Deve-se compreender a orientação para parcerias de inovação. Descreve a estrutura de parceria para a inovação (ver da Seção 4 à Seção 8) e uma amostra das ferramentas aplicáveis (ver do Anexo A até Anexo E) a decidir pela entrada ou não em uma parceria de inovação, identificar, avaliar e selecionar parceiros, alinhar as percepções de valor e desafios da parceria, gerenciar as interações do parceiro.
A NBR ISO 56003 de 02/2021 – Gestão da inovação – Ferramentas e métodos de parceria para a inovação – Orientações fornece orientação para parcerias de inovação. Descreve a estrutura de parceria para a inovação (ver da Seção 4 à Seção 8) e uma amostra das ferramentas aplicáveis (ver do Anexo A até Anexo E) a decidir pela entrada ou não em uma parceria de inovação, identificar, avaliar e selecionar parceiros, alinhar as percepções de valor e desafios da parceria, gerenciar as interações do parceiro. As diretrizes fornecidas por este documento são pertinentes para quaisquer tipos de parcerias e colaborações e se destinam a serem aplicáveis a quaisquer organizações, independentemente do seu tipo, tamanho, produto/serviço fornecido, como: startups colaborando com organizações maiores; PME ou organizações de maior porte; entidades do setor privado com entidades públicas ou acadêmicas; organizações públicas, acadêmicas ou sem fins lucrativos.
As parcerias de inovação começam com uma análise de lacunas (gaps), seguida pela identificação e engajamento de potenciais parceiros de inovação e pela governança de sua interação. A essência de uma parceria de inovação é que todas as partes se beneficiem mutuamente de trabalharem juntas no contexto de uma oportunidade de inovação. Este documento não é aplicável a organizações que buscam inovação por fusão ou aquisição.
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Quais são os exemplos de parceiros potenciais?
Como deve ser tomada a decisão de seleção de parceiros?
As parcerias de inovação são desenvolvidas para criar valor para cada parceiro trabalhando em conjunto. Os benefícios de uma parceria de inovação incluem o acesso a conhecimentos, competências, tecnologia e outros ativos intelectuais que não estejam disponíveis na organização, e o acesso a recursos de infraestrutura, como laboratórios experimentais e equipamentos, para desenvolver produtos e serviços novos ou melhorados. Este documento fornece recomendações para engajar em parcerias externas para realizar a inovação.
As ferramentas e os métodos correspondentes são detalhados do Anexo A ao Anexo E. Este documento se refere à família de normas ISO 56000, desenvolvida pelo ISO TC 279, da seguinte forma: ISO 56000, Sistema de gestão da inovação – Fundamentos e vocabulário: fornece o contexto essencial para a compreensão e a execução deste documento; ISO 56002, Sistema de gestão da inovação – Diretrizes: fornece orientações para o desenvolvimento, implementação e manutenção de um sistema de gestão da inovação, ao qual todas as normas subsequentes da família, são complementares; ISO 56005, Gestão da inovação – Gestão da propriedade intelectual – Diretrizes: fornece orientações sobre como utilizar a propriedade intelectual para atingir os objetivos de negócio.
Como descrito na figura abaixo, este documento propõe uma abordagem estruturada e as ferramentas aplicáveis nos Anexo A ao Anexo E. Ele pode ser usado em qualquer fase de seu processo de inovação por uma única organização para decidir pela entrada ou não em uma parceria de inovação (ver a Seção 5), identificar e selecionar parceiros (ver a Seção 6), alinhar os parceiros e concordar com um entendimento comum (ver a Seção 7), atribuir papéis, responsabilidades e governar a interação (ver a Seção 8). Ao longo do processo, convém que uma revisão contínua seja realizada e as ações adaptadas de acordo com os critérios de avaliação de desempenho extraídos da ISO 56002:2019, 9.1.1.1 e 9.1.1.2, e apresentados no Anexo E.
A celebração de uma parceria de inovação não é um processo linear. As organizações podem entrar no processo de parceria de inovação em qualquer ponto, dependendo de suas circunstâncias. Por exemplo, se uma organização já tiver decidido o motivo para entrar em uma parceria de inovação, pode pular a Seção 5 e começar da Seção 6; se uma organização já identificou ou foi identificada por potenciais parceiros, pode pular as Seções 5 e 6 e começar da Seção 7; se uma organização já estiver alinhada com parceiros, ela pode começar da Seção 8.
Pode-se afirmar que uma vez identificada uma oportunidade de inovação, convém que a organização realize uma análise de lacunas para avaliar a diferença entre as competências, capacidades e ativos existentes na organização e aqueles dos quais necessita. Com base na análise de lacunas, a organização pode decidir se o projeto pode ser conduzido internamente ou por meio de treinamentos, novas contratações e/ou aquisições.
Por exemplo, quando a oportunidade não pode ser conduzida satisfatoriamente dentro da organização, convém que a organização considere a seleção de parceiro. Na maioria dos casos, uma análise de lacunas produz um inventário das ausências de conhecimento tecnológico e organizacional, competências, capacidades e ativos ausentes, que então é usado para identificar e selecionar o (s) parceiro (s) mais adequado (s).
Também pode acontecer que, com base nas questões internas e externas, necessidades e expectativas pertinentes, uma organização pode unir forças sem qualquer oportunidade definida para inovação. Pode ter as competências, capacidades e ativos para conduzir sozinha com a iniciativa de inovação, mas ainda assim, prefere a parceria.
Outras razões para a parceria podem incluir partilhar riscos (incluindo riscos financeiros) e abordá-los de forma mais eficaz, obter uma visão mais clara de um ecossistema, como parte do contexto da organização (por exemplo, novo mercado, setor, etc.), motivar as pessoas (por exemplo, equipes internas) e construir unidade, como parte da cultura de liderança e inovação que visa possibilitar a coexistência de criatividade e ações necessárias para identificar e entregar novas soluções que agregam valor, aprender a partir de benchmarking e de quaisquer outros meios para monitorar e avaliar a capacidade de inovação e o desempenho da organização, reduzir o tempo de comercialização, reforçando o planejamento e os processos operacionais da organização, reduzir custos e/ou otimizar recursos e ativos da organização, estabelecer as melhores práticas para identificar e entregar novas soluções orientadas para o valor, melhorar a imagem ou a reputação, e reduzir os investimentos próprios.
As razões para não entrar em uma parceria podem incluir: a perda de independência, preferência em desenvolver capacidades internamente, em compartilhar conhecimento proprietário, e d) preferência em manter a propriedade intelectual. O resultado da análise permite que a organização decida pela entrada ou não em uma parceria de inovação (ver 5.2 e Anexo A).
A determinação pela entrada ou não em uma relação estratégica envolve algumas etapas. Identificar as lacunas (ver A.1, utilizando a Tabela A.1 para orientar esta análise) e determinar a melhor abordagem para preencher a lacuna – internamente ou por meio de parcerias (ver A.2, utilizando a Tabela A.2 e a Tabela A.3 (disponíveis na norma) para orientar esta análise). A decisão é determinar a melhor abordagem.
O Anexo A fornece as ferramentas para orientar a análise de lacunas para ajudar a determinar a melhor abordagem de parceria. Os critérios de avaliação para determinar a melhor abordagem que possa ser pertinente para a sua organização podem ser obtidos nesta norma (ver 5.1, 6.3, Anexo C e Anexo D). A seleção de parceiros fornece orientação sobre como uma organização pode identificar, avaliar e selecionar o (s) parceiro (s) apropriado (s). Esta Seção aborda a adequação de cada parceiro em potencial avaliando a maneira como duas ou mais organizações podem trabalhar juntas para benefício mútuo.
Uma equipe multidisciplinar interna pode ser formada para auxiliar no processo de identificação de parceiros. Os potenciais parceiros podem se originar da análise do contexto da organização, ou seja, das suas partes interessadas e das relações existentes e das suas fontes internas e externas, conforme a seguir. Interno: documentação própria da organização; inteligência estratégica, como previsão, exercícios de previsão, planejamento de cenários, roadmap, plano de mercado, análise de mercado, necessidades dos clientes; cadeias de suprimento; cadeias de aprovisionamento; equipes de projeto; departamento de inovação; vendas e comercialização; desenvolvimento de produtos; fabricação, finanças, propriedade intelectual; departamentos P & D; comitês de ética e compliance.
O contexto externo envolve feedback/necessidades do cliente e do usuário final; cadeias de suprimento de concorrentes; fabricantes de concorrentes; atividades concorrentes; clusters e redes; associações da indústria; associações comerciais; acordos comerciais; regulamentos e normas; publicações, como artigos científicos, revistas comerciais, relatórios anuais, relatórios de mercado; bases de dados de patentes e direitos de propriedade intelectual; universidades/professores/consultores; e instituições científicas e tecnológicas (ICT). No entanto, uma abordagem de mente aberta é aconselhada em vez de se focar prematuramente nas organizações mais conhecidas na rede.
A geração de uma longa lista de parceiros potenciais pode ser útil, pois pode gerar oportunidades de colaboração novas e inesperadas. Pode-se acrescentar que, em uma parceria de inovação, os participantes criam valor aplicando seus conhecimentos existentes e desenvolvendo novos conhecimentos para fornecer uma solução para um problema ou problemas objetivos.
Portanto, para gerenciar um programa de parceria de inovação e capturar o valor criado, é necessário reconhecer essas entradas e saídas. Um papel-chave da gestão de propriedade intelectual é estabelecer e manter as bases jurídicas dos ativos intelectuais utilizados e gerados pelo programa de inovação. É pertinente ao longo de todas as fases do programa, no entanto, que o papel possa variar de uma fase para outra, conforme descrito a seguir.
Na fase de planejamento e negociação da parceria de inovação, as atividades-chave da gestão da propriedade intelectual (PI) são assegurar e avaliar os ativos intelectuais preexistentes, negociar os termos de propriedade intelectual do acordo de colaboração e/ou um acordo em separado de propriedade intelectual, se apropriado, etc. No programa de parceria de inovação, os processos de gestão da PI são empregados para controlar o uso restrito de ativos intelectuais preexistentes, bem como identificar e proteger novos ativos intelectuais (no escopo e fora do escopo) à medida que são criados.
As atividades-chave incluem: o monitoramento e o registro dos resultados e dos dados de desenvolvimento; a manutenção da confidencialidade, por exemplo, com a utilização de acordos de não divulgação; a implementação de protocolos de difusão e publicação acordados; o acompanhamento e rastreamento das contribuições de cada parceiro para a criação de ativos intelectuais; a atribuição de direitos de propriedade e de inventor/pesquisador; a atribuição da invenção, autoria e direitos morais; a gestão de interações de subcontratados, incluindo atribuição de direitos de ativos intelectuais; a facilitação do processo de partilha de materiais, dados, conhecimentos proprietários, etc.; analise crítica, programação e gestão dos processos de gestão de ativos intelectuais; proteção da PI em tempo hábil; e a minimização do escopo de conflitos.
Conforme a parceria de inovação se aproxima do seu fim e as opções de exploração estão sendo consideradas, ainda haverá um papel para certos processos de gestão da PI, neste momento, para facilitar a exploração eficiente dos resultados, que incluem: permitir uma exploração potencial; reduzir o ônus da due diligence; simplificar as negociações de licenças; estruturar as atribuições de PI; clarificar quais são as PI separáveis e não separáveis em relação às preexistentes, pertencentes e não pertencentes ao escopo da parceria; atribuir papéis e responsabilidade pela gestão de PI, tomar ações legais e fiscalização em curso; resolver conflitos por arbitragem e mediação, sempre que possível. Em qualquer caso, convém que os requisitos de gestão de ativos intelectuais sejam discutidos o mais cedo possível com os parceiros.
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