A análise sensorial no controle da qualidade

Conheça as diretrizes para a implementação de um programa de análise sensorial em controle da qualidade (CQ), incluindo elementos e procedimentos gerais. É aplicável a indústrias de alimentos e não alimentos.

A NBR ISO 20613 de 08/2020 – Análise sensorial — Guia geral para a aplicação da análise sensorial no controle da qualidade fornece diretrizes para a implementação de um programa de análise sensorial em controle da qualidade (CQ), incluindo elementos e procedimentos gerais. É aplicável a indústrias de alimentos e não alimentos. Está limitado à análise sensorial durante o CQ na unidade produtora/fábrica.

Acesse algumas questões relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Como escolher os avaliadores para avaliação de produtos em processamento?

O que é um teste dentro ou fora do padrão?

Como aplicar o método de análise sensorial descritiva?

O que é um gráfico de médias ou X?

Durante a sua configuração e implementação, recomenda-se que um programa de CQ sensorial seja avaliado por meio de várias perspectivas, como as práticas de garantia da qualidade (GQ)/CQ existentes; os registros de qualidade do produto e fatores que influenciam a qualidade sensorial requerida dos produtos acabados; a capacidade de executar testes sensoriais; o nível técnico do responsável pela produção; o custo e o benefício econômico; a aceitação do consumidor; e o feedback do mercado. Recomenda-se que um programa de CQ sensorial cubra todas as fases do processo de produção.

É indicado que a análise sensorial de ingredientes/matéria-prima, assim como durante o processamento e de produtos acabados, seja levada em consideração. Recomenda-se que os procedimentos de avaliação sigam as regras das boas práticas sensoriais, como avaliadores capacitados e métodos sensoriais adequados, quando possível com as mesmas condições de preparação e avaliação para cada amostra, ambiente adequado, procedimentos controlados e delineamentos balanceados.

Recomenda-se que as contribuições dos consumidores-alvo auxiliem no estabelecimento de especificações sensoriais dos produtos. É indicado que os principais atributos sensoriais e seus limites aceitáveis sejam estabelecidos pelo reconhecimento e aceitação de consumidores-alvo para assegurar que o programa de CQ sensorial atenda às necessidades dos consumidores e permita o monitoramento da qualidade atual dos produtos (incluindo produtos competitivos no mercado). Recomenda-se que os exemplos de produtos fora de padrão sejam mantidos para auxiliar na resolução de problemas de produção ou reclamações de consumidores.

A análise sensorial e a análise instrumental são ferramentas poderosas que podem ser usadas no controle da qualidade. A relação entre dados sensoriais e instrumentais é necessária para explorar e validar as técnicas instrumentais, a fim de medir ou fornecer informações sobre os principais atributos sensoriais do produto. A análise sensorial é a única maneira de obter medidas diretas dos atributos percebidos.

Ajuda a entender melhor e a satisfazer as necessidades dos consumidores. Recomenda-se que todos os dispositivos instrumentais ou medidas analíticas utilizados para estimar a qualidade sensorial sejam testados com os produtos da empresa e as faixas de variabilidade de produção, e validados com as respostas sensoriais coletadas pela análise sensorial. Recomenda-se que os requisitos de monitoramento para CQ sensorial e sua inspeção sejam totalmente documentados e registrados.

É indicado que os registros sejam preenchidos e detalhados de tal forma que sejam fáceis de entender, de forma conveniente e eficaz. Recomenda-se que eles expliquem claramente a condição da qualidade do produto e forneçam razões confiáveis para a rejeição de produtos que não atendam à qualidade especificada. Eles podem fornecer orientação sobre as ações específicas a serem tomadas.

Para realizar um programa de CQ sensorial, é importante primeiro, estabelecer a especificação sensorial impressa e/ou padrões físicos, segundo, coletar dados de qualidade, incluindo o estabelecimento de um painel sensorial, as instalações com equipamento apropriado, a seleção de métodos de análise sensorial e a análise e interpretação estatística dos resultados, e, finalmente, tomar decisões por meio da análise estatística dos dados. A figura abaixo apresenta um delineamento para um programa completo de CQ sensorial.

Ao definir as especificações/padrões sensoriais, recomenda-se que vários fatores sejam considerados, como objetivos de marketing, variabilidade de produção, atributos que impulsionam a aceitação do consumidor, natureza do produto, condições de fabricação e recursos disponíveis. Também se recomenda que os objetivos específicos do programa de CQ sejam levados em conta. Quando o objetivo é projetar um programa de CQ sensorial para evitar defeitos sensoriais, os padrões de qualidade sensorial incluirão uma descrição dos defeitos mais comuns no produto, incluindo defeitos resultantes de características inadequadas das matérias primas utilizadas ou das condições do processo.

Os defeitos também podem resultar de armazenamento incorreto ou prolongado ou de causas acidentais. Quando o objetivo do programa CQ é controlar a qualidade sensorial apresentada em uma determinada denominação de origem ou comparar a qualidade de um produto industrial com concorrentes no mercado, recomenda-se que os padrões de qualidade sensorial incluam não apenas os atributos que definem seus perfis sensoriais, mas também aqueles que afetam a aceitabilidade.

Recomenda-se que a elaboração de um padrão impresso inclua definições para todos os principais atributos, especialmente aqueles que impulsionam a aceitação do consumidor e variações perceptíveis com limites aceitáveis, dependendo das matérias primas e/ou processo de fabricação. Os principais atributos referem-se aos atributos que variam na produção e que provavelmente causam rejeição do consumidor.

Recomenda-se que os profissionais de análise sensorial e/ou equipe gerencial determinem os principais atributos com base em análises descritivas e testes de consumidor. Fotografias também podem ser usadas como suplementos de padrões impressos, especialmente para as exigências de aparência de matérias-primas em processo e produtos acabados. O padrão físico ou o produto acabado pode ser preparado de acordo com a fórmula e o processo determinados pelo setor de desenvolvimento de produtos, e pode ser armazenado nas condições exigidas.

Também pode ser preparado selecionando produtos de qualidade requerida a partir da produção prática em condições normais. Recomenda-se que os padrões de controle físico das matérias primas sejam determinados conjuntamente pelo fabricante e fornecedor, e contratados por um protocolo preliminar. A validade dos padrões físicos pode variar com o tempo. Recomenda-se que os padrões físicos sejam periodicamente renovados para serem sensorialmente idênticos aos anteriores e/ou atualizados e adaptados às variações do mercado, conforme as especificações sensoriais derivadas do consumidor.

Uma vez que um padrão físico tenha sido identificado, recomenda-se que as condições ótimas de armazenamento e um suprimento adequado do padrão em armazenamento sejam determinados e documentados para referência futura. Recomenda-se que uma quantidade apropriada do padrão de controle em condições adequadas de embalagem e armazenamento seja preservada para garantir que a mudança de sua qualidade sensorial seja mínima. Recomenda-se que o padrão físico seja substituído quando estiver esgotado ou quando as propriedades sensoriais tiverem mudado.

Recomenda-se estabelecer um protocolo bem descrito para substituir o produto-padrão, quando necessário. Recomenda-se que o novo produto padrão tenha características sensoriais idênticas às anteriores. Recomenda-se que essa similaridade seja verificada por meio de um teste sensorial discriminativo, por exemplo, o teste triangular definido na NBR ISO 4120. Os avaliadores envolvidos no CQ sensorial são selecionados entre funcionários da empresa e/ou avaliadores experientes externos.

A seleção, treinamento e monitoramento são realizados de acordo com a NBR ISO 8586. Recomenda-se que as referências de calibração e especificações sensoriais de produtos acabados, produtos em processamento e ingredientes recebidos sejam usadas nas sessões de treinamento. Avaliadores aptos, quer sejam iniciados, selecionados ou especialistas/experts, são recrutados segundo as NBR ISO 8586 e NBR ISO 13300 (todas as partes), de acordo com os requisitos do avaliador para os métodos de análise sensorial.

Os avaliadores para avaliação de produtos acabados podem ser selecionados de um grande número de fontes (por exemplo, painéis externos ou painéis de funcionários da empresa com avaliadores selecionados ou avaliadores especialistas/experts), dependendo dos requisitos para o método selecionado. Sua tarefa principal é realizar os testes sensoriais para o CQ (exceto na avaliação em processamento e no teste com consumidor) do produto acabado.

Além disso, eles podem fornecer orientação ou auxiliar no ajuste do programa de CQ sensorial. Recomenda-se que eles sejam treinados para estar familiarizados com os padrões sensoriais relevantes dos produtos e seus limites de variação aceitáveis, fornecer informações de diagnóstico sobre defeitos, se houver referências que tipifiquem esses problemas e fornecer resultados sensoriais válidos com reprodutibilidade e repetibilidade. O teste de diferença do controle é usado para indicar a magnitude das diferenças entre uma amostra teste e o padrão de controle.

Neste método, é essencial que seja viável manter um padrão constante para comparação. Também é adequado para comparar produtos onde exista um único atributo sensorial ou apenas alguns atributos sensoriais que variam. Existem várias maneiras de realizar o teste: uma é avaliar o grau geral de diferença usando uma simples escala de categoria de intensidade; outra é avaliar as diferenças dos principais atributos em relação ao padrão com uma escala bipolar e um ponto central correspondente ao padrão de controle. Este último permite a avaliação da magnitude e a direção das diferenças nos atributos sensoriais.

Saindo da crise pelas mãos da qualidade

Norma comentada

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015

 

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 32

Eduardo V. C Guaragna

Meus caros, estamos vivenciando momentos críticos no nosso país que impactam a todos nós, nossas famílias, nossos negócios, o futuro de nossos filhos, a sociedade.  Da mesma forma percebemos que muitos princípios da qualidade que levaram países arrasados no passado à vida digna hoje, são ainda pouco valorizados no nosso Brasil.

Ouve-se até que a qualidade já era, não é mais necessária, pois virou uma commodity.Engano crasso. Dr. Noriaki Kano já dizia no final da década de 80 que há duas maneiras pelas quais as empresas no Japão buscavam a qualidade. Para fazer frente à crise, perda de mercado, competição acirrada ou pela ação visionária da liderança que levava às pessoas a suarem pela qualidade.

Também conhecemos a tomada de consciência dos EUA quando no inicio dos anos 80 Deming passou a ser conhecido naquele país pelo desafio colocado na cadeia de TV. “Se eles podem (o Japão) nós também podemos”, referindo-se à necessidade de melhoria da qualidade para recuperar a competitividade americana.

Muitos dirão que o Brasil não ficou parado. Isso é verdade. Tivemos uma forte motivação para o TQC, TQM e criamos em 92 o Prêmio Nacional da Qualidade. Um grande avanço. Passados estes quase 25 anos vejo que estamos esmorecendo na busca da qualidade.

Passamos a dar maior ênfase nos Prêmios, quer sejam regionais ou ao próprio PNQ. O aprofundamento no tema qualidade não aconteceu como se esperava. Isso é o que eu vejo. Se olharmos para a ASQ (sempre a ASQ) identificamos ali as divisões onde os conhecimentos dos conteúdos da qualidade naquele objeto da divisão se fazem presentes, de forma profunda.

Não identifico isso aqui no Brasil, infelizmente. Somos muito generalistas e pouco profundos, em geral. Quanto à certificação profissional nas especialidades da qualidade pela mesma instituição, somos poucos os certificados no Brasil, bem menos que em 20 anos atrás. É preciso refletir sobre estas lacunas se quisermos amadurecer no campo da qualidade.

Mas eis que a crise atual nos oferece uma grande oportunidade. Penso que a aplicação dos 13 fundamentos da qualidade expressos no Modelo de Excelência em Gestão da FNQ pode ajudar o governo, a administração pública, as organizações privadas e os profissionais, em qualquer área de atuação, a enfrentar os problemas e vencer a crise.

O entendimento dos fundamentos e sua aplicação podem orientar o comportamento das pessoas e de toda uma nação, construindo uma cultura sólida nestes princípios de gestão. Vamos a eles. O que segue são percepções pessoais decorrentes de minha vivência e atuação no campo da qualidade, sem pretender absolutamente ser “dono da verdade”.

O fundamento da liderança transformadora nos mostra que é preciso inspirar as pessoas para o alcance dos objetivos. Isso é fundamental. Que país desejamos? Quem são os nossos líderes no governo? Há, com certeza. Temos que valorizá-los.  As mudanças a serem feitas só terão êxito com lideranças reconhecidas e aceitas. Nas organizações, nas comunidades, em momentos de crise as lideranças surgem. No Brasil de hoje há, a meu ver, carência na formação de lideres, em geral.

O conhecimento sobre clientes e mercados nos remete a colocar o cliente no seu correto valor, de fato. Ele é a parte mais importante do processo de qualidade. Sem cliente não há negócio. Em 2010, um survey do PGQP e ASQ mostrou que a implementação dos programas de qualidade visando o atendimento às necessidades e expectativas do cliente era a terceira ênfase dentro dos objetivos dos programas de qualidade nas organizações no Brasil. A melhoria dos produtos e dos processos apresentava maior prioridade. Ou seja, a pró-atividade junto ao cliente ainda se mostrava baixa, mesmo depois de 30 anos de aplicação dos conceitos da qualidade. No que se refere à administração pública e governo pouco se vê de respeito ao cidadão que recorre  a estes serviços. A criação de valor precisa estar no foco dos administradores, em geral.

A responsabilidade social quer seja das organizações ou das ações provenientes do governo encontra hoje uma lacuna inimaginável. A falta de comportamento ético e transparente. O impacto na sociedade pelas decisões equivocadas, sem qualidade, com ingredientes ativos de corrupção sistêmica é um dano profundo ao país e a cada um de nós. Sim, a qualidade trata disso.

Sabemos que a mudança de uma cultura vem pela insatisfação com a situação presente (há isso no Brasil) e por ações concretas e consistentes na direção do futuro que desejamos, no caso, banir de vez a corrupção. Enquanto não tivermos um nível de consciência coletivo que oriente espontaneamente o nosso comportamento contra as ações de corrupção, precisamos muito de leis claras e de sua aplicação eficaz. Quando a consciência estiver presente as leis serão secundárias.

Vejam o caso do cinto de segurança. Seu uso é obrigatório, O desvio vem com a multa. Mas hoje quem deixaria de usá-lo, caso a lei não mais se aplicasse? Poucos, eu acredito. Adquirimos consciência de sua importância

O pensamento sistêmico infelizmente não faz parte da agenda dos governos que se preocupam em atuar pontualmente nos problemas sem avaliar as inter-relações. As principais ações deveriam ser vistas de forma integrada, entre as diversas pastas da administração pública. Nas organizações este fundamento se vale do processo de formulação da estratégia e das interações com as partes interessadas, sendo, portanto, melhor praticado.

O olhar para o futuro trata de criação no que desejamos ser, do nosso amanhã. Metas de médio e longo prazo, consistentes com a visão, inspiradora. Falta esta qualidade aos governos que se ocupam em resolver problemas no hoje apenas, sendo imediatistas. É preciso uma visão maior de futuro para o país, suprapartidária e que seja assumida como uma missão a ser realizada pelos governantes e principais lideranças de diversas áreas de atuação no país. Com relação às organizações privadas vejo como um fundamento que evoluiu bastante a sua aplicação nos últimos anos, possivelmente se valendo dos instrumentos de pensamento estratégico e do balanced scorecard.

Decisões fundamentadas ainda pouco se valem do conhecimento acumulado pelas análises e experiências passadas. Cada governo tem o hábito nefasto de negar as realizações do anterior e de aprender com elas. Se positivas são “rebatizadas” com novos rótulos, se negativas são colocadas na “vitrine das realizações equivocadas”. Pouco se aprende com isso.Na iniciativa privada este fundamento esta melhor aplicado pois as consequências da decisões desastrosas são tão nefastas às organizações quanto aos tomadores de decisão.O uso de Indicadores de desempenho tem ajudado as organizações neste processo de decisão.

A orientação por processos ainda é incipiente na administração pública que trata mais das funcionalidades da área. Nas organizações ela tem crescido em aplicação, principalmente estimulada pelo próprio MEG e pelas normas ISO que colocam os processos de negócio no centro do modelo de gestão e da agregação de valor ao cliente e demais partes interessadas.

A atuação em rede trata de cooperação buscando interesses comuns e competências complementares. Este fundamento, embora novo no modelo, já vem sendo praticado, faltando maior consciência sobre as suas potencialidades.Na administração pública e governo pode ser potencializado para a obtenção de sinergias com vistas a realização de objetivos.Nas organizações, há oportunidade de desenvolver o comportamento de cooperação entre as organizações na busca de interesses comuns, éticos e íntegros, visto que as organizações são movidas muito por competição.

Agilidade, fundamento este pouco desenvolvido na administração pública e governo que tem suas diretrizes fixadas por regulamentos e burocracia, além de ter baixa orientação por processo, baixo foco no cliente/usuário e pouco olhar para o futuro. Sua melhoria se dará pela atuação conjunta nestes fundamentos. Na iniciativa privada este fundamento se vale da dinâmica do processo de elaboração e execução da estratégia e, no curto prazo, da dinâmica da gestão dos processos relacionados às partes interessadas e a cadeia de valor.

No mundo atual agilidade é fundamental. Talvez a única vantagem competitiva das organizações seja a sua capacidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes, já dizia Áries De Geus. Isso tem a ver com agilidade no conhecimento, seu uso e elevada adaptabilidade às mudanças.

A inovação é quase que contemporânea da qualidade, se nós compararmos Walter Shewart na década de 20 como o pai da qualidade mais estruturada como a conhecemos com Joseph Schumpeter como o pai da inovação com foco na economia e desenvolvimento na década de 30. Porém no Brasil a inovação se encontra no nível de maturidade que a qualidade estava na década de noventa. Estamos aprendendo sobre inovação. Não apenas nós, o mundo também.

Em 2013, por exemplo, a ASQ criou uma Divisão para tratar da Gestão da Inovação e, em breve oferecerá mais uma certificação profissional nesta área. Percebo que a criação de um ambiente propício à geração de novas ideias pode ajudar as organizações neste momento de crise, a encontrar soluções novas e a melhorar a produtividade, com baixo investimento. Na administração pública infelizmente estamos longe disso, a menos de ações isoladas tipo cidades inteligentes que pode servir como foco às ações e projetos de inovação: as prefeituras. No Rio Grande do Sul, tivemos em 2014 a Prefeitura de Canoas reconhecida com o Premio Gestão da Inovação PGQP, por exemplo.

Valorização das pessoas e da cultura é um fundamento vital a qualidade. Por quê? Por que a qualidade inicia nas pessoas, com sua educação, formação. Não é possível uma administração publica, governo, organização privada, realizar um bom trabalho voltado ao cliente externo, a uma comunidade, um cidadão, sem que as pessoas que atuam em seu nome estejam conscientes do seu papel, tenham competência e estejam comprometidas.

Em momentos de crise estudos mostraram que a identificação das pessoas com as suas organizações era um fator importante à sobrevivência naquele momento. A administração publica e governo têm dificuldades nos aspectos relativos a meritocracia e reconhecimento ao bom desempenho, associado a metas, quer sejam individuais ou em equipe. As organizações privadas por sua vez, por serem mais suscetíveis às práticas de ajuste de pessoas, corte nos custos fixos, podem criar um clima organizacional não compatível com a busca da excelência, caso estes processos não sejam bem conduzidos.

O aprendizado organizacional, a meu ver, é a maior lacuna que existe na administração publica governo e iniciativa privada. Mesmo após o alerta de estudos feitos por especialistas a respeito (De Geus, Senge, Peter Drucker, Argyris, Swieringa e Wierdsma, entre outros) – mostrando que a longevidade das organizações estava ameaça pela ausência de aprendizado, que a teoria do negócio deveria ser periodicamente revisitada, que o aprendizado só ocorre com a humildade das pessoas em refletirem sobre suas crenças e modelos mentais e aceitarem realizar mudanças- pouco se vê do uso dos conceitos que embasam o aprendizado organizacional.

Na administração pública e governo cada gestão inicia do zero, como regra, com pouca ou nenhuma participação de quem conhece o assunto e o levou até aquele momento. Afora os técnicos de carreira que podem auxiliar nisso, há forte ingerência política. Aqui mais uma vez Deming se faz presente. Um sistema tem seu desempenho dependente de sua concepção e gestão em cerca de 85%. Os 15% restantes deve-se a quem o opera, ao executante que muitas das vezes é vítima de processos mal concebidos. Quem dá as diretrizes para a concepção das práticas na administração publica? Nas organizações o aprendizado tem evoluído um pouco mais, mas ainda limitado a melhoria de processos e práticas.

Pouco se vê de reflexão sobre os fundamentos, princípios, valores e crenças que orientam o comportamento das pessoas e da organização no seu negócio, nas suas relações, nas tratativas com as partes interessadas. Que fundamentos da excelência são mais importantes para nós no contexto atual, ao momento, ao nosso negócio? Como estamos no seu entendimento e aplicação? O que nos impede de estarmos melhor? Como isto tem impactado o comportamento das pessoas, suas competências, os nossos processos e resultados? O que devemos mudar? E, claro, fazer as mudanças, o mais importante. Estas reflexões num ambiente maduro e de abertura das lideranças ainda é exceção.

A geração de valor, o sonho de toda a instituição, é uma consequência. Assim, qualquer ação direta sobre ela, tem pouco impacto. A importância do cliente e das demais partes interessadas em perceber o valor a elas entregue decorre de ações desenvolvidas nos fundamentos aqui já abordados.

Bem, nada como uma crise para refletir sobre o que e como a qualidade pode nos ajudar para supera-la. Acredito que não há abordagem mais completa e versátil do que a da qualidade para ajudar organizações, administração pública, governo, terceiro setor, profissionais autônomos, enfim o ser humano e suas formas de associações a evoluir no que fazem, a superar problemas, a crescer como “pessoa física e pessoa jurídica”. A qualidade é um presente e é de graça, já dizia Crosby há muito tempo. Temos melhor investimento que este? Mãos a obra!

Eduardo V. C Guaragna é engenheiro mecânico, mestre em administração, professor, diretor do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Gestão do desempenho é fundamental, mas… desempenho de quê?

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Eduardo Moura

Todos no mundo dos negócios buscam resultados, por razões óbvias. Reconhecendo que os resultados não vêm se não houver um acompanhamento dos mesmos, todos se metem em alguma forma de controle. E é justamente aí que alguns gestores fracassam (no pior dos casos) ou que a grande maioria se enredam na penosa rotina diária de verter muito sangue, suor e lágrimas, isto é, realizar muito esforço desnecessário para melhorar o desempenho organizacional, mais ou menos como carregar no braço (sem descanso) uma mala de paralelepípedos (sem alça) ou engajar-se numa briga de foice morro acima.

Chega a ser triste constatar que, na maioria dos casos, os gerentes (em todos os níveis hierárquicos) dedicam cerca de 80% de seus dias (e às vezes toda sua vida produtiva) à ingrata atividade de “apagar incêndios”, isto é, reagir a problemas que, em 80% ou mais dos casos, simplesmente poderiam ter sido prevenidos. Arrisco afirmar que tais incêndios emanam fundamentalmente de três dilemas administrativos não satisfatoriamente resolvidos.

O dilema da atenção: “Por um lado tenho que envolver-me em dar respostas imediatas às urgências do dia-a-dia (para servir os clientes atuais) mas ao fazer isto não consigo dedicar tempo a pensar e agir estrategicamente (para assegurar o futuro da empresa)”.

O dilema do controle: “Por um lado tenho que acompanhar os resultados de cada departamento da empresa (participando de múltiplas e intermináveis reuniões), a fim de garantir o bom desempenho, mas ao fazer isto sinto que perco a visão do negócio como um todo e de alguma forma não obtemos uma melhoria expressiva e sustentável do desempenho global”.

O dilema da informação: “Por um lado necessito informação de cada aspecto do negócio, para analisar e tomar decisões, mas ao fazer isto sou bombardeado com tamanho volume de dados que não consigo achar a agulha no palheiro…”

O caminho para a solução definitiva de tais dilemas começa com a identificação de pelo menos uma premissa inválida sobre a qual os mesmos se apóiam. Faltaria espaço aqui para uma discussão mais extensa nesse sentido, de modo que vou direto para o âmago da questão: todos os três dilemas gerenciais declarados acima têm sua origem no paradigma vigente de administração: o fracionamento e manejo da empresa através de departamentos estanques (os famosos “silos” ou “feudos” organizacionais resultantes do que chamo “paradigma da fragmentação” – ver artigos anteriores). Senão, vejamos:

Por que é que gerentes de alto nível têm que estar envolvidos nas urgências do dia-a-dia? (o dilema da atenção). Porque os processos interdepartamentais não estão identificados e padronizados, o que inevitavelmente gera má comunicação e integração entre as áreas, e que finalmente resulta em urgências e “incêndios”.

Por que é que os executivos têm que controlar o desempenho de cada departamento separadamente? (o dilema do controle). Porque é assim que vemos e gerenciamos a empresa: como um aglomerado de áreas e departamentos, e não como um sistema integrado de negócios.

Por que é que executivos têm que receber e analisar múltiplas informações de todas as áreas? (o dilema da informação). Porque ao fracionar a empresas em áreas e departamentos isolados, desenvolvemos a falsa impressão de que tudo tem a mesma importância, e a partir daí achamos que todas as partes têm que reportar informação sobre o seu desempenho individual.

Se aprofundarmos o pensamento a partir de tais constatações, poderemos chegar uma premissa inerente ao citado paradigma da fragmentação: a de que “todo resultado é gerado pelas áreas e departamentos da empresa”. Permitam-me afirmar que tal premissa é falsa! Na verdade, os resultados de maior impacto para o negócio não vêm de áreas isoladas, mas sim do fluxo de atividades de criação de valor que cruzam as várias áreas e departamentos.

Se tal fluxo de atividades for repetitivo, temos um processo interdepartamental. Se porém tal fluxo ocorre uma única vez, temos um projeto empresarial. O que nos leva a reconhecer e adotar uma nova premissa que substitui a anterior: “todo resultado relevante é obtido através de processos ou projetos organizacionais”.

Em qualquer dos casos (processos ou projetos), se o fluxo horizontal de atividades que integram as diferentes áreas envolvidas não estiver claramente identificado, padronizado e gerenciado eficazmente, não será possível obter resultados consistentes, e muito menos sustentar a melhoria contínua do desempenho global. O que nos leva à conclusão de que a tradicional gestão de departamentos deve ser erradicada e substituída por uma metodologia eficiente para gerenciar processos e projetos.

Em outras palavras, no caso de resultados repetitivos (processos) devemos contar com técnicas consistentes para padronizar as atividades rotineiras e orientar o trabalho das equipes de processos; no caso de resultados pontuais (projetos) devemos contar técnicas consistentes para padronizar a forma como planejamos e executamos projetos eficazmente, orientando o trabalho das equipes de projetos (o que acaba sendo também um processo de gerenciamento de projetos).

Portanto, visto de modo amplo, a gestão por processos é o antídoto contra a gestão de departamentos. Como já afirmamos em artigos passados, implementar a gestão por processos não significa cometer o erro crasso da reengenharia de processos, que pregava a destruição dos departamentos. Isso sempre soubemos que não funciona. Trata-se, porém de subordinar a estrutura vertical de departamentos e colocá-la a serviço do fluxo horizontal de criação de valor, integrando-os efetivamente através de processos empresariais padronizados.

Contemplar a empresa dessa maneira global e sistêmica imediatamente traz à tona a questão de como gerenciar a rotina de trabalho nesse novo ambiente. Como acompanhar de maneira simples e eficaz o desempenho de processos e projetos? Quais indicadores devem ser acompanhados? Que devemos fazer para que funcionem como ferramentas para alinhar os esforços do pessoal e orientá-los a tomar decisões corretas, que melhorem o desempenho global?

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

O novo posicionamento estratégico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

fnq

Abrindo o Congresso FNQ de Excelência em Gestão (CEG), em São Paulo, no Centro de Convenções Rebouças, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, revelou que, devido ao cenário brasileiro que se tornou cada vez mais complexo e volátil, há novos desafios a ser vencidos por todas as instituições. “Isso está requerendo novas atuações das empresas e inclusive da nossa organização. Assim, estamos adotando um novo posicilonamento estratégico da FNQ, exatamente no ano que iremos comemorar 25 anos de atuação no país”.

Ele acrescenta que à luz das tendências dos cenários econômicos, políticos, tecnológicos, etc., fizemos uma análise do momento atual vivido pelo Brasil, marcado por uma evidente crise de gestão em todos os níveis. “Se a gente olhar vemos um país com desemprego crescente, estados e municípios quebrados, empresas demitindo a sua mão de obra, sinalizando um evidente mau uso do dinheiro público, uma incompetência administrativa imensa e por aí vai. Então, o nosso direcionamento estratégico estará focado em três pilares que irão sustentar a nossa missão e a busca constante na excelência operacional. Um dos pilares é o engajamento das pessoas na causa da gestão para a excelência e eu fico satisfeito hoje em ver tantas pessoas aqui procurando adotar esse posicionamento. Na verdade, a sociedade somos nós. Nós temos que mudar a postura para alterar todo esse estado de coisas que estamos vivendo. A sociedade tem que se engajar para ser o protagonista de toda essa situação. Mudança que precisa acontecer”, observa.

Jairo diz que o segundo ponto será o aumento da produtividade das organizações, pois sem isso não acontece nada. “Sem trabalho não vai ocorrer nada. Essa política de compradre que existe hoje, baseada na corrupção, não dura muito tempo. Precisamos, sim, que as empresas sejam produtivas. Em consequência, esse processo irá aumentar a competividade brasileira. E o que é ser competitivo? É ser escolhido e o Brasil não está sendo escolhido para se ter relações comerciais pelo resto do mundo. Temos que ser escolhidos como parceiros internacionais e não ter uma imagem negativa de aqui nada funciona. Teremos que mudar esse panorama o mais rápido possível”.

Segundo o presidente, o objetivo dessa proposta da FNQ é atuar na esfera pública e privada, e ajudar realmente a resgatar a confiança no país. “Não só a confiança externa, mas também a interna, pois nós não estamos muito confiantes como o país está sendo levado. Dessa forma, eu gostaria de todos refletissem nesse novo posicionamento da FNQ: pensar no país. É essa proposta”.

Complementa dizendo que a instituição sempre terá a função de promover a busca pela excelência, já que o país precisa de uma grande cadeia de valor voltada para as melhorias. “E o que vem a ser a busca pela excelência? O primeiro ponto é entender que a empresa é um organismo vivo, operando em um sistema complexo e que está sempre interagindo com o seu ambiente. Precisamos gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor em uma relação de interdependência e cooperação, e ter qualidade na interação com o ecosistema, ou seja, a velocidade de aprendizado e a capacidade de se adaptar a cenários imprevistos e incontroláveis. Isso tem que ser a tarefa de cada um de nós. Sempre estar observando e reagindo em relação ao que está ocorrendo nesse ambiente conturbado mundialmente.

A FNQ também estará publicando a 21ª edição do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), que é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. “Nessa nova edição, comemorando os 25 anos da Fundação, que será disponibilizada no segundo semestre desse ano, já fazendo parte dessa nova postura estratégica, serão abordados novos temas, como o desenvolvimento sustentável, a ética, o sistema de compliance e a governança corporativa que passa a ser decisiva na condução dos negócios, ou seja, refletindo os impactos atuais nas gerações futuras. O novo MEG trará os temas que irão inmpactar os negócios no mundo atual”.

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Ele aponta ainda uma nova mudança na FNQ: o seu logotipo. “Uma marca moderna que acompanha a evolução da instituição e que procura trasmitir a seriedade em trilhar novos caminhos, de forma leve e transformadora. Uma busca pela evolução em seus conceitos. Temos que pensar diferente: o Brasil é a nossa tarefa”.

Em que nível de maturidade organizacional está a sua empresa?


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Eduardo Moura

Tanto as organizações humanas como os seres humanos compartilham de uma necessidade comum: com o passar do tempo, deveriam avançar rumo a níveis mais elevados de maturidade. Mas nesse ponto os indivíduos levam vantagem em relação às organizações: até que inventem transplante de cérebro, a cabeça de cada pessoa é sempre a mesma, enquanto que a cabeça das organizações muda, durando no máximo uma geração.

Em cada indivíduo (que usa sua faculdade de reflexão, bem entendido) o aprendizado é natural, e isso o leva continuamente a um novo nível de experiência e maturidade. Já no caso das organizações, no longo prazo, a tendência natural parece apontar para o extremo oposto: o “desaprendizado” organizacional, que leva a um tipo de nanismo intelectual generalizado, ou ainda a um curioso caso involutivo, estilo Benjamin Button.

Por isso, nas organizações humanas, a faculdade de aprendizado contínuo e amadurecimento evolutivo necessita ser meticulosamente projetada e executada com perfeição. E é aí que a coisa se complica, pois não consigo imaginar tarefa que seja tão complexa e desafiadora como essa. Em compensação, poucas coisas são tão apaixonantes e gratificantes quanto ser parte ativa no processo de tornar uma organização mais sábia, eficiente e apta para prosperar no futuro.

Mas como medir o nível de maturidade da organização da qual fazemos parte? E uma vez feita a medição, como identificar o norte evolutivo correto? Creio que a resposta mais completa  desenvolvida para tais questões até os dias de hoje está na aplicação dos Critérios de Excelência, entre os quais os mais difundidos mundialmente são os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (USA).

Aí estão resumidas as melhores práticas das melhores organizações do planeta, e tais práticas giram em redor de sete aspectos vitais para qualquer tipo de organização: liderança, estratégia, clientes, conhecimento, pessoas, processos e resultados. A aplicação detalhada dos sete Critérios de Excelência é bastante complexa, mas ofereço aqui uma forma rápida e simples de avaliar em qual estágio de maturidade se encontra uma organização: a tabela anexada ao final deste artigo define quatro níveis evolutivos (nas colunas) e os traduz para cada um dos sete critérios (nas linhas).

Em empresas que ainda não conhecem e não usam os Critérios de Excelência, essa simples tabelinha pode servir, no nível gerencial, como base para uma discussão inicial sobre o tema. E no nível individual, usando a tabela o leitor poderá ter uma ideia sobre em qual estágio se encontra a organização à qual pertence, e eventualmente atuar como agente de mudança (caso haja clima para isso…).

Clique na figura para uma melhor visualização

critérios

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Registros hidráulicos: só usem os fabricados de acordo com as normas técnicas

registroOs registros hidráulicos são os componentes empregados nas instalações de água fria e quente dos sistemas hidráulicos prediais e são divididos em três tipos: de gaveta, pressão e esfera. O registro de gaveta tem a função de bloquear o fluxo de passagem de água e é instalado como registro geral nos trechos de alimentação dos ambientes; e o de pressão tem a função de controlar a vazão que passa pela tubulação e é instalado no trecho da tubulação que alimenta um ponto de utilização, como o do chuveiro. Os de esfera podem ser usados nas instalações de água e gás.

São fabricados em ligas metálicas por processo de fundição ou estamparia e são bastante utilizados nas instalações com tubos metálicos de aço galvanizado, cobre e policloreto de vinila (PVC). Há também os de materiais plásticos, como o polipropileno reticulado (PPR), utilizados quando o sistema todo é feito desse material.

As principais características dos registros hidráulicos a serem observadas são: diâmetro, que deve ser equivalente ao diâmetro da tubulação; temperatura de utilização (água fria e/ou quente); tipo de acoplamento (roscável ou soldável); e tipo de instalação, que pode ser bruta ou com acabamento, que dependem da instalação ser aparente ou embutida e constam das normas técnicas.

A NBR15704-1 de 03/2011 – Registro – Requisitos e métodos de ensaio Parte 1: Registros de pressão especifica os requisitos mínimos e os métodos de ensaio relativos ao projeto, fabricação, desempenho e manutenção dos registros de pressão destinados a abertura, fechamento e controle de vazão, nas instalações hidráulicas prediais de água potável fria ou quente. A NBR 15704-2 de 08/2015 – Registro – Requisitos e métodos de ensaio – Parte 2: Registros com mecanismos de vedação não compressíveis especifica os requisitos mínimos e os métodos de ensaio relativos ao projeto, fabricação, desempenho e manutenção dos registros com mecanismo de vedação não compressível, abrangendo mecanismos com ¼ de volta, ½ volta e outros, destinados a abertura, fechamento e controle de vazão, e instalados em sistemas hidráulicos prediais de água potável fria ou quente, para pressão de serviço de até 400 kPa.

Os registros tratados pelas normas são aqueles utilizados nos sistemas hidráulicos prediais, com o objetivo de abrir, fechar e controlar a passagem de água em uma determinada tubulação, para fornecer água ao ponto de utilização, ao qual se encontram acoplados aparelhos hidráulicos sanitários, como, por exemplo, chuveiros e duchas higiênicas. Este tipo de registro caracteriza-se por possuir sistema de obstrução constituído de mecanismo que promova o fechamento total e a abertura total do registro, tendo como função, além de obstruir e liberar a passagem de água, controlar a sua vazão.

Os registros não podem apresentar defeitos, como trincas, bolhas ou rebarbas internas ou externas. As canoplas e os volantes não podem apresentar irregularidades superficiais, como trincas, bolhas, riscos, manchas, empolamentos, asperezas, rebarbas ou deformações.

A qualidade e a geometria dos acabamentos devem ser suficientes para evitar possíveis danos físicos ao usuário no manuseio do produto. O revestimento eletrolítico aplicado nos acabamentos dos registros ou de peças que os constituem deve atender ao disposto na NBR 10283.

O revestimento eletrostático aplicado nos acabamentos dos registros ou de peças que os constituem deve atender ao disposto na NBR 11003. O revestimento metalizado aplicado em superfícies aparentes, em componentes e subconjuntos da ligação flexível, deve atender ao disposto nas NBR 10283 e NBR 11003.

Para a identificação do fabricante, nos registros destinados à instalação embutida, é obrigatória a marcação adicional com nome, código ou marca do fabricante, para permitir a sua identificação sem necessidade de retirá-los da tubulação ou sem danos ao acabamento da parede. Esta marcação pode ser feita no volante, na canopla ou no botão de acabamento, ou seja, nos registros deve estar marcado, de forma permanente e visível, após a instalação do produto, o nome ou marca de identificação do fabricante.

No Anexo F descreve-se a verificação da resistência ao uso. Este ensaio especifica um método para verificação da resistência ao uso do registro destinado a instalações hidráulicas prediais.

O corpo de prova corresponde a um registro inspecionado visualmente e considerado em perfeitas condições de funcionamento. A aparelhagem necessária à execução do ensaio é um máquina automática, capaz de fornecer um movimento alternativo nos dois sentidos de rotação da haste do corpo de prova, mantendo constante o torque de fechamento, qualquer que seja o desgaste do mecanismo. A velocidade de rotação do eixo da máquina, transmitida à haste do corpo de prova, deve estar na faixa de 30 r/min a 60 r/min e o torque desenvolvido no fechamento deve ser de (1,8 ± 0,2) Nm.

A máquina deve possuir contador de ciclos e deve garantir, em um pequeno período, que o registro permaneça fechado ou aberto, dependendo do sentido de rotação. O alinhamento do eixo de rotação com a haste do registro deve ser perfeito, para que não haja nenhum outro tipo de esforço, além do torque, que venha a comprometer a avaliação do desempenho do registro. O dispositivo de alimentação do corpo de prova, capaz de fornecer água à temperatura adequada à realização do ensaio e pressão de 400 kPa, medido com manômetro com classe de tolerância B (2 %), quando o corpo de prova estiver fechado.

Para o procedimento, instalar o corpo de prova na máquina. Ligar a alimentação de água e manobrar para que a pressão lida no manômetro permaneça na faixa de 400 KPa estática e 200 KPa dinâmica; a temperatura da água deve estar a (25 ± 5) °C para ensaio com água fria ou a (65 ± 5) °C para ensaios com água quente. Nessa situação, o corpo de prova deve ser submetido ao número de ciclos de 50.000 ciclos de abertura e fechamento previsto temporizados da seguinte forma: abertura total; parada de (2 ± 1) s; fechamento total; e parada de (2 ± 1) s.

A abertura total deve ser considerada atingida quando o registro apresentar uma vazão igual ou maior que 0,2 L/s. Caso sejam constatados vazamentos, ruptura ou deformação de qualquer componente, o ensaio deve ser interrompido e, anotados, tanto a irregularidade quanto o número de ciclos em que esta falha ocorreu.

Após atingir o total de ciclos previstos, o corpo de prova deve ser retirado da máquina, submetido novamente ao ensaio de estanqueidade previsto no Anexo A, desmontado posteriormente e verificada a integridade do mecanismo de vedação não compressível. No espaço de três anos, a partir da data de publicação desta revisão, os registros devem passar a ser submetidos a 100.000 ciclos de abertura e fechamento com os mesmos critérios de execução e avaliação do ensaio.

O resultado deve ser indicado como o número de ciclos previstos e se eles foram completados ou não. Em caso afirmativo, indicar o resultado da nova verificação da estanqueidade (executada conforme Anexo A) e qual é o estado geral do mecanismo de vedação não compressível. Em caso negativo, registrar o número de ciclos executados e qual é o motivo da interrupção (vazamento ou ruptura), indicando o local da ocorrência.

O relatório do ensaio deve conter as seguintes informações: nome ou marca de identificação do fabricante; código ou modelo do corpo de prova; DN ou DE do corpo de prova; resultado do ensaio; referência a esta norma; e local e data da execução do ensaio.

Os especialistas acham que é importante observar se os produtos importados, como os da China, também atendem às normas brasileiras que atestam a qualidade e o bom funcionamento da peça. As normas brasileiras especificam que nas embalagens deve estar disponível, de forma clara e visível, a informação sobre a condição de utilização do produto (água fria e/ou quente).

O não atendimento às especificações técnicas da ABNT é sinônimo de problemas com a utilização e aplicação do produto. As especificações dos registros hidráulicos estão implícitas no próprio atendimento às respectivas NBR que, desde 1990, com o advento do Código de Defesa do Consumidor, todo produto importado, fabricado ou comercializado em território nacional tem a obrigação de atender.

As normas técnicas prescrevem os requisitos básicos de qualidade e desempenho esperados, ou seja, o mínimo necessário para o bom funcionamento do produto. Entre essas especificações, estão: análises visual e dimensional, estanqueidade, alinhamento das roscas de fixação, perda de carga (registros de pressão), resistência ao torque de instalação, resistência ao torque de acionamento excessivo, resistência ao uso e resistência à corrosão.

Quando ocorrer qualquer tipo de defeito que tenha origem na fabricação e que impeça o atendimento aos requisitos mencionados anteriormente, o produto deve ser substituído pela loja ou pelo fabricante por outro de mesma espécie, a restituição imediata da quantia paga deve ser feita ou ainda o abatimento proporcional do preço. Os defeitos mais comuns nos registros são: dificuldade de instalação por problemas de dimensão, falta de estanqueidade (vazamentos), espanamento das roscas do mecanismo de vedação, e defeitos no acabamento, como manchas e descascamentos.

Os registros podem ser instalados em várias alturas, conforme a definição do projeto. O de gaveta, que tem a função de interromper o fluxo de alimentação de um ambiente, deve ser instalado entre 1,80 m e 1,90 m do piso acabado, pois permite fácil operação se houver necessidade de interrupção do fluxo. O de pressão, instalado no trecho de alimentação de um ponto de utilização, como o do chuveiro, deve ficar entre 1,10 m e 1,20 m do piso acabado, altura ideal para que uma pessoa possa controlar o fluxo de água com facilidade.

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Pessoas Good to Great: como criar valor em sua vida profissional e pessoal

Matérias Técnicas

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Eduardo Moura

É uma preciosidade o livro “Good to Great”, de Jim Collins (cujo título em português foi traduzido de maneira infeliz como “Empresas Feitas para Vencer”). Começa declarando: “O bom é inimigo do excelente. A imensa maioria das empresas nunca se torna excelente justamente porque a imensa maioria se torna boa – e este é o seu principal problema”.

Partindo do princípio de que são as pessoas que fazem as empresas, podemos concluir que essa verdade também se aplica às pessoas dentro de uma empresa, e também em sua vida fora dela. Pessoas boas existem em abundância, mas pessoas excelentes são raras. Por que? Assim como as empresas, as pessoas acabam conformando-se em ser boas. E esse conformismo com um nível de desempenho “suficientemente bom” é o que lhes impede de se tornarem excelentes.

Neste artigo procuro transmitir algumas lições extraídas de “Good to Great” que podem ser aplicadas à nossa vida profissional e pessoal, para que possamos sair da mediocridade e nos destacarmos por fazer as coisas com excelência. A palavra “mediocridade” pode ofender o nosso ego, tão acostumado a ser paparicado e super-valorizado (por nós mesmos).

Mas, não vai aqui qualquer conotação pejorativa ao adjetivo “medíocre” e sim o significado original da palavra, ou seja: alguém mediano, bom, mas que não se destaca dos demais. Uma pessoa medíocre é aquela que passa por esta vida como uma brisa, sem deixar vestígio. Isso não deveria ocorrer jamais, pois cada ser humano é dotado de recursos intelectuais e dons que, se descobertos e explorados, podem fazer a diferença entre viver uma vida irrelevante e realizar algo de reconhecido valor, que marca a vida das pessoas ao nosso redor.

Nesse sentido, um ponto chave daquele livro é o “Conceito Ouriço”. Esse termo vem de contrastar a raposa, que a cada dia inventa uma estratégia diferente para capturar sua presa, e o ouriço, um animalzinho rasteiro que sempre segue pela sua trilha costumeira e que sabe apenas uma coisa importante: tem que sobreviver o dia. A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe apenas uma coisa muito, muito importante.

Similarmente, podemos contrastar dois tipos de pessoas: a pessoa-raposa (que sabe muitas coisas, mas não é consistente) e a pessoa-ouriço (que sabe profundamente apenas uma coisa vital, e a pratica com perfeição). A pessoa-raposa é muito inteligente, mas sua falta de consistência e perseverança fazem com que ela raramente conclua a realização de algo significativo, deixando atrás de si um rastro de um montão de coisas inacabadas.

Embora simples, a pessoa-ouriço não é estúpida. Pelo contrário, ela compreende que a essência do conhecimento é a simplicidade. Portanto, não se intimida e nem se distrai com a aparente complexidade do mundo ao nosso redor, mas se concentra na simplicidade inerente de alguma coisa única, que dá significado e propósito para sua vida.

A extensa pesquisa feita por Collins (um trabalho de cinco anos envolvendo 20 pessoas e 15.000 horas de investigação) revela que a descoberta e o foco no Conceito Ouriço foi o que marcou o ponto de transição entre vários anos de desempenho “bom” (mas que nunca permitiu que a empresa se destacasse) e a conquista de desempenho excelente e sustentável (superando em mais de 300% a média do mercado).

No caso das empresas, o Conceito Ouriço consiste em identificar e perseguir com precisão cirúrgica um foco cristalino de mercado, em torno do qual se alinham todas as decisões e ações, não importando quão radical seja a mudança necessária para praticar o Conceito Ouriço. Aplicado à nossa vida, o mesmo princípio pode trazer-nos novo alento e perspectiva, tanto no aspecto profissional quanto pessoal, não importa quão extensa e obscura tenha sido nossa caminhada até aqui.

good_great_portuguesMas como podemos identificar esse foco vital? Adaptando o modelo descrito no livro de Collins, o processo de reflexão que leva à descoberta do “Conceito Ouriço Pessoal” envolve dar nossa melhor resposta para três perguntas, as quais estão representadas nos círculos da figura. Em primeiro lugar, é preciso identificar algo que nos apaixone profundamente, pois é impossível realizar uma obra de valor genuíno sem estar apaixonado pela mesma. Em segundo lugar, entre as muitas coisas que nos possam apaixonar, temos que encontrar aquelas que podemos fazer com excelência, para as quais temos habilidade ou potencial especial.

Normalmente as circunstâncias da vida nos apontarão ou nos atrairão para isso, dando-nos uma “dica” ou “chamado” para aquilo em que podemos nos destacar. E em terceiro lugar, em meio a esse conjunto mais reduzido de coisas, devemos selecionar algo que seja de valor para outras pessoas. Porque a verdadeira excelência não é definida ou reconhecida por quem a realiza, mas por aqueles que a recebem. A área azul de intercessão dos três círculos será nosso Conceito Ouriço Pessoal.

E, se sobrar mais que uma coisa a fazer, opte por aquela que for a mais simples, pois essa será sempre a melhor escolha. O resultado deverá ser uma atividade tão atrativa para nós e tão gratificante, que daremos o melhor de nossa capacidade e talentos para realizá-lo, não por quanto ganharemos com isso, mas simplesmente porque não aceitaremos fazê-la de qualquer outro modo que não seja com excelência. Isso estará no nosso DNA, será parte do nosso código moral, será para nós uma questão de honra.

Descobrir o Conceito Ouriço só aconteceu com 11 das 1.435 empresas investigadas. Por que? Porque só aquela minoria contou com o tipo de liderança fundamentado em visão, perseverança e humildade, que no referido livro se denomina “Liderança Nível 5”. Mas isso é assunto para um outro artigo…

Concluo citando Jim Collins: “Talvez sua busca por fazer parte de algo grandioso não esteja em sua vida profissional. Se não está nos negócios, talvez esteja em tornar sua igreja excelente. Se também não está aí, talvez esteja um algum trabalho comunitário, o em algum curso que você lecione. Envolva-se em algo que lhe importe tanto que queira torná-lo verdadeiramente excelente, não por quanto você ganhará fazendo-o, mas simplesmente porque você é capaz de realizá-lo. E quando estiver fazendo isso, começará a se desenvolver inevitavelmente como um Líder Nível 5. E quando tudo isso se encaixar perfeitamente, não apenas o seu trabalho avançará rumo à excelência, mas também sua vida. Porque, afinal de contas, é impossível ter uma vida excelente sem que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem trabalho relevante. Talvez então você possa ganhar essa rara tranquilidade que vem de saber que você contribuiu para criar algo de intrínseca excelência. E talvez ainda possa desfrutar da mais profunda satisfação: saber que sua breve vida nesta terra foi relevante, e que você deixou uma marca.”

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Como atingir a excelência operacional

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Analúcia Campos, consultora da SBA Associados e especialista em gestão de processos

Excelência é uma das pouquíssimas coisas que você nunca vai se arrepender de ter adquirido para sua empresa. Quando conseguimos compreender o valor desta conquista, seu conceito e seu processo de implementação, certamente sua instituição ganhará um rumo completamente diferente do que você tem visto até o momento.

Excelência é um compromisso com a efetividade e o aprendizado de operar, avaliar, realizar, planejar, desenvolver, implementar e melhorar os resultados da organização de maneira continua e sustentável de forma a atingir resultados além das expectativas. Alcançar esse status é algo que todas as empresas buscam para se diferenciar no mercado.

A palavra excelência está quase sempre presente nos planejamentos, na visão, missão e objetivos estratégicos, programas de qualidade e no atendimento a clientes de muitas empresas. Mas será que isto é suficiente? A resposta é não. Precisamos trazer este conceito para o campo prático e efetivar ações e metodologias para praticá-las de fato e sustentá-las a longo prazo.

Precisamos fazer da excelência uma bandeira onde todos os colaboradores saibam como e quando devem contribuir. Trabalhando em equipe, é necessário definir este conceito para a empresa e traçar um caminho de como atingi-lo, seja por meio de metas, comunicação para a equipe, treinamentos, entre outros. Com uma comunicação clara e objetiva o processo será muito facilitado, pois quando se sabe aonde se quer chegar fica mais fácil para os colaboradores enxergarem as formas de contribuição.

Existem diversos modelos de gestão para excelência operacional, porém a maioria deles possui uma linha mestra de trabalho, como a gestão de processos; gestão da melhoria continua; implementação de ferramentas de gestão e gestão da cultura de pessoas.

Atingimos um patamar de excelência quando nossos clientes começam a perceber valor no nosso produto, seja ele traduzido como preço, qualidade e ou prazo de entrega. Internamente, isso acontece quando conseguimos atingir nossos objetivos estratégicos por meio das pessoas e processos garantindo a perenidade do negócio.

Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?

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Eduardo Moura

É difícil encontrar uma empresa de certo porte que não tenha valores, missão e visão definidos. Mas é igualmente difícil encontrar empresas (de qualquer porte) que vão além da simples definição e publicação de valores, missão e visão. Tanto minha observação ao longo de três décadas, atuando em empresas diversas e em diferentes países, quanto a brilhante obra de Jim Collins (a trilogia “Built to Last”, “Good to Great” e “How the Mighty Fall”), apontam para o fato de que apenas uma reduzida minoria das organizações realmente têm seus valores, missão e visão inculcados nas mentes e corações das pessoas que integram seus quadros. E sem uma forte afinidade de princípios compartilhados e de um propósito comum, pode-se afirmar que é impossível estabelecer uma genuína e permanente cultura de excelência, por mais discursos apaixonados que se façam a respeito. Segue-se uma breve reflexão sobre quatro causas fundamentais dessa incongruência tão corriqueira.

Em primeiro lugar (com perdão pelo toque burlesco): lá no fundinho da mente dos mais altos executivos que definem os rumos da maioria das empresas, reside a premissa de que “essa coisa de valores, missão e visão é algo ‘nice to have’ porém não um ‘must’ vital para o negócio. E nos neurônios vizinhos mora a premissa irmã, que diz que “no frigir dos ovos, o que importa mesmo são os resultados financeiros de curto prazo” (pois afinal, é essencialmente disso que depende a avaliação e a consequente bonificação daqueles executivos).

Portanto, sob tal perspectiva, basta um exercício pontual de definição de valores, missão e visão (usualmente como rápido preâmbulo de um planejamento estratégico), seguido de algum esforço gráfico para colocar as lindas frases resultantes à vista de visitantes e colaboradores. Desse modo, a consciência administrativa de tais executivos rende-se convenientemente anestesiada, além do que se evita o risco de que eles sejam considerados “demodés” nos seletos círculos empresariais. O que evidentemente marca uma distância abismal em relação ao nível de compromisso e liderança visionária que se requer para estabelecer o tipo de cultura organizacional que produz resultados consistentes, incluindo os próprios resultados financeiros que aqueles executivos perseguem tão pragmaticamente.EXCELENCIA

Em segundo lugar: na maioria dos casos, os textos que expressam valores, visão e missão são frequentemente redigidos de forma “não trabalhável”. Explico: a) tipicamente, a quantidade de valores é muito grande (qualquer coisa além de três ou quatro princípios realmente fundamentais) e no meio deles vem uma difusa mescla de coisas que são apenas boas intenções ou sábias recomendações, mas que realmente não retratam o cerne de uma ideologia pessoal e empresarial autêntica; b) é fato comum que o texto que define a missão seja longo, rebuscado e cheio de gerúndios que acrescentam condições necessárias para poder cumprir a missão, o que acaba ofuscando ou até mesmo ocultando a verdadeira razão de ser da empresa; c) com frequência, confunde-se visão de longo prazo (que deveria servir como inspiradora estrela guia no horizonte) com a declaração de uma meta estratégica usualmente expressa no formato “atingir X até o prazo Y”, onde X é um objetivo numérico e Y abrange alguns anos à frente. O resultado disso tudo é um emaranhado de conceitos difíceis de ler e absorver, quanto mais comprometer-se com os mesmos e colocá-los em prática.

Em terceiro lugar, usualmente existem vastos hiatos entre a declaração de valores e o dia-a-dia das pessoas, pelo simples fato de que não foram implementadas políticas e práticas especificamente concebidas com a finalidade de traduzir, particularizar e desdobrar os valores nas multifacetadas instâncias do sistema de negócios. Para ilustrar o ponto: existe o valor “honestidade” mas não existe um código de ética que explique o que significa ser honesto em cada caso específico relevante (compras e contratações, por exemplo); ou ainda: existe o princípio “valorizamos nosso pessoal” mas não existem suficientes mecanismos formais que permitam a livre expressão, participação e o exercício da criatividade no trabalho.

E finalmente, é muito comum encontrar políticas e práticas que contradizem um ou mais valores declarados. Por exemplo: uma empresa afirma respeitar seus colaboradores, mas os faz passar por uma vexatória revista diária em suas bolsas, quando saem do trabalho; ou ainda: prega-se o procedimento ético, mas eventualmente, quando necessário, para não prejudicar o negócio, admite-se o pagamento de suborno a funcionários públicos corruptos. E é claro que um simples gesto grita mais alto que mil palavras.A soma geral e a interação dessas quatro causas minam pela raiz qualquer esforço de estabelecer uma cultura organizacional sólida, por mais bem intencionado que este seja. Razão pela qual uma genuína cultura de excelência continua sendo uma rara virtude no meio empresarial.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

A Excelência em Gestão, segundo a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

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Em outubro de 2014, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) completou 23 anos de atuação. Trata-se de um marco no movimento pela excelência da gestão, que reúne milhares de pessoas em rede em prol da disseminação da causa e da inserção das organizações e do Brasil na rota da competitividade mundial.

O trabalho da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de gestão. O Modelo define uma base teórica e prática para a busca da excelência, dentro dos modernos princípios da identidade empresarial e do atual cenário do mercado.

Reafirmando seu papel de agente para o desenvolvimento das organizações e do País, a FNQ segue ampliando e fortalecendo a sua rede, consolidando-se como um centro de estudo, debate, geração e disseminação da cultura da excelência da gestão. E, ciente deste papel, reinventa um dos seus principais eventos, o Seminário Internacional em Busca da Excelência que passa a ser, em 2015, o Congresso FNQ de Excelência em Gestão.

O Congresso trará palestrantes de renome e conteúdo de vanguarda, em um formato moderno e atual. Acontecerá em 23 de junho, em São Paulo, no Centro de Convenções Rebouças, das 8h30 às 19h30, e contará com debates e networking, para discutir tendências inovadoras para construções de novas ideias e soluções. O público esperado é de 350 pessoas.

Com o tema “O Novo Capitalismo”, o Congresso pretende debater como uma gestão sustentável, integrada e inteligente, formada por um mapeamento de cenários internos e externos, pode representar ganhos para a organização ao se preparar para o futuro e criar valor para todas as partes interessadas. Hoje, o capitalismo clássico está sob o cerco da sociedade. As organizações, antes admiradas pelo seu papel no desenvolvimento social, agora são acusadas de serem as protagonistas de uma destruição do ecossistema e se veem obrigadas a gerar transformação para se adequarem às exigências do planeta e, consequentemente, de seus consumidores.

Não basta mais somente tratar de algumas ações sustentáveis, é preciso repensar a forma de trabalhar, o modelo de negócio e seus reais impactos a pequeno, médio e longo prazos. Pensando em todo esse cenário, vem a pergunta: como os empresários brasileiros estão lidando com essa nova realidade, em um país cuja riqueza ambiental é um de seus diferenciais e que muito vem sendo destruída em prol de uma economia focada no lucro em curto prazo, sem realmente incluir todos os stakeholders envolvidos no negócio?

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Pavan Sukhdev: “Qual seria a importância e o valor da biodiversidade para a sociedade e as empresas?”

O palestrante internacional será o economista indiano Pavan Sukhdev, principal autor do relatório The Economics of Ecossystems and Biodiversity (TEEB), da ONU, que falará a respeito da importância e do valor da biodiversidade para a sociedade e as empresas, e autor do livro “Corporação 2020 – Como transformar as empresas para o mundo de amanhã.” A obra traz uma visão perspicaz a respeito da história das empresas no mundo, chamando a atenção para as características marcantes da “corporação 1920” – que prioriza o crescimento a qualquer custo e a publicidade voltada, exclusivamente, para a ampliação dos mercados – e para a necessidade de fazer a transição para a “corporação 2020”.

O novo modelo corporativo proposto por Sukhdev é baseado em novos incentivos e regulamentações que permitam às empresas aumentar o bem-estar humano e a igualdade social, diminuir os riscos ambientais e os prejuízos ecológicos e continuar a gerar lucro. Para ele, o tempo, porém, está passando. O indiano trabalha com um horizonte de apenas sete anos para consolidar as mudanças corporativas.

Em seu livro, no prefácio, alerta: “O principal agente da economia atual – a corporação – não foi ainda persuadido ou incentivado a produzir uma economia verde. Se isso não acontecer, o relatório Teeb ficará apenas decorando prateleiras, sem nunca ser usado”.

Sukhdev diz que não se trata de querer mudar o mercado global. “Estamos nos concentrando em criar algumas políticas corporativas específicas, sobretudo mecanismos de cooperação e de transparência global. E, por outro lado, estabelecer ferramentas de regulação e controle para atividades importantes, entre elas o financiamento e a tributação internacional. Também é importante ter regras relacionadas à propaganda e, finalmente, divulgar o impacto ambiental da atividade comercial. O que queremos destes diferentes setores é a cooperação para chegarmos à economia verde, na qual os custos naturais de produção também são agregados ao mercado”, afirma.

Segundo ele, em janeiro de 2009, em seu discurso de posse, o presidente Barack Obama foi eloquente sobre a sua visão de “aproveitar o sol e os ventos e o solo para abastecer nossos carros e movimentar nossas fábricas”. Dessa forma, parecia claro que a ideia era alcançar a independência energética dos EUA por meio do combustível alternativo e isso era de fato um objetivo nobre, tanto para a segurança nacional e para a sobrevivência da biosfera.

“Mas, claro, pouco se ouviu falar sobre essa meta nos próximos anos de seu mandato, e quando fez finalmente ouvir, a visão tinha se transformado além do reconhecimento. Não era mais sobre as energias renováveis, mas sim mais combustíveis fósseis. E o herói improvável foi o gás natural. Os investimentos foram feitos e quem seria o maior beneficiado: a indústria de petróleo e gás, apoiados por seus banqueiros”.

Acrescenta que uma estratégia ostensiva da Arábia Saudita e da OPEP parece ser a de colocar o xisto fora do negócio e os seus objetivos são claros: eles estão produzindo petróleo bruto suficiente para manter os preços abaixo de US $ 75-80/bbl (barril). “Eles parecem estar muitos confortáveis com a ideia de fazer isso, porque os seus custos de produção são mais perto de USD 5/bbl. Além disso, alguns analistas encontraram evidências de uma visão estratégica entre as autoridades sauditas que as suas receitas petrolíferas são mais bem aproveitado internamente para transformar seu país para uma economia mais ampla, mais diversificada, mais duradoura. Se eles estiverem certos, a produção saudita tem outra razão mais estratégica para continuar alta”.

“A aposta estratégica da Arábia tem sérias consequências: ela põe em causa quanto tempo outros países da OPEP (não menos importante Irã, Rússia, Venezuela) poderão manter os preços baixos do petróleo em uma época de estresse orçamental. O que isto significa em termos de instabilidade política é sempre uma incógnita, e que poderia ser um final macabro de baixos preços do petróleo se um desses países produtores de petróleo não suportar a pressão orçamental mais e explodir em caos”.

Ele acha que os grandes produtores nacionais de petróleo e as principais empresas de petróleo e gás terão de repensar todos os seus investimentos de alto custo, especialmente em novas instalações no mar e em xisto. Contudo, não são apenas os grandes produtores que estão em risco. “Nos EUA, a produção de xisto é tradicionalmente liderada pelos chamadas wildcatters ou empresas independentes, e apenas cerca de 30% é com os grandes produtores. Quão seguras é o futuro dessas empresas menores? O colapso dos preços do petróleo vai prejudicar os produtores de petróleo e gás de xisto, especialmente os produtores de gás de xisto e seus subprodutos (indexado ao preço do petróleo) para financiar as operações de perfuração. Formações de xisto oferecem plena produção por períodos curtos e reduzem significativamente depois. Portanto, normalmente estes produtores de xisto dos EUA operam em com linhas de crédito mensais e necessitam de injeções de capital frequentes para perfurar e gerar fluxo de caixa livre. Tal necessidade de regular capital e a perfuração, coloca esses produtores em uma posição muito diferente em comparação com os convencionais, que podem investir e manter a produção a partir de um único ativo de dez a 30 anos. Sem uma perspectiva de lucro de curto prazo positivo, o refinanciamento do xisto poderia secar e as falências podem se tornar mais regra do que exceção”, assegura.

Conforme revela, até agora, os grandes exploradores de petróleo e os produtores estão muito bem capitalizados através de algumas décadas de operações de alta margem de lucros com base em concessões de baixo custo de perfuração, exploração eficaz e os preços elevados do petróleo. “No entanto”, observa, “nem esses recursos valem mais, então o meu palpite é que os EUA e outros governos terão de tomar uma decisão difícil: ganhar a ira da sociedade, fazendo o que sempre fizeram: salvar os seus amigos no mundo dos negócios, ou admitir que eles tenham uma política energética completamente errada. Eles não seriam o primeiro a fazê-lo”.

A visão do Antropoceno, uma era onde nós, seres humanos, tornaram-se a força geológica dominante, era de fato a do presidente Obama em 2008 ou 2009. Ou seja, a estratégia era de investir em combustíveis alternativos e não mais em combustível fóssil. “A política seria reduzir e eliminar gradualmente os subsídios de USD 1 trilhão aos preços e produção concedidos aos combustíveis fósseis (esse número sobe para USD 2 trilhões) se for incluído, como quer Fundo Monetário Internacional (FMI), os custos econômicos das emissões. Em vez disso, na medida em que se refere à energia, estamos continuando coletivamente em 2015 com a visão nublada, estratégia errada, políticas confusas e maus investimentos. Eu tenho um simples pedido aos governos em 2015. Por favor, não resgatem aqueles que fazem más decisões econômicas mais uma vez , apenas permitam que falhem. Vai ser bom para a economia e emprego, e ainda melhor para a nossa existência planetária segura”, acrescenta.

Pavan Sukhdev é fundador presidente da IST Advisory, uma consultoria colaborativa que avalia o desempenho de governos, empresas e ONGs. Pavan foi premiado em 2011 com o McCluskey Fellowship da Universidade de Yale, e escreveu seu livro “Corporação 2020”, enquanto ensinava na Universidade de Yale entre 2011 e 2012.

Agenda

– Credenciamento e welcome coffee.

– Abertura: Wilson Ferreira Junior – Presidente do Conselho Curador da FNQ.

– Palestra magna: O Novo Capitalismo – Como transformar as organizações para o mundo de amanhã – Palestrante internacional confirmado: Pavan Sukhdev, economista indiano, principal autor do relatório The Economics of Ecossystems and Biodiversity (TEEB) da ONU, e autor do livro “Corporação 2020”.

– Coffee break para relacionamento.

– Painel de debate: Negócios de impacto – Como canalizar forças para fins mais inclusivos e sustentáveis

Painelistas convidados – Vox Capital; Sistema B; Artemísia; Plataforma Saúde e Yunus.

– Almoço.

– Painel de debate: Repensando o crescimento econômico – Como prosperar dentro de limites

Painelistas convidados: Unilever; Dudalina; J. Macêdo; Vale e Basf.

– Conclusões e encerramento.

– Happy hour no espaço para negócios.

– Show de stand up.

– Palestra: Cachaça e caipirinha – cultura e prazer do Brasil – Palestrante confirmado: Jairo Martins, autor do livro “Cachaça: o mais brasileiro dos prazeres”.

Mais informações e inscrições nas últimas vagas no link http://www.fnq.org.br/CEG2015/