Cultive a cultura da qualidade em sua empresa

Aumente a cultura da qualidade para as melhorias efetivas.

Ben Tomic e Vesna Spasojevic Brkic

Organizações bem-sucedidas são aquelas que ganham lucro. Ganhar lucro, em grande parte, é o resultado de satisfazer seus clientes, o que é alcançado quando os clientes reconhecem o valor de usar seu produto ou serviço.

O atributo que cria valor para um produto ou serviço aos olhos do cliente é a qualidade. Os clientes sempre definem o valor de um produto ou serviço comparando o desempenho do produto ou serviço em relação ao custo. Por outro lado, a qualidade do produto ou serviço está sempre nas mãos da organização, e seus produtos devem funcionar de forma a satisfazer ou até mesmo deliciar clientes.

Para alcançar a qualidade, as organizações devem atender constantemente e exceder as expectativas dos clientes por meio de melhorias de qualidade efetivas. Todas as melhorias de qualidade ocorrem projeto por projeto como parte de um programa de melhoria de qualidade que deve levar a uma melhor qualidade de produto ou serviço (1). Esses programas nem sempre são bem-sucedidos (2) porque são muito mais difíceis de executar do que simplesmente iniciar ou planejar.

A razão para isso é que as questões que prejudicam as melhorias de qualidade geralmente não estão ao nível técnico, mas em um nível mais profundo, envolvendo os aspectos humanos dentro de uma organização que podem influenciar nos seus resultados finais. A implementação de projetos de melhoria de qualidade não significa apenas uma aplicação rigorosa de ferramentas e métodos de qualidade. Os funcionários são os que devem realizar as melhorias e as mudanças e são conduzidos por diferentes forças que influenciam o comportamento.

As emoções e os sentimentos influenciam nosso pensamento e como reagimos a certos problemas. Esta é a principal razão que, com base em apenas a aplicação técnica de ferramentas e métodos de qualidade, simplesmente as coisas não funcionam.

Há muitas maneiras pelas quais as organizações podem garantir que as melhorias de qualidade sejam bem-sucedidas, mas de acordo com nossa pesquisa, a única maneira comprovada de apoiar consistentemente as melhorias de qualidade bem-sucedidas é desenvolver uma cultura da qualidade forte e sustentável.

As marcas de uma cultura da qualidade

Uma cultura organizacional é considerada orientada para a qualidade quando promove os valores e as mentalidades de grupo baseadas em melhorias contínuas nas práticas de trabalho diárias e envolve todas as partes interessadas relevantes. Uma cultura da qualidade inclui as seguintes características: um ambiente positivo que é orientado para a qualidade e, ao mesmo tempo, cria clientes satisfeitos; uma ênfase natural na melhoria contínua dos processos da organização, o que resulta em uma força de trabalho orgulhosa, clientes satisfeitos e uma organização lucrativa; empregados que não apenas seguem procedimentos de qualidade e realizam tarefas atribuídas, mas também trabalham consistentemente com outros para tomar ações e iniciativas focadas na qualidade; os funcionários que observam a qualidade em todos os aspectos do seu trabalho e fazem da qualidade uma prioridade absoluta de seus processos de trabalho e resultados relacionados; e empregados que se apropriam das iniciativas de qualidade introduzidas pela liderança.

Para examinar a cultura da qualidade, realizamos uma pesquisa abrangente de 200 bem-sucedidas (3) organizações nas indústrias aeroespacial e de transporte de seis continentes (4) e 32 países diferentes. Por meio de questões de pesquisa, determinamos três pré-requisitos principais que a cultura da qualidade simplesmente não pode existir e os chamou de pilares de uma cultura da qualidade.

Além disso, as dimensões da cultura da qualidade que indicaram uma influência significativa nas melhorias de qualidade foram identificadas como elementos de uma cultura da qualidade. Nosso estudo mostrou que esses pilares e elementos são essenciais para criar as melhorias de qualidade bem-sucedidas.

Pilares de uma cultura da qualidade

A cultura da qualidade exige um compromisso sinérgico com vários elementos culturais. Nossa pesquisa identificou três pré-requisitos básicos para a implementação bem-sucedida de uma cultura da qualidade (ver Figura 1).

Liderança orientada para a qualidade (5) é o início de uma cultura da qualidade e influencia a importância da satisfação do cliente derivada de produtos ou serviços de melhor qualidade. A liderança deve defender a qualidade não só através de canais formais, mas também através de exemplos visíveis para todos os funcionários de uma organização.

A liderança em uma cultura da qualidade é inspiradora e não formal. O papel da liderança na criação de uma cultura da qualidade é criar a visão e a direção para as estratégias de melhoria em uma organização. A responsabilidade da liderança é desenvolver um ambiente no qual os funcionários possam se envolver completamente na realização de seus objetivos.

A boa liderança como força impulsionadora é essencial para melhorar a qualidade em toda a organização (6) e encoraja os funcionários a tomarem iniciativa e uma abordagem proativa. A liderança orientada para a qualidade inspira, motiva e reconhece qualquer contribuição para a qualidade de todos os funcionários – independentemente do nível organizacional – e divulga a mensagem, pois nessa organização a qualidade é o atributo mais importante do produto ou serviço que ela produz.

O envolvimento de todos os funcionários e seu empoderamento (7) é igualmente importante porque as pessoas em todos os níveis são a essência de uma organização. O seu envolvimento completo permite que suas habilidades sejam usadas para beneficiar a organização.

O empoderamento dos funcionários baseia-se na confiança e na comunicação aberta que evolui a partir do processo de capacitação dos funcionários para pensar, comportar-se, agir, reagir e controlar seu trabalho de forma mais autônoma. O empoderamento efetivo dos funcionários não só tem implicações positivas para a satisfação dos funcionários, mas também para muitos outros aspectos de uma organização.

O empoderamento dos funcionários leva à automotivação e a uma sensação de independência que se reflete em maior lealdade e esforço extra para a organização. Empoderar os funcionários é acreditar que eles vão controlar o seu próprio sucesso através de seus esforços e trabalho árduo. Isso beneficia toda a organização.

A criação de um espírito de equipe que se concentra na qualidade (8) também é particularmente importante porque produzir qualidade não é apenas um esforço individual, mas também o esforço de todos os funcionários envolvidos no processo.

Os funcionários devem estar dispostos a cooperar como parte de uma equipe e acreditar que pertencem a um grupo que desempenha tarefas interdependentes trabalhando para uma missão comum para melhorar a qualidade.

As equipes orientadas para a qualidade têm um efeito sinérgico na resolução de problemas, análise mais objetiva da solução dos problemas e dos processos e mais domínio e compromisso. Eles são essenciais para qualquer iniciativa de melhoria de qualidade em uma organização.

Elementos de uma cultura da qualidade

De acordo com nossa pesquisa, os elementos de cultura da qualidade mais influentes que afetam de forma significativa e positiva as melhorias de qualidade nas organizações (Figura 2) são:

Estabelecer metas e objetivos claros (9) (10) é essencial para o sucesso de qualquer negócio. Alcançar um objetivo comercial deve ser a medida mais importante. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, realizáveis, realistas e direcionados no tempo. Os principais indicadores de desempenho devem ser estabelecidos para monitorar e corrigir o desempenho de acordo com os objetivos. As metas e os objetivos devem ser uma ferramenta para progredir em direção à visão e missão da organização.

Usando uma comunicação eficaz (11) em uma organização também garante que todas as metas e os objetivos organizacionais sejam alcançados. Os canais de comunicação sempre devem estar abertos e as informações sempre disponíveis e acessíveis.

Uma organização deve promover a comunicação formal e informal. A comunicação efetiva em uma organização ocorre quando uma das partes da organização envia a mensagem certa para outra pessoa que também está recebendo e interpretando corretamente.

Uma organização deve usar todos os métodos que suportam uma comunicação eficaz, como reuniões, workshops, apresentações, pesquisas, mensagens de voz, teleconferências, cartas pessoais, memorandos, cartazes, boletins informativos, artigos de imprensa, relatórios anuais, anúncios, sinais, quadros de avisos e folhetos informativos. A liderança de uma organização deve ser transparente e compartilhar todas as informações relevantes aos funcionários para criar a confiança necessária entre os funcionários e a alta gerência. Desenvolver um sistema efetivo formalizado é crucial para a eficácia organizacional. Uma organização deve contar com os procedimentos bem definidos para seus processos. Estes procedimentos devem ser devidamente documentados, claros, simples e eficazes.

Os funcionários devem estar cientes e bem treinados sobre esses procedimentos. A organização deve reforçar o fato de que os procedimentos devem ser rigorosamente seguidos. Quando os procedimentos são provados ineficazes, eles devem ser revisados, mas todos os envolvidos com um procedimento devem estar cientes de qualquer alteração. Uma organização deve testar periodicamente a eficácia de seus procedimentos e aprimorá-los continuamente.

Apoiar o progresso e o desenvolvimento dos funcionários (12) é fundamental para enviar a mensagem aos funcionários que seus trabalhos e contribuições para a organização são importantes. O progresso e o desenvolvimento dos funcionários devem ser esperados e realizados regularmente.

Os funcionários devem ser promovidos com frequência de acordo com suas conquistas. Os gestores devem incentivar o desenvolvimento de carreira de um determinado funcionário em relação às necessidades organizacionais e ao interesse e às capacidades do empregado. Para obter efeito, uma organização deve estabelecer planos de desenvolvimento de carreira bem-estruturados que sejam monitorados e avaliados. Um forte vínculo entre a motivação dos funcionários e seu progresso na carreira deve existir em uma organização.

A introdução de um sistema de recompensa efetivo (13) (16) é vital para estabelecer um padrão justo e equitativo para todos os envolvidos e incentiva o comportamento contínuo e similar dessa pessoa e os outros funcionários. Uma organização deve cuidar adequadamente de seus funcionários, fornecendo recompensas monetárias (por exemplo, prêmios, planos de bônus e opções de compra de ações), prêmios não monetários (reconhecimentos, promoções e reatribuições), bônus não monetários (férias) ou simples agradecimentos. Um sistema de recompensa deve ser justo para todos os funcionários de uma organização, independentemente da sua posição.

O investimento contínuo na formação de funcionários (17) é importante porque vivemos em um mundo que está em constante mudança e requer aprendizagem contínua e atualização de habilidades existentes. O conhecimento e a competitividade dos funcionários devem ser fatores críticos para a organização. A organização deve planejar, conduzir e melhorar os programas de treinamento e investir continuamente na capacitação e no desenvolvimento profissional de seus funcionários. Eles devem ser encorajados pela organização a realizar mais treinamento e desenvolvimento profissional. O processo de aprendizagem deve ser considerado contínuo e ser objeto de constante mudança e desenvolvimento.

Construindo uma cultura sustentável

A necessidade de uma cultura da qualidade é amplamente reconhecida e necessária para que uma organização permaneça competitiva. No mundo de hoje em que as margens das organizações para o erro diminuíram e a probabilidade de erro aumentou, tornou-se imperativo a necessidade de maior qualidade dos produtos e serviços. Isso tem um impacto direto na maior satisfação do cliente e, portanto, no sucesso financeiro.

Se uma organização quiser acelerar o seu crescimento e desempenho, deve incorporar uma cultura da qualidade que apoiará as iniciativas de melhoria da qualidade (18). Isso levará a uma melhor qualidade e satisfação do cliente. O valor de tomar medidas para mudar a organização para uma cultura mais orientada pela qualidade pode ser substancial. Com a liderança adequada de qualidade e o envolvimento de funcionários capacitados, uma organização pode construir uma base para o desenvolvimento de uma cultura da qualidade sustentável.

Ao implementar os elementos que são uma parte essencial de uma cultura da qualidade e promover adequadamente o crescimento e a sustentabilidade da cultura, uma organização pode melhorar significativamente a qualidade de seus produtos ou serviços. A cultura da qualidade é principalmente sobre o comportamento das partes interessadas, em vez da funcionalidade do sistema de gerenciamento de qualidade (quality management system – QMS). Implementado, um QMS deve ser eficaz, mas isso pode ser conseguido por meio do desenvolvimento e da manutenção de uma cultura da qualidade adequada.

As descobertas desta pesquisa podem ser valiosas para as organizações interessadas em desenvolver uma cultura da qualidade que permita e sustente melhorias bem-sucedidas ou interessadas em definir uma direção para a mudança em uma cultura organizacional existente. Ter uma cultura da qualidade forte em uma organização pode revelar-se uma vantagem competitiva significativa, especialmente no clima econômico às vezes instável de hoje. Organizações bem-sucedidas são proativas, transformando suas culturas da qualidade através de uma forte liderança orientada para a qualidade, envolvimento de todos os funcionários e compromisso de mudança. Com essas iniciativas, essas organizações já estão enfrentando os desafios da próxima década e preparando o caminho para um futuro mais brilhante.

Referências

(1) Joseph M. Juran and A. Blanton Godfrey, Juran’s Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(2) Joseph M. Juran, “Why Quality Initiatives Fail,” Journal of Business Strategy, Vol. 14, No. 4, 1993, pp. 35-38.

(3) Success measurement was based on business performance indicators such as marketing, finances, operations, employees, investments, development, quality and customer satisfaction.

(4) Broken down, respondents to this study were from six continents: North America (55.5%), Europe (32%), Asia (8%), Australia (2%), South America (1.5%) and Africa (1%).

(5) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality,” executive report, 2014, www.forbes.com/forbesinsights.

(6) Ashwin Srinivasan and Bryan Kurey, “Creating a Culture of Quality,” Harvard Business Review, April 2014.

(7) Ibid.

(8) G.K Kanji and H. Yui, “Total Quality Culture,”Total Quality Management, Vol. 8, No. 6, 1997, pp. 417-428.

(9) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality,” see reference 5.

(10) Kim Cameron and Wesley Sine, “A Framework for Organizational Quality Culture,” Quality Management Journal, Vol. 6, No. 4, 1999, pp. 7-25.

(11) American Productivity and Quality Center (APQC), “Creating and Sustaining a Culture of Quality—Benchmarking Study,” August 2002.

(12) Ibid.

(13) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality,” see reference 5.

(14) Kanji, “Total Quality Culture”, see reference 8.

(15) APQC, “Creating and Sustaining a Culture of Quality—Benchmarking Study”, see reference 11.

(16) Amanda Hankel, “Clues About Culture”, Quality Progress, August 2014, pp. 18-23.

(17) APQC, “Creating and Sustaining a Culture of Quality—Benchmarking Study,” see reference 11.

(18) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality”, see reference 5.

Ben Tomic é coordenador de qualidade sênior da Bombardier Aerospace em Toronto e professor de meio período no Sheridan College, Faculdade de Ciências Aplicadas e Tecnologia em Brampton, Ontário. Possui um doutorado em gestão de qualidade pela Universidade de Belgrado na Sérvia. Tomic é um membro sênior da ASQ, um técnico de calibração certificado pela ASQ, analista de processos de qualidade, gerente de qualidade/excelência organizacional, associado de melhoria, inspetor mecânico, técnico, auditor, engenheiro, Green Belt e Black Belt; e Vesna Spasojevic Brkic é professora associada da Universidade de Belgrado. Possui um doutorado em gestão de qualidade pela Universidade de Belgrado.

Fonte: Quality Progress/2017 July

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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