Por que algumas organizações de certos países não são competitivas?

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Tadeu Figuera

A quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Muitos empresários são orientados, influenciados e até catequizados para fazerem o seu melhor, mas este melhor precisa ser definido e quem define este melhor é o cliente do processo e/ou da organização, pois fazer mais que o cliente deseja tem custos.

Assim, precisamos definir, com a participação do cliente do processo ou da organização, com muita clareza e precisão o “suficiente”, o combinado com a parte interessada. Suficiente aqui é o mínimo possível necessário combinado para que o cliente esteja satisfeito e o fornecedor tenha controle dos seus custos.

Fazer o melhor pode ser aplicado ao mundo dos extraordinários, mas quem sustenta o mundo são os ordinários. Se os ordinários tiverem a competência para realizar o suficiente, com menores custos, a qualidade da vida na Terra vai melhorar, também porque fazer o seu melhor, muda a cada dia, pois depende até do estado de humor. O suficiente pode ser padronizado, o melhor, não! Exceto para produtos, clientes, nichos extraordinários, aí é outro mundo, mas que representa um percentual muito pequeno na Terra.

Em alguns países boa parte dos seus gestores administradores não sabe a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente. Muitos moradores destes países classificam o time de futebol que ganhou o jogo como eficiente.

Precisa ficar claro que eficiência tem a ver com custos. Dificilmente o comentarista, narrador ou torcedor entra no mérito dos custos daquele processo, no máximo falamos dos resultados e resultado tem a ver com eficácia. Portanto ser eficaz é alcançar o resultado planejado, programado, desejado ou combinado e ser eficiente é conseguir produzir, realizar ou entregar por um custo menor, ou seja, a relação entre recursos produzidos e recursos consumidos.

Ser eficaz é satisfazer o cliente conforme o combinado (nem mais, nem menos) e ser eficiente conseguir produzir por um custo menor que o concorrente ou outra referência que a organização acreditar adequada.

Nestes países muitos gerentes também não sabem que tudo que existe nesta Terra de Deus foi, é e será “obtido” através de um processo, não importa se estamos falando do nascimento de uma ameba ou da construção de um transatlântico, tudo aqui no planeta é transformado (realizado) em um processo.

Processo é o conjunto de atividades que transforma entradas (matéria-prima, inputs) em saídas (produto “resultado”, outputs), utilizando pessoas, infraestrutura, ambiente e métodos para execução do processo e ou para medição e monitoramento deste processo. Conhecendo adequadamente o processo eu posso saber sua capacidade e negociar o que é o mínimo possível necessário com os clientes deste processo e em seguida identificar pontos: matéria-prima, equipamentos, ferramentas, ambiente, método, etc. e estudá-los para descobrir onde podemos reduzir custos.

O papel do gestor é garantir a eficácia do processo no mínimo possível negociado, para que os clientes estejam satisfeitos e promover a melhoria da eficiência “sem limites” para aumentar a competitividade da organização. Alguns gestores de algumas empresas destes países utilizam o diagrama de Ishikawa, do brilhante Dr. Kaoru Ishikawa, para identificar as causas das falhas da empresa sem desenhar os processos da organização, pois as componentes de um processo são as componentes do diagrama de Ishikawa.

Certos países quando tratam falhas, anormalidades ou não conformidades, em uma saída(resultado) do processo acreditam que pode existir uma causa raiz e tratam de eliminar ou minimizar o efeito desta causa raiz no processo. Quando estamos avaliando o processo que está gerando um produto não conforme identificamos várias causas ligadas a insumos, pessoas, infraestrutura, etc.

Antes de trabalhar com o processo não conforme devemos desenhar o processo conforme, precisamos conhecer o processo a ponto de termos certeza que o número de saídas não conforme na organização é finito. Como podemos chegar a esta informação? Primeiro determinar os processos relevantes da organização, em seguida determinar todas as saídas, conforme o diagrama simbólico do processo de fabricar pão, alinhado ao diagrama de Ishikawa.

Se a organização definir com precisão quantos processos são realmente importantes e quais são as saídas destes processos, a quantidade de saídas não conforme possíveis é igual à soma das saídas de todos os processos. Ao completar o diagrama do processo definindo com precisão os demais componentes do processo em alinhamento com a proposta de Kaoru Ishikawa, chegamos à conclusão que as causas primárias também são finitas (pelo menos até este nível), facilitando e sistematizando imensamente a melhoria do processo.

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Algumas empresas destes países subestimam a medição dos processos, não sabem que com medições, adequadamente planejadas e realizadas, pode–se prever o futuro. Se a organização tem dados e informações no presente, a organização erra menos, portanto acerta mais. Imagine ter fatos e dados do futuro.

Em muitas organizações as medições são realizadas e utilizadas para atenderem uma exigência regulamentar ou do cliente ou para certificação em normas com a NBR ISO 9001:2015. Sendo assim apenas agregam custos.

As empresas esquecem que quanto mais conhecem um processo, maior a probabilidade do aumento de eficiência (redução de custo) e maior a confiabilidade no processo e, portanto, maior garantia da eficácia (atingir o resultado combinado).

Muitas empresas definem a frequência de calibração de equipamentos de medição como se define a frequência de réveillon na década. Geralmente determina que todos os equipamentos de medição deverão ser calibrados anualmente, simploriamente assim, como se todos fossem iguais, fossem utilizados com os mesmos cuidados, fossem preservados de maneiras idênticas.

Esse critério matematicamente sem base e financeiramente equivocado, pois, se for realizado com base neste critério, há grande possibilidade de calibrarmos alguns equipamentos com frequência acima do necessário e outros não. Para garantir a confiabilidade ao máximo possível necessário é reduzir o custo ao mínimo possível e determinar, utilizando métodos adequados, qual a frequência mínima necessária.

Algumas empresas destes países “se encantam mais com a rede do que com o mar” no momento de estruturar o seu sistema de gestão. Vejamos: um Sistema de Gestão da Qualidade existe para que a organização: determine os requisitos que devem ser atendidos (dos clientes, regulamentares, acionistas, sociedade, empregados, outros); entenda os requisitos que devem ser atendidos; e atenda aos requisitos que devem ser atendidos.

Portanto, o índice de qualidade, mesmo que não precise ser medido, será a relação entre requisitos atendidos e que devem ser atendidos. Não levando estas informações em consideração muitas organizações se comprometem com muitos requisitos que muitas vezes caíram de paraquedas, surgiram do nada ou de uma situação que acontece muito raramente, ou para atender, e se, e incluem estes compromissos aumentando o custo e não agregando valor nenhum.

Toda decisão deve ser tomada baseada em fatos e dados, antes de se comprometer, avaliar se realmente é necessário. Exemplo: a norma NBR ISO 9001:2015 não cita a matriz SWOT para gerar evidência de atendimento dos requisitos 4.1 e 4.2, mas caiu de paraquedas, muitas organizações utilizam este método como se a norma exigisse.

Com quanto menos a empresa se comprometer (mínimo possível necessário) menor possibilidade de falhas e menor custo. Alguns líderes destes países insistem em investir mais em premiar as exceções do que fomentar o aumento de empresas que não necessariamente se destacam quando comparadas com empresas de outros segmentos, mas são bastante competitivas nos seus segmentos.

Mas, o que é importante para o país, e consequentemente para os empresários, é que as organizações destes países, cada vez em maior número, sejam mais eficazes e mais eficientes que seus concorrentes localizados em outros países. Portanto, estes países precisam perceber que prêmios, mesmos os mais honestos, privilegiam os melhores e numa quantia tão pequena que a relação custos/benefícios não satisfaz os principais interessados, empresários e empregados, embora os realizadores estejam bastante satisfeitos. Um país se destacará se os ordinários forem competitivos o suficiente e não se neste país existirem alguns gatos pingados de extraordinários.

Por que alguns empresários acreditam que vão conseguir gerar valor contando com a colaboração de pessoas (funcionários) que completaram o ensino fundamental sendo ensinados por professores que concordam em receber um salário baixo? Por mais que os românticos acreditem no realizar tarefas por amor à profissão, qualquer ser humano com mais de 7 anos de idade sabe que os melhores são mais bem remunerados.

E o professor que aceita trabalhar por um salário baixo, embora tenhamos exceções, traz para o aluno um prejuízo muito grande em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas. Ele acredita que a obrigação dele é ensinar matemática, português, geografia, só que não sabe que um homem adequadamente civilizado é mais exigido em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas que nas competências técnicas. Em resumo, um ser humano organizacionalmente, psicossocialmente e politicamente educado, facilmente adquire as competências técnicas.

Tadeu Figuera é diretor comercial da Fatos e Dados –  tadeu@fatosedados.com.br

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