Voltas e mais voltas

Use seis direcionamentos emocionais para navegar na mudança, estimulando e sustentando as melhorias – em uma equipe por vez.

Dana K. Ginn

Se você é encarregado de liderar uma iniciativa que exige mudanças, prepare-se. Não é um passeio fácil, mas também não precisa ser um curso intensivo.

Durante décadas, os especialistas em esforços de melhoria e inovação em larga escala entenderam que, para efetuar mudanças, você precisa de um senso de urgência baseado em lógica e emoção. No entanto, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção. A recente neurociência produziu uma razão convincente porque você deve prestar atenção aos condutores emocionais da mudança – porque nossos cérebros estão conectados para isso.

Antonio R. Damasio, professor de neurociências da Universidade do Sul da Califórnia em Los Angeles e outros cientistas como ele, mostraram que as emoções têm um lugar no cérebro. Em vez de as partes de pensamento e sentimento interferirem entre si, elas realmente trabalham juntas e afetam-se mutuamente em todos os momentos. Essencialmente, estamos sempre trabalhando no pano de fundo de emoções e sentimentos. Como Damasio escreve: “Não estamos pensando como máquinas, estamos sentindo máquinas que pensam”. (1)

Acople isso com o fato de que os seres humanos são criaturas sociais, o que significa que não podemos simplesmente abordar a mudança de uma perspectiva individual. Devemos olhar para o coletivo. Os esforços de mudança mais bem-sucedidos são aqueles em que há uma conexão emocional compartilhada pelo grupo. Quando isso acontece, isso gera sentimentos positivos poderosos que inspiram e sustentam a mudança.

Você pode se surpreender, mas gerar uma conexão emocional coletiva não é tão difícil quanto parece. Depois de analisar os esforços de mudança bem-sucedidos, identifiquei seis direcionamentos emocionais inter-relacionados (veja a Figura 1). Quando o ambiente permite o engajamento desses drivers, as equipes descobrem sentimentos poderosos e positivos que lhes permitem descobrir uma conexão emocional compartilhada e inspirar a ação.

  1. Propósito

O primeiro direcionamento é um senso compartilhado de propósito e significado sobre o trabalho e a própria mudança. Foi o que aconteceu com Amy e sua equipe em um centro de enfermagem. A facilidade era conhecida por uma alta qualidade de cuidados e uma longa lista de espera. Uma equipe foi contratada com o objetivo de reduzir o tempo para entregar uma sala, sendo que ela foi formada para incluir zeladores, outros funcionários de manutenção, enfermeiros e assistentes sociais.

A equipe foi reunida e Amy, um vice-presidente sênior, explicou: “Nosso negócio e a capacidade de crescer dependem de receita e todos os dias quando uma sala não é usada é perda de renda. É fundamental que nós atendamos nossos objetivos para que possamos melhorar nossa posição financeira”.

Essa sensação de urgência foi certamente lógica, mas não atrativa para a equipe. Em seguida, a equipe começou a coletar dados para o projeto, falando com os coordenadores de insumos e observando os membros da família que participaram para consultas. Os membros da equipe testemunharam em primeira mão o estresse e a preocupação dos membros da família e ouviram perguntas como: “Quanto tempo demorará para que minha mãe consiga um quarto? Eu não posso mais cuidar dele em casa”, “Eu não sei para onde ir”, ou “Você pode ajudar meu pai? Ele quebrou o quadril e queremos que ele esteja no melhor lugar possível”.

Foi então que a equipe sabia exatamente porque esse projeto era tão importante. A equipe reduziu o tempo para atendimento em menos tempo na lista de espera, gerando menos estresse e preocupação para a família. A equipe encontrou um senso compartilhado de propósito. Engajar nesse direcionamento proporciona sentimentos de inspiração e ânsia pela mudança, de ser digno e de ser necessário.

  1. Domínio

O domínio refere-se ao sentido de ser investido e ter seu conjunto de habilidades totalmente utilizado na busca de um objetivo comum e digno. Como um supervisor de engenharia no início da década de 1990 trabalhando em uma refinaria de petróleo dos EUA, o primeiro grande projeto que liderava, procurou reduzir o tempo para concluir projetos de projeto e construção. Eu ganhei a aceitação da minha pequena equipe para mudar o processo e a forma como trabalhamos.

Juntos, implementamos várias inovações e uma complexidade reduzida que resultou em 80% dos projetos concluídos na metade do tempo e com capacidade suficiente para assumir um projeto adicional interno de US $ 100 milhões que, normalmente, seria contratada uma empresa externa de design. (2)

Quando juntei outros gerentes e supervisores para descrever com entusiasmo como reduzir o tempo para concluir projetos e economizamos milhões de dólares para a refinaria, eu assumi que meus colegas desejariam saltar de seus assentos imediatamente para adotar as mudanças em suas próprias equipes. “Quem quer se unir em esforços futuros?”, perguntei. O silêncio era ensurdecedor. Todos ficaram com os olhos arregalados.

Essa foi uma das minhas primeiras lições de mudança – e me ensinou que a aceitação da mudança e um senso de urgência raramente são construídos apenas em dados e lógica. Embora eu não conseguisse encontrar uma conexão com meus colegas, minha própria equipe havia se unido para adotar as mudanças e criar resultados significativos. Qual foi a chave para o sucesso da equipe?

A equipe consistiu em engenheiros ambiciosos e inteligentes que disseram que reduzir o tempo para concluir os projetos era uma tarefa muito difícil de realizar. Nós mudamos nossas mentes para pensar que, se pudéssemos usar completamente nosso conjunto de habilidades para realizar essa tarefa desafiadora e aparentemente impossível, poderíamos ter um domínio bem-sucedido. O direcionamento emocional coletivo do domínio criou sentimento de dever cumprido, confiança, aceitar os desafios e realizar as metas.

  1. Autonomia

A autonomia refere-se a proporcionar o nível adequado de liberdade para as pessoas – em outras palavras, dando às pessoas a chance de fazer o que acham melhor. De volta à equipe de engenharia, também fomos capazes de controlar as decisões e fazer o que achamos correto porque possuímos o ciclo de vida do projeto (autonomia envolvente). O direcionamento emocional coletivo da autonomia criou sentimentos de confiança e de criatividade.

  1. Fluxo

O próximo direcionamento está envolvido em um estado de fluxo, que é baseado em Mihaly Csikszentmihalyi’s Flow: The Psychology of Optimal Experience (3). Ele descreve o fluxo como um estado quando “o corpo ou a mente de uma pessoa está esticada até seus limites em um esforço voluntário para conseguir algo difícil ou valioso”. E “a experiência em si é tão agradável que as pessoas vão fazê-lo, mesmo com um custo excelente por puro desejo de fazê-lo”.

Pense em um momento em que você estava tão envolvido em uma atividade ou tarefa e foi tão agradável ou desafiador com um senso de propósito, que perdeu completamente o controle do tempo ou eventos ao seu redor.

Para alguns, isso acontece quando estão tocando música, criando arte, jardinagem ou fazendo uma corrida. Para outros, é quando eles estão criando um novo aplicativo ou desenvolvendo um novo modelo de negócios.

Se uma equipe pode experimentar isso, ela oferece poderosos sentimentos de alegria, liberdade e libertação e todos são alinhados em torno de uma mudança.

  1. Conexão

A conexão refere-se a um senso de identidade em um grupo ou comunidade. Considere este exemplo de uma organização baseada na comunidade de líderes locais da cidade.

A organização estava trabalhando com cerca de 70 líderes empresariais e educacionais para abordar uma importante lacuna de talentos de TI. Após cerca de um ano de pesquisa e discussão, o grupo ainda estava tendo dificuldade em mover seus esforços, ou seja, até que todo o grupo de 70 líderes empresariais se reunisse para trabalhar em um senso de urgência comum e compartilhado.

O grupo abordou coletivamente a visão de mudança e utilizou fatores emocionais de propósito e comunidade, que incluiu:

– Fornecer estabilidade para os seus filhos para que possam crescer, permanecer na comunidade, ter acesso a grandes empregos de TI e desfrutar de um excelente padrão de vida para suas famílias.

– Criar um profundo sentimento de orgulho em viver em uma comunidade que cuida dos seus cidadãos, proporcionando oportunidades.

O grupo descobriu a conexão emocional coletiva e essa conexão fez a diferença. A organização agora está agindo em seis iniciativas estratégicas-chave, porque os líderes se concentraram em um propósito compartilhado e no sentido da conexão da comunidade para motivar a ação alinhada. Envolver esse direcionamento promove sentimentos de importância, orgulho, aceitação e pertença.

  1. Diversão

As equipes podem promover um ambiente de diversão e trazer um espírito de coração alegre às atividades, estimulando os sentimentos de brincadeira, animação e inspiração.

Considere Marvel, um líder de equipe em um escritório de processamento de correio que inspirou seu time a administrar diariamente, iniciando cada tarefa com uma etapa de dança diária, que ele chamou de “Marvel shuffle”. Ou, pense em Allison, um líder de fluxo de valor em um processo de reivindicações de seguros que queria tornar sua sala de inovação “o lugar em que as pessoas queriam” e transformou praticamente todas as tarefas ou atividades em um jogo para criar uma atmosfera de diversão.

Quando olhei de volta para as equipes que não descobriram essa conexão emocional coletiva, como eram elas? Os membros da equipe, líderes ou partes interessadas ficavam frustrados, irritados, cansados, desanimados, ansiosos ou defensivos. Os esforços de mudança eram difíceis ou impossíveis de sair do papel. Os projetos não realizavam os objetivos pretendidos. Mesmo que a mudança fosse entregue, era difícil sustentar.

Em vez disso, considere como esses seis direcionamentos podem ser postos em prática na sua organização. Quais as técnicas que você poderia usar para criar um ambiente onde um ou mais desses seis condicionamentos emocionais podem ser contratados?

Finalidade envolvente

Para cada direcionamento, há um punhado de técnicas práticas que podem ser implantadas para criar um ambiente no qual o gestor emocional está envolvido e permitir a possibilidade de um sentimento coletivo por trás da mudança. Algumas técnicas são simples e outras não. As seguintes são quatro técnicas para criar um ambiente para equipes para descobrir ou envolver o gestor emocional em seu propósito.

Técnica um – Trabalhe para desenvolver empatia profunda para seus clientes: uma definição de empatia é observar da perspectiva dos clientes e perguntar: “O que eu faria se eu fosse o cliente?” Esta não é a definição de empatia a que nos referimos, no entanto.

Na edição de março de 2015 da Harvard Business Review (4), os resultados de uma pesquisa mostraram que, quando você simplesmente tenta colocar-se nos sapatos de um cliente, você acaba projetando seu próprio viés sem ter em conta o que o cliente responderia melhor. Você mesmo projeta esse viés quando apresenta dados que mostram o contrário.

Desenvolver a empatia verdadeira significa entender as necessidades e expectativas dos clientes em um nível profundo baseado em pesquisa sólida e de etnografia. Para desenvolver a verdadeira empatia, considere o trabalho a ser feito (the job to be done – JTBD) (5). Os clientes não apenas compram produtos ou serviços. Em vez disso, eles contratam produtos ou serviços para preencher os aspectos funcionais e emocionais dos trabalhos a serem feitos.

Considere uma equipe que paga reivindicações de seguro de vida. Quando o cliente contrata esta companhia de seguros o que realmente deve-se fazer? Qual é o trabalho a ser feito? É para minimizar qualquer fardo financeiro quando um membro da família falha e proporciona tranquilidade. Não é o que paga uma reivindicação de seguro, mas o porquê.

Compreender o trabalho a ser feito pode ajudar uma equipe a chegar ao aspecto humano e emocional da mudança. Esse entendimento cria uma empatia real para o cliente e pode dar a uma equipe um sentido profundo e coletivo de propósito.

Técnica dois – Mostre algum respeito: quando uma equipe descobre uma conexão emocional coletiva, desenvolveu um senso de urgência e está motivada para mudar, muitas vezes quer ou precisa compartilhar isso com outras partes interessadas.

A equipe pode reunir uma apresentação do PowerPoint que informa a história convincente apenas para enfrentar a falta de compra e fica frustrada. A equipe pode dizer: “Por que os outros não veem o que vemos? Não entendem? Por que eles são tão resistentes e não estão dispostos a mudar?”

Isso exige o respeito de que outros devem passar pelo mesmo processo de descoberta que o time original. Crie um ambiente em que suas partes interessadas possam descobrir a conexão emocional compartilhada por eles mesmos.

Técnica três – Mantenha o propósito à frente e no centro todos os dias: uma equipe na divisão de conformidade de uma organização de serviços financeiros hospedou uma reunião diária de amostragem perto de uma parede com os seus clientes que incluía fotos e suas citações verbais. Isso manteve a emoção de significado e propósito na vanguarda. Outro time da mesma organização reproduziu periodicamente gravações de áudio de chamadas de clientes. Outra equipe em uma fábrica usou uma bandeira da JTBD na cafeteria.

Técnica quatro – Dê a todos a oportunidade de se alinhar com o cliente: Permita que cada membro da equipe descreva seu trabalho e conecte-o ao JTBD. Um trabalhador de manutenção em um centro de atendimento ao cliente descreveu seu trabalho: “Tenho certeza de que a iluminação e o poder funcionam todos os dias no call center”, de modo que “quando os representantes do call center estiverem no trabalho, o escritório está bem iluminado e todos os equipamentos estão funcionando “, de modo que “os representantes podem ser produtivos imediatamente quando começam e durante todo o dia”, para que “os representantes possam lidar melhor com as chamadas dos clientes recebidos”, para que “os clientes possam responder rapidamente às suas perguntas efetivamente”, de modo que “os clientes tenham um esforço mínimo para usar nossos produtos e serviços “… e assim por diante.

As notas deste exercício foram postadas em uma grande parede em que o JTBD também foi postado no lado direito. Cada membro da equipe foi convidado a fazer um desenho com algumas palavras começando no lado esquerdo para descrever seu trabalho e vinculá-lo em uma jornada visual para o lado direito. Quando cada pessoa poderia articular o que ele ou ela fez e como se conectou ao cliente, criou-se um ambiente no qual uma conexão profunda com o cliente inspirou a equipe.

Um ambiente de mudança

Durante décadas, especialistas em grandes esforços de inovação e melhoria entenderam que é necessário um senso de urgência baseado em lógica e emoção. Infelizmente, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção – especificamente, o poder de uma conexão emocional compartilhada descoberta por um grupo.

Para criar um ambiente em que as equipes possam descobrir uma conexão emocional coletiva, os líderes da mudança devem criar um ambiente onde um ou mais dos seis gestores emocionais possam ser engajados.

Referencias

(1) David Grubin, producer/director, “The Secret Life of the Brain,” PBS program, Thirteen/WNET New York, Educational Broadcasting Corp., 2001, www.pbs.org/wnet/brain.

(2) Roman J. Barlog and Dana K. Ginn, “Managing Workflow to Decrease Cycle Time,” presentation, ASQ World Conference on Quality and Improvement, Las Vegas, May 1994, http://asq.org/qic/display-item/?item=10160.

(3) Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics, 2008.

(4) Scott Berinato, “Putting Yourself in the Customer’s Shoes Doesn’t Work: An Interview With Johannes Hattula,” Harvard Business Review, May 2015.

(5) Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, 2003.

Dana K. Ginn é a principal responsável pelo processo no Hub International em Chicago e escreveu este artigo enquanto ela atuou como parceira sénior na firma de consultoria global Lean Methods Group (LMG) com sede em Denver. Ginn tem um MBA da Universidade de Chicago. Ela é coautora de The Design for Six Sigma Memory Jogger: ferramentas e métodos para processos e produtos robustos (Objetivo/QPC, 2004). Ela também é um Master Black Belt da Oriel e da LMG.

Fonte: Quality Progress/2017 June

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Anúncios

A segurança para a construção e instalação de elevadores

Um elevador ou ascensor é um sistema de transporte vertical projetado para mobilizar as pessoas ou bens entre diferentes níveis. Pode ser usado tanto para subir ou descer em um edifício ou uma construção subterrânea. Compatível com peças de mecânicas, elétricas e eletrônicas que trabalham juntos para alcançar um meio seguro de mobilidade.

Os elevadores são dispositivos que permitem subir. Os primeiros elevadores eram talhas, levantando-se pela força humana, uma vez que vários homens foram se transformando um torno enorme, onde vai enrolando uma corda, o que permitiu o aumento da carga.

Os elevadores de corrente são elétricos e têm um sistema informatizado, o que indica, entre outras coisas, a velocidade, o ponto de frenagem e aceleração, tendo mais ou menos capacidade de suportar o peso, o que deve ser indicado. Eles têm uma cabine de dimensões variadas, que sobe e desce entre duas vigas de aço. A cabine e o contrapeso são suportados por cabos passando por uma roldana, que é uma grande roda com slots. O contrapeso age ao contrário do movimento da cabine: quando o primeiro carregar outra para baixo e vice-versa.

O design dos elevadores é sempre vertical para cumprir satisfatoriamente com o objetivo de subir ou descer através o piso de um edifício. Ressalta, que o elevador é composto de elementos eléctricos, mecânicos e electrónicos, que juntos, eles permitem a mobilidade acima mencionada pelo edifício ao mesmo tempo garantir uma circulação segura.

Dentro da cabine uma botoeira que contém botões marcados com diferentes pisos, mais um alarme e um botão de stop que usuários podem manipular a partir da cabine para evitar movimento do elevador. Segurança é, portanto, uma base e uma questão muito importante em elevadores. Se houver falhas, em quase todos os elevadores, parar sua marcha é fundamental para evitar acidentes.

A NBR 15597 de 07/2010 – Requisitos de segurança para a construção e instalação de elevadores – Elevadores existentes – Requisitos para melhoria da segurança dos elevadores elétricos de passageiros e elevadores elétricos de passageiros e cargas estabelece regras para melhoria da segurança dos elevadores de passageiros existentes, com o objetivo de atingir um nível equivalente de segurança àquele de um elevador recentemente instalado conforme a NBR NM 207 e aplicando o que há de mais avançado em segurança. Devido a situações como projeto do edifício, etc., pode não ser possível em todos os casos atingir o que há de mais avançado para a segurança atual. Esta norma se aplica a elevadores elétricos permanentemente instalados, servindo níveis de pavimento definidos, contendo um carro projetado para o transporte de pessoas e movendo-se entre guias inclinadas no máximo 15° com a vertical, com acionamento por tração. Esta norma inclui a melhoria da segurança de elevadores de passageiros existentes para: usuários; pessoal de manutenção e inspeção; pessoas fora da caixa, casa de máquinas e casa de polias (em sua vizinhança imediata); quaisquer pessoas autorizadas.

Mais de 300 mil elevadores estão em operação hoje no Brasil e mais de 80 % foram construídos e instalados com base nas NB 30 e T NBR 7192, hoje canceladas e substituídas pela NBR NM 207. Os elevadores existentes foram instalados com o nível de segurança apropriado ao seu tempo. Este nível é mais baixo do que o nível atual mais avançado para a segurança. Novas tecnologias e expectativas sociais levaram ao nível atual mais avançado para a segurança.

Isto levou à situação hoje de diferentes níveis de segurança por todo o Brasil, causando acidentes. O objetivo desta norma é definir regras de segurança relativas a elevadores de passageiros, com vista a proteger as pessoas e objetos contra os riscos de acidentes relacionados com as operações pelo usuário, de manutenção e emergência de elevadores. Além disso, há uma tendência crescente das pessoas viverem mais e das pessoas com dificuldade de locomoção esperarem acessos e facilidades para todos.

Portanto, é muito importante fornecer um meio de transporte vertical para pessoas com mobilidade reduzida para que possam locomover-se sem o auxílio de terceiros. O fato de o ciclo de vida de um elevador ser mais longo do que a maioria dos outros sistemas de transporte e equipamento predial significa, portanto, que o projeto do elevador, o desempenho e a segurança podem ficar defasados em relação às tecnologias modernas. Se os elevadores existentes não forem atualizados para a segurança mais avançada de hoje, o número de danos físicos aumentará (especialmente em prédios que podem ser acessados pelo público em geral).

Esta norma, baseada na EN 81-80:2003, categoriza os vários riscos e situações de risco; cada uma das categorias foi analisada por uma avaliação de risco; objetiva fornecer ações corretivas para melhorar passo a passo, progressiva e seletivamente a segurança para todos os elevadores de passageiros existentes, tendendo à segurança mais avançada; permite que cada elevador passe por vistoria e que as medidas de segurança sejam identificadas e implementadas de uma forma gradual e seletiva, de acordo com a frequência e severidade de qualquer risco individual; lista os riscos altos, médios e baixos, e as ações corretivas que podem ser aplicadas em etapas separadas de maneira a eliminar os riscos. Outros regulamentos locais podem ser aceitos, desde que tenham um nível equivalente de segurança.

Esta norma pode ser usada como orientação para que: autoridades competentes determinem seu próprio programa de implementação passo a passo via um processo de priorização (ver Anexo A) de uma maneira razoável e praticável (ver 3.6), com base no nível de risco (por exemplo, extremo, alto, médio ou baixo) e considerações socioeconômicas; os proprietários cumpram com suas responsabilidades de acordo com os regulamentos existentes; as empresas de manutenção e/ou organismos de inspeção informem aos proprietários sobre os níveis de segurança de suas instalações; os proprietários atualizem os elevadores existentes de forma voluntária, se não existirem regulamentos.

Ao fazer uma vistoria de uma instalação de elevador existente, o Anexo B pode ser usado para identificar riscos e ações corretivas nesta norma. Entretanto, onde uma situação de risco que não for descrita por esta norma for identificada, uma avaliação de risco em separado deve ser feita com base na ISO/TS 14798. Os requisitos e/ou medidas de proteção a seguir não devem ser considerados a única solução possível. Alternativas são permitidas, desde que elas levem a um nível de segurança equivalente.

Uma avaliação de risco deve ser feita caso a caso para itens de segurança não cobertos por esta norma. Onde os requisitos desta norma não podem ser cumpridos e um risco residual permanecer, ou não puder ser evitado, os procedimentos apropriados, como avisos, instruções e treinamento, devem ser dados. Materiais prejudiciais, como amianto no revestimento de lonas de freios, separadores em contactores, revestimento da caixa, portas de pavimento, revestimento da casa de máquinas, etc., devem ser substituídos por materiais que assegurem o mesmo nível de desempenho (ver também 0.3.1 da NBR NM 207:1999).

Para requisitos específicos, como facilidade de acesso, requisitos contra vandalismo e comportamento dos elevadores em caso de incêndio, as condições no prédio devem ser verificadas para constatar o que é prático para ser aplicado aos elevadores. Se um elevador for melhorado por uma das medidas descritas nesta norma, as consequências com as outras partes do elevador devem ser consideradas. Onde os elevadores existentes também forem destinados ao uso de pessoas com mobilidade reduzida, os requisitos do Anexo C devem ser considerados. Os itens considerados estão sujeitos a uma avaliação de risco caso a caso.

Para elevadores existentes adaptados a pessoas com mobilidade reduzida, é de especial importância que a exatidão de parada e a exatidão de nivelamento estejam de acordo com a NBR NM 313:2007, 5.3.3 a exatidão de parada do elevador, que deve ser de ± 10 mm; a exatidão de nivelamento de ± 15 mm, que deve ser mantida. É recomendável aplicar os critérios acima a todos os elevadores

Quando o elevador estiver instalado em um ambiente em que ele esteja sujeito a vandalismo, os requisitos da legislação local devem ser considerados ou, na sua falta, aplicar a EN 81-71. Portas de pavimento e de cabina que contenham vidro devem ser examinadas para observar se o vidro está instalado de acordo com 7.2.3.1, 7.2.3.3, 7.2.3.4, 7.2.3.5, 7.2.3.6, 8.6.6 e 8.6.7 da NBR NM 207:1999, ou tem um nível de segurança equivalente. Se não, então: substituir o vidro por aquele definido na ABNT NBR NM 207:1999, Anexo G; ou o vidro deve ser removido e substituído por um painel sólido, com a adição de um indicador de “carro aqui” em cada pavimento para que os usuários possam saber imediatamente se o elevador está presente; ou os visores devem atender aos seguintes requisitos: a área mínima por porta deve ser de 150 cm² com um mínimo de 100 cm² por visor; espessura mínima de 6 mm; os visores devem ser protegidos por vidro aramado ou laminado de segurança, ou por grade de malha de acordo com a NBR NM ISO 13852; a grade e suas armações, quando empregadas, devem ser construídas de material incombustível; o centro de pelo menos um visor deve estar colocado no mínimo a 1,40 m e no máximo a 1,70 m do piso do pavimento; possuir largura compreendida entre 6,0 cm (mínimo) e 15 cm (máximo).

Quando for maior que 8,0 cm, a sua borda inferior deve estar pelo menos a 1,0 m do nível do piso acabado. A solução adotada deve levar em consideração o regulamento nacional para a proteção contra incêndio do edifício.