O grande desafio da gestão: sistemas ou comportamento das pessoas?

A busca incessante pela melhoria contínua e as constantes incitações impostas pelo mercado, exigem cada vez mais equilíbrio entre as questões comportamentais e sistêmicas nas organizações.

Claudius D’Artagnan C. Barros

Quero levar o leitor deste breve texto à reflexão sobre uma questão que sempre se colocou nas discussões corporativas sobre gestão, mas que ganha atualmente um contorno muito nítido e uma grande urgência: o que mais desafia a gestão das organizações? Onde é preciso que os estudiosos do tema concentrem maior ênfase — nos sistemas de gestão propriamente ditos? Ou na orientação aos comportamentos das pessoas na condução desses sistemas? Em qual dessas duas grandes áreas de preocupação os investimentos devem ser feitos e podem gerar melhores resultados?

Essa discussão se torna atualmente muito mais aguda do que era apenas umas poucas décadas atrás, porque a informação disponível a respeito é atualmente muito vasta e, além disso, circula com grande velocidade. Por conseguinte, hoje em dia debate-se muito mais esse tema além de outros, não menos importantes.

Alguns interessados na questão se inclinam a achar que os sistemas (modelos de programas, de softwear’s, projetos, processos, técnicas…) de gestão, precisam ser cada vez mais aperfeiçoados nas organizações, principalmente em decorrência dos atuais avanços no campo da tecnologia. Esses estudiosos refletem que, nos dias de hoje, é isso que mais firmemente define o nível de qualidade da gestão organizacional.

E por quê? Porque as tecnologias disponíveis para esses aperfeiçoamentos na gestão estão cada vez mais sofisticadas e, a cada dia, mais incrivelmente se desenvolvem. A web, por exemplo, está rapidamente deixando de ser fixa para migrar para os dispositivos móveis; os algoritmos estão tornando os sistemas, as máquinas e os equipamentos mais e mais inteligentes; os dispositivos de percepção sensorial da realidade estão tornando os objetos mais autônomos nas suas operações, além de mais capazes de “dialogar” com os humanos, ou mesmo entre si. Chegamos, enfim, à internet das coisas.

Entretanto, as tecnologias voltadas para “os humanos” não estão tampouco estacionadas ou ficando apenas no que já foi obtido no passado: cada vez mais as ciências do comportamento produzem novos conceitos sobre como as pessoas agem individual e coletivamente; assim como, sobre o porquê de agirem desses modos; e cada vez mais elas especulam com argumentação confiável sobre as consequências possíveis que advirão desses comportamentos humanos.

Inclusive, novos avanços em tecnologias variadas também estão contribuindo para instrumentar esses estudos, como avanços em neurociência, em genética e em estudos matemáticos e lógicos a respeito da disseminação de comportamentos em rede nas sociedades. Os que defendem a importância dessas contribuições são capazes de afirmar, com argumentos poderosos, sem dúvida, que nunca se aprendeu tanto e tão rapidamente sobre como e por que as pessoas pensam, sentem e agem do modo como o fazem.

Onde está, então, a verdade, nesse embate conceitual? Em qual daquelas duas grandes e sofisticadas “cestas” devemos colocar nossos “ovos”? Os empresários, dirigentes, consultores e acadêmicos que tratam de temas sobre gestão, apenas observam os movimentos que se fazem em ambos esses “pratos em equilíbrio”, esperando enxergar mais claramente para qual deles tenderá, em definitivo, o fiel da balança.

Mas, talvez devamos dar ainda um passo atrás e nos perguntar para quê, em última análise, se gere uma organização. Para que serve a gestão, afinal de contas, seja ela incrementada ou mesmo revolucionada pelos novos sistemas que se criam e se desenvolvem, ou o seja pela elevação do conhecimento que se tenha sobre o que é o ser humano e como este se comporta.

Nesta área conceitual, segundo creio, não há novidade: a gestão serve para tornar as organizações melhores e mais eficazes pelo maior tempo possível. Nesta acepção, os dois qualificativos que acabo de usar — melhores e mais eficazes — não são gratuitos, mas têm um papel fundamental na sobrevivência sustentável das empresas.

Uma organização é melhor quando tudo que ela faz tem maior qualidade e é realizado com mais produtividade. Qualidade e Produtividade definitivamente são faces de uma mesma moeda. E, neste caso, entenda-se que a qualidade é um produto do processo sujeito a contínuo refinamento; sendo a produtividade a sua capacidade de fazer mais com os mesmos recursos, ou então, de fazer hoje o mesmo, mas com menos recursos do que ontem.

Quanto à eficácia da organização, esta é dada pela capacidade que ela tem de atender aos anseios, necessidades e expectativas de seus clientes e demais partes interessadas. Sim, porque a organização não se alimenta de si mesma (como aquela fantástica serpente de Ouroboros dos alquimistas, que come a si própria começando pela cauda).

Isto é, a empresa não pode ser vista, filosoficamente falando, como autógena, como um organismo que gera a si mesmo. Ela existe para “agir para fora”, para servir à sociedade na figura de seus clientes e também de seus acionistas, empregados, fornecedores e a sociedade como um todo e suas instituições intervenientes.

Uma organização empresarial somente estará cumprindo seu papel se estiver atendendo ao que necessitam estes stakeholders de uma forma ampla. A eficácia de uma organização, portanto, significa sua capacidade de disponibilizar sua qualidade e sua produtividade a serviço dessa extensa dimensão de clientes.

Na tentativa de alcançar a excelência em seus programas de gestão, cada empresa organiza-se a seu modo e assume seu modus operandi peculiar. E esse programa de gestão de cada empresa, se olhado em detalhe, mostrará ser único para aquela organização específica investigada, dadas as peculiaridades de sua cultura e do ideário dos seus acionistas, executivos e gestores (ou seja, aquilo que esses dirigentes pensam que seja certo e deva ser feito em prol da organização).

Porém (e agora retornamos ao tema central deste texto), olhado de cima numa visão panorâmica, o modelo de gestão de qualquer empresa quase sempre tenderá a privilegiar um daqueles dois “pratos da balança” de que mencionei anteriormente: ela colocará maior ênfase ou nos sistemas e suas formas programáticas de gestão; ou no atendimento às necessidades, conhecimentos e motivações daqueles que efetivamente fazem  com que a gestão “aconteça”; e seus comportamentos individuais e coletivos no trabalho.

Em qualquer dos casos, contudo, a intenção de seus dirigentes é, no fundo, a mesma: chegar aos melhores níveis de qualidade e à alta produtividade, para encantar e manter (se possível de forma perene!), a fidelidade de seus clientes e o interesse em permanecer no âmbito de seus diversos públicos estratégicos.

Afinal, quem está certo, então? Como responder adequadamente à questão inicialmente posta sobre qual seria o maior desafio na gestão das organizações: estaria esse desafio em maior intensidade nos sistemas tecnológicos/programáticos, ou no comportamento/atitude das pessoas?

Creio que a resposta a essa questão, embora não tenha sido diretamente respondida, já foi, entretanto, sugerida pelo próprio tom que atribuí a este texto: ambos os lados estão certos! Nenhum deles está “mais correto” do que o outro.

O adequado é, simplesmente, o bom equilíbrio de ambos os lados: a busca de um balanceamento apropriado entre uma escolha assertiva e adequada dos modelos sistêmicos e uma gestão inteligente dos comportamentos. Podemos assim afirmar que sistemas e comportamento são simbióticos e, quanto mais essa relação permanecer interdependente, tanto mais teremos a probabilidade de êxito na gestão da organização.

É verdade que, por vezes, uma organização pedirá uma especial atenção aos sistemas, representados por seus processos, à sua tecnologia, à sua estrutura; e, outras vezes, ela exigirá de seus dirigentes um olhar mais atento para o modo como irão motivar, dar exemplos, incentivar, instruir e conduzir seus colaboradores e equipes de trabalho para o foco nos resultados.

Mas, no fundo, qualquer dessas disposições será apenas temporária. É, de fato, o equilíbrio entre ambas o que verdadeiramente conta!

Claudius D’Artagnan é vice-presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), empresário e membro da Academia de Letras de Lorena.

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Boas ideias para bons tempos

Luiz Gonzaga Bertelli é presidente do Conselho de Administração do CIEE

Pesquisa realizada com 309 empresas detecta as percepções e os maiores desafios que este 2017 traz para as empresas, em especial na área de recursos humanos. Conduzido pelo Hay Group, braço da consultoria global Korn Ferry, inclui uma boa notícia: 60% das organizações acreditam que faturarão mais e 52% confiam que o ano será melhor do que 2016. Os números não são espetaculares, mas merecem comemoração ao indicar uma percepção de melhora no cenário a curto prazo.

No capítulo desafios, entre os cinco primeiros pontos apontados (pela ordem, treinamento e desenvolvimento de lideranças; dimensionamento da estrutura; gestão de desempenho/competências; atração e retenção de talentos; e clima organizacional) está a necessidade de atrair, reter e desenvolver talentos com orçamento menor. Mesmo assim, 27% planejam aumentar seus quadros, 25% admitem que devem fazer alguns ajustes e o restante pretende manter as coisas como estão. Ou seja, mais uma notícia relativamente positiva: a tendência indica o fim das demissões em massa e de cortes profundos no pacote de benefícios.

O levantamento, entretanto, indica a persistência de uma grave falha na cultura organizacional das empresas brasileiras, ao apontar que 86% delas esperam enfrentar problemas com a atração de colaboradores qualificados. Ou seja, o mercado continua carente de mão de obra especializada, o que será um dos maiores obstáculos ao ingresso na tão esperada fase de desenvolvimento social e econômico sustentável.

Essa perspectiva – cujos efeitos negativos foram registrados em anos recentes de bonança, quando milhares de vagas permaneciam abertas por falta de candidatos adequados – deve servir de alerta aos gestores para que não descurem de utilizar instrumentos, como o estágio e a aprendizagem, que asseguram a formação socioprofissional dos jovens, dentro da cultura e dos valores organizacionais.

Será que esses instrumentos funcionam? Para ficar em apenas um exemplo: sem a imposição de qualquer lei ou cotas, as empresas alemãs mantêm permanentes programas de capacitação de jovens e essa deve ser um dos fatores que levaram sua economia, destroçada após a II Guerra, a uma das posições no topo das mais desenvolvidas do mundo.