Programa 5 S nas empresas, conceito, implantação e auditoria

CURSOS SOBRE O 5 S PELA INTERNET (CLIQUE NOS LINKS PARA MAIS INFORMAÇÕES E COMPRAR O TREINAMENTO)

5 S – A Base para a Qualidade Total – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

As dicas para o sucesso do 5S em sua Empresa

Auditorias de 5 S – Disponível pela Internet – Ministrado em 03/10/2013

Conheça o método eficaz para fazer auditorias de 5S em sua empresa

Curso Básico de 5 S – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

Conheça o método para a mudança Cultural em uma empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira

5 S é uma das ferramentas do pensamento Lean que nos ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias. A proposta do 5s (assim como algumas outras ferramentas lean) é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional.

5s Conceito Implantacao Auditoria

5 S – Cadeiras projetadas debaixo da mesa para otimizar o espaço

O aprendizado e a prática do 5 S proporciona a melhoria da qualidade de vida pessoal e profissional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida ou mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar destes recursos. É necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar estes recursos quando chegar o momento. O 5 S funciona a partir do momento que o indivíduo internaliza este conceito e o coloca em prática. O colaborador o recebe como uma filosofia de vida pessoal e é da natureza pessoal que a organizacional se beneficia. A citação “Dever é escola primária, compreender é universidade” se encaixa muito bem na filosofia do 5 S pois ele deve ser manifestado como um comportamento natural e não como um dever.

Nas organizações, a metodologia dos 5s permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em cinco palavras de origem japonesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma destas palavras busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

Seiri – Senso de Utilização

O “S” Seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a folha de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer com os recursos e materiais  desnecessários ou inúteis para o processo produtivo da empresa. Procure pela empresa ítens fora do lugar ou sem utilidade como:

  • Materiais
  • Ferramentas
  • Peças de reposição
  • Documentos
  • Informativos

Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso?” A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão e caso o indivíduo não seja capaz de responder esta pergunta, é recomendável marcar o ítem de alguma maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o ítem ficará destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente. Na etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do local e da maneira de trabalhar.

Seiton – Senso de Organização ( Ordem )

Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocício não é diferente. O senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário em locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos departamentos. Para começar, é preciso colocar cada ítem em seu devido lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado no dia-a-dia. A premissa do Seiton é: “o que não está classificado não está organizado”.

Seiso – Senso de Limpeza

O senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal,  da aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de sujeira por onde passam estão na contra-mão do senso de limpeza. Um bom exemplo de como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos para o metrô de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas por lá, o local é limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar papel no chão” (como se outros lugares pudessem!). No início das atividades do metrô, os dirigentes foram rígidos com relação a pintura de paredes pichadas e descascadas e também com relação a limpeza. Esta iniciativa impactou fortemente na cultura de milhares de pessoas que usam deste meio público.

Na fase de implantação do Seiso, é interessante não só limpar, mas também questionar alguns pontos. São eles:

  • Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?
  • Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho?
  • Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?
  • Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser posteriormente abordado?

É importante após a implementação do Seiso tirar uma foto do ambiente e fixar ela em um local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que deverá ser seguido.

Seiketsu – Senso de normalização

Após a faxina (implementação do Seiri, Seiton e Seisu), é preciso “tornar comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento. Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples manter os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes: “Dever é escola primária, compreender é universidade”.  No mundo perfeito dos 5s, as regras e normas não são necessárias pois é da natureza do funcionário manter o padrão conquistado. Nesta fase também é levantado as fontes de sujeira e as soluções para minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função que contribua para a limpeza como rotinas programadas com periodicidades semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.

Shitsuke – Senso de disciplina

O “S” Shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são implantados programas que funcionam como um método pedagógico no intuito de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5s sejam aplicados continuamente. Os responsávies pelo Shitsuke não devem ser encarados como fiscais e sim como facilitadores pois se o 5s for encarado como um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa. Por outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho, o 5s oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.

Alguns benefícios dos 5 S

  • Maior segurança no desenvolvimento das atividades
  • Melhoria do ambiente de trabalho
  • Menos falhas humanas durante o trabalho
  • Maior facilidade para encontrar problemas
  • Diminuição do desperdício de tempo na busca por ítens
  • Aumento da confiança da equipe

Dicas para a implantação do 5 S

Além de angariar o envolvimento e participação de todos os funcionários, é necessário de que as pessoas estejam convencidas de que o 5 S realmente trará benefícios tanto na vida profissional quanto pessoal. Abaixo seguem algumas dicas para melhorar o processo de implantação:

1 – Escolha um departamento para começar.

O 5 S requer a utilização de recursos. Por este motivo é interessante maximizar a atenção onde o  retorno será mais rápido e visível.

2 – Faça a implantação por etapas

Cada “S” deve ser implantado no seu devido tempo. Geralmente, segue-se a sequência em que foram apresentados neste artigo. O tempo de duração de cada fase deve ser o suficiente para que as pessoas envolvidas absorvam os conceitos e adotem os mesmos como rotina no seu dia a dia. A aplicação de avaliações periódicas e utilização de quadros de gestão a vista ajudam a avaliar se a metodologia está sendo abosorvida pela organização de forma adequada.

3 – Treinamentos e cursos

Ofereça treinamentos para todos os funcionários, desde aqueles que estão no chão de fábrica até gerentes e diretores.

4 – Equipes multidisciplinares

Crie equipes multi-disciplinares e aloque as mesmas em diferentes áreas. Estas equipes irão mapear os problemas, os desperdícios e os riscos criando planos de ação e procedimentos para manter o 5 S em um ciclo de melhoria contínua.

5 – Seja consistente e realista.

Tire fotos do novo padrão estabelecido, crie rotinas de limpeza, organização e principalmente: seja consistente e realista às metas e padrões estabelecidos. Cada organização funciona de uma forma diferente e é fundamental que os conceitos aplicados sejam adequados a forma de trabalho.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Uma chacoalhada no Programa 5 S

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS NA INTERNET

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet – Ministrado em 28/10/2013

A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/11/2013

Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

Sistema de Gestão da Qualidade conforme a Norma NBR ISO 9001:2008 – Requisitos e Certificação – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/10/2009

Tem sido verificado em todo o mundo, nos últimos anos, um significativo aumento no interesse pelo desenvolvimento de Sistemas de Gestão “integrados”.

TPM para Operadores – Disponível pela Internet – Ministrado em 04/10/2013

Como Conscientizar e Habilitar operador a entender a praticar o TPM.

Três segredos para manter o sucesso do Programa 5 S

John Casey

Existem segredos sobre 5 S que os especialistas em Lean muitas vezes ignoram, porque ninguém nunca os ensinou. Antes de revelar os segredos, no entanto, existem algumas questões a responder: O que é o 5 S? Por que é importante implementar o 5 S? E, por que tantas organizações norte-americanas falham na implementação do 5 S?

O 5S é uma técnica de gestão que ajuda a organizar um ambiente de trabalho, tornando-o livre da desordem, mais visual e mais seguro. Ele se correlaciona com termos japoneses que significam sorte, brilho, por em ordem, padronizar e sistematizar (ou manter). Em suma, é a limpeza de qualquer área de trabalho quee se organizou. Parece tão simples, e parece muito óbvio. Quem pode argumentar contra o conceito básico de manter seu local de trabalho em ordem?

As organizações norte americanas frequentemente iniciam um programa 5S e se envolvem em um enorme esforço de limpeza. Para muitos, elas encontram isso, mas a desorganização retorna alguns meses mais tarde. Que desperdício. O esforço típico do 5S que falha (ver Figura 1) geralmente segue este padrão:

5S

Normalmente, a alta direção decide que a planta é uma bagunça e começa uma iniciativa de se organizar. Os líderes nomeam uma pessoa (champion) para assumir a iniciativa para a organização, e essa pessoa vai apaixonadamente iniciar o processo. O champion começa em uma pequena área piloto e inicia o processo pedindo às pessoas para:

  1. Classificar o que elas precisam.
  2. Organize a área de trabalho limpando a sujeira.
  3. Definir as coisas em ordem, ou determinar um lugar lógico para tudo e colocar cada item em seu lugar.

Neste ponto, a organização para e comemora o feito um pouco, porque a área fica, obviamente, mais arrumada. Muitas vezes, a organização avança o processo de padronização e sistematização, e move-se para outra área. Este é o momento onde tudo se atrofia.

Depois de uma área é concluída, o champion passa para a seguinte, repete o processo e esforço de limpeza. Com toda a perceptível melhora e a percepção de um melhor ambiente de trabalho, a organização ganha algum impulso e que o ritmo de atividades começa a pegar, permitindo que o processo do 5 S torne-se uma imagem de sucesso.

No final, o champion e a liderança vão se sentir muito bem, e eles vão pedir a todos para “mantê-lo desta forma”. O ambiente de trabalho é, obviamente, melhor e mais seguro. Por que alguém não gostaria de manter os ganhos? Mas o tempo passa e, eventualmente, os ganhos são perdidos.

Em seguida, eles se perguntam: “Por que o esforço de voltar ao estado original? Por que nós fazemos isso em primeiro lugar?” Certamente um ambiente limpo faz as pessoas se sentirem melhor, mas é por isso que a gestão quer o 5 S?

Segredos revelados

O 5 S aumenta os lucros porque expõe os supérfluos que podem ser eliminados. As operações que ganham são as mais eficientes na produção, onde os problemas podem ser vistos e resolvidos mais rapidamente. Quando um programa 5S forte está em vigor, é extremamente fácil para os líderes passear e ver se as pessoas estão operando com o plano e utilizando as melhores práticas. Quando tudo está em seu lugar, um líder sabe o que todos têm exatamente, o que ele ou ela precisa e tem uma linha de base para iniciar projetos de melhoria contínua adicionais.

O lucro é o gatilho para a gestão. O segredo é que o processo 5 S, quando devidamente implementado, expõe os supérfluos, levando a aumentos na rentabilidade.

Isso parece tão óbvio, por que o esforço se torna atrófico? Quando você olha para a abordagem japonesa, eles ensinam o 5S em uma sequencia: classificar, brilhar e por em ordem. O que não se percebe é que há uma diferença cultural significativa entre os japoneses e os norte americanos.

No Japão, a conformidade é algo a ser valorizado. Muitos norte americanos costumam fazer suas próprias coisas e a conformidade nem sempre é valorizada. Para muitos japoneses, os excessos não são naturais. Muitos vivem em um espaço limitado. Eles devem armazenar apenas o que eles querem e precisam, porque eles não têm espaço suficiente para o excesso. Muitos norte americanos estão acostumados a espaços abertos. Algumas pessoas têm tanto extra que eles devem alugar instalações de armazenamento para abrigar os itens. Eles adotam uma cultura do individualismo e do excesso.

Devido a essa dicotomia, os norte americanos ficam à deriva de volta ao seu antigo nível de conforto, o que explica a atrofia que ocorre nos projetos 5S. Aqui reside o segundo segredo: O que alguns norte americanos não têm é um sistema autoimposição de revisão de do quinto S ou sistematizar.

O que é um sistema que muitos norte americanos gostam? São placares. Eles querem ganhar e essa é a sua cultura. Enquanto eles realmente não gostam de obedecer, eles naturalmente gostam de competir e vencer a próxima pessoa. O 5S não apela para as suas motivações básicas e inclinações para a competição amigável. O segredo é que os norte americanos devem começar em se concentrar no reforço sistemático dentro do 5S para alcançar os lucros que eles estão procurando.

Agora vamos para o terceiro segredo: muitas vezes, o processo 5S começa no passo errado. Os norte americanos devem conhecer os padrões e como eles serão medidos. Uma organização deve começar com o passo para a normalização (ver Figura 2). A administração deve começar por definir o padrão (por exemplo, a especificação da limpeza). Os operadores devem saber o que é esperado quando as normas estão em vigor e, em seguida, o processo 5S pode começar a trabalhar. Isso é melhor realizado com uma combinação de palavras e imagens.

5S2

O segredo para começar a etapa quatro, definindo o seu padrão, é se mover para a etapa cinco (sistematizar) por ter um processo para medir sistematicamente a ordem das coisas. Siga estes passos antes de ir para a etapa um (tipo). Experimente, e você vai se surpreender.

Despenteado e desordenado

Havia um problema na empresa Standard Grinding and Manufacturing (SGM, em que um controle numérico computadorizado (CNC) do setor de usinagem em Skokie, IL, que produz componentes complexos e de precisão para a indústria aeroespacial, indústrias hidráulicas e equipamentos médicos. A área de expedição da SGM foi um centro de atividade constante, com centenas de cargas regularmente indo e vindo.

Com espaço limitado, os embarques e documentos foram rotineiramente extraviados. Os tabalhadores sempre pareciam estar passando por cima um dos outro na busca por caixas e papeladas extraviadas. SGM tinha tentado 5S no passado, mas as coisas sempre se voltaram a um estado de desordem suave. O sintoma era uma área de transporte desordenado. O problema foi manter a organização neste centro de trabalho.

Um dos principais clientes da SGM é Honeywell Aerospace que implantou um programa de desenvolvimento de (supplier development engineers – SDE) e presta consultoria para os seus fornecedores (como a SGM) e trabalha com eles em projetos de melhoria contínua, especialmente usando o Lean Six Sigma.

Durante uma visita da Honeywell SDE, Curtis Oswald estava discutindo uma ordem de serviço da área de transporte com o engenheiro de qualidade da SGM, Donald Reynolds, e descreveu como a maioria das organizações norte americanas começam com classificar, brilhar e por em ordem. Essa é a razão porque os projetos 5S anteriores não se enraizaram na fábrica. Oswald e Reynolds decidiram lançar mais um esforço, mas desta vez em uma sequência diferente: começar com a padronização e sistematização.

Quando propôs o conceito ao gerente geral da SGM, Howard Natal, a discussão centrou-se nos custos. “Toda vez que tentei isso no passado, sempre me senti como se estivéssemos apenas gastando dinheiro. Que eu não quero jogar dinheiro pela janela novamente por um impulso temporário no serviço de limpeza”, disse Natal. “Eu queria algo que iria ficar”. A ideia de Oswald e Reynolds foi diferente e teve a permanência que Natal estava procurando.

Eles começaram com a criação de um layout da área de transporte e buscou perguntar a todos no departamento o que achavam. Isto teve um efeito bola de neve. Uma ideia construída sobre todos começou a gerar entusiasmo na equipe: Todo mundo queria participar.

Em seguida, Oswald e Reynolds deram um passo estratégico importante. Antes do 5 S começar, eles criaram um sistema de medição, que incluiu um scorecard, uma equipe de auditoria interna e um programação de revisão semanal. Com o padrão (o layout da área de expedição) e do sistema, a equipe sabia o que fazer e como ele poderia definir o sucesso. A SGM tinha até dado o passo para criar uma declaração de missão 5S bilíngüe (ver “Lean 5S Mission Statement“).

“A declaração de missão do 5 S definiu o cenário para a mudança de cultura na SGM. Todo mundo precisava ser envolvido”, disse Reynolds. “Ter uma Declaração de missão bilíngues representou que ninguém foi excluído. A propriedade de um projeto Lean 5 S deu orgulho aos trabalhadores e um senso de realização. Eles queriam manter o que tinham feito”.

Lean 5S Mission Statement

At Standard Grinding Manufacturing (SGM), we are committed to lean 5S manufacturing for the benefit not only of our customers but to our employees as well. The SGM team is actively involved in promoting an environment of cleanliness, standardization, organization, improved efficiency, a better working environment, teamwork, quality and safety.

En Standard Grinding Manufacturing, estamos comprometidos a inclinarse fabricación de 5S en beneficio no sólo para nuestros clientes sino a nuestros empleados así. El equipo de SGM participa activamente en la promoción de un entorno de: limpieza, normalización, organización, eficiencia mejorada, mejor ambiente de trabajo, trabajo en equipo, calidad y seguridad.

Quando a classificação, o brilho e o por em ordem começaram, tudo fluiu naturalmente. As decisões tornaram-se fáceis. “Se precisávamos de algo, tínhamos designado um lugar para ele. Se ele não tem um lugar, o item se tornou um alvo para disposição”, disse Reynolds.

“A classificação e o brilho foram passos que aconteceram tão naturalmente, quase automaticamente a partir desse ponto. Encontramos aparadores antigos, lotes de tamanhos fora do padrão e alturas de mesas erradas. Tomamos o cuidado de que o fluxo do produto fosse o caminho”, disse Reynolds. “O trabalho ficou apenas mais fácil. A segurança foi um subproduto natural, também. Nós estamos vendo uma redução de 65% nos erros de expedição e um fluxo muito mais rápido do produto. A norma e o sistema quebraram a síndrome pack-rat, e a SGM começou a eliminação de coisas que não tinham sido utilizados durante muitos anos”.

Veja o box: “A abordagem única do Lean 5S na SGM”, para entender a quebra de paragima da SGM nos seus passos tomou para implementar o método 5S.

A abordagem única do Lean 5 S na SGM

A SGM estava com fome para uma melhor forma de implementar Lean 5 S porque as tentativas anteriores havia estagnado. A abordagem seguinte foi o trabalho da SGM:

  • A SGM estabeleceu uma equipe de auditoria interna para o Lean 5 S. Os membros da equipe original foram especificamente escolhidos e consistiu de líderes de grupo, supervisores e gerentes treinados em Lean 5 S.
  • A equipe visitou uma instalação reconhecida como líder em Lean 5 S. Os funcionários da Honeywell Analytics in Lincolnshire, IL, a Honeywell Operating Systems (HOS) são reconhecidos por seus esforços de melhoria contínua, e eles ajudaram a equipe da SGM a desenvolver a sua visão e os objetivos de longo alcance.
  • A SGM criou uma política de Lean 5 S, uma declaração da missão do 5S, para unificar e padronizar o objetivo.
  • A SGM criou seus formulários, listas de verificação, questionários, métricas, políticas e documentos antes de os ordenar os eventos. Em outras palavras, a equipe de auditoria interna foi formada primeiro e, em seguida, padronizou e sistematizou as etapas que foram estabelecidas.
  • A equipe de auditoria interna inicialmente treinou e e educou os funcionários. A pontuação e as métricas, em seguida, tornaram-se continuamente mais rigorosas após as expectativas e a cultura do 5S criaram raízes.
  • A SGM incentivou um sexto S: segurança que foi uma das oportunidades que surgiram.
  • A SGM incentivou a melhoria contínua e a competição amigável dentro da empresa em cada oportunidade. -JC

O trabalho na área de transporte agora ficou muito mais fácil. A desordem se foi e o grupo pode lidar com os períodos de pico de congestionamento com relativa facilidade. Como os membros da equipe criaram o sistema, envolveu-se na definição do padrão e criou um processo em que a automedida e a sustentabilidade são reais.

“Essa abordagem de implementação do 5 S reduziu muito o medo da mudança e do desconhecido”, disse Oswald. “O trabalho em equipe e uma atitude vencedora foi o resultado final. A SGM fez um ótimo trabalho. Foi muito gratificante”.

A melhor parte é que as pessoas competem entre si e tentam estabelecer novos recordes para a ordem e simplicidade. O que é notável é que os departamentos estão começando a competir uns com os outros, inclusive em autoiniciativas no departamento de manutenção. Agora a equipe da SGM tem um novo problema: qual a área que será escolhida para o próximo 5 S?

Reconhecimento

O autor agradece a Curtis Oswald e Donald Reynolds para a elaboração deste artigo. Oswald é um engenheiro sênior de desenvolvimento de fornecedores na Honeywell Aerospace, com sede em Chicago. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica do Instituto de Tecnologia de Illinois, em Chicago. Oswald é um membro da ASQ. Reynolds é um engenheiro de qualidade da Standard Grinding Manufacturing. em Skokie, IL. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica no Instituto de Tecnologia de Illinois. Reynolds também é um membro da ASQ.

John Casey é diretor sênior de gerenciamento de desempenho de fornecedores na Honeywell Aerospace, em Tempe, Arizona. Ele tem um MBA pela Universidade de Michigan em Ann Arbor. Casey é um membro sênior da ASQ e passado presidente da Divisão Automotiva ASQ. Ele é o autor de Strategic à prova de erro (CRC Press, 2008).

Fonte: Quality Progress (ASQ) – www.asq.org

Link: http://asq.org/quality-progress/2013/10/basic-quality/5s-shakeup.html

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Livro: A Certificação 5 S

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

Target GEDWeb
O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos…

Target CENWin 6.0
O Target CENWin 6.0 automatiza totalmente a gestão do acervo de Normas Técnicas e facilita o acesso às normas com rapidez e agilidade…

capa_livro_5SMeu amigo Haroldo Ribeiro acaba de publicar mais um livro: A Certificação 5 S – Como formar a Cultura e atingir a Excelência do 5 S na Empresa. Segundo o autor, o nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no ocidente é estarrecedor. De 100 empresas que tentam implantar o 5S, a maioria de médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S sistematicamente.

O livro é uma edição ampliada e atualizada da publicação A Bíblia do 5 S, de 2006. Apresenta todas as informações para que uma empresa atinja níveis de excelência na prática do 5 S e oferece as dicas para a empresa se certificar em 5S pelos procedimentos criados pelo consultor em 1996. O livro é de capa dura, tem 432 páginas e detalha: Os Fundamentos, Critérios de Certificação em 5 S, Auditorias, Metodologia de Implantação e Manutenção, e 20 anexos para ajudar o leitor e a empresa em todas as fases do programa.

O certificado de 5 S foi criado em 1996 pelo autor e deve ser usado quando a empresa pretende usar a certificação como pré-requisito para implementação ou disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize como base o 5S; a empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com metas estabelecidas vinculadas à certificação de 3 S ou 5 S; a empresa pretenda implementar sistematicamente os dois últimos S a partir da certificação dos três primeiros; a empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a sua preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho; a empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação com a qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob sua responsabilidade; a empresa pretende criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo acionário; a empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos materiais e humanos disponíveis; a empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua preocupação com o meio ambiente, segurança e saúde.

Para Haroldo, uma área ou empresa certificada em 5 S demonstra um padrão de Excelência na prática dos sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina, utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA ou algum outro, desde que previamente aprovado pela PDCA. Para tanto são exigidos os seguintes resultados:

– Empresa certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 3 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S.

– Empresa certificada em 5S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 5 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 5 S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S.

– Manutenção da certificação: para a certificação 3 S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas que a empresa ou área apresentou, no momento da auditoria, um padrão de excelência dos três primeiros S. Isto significa que a área ou a empresa e as pessoas têm condições físicas comportamentais para atingir um alto nível de 3 S.

Para a certificação 5 S há um prazo de validade por dois anos, sendo que há necessidade de manter o padrão apresentado a cada seis meses a partir de auditorias internas feitas por auditores capacitados pela PDCA. Para as auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do padrão atingido. Para a auditoria externa, a empresa ou área perde a certificação caso não atinja o nível mínimo. Neste caso, a próxima certificação só poderá ser buscada, no mínimo, seis meses depois de perdida a anterior. O índice médio de aprovação na primeira tentativa de certificação em 5 S de empresas é de 45% e na segunda tentativa é de 85%.

O 5 S voltado para resultados

API RP 2001: os requisitos para a proteção contra incêndios em refinarias
O objetivo da norma API RP 2001 é fornecer um melhor entendimento dos problemas de proteção contra incêndios e os passos necessários para o transporte, o armazenamento seguro, manuseio e processamento da petróleo e seus derivados nas refinarias e nos porões de navio com esses produtos. Existem perigos inerentes associadas com o tratamento, tratamento e/ou armazenamento de produtos de petróleo, volatilidade total ou em parte de muitos destes produtos. Se não houver uma precaução adequada para evitar a presença simultânea dos elementos de combustão, existe a possibilidade de incêndio ou explosão o que poderia resultar em risco de danos para os trabalhadores, danos ao equipamento e os efeitos adversos sobre o ambiente. Clique para mais informações.

O 5S ainda é tratado pela maioria das empresas como um Programa de Ordem e Limpeza, cujo objetivo é mais o estético que o funcional. Muitas vezes ele é priorizado para demonstrar aos altos escalões e aos clientes que a empresa é “organizada”, quando na verdade o 5S deveria ser praticado como atividades básicas para obtenção de resultados de performance. Em todos os 9 livros escritos pelo Consultor Haroldo Ribeiro, o primeiro autor brasileiro sobre 5S, o foco tem sido apresentar uma metodologia para que a empresa forme a cultura do 5S ao longo do tempo. Isto só é possível através de um plano de continuidade após a implantação do Programa motivado por resultados para a empresa e para seus colaboradores. A tabela 1 apresenta de maneira resumida estes resultados.

Não há como uma empresa implantar qualquer sistema de gestão sem ter o 5S como uma base física e comportamental. As empresas que implantam Qualidade Total, Lean Manufacturing, TPM, WCM ou sistemas próprios, não têm alternativas diferentes do 5S para que todas as outras ferramentas sejam utilizadas na sua essência. Porém, a grande maioria diminui a sua prioridade com o 5S após obter os primeiros resultados, que são mais impactantes e poucos sólidos. O resultado é que o nível do 5S nas empresas fica alternando ao longo dos anos, com diversos “Dias D” e repetidas tentativas de implantação ou revitalização. A estatística atual é que apenas 20% das empresas continuam com o Programa 5S ativo três anos após a sua implantação. Somente 2% conseguem implementá-lo de maneira sistemática. Algumas, sem entender a metodologia de implantação e os fatores e sucesso e de fracasso, partem para alternativas “milagrosas” como aumentar, tais como: cada vez mais o fortalecimento das auditorias; promoção de auditorias surpresas; revisão dos critérios de avaliação; criação de outra sigla para o Programa; aumento da quantidade de “S” (6S, 7S, 8S, 9S e até 10S).

Na prática, o 5S só fará parte da cultura de uma empresa quando o número 1 e cada nível hierárquico, perceberem que a prática promove benefícios concretos. Resultados estéticos são insuficientes para motivá-los a manter os esforços pessoais e financeiros por tanto tempo.

Os 5S japoneses

Significados do 5S

Resultados para a Empresa

Resultados para os Colaboradores

SEIRI

Senso de Utilização

  • Redução de Desperdício

  • Otimização de Espaço

  • Aumento da vida útil das instalações, equipamentos e recursos de apoio

  • Redução de Acidentes

  • Recursos adequados e disponíveis

  • Maior Segurança Pessoal

SEITON

Senso de Ordenação

  • Rapidez para acesso a recursos e informações

  • Otimização do Tempo

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Menor desgaste físico e mental

  • Rapidez para a realização de tarefas

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEISO

Senso de Limpeza

  • Maior confiabilidade e disponibilidade de instalações e equipamentos

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEIKETSU

Senso de Saúde, Higiene e Padronização

  • Redução do Absenteísmo por problemas de saúde

  • Menor desgaste por fadiga do colaborador (ergonomia)

  • Eliminação de possíveis contaminação do produto

  • Otimização de recursos e tarefas pela padronização de ambientes e de atitudes

  • Regras para a Manutenção do 5S no dia a dia

  • Maior Qualidade de Vida no Trabalho (Higiene, Saúde e ambiente mais saudável)

  • Consenso de Regras de Convivência

SHITSUKE

Senso de Autodisciplina

  • Cumprimento rigoroso das Normas e Procedimentos sem necessidade de cobrança

  • Pontualidade (respeito aos colegas)

  • cumprimento de prazos (respeito aso clientes internos e externos)

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Maior harmonia entre as pessoas

  • Maior Segurança Pessoal

Tabela 1 – Principais resultados do 5S para a empresa e para os colaboradores

A tabela 2 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2006 entre empresas de médio e grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Costa Rica e Bolívia, na implantação do 5S.

Informações

Principais resultados estatísticos

Comentários

Iniciativa da Implantação

  • 50% – Direção e/ou Matriz da Corporação

  • 20% – Gestão da Qualidade

  • 10% – Recursos Humanos, incluindo Segurança do Trabalho

Foco da Implantação

80% – Associação do 5S com outras ferramentas gerenciais

Ranking

  • 1º Qualidade Total

  • 2º TPM e Lean Manufacturing

  • 3º Normas ISO)

Tentativa de implantação

  • 1 vez – 30%

  • 2 vezes – 40%

  • 3 vezes – 30%

Não foi levantado o tempo de cada implantação, pois na maioria o 5S ficou estagnado (não obrigatoriamente deixou de existir)

Motivo da Repetição (2 ou 3 vezes)

  • 25% – Não havia um plano com a validação das Lideranças

  • 65% – Havia um plano apenas com as primeiras atividades de Treinamento, Dia da Grande Limpeza e Auditorias

  • 10% – Outros motivos*

Outros motivos* (ranking)

  • 1º Priorização para outros programas/ferramentas

  • 2º Restruturações da empresa

  • 3º Falta de continuidade do Gestor (saída ou desatenção)

Padrão de 5S atingido

  • 80% – Não manteve o 5S por mais de 2 anos

  • 90% – Na prática, trabalhou apenas com os 3S ou com o Housekeeping

  • 2% – Atingiu um nível acima de 90% em todos os 5S

  • Não foi possível levantar o padrão numérico devido a variedade de critérios de avaliação, check-lists.

  • 30% das empresas afirmaram que os resultados numéricos não são consistentes devido a variabilidade entre os auditores/avaliadores

Resultados

95% – Não calculam efeitos do 5S nos resultados de indicadores de performance*

*As empresas informaram que é alto o nível de complexidade para isolar os efeitos do 5S das outras ferramentas gerenciais. As empresas que informaram que fazem o cálculo (5%), não precisaram a fórmula

A maioria infromou que, apesar de não fazer o cálculo, reconhecem os efeitos

Premiação

  • 80% – Não há

  • 15% – Associada ao PPR (Premiação Por Resultados), PLR (Premiação por Lucro e Resultado), PA (Plano de Ação)

  • 5% – Outros

No cruzamento de informações não há inter-relação entre a existência de Premiação e o Sucesso do 5S

Reconhecimento

  • 50% – Não há nada sistematizado

  • 30% – Feito a cada ciclo de avaliação ou auditoria

  • 20% – Outros*

*Outros (ranking)

  • 1º Feito no final do ano

  • 2º Feito por destaque pessoal

  • 3º Associado diretamente a outros indicadores comportamentais (Absenteísmo, Atos Inseguros, Sugestões dadas ou implementadas, etc)

Tabela 2 – Alguns dados estatísticos sobre o 5S em algumas empresas amostradas

Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados. O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do 5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade do Comitê e dos Auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho. Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a “armadilha” dos diversos processos participativos. De maneira resumida, seguem as respostas para os problemas citados acima:

Qual a visão que as Lideranças têm do 5S?

A tabela 3 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a recomendada.

Nível de Lideranças

Visão Superficial

Visão proposta

Direção e Gerências

  1. Programa exigido pela matriz

  2. Programa que visa tornar a área limpa e organizada

  3. Programa de curto prazo

  4. Programa que “roda sozinho no piso de fábrica”

  5. Programa adequado apenas para áreas operacionais

  6. Resultados das auditorias devem ser usados para julgar a performance dos liderados

  7. 5S é apenas para os outros

  1. Processo necessário para a sobrevivência da empresa

  2. Processo educacional que torna a empresa mais produtiva e segura

  3. Processo com resultados concretos à médio e longo prazos

  4. Processo que necessita ser liderado pela estrutura oficial da empresa (sentido Top-Down)

  5. Processo necessário à todas as áreas, inclusive administrativa

  6. Resultados das auditorias devem servir para definir maior apoio às áreas mais carentes

  7. Cada líder deve dar o exemplo em seu próprio posto de trabalho e em sua postura

Média Gerência

  • Programa exigido pela Alta Gerência

  • Programa que vai consumir mais tempo

  • Programa que visa mudanças estéticas

  • Auditorias servem apenas para comparar resultados com as metas

  • As atividades de 5S são voluntárias, ou seja, o padrão de 5S não é considerado na avaliação de desempenho ou para efeito de promoção

  1. Processo necessário para facilitar a rotina

  2. Processo que será incorporado às atividades

  3. Processo capaz de mudar a cultura das pessoas

  4. Auditorias servem como oportunidade de melhorias

  5. A evolução do 5S da área é considerada da mesma forma que outros indicadores na avaliação de desempenho

Tabela 3 – Comparação entre a visão normal das lideranças e a visão ideal para o 5S

Qual a metodologia de implantação do 5S?

Dentre as várias metodologias utilizadas pelas empresas a que tem apresentado melhores resultados segue a seqüência abaixo:

  1. Sensibilização das Pessoas Estratégicas
  2. Formação e Capacitação de Gestor e Comitê de 5S
  3. Elaboração do plano de implantação com ações de Treinamentos, Divulgação, padronização e auditorias
  4. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 3 primeiros “S”
  5. Realização do Dia D (Descarte)
  6. Mapeamento de áreas e responsáveis
  7. Capacitação de Auditores
  8. Auditorias de 3S em área mapeada (bimestral ou trimestral)
  9. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  10. Execução das atividades previstas
  11. Repetição das atividades de 8 a 10 até que o padrão de 3S atinja 90%
  12. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 2 últimos “S”
  13. Auditorias de 5S em área mapeada (trimestral)
  14. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  15. Execução das atividades previstas
  16. Repetição das atividades de 13 a 15 até que o padrão de 5S atinja 90%
  17. Auditorias de 5S em área mapeada (semestral)
  18. Repetição das atividades de 14 e 15

Qual a relação dos benefícios do 5S com os indicadores de performance?

A tabela 4 apresenta o nível de relação entre os benefícios do 5S e alguns indicadores utilizados por várias empresas para gerenciar os seus processos (X – Forte Relação ; O – Boa relação).

Benefícios do 5S

Custos

Otimização do Tempo

Segurança

Qualidade

Confiabilidade dos equipamentos

Certificações

Redução do Desperdício

X

X

ISO 14001

Organização dos recursos

O

X

X

X

Todas

Limpeza com postura de Inspeção

X

X

O

X

Todas

Higiene e Saúde

X

X

O

OSHAS/ISO 18001

Autodisciplina

X

X

X

X

X

Todas

Tabela 4 – Principais relações entre benefícios de 5S e Indicadores de Performance

Além disto, o 5S é uma base física e comportamental para a Qualidade Total, o TPM, Lean Manufacturing e diversas ferramentas e filosofias gerenciais (Six Sigma, CCQ, CEP, Kaizen, Análise do Valor, etc.).

Qual o papel das lideranças com o 5S?

Este papel depende do nível hierárquico que cada liderança ocupa. À medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 5 apresenta as principais atividades.

Nível de Hierarquia

Atividade

Freqüência/Tempo

Direção

1. Reunião com Gestor para análise dos resultados das auditorias

2. Plant-Tour com Gestor e Gerente da área escolhida (aproveitar com Visitas focadas em Segurança – “Safe-tour”)

1.Trimestral/1 hora

2. Depende da freqüência da visita de Segurança e do tamanho da área

Gerentes

  1. Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  2. Definição de metas com a equipe

  3. Análise dos planos de ação de cada equipe

  4. Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  5. Visitas surpresas à áreas com alto padrão e visita programada á áreas com baixo padrão. Aproveitar e fazer a Visita de Segurança

  1. Depende da freqüência das auditorias. Duração: 1 hora

  2. Após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  3. 2 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora para cada área

  4. 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  5. Mensalmente. O tempo depende do tamanho da área

Média Gerência

  • Dividir área em subáreas, fazendo “rodízios” de responsáveis

  • Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  • Elaboração do plano de ação e divulgação com a equipe

  • Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  • Auto-avaliação de cada subárea. Aproveitar e fazer a Inspeção de Segurança

  • Diálogos com a equipe, aproveitando os Diálogos de Segurança

  • Rodízios de acordo com a freqüência das auditorias

  • Depende da freqüência das auditorias. Duração: 30 minutos

  • 1 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora

  • 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  • Semanal ou quinzenalmente. 1 hora

  • Diário ou semanal. Tempo: 5 a 10 minutos

Tabela 5 – Atividades, freqüência e tempo que cada nível de liderança poderia dedicar ao 5S

O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos; impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados; atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações corriqueiras e que merecem ser auto-controladas sob o risco de perda de credibilidade.

Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem “re-implantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as freqüentes retomadas de 5S desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras, Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos).

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