A implementação de um sistema de gestão da energia (SGE)

A NBR ISO 50004 de 09/2021 – Sistema de gestão da energia – Guia para implementação, manutenção e melhoria do sistema de gestão da energia da NBR ISO 50001 fornece diretrizes práticas e exemplos para estabelecer, implementar, manter e melhorar um sistema de gestão da energia (SGE) de acordo com a abordagem sistemática da NBR ISO 50001:2018. A orientação neste documento é aplicável a qualquer organização.

Esse documento não fornece orientação sobre como desenvolver um sistema de gestão integrado. Embora a orientação nesse documento seja consistente com os requisitos da NBR ISO 50001:2018, ela não fornece as interpretações desses requisitos.

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Qual a importância de a empresa ter uma política energética?

Quais são as ações para abordar os riscos e as oportunidades?

Por que a empresa precisa ter os objetivos, as metas energéticas e o planejamento para alcançá-los?

Por que executar a revisão energética?

Esse documento fornece orientação prática ao implementar os requisitos de um sistema de gestão da energia (SGE) com base na NBR ISO 50001. Ele mostra à organização como adotar uma abordagem sistemática para alcançar a melhoria contínua no SGE e no desempenho energético. Esse documento não é prescritivo. Cada organização pode determinar a melhor abordagem para adotar os requisitos da NBR ISO 50001.

Assim, o usuário é aconselhado a usar este documento com a NBR ISO 50001 e seus anexos. Esse documento fornece orientação para usuários com diferentes níveis de gestão da energia, consumo da energia e experiência com SGE. Cada Seção explica como uma organização pode abordar uma parte de um SGE.

As ferramentas práticas, métodos, estratégias e exemplos são fornecidos para ajudar as organizações a implementar um SGE e melhorar continuamente o desempenho energético. Os exemplos e abordagens apresentados neste documento são apenas para fins ilustrativos. Eles não pretendem representar as únicas possibilidades, nem são necessariamente adequados para todas as organizações.

Ao implementar, manter ou melhorar um SGE, é importante que as organizações selecionem abordagens adequadas às suas necessidades. A gestão da energia é sustentável e mais eficaz quando está integrada aos processos gerais de negócios de uma organização (por exemplo, operações, finanças, qualidade, manutenção, recursos humanos, compras, saúde e segurança e política ambiental).

A NBR ISO 50001 pode ser integrada com outras normas de sistema de gestão (MSS), como a NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, ISO 45001 e NBR ISO 55001. A integração pode ter um efeito positivo na cultura e na prática de negócios, incorporando a gestão da energia na prática diária, melhorando a eficiência operacional e a redução dos custos operacionais relacionados ao sistema de gestão. A estrutura de alto nível (HLS) comum das MSS suporta esta integração.

O compromisso e o engajamento contínuos da Alta Direção são essenciais para a implementação, manutenção e melhoria eficazes do SGE e para alcançar a melhoria contínua do desempenho energético. A Alta Direção garante que o SGE esteja alinhado com a direção estratégica da organização e demonstra o seu compromisso por meio de ações de liderança que garantem a alocação contínua de recursos, incluindo as pessoas para implementar, manter e melhorar o SGE ao longo do tempo.

Dessa forma, deve-se levar em conta que a gestão da energia envolve a determinação de questões estratégicas, isto é, questões que podem afetar, positiva ou negativamente, os resultados pretendidos do SGE. A determinação dessas questões (internas e externas) serve para conectar o SGE com a direção e as metas estratégicas da organização.

Exemplos de questões internas incluem, mas não estão limitados a: direção estratégica e gestão organizacional; processos, sistemas e fatores operacionais; idade e condição dos equipamentos e sistemas; indicadores de desempenho da organização. Quando o contexto de uma organização é bem compreendido, ele auxilia no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do SGE da organização e do desempenho energético.

A compreensão do contexto promove a discussão entre a Alta Direção e as partes interessadas relevantes e assegura que as mudanças nas circunstâncias e outras questões sejam abordadas para beneficiar o SGE. Parte integrante deste processo é compreender os objetivos e a cultura da organização. Isso ajuda a alinhar o SGE com as práticas e abordagens preferenciais usadas pela organização para conduzir as suas operações de negócios.

As saídas do contexto são usadas para planejar, implementar e operar o SGE, de forma a fornecer valor contínuo à organização. A Alta Direção está em melhor posição para assegurar que o SGE reflita o contexto organizacional e continue a fornecer os benefícios esperados para a organização. As questões internas e externas mudam com o tempo.

Para assegurar que o contexto permaneça atual, a organização pode conduzir análises de seu contexto em intervalos planejados e por meio de atividades como análise crítica pela direção. As organizações podem abordar esse requisito por meio de discussões e conversas estruturadas e por revisão das fontes de informação. Ao nível estratégico, ferramentas como análise SWOT, análise PESTLE ou análise TDODAR podem ser usadas para a identificação e avaliação de questões contextuais.

Uma abordagem mais simples, como o brainstorming, pode ser útil para as organizações, dependendo do tamanho e da complexidade de suas operações. Os processos e as saídas de processos usados para avaliar o contexto da organização podem ser considerados necessários para a eficácia do SGE e podem ser mantidos como informações documentadas.

Convém que os gatilhos e a frequência de análise crítica para conduzir esses processos também sejam determinados nas informações documentadas. Igualmente, deve-se assegurar que a organização estabeleça uma estrutura formal para identificar e responder às necessidades e expectativas das partes relevantes internas e externas.

Uma organização determina as partes interessadas relevantes para o seu desempenho energético ou para o seu SGE. As partes relevantes podem ser internas (por exemplo, empregados relacionados ao uso significativo da energia (USE) que afetam o desempenho energético, uma equipe de gestão da energia que afeta o desempenho do SGE) ou externas (por exemplo, fornecedores de equipamentos que podem impactar o desempenho da energia, clientes que podem ser percebidos como afetados pelo desempenho energético da organização).

Espera-se que a organização obtenha compreensão suficiente das necessidades e expectativas expressas das partes interessadas internas e externas que foram consideradas relevantes pela organização. Convém que a compreensão dessas necessidades e expectativas seja suficiente para atender aos requisitos da organização. Os requisitos legais refletem as necessidades e expectativas que são obrigatórias, porque foram incorporados às leis, regulamentos, autorizações e licenças por decisões governamentais ou judiciais.

Os requisitos legais referem-se aos requisitos obrigatórios aplicáveis relacionados ao uso da energia de uma organização, consumo da energia e eficiência energética. Como exemplos de requisitos legais, podem ser incluídos, mas não estão limitados a: requisitos legais locais, estaduais, municipais, nacionais e internacionais; padrões de desempenho energético exigidos por lei para equipamentos; avaliação energética regulamentada ou requisitos de auditoria energética; códigos de construção relacionados com a energia e os requisitos de construção; situação financeira da organização; estrutura organizacional e hierarquia; conhecimento do funcionário e cultura organizacional; missão e visão da empresa.

Como exemplos de questões externas podem ser incluídos, mas não estão limitados a: econômico e financeiro; segurança do abastecimento da energia; tecnologia; cultural, social e política; geográfico; requisitos legais/outros; meio ambiente; restrições ao consumo de energia; circunstâncias naturais e competitivas; códigos de armazenamento, distribuição e transporte da energia; padrões mínimos de eficiência energética; proibição ou limitação da aplicação de uma determinada energia para uma finalidade específica; códigos de instalação de tipo de energia.

Outros requisitos podem se referir a acordos ou iniciativas voluntárias, arranjos contratuais ou requisitos corporativos assinados pela organização, relacionados à eficiência energética, uso da energia e consumo da energia. Outros requisitos só se tornam requisitos da organização quando esta os adota.

Como exemplos de outros requisitos podem ser incluídos, mas não estão limitados a: diretrizes ou requisitos organizacionais; acordos com clientes ou fornecedores; acordos com o escritório central; diretrizes não regulamentares; princípios voluntários ou códigos de prática; acordos voluntários de energia; requisitos das associações comerciais; acordos com grupos comunitários ou organizações não governamentais; compromisso público da organização ou de sua organização-mãe; especificações mínimas voluntárias para desempenho energético emitidas por agências governamentais ou privadas; limites da rede ao fornecimento de eletricidade ou gás, ou limitações às exportações de eletricidade para a rede.

A organização pode consultar as partes interessadas ou usar outros métodos para categorizar suas necessidades e seus requisitos. Uma categoria pode ser informação sobre requisitos legais e outros requisitos, que podem ser obtidos de uma variedade de fontes, como departamentos jurídicos internos, governo ou outras fontes oficiais, consultores, órgãos profissionais e vários órgãos reguladores. Se a organização já possuir um processo para determinar os requisitos legais, esse processo pode ser usado para identificar e acessar os requisitos legais relacionados à energia.

Convém que o processo usado para identificar os requisitos legais seja claro e inclua uma descrição de como a conformidade é avaliada e assegurada. Há uma orientação sobre a avaliação do compliance com os requisitos legais e outros requisitos. A consideração antecipada dos requisitos legais e outros requisitos pode auxiliar a organização a identificar os dados relacionados que são necessários e tratados na revisão energética.

Pode ser útil estabelecer e manter uma lista, banco de dados ou sistema de registro de requisitos legais e outros requisitos para que as suas implicações possam ser consideradas para outras partes do SGE, incluindo USE, controles operacionais, registros e comunicação. Uma segunda categoria pode surgir quando a organização incorpora voluntariamente as necessidades e os requisitos das partes interessadas como seus próprios.

Por exemplo, uma organização poderia ver um desempenho energético aprimorado (conforme defendido por uma parte externa interessada) como proporcionando vantagens comerciais à organização e optar por adotar as recomendações da parte externa interessada. Como as necessidades e os requisitos das partes interessadas podem mudar com o tempo, a organização pode incluir um processo para uma análise crítica periódica de seus requisitos que foram incorporados ao SGE.

Esta análise crítica pode alertar a organização sobre itens como: as mudanças nos requisitos legais aplicáveis e outros requisitos; as mudanças nas operações da organização que podem afetar os requisitos aplicáveis; as mudanças nas necessidades e recomendações das partes interessadas externas; as mudanças em equipamentos ou tecnologia que tragam novos requisitos de operação e manutenção. Para determinar o escopo do sistema de gestão da energia, deve-se assegurar que a organização o estabeleça e as fronteiras do SGE, o que permite que a organização concentre os seus esforços e recursos na gestão da energia e na melhoria do desempenho energético.

Com o tempo, o escopo e as fronteiras podem mudar devido à melhoria do desempenho energético, mudanças organizacionais ou outras circunstâncias. O SGE é revisado e atualizado conforme necessário para refletir as mudanças. Os itens a serem considerados ao determinar o escopo e as fronteiras são encontrados na tabela abaixo.

Normalmente, a equipe de gestão da energia desenvolve o escopo e as fronteiras do SGE documentados com base nas informações da Alta Direção em relação às atividades e aos limites físicos ou organizacionais a serem cobertos pelo SGE. A documentação do escopo e das fronteiras do SGE pode estar em qualquer formato. Por exemplo, eles podem ser apresentados como uma lista simples, mapa, desenho de linha ou como uma descrição escrita indicando o que está incluído no SGE.

Para o sistema de gestão da energia, deve-se assegurar que a organização determine e implemente os processos necessários para a melhoria contínua. Isso inclui os processos que são necessários para a implementação eficaz e melhoria contínua do sistema, como auditoria interna, análise crítica pela direção e outros. Também inclui os processos necessários para quantificar e analisar o desempenho energético.

O nível em que os processos precisam ser determinados e detalhados pode variar de acordo com o contexto da organização. A NBR ISO 50001:2018 usa a abordagem comum da ISO para MSS, onde o objetivo é melhorar a consistência e o alinhamento da MSS, fornecendo um HLS unificado e acordado, texto central idêntico e termos e definições centrais comuns.

Isso é particularmente útil para as organizações que optam por operar um único sistema de gestão (às vezes chamado de integrado) que pode atender aos requisitos de duas ou mais MSS simultaneamente. O HLS não se destina a fornecer uma ordem sequencial de atividades a serem realizadas ao desenvolver, implementar, manter e melhorar continuamente uma MSS.

O HLS como um todo tem como objetivo permitir que uma organização atinja a melhoria contínua e é baseado na abordagem PDCA. Os elementos da MSS são organizados em torno das atividades funcionais em uma organização, conforme mostrado na figura abaixo.

É uma boa prática manter o SGE o mais simples e fácil de entender possível e, ao mesmo tempo, atender aos requisitos da ABNT NBR ISO 50001:2018. Por exemplo, convém que os objetivos organizacionais para gestão da energia e desempenho energético sejam razoáveis, alcançáveis e alinhados com as prioridades organizacionais ou comerciais atuais.

Convém que a documentação seja direta e adequada às necessidades organizacionais, bem como fácil de atualizar e manter. À medida que o sistema de gestão se desenvolve com base na melhoria contínua, convém que a simplicidade seja mantida. Convém que o SGE para cada organização reflita e seja tão único quanto aquela organização.

Os processos do SGE para uma organização complexa podem ser mais detalhados para gerenciar, com eficácia a eficiência, o uso e o consumo de energia. As organizações de menor complexidade poderiam exigir somente abordagens simples e os processos mínimos e informações documentadas, conforme estabelecido na NBR ISO 50001:2018 para um SGE eficaz. Por exemplo, em uma organização de baixa complexidade, a coleta de dados de energia pode ser tão simples quanto registrar as leituras do medidor da concessionária de gás e eletricidade, manualmente, em uma planilha.

Para que uma organização complexa gerencie a energia de maneira eficaz, a coleta de dados provavelmente precisaria incluir coleta e transmissão eletrônicas de várias fontes de dados em toda a organização, incluindo dados de submedidores. O pessoal que compõe a equipe de gestão da energia deve ser autorizado pela Alta Direção a comunicar as decisões às suas respectivas áreas e a assegurar que mudanças para melhorar o desempenho energético sejam implementadas.

A abordagem da equipe de gestão da energia se beneficia da diversidade de habilidades e conhecimentos dos indivíduos. Convém que a organização considere a elaboração da gestão da energia e da melhoria da capabilidade e da capacidade em toda a organização. Isso pode incluir treinamento adicional e rotatividade dos membros da equipe de gestão da energia.

Ao selecionar os membros da equipe de gestão da energia (apropriadamente ao tamanho e à complexidade da organização), convém que a Alta Direção considere o seguinte: o pessoal representando uma combinação de habilidades e funções para abordar tanto os componentes técnicos como os organizacionais do SGE; os tomadores de decisões financeiras ou pessoal com acesso a estes; os gerentes de desenvolvimento de negócios; os representantes de outros sistemas de gestão; um gerente ambiental; o pessoal de compras ou gerentes da cadeia de suprimentos, como apropriado; o pessoal operacional, particularmente aqueles que executam tarefas associadas aos USE; os representantes dos inquilinos ou do administrador do edifício em edifícios comerciais, onde apropriado; os indivíduos que possam assumir a responsabilidade pelos controles operacionais ou outros elementos do SGE; o pessoal de manutenção e instalação; a produção ou outro pessoal que já poderia estar envolvido em mecanismos de melhoria, como equipes de melhoria contínua; os indivíduos que promoverão a integração do SGE na organização; as pessoas comprometidas com a melhoria do desempenho energético e capazes de promover o SGE em toda a organização; os representantes de diferentes turnos, quando aplicável; o pessoal responsável por treinamento ou desenvolvimento profissional, como apropriado; os representantes de contratados e/ou de atividades terceirizadas; o pessoal que não está necessariamente trabalhando diretamente com o uso da energia, mas que poderia ser importante, por exemplo, acessando dados críticos (contas de energia elétrica, dados de gestão de edifícios, dados financeiros, etc.), fazendo alterações nas práticas de trabalho ou aumentando a conscientização.

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As emissões de gases de escapamento em veículos com rodagem de 160.000 km

A NBR 16897 de 04/2021 – Veículos rodoviários automotores leves – Determinação dos fatores de deterioração das emissões de gases de escapamento durante o acúmulo de rodagem de 160.000 km ou equivalente estabelece os requisitos e procedimentos para a determinação do fator de deterioração das emissões de gases do escapamento em veículos rodoviários automotores leves, durante a execução do ensaio de acúmulo de rodagem em veículo completo ou envelhecimento de componentes em bancada. O ensaio permite verificar a durabilidade dos dispositivos antipoluição que equipam os veículos com motores de combustão interna, representando um ensaio de envelhecimento de 160.000 km. Este ensaio pode ser efetuado em pista de ensaio, estrada ou banco dinamométrico de chassi usando um veículo completo. Pode-se também optar por envelhecimento de componentes em banco de ensaio.

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Qual deve ser o plano de manutenção desses veículos?

Qual é o ciclo normalizado SBC (Standard Bench Cycle)?

Qual é o tempo de envelhecimento em banco de ensaios?

Qual é o ciclo SDBC em veículos com motor de ignição por compressão?

Esta norma atualizou a NBR 14008 para aplicação aos veículos que atenderem às fases L7 e subsequentes do Proconve. Os fatores de deterioração das emissões de gases passam a ser determinados de modo a garantir o atendimento aos limites máximos de emissão de poluentes para 160.000 km ou dez anos de uso, o que ocorrer primeiro.

Esta norma, além de estabelecer o método de ensaio baseado no ciclo AMA, atualmente já utilizado para acúmulo de rodagem em veículo, aborda novas possibilidades para o envelhecimento do sistema de controle da poluição. O ciclo SRC (Standard Road Cycle) que, assim como o ciclo AMA, é um ciclo normalizado para acúmulo de rodagem considerando o veículo completo, que pode ser realizado em pista de ensaio, estrada ou dinamômetro de chassi.

E os ciclos SBC e SDBC (Standard Diesel Bench Cycle), que estabelecem os procedimentos de envelhecimento do sistema em banco de ensaio, aplicável a veículos com motor de ignição por centelha e veículos de ignição por compressão, respectivamente, incluindo veículos híbridos em ambos os casos. Métodos alternativos de durabilidade utilizando procedimentos customizados também estão previstos nesta norma, desde que se comprove sua equivalência ou maior rigor em relação aos demais métodos.

A conformidade com os requisitos de durabilidade deve ser demonstrada utilizando uma das opções descritas a seguir. Os fatores de deterioração são determinados pelos procedimentos descritos na Seção 6 e são utilizados para verificar o cumprimento dos limites de emissões aplicáveis durante o período de vida útil do veículo. Os ensaios de durabilidade do veículo completo com acúmulo de rodagem de 160.000 km podem ser efetuados em pista de ensaios, estrada ou dinamômetro de chassi – Métodos A e B.

Para o agrupamento de veículos/motores para ensaios de emissões de gases de escapamento realizados com veículo completo, em pista ou dinamômetro, os motores devem possuir as mesmas características quanto ao (à): tipo de combustível; número de cilindros; configuração do bloco (V6, L6, L4 etc.); EGR (presença ou não, e suas características); quantidade e posição de válvulas de admissão e de escape; tipo de arrefecimento (ar ou substância líquida); distância entre centros dos cilindros; capacidade volumétrica nominal, limitada a uma tolerância de 600 cm³ (cilindradas); tipo de aspiração (natural ou sobrealimentado); ciclo de combustão (Otto, Diesel, etc.); sistema de injeção de combustível (direta, indireta, combinada, etc.); tipo do (s) catalisador (es) quanto à função (de oxidação, de redução ou de oxidação e redução); filtro de material particulado (presença ou não e suas características); quantidade de conversores catalíticos; posição do conversor catalítico (underbody e/ou close coupled); por taxa de equivalência catalítica.

Os parâmetros acima relativos ao veículo, ao motor e ao sistema de controle da poluição precisam ser idênticos ou conformes as tolerâncias previstas para que seja possível o agrupamento de motores para ensaios de envelhecimento em banco de ensaio. Bancos de ensaio podem ser equipados com motores de combustão interna (método mais comum, podendo ser considerado um controle indireto, uma vez que é preciso atuar nos parâmetros do motor para alterar as características dos gases de exaustão), forno (envelhecimento essencialmente térmico, pois trabalha com o parâmetro temperatura, podendo ser de dois tipos, com ou sem fluxo de ar), burner (consiste em um soprador em conjunto com um bico injetor, envolvendo queima e fluxo de ar, em ciclos estequiométricos, ricos e pobres) ou outros.

Quanto ao veículo, classe de inércia: as duas classes de inércia imediatamente superiores e qualquer classe de inércia inferior; resistência total ao deslocamento em pista a 80 km/h: + 5 % acima e qualquer valor abaixo. Motor: cilindrada do motor (± 15 %); número e controle das válvulas; sistema de alimentação de combustível; tipo de sistema de arrefecimento; processo de combustão. Quanto ao sistema de controle da poluição, catalisadores e filtros de material particulado: número de catalisadores, filtros e elementos; dimensão dos catalisadores e dos filtros (volume do monólito ± 10%); tipo de atividade catalítica (oxidante, de três vias, coletor de NOx de mistura pobre, SCR, catalisador de NOx de mistura pobre ou outra); carga de metal precioso (idêntica ou superior); tipo e proporção de metais preciosos (± 15%); substrato (estrutura e material); densidade das células; variação de temperatura não superior a 50 °C à entrada do catalisador ou filtro.

Esta variação de temperatura é verificada em condições estabilizadas, à velocidade de 120 km/h ± 3 km/h em dinamômetro de chassi ajustado com a inércia equivalente e coeficientes de pista conforme a NBR 10312. Injeção de ar: com ou sem; tipo (ar pulsado, bombas de ar, outros). Recirculação dos gases de escape (EGR): com ou sem; tipo (arrefecidos ou não, controle ativo ou passivo, alta pressão ou baixa pressão).

Deve ser escolhido o modelo existente cuja inércia equivalente mais se aproxime da inércia calculada. Os ensaios de emissões de gases do veículo selecionado são realizados com a inércia equivalente e coeficientes de pista segundo a NBR 10312.

O veículo selecionado para ensaio de acúmulo de rodagem pode ser submetido a ensaios de emissões antes de se iniciar a rodagem. Os resultados desses ensaios não são incluídos nos dados para obtenção dos respectivos fatores de deterioração das emissões, pois somente servem como referência para determinar se o veículo é representativo da produção ou compatível com os respectivos valores de projeto.

Caso não o seja, é recomendável selecionar outro veículo. O Método A (método de referência) – Ciclo AMA (Approved Mileage Accumulation) envolve um procedimento que consiste basicamente em um ciclo composto de 11 voltas em um percurso de aproximadamente 6 km cada, sendo repetido até se completar no mínimo 160.000 km, incluindo-se a quilometragem acumulada em percursos necessários fora do circuito, como acesso às oficinas, abastecimentos, rodagem no ciclo de emissões de gases, etc.

Durante cada uma das primeiras nove voltas do ciclo, há quatro paradas de 15 s com o veículo em marcha lenta, sendo utilizadas acelerações e desacelerações. Há também cinco desacelerações a cada volta, até a velocidade de 32 km/h, seguidas de acelerações até a velocidade-base da volta, conforme circuito mostrado no Anexo A.

A 10ª volta do ciclo começa com uma aceleração até atingir a velocidade-base de 89 km/h, mantida constante até o final da volta, quando ocorre uma desaceleração até a parada. A 11ª volta do ciclo começa com uma aceleração máxima (plena carga) até atingir a velocidade-base de 113 km/h.

Na metade da volta, ocorre uma desaceleração até a imobilidade, seguida de outra aceleração máxima até a velocidade-base, terminando-se a volta com uma desaceleração e parada do veículo. Acelerações inferiores às indicadas nessa norma são permitidas, desde que o veículo seja operado em plena carga.

As velocidades para troca de marchas nas acelerações devem atender à especificação do manual do proprietário, enquanto que nas acelerações máximas é permitido ultrapassar esse limite. Não reduzir as marchas nas desacelerações para parar; utilizar o freio motor até próximo à parada, de forma a não ocasionar problemas de dirigibilidade.

Alternativamente, o acúmulo de rodagem pode ser realizado em circuitos diferentes do indicado no Anexo A ou em dinamômetros de acúmulo de rodagem, podendo, ainda, ter velocidades máximas diferentes do procedimento básico dessa norma. Também é especificada a quantidade de eventos (paradas, acelerações, etc.) por quilômetro que o procedimento alternativo precisa apresentar.

A coluna de velocidade máxima 113 km/h especifica a quantidade de eventos por quilômetro existente no procedimento-base (ilustrado no Anexo A) e as colunas 89 km/h e 80 km/h indicam a quantidade de eventos por quilômetro em um ciclo que o procedimento alternativo precisa conter se optar por essas velocidades máximas.

O Método B – Ciclo SRC (Standard Road Cycle) é um ciclo normalizado de condução em estrada (SRC) e é um ciclo para acúmulo de rodagem em veículo que pode ser realizado na pista de ensaio ou em um dinamômetro de chassi. O ciclo consiste em sete voltas em um percurso de 6 km.

A extensão da volta pode ser alterada de acordo com a extensão da pista de ensaio de acúmulo de rodagem. As velocidades para a troca de marchas nas acelerações devem atender à especificação do manual do proprietário. É permitido ultrapassar esse limite, caso seja necessário, para acompanhar as acelerações do ciclo normalizado.

O ciclo normalizado de condução em pista ou dinamômetro SRC está definido nessa norma, com tolerância de velocidade de ± 3 km/h no intervalo compreendido entre ± 1 s, em torno do instante considerado. Variações na velocidade, além desta tolerância (como pode ocorrer nas trocas de marchas), são aceitáveis, desde que ocorram por menos de 2 s por evento, em qualquer ocasião.

Velocidades inferiores às especificadas são aceitas, desde que o veículo seja operado com a potência máxima disponível nas rodas nestas ocorrências, por meio da seleção da marcha adequada. Recomenda-se que nos modos a velocidade constante, a distância equivalente a cada um quarto (¼) de volta ou a cada meia (½) volta compreenda a distância percorrida desde o início da aceleração até o término da desaceleração subsequente ao modo a velocidade constante.

Os perfis laminados a quente para uso estrutural

Conheça as dimensões e as tolerâncias de perfis laminados a quente para uso estrutural. O aço dos perfis fornecidos segundo esta norma para uso estrutural deve estar em conformidade com o especificado na NBR 7007.

A NBR 15980 de 07/2020 – Perfis laminados de aço para uso estrutural — Dimensões e tolerâncias estabelece as dimensões e as tolerâncias de perfis laminados a quente para uso estrutural. O aço dos perfis fornecidos segundo esta norma para uso estrutural deve estar em conformidade com o especificado na NBR 7007. As dimensões e as tolerâncias desta norma podem ser utilizadas para perfis laminados a quente para uso não estrutural. Não se aplica às cantoneiras utilizadas na produção de torres de transmissão, torres de distribuição de energia elétrica, estruturas de subestações e torres de telecomunicações.

A revisão desta norma teve como objetivo atualizar o seu conteúdo a fim de deixá-la alinhada com as melhores práticas existentes no mercado, tanto na produção dos materiais quanto na sua utilização. Assim foram realizadas alterações de cunho técnico, como a adição de bitolas e tolerâncias dimensionais e de cunho documental, houve atualização no modo de fazer encomenda e no conteúdo da declaração (certificado).

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Quais são os símbolos usados nessa norma?

Quais são as bitolas padronizadas para perfil U?

Quais são as bitolas padronizadas para perfil HP?

Quais são as tolerâncias para perfil L?

As dimensões nominais e a massa dos perfis prescritos nesta norma estão indicadas nas tabelas do Anexo A. As massas por unidade de comprimento foram calculadas considerando-se densidade de massa de 7,85 g/cm³ referente às dimensões nominais. Outras dimensões de perfis podem ser produzidas mediante acordo prévio entre o consumidor e o produtor seguindo as respectivas tolerâncias dimensionais desta norma.

Os comprimentos normais de fornecimento são de 6.000 mm e 12.000 mm. A tolerância de corte deve obedecer à medida mínima do comprimento nominal até 100 mm deste comprimento. Comprimentos específicos devem ser objeto de acordo entre o produtor e o consumidor. As tolerâncias dimensionais, de paralelismo das faces da aba, de assimetria da alma, esquadro das extremidades e empeno dos perfis, descritos nesta Norma, são indicadas nas tabelas do Anexo B.

As massas dos perfis com pelo menos uma dimensão com mais de 76 mm, não podem variar mais do que 2,5% da massa teórica especificada, exceto para os perfis com menos de 150 kg/m, onde a variação deve ficar entre – 2,5 % e + 3,0 % da massa teórica especificada. Os produtos são fornecidos no estado natural de laminação, sendo permitido o acabamento a frio. A existência de descontinuidades, como trincas, dobras, cavidade e riscos, é permitida, desde que a profundidade dessas descontinuidades seja menor do que a especificada na tabela abaixo.

Os defeitos que não podem ser reparados por esmerilhamento podem ser reparados por solda, desde que a soma das áreas com solda não exceda 15 % da área sob inspeção. O recondicionamento com solda será efetuado mediante procedimentos com materiais de enchimento compatíveis. A área do cordão de solda deve ser nivelada por esmerilhamento até que o produto atenda às tolerâncias dimensionais admitidas nesta norma.

Os perfis devem ser fornecidos em feixes de massa entre 500 kg e 5.000 kg. As condições de fornecimento diferentes das descritas em 4.6.1 devem ser objeto de acordo entre o produtor e o consumidor. Para as tolerâncias aplicáveis às embalagens deve ser observado: para perfis com massas lineares iguais ou inferiores a 12 kg/m a tolerância máxima permitida é de ± 10 %, de acordo com a especificação do produto. Para perfis com massa superior a 12 kg/m, a tolerância máxima permitida é de ±20 %, de acordo com a especificação do produto.

Nos pedidos de compra deve constar o seguinte: nome do produto; denominação comercial, em polegadas ou referência em milímetro do produto, segundo esta norma; quantidade, em quilogramas, ou número de peças, conforme acordado com o produtor; comprimento, em metros; número e ano desta norma; grau do aço, segundo a NBR 7007, ou tipo particular, quando houver; outros requisitos adicionais, se necessário. Os perfis devem ser fornecidos em corridas ou lotes separados, em volumes, e identificados por plaqueta ou etiqueta resistente às intempéries, firmemente presa à embalagem, contendo pelo menos as seguintes informações, registradas de forma indelével: nome do produto; denominação comercial em polegada ou referência em milímetro; identificação do produtor ou fornecedor; número da corrida ou do lote; referência à NBR 7007 e respectivo grau do aço, ou tipo particular (norma/grau do aço), quando houver; massa do volume, em quilogramas; comprimento, em metros.

O produtor deve fornecer uma declaração contendo no mínimo: nome do produto; denominação comercial, em polegadas ou referência em milímetros, do produto, segundo esta norma; massa, em quilogramas ou toneladas; número desta norma; grau do aço, conforme a NBR 7007, ou tipo particular, quando houver; composição química da corrida ou lote; propriedades mecânicas (situação somente aplicável se o grau do aço for segundo a NBR 7007); outros requisitos adicionais, desde que acordados entre o produtor e o consumidor, se necessário (ver Seção 5); nome do produtor ou fornecedor; número da nota fiscal;  nome do cliente.

Requisitos suplementares podem ser solicitados pelo consumidor, desde que especificados no pedido de compra. Os ensaios devem ser conduzidos pelo produtor. A análise química do produto, quando solicitada, deve ser feita para elementos específicos de acordo com a norma requisitada no pedido de compra. As amostras para análise devem ser retiradas em local adjacente ao dos corpos de prova utilizados nos ensaios de tração. O ensaio de impacto Charpy, quando solicitado no pedido de compra, deve ser feito de acordo com a NBR ISO 148-1. A temperatura do ensaio e os requisitos relativos à energia absorvida devem ser especificados no pedido de compra.

O projeto de estruturas de pontes e viadutos

Deve-se conhecer os requisitos básicos para o projeto de estruturas de aço e de estruturas mistas de aço e concreto de pontes e viadutos, com base no métodos dos estados limites, para uso rodoviário.

A NBR 16694 de 07/2020 – Projeto de pontes rodoviárias de aço e mistas de aço e concreto especifica os requisitos básicos para o projeto de estruturas de aço e de estruturas mistas de aço e concreto de pontes e viadutos, com base no métodos dos estados limites, para uso rodoviário. Essa norma se aplica exclusivamente às pontes de viga I de alma cheia, pontes de vigas tipo caixão, pontes em treliças e pontes em arcos. Para situações ou soluções construtivas não cobertas por esta norma, recomenda-se que o responsável técnico utilize um procedimento aceito pela comunidade técnico-científica, acompanhado de estudos para manter o nível de segurança previsto.

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Quando deve ser iniciado o memorial de cálculo?

Como devem ser feitas as aprovações do projetista?

O que são consideradas as ações permanentes?

O que são os coeficientes de ponderação das ações?

Os aços estruturais e os materiais de ligação aprovados para uso por esta norma são citados a seguir. Os concretos e o aço para as armaduras são especificados a seguir. Na tabela abaixo são apresentados alguns dos aços mais usados, com suas respectivas tensões de escoamento e ruptura. Mais informações para os aços estruturais estão previstas na NBR 8800:2008, A.1 e A.2, as quais devem ser respeitadas.

Para chapas com espessuras maiores que 50 mm, o material deve atender as limitações da ASTM A370. Na tabela abaixo são fornecidos os valores mínimos de resistência ao escoamento e resistência à ruptura de parafusos e suas respectivas porcas, que podem ser usados em pontes de aço e pontes mistas de aço e concreto. No caso de pinos e roletes, deve-se usar conforme a ASTM A108 grau 1016 a 1030, com tensão de escoamento mínimo de 250 MPa e a ASTM A668/668M, com classes C, D, F e G, com escoamento até 345 MPa. As arruelas devem estar de acordo com a ASTM F436/F436M.

Os conectores de cisalhamento previstos para pontes de aço e mistas de aço e concreto podem ser de pino com cabeça ou perfis U laminados, soldados de acordo com a AASHTO/AWS D1.5M/D1.5. Os conectores de cisalhamento devem estar em conformidade com a ASTM A193 B7, com tensão de escoamento equivalente à dos aços ASTM A36, ou dos aços ASTM A108, com tensão de escoamento equivalente à dos aços ASTM A572 G50 ou ASTM A588 G50.

Todas as soldas devem estar em conformidade com a AASHTO/AWS D1.5M/D1.5. O metal de solda deve ser classe 70 ou superior, isto é, apresentar fw ≥ 485 MPa, e ser adequado aos aços resistentes à corrosão. As propriedades do concreto de densidade normal devem atender à NBR 6118. Assim, a resistência caraterística deste tipo de concreto, fck, deve ser no mínimo de 30 MPa. Para todos os outros elementos, deve ser consultada a NBR 6118.

As pontes, objeto desta norma, devem ser concebidas, calculadas e detalhadas de modo a satisfazer os requisitos de construtibilidade, segurança e utilização, respeitando os aspectos de inspeção, economia, durabilidade e estética. Independentemente do tipo de análise utilizado, devem ser atendidas todas as combinações de ações suscetíveis de ocorrerem durante a construção e a utilização, respeitados os estados limites últimos e os estados limites de serviço requeridos.

A avaliação da conformidade do projeto deve ser realizada por profissional habilitado, independente e diferente do projetista. Deve também ser requerida e contratada pelo contratante, e registrada em documento específico, que acompanhe a documentação do projeto. Esta avaliação deve ser realizada antes da fase de construção.

Os estados-limites a serem considerados estão definidos e relacionados nas NBR 8800, NBR 16239 e NBR 8681, com as devidas modificações indicadas nesta norma. Os estados-limites últimos (ELU) representam o colapso ou qualquer outra forma de ruína que determine a paralisação do uso da estrutura. Os estados-limites de serviço (ELS) estão relacionados com a durabilidade e a boa utilização funcional das estruturas, sua aparência e o conforto dos usuários. Para assegurar a durabilidade frente à corrosão, é importante assegurar as limitações e recomendações expostas na NBR 8800:2008, Anexo N, e no Anexo B desta norma. Os requisitos de segurança desta norma baseiam-se na NBR 8681.

Deve ser investigado o comportamento estrutural dos elementos de aço e mistos de aço e concreto para cada estágio durante a fabricação, manuseio, transporte e montagem e também durante a vida útil projetada da estrutura da qual fazem parte. Os elementos estruturais devem ser dimensionados para atender aos requisitos de segurança, utilização, corrosão e fadiga. As condições usuais de segurança para os estados-limites últimos são expressas por: Rd ≥ Sd, onde Sd representa os valores de cálculo dos esforços atuantes (em alguns casos tensões atuantes), obtidos com base nas combinações últimas de ações indicadas; Rd representa os valores de cálculo dos esforços resistentes correspondentes (em alguns casos, tensões resistentes).

Os estados-limites de serviço estão relacionados ao desempenho e à durabilidade da estrutura sob condições normais de utilização, e podem ser tomados como restrições de tensões, deformações e fissuras. Os desenhos de implantação da obra devem conter sua localização e os elementos principais do projeto geométrico. Em perfil, devem ser mostradas as cotas do greide, do terreno natural e do obstáculo transposto, constando também no desenho os gabaritos impostos, em largura e altura. Devem ser mostradas as cotas dos elementos de fundação e do lençol freático, assim como o perfil geológico e geotécnico do terreno. Em planta, os desenhos devem ser lançados sobre bases obtidas do levantamento topográfico com as linhas rebaixadas, mostrando a compatibilização da obra com as condições locais, indicando saias de aterro e taludes de corte. Devem ser fornecidas as coordenadas para locação das fundações.

Todas as informações necessárias para definição de quantidades, dimensões e arranjo da estrutura devem estar indicadas e anotadas nos desenhos de projeto. É permitido o uso dos projetos de arquitetura somente como informação suplementar, com o objetivo de esclarecer detalhes geométricos e de acabamento. Os desenhos de projeto devem ser baseados nos cálculos resultantes da aplicação das ações e dos esforços de projeto que a estrutura deve suportar quando estiver completa e acabada.

Os desenhos de projeto devem mostrar claramente o trabalho que deve ser executado, fornecendo as informações a seguir com suficiente precisão das dimensões, quantidades e natureza das peças da estrutura a serem fabricadas: dimensões da seção transversal, tipo de aço e a locação de todos os elementos da estrutura; toda a geometria e pontos de trabalho necessários ao arranjo da estrutura; elevações do tabuleiro; eixos de vigas e treliças; a contra flecha necessária para os elementos da estrutura; sistema de limpeza e pintura, se aplicável; tipo de ligação e processo e controle de torque, se aplicável; sugestões para procedimentos de montagem; sistema de proteção às ações ambientais (aterramento, proteção à corrosão, entre outros). As especificações técnicas da estrutura de aço e de concreto estrutural devem incluir quaisquer requisitos adicionais requeridos para a sua fabricação e montagem.

Todos os desenhos de projeto, especificações técnicas e anexos devem ser numerados e datados para facilitar a identificação. Contraventamentos permanentes, enrijecedores de vigas, chapas de reforço de mesas de vigas, enrijecedores de apoio de vigas secundárias e principais, talas de reforço de almas, aberturas para acessibilidade e inspeção e outros detalhes especiais necessários devem ser mostrados com clareza nos desenhos de projeto, para que seus quantitativos e demais requisitos de fabricação sejam facilmente identificados. O projetista da estrutura deve apresentar nos desenhos de projeto todas as dimensões das ligações e emendas necessárias para fabricação e montagem do projeto.

Quando o fabricante ou o montador especifica ou complementa os detalhes das ligações, deve obedecer a essa norma e àquelas referidas no projeto e nos documentos contratuais, submetendo estes detalhes à aprovação do projetista e devida anuência do contratante. Peças ou partes específicas de peças da estrutura que não possam receber pintura devem ser especificadas nos documentos contratuais. o fabricante deve preparar os desenhos de fabricação e de montagem para a estrutura de aço e deve ser responsável por: transferir, de forma precisa e completa, todas as informações contidas nos documentos contratuais para os desenhos de fabricação e de montagem; fornecer informações dimensionais precisas e detalhadas para atender ao ajuste correto entre as peças da estrutura durante a montagem. Cada desenho de fabricação e de montagem deve permanecer com o mesmo número de identificação durante toda a duração do projeto, devendo ser claramente anotados a data e o número/letra de cada revisão.

Quando o fabricante desejar introduzir mudanças no detalhamento de alguma ligação já descrita nos desenhos de projeto, deve requerer por escrito ao projetista, antes da emissão dos desenhos de fabricação e de montagem. Em caso de alterações nas condições de montagem inicialmente previstas pelo projetista, o fabricante ou o montador deve submeter tais alterações ao projetista para aprovação. Sempre que requisitado, o fabricante deve fornecer ao contratante, construtora ou gerenciadora o cronograma de remessa de desenhos de fabricação e de montagem, para maior agilidade no fluxo de informações entre as partes envolvidas.

Elimine o budget anual, e aumente instantaneamente a eficácia organizacional

Um guia para a implementação dos sistemas de gestão ambiental Esse e-book ASQ/Target fornece a orientação para uma organização sobre a criação,…
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Eduardo Moura

Coisa perigosa é pilotar uma aeronave com base em coordenadas equivocadas: onde se supunha encontrar uma pista de chegada, é possível topar-se contra uma montanha rochosa. No entanto, é exatamente isso o que fazem a maioria das empresas, quando seu direcionamento e gestão estão baseados em metas numéricas estabelecidas a priori, no clássico exercício de budget anual.

A cada ano, gerentes de todas as áreas iniciam uma prática que, não fosse pelo elevado nível de tensão, poderia comparar-se a um ritual de numerologia. Iniciam-se elaborados exercícios de previsão de metas que, uma vez estabelecidas, passarão a servir como referência para julgar se há boa gestão e, consequentemente, avaliar o desempenho e remuneração do pessoal.

Esse intrincado processo, cuja ênfase típica está na definição numérica de níveis de vendas e custos (e não na análise profunda e elaboração dos projetos organizacionais prioritários) pode durar até dois ou três meses, e assim são consumidos entre 16 a 25% do tempo produtivo dos gerentes e demais pessoas diretamente envolvidas. Em seguida, ao longo do ano, executivos e gerentes dedicam boa parte do tempo restante para revisar as variações com relação às metas (totalmente aleatórias) e a iludir-se com as infundadas justificativas (apresentadas sob pressão) quanto às causas por trás das variações, sejam elas positivas ou negativas.

Imediatamente após tais revisões, gerentes e seus asseclas disparam ações de reação sobre as variações negativas (o que pode aumentar ainda mais o nível de tensão e entropia) ou se acomodam e respiram aliviados caso as variações sejam positivas (o que pode dar margem a uma perigosa letargia empresarial). E assim nos aproximamos do fim do ano, quando um novo ciclo de exercício cabalístico volta a repetir-se, desperdiçando uma parte brutal do valioso tempo de gerentes e profissionais.

E pior: quer seja o resultado final positivo ou negativo, os que encabeçam tais práticas saem convencidos de que exerceram bem seu papel como gestores… Questiono em seguida tanto a origem quanto a fundamentação conceitual por trás do processo de elaboração anual de metas numéricas, para depois sugerir uma rota de escape dessa que é uma genuína e inconspícua praga empresarial.

Em primeiro lugar, a origem dessa prática vem de uma interpretação equivocada do Management by Objectives (MBO) proposto por Peter Drucker nos anos 50. Uma coisa é envolver os colaboradores na definição dos objetivos organizacionais e apoiá-los na realização dos planos (que é a ideia central do MBO) e outra coisa completamente diferente é a definição arbitrária de metas pela alta gerência e a insana cobrança de cumprimento das mesmas, imposta ao pessoal.

Em segundo lugar, centrar a gestão na definição a priori e cobrança a posteriori de metas numéricas é uma prática administrativa fundamentalmente equivocada porque assume tacitamente diversas premissas inválidas, a saber:

• “Podemos prever o futuro”. Sem justificativa racional, os que impõem metas arbitrárias ao seu pessoal assumem que podem sempre estimar, com razoável precisão, o quanto é possível melhorar um resultado, qualquer que ele seja, em toda e qualquer situação. Um mínimo de raciocínio lógico é suficiente para revelar que não temos tal capacidade de futurologia.
• “Sempre será possível atingir as metas”. Ou seja: assume-se que, por algum misterioso e desconhecido mecanismo, os recursos e as circunstâncias se ajustarão favoravelmente para cumprir as metas impostas pela direção. Muitos vão ainda mais além, crendo que quanto mais desafiadoras sejam as metas, mais será possível melhorar. Entretanto, diz a razão que todo sistema tem um limite máximo de desempenho, e se a restrição que impede o avanço não for detectada e corretamente tratada, a simples imposição de metas não causará mais que frustração às pessoas envolvidas.
• “As metas que propomos nunca são conservadoras”. Por outro lado, assume-se igualmente que o verdadeiro potencial de um processo é conhecido, de modo que as metas colocadas nunca deixarão inexplorada uma oportunidade de melhoria. O que obviamente não se sustenta como verdadeiro, e o resultado final de impor sucessivamente metas numéricas conservadoras pode ser tão somente instituir a mediocridade na organização.
• “As metas numéricas orientam as pessoas”. Essa premissa é falsa porque inverte a realidade das coisas: em vez de considerar que as ações é que geram os números, assume-se que os números (metas) é que produzirão um efeito tipo “profecia auto-realizável” e magicamente levarão aos resultados previamente estabelecidos. Vale a pena aqui constatar o óbvio: objetivos e planos de ação claros e bem fundamentados é o que de fato orienta as pessoas, mas metas numéricas arbitrárias estabelecidas a priori as acabam confundindo, porque as metas não dizem absolutamente nada a respeito de como atingi-las, enquanto que os planos de ação, sim.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Preço não tem nada a ver com custo

NBR 16537 de 6/2016: as diretrizes para a sinalização tátil no piso Qual o dimensionamento dos relevos do piso tátil de alerta? Qual o dimensionamento dos relevos táteis de…
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Eduardo Moura

A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido.

“Custo” é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto).

Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.

A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”.

Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não.

Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio.

Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa.

Para ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV (un)=12,00 com preço de venda PV (atual)=25,00 e demanda mensal D (atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00.

Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO (un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. A margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês.

Agora, suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto).

Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00. O GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto.

O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.

O negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.

Vejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.

Portanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio.

Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.

Qual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida.

Além disso, e para concluir: o preço e o custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa).

A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos, calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Como salvar sua empresa?

CURSOS TÉCNICOS

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

Saber onde investir é essencial em uma situação complicada.

A economia do país segue em queda e por esta razão, as empresas precisam continuar gerindo seus negócios com muito foco, determinação e claro com muita criatividade. Muitas destas empresas, inclusive, já tiveram que reduzir gastos, já que, maximizar faturamento em tempos de crise não é uma tarefa nada fácil. Mas, o que é necessário fazer para tirar a empresa dessa situação?

Para o consultor e coach financeiro, Robson Profeta, o momento é de cautela. “É preciso saber lidar com essa instabilidade. Os gestores precisam conhecer bem seu negócio e refletir sobre como está o gerenciamento da empresa. Fluxo de caixa e controle orçamentário torna-se cada vez mais essencial nessa batalha para que os números fiquem sempre positivos”, afirma.

Assim, Robson listou quatro dicas para você ficar atento ao seu negócio:

1 – Atenção aos números

Assumimos como premissa que o objetivo de uma empresa é o lucro, ou seja, ganhar mais do que gasta. Aparentemente isto parece óbvio, mas empresas deficitárias precisam captar empréstimo no mercado, e sabemos que, em momento de crise, com a alta da inflação e da taxa Selic, o custo do dinheiro aumenta daí, o captador de recursos, no caso a empresa, saboreia o amargo gosto dos juros compostos e do seu circulo vicioso.

Adicionalmente, ter gestão efetiva dos custos e despesas e saber classificar estes gastos de acordo com suas prioridades, em outras palavras, os gastos precisam ser essenciais ao negócio.

Ter ainda uma projeção afiada do fluxo de caixa, pois no marco zero (hoje) a empresa, de forma conservadora se antecipa aos problemas detectados a curto/médio prazo e age de forma antecipada, o que ajuda e muito na gestão futura.

2 – Avalie seu negócio

O fato de ter que matar um leão por dia, pode tirar do empresário a capacidade de analisar seunegócio. E afinal, como está indo seu negócio? Quais produtos são essenciais e quais aqueles que precisam sair da linha de produção? O que sua equipe tem a dizer a respeito do negócio, ou seja, algum processo produtivo/administrativo a aprimorar? E seus clientes, estão satisfeitos? Já parou para ouvi-los? Seu fluxo de clientes está diminuindo ou permanece inalterado? E seu faturamento médio diminuiu ou aumentou? Qual produto é seu carro chefe? Sua matéria prima é importada? Se sim, o que está fazendo para se proteger da crise cambial? Enfim, existem varias perguntas estratégicas e operacionais que trazem a realidade do seu negócio em suas mãos. Não é apenas gerir caixa, pois na verdade, o gerenciamento financeiro da empresa nada mais é do que o resultado das respostas às perguntas anteriores, e é claro, muitas outras perguntas e respostas não listadas aqui. E lembre-se, em momento de crise, procure ao máximo não captar empréstimos, pois eles estão caros e são círculos difíceis de serem quebrados. Seja criativo e gere oportunidades.

3 – Gerando oportunidades 

Em momentos de crise existe aquela máxima da geração de oportunidade e isso é sim, uma grande verdade. Empresas com má situação financeira, endividadas precisam gerar caixa e por esta razão vendem seus ativos por preços atrativos. Ficar atento (a) no momento de crise pode trazer possibilidade de investimento como aquisições a baixo custo, tanto no processo produtivo quanto na estrutura de back-office (administrativa).

Vale também analisar o comportamento do consumidor na crise e porque não, mudar o modelo de atividade. Um bom exemplo se encontra nos comerciantes. Lojas físicas estão perdendo força, principalmente em função de seus elevados custos fixos. A loja virtual é sim uma nova tendência, pois além de ter custo menor, tem abrangência maior, pois faz parte do amplo mercado digital, e claro, acaba abrindo as portas da sua empresa, pois seu cliente também vai acha-lo em sites de busca.

4 – Seja um bom gestor

Um bom administrador vai além do conhecimento financeiro. É preciso ter liderança, estratégia. Ler, ler e ler. Buscar informações constantes seja do seu negócio, de economia, política etc. Lembrar-se de que, mesmo que tenha uma empresa bem sucedida, acredite, ela pode melhorar. Ter sua equipe ao seu lado, treina-los, ser parceiro do time e fazer com que eles sejam seus “sócios” nesta empreitada. Visitar a concorrência, ser um cliente oculto. Perceber os pontos positivos e negativos da concorrência e replicar isto no seu negócio, fortalecendo os pontos positivos e minimizando/eliminando os negativos. Ter ao seu lado clientes, fornecedores e colaboradores com vontade de vencer, pois este grupo estará diretamente ligado ao teu sucesso.

“E concluindo, aja! Não é comum se obter resultados diferentes se continuamos agindo da mesma forma”.

Indicador, para que te quero?

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NBR IEC 60357 de 01/2016: o desempenho das lâmpadas halógenas de tungstênio

Quais os requisitos gerais das lâmpadas halógenas de tungstênio? Quais os princípios de dimensionamento…

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Eduardo Moura

Medir o desempenho é fundamental para melhorá-lo. Por isso é raro encontrar uma empresa que não se guie por algum tipo de medição. Seria como um carro sem velocímetro e sem medidor de combustível, ou um avião sem painel de comando. É verdade que o fato isolado de medir o desempenho não assegura o sucesso, pois de pouco valem os indicadores do painel se as coordenadas de destino estiverem incorretas ou se o piloto estiver embriagado. Mas uma vez cumpridos tais requisitos básicos, a questão de decidir quais indicadores medimos e que uso fazemos da informação é algo simplesmente vital.

Apesar de ser óbvio afirmar que não devemos fazer medições com o propósito de obter medições, essa é uma prática muito comum nas empresas, já que o uso de computadores e sistemas de informação facilitou muito a medição, coleta e armazenamento de dados que depois nunca se transformam em informação útil efetivamente utilizada. Porque uma coisa que os computadores ainda não fazem é questionar se tudo o que medimos é realmente necessário, e se de fato estamos medindo somente o que é suficiente. Sem conceitos claros e definições corretas sobre o quê medir e que uso dar às medições, é muito provável que estejamos cometendo um erro duplo: acumulando muitos dados desnecessários e ao mesmo tempo não contando com informação relevante.

Por isso não é nada raro encontrar empresas que têm seu sistema de informação saturado de dados, mas que são incapazes de responder corretamente à simples pergunta “quais dos nossos produtos mais contribuem para a lucratividade do negócio?”. Isto porque, na triste realidade da absoluta maioria das empresas, o paradigma do Reino dos Custos tem levado seus súditos a dividirem o sistema de negócios em pequenos feudos e sub-feudos, e a partir daí todos são vistos como contribuintes igualmente importantes para a nobre tarefa de acumular e reportar dados minuciosos cujo fim supremo é calcular um Indicador-Rei chamado “Custo do Produto” o qual, como déspota insano, acaba levando todos a tomar as piores decisões.

Portanto, consideremos seriamente a definição dada por   Goldratt quanto ao uso estratégico das medições, isto é, o “para quê” de um sistema de indicadores de desempenho (quadro ao lado). É interessante destacar alguns pontos chave embutidos nessa brilhante frase:

1. Cabe às partes intervir para melhorar o sistema. Enquanto durar o processo evolutivo do sistema, toda intervenção de melhoria sempre será sobre um ponto ou parte específica do mesmo, e nunca sobre o sistema como um todo.
2. Toda melhoria requer uma ação efetiva de mudança, ou seja, introduzir algum elemento novo na praxis do sistema. É preciso ir além de discursos ou intenções, e reconhecer que resultados expressivamente melhores requerem um esforço intelectual intenso para definir a filosofia correta, um trabalho analítico profundo para estabelecer a visão estratégica acertada e uma  disciplina fanática para executar as táticas corretas, e que tudo isso transformará radicalmente o  status quo.
3. Embora as ações de melhoria sejam sempre pontuais, a definição das mesmas deve sempre ser feita a partir de uma perspectiva sistêmica, reconhecendo que isso requer a subordinação das partes ao objetivo global. Isso significa que, em um dado momento, somente uma das partes (a restrição do sistema) estará trabalhando no máximo da sua capacidade, ou, em outras palavras, que todas as demais partes estarão trabalhando abaixo da sua capacidade (isto é, com capacidade extra disponível para apoiar o trabalho na restrição do sistema). O que implica que a informação vital para a melhoria do sistema como um todo será apenas aquela que diz respeito à maximização do desempenho da restrição do sistema. O que nos libera do trabalho exaustivo e infrutífero de acumular dados sobre todas as partes e com isso perder o foco do que é realmente essencial.
4. Estabelecer um sistema de indicadores que seja verdadeiramente eficaz não é tarefa que as partes possam fazer isoladamente, mas sim é responsabilidade não-delegável da alta gerência.

Se adotarmos tais premissas, reconheceremos as seguintes virtudes de um indicador de desempenho sadio:

1. É prático e fácil de obter: o tempo de ciclo coleta-análise-decisão-ação é curto, e preferivelmente realizado no próprio “gemba”.
2. Tem efeito produtivo no curto prazo e efeito cultural no largo prazo: leva às ações corretas para a melhoria global do sistema e estabelece o comportamento correto e coerente das pessoas.
3. É relevante: é fácil estabelecer a “ponte” entre o indicador e algum aspecto vital de desempenho do sistema.

Tudo isso leva a concluir que, a menos que a alta direção realize um esforço intencional de avaliar  criticamente e revisar seu sistema de indicadores de desempenho, com base em paradigmas administrativos mais adequados à realidade atual dos negócios, com grande chance estará condenando a empresa a um desempenho muito aquém do seu verdadeiro potencial, pois as medições tradicionais, com enfoque essencialmente financeiro e fundamentadas no paradigma de alocação de custos, além de não apresentarem as qualidades acima, sistematicamente levam as pessoas a fazer o que é prejudicial ao sistema.

Um exemplo prático, para não ficar apenas no plano conceitual: é comum o uso do indicador “taxa de utilização de ativos”, que leva os recursos produtivos a operarem continuamente, a fim de “diluir o custo fixo” (parar a produção é tabu). O resultado típico é que, não havendo vendas que desovem a produção extra, o inventário aumenta, e com ele o custo total, incluindo o custo de manter produto que não vende ou descartar produto que se tornou obsoleto. Que é o resultado oposto ao que se buscava originalmente. Mas, como tais consequências estouram distantes no tempo e no espaço em relação à decisão anteriormente tomada de continuar produzindo para aumentar a taxa de utilização do ativo, acrescentando-se ainda o fato de que cada parte é avaliada isoladamente, sem uma visão sistêmica que revele a interação das mesmas, a vida segue adiante e tais perdas crônicas acabam sendo absorvidas, planejadas e vistas como “normais”.

Um belo dia tal empresa implementa Lean Manufacturing e muda para o sistema puxado, produzindo apenas o que o mercado está pedindo. Os inventários se reduzem drasticamente, e eventualmente, não havendo puxada do mercado, não há necessidade de produzir, e a linha pára. Além disso, mesmo quando há puxada do mercado, como agora a linha de produção está sincronizada com o sistema kanban, nenhum recurso trabalhará num ritmo maior à capacidade do gargalo da linha ou acima da velocidade de puxada do mercado.

Tudo isso torna a empresa muito mais enxuta, mais ágil, mais flexível e responsiva ao mercado, ou seja: melhor. Porém, em tal empresa foram mantidos os indicadores financeiros tradicionais. Resultado: os números indicam que o custo de produção aumentou! (já que o custo da “mão de obra”, o “custo” das horas paradas e demais custos fixos agora são rateados a uma quantidade menor de unidades produzidas). Concluindo, é possível afirmar que uma forma de validar a solidez e profundidade de um processo de mudança, é observar o que aconteceu com o sistema de indicadores que guiam as decisões do negócio: se não houve mudança nos indicadores, então nada realmente mudou.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Os desafios dos empresários para manter a rentabilidade em 2016

CURSO PELA INTERNET

Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos, prejuízos e atender a legislação em vigor – Disponível pela Internet

Este curso discute a importância da aplicação da norma NBR 14039.

Raio X detalhado do negócio é fundamental para conseguir reduzir despesas e definir possibilidades para gerar novas receitas.

Tibério César Valcanaia

Chegamos a 2016 com uma perspectiva econômica que indica alta de inflação e queda no PIB. Ou seja, mais uma vez, o empresário começa o ano com muitos desafios pela frente para conseguir manter a rentabilidade, que é o foco de qualquer negócio. Dentro desse cenário, o empreendedor precisa conseguir fazer um minucioso raio X da empresa, para entender a situação e planejar.

Para que um planejamento estratégico seja correto, é importante olhar para dentro da empresa e também para o lado externo. Usando um exemplo simples e fácil de entender, se há previsão de muito frio, ao mesmo tempo que tenho oportunidade de vender casacos, também corro o risco de produzir muitos casacos e o frio não chegar. Então, o empresário precisa entender o ponto de equilíbrio entre os fatores externos (riscos e ameaças) e os fatores internos.

Seguindo a analogia do caso, em tempo de crise, a tendência é retração de vendas, então mesmo que venha o frio, as vendas não serão as mesmas de um ano em que o PIB fosse crescente. Existe um modelo muito interessante, que é a análise SWOT, abreviatura em inglês de Pontos Fortes, Pontos Fracos (fatores interno), Oportunidades e Ameaças (fatores externos). Com base nessa análise deve-se determinar em cada cenário as prioridades e montar um plano de ação para os principais itens. Na prática, sabemos que não dá pra ter plano de ação para tudo, por isso é importante definir as prioridades.

Os principais pontos a analisar são aqueles considerados básicos, ou seja: como reduzir despesas e aumentar as receitas. Para reduzir as despesas, o foco é determinar quais áreas não pertencem ao foco principal do negócio e poderiam ser terceirizadas ou mesmo eliminadas. Já para aumentar as receitas, é preciso buscar novos mercados, venda de produtos complementares para clientes da base, prospecção de novos clientes e criação de novos produtos.

Em todos esses itens, o uso de sistemas de gestão pode ser determinante, por oferecerem a integração das informações, onde todos os processos ficam em uma mesma base e a tomada de decisão se torna mais eficaz. Com tudo isso em mente, o empresário terá condições de manter sua empresa competitiva neste ano de ajustes que está só começando e ainda tem muitas batalhas a serem vencidas.

Tibério César Valcanaia é diretor técnico e de marketing do Grupo Inventtti.

A importância e o valor do trabalho gratuito para a elaboração das normas técnicas brasileiras

O que você acha do preço de uma norma técnica vendida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)? Se for feita uma pesquisa com os usuários das normas no Brasil, mais de 50% vão achar que os seus preços são muito altos. E a ABNT tem esse direito: cobrar preços inacessíveis para a maioria dos brasileiros? Não tem, porque, além da ABNT ser uma entidade de utilidade pública, são os setores interessados e a sociedade em geral que arcam com quase a totalidade dos custos de elaboração da norma técnica. Nesse texto, mostro como é elaborada uma norma, no caso a NBR 5419-1 de 05/2015 – Proteção contra descargas atmosféricas – Parte 1: Princípios gerais que estabelece os requisitos para a determinação de proteção contra descargas atmosféricas, e quais os custos envolvidos.

Cristiano Ferraz de Paiva

O processo de elaboração de uma norma brasileira é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer pessoa, empresa, entidade ou organismo regulamentador que estejam envolvidos com o assunto a ser normalizado. A demanda é recebida pela ABNT e o tema (ou o assunto) é levado ao Comitê Técnico correspondente para inserção no Programa de Normalização Setorial (PNS) respectivo. Caso não exista um Comitê Técnico relacionado ao assunto, o setor propõe à ABNT, que tem essa prerrogativa por delegação do Estado brasileiro, a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser um Comitê Brasileiro (ABNT/CB), um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) ou uma Comissão de Estudo Especial (ABNT/CEE).

O assunto é discutido amplamente pelas Comissões de Estudo dos Comitês Técnicos, com a participação aberta a qualquer interessado, independentemente de ser associado da ABNT, até atingir um consenso, gerando um Projeto de Norma. Esse é submetido à Consulta Nacional pela ABNT, com ampla divulgação, dando assim oportunidade a todas as partes interessadas para examiná-lo e emitir suas considerações. A Consulta Nacional é realizada pela Internet.

Nesta etapa, qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ou então recomendar a sua desaprovação. Todos os comentários são analisados e respondidos pela Comissão de Estudo elaboradora, sem a participação da ABNT, que realiza uma reunião para análise das considerações recebidas. Todos os interessados se manifestaram durante o processo de Consulta Nacional, a fim de deliberarem, por consenso, se este Projeto de Norma deve ser aprovado como norma brasileira.

As sugestões aceitas são consolidadas no Projeto de Norma, que é homologado e publicado pela ABNT como Norma Brasileira, recebendo a sigla ABNT NBR e seu respectivo número. As normas asseguram as características desejáveis de produtos e serviços, como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência, intercambiabilidade, bem como respeito ambiental – e tudo isto a um custo econômico.

Quando os produtos e serviços atendem às expectativas, existe a tendência a se tomar isso como uma coisa certa e correta e a não ter consciência do papel das normas em todo esse processo. Quando os produtos, sistemas, máquinas e dispositivos trabalham bem e com segurança, quase sempre é porque eles atendem às normas.

Dessa forma, as normas têm uma contribuição enorme e positiva para a maioria dos aspectos de nossas vidas. Quando elas estão ausentes, logo se nota. São inúmeros os benefícios trazidos pela normalização para a sociedade, mesmo que ela não se dê conta disso.

No projeto de uma norma técnica, no caso a Proteção contra descargas atmosféricas – Parte 1: Princípios gerais, projeto foi elaborado pela Comissão de Estudo de Proteção contra Descargas Atmosféricas (CE-03:064.10) do Comitê Brasileiro de Eletricidade (ABNT/CB-03), o que se pode constatar: na lista dos autores, pessoas físicas que participaram na elaboração da norma, não há representante algum da ABNT que, por delegação do Estado brasileiro é a coordenadora, orientadora e supervisora do processo de elaboração de Normas, conforme Delegado na Resolução nº 07, de 24 de Agosto de 1992, do CONSELHO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL – CONMETRO. Ou seja, não houve custo ou pagamento algum feito pela ABNT, na qualidade de Foro Nacional de Normalização, a qualquer membro da comissão que elaborou a norma.

No rodapé do referido projeto existe a informação para alertar que, como projeto de norma, o referido documento ainda “não tem valor normativo”. Ou seja, só terá valor normativo quando virar norma técnica brasileira. Sendo assim, quando se transformar em norma técnica brasileira, será um “procedimento normativo” que, por lei, é expressamente excluído da proteção autoral.

Nas Atas de reunião (Ata 58 e Ata 62 – clique para ler), o local da reunião não é da ABNT ou custeado por ela, mas sim de entidade setorial sobre o assunto, a qual, geralmente, banca todos os custos dos Comitê Brasileiro de Normalização (ABNT/CB) responsável pelo assunto. Tanto o coordenador, como o secretário e os membros da comissão que elaboraram a norma não são da ABNT, não a representam e não recebem remuneração alguma da ABNT para esse trabalho. Na verdade, trata-se de um ônus público.

Eu participei da elaboração do referido projeto e não recebi da ABNT, como ninguém da comissão, valor algum para isso. Além de que eu não repassei ou assinei qualquer papel transferindo os meus direitos como autor (se houvessem) à ABNT.

E o que se pode concluir de todo esse processo? A ABNT, Foro Nacional de Normalização, tem um custo praticamente zero para a elaboração das normas técnicas brasileiras, em relação ao custo dos setores e da sociedade, já que todas as Normas seguem esse rito. Nesse ponto, vale ressaltar, que a quase totalidade dos Comitês Brasileiros de Normalização (ABNT/CBs) ou os ONSs não são, também, custeados pela ABNT, mas sim pelos setores e pela sociedade. Os únicos custos da ABNT referem-se ao processo de votação nacional e ao processo de publicação da norma e não da sua elaboração em que reside 99% de todo o custo, incluindo-se aí, os custos de manutenção dos CBs e ONSs bancados pelos setores interessados e pela sociedade.

Não existe melhor definição da natureza do documento norma técnica como de procedimento normativo e as pessoas físicas elaboradoras das normas técnicas brasileiras não transferiram seus interesses e direitos à ABNT. Dessa forma, os atuais administradores da ABNT (diretoria e presidente do conselho deliberativo) não podem alegar que a ABNT é titular de direito patrimonial de ativo que não lhe foi transferido.

De duas uma: ou os atuais administradores da ABNT, atualmente, estão expondo o Foro Nacional de Normalização a situação de vender algo que não é de sua propriedade ou os atuais administradores da ABNT estão expondo a ABNT a situação de vender a preços exorbitantes as normas técnicas brasileiras (no caso do exemplo a norma custa R$ 250,00 somente a parte 1). E o pior, nesse segundo caso, não estaria repassando valor algum àqueles que, realmente, elaboram as normas técnicas.

Nesse ponto, vale recordar, que anteriormente à gestão dos atuais administradores, há cerca de 13 anos, as Normas Técnicas Brasileiras NBR eram vendidas ao preço do reembolso do valor gasto pela ABNT para a cópia reprográfica do conteúdo da Norma. Fato que, se comparado aos valores atuais praticados pela ABNT, representa um aumento de mais de 10 vezes ou seja mais de 1.000% em relação ao passado.

Além disso, no exemplo, os custos da sociedade e do setor comparados com os custos da ABNT para publicar essa norma podem ser discriminados. No Projeto de Norma 5419-1 que gerou a Norma 5419-1, conforme consta no próprio projeto, foram realizadas 60 reuniões, com uma média, segundo as atas, de 12 pessoas por reunião com 4 horas de duração: ou seja 60 X 12 X 4 = 2.880 horas/homem de especialistas que o setor e a sociedade, através dos representantes das indústrias, autônomos e instituições governamentais, investiram somente nesta parte da norma. Lembrando, sem participação alguma de pessoas da ABNT.

Como são todos especialistas, pode-se colocar, no mínimo, R$ 200,00 a hora/homem. Sendo assim o setor e a sociedade investiram R$ 576.000,00 somente nesta parte da norma. E a ABNT: quanto gastou para formatar e gerar um PDF? Segundo Janaina Mendonça – Gerente de Editoração e Acervo da ABNT, “Quando recebemos o documento a ser editorado, ele passa por algumas etapas até a sua publicação, sendo primeiramente a editoração, onde o texto passa por uma padronização de forma. E, em um segundo momento, registramos em nossa base de dados e divulgamos aos clientes sobre a publicação das Normas.”

Quanto cobraria um diagramador para fazer isso? R$ 600,00 (seiscentos reais!). Ou seja, o investimento da ABNT é de 0,001 vezes ou 0,1% do que o setor e a sociedade investem para fazer uma norma. O ridículo de tudo: os atuais administradores da ABNT propagam por aí que a norma é dela e só ela pode ganhar dinheiro com a venda delas. Com a palavra o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Ministério da Justiça (MJ) e a sociedade!

Cristiano Ferraz de Paiva é vice presidente da Target Engenharia e Consultoria Ltda., consultor na área de tecnologia da informação, especificamente na área de gerenciamento eletrônico de documentos, desenvolveu trabalhos para organismos de normalização e empresas industriais, e teve seis anos de participação como membro suplente eleito no Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) –  cristiano.paiva@target.com.br