Livro: Incerteza de medições para ensaios físico-químicos

“Escrevi este livro para tornar os analistas proficientes na estimativa das incertezas de medições, sem traumatizar com a Estatística, analistas interessados pelo assunto, obrigatório para a acreditação dos laboratórios, que encontrarão um novo modo de explicar os conceitos empregados na rotina diária. Um texto para auxiliar os analistas na interpretação dos seus resultados, com o passo a passo detalhado, enfoque prático e cálculos no Excel para os profissionais usarem no seu dia a dia”. Com essa ideia na mente, Paulo Afonso Lopes está lançando o livro Incerteza de medições para ensaios físico-químicos – Como tornar-se um analista proficiente e conhecedor de uma nova estatística.

É uma publicação com abordagem original e que não pressupõe conhecimentos de estatística. Inclui um roteiro prático, após um passo a passo para a calcular as incertezas de medições de ensaios físico-químicos com o auxílio do Excel, cujos conceitos podem ser utilizados para calibrações, mas não para ensaios microbiológicos. Adicionalmente, explica os porquês dos conceitos estatísticos, tornando os analistas capazes de entenderem o que precisa ser feito e o significado dos seus resultados. Em resumo, um livro para analistas que sentem prazer em estarem em um laboratório e desejam saber como a estatística funciona para os auxiliar nas suas tomadas de decisão.

O autor é Ph.D. (FIT/USA), Estatístico (ENCE/IBGE), Fellow, American Society for Quality, Membro da Academia Brasileira da Qualidade, Professor do IME-Instituto Militar de Engenharia, Consultor de Estatística em Laboratórios da FUNED/MG, SENAI/SC e SENAI/RS.  Estatístico Especialista do Inmetro. Foi Adjunct e Visiting Professor: FIT e Univ. Wisconsin-La Crosse, USA, e consultor: RILAA/OPAS e GGLAS/Anvisa.

Para Paulo, é desnecessário (e seria imprudente) tentar transformar todos os analistas em estatísticos qualificados. No entanto, os analistas aprenderão um pouco do vocabulário estatístico, compreenderão algumas das armadilhas na realização das análises, saberão fazer perguntas com fundamento, irão interagir de modo mais produtivo com outros profissionais e obterão resultados considerados válidos, que serão compreendidos e interpretados corretamente.

Os analistas serão capazes de entenderem o que precisa ser feito e o real significado dos resultados em relação à teoria e à prática, identificando a informação estatística mais útil a partir dos estudos particulares das suas especializações. Por essas razões, o caráter do texto é eminentemente prático, no sentido de que possam usar rotineiramente as ferramentas estatísticas e serem capazes de interpretar os resultados. Adicionalmente, para atender àqueles que desejam ir um pouco além, foram incluídos conceitos dessas ferramentas, com o mínimo de formulação matemática para conhecerem o porquê das coisas, não apenas para compreenderem o que os métodos estatísticos têm a dizer, mas também o que não nos dizem para obterem-se conclusões razoáveis com base nas análises realizadas.

Este livro é para os analistas que sentem prazer em estarem em um laboratório e desejam saber como a estatística funciona para os auxiliarem nas suas tomadas de decisão. E quem pode se beneficiar com a sua leitura? Os analistas de laboratórios de ensaios físico-químicos que desejam avaliar, estatisticamente, as incertezas dos resultados obtidos no seu dia a dia, e que nunca precisarão falar o seguinte, de autor desconhecido: “Se eu tivesse apenas uma hora de vida, desejaria passar em uma aula de estatística, porque iria parecer uma eternidade…”.

O que eu preciso saber sobre o livro? O original enfoque deste livro é na abordagem dos conceitos estatísticos básicos, lidados com a flexibilidade necessária para a preparação dos analistas que não precisam ter nenhum conhecimento do assunto. Os pré-requisitos para se compreender os conceitos são alguma familiaridade com a matemática elementar e o uso de computadores, tablets smartphones.

O que este livro contém? Muitas explicações dos diferentes princípios, técnicas e ferramentas, usadas para aplicar os conceitos estatísticos na estimativa das incertezas das medições, com os métodos tradicionais, atualmente utilizados pelos laboratórios, auxiliando o analista de hoje naquilo que ele deve fazer agora e no futuro: escolher as apropriadas técnicas para os seus projetos a partir da multiplicidade delas.

Assim, esse livro auxilia nessa tomada de decisão. Todo o material aqui contido está em plena harmonia com o documento Avaliação de dados de medição – Guia para a expressão de incerteza de medição (GUM 2008), publicado pelo Inmetro (conhecido como GUM 2008), e com o Guide CG 4 – Quantifying Uncertainty in Analytical Measurement. 3rd. ed., 2012, da Eurachem/Citac. A nomenclatura relativa aos termos gerais da metrologia segue o que consta no Vocabulário Internacional de Metrologia: conceitos fundamentais e gerais e termos associados (VIM 2012).

O livro apresenta um conhecimento abrangente de métodos para determinar a estimativa das incertezas de medições por meio de conceitos logicamente apresentados, podendo também ser utilizado para o estudo individual. O autor seguiu o princípio da navalha de Ockham no que se refere à parcimônia e à elegância do material apresentado: “Se em tudo o mais forem idênticas as várias explicações de um fenômeno, a mais simples é a melhor. Você verá, imediatamente, que esse livro não é igual a outros textos relativos à estimativa das incertezas de medições”.

Enfim, o livro tem uma abordagem original e sem precisar de conhecimentos de estatística, possui um passo a passo para os analistas calcularem as incertezas com o Excel, explica os porquês dos conceitos para interpretarem resultados e visa torná-los proficientes no assunto.

Preço do livro físico R$ 50,00

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Preço do e-book R$ 25,00

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Cinco frases que melhoram o seu poder de negociação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Ter inteligência emocional não só é uma característica muito procurada – e testada – por empresas na hora da contratação, como também é extremamente fundamental no dia-a-dia. Segundo a coach de inteligência emocional, Inessa Franco, uma pesquisa feita nos Estados Unidos, constatou que as pessoas preferem encontrar $50 na rua por dois dias seguidos, do que encontrar $100 de uma vez só e, além disso, preferem perder $100 de uma vez só do que perder $50 duas vezes seguidas. E partindo dessa premissa, a especialista diz que esse resultado pode ser aplicado às técnicas de negociação.

“Essa pesquisa fala sobre como as pessoas reagem à ganhos e perdas. Mesmo que 50+50 seja igual a 100, quando você encontra $50 duas vezes, você fica feliz duas vezes. O mesmo ocorre quando você perde, a reiteração da perda é muito ruim. Perder $100 de uma vez, pode ser apenas desatenção. Perder $50 duas vezes, é uma falha maior”, explica a coach.

Inessa diz que as pessoas não reagem assim apenas em relação à dinheiro, mas a tudo na vida. “Em uma reunião de negócios, se você pode ceder e fazer concessões, faça aos poucos, dê as vitórias ao outro aos poucos, deixe que ele as saboreie. Se você quiser exigir mais da outra parte, vá direto ao ponto, não faça disso um conta gotas, pois angustia mais a outra parte e ela terá mais coisas negativas para se concentrar”, argumenta.

A coach diz que a nossa linguagem e a forma como abordamos uma situação, são determinantes na nossa qualidade de vida, atitudes e forma de pensar. “Aprenda a substituir a sua linguagem reativa por uma pró-ativa, pois irá te ajudar a conseguir os seus resultados”, ressalta. Confira os exemplos de linguagens reativas dados pela coach e como você pode mudá-las:

  1. Não posso fazer nada em relação a isso: “Diante de uma situação que te incomode ou incomode seus funcionários e clientes, substitua essa fala por ‘Vamos procurar alternativas’, que além de abrir mais a mente e te ajudar a encontrar uma solução, é uma melhor forma de mostrar que você está empenhado em resolver, dessa forma será mais fácil encontrar uma solução”, diz.
  2. Eu sou assim e pronto: “É muito comum ouvir isso de pessoas, e na verdade, ninguém é de forma alguma porque as pessoas estão em constante processo de transformação. Não há nada em você que não possa ser mudado. Qualquer comportamento pode ser melhorado. Se mostre sempre aberto à melhorar, a crescer, à evoluir. Substitua por ‘Eu posso experimentar fazer melhor e efetivamente tomar uma atitude em relação a isso’. Talvez você possa pensar diferente e ver a situação por outro ângulo, de forma a encontrar soluções diferentes, e assim, de expandir o seu leque de possibilidades”, argumenta Inessa.
  3. Eles nunca vão aceitar isso: “Nós fechamos todas as portas quando falamos isso. Essa é a diferença entre as pessoas que fazem e acontecem e as que estão no mesmo lugar: elas não aceitam e não se permitem não procurar alternativas. Por isso que as pessoas desistem, porque coloram um limite. Tenha uma postura diferente, pense ‘Eu vou buscar alternativas, eu vou pensar sobre uma forma de apresentar, convencer, persuadir, mostrar o meu ponto de vista’ Quando você diz que não tem jeito, é fim de jogo”, destaca a coach.
  4. Eu tenho que fazer isso: “Ter é um peso, porque geralmente briga com o querer. Transforme o ter em ‘Eu quero fazer isso, eu quero ter esse resultado’. O querer é um desejo, uma emoção positiva, tem significado para você, diferente do ter que, que normalmente está vinculado a regras externas, vinculadas a crenças de como esperam que eu me comporte – estar se atendendo a uma convenção. Transforme a convenção em significado para você e assim, conseguirá realizar a atividade que provavelmente esteja protelando”, afirma.
  5. Eu não posso: “Isso é um baita de um limite que impomos à nós mesmos. Substitua o depreciativo eu não posso por vou experimentar fazer! Vou aprender o que precisa para conseguir. É diferente para a sua autoestima e sua autoimagem”, explica Inessa.

Ela afirma que essas frases reativas já estão no nosso piloto automático e nem nos damos conta do quanto é importante mudar essas ações. “Quando pensamos de uma forma, agimos dessa mesma forma e é isso que determinamos para as nossas vidas”, conclui a coach.

As redes sociais e os paulistanos

A Quorum Brasil fez uma pesquisa com 600 pessoas na cidade de São Paulo, com homens e mulheres, classes ABCD, com idade entre 18 e 55 anos para saber como anda a relação deles com as redes sociais. A pesquisa teve margem de erro de 3,5%.

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O que você considera mais importante? Marca ou preço.

Você acha que as redes sociais influenciam as pessoas sobre as marcas?

Foi feita uma análise por classe social.

Você acha que as redes sociais influenciam as pessoas sobre as marcas?

Foi feita uma análise por idade e gênero.

Você deixaria de comprar uma determinada marca por comentários negativos nas redes sociais?

Foi feita uma análise por classe social

Você já fez reclamação de alguma marca através das suas redes sociais?

Foi feita uma análise por classe social.

A marca deu atenção para sua reclamação que você fez via redes sociais?

Foi feita uma análise por classe social.

Você comentou com alguém a respeito da atenção que recebeu da empresa que você reclamou nas redes sociais?

Foi feita uma análise por classe social.

Você procura informações sobre marcas, novidades, lançamentos, etc., via redes sociais?

Foi feita uma análise por classe social.

E você gosta de saber sobre as marcas, novidades, lançamentos, etc., via redes sociais?

Foi feita uma análise por classe social.

Você já fez alguma compra através das redes sociais?

Foi feita uma análise por classe social e idade.

A Quorum Brasil concluiu que: os consumidores utilizam as redes sociais para “falar” com suas marcas, com críticas e elogios ou apenas observando seus “movimentos”; uma pequena parcela já experimentou comprar via este canal e não se incomodam em saber sobre o que ocorre no mercado pelas redes sociais; entendem que as marcas estão atentas e respondem de forma adequada quando fizeram qualquer tipo e manifestação, positiva ou negativa; o comportamento em relação às redes sociais se altera em função da classe social ou idade, mas sua relevância é similar para todos os que estão conectados; as redes influenciam e ajudam na construção positiva ou na detratação de uma marca, pois os consumidores deixam de comprar por comentários negativos; estar nas redes sociais é não apenas estar conectado com o público alvo, mas tornar essa ferramenta promotora da marca e essa relevância tende a crescer.

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Para onde vai a terceirização?

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A Câmara dos Deputados aprovou um projeto de lei que permite a ampliação do trabalho terceirizado no Brasil. O texto é considerado prioritário pelo Palácio do Planalto, terá grande impacto nas relações trabalhistas e agora segue para sanção do presidente Michel Temer. A terceirização ocorre quando uma empresa contrata outra empresa para realizar um serviço que envolve mão de obra. É hoje adotada tanto na iniciativa privada como no setor público. Por exemplo, quando uma universidade pública contrata um serviço de vigilantes privados, um supermercado contrata uma empresa de limpeza, ou uma montadora de automóveis contrata uma outra empresa para realizar a pintura dos carros que produz.

Hoje, não há uma lei específica sobre a terceirização. Nesse cenário, tem sido adotada como rumo uma súmula publicada pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST) em 2011, ou seja, uma decisão que registra como os juízes pensam sobre um tema, mas não obrigam todos os juízes do país a seguirem o mesmo entendimento. Para o TST, a terceirização pode ser adotada explicitamente em três casos — vigilância, conservação e limpeza — e para os demais serviços que se enquadrem como atividade-meio. Não há um critério claro sobre o que seja atividade-meio, mas ela envolve trabalhos que não estão diretamente ligados ao objeto principal do negócio da empresa.

Por exemplo, o serviço de refeitório para funcionários dentro de uma indústria. Já para a atividade-fim, o TST entende que não pode haver terceirização. Uma empresa que produz móveis não pode contratar marceneiros terceirizados, um restaurante não pode contratar cozinheiros na mesma situação, um jornal não pode ter repórteres terceirizados, etc. O problema é que, na falta de uma regra explícita do que seja atividade-meio em cada setor da economia, há insegurança para empresas e funcionários sobre quando se pode ou não adotar a terceirização. A disputa acaba indo parar na Justiça.

O texto aprovado admite a terceirização em qualquer atividade, determina que os empregados de uma empresa terceirizada, que não receberem os direitos trabalhistas, possam apenas em último caso cobrar a dívida da empresa contratante, e amplia o tempo máximo de duração dos contratos temporários. Michel Temer ainda precisa sancionar a lei para que ela entre em vigor — o presidente pode sancionar o texto na íntegra ou apenas alguns trechos.

O texto permite terceirizar qualquer atividade, em qualquer setor da economia. E autoriza as empresas terceirizadas a subcontratarem outras terceirizadas. Segundo essa regra, uma empresa que faz móveis poderia contratar outra empresa que fornece mão de obra de marceneiros, um restaurante poderia contratar outra empresa que fornece cozinheiros, por exemplo.

Também estabelece que a empresa contratante responde por eventuais débitos trabalhistas e previdenciários da empresa terceirizada, se ela não recolher adequadamente os direitos dos trabalhadores, apenas em último caso. Essa responsabilidade é subsidiária, ou seja, o trabalhador só poderá cobrar os direitos da empresa contratante depois de ter recorrido à empresa terceirizada e não ter conseguido na Justiça o pagamento de seus direitos. Os sindicatos defendiam que essa responsabilidade fosse solidária, permitindo que o trabalhador cobrasse ao mesmo tempo, da terceirizada e da contratante, o pagamento de direitos trabalhistas devidos.

O texto aprovado também aumenta para nove meses a duração máxima do contrato temporário. Pela lei atual, essa modalidade de contrato dura no máximo três meses, renovável por igual período. Os trabalhadores temporários podem ser demitidos a qualquer momento (sem aviso prévio) e não recebem os 40% de multa sobre o FGTS em caso de demissão sem justa causa.

Para os empresários, a terceirização é adotada amplamente em países desenvolvidos, desde que diferenciada da mera intermediação da mão de obra. Além disso, segundo a Confederação Nacional da Indústria (CNI), a terceirização amplia a eficiência da economia, ao estimular a segmentação de atividades e a liberdade do empresário decidir como utilizar seus recursos.

 

Questões relevantes à segurança e à qualidade no processamento da carne e produtos cárneos

Esse texto é de autoria dos professores da Faculdade de Engenharia de Alimentos da Unicamp: professor Pedro Eduardo de Felicio, professora Marise Pollonio e professor Sérgio Pflanzer

Em relação à cabeça de porco de suínos na linguiça, não há nenhuma norma brasileira que restrinja o uso dessa parte da carcaça de suínos em carnes processadas cozidas, particularmente emulsionadas. A carne de cabeça é composta por músculos pequenos e não teria condições de ser comercializada no varejo. Desta maneira a indústria utiliza essas porções como matéria prima para o processamento de produtos cárneos cozidos, de acordo com o Padrão de Identidade estabelecido.  Em produtos cozidos (exemplo de salsicha e mortadela), essa matéria prima é utilizada normalmente e muito segura quando a legislação permite.

Em relação à água no frango, a legislação brasileira (DAS/MAPA 210 de 1998) descreve que as carcaças de aves (frango e outras espécies) submetidas ao resfriamento em água gelada (prática normal no processo de abate) não podem absorver mais que 8% do seu peso em água. Para que isso não ocorra, as carcaças devem passar por um processo de gotejamento.

Valores acima de 8% de absorção de água no peso da carcaça indicam fraude, mas deve-se destacar que não traz risco para a saúde dos consumidores. Essa fraude pode ser detectada em casa. Na compra de um frango congelado, ou mesmo resfriado, basta pesar todo o líquido que estiver na embalagem ou aparecer depois que descongelar. Se o valor encontrado representar mais que 8% do peso da carcaça, é fraude. O consumidor deve procurar o local onde adquiriu o produto, entrar em contato com o frigorífico ou até mesmo procurar o Procon.

O papelão na carne é um mito popular que já havia sido esquecido, devemos esclarecer que não existem justificativas tecnológicas para a fabricação de qualquer tipo de produto cárneo com adição e papelão. Isso é inviável do ponto de vista tecnológico e seria facilmente identificado, além dessa prática causar sérios danos mecânicos aos equipamentos de grande porte existentes nas indústrias processadoras.

A entrada de caixas de papelão não é indicada em áreas de armazenamento de matéria prima ou de processamento, pois pode trazer contaminação de fora para dentro da indústria. Neste caso é sempre indicado um ambiente para recebimento das caixas de papelão e depois o armazenamento em outro setor apenas da matéria prima com suas embalagens plásticas (primárias). O não cumprimento desse fluxo pode ferir as Boas Práticas de Fabricação e comprometer, em parte, a segurança da indústria.

A utilização de ácido ascórbico e sórbico em produtos cárneos merecem alguns esclarecimentos. O primeiro é que não se utiliza o ácido ascórbico que nada mais é que a vitamina C como aditivo industrial, mas sim ascorbato de sódio e eritorbato de sódio, derivados do ácido ascórbico. Como o ascorbato é muito caro, pois tem atividade vitamínica, aplica-se o eritorbato de sódio, um composto isômero (muito parecido com ascorbato, mas sem função de vitamina), de menor custo.

Qualquer que seja o composto citado acima, nenhum deles fará mal à saúde, se adicionado aos produtos processados. Aliás, o eritorbato é muito importante para acelerar as reações de cor em produtos curados, e com isso reduzir a possibilidade de formação de compostos indesejáveis.

É um antioxidante que melhora a cor e sabor, sempre em produtos processados. Em carne fresca ou congelada, não é permitido seu uso, e deve-se deixar claro que na carne fresca/congelada, nenhum composto pode ser adicionado. O ácido sórbico usado como sorbato de potássio não é permitido em produtos cárneos, a não ser em nos envoltórios de salame na concentração de 0,02% para evitar que bolores se desenvolvam em grandes quantidades na superfície durante as etapas de fermentação e secagem.

Sorbatos são aditivos usados em outros produtos alimentícios e quando adicionados de acordo com a legislação não trazem malefícios à saúde. Em outros produtos processados cárneos, não se utilizam sorbatos porque não estão previstos pela legislação no Mercosul, mas em outros países, são permitidos em diferentes produtos.

Quanto à falsa salsicha de peru, pode-se dizer que todos os produtos cárneos processados possuem um regulamento técnico chamado Padrão de Identidade e Qualidade que diz quanto e quais matérias primas, aditivos e ingredientes não cárneos podem ser adicionados. Em salsichas, por exemplo, de acordo com sua classificação, podem ser de frango, peru, suína, etc. e devem atender à legislação quanto os teores dessas matérias primas.

Podem conter miúdos, carne de frango mecanicamente separada, com todos os níveis de adição estabelecidos. Uma fraude ocorre quando um processador adiciona outros ingredientes que não são cárneos, ou ainda diminuem os teores das carnes para aquele tipo de salsicha. Isso vale para mortadela, presunto, salame, hambúrguer.

Portanto, uma salsicha de peru que não contém a carne de peru, como componente principal, é considerada uma fraude. Mas nesse caso se o seu substituto, por exemplo, uma proteína não cárnea ou uma matéria prima mais barata, mas em bom estado higiênico for utilizada, não fará mal à saúde, mas é uma prática condenada porque lesa o consumidor quanto à qualidade sensorial, nutricional e no custo do produto final.

Quanto à pergunta, é possível mascarar uma carne imprópria (deteriorada)? É muito difícil mascarar ou maquiar uma carne em avançado estado de deterioração, visto que algumas características, como o aspecto viscoso e o aroma alterado, permaneceriam na carne. A única característica que poderia ser mascarada é a cor, mas os regulamentos do MAPA e da ANVISA, assim como os inspetores e fiscais, atuam na proibição desta prática realizando análises químicas que identificam tal adulteração. É incorreto dizer que uma carne fresca muito vermelha esta adulterada. A cor vermelha é natural da carne bovina e pode se apresentar em diferentes tonalidades, desde arroxeada (na embalagem a vácuo / sem oxigênio), passando a rosada, vermelho cereja ou vermelho intenso.

Como avaliar a qualidade da carne fresca? Independente da espécie, carne bovina, carne suína ou carne de aves, deve-se ficar atentos a alguns atributos que se percebe pelos sentidos (tato, visão e olfato) e também em algumas informações que podemos obter nos rótulos dos produtos ou em perguntas ao supermercado/açougue.

No caso do rótulo, quando presente, verificar o prazo de validade e se tem o Selo de Inspeção, que pode ser federal, estadual ou municipal. Quando o selo da inspeção esta presente já temos uma garantia que essa carne veio de um frigorífico sob inspeção. Se for uma carne sem o rótulo, essas informações (procedência e validade) devem ser fornecidas pelo comerciante, podendo ser mediante apresentação de nota fiscal de compra da carne.

Em relação aos órgãos do sentido, podemos utilizar o tato para ter um indicativo da temperatura de armazenamento da carne. Por se tratar de um alimento perecível, o mesmo deve ser mantido refrigeração ou congelamento.

A visão é utilizada para avaliar a cor e o aspecto. A carne deve ser livre de muco (limo ou viscosidade) e ter a coloração típica, que varia entre espécies (bovina, suína e aves) e também entre cortes. O olfato é, sem dúvida, o sentido mais aguçado para detectar a deterioração. Uma carne com sinais de deterioração apresentam aroma (cheiro) forte e desagradável.

Na presença de qualquer sinal de deterioração ou mesmo desconfiança deve-se evitar a compra e o consumo. Caso essa avaliação seja realizada em casa, após a compra, e for detectada alteração, o cliente pode retornar ao estabelecimento, em posse do comprovante de compra, e solicitar troca do produto ou devolução do valor pago.

Por fim, a pergunta como avaliar a qualidade de produtos cárneos? A primeira observação a ser realizada para avaliar a qualidade de produtos cárneos é análise do prazo de validade. Produtos fora do prazo de validade não devem ser consumidos. Antes ou depois de aberta a embalagem, no caso desta ser transparente, deve-se observar a cor que varia para cada produto.

No entanto, tons pálidos para produtos tipicamente rosados (curados) ou amarelados ou esverdeados ou com qualquer outra cor diferente para a prevista para o produto em questão, indicam que não devem ser consumidos, pois podem sinalizar uma contaminação microbiológica ou oxidação lipídica. Outro item a ser analisado pelo consumidor é a presença de limosidade, ou líquido viscoso, principalmente em produtos cárneos fatiados.

Embora, nem sempre essa ocorrência seja consequência de uma contaminação por microrganismos, pode acelerar rapidamente esse tipo de deterioração. Produtos fatiados no ambiente de varejo, quando avaliados durante o armazenamento doméstico na geladeira, também não devem produzir uma extensiva liberação de líquido.

Qualquer dúvida que o consumidor tenha quanto às características dos produtos poderá ser esclarecida junto ao SAC das empresas com procedência. Finalmente, o consumidor deve buscar os produtos que apresentem o selo da Inspeção Federal (SIF), um importante fator de segurança para o consumo sem riscos à saúde.

A mais perversa exclusão

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Luiz Gonzaga Bertelli, presidente do Conselho de Administração do CIEE

Em setembro de 2016, o Ministério da Educação reconhecia: 13,1 milhões de brasileiros com 15 anos ou mais não sabem ler nem escrever. Drama que persiste em pleno século 21 e se agrava ainda mais quando a eles se somam os 40 milhões de analfabetos funcionais, aqueles 27% que estão entre os 15 aos 64 anos, passaram pela escola, mas não conseguem, com proficiência, ler interpretar e redigir um simples texto ou lidar com números.

Como o primeiro dado foi levantado pelo IBGE a partir de autodeclaração dos entrevistados, muitos especialistas acreditam que eles estão abaixo da realidade. Já a taxa do analfabetismo funcional tem a chancela do Instituto Paulo Montenegro e da ONG Ação Educativa.

Seja como for, o analfabetismo é a mais perversa das exclusões e não ganha a mesma atenção de outras crises, como a econômica e a política. Esse descaso acontece mesmo nos dias atuais quando ganha força a percepção de que competitividade das empresas, eficiência dos governos, condição de vida das pessoas e exercício pleno da cidadania não podem ser dissociados da educação.

O mais irônico, para não dizer trágico, é que, embora não haja divergências sobre essa correlação, a questão educacional caminha com lentidão rumo à possível solução. Há bem mais de um século os brasileiros mais responsáveis vêm reivindicando a adoção de uma eficaz política pública para a educação. Ou seja, uma boa saída seria o governo adotar uma política que valorize o professor, profissionalize gestão escolar (precarizada pelas indicações políticas), institua mecanismos que eliminem as fraudes e desvios que corroem as verbas do setor, reintroduza a disciplina nas salas de aulas para fortalecer o aprendizado, e por aí afora.

Agora, quando com a aprovação da tão almejada reforma do ensino médio visando adequá-lo à realidade dos jovens, é também a hora de se pensar num esforço de todos para resgatar os analfabetos de todos os tipos. Seja para melhorar a qualidade do capital humano, seja para pagar a dívida com a geração mais velha até aqui marginalizada pelas deficiências em letras e números.

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho