O gerenciamento de projeto e programa

Deve-se prover orientações sobre a estrutura analítica do projeto para os indivíduos que trabalham no gerenciamento de projetos e programas e que estão envolvidos no desenvolvimento e na utilização de uma estrutura analítica do projeto.

A NBR ISO 21511 de 09/2019 – Estrutura analítica para gerenciamento de projeto e programa provê orientação para estruturas analíticas dos projetos para organizações que gerenciam projetos ou programas. Este documento é aplicável a qualquer tipo de organização, incluindo pública ou privada, e de qualquer tamanho ou setor, bem como qualquer tipo de projeto e programa independente de complexidade, tamanho ou duração. Este documento provê termos e definições, conceitos, características, benefícios, usos, integração e relacionamentos pertinentes sobre estruturas analíticas dos projetos. Por outro lado, este documento não provê orientação sobre o uso de processos, métodos ou ferramentas na prática do desenvolvimento e utilização da estrutura analítica do projeto. Os Anexos A e B fornecem exemplos de estruturas analíticas dos projetos e relacionamentos com outras estruturas analíticas.

 

 

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Quais as características da estrutura analítica do projeto?

Qual seria uma descrição dos elementos da estrutura analítica do projeto ou programa?

Qual seria o relacionamento com contratos?

Quais são os benefícios da estrutura analítica do projeto?

O objetivo desse documento é prover orientações sobre a estrutura analítica do projeto para os indivíduos que trabalham no gerenciamento de projetos e programas e que estão envolvidos no desenvolvimento e na utilização de uma estrutura analítica do projeto. Este documento incorpora práticas para prover benefícios para planejamento e controle de projetos ou programas e fornece orientação sobre os conceitos da estrutura analítica do projeto, composição e relacionamentos com outras estruturas.

É um complemento para a NBR ISO 21500 e a NBR ISO 21504. O público-alvo deste documento inclui, mas não se limita, ao seguinte: gerentes e indivíduos envolvidos em patrocinar projetos ou programas; indivíduos gerenciando projetos ou programas e estruturas analíticas dos projetos; indivíduos envolvidos no gerenciamento ou desempenho de escritórios de gerenciamento de projetos ou de equipes responsáveis pelo controle de programas ou projetos; desenvolvedores de normas nacionais ou organizacionais. A aplicação deste documento pode ser adaptada para atender às necessidades de qualquer organização ou indivíduo, para que possam aplicar os conceitos, requisitos e práticas de desenvolvimento e uso da estrutura analítica do projeto.

A estrutura analítica do projeto é a decomposição de todo o escopo de trabalho que convém que seja completado para alcançar os objetivos do projeto ou programa. A estrutura analítica do projeto é utilizada ao longo do projeto ou programa para estabelecer um framework para o gerenciamento do projeto. Convém que a estrutura promova um framework lógico para decompor 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto ou programa.

Atualmente, a maioria das estruturas analíticas do projeto são hierárquicas, e este documento foca neste tipo de estrutura. Novos softwares de modelagem estão apresentando opções para a decomposição hierárquica da estrutura. Ver Anexo C. Convém que cada nível descendente da estrutura analítica do projeto forneça uma definição mais detalhada do trabalho.

O trabalho pode ser orientado para produto, orientado por entregas ou orientado por resultados; e, adicionalmente, pode ser focado em fases de projetos ou programas, disciplinas ou locais. Convém que o escopo total do trabalho do projeto ou programa inclua o trabalho a ser realizado pela equipe de gerenciamento do projeto ou programa ou pelos membros da equipe, terceirizados, e outras partes interessadas.

Convém que o propósito de se utilizar uma estrutura analítica do projeto seja melhorar e apoiar o gerenciamento de um projeto ou programa, possibilitando, mas não se limitando a, o seguinte: planejamento do projeto ou programa; decomposição do escopo do projeto ou programa em pacotes de trabalho inferiores, possibilitando o gerenciamento e o controle do escopo, recursos e prazo do projeto ou programa; aprimoramento da comunicação do projeto ou programa, promovendo um framework comum para as partes interessadas utilizarem ao descreverem e analisarem o escopo e desempenho do projeto ou programa; comunicação dos benefícios resultantes dos vários elementos do projeto ou programa; resumo dos dados de desempenho do projeto para relatórios de nível estratégico; análise de desempenho em projetos ou programas para elementos específicos da estrutura analítica do projeto com características comuns identificáveis, como os códigos, de modo a permitir a identificação de áreas preocupantes e oportunidades de melhoria; e alinhamento das tarefas e atividades do cronograma aos elementos da estrutura analítica do projeto.

Uma estrutura analítica do projeto pode ser chamada, em alguns casos, de estrutura analítica de produto, que pode possuir restrições adicionais em seu uso. A estrutura analítica de produto geralmente descreve o resultado da saída de um projeto, mas também pode se referir a um produto existente e decomposição hierárquica de seus elementos. O uso do termo pode variar de organização para organização.

A estrutura analítica do projeto é um conceito flexível e convém que seu arranjo e estrutura geral sejam adaptados aos requisitos do projeto ou programa. Convém que a estrutura analítica do projeto dependa da indústria, do tipo de projeto ou programa e de outros fatores, como fases do projeto, principais entregas, escopo, organização que realiza o trabalho e alocação dos recursos. Convém que a estrutura analítica do projeto seja flexível o suficiente para acomodar formas alternativas para organizar e representar o trabalho.

Convém que a estrutura analítica do projeto forneça uma decomposição hierárquica de elementos até o nível necessário para planejar e gerenciar o trabalho para alcançar os objetivos do projeto ou programa. Convém que a decomposição hierárquica inclua 100 % do trabalho contido no escopo do projeto ou programa. Onde um elemento for decomposto em elementos-filho, convém que o trabalho agregado definido pelos elementos de nível inferior represente 100% do trabalho contido no elemento-pai.

A convenção pai-filho descreve um relacionamento com uma hierarquia na qual um único elemento pode ser simultaneamente pai de um número de elementos-filho e, filho de um elemento de mais alto nível. Convém que dentro de um programa, os projetos, outros programas e outros trabalhos relacionados sejam decompostos de maneira similar. O programa se torna o elemento de mais alto nível na estrutura analítica de projeto.

Convém que a mesma convenção pai-filho seja aplicada aos relacionamentos lógicos na hierarquia. Cada projeto, programa ou outro elemento de trabalho relacionado sob um programa pode desenvolver uma estrutura analítica do projeto própria, que pode ser representada como uma estrutura analítica do projeto separada, ou como parte de uma estrutura combinada analítica do projeto de programa.

Alguns projetos ou programas podem não ter um escopo fixo; portanto, convém que qualquer escopo desconhecido ou indefinido, não seja incluído na estrutura analítica do projeto. Estes projetos podem usar técnicas de planejamento ágil, progressivo ou de ondas contínuas, em que o escopo é definido à medida que o projeto avança. Neste caso, a estrutura analítica do projeto representa 100% do escopo do trabalho conhecido no momento do desenvolvimento da estrutura analítica do projeto.

Como as mudanças de escopo são identificadas no decorrer do ciclo de vida do projeto ou programa, convém que o escopo identificado seja levado em consideração dentro da estrutura analítica do projeto, mantendo o fluxo lógico dos níveis da estrutura analítica do projeto e do relacionamento pai-filho. Há diversas opções para se criar relacionamentos pai-filho, a depender do tipo de projeto ou programa e da estrutura analítica de projeto desenvolvida. Há diferentes formas de representar o escopo, o que significa que há diversas formas de desenvolver a estrutura da estrutura analítica do projeto.

A relação a seguir é uma lista, não exclusiva, de relacionamentos pai-filho. Os elementos-filho pertencem ao elemento-pai. O relacionamento reflete o segmento final da saída, produto ou resultado do projeto ou programa, que pode ser físico ou conceitual. Os elementos-filho pertencem à categoria definida pelo pai. As categorias podem ser baseadas em tempo, fase, relacionamento, local, prioridade ou disciplina.

Os elementos-filho são parte do mesmo estado descrito pelo elemento-pai. Os estados podem ser versões de um produto, como rascunho, versão preliminar, protótipo, maquete ou versão final. Os elementos-filho são produtos ou serviços necessários para completar o elemento-pai. Estes produtos ou serviços podem incluir ferramentas, pré-requisitos de produtos ou serviços, ou documentação sobre aquisições, contratos, engenharia, construção, comissionamento e gerenciamento de projetos ou programas.

Os elementos-filho são os objetivos necessários para completar o elemento-pai. Estes elementos-filho podem se referir aos objetivos do projeto ou programa, mudança de comportamentos ou impacto de mudança organizacional. Estes relacionamentos pai-filho podem ser combinados para criar uma decomposição abrangente do escopo do projeto ou programa na estrutura analítica do projeto.

A elaboração progressiva é especialmente útil quando o escopo detalhado é desconhecido, indefinido ou sujeito à mudança. Convém que esta adição progressiva de detalhes à estrutura analítica do projeto produza uma estrutura analítica do projeto mais exata e aprimore o uso da estrutura para gerenciar o projeto ou programa.

A elaboração progressiva pode implicar em modificações concorrentes ou sucessivas na estrutura analítica do projeto. O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de elaboração progressiva baseada no tempo. Um dicionário da estrutura analítica do projeto descreve cada elemento da estrutura analítica do projeto. Ele pode complementar ou ser integrado com a estrutura analítica do projeto.

Convém que as informações para cada elemento forneçam uma descrição para cada elemento e podem também incluir, mas não se limitada a, o seguinte: descrição do elemento; organização responsável; indivíduo responsável pela realização; datas de início, de término e prazo das entregas; recursos requeridos para realizar o trabalho do elemento; identificador único; definições e referências técnicas; lista das entregas principais; avaliação de riscos; critérios para medição do desempenho e de conclusão; custos por elemento; relacionamentos e dependências com outros elementos ou grupos da estrutura analítica do projeto.

Juntamente com a estrutura analítica do projeto, convém que o dicionário da estrutura analítica do projeto sirva como base para o desenvolvimento da lista de atividades para cada elemento da estrutura analítica do projeto. Os benefícios de utilizar o dicionário da estrutura analítica do projeto podem ser, mas não estão limitados a, os seguintes: fornecer detalhes suficientes à equipe de gerenciamento de projeto e programas e, aos membros executantes, para permitir que eles possam produzir as entregas de cada elemento da estrutura analítica do projeto; prover detalhes adicionais sobre o escopo.

As descrições dos elementos no dicionário da estrutura analítica do projeto podem descrever a linha de base técnica, em um alto nível, contrastando a estrutura analítica do projeto com as especificações funcionais ou de design. Podem auxiliar na definição e responsabilidades para o escopo de trabalho associado com interfaces; evitar ambiguidades ou mal-entendidos a respeito dos elementos da estrutura analítica do projeto; e suportar a comunicação com as partes interessadas do gerenciamento do projeto ou programa.

Os programas e os grandes projetos podem ter uma necessidade de estruturação de várias estruturas analíticas do projeto em uma estrutura hierárquica composta de dois ou mais níveis. Por exemplo, uma estrutura analítica do programa sob o controle do gerente do programa pode estipular a necessidade de várias estruturas analíticas do projeto, cada uma das quais convém que estejam sob o controle de um gerente de projeto. Para criar o alinhamento hierárquico entre as várias estruturas analíticas do projeto e facilitar a transferência de informações requeridas para fins de controle e relatório entre os níveis, convém que haja consistência de foco no trabalho entre as estruturas de projeto de maior e menor nível.

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