Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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Uma resposta

  1. Isso não foi um post e sim um curso!

    Parabéns!

    Também mantemos um blog http://dominioestrategico.com.br sobre qualidade e planejamento estratégico.

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