Por que algumas organizações de certos países não são competitivas?

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Tadeu Figuera

A quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Muitos empresários são orientados, influenciados e até catequizados para fazerem o seu melhor, mas este melhor precisa ser definido e quem define este melhor é o cliente do processo e/ou da organização, pois fazer mais que o cliente deseja tem custos.

Assim, precisamos definir, com a participação do cliente do processo ou da organização, com muita clareza e precisão o “suficiente”, o combinado com a parte interessada. Suficiente aqui é o mínimo possível necessário combinado para que o cliente esteja satisfeito e o fornecedor tenha controle dos seus custos.

Fazer o melhor pode ser aplicado ao mundo dos extraordinários, mas quem sustenta o mundo são os ordinários. Se os ordinários tiverem a competência para realizar o suficiente, com menores custos, a qualidade da vida na Terra vai melhorar, também porque fazer o seu melhor, muda a cada dia, pois depende até do estado de humor. O suficiente pode ser padronizado, o melhor, não! Exceto para produtos, clientes, nichos extraordinários, aí é outro mundo, mas que representa um percentual muito pequeno na Terra.

Em alguns países boa parte dos seus gestores administradores não sabe a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente. Muitos moradores destes países classificam o time de futebol que ganhou o jogo como eficiente.

Precisa ficar claro que eficiência tem a ver com custos. Dificilmente o comentarista, narrador ou torcedor entra no mérito dos custos daquele processo, no máximo falamos dos resultados e resultado tem a ver com eficácia. Portanto ser eficaz é alcançar o resultado planejado, programado, desejado ou combinado e ser eficiente é conseguir produzir, realizar ou entregar por um custo menor, ou seja, a relação entre recursos produzidos e recursos consumidos.

Ser eficaz é satisfazer o cliente conforme o combinado (nem mais, nem menos) e ser eficiente conseguir produzir por um custo menor que o concorrente ou outra referência que a organização acreditar adequada.

Nestes países muitos gerentes também não sabem que tudo que existe nesta Terra de Deus foi, é e será “obtido” através de um processo, não importa se estamos falando do nascimento de uma ameba ou da construção de um transatlântico, tudo aqui no planeta é transformado (realizado) em um processo.

Processo é o conjunto de atividades que transforma entradas (matéria-prima, inputs) em saídas (produto “resultado”, outputs), utilizando pessoas, infraestrutura, ambiente e métodos para execução do processo e ou para medição e monitoramento deste processo. Conhecendo adequadamente o processo eu posso saber sua capacidade e negociar o que é o mínimo possível necessário com os clientes deste processo e em seguida identificar pontos: matéria-prima, equipamentos, ferramentas, ambiente, método, etc. e estudá-los para descobrir onde podemos reduzir custos.

O papel do gestor é garantir a eficácia do processo no mínimo possível negociado, para que os clientes estejam satisfeitos e promover a melhoria da eficiência “sem limites” para aumentar a competitividade da organização. Alguns gestores de algumas empresas destes países utilizam o diagrama de Ishikawa, do brilhante Dr. Kaoru Ishikawa, para identificar as causas das falhas da empresa sem desenhar os processos da organização, pois as componentes de um processo são as componentes do diagrama de Ishikawa.

Certos países quando tratam falhas, anormalidades ou não conformidades, em uma saída(resultado) do processo acreditam que pode existir uma causa raiz e tratam de eliminar ou minimizar o efeito desta causa raiz no processo. Quando estamos avaliando o processo que está gerando um produto não conforme identificamos várias causas ligadas a insumos, pessoas, infraestrutura, etc.

Antes de trabalhar com o processo não conforme devemos desenhar o processo conforme, precisamos conhecer o processo a ponto de termos certeza que o número de saídas não conforme na organização é finito. Como podemos chegar a esta informação? Primeiro determinar os processos relevantes da organização, em seguida determinar todas as saídas, conforme o diagrama simbólico do processo de fabricar pão, alinhado ao diagrama de Ishikawa.

Se a organização definir com precisão quantos processos são realmente importantes e quais são as saídas destes processos, a quantidade de saídas não conforme possíveis é igual à soma das saídas de todos os processos. Ao completar o diagrama do processo definindo com precisão os demais componentes do processo em alinhamento com a proposta de Kaoru Ishikawa, chegamos à conclusão que as causas primárias também são finitas (pelo menos até este nível), facilitando e sistematizando imensamente a melhoria do processo.

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Algumas empresas destes países subestimam a medição dos processos, não sabem que com medições, adequadamente planejadas e realizadas, pode–se prever o futuro. Se a organização tem dados e informações no presente, a organização erra menos, portanto acerta mais. Imagine ter fatos e dados do futuro.

Em muitas organizações as medições são realizadas e utilizadas para atenderem uma exigência regulamentar ou do cliente ou para certificação em normas com a NBR ISO 9001:2015. Sendo assim apenas agregam custos.

As empresas esquecem que quanto mais conhecem um processo, maior a probabilidade do aumento de eficiência (redução de custo) e maior a confiabilidade no processo e, portanto, maior garantia da eficácia (atingir o resultado combinado).

Muitas empresas definem a frequência de calibração de equipamentos de medição como se define a frequência de réveillon na década. Geralmente determina que todos os equipamentos de medição deverão ser calibrados anualmente, simploriamente assim, como se todos fossem iguais, fossem utilizados com os mesmos cuidados, fossem preservados de maneiras idênticas.

Esse critério matematicamente sem base e financeiramente equivocado, pois, se for realizado com base neste critério, há grande possibilidade de calibrarmos alguns equipamentos com frequência acima do necessário e outros não. Para garantir a confiabilidade ao máximo possível necessário é reduzir o custo ao mínimo possível e determinar, utilizando métodos adequados, qual a frequência mínima necessária.

Algumas empresas destes países “se encantam mais com a rede do que com o mar” no momento de estruturar o seu sistema de gestão. Vejamos: um Sistema de Gestão da Qualidade existe para que a organização: determine os requisitos que devem ser atendidos (dos clientes, regulamentares, acionistas, sociedade, empregados, outros); entenda os requisitos que devem ser atendidos; e atenda aos requisitos que devem ser atendidos.

Portanto, o índice de qualidade, mesmo que não precise ser medido, será a relação entre requisitos atendidos e que devem ser atendidos. Não levando estas informações em consideração muitas organizações se comprometem com muitos requisitos que muitas vezes caíram de paraquedas, surgiram do nada ou de uma situação que acontece muito raramente, ou para atender, e se, e incluem estes compromissos aumentando o custo e não agregando valor nenhum.

Toda decisão deve ser tomada baseada em fatos e dados, antes de se comprometer, avaliar se realmente é necessário. Exemplo: a norma NBR ISO 9001:2015 não cita a matriz SWOT para gerar evidência de atendimento dos requisitos 4.1 e 4.2, mas caiu de paraquedas, muitas organizações utilizam este método como se a norma exigisse.

Com quanto menos a empresa se comprometer (mínimo possível necessário) menor possibilidade de falhas e menor custo. Alguns líderes destes países insistem em investir mais em premiar as exceções do que fomentar o aumento de empresas que não necessariamente se destacam quando comparadas com empresas de outros segmentos, mas são bastante competitivas nos seus segmentos.

Mas, o que é importante para o país, e consequentemente para os empresários, é que as organizações destes países, cada vez em maior número, sejam mais eficazes e mais eficientes que seus concorrentes localizados em outros países. Portanto, estes países precisam perceber que prêmios, mesmos os mais honestos, privilegiam os melhores e numa quantia tão pequena que a relação custos/benefícios não satisfaz os principais interessados, empresários e empregados, embora os realizadores estejam bastante satisfeitos. Um país se destacará se os ordinários forem competitivos o suficiente e não se neste país existirem alguns gatos pingados de extraordinários.

Por que alguns empresários acreditam que vão conseguir gerar valor contando com a colaboração de pessoas (funcionários) que completaram o ensino fundamental sendo ensinados por professores que concordam em receber um salário baixo? Por mais que os românticos acreditem no realizar tarefas por amor à profissão, qualquer ser humano com mais de 7 anos de idade sabe que os melhores são mais bem remunerados.

E o professor que aceita trabalhar por um salário baixo, embora tenhamos exceções, traz para o aluno um prejuízo muito grande em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas. Ele acredita que a obrigação dele é ensinar matemática, português, geografia, só que não sabe que um homem adequadamente civilizado é mais exigido em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas que nas competências técnicas. Em resumo, um ser humano organizacionalmente, psicossocialmente e politicamente educado, facilmente adquire as competências técnicas.

Tadeu Figuera é diretor comercial da Fatos e Dados –  tadeu@fatosedados.com.br

Atitudes fundamentais para administrar conflitos

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

NBR ISO 14001 – COMENTADA de 10/2015Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso – Versão comentada

Nr. de Páginas: 4

Ernesto Berg

Não existem duas pessoas exatamente iguais. Esta particularidade garante precisamente uma coisa: sempre existirão conflitos. Como sempre carregamos conosco nossa bagagem de valores pessoais, crenças, experiências e percepções, continuamente existirá a possibilidade de uma colisão frontal com os valores e crenças de outras pessoas.

O conflito é parte inevitável da vida seja em casa, na comunidade, no trabalho ou em qualquer outro ambiente. Vai ocorrer naturalmente quando duas ou mais pessoas compartilham o mesmo espaço físico, psicológico ou emocional.

Infelizmente é difícil transformar consistentemente diferenças em oportunidades, e quando um desacordo é mal gerenciado, o resultado será o conflito. Conflitos criam distanciamento psicológico e emocional entre as pessoas, como antagonismo, competição, alienação e desconsideração. Invariavelmente o problema eclodirá quando o conflito for mal administrado e mal resolvido (ou não resolvido). Um conflito não resolvido enfraquece o relacionamento, diminui a produtividade e interfere no desempenho das pessoas.

O objetivo básico de quem está às voltas com uma desavença não deve ser primariamente eliminar todo e qualquer conflito – por ser, muitas vezes, de difícil solução -, mas redirecionar e minimizar o desacordo através de métodos e soluções construtivas. Portanto, o conflito não é bom nem ruim, apenas inevitável.

E a administração de conflitos eficaz é uma habilidade essencial na carreira de qualquer pessoa, principalmente de gestores e líderes. Veja atitudes fundamentais para administrar conflitos satisfatoriamente.

Olhando-se no espelho – Cabe então uma pergunta: quando há divergências por que as pessoas tendem a não cooperar ou adotam atitudes não colaborativas? Resposta: porque elas não veem nenhuma vantagem pessoal em cooperar. Essa premissa vale tanto para um subordinado, quanto para o colega, seu chefe, ou um grupo de pessoas.

Ninguém faz qualquer coisa sem reciprocidade. É natural do ser humano. Fazemos determinadas coisas pelo dinheiro, outras pelo prazer que causam, outras pelo reconhecimento ou promoção que possam trazer, outras ainda, pela segurança que isso representa, ou também pelo contato social que proporcionam, e assim por diante.

A maioria das pessoas não trabalha só pelo dinheiro. Todos esperam usufruir diferentes satisfações em diferentes proporções de seu trabalho. É um claro sinal de que, ao surgir um conflito, você deve empenhar-se na busca daquilo que proporciona satisfação ou de que realmente atinja os interesses da outra parte.

Seja duro com o problema, não com a pessoa – Normalmente quando estamos irritados a respeito do que uma pessoa fez ou disse, encaramos aquela pessoa como sendo o próprio problema. Nos tornamos refratários com relação a essa pessoa e tudo o que ela faz ou diz, e passamos a analisá-la sob um ângulo negativo. Enquanto virmos a pessoa como sendo o problema, poucas chances existirão de melhorar o ambiente de trabalho. Para evitar esse viés, essencial é chegar à raiz do conflito analisando suas reais causas, em vez de projetar a culpa sobre o outro.

Colocando uma lupa sobre o problema – Eis algumas perguntas-chave que auxiliarão a esquadrinhar e desvendar o problema:

De que se trata esse conflito?

O que aparenta ser?

O que está realmente em jogo?

O que foi que especificamente irritou a mim nessa questão?

Existem interesses, desejos ou necessidades subjacentes que não estão sendo atendidos?

O que é necessário melhorar, tendo em vista as circunstâncias em que me encontro?

Que fatores podem ter contribuído para que a outra pessoa entrasse em conflito?

Quais as necessidades e interesses da outra parte?

O que é importante para a outra pessoa?

Tenho algum preconceito sobre as intenções e ações da outra pessoa que preciso rever?

É possível que o meu modo de enxergar o problema não seja idêntico ao da outra pessoa?

Quais são as minhas alternativas para resolver o problema?

Quais são as possíveis alternativas da outra parte para solucionar a questão?

Existe algum fator externo (outra pessoa, o chefe, outro departamento, cliente, fornecedor) impactando na relação de trabalho?

Dicas para quando for discutir a questão – Eis algumas dicas importantes para tratar de conflitos:

Durante o diálogo não personalize o problema e não culpe a pessoa.

Refira-se ao conflito como um problema mútuo (nosso problema).

Utilize o pronome “eu” e assuma como sendo um ponto de vista seu. Evite afirmar verdades absolutas do tipo: “está claro que o problema é…”

Descreva e fale sobre o problema de forma específica e objetiva, evitando generalizações e acusações.

Uma das melhores formas de administrar conflitos e conseguir cooperação é mudar sua própria maneira de analisar as pessoas, tentando enxergar nelas as boas e más qualidades que vê em si mesmo. Muitas vezes estar certo não é o suficiente. O que importa é ter resolvido o conflito de maneira a contentar as partes envolvidas e gerar resultados positivos a todos.

Três inimigos sutis que implodem as negociações – O primeiro deles é sempre querer explicar o nosso lado por primeiro. Usando a lógica e a razão, se a outra pessoa puder entender nossa posição e nossa perspectiva, acreditamos equivocadamente que ela chegará às mesmas conclusões e aceitará nosso argumento.

O segundo inimigo é nossa incapacidade de saber ouvir. Ouvir é muito mais do que ficar quieto, apenas imaginando nossos contra-argumentos para quando for nossa vez de falar. Ouvir significa um esforço real para entender o ponto de vista da outra parte.

O terceiro é o medo. Medo de não conseguir o que queremos, de não negociar do jeito certo, medo de parecer tolo, de se expor, de não saber argumentar, ou de estarmos errados. O medo em qualquer instância é um dos maiores oponentes que temos de enfrentar num conflito.

É bom ter em conta que desacordos e conflitos podem tornar-se num saudável e criativo exercício de crescimento e desenvolvimento de indivíduos, equipes e projetos, além de fortalecer relações de trabalho, se soubermos como entendê-los e administrá-los da maneira adequada.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

Como sair do desemprego

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Desemprego é a palavra da vez. O Brasil vive a sua pior crise econômica na história e há mais de 10 milhões de desempregados no país. Se você é um deles, essa matéria é pra você.

1 – Refletir suas escolhas profissionais.

Segundo a especialista, uma boa forma de transformar esse tempo chato do desemprego em algo útil para você a longo prazo, é repensar sua carreira, o motivo que te levou a estar desemprego e se perguntar se você realmente está no caminho certo. “Infelizmente, vejo que muitos bons profissionais se perdem na carreira porque não têm um posicionamento definido. Atiram para todos os lados e não conseguem concentrar sua energia no que realmente lhes interessa”, aconselha Madalena Feliciano, coach e diretora de projetos da empresa Outliers Careers. “Para um bom posicionamento você precisará fazer um montante de escolhas pessoais e profissionais, exteriorizá-las e torná-las palpáveis e concretas. As características de uma empresa bem posicionada já estão dentro do próprio gestor, por isso, antes de tudo, você precisa se concentrar nas suas características pessoais. Por exemplo, ‘Qual a sua missão de vida? Quais são seus desejos? Qual a razão de fazer o que você faz? Quais problemas você gosta – e deseja – resolver?’” É importante ter essas questões pré-definidas antes de procurar por um novo emprego. “São essas qualidades que irão distinguir sua atuação no mercado ou sua marca. Suas virtudes são aqueles pontos chaves que farão você ser reconhecido”, finaliza.

2 – O currículo é sua carta de apresentação.

“Essa é a hora para investir em educação. Use a internet como uma aliada e deixe seu currículo cada vez mais recheado. Existem milhares de cursos online, tutoriais, e-books, etc. Outra atividade que pode ajudar nesse período é visitar eventos, feiras e congressos voltados à carreira. Além de manter-se atualizado sobre o mercado, cada presença em um evento desses é mais uma oportunidade para conhecer pessoas com interesses semelhantes de forma menos formal – quem sabe seu novo chefe ou colega de trabalho não esteja ali também?”, comenta Madalena.

3 – “Se não está na internet, não existe”

Nos tempos atuais em que a Internet domina, estar conectado não é apenas para adolescentes e jovens adultos, e principalmente não pode ser encarado apenas como lazer. Virou ferramenta de trabalho.“Deixe seus perfis online sempre atualizados e atrativos, tenha um bom networking digital, saiba o que acontece no mundo. Converse com ex colegas de classe ou trabalho, amigos, professores, etc., e faça com que eles saibam que você está à procura de um emprego – de forma sutil. Uma indicação é sempre algo positivo na hora da conquista de um novo emprego”, sugere.

4 – Tire seu cartão de visitas do bolso!

“O freelancing é uma ótima maneira de continuar exercendo a profissão com retorno financeiro. Essa é uma fonte de renda que pode ajudar nos períodos de desemprego e, além disso, oferece novas oportunidades de conhecer pessoas da área – ou seja, novas oportunidades de emprego. Para isso, tenha sempre seu cartão de visitas consigo.”, afirma a coach.

5 – Finalmente uma entrevista de emprego?!

Antes de se candidatar a vaga, pare, analise a empresa e veja se ela combina com o seu perfil profissional. “Você torna a empresa mais ‘palpável’ e passa a entender de forma concreta como o processo funciona ali dentro. As características culturais impostas pela instituição combinam com as suas? Você admira as qualidades da empresa, assim como seus serviços e produtos? Se a resposta para essas perguntas for ‘sim’, você já está no caminho certo”, comenta Madalena. Faça uma pesquisa ampla sobre o mercado de atuação da empresa, sua missão, visão e valores. E compare com os seus. “Vasculhe mesmo. Já que você possui a internet, use-a a seu favor.”, incentiva. E ainda dá um último conselho importante para a hora da entrevista. “Profissionais que mostram conhecimento anterior e interesse sobre a empresa ganham pontos positivos com os chefes.” lembra a coach.

Em época de demissões, como manter a motivação na carreira?

Coletânea Série Sistema de Gestão Ambiental

Coletânea Digital Target com as Normas Técnicas, Regulamentos, etc, relacionadas à Sistema de Gestão Ambiental!
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Coletânea Série Tecnologia da Informação

Amauri Nóbrega

O mercado está se comprimindo, ou seja, está cada vez mais competitivo e as vagas mais cobiçadas. O nível de desemprego está aumentando, mas na contramão dessa afirmação, vejo todos os dias ofertas de empregos que chegam a durar seis meses em aberto e não são preenchidas. Por quê?

Formação e experiência. Muitos acreditam que só precisam ter uns três MBAs no currículo que já estão empregados, mas não é assim que funciona. A experiência equilibrada com uma boa formação, ou seja, teoria e prática, é difícil de encontrar.

Acredito que, se o profissional é bom e entrega resultados, não deve ter medo de ser demitido e, se isso ocorrer em razão de uma dificuldade da empresa onde ele se encontra, certamente não ficará muito tempo na fila dos desempregados. Defendo muito a união de teoria e prática. E, mesmo você empregado, gozando de certa estabilidade, é o momento ideal de buscar se aprimorar ainda mais através de uma educação contínua direcionada com o que você faz. Infelizmente, muitos não pensam assim.

Acredito numa formação constante e eterna enquanto não se atinge o objetivo da carreira. Uma ótima ferramenta para você utilizar para seu próprio benefício e para o da empresa nesta fase mais crítica é cultivar a motivação, e ela existe se você gosta do que faz. Esse é o primeiro ponto! Se isso está alinhado com seus valores e ambições, a motivação é automática. Agora, se além de tudo você é bem remunerado para realizar seu trabalho, melhor ainda.

A reflexão tem que ocorrer sempre. Reflita se a direção tomada na sua vida e na carreira está alinhada com suas ambições pessoais e profissionais. Faça ajustes constantemente e até mesmo dentro da empresa, pode ser que você consiga uma motivação extra apenas ao mudar de setor ou tarefa, alinhando, assim, com o que você deseja.

Um dos pontos que mais critico é fazer o que não gosta apenas por dinheiro. Isso pode ocorrer por um momento, para atingir um objetivo específico. Agora, se agir assim eternamente, você estará adquirindo uma depressão no futuro quando olhar para trás e vir o tempo investido em algo que não estava de acordo com as suas ambições. Infelizmente, a maioria não faz o “dever de casa”, não planeja a carreira, que deveria ser encarada como um negócio.

Tem que existir um objetivo alinhado com as ambições pessoais, mas grande parte das pessoas possui apenas ambições e se esquecem de planejar como chegar lá. Nesse momento, ficam à deriva esperando/pegando uma oportunidade e não buscando algo que as levem ao objetivo traçado.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças.

Você é um colaborador vaca leiteira, estrela ou abacaxi?

Dolores Affonso

Você já ouviu falar em Matriz BCG? Acredito que sim! Mas se você não sabe o que é, vamos lá! A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group, em 1970. Tem como principal objetivo analisar produtos com relação à sua participação de mercado, potencial, crescimento, desempenho etc., segmentando o portifólio de acordo com o ciclo de vida.

Toda empresa precisa saber a situação de seus produtos para decidir o que fazer, se investe neles ou tira do mercado. Parte do sucesso de uma empresa é compreender com exatidão sua situação de mercado para tomar as decisões corretas.

Mas você já ouviu falar em Matriz BCG de pessoas? Para analisar os colaboradores e embasar a tomada de decisão da liderança e alta gerência? Você já vai entender!

A Matriz BCG é dividida em duas partes:
– Participação de mercado: qual fatia de mercado este produto possui, principalmente se comparado aos concorrentes?

– Crescimento do mercado: qual o desenvolvimento deste mercado, taxas de crescimento, potencial etc.?

Dentro destas áreas, podemos observar os quadrantes: Estrela, Ponto de interrogação, Vaca leiteira e Abacaxi.

Agora pense: toda empresa precisa analisar muito bem um de seus maiores ativos: o capital humano! Por que não adaptar a Matriz BCG para analisar seu potencial, desempenho etc. e tomar a decisão certa de investir no colaborador ou “tirar do mercado” (demitir)? Parece estranho, não é mesmo? Mas não é!

Vamos redefinir as duas áreas principais da matriz:

Participação de mercado = Participação e Desempenho no trabalho: analisa-se o comportamento, força de trabalho, resultados, enfim, a participação individual e em equipe do colaborador e seu desempenho geral e específico.

Crescimento de mercado = Crescimento e potencial: analisa-se o crescimento do colaborador na organização, seu interesse em mudar, sua busca por conhecimento, suas habilidades e o potencial que ele tem.

Depois, divide-se nos quadrantes:

– Estrela: são colaboradores com alto desempenho, muitas habilidades e que estão sempre em busca de mudança, crescimento e desenvolvimento, gerando excelentes resultados. Precisam de grandes investimentos, pois buscam inovação, novas formações, tecnologias, são criativos e com espírito de liderança. Se bem aproveitados, podem se tornar colaboradores de altíssima performance, inclusive em segmentos específicos, e grandes líderes!

– Ponto de interrogação: são colaboradores conhecidos como problemáticos. Possuem baixo desempenho, mas inúmeras habilidades mal aproveitadas e estão sempre em busca de crescimento e desenvolvimento. Encontram dificuldades em gerar os resultados que a empresa precisa, mas, com investimentos, seja em treinamento, mentoring, coaching etc. podem se tornar excelentes profissionais! Por outro lado, se não forem bem orientados, podem se tornar abacaxis!

– Vaca leiteira: são colaboradores com excelente desempenho, muito tempo de carreira, mas que estão estagnados e não buscam novos conhecimentos, desenvolvimento de novas habilidades, crescimento e não inovam no dia a dia. Como geram ótimos resultados, a empresa costuma mantê-los. Se bem aproveitados, orientados e motivados, podem se tornar mentores e melhorar os resultados de profissionais como os “Pontos de interrogação”. E o mais interessante, é que podem ser muito beneficiados com a dinâmica, inovação e avidez por desenvolvimento do seu mentorado!

– Abacaxi: são colaboradores com baixo desempenho que não buscam crescimento, não inovam, não desenvolvem habilidades; ou seja, estão acomodados! Precisam de altos investimentos em formação, treinamento, motivação, mentoring, coaching etc. para tentar reverter o quadro. É possível, mas, na maioria das vezes, a empresa opta por investir naqueles com maior potencial de resultados e acaba por demiti-los.

E você, o que é? Estrela, Ponto de Interrogação, Vaca Leiteira ou Abacaxi? Ou melhor, o que você quer ser? Sempre é tempo de mudar!

Dolores Affonso é coach, palestrante, consultora, designer instrucional, professora e idealizadora do Congresso de Acessibilidade – www.congressodeacessibilidade.com

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Como motivar colaboradores

TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

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Capa da publicação E1324

Essa publicação aborda, através da apresentação de casos reais, como o cumprimento das normas técnicas NBR – ABNT está diretamente ligada à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia.  O autor explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso cotidiano. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa fazer gestão para fomentar esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço.

Eduardo Moura

Permitam-me discorrer brevemente sobre um fator crítico de sucesso para qualquer tipo de organização humana: a motivação das pessoas.  Podemos investir na mais avançada tecnologia, definir processos de trabalho altamente eficazes, contratar os profissionais mais competentes do mercado, mas se essa gente não estiver motivada, o que acontece? Acontece o cenário típico: um desempenho geral nada além de ordinário, muito longe do que se poderia qualificar como excelente.

Reconhecendo que motivar as pessoas é vital, muitas empresas investem pesado em pesquisas de clima laboral, técnicas de avaliação do desempenho individual, plano de carreira, sofisticados esquemas de participação nos resultados, bônus para cumprimento de metas, prêmios para os “funcionários do mês” etc. Algumas dessas práticas são válidas, mas a maioria é perniciosa. Hein? Perniciosas?! Sim, por dois motivos. Primeiro, porque estão fundamentadas na premissa inválida (mais detalhes adiante) de que “as pessoas são, por natureza, apáticas em relação ao trabalho, e precisam de um estímulo externo”. Segundo, porque a medio e longo prazo aquelas práticas tendem a formar um bando de mercenários que só se mobilizam pelo vil metal que possam receber. E tem mais: mesmo as práticas que são válidas, ainda assim são insuficientes.

Onde, então, está o elemento faltante para motivar colaboradores? Na verdade não há elemento faltante! Há, sim, elementos já existentes, porém não reconhecidos, e portanto não explorados. Esta frase do Dr. Deming traz à tona dois elementos vitais para a motivação humana: “As pessoas nascem com uma inclinação natural para aprender e inovar. Existe um direito inato de sentir prazer pelo trabalho. Existe uma necessidade inata de auto-estima e respeito. Os administradores que negam a seus funcionários dignidade e auto-estima, abafarão a motivação intrínseca.”

Aí está: o primeiro elemento vital se chama motivação intrínseca. Se tão somente “descobrirmos” (ou aceitarmos como válido) que as pessoas já nascem com a motivação dentro de si, a questão de motivá-las deixa de ser “que mais devemos dar aos colaboradores?” e passa a ser “que barreiras hoje estão impedindo que a motivação intrínseca das pessoas possa aflorar?”.

O segundo elemento vital é o próprio trabalho. E os dois se complementam belissimamente bem! De fato, o trabalho é o canal ideal para que a motivação intrínseca se manifeste, pois ele traz dentro de si três fatores que, se bem entendidos e trabalhados, podem “turbinar” a motivação intrínseca: a criatividade (a alegria de pensar), a atividade (a alegria de agir) e a sociabilidade (a alegria de compartilhar), conforme concluiu Nishibori em 1971. Além disso, todo trabalho deveria incluir um quarto fator importantíssimo: um sentido de “propósito mais elevado”, pois em sua essência universal, “trabalhar é produzir algo de valor para outras pessoas” (O’Toole, 1973). Não há (e nem deveria haver) nada que possa pagar o sentimento de orgulho e satisfação pessoal pelo trabalho bem realizado. E quando o trabalho é realizado em equipe, todas estas coisas acontecem naturalmente! Basta que a empresa crie estruturas para explorar este verdadeiro tesouro.

Quando líderes empresariais despertam para tais fatos e agem de maneira sábia e coerente, algo maravilhoso acontece! Pessoas que considerávamos “irrecuperáveis” passam a contribuir, os que tínhamos como “rebeldes” passam a ser companheiros de batalha, os “passivos” e “apagados” passam a brilhar, os que pensávamos não ter imaginação de repente nos surpreendem com idéias brilhantes. É claro que pode haver um 0,1% de renitentes que por fenômenos psicológicos raros se recusam a colaborar, mas estes a própria equipe acaba “expurgando” como se fosse um corpo estranho. Sei que tudo isto soa poético e utópico, mas tenho constatado tais verdades em inúmeras ocasiões. E desafio o leitor a fazer o mesmo com sua equipe.

Está tudo aí. Não é preciso inventar nada mais; não é preciso complicar. Há porém, um grande inconveniente: para que o exposto acima funcione, é necessário mudar nossa maneira de pensar sobre as pessoas, nossa forma de encarar a natureza humana. É preciso ver em cada trabalhador a chama quase extinta da dignidade, o diamante bruto da semelhança divina. E isto é difícil e doloroso, quase herético, para quem está acostumado a ver as pessoas como insumos de produção, como “mão-de-obra” que deve responder passivamente ao que foi ordenado, como vassalos que devem ser controlados pelo medo.

Para finalizar, um fato tragicômico: o que salva muitas empresas da extinção é que seus competidores também não sabem lidar com a motivação intrínseca! Mas aqueles que sabem mobilizá-la em direção aos objetivos estratégicos do negócio passam a contar com um poderoso exército de pessoas altamente dedicadas.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Motivação e seus impactos nas organizações e nas pessoas (Parte 4 – Final)

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A questão motivacional, no âmbito empresarial, tem relativa importância no momento atual, a fim de manter um colaborador motivado a exercer suas atividades dentro do âmbito da organização

Priscila Ferreira da Silva de Souza

As necessidades não satisfeitas, não significam que o colaborador permanecerá eternamente frustrado, de alguma maneira ele irá compensar ou será transferida por outra necessidade. Perante este fato, percebe-se que a motivação é um estado constante na vida pessoal e profissional do ser humano. Segundo Chiavenato, não se pretende discutir nenhuma dessas teorias em particular, mas tentar um novo enfoque, mais em termos de como se passa a psicodinâmica interna motivacional, do que em termos de levantar os tipos de objetivos perseguidos pelas pessoas.

Como se percebe, o desenvolvimento motivacional além de trazer benefícios e melhoria para o ambiente da empresa, no que diz relação à “empresa – colaborador”, “colaborador – cliente”, produtividade, comprometimento, e no desenvolvimento da mesma, traz também grande aprimoramento nas relações externas, dando uma visão e uma imagem exemplar para outras organizações, e para a sociedade, de certa forma contribui para um desenvolvimento melhor do ambiente social. Contudo, todo o emprego, e todo o processo de desenvolvimento, têm que ter o interesse e o comprometimento das partes envolvidas, para ter excelência em seus objetivos.

Levando em consideração toda necessidade humana, há três alternativas: satisfação pessoal, a pessoa libera a tensão e volta ao equilíbrio com suas necessidades satisfeitas; satisfazer necessidades parcialmente através da compensação liberando a tensão e voltando ao equilíbrio e a frustração pessoal através de uma barreira que impede de atingir a satisfação da necessidade e então a tensão verbal deve ser liberada através da agressividade, sendo que essa agressividade pode ser verbal, simbólica e até física.

Enfim, há várias teorias dos principais autores supracitados como Maslow, McGregor, Herzberg, McClelland e Chiavenato, considerados importantes em se tratando sobre o tema motivação, dentre os vários segredos para o sucesso empresarial; “Um deles seria contar com pessoas certas nos cargos certos ”e garantir que esteja dando o máximo de contribuição para o crescimento da organização. Durante a realização desta pesquisa também foi possível observar que é de extrema importância a busca por ferramentas para que os colaboradores sintam-se motivados.

O segredo está em enxergar esses colaboradores como vantagem competitiva aplicando os mesmos no âmbito empresarial. Os objetivos inicialmente determinados foram alcançados, identificando os principais fatores que levam ou não a motivação de cada ser humano, pois, conseguiu-se expor a importância do processo motivacional dentro das organizações.

Conclui que todas as teorias explicadas sobre a motivação têm uma grande influência nas organizações. Portanto, para que se tenha a capacidade de melhoria continua na motivação dos colaboradores, é necessário que se pense sobre tais teorias aqui mencionadas, dando maior ênfase na teoria de Herzberg (fatores motivacionais) e McGregor (teoria Y), que a meu ver são as mais importantes, pois aplicando as mesmas surgirá o que remete o foco do artigo: – o colaborador desejado em todas as organizações.

Por fim, acredita-se que, valorizando e motivando o ser humano acreditando em seu potencial o resultado será a retribuição em trabalho com afinco e responsabilidade, tornando assim os colaboradores satisfeitos em permanecer a uma organização que lhe valorize, e essa atinge seus objetivos destacando-se no mundo empresarial e competitivo.

Referências

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

CAVALCANTI,Vera Lucia et al. Liderança e Motivação. 3. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e práticas. São Paulo: Ed Saraiva, 2006.

LIMA, Marcela. A Motivação dos funcionários com os benefícios da alpargatas S/A: um estudo de caso. Artigo PDF. Disponível em<http://unipe.br/blog/administracao/wp-content/uploads/2008/11/a-motivacao-do s-funcionarios-com-os-beneficios-da-alpargatas-um-estudo-de-caso.pdf>. Acesso em: 08. out. 2010.

MACÊDO, Ivanildo Izaias et al. Aspectos comportamentais: da gestão de pessoas. 9 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Ed FGV, 2007.

PASQUETTI, Luis Antonio. Motivação nas Organizações: pesquisa sobre a situação motivacional em empresas e instituições de Brasília na percepção dos funcionários. Artigo PDF.Disponível em <http://www.anaceu.org.br/conteudo/artigos/publicacoes/06%20-%20Publicacoes %20-%20Luis%20Antonio%20Pasquetti.pdf>. Acesso em: 24 set. 2010

PINK, Daniel H. Motivação 3.0 Os novos fatores motivacionais para a realização pessoal e profissinal. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Priscila Ferreira da Silva de Souza apresentou esse texto à Faculdade São Francisco de Assis – UNIFIN como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, tendo como orientador o professor Flávio Henriques Fulginiti.

Motivação e seus impactos nas organizações e nas pessoas (Parte 3)

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A questão motivacional, no âmbito empresarial, tem relativa importância no momento atual, a fim de manter um colaborador motivado a exercer suas atividades dentro do âmbito da organização

Priscila Ferreira da Silva de Souza

As conclusões de Herzberg articula bem com a teoria de Maslow, as necessidades na base da pirâmide, se em falta, gera desconforto; porém, se atendidas, não mais motiva. As necessidades no topo da pirâmide, por sua vez, se satisfeitas, continuam motivando.

Acredita-se que não basta criar boas políticas higiênicas ou de motivação se não houver reformulação nos cargos e valorização dos colaboradores que os ocupe, propondo que tarefas e serviços sejam revisados e ajustados continuamente em função do progresso de cada colaborador, num processo conhecido como: – “Enriquecimento das Funções”; Esse processo acresce novas tarefas ao cargo original, quanto substitui as tarefas mais simples por outras mais complexas.

Conforme o desenvolvimento deste artigo identifica-se que tanto para Herzberg (Fatores Motivacionais) quanto para McGregor (Teoria Y) é preciso acrescentar aumento quantitativo de estímulos com objetivos, metas, desafios, inovar seu ambiente de trabalho dar autonomia em suas rotinas de serviço, pois estas duas teorias em minha ótica são consideradas essenciais para se ter um colaborador “ideal”, motivado com seu serviço e feliz por exercer suas atividades, visando seu grau de desenvolvimento e acrescente cada vez mais seu papel perante a empresa. O que espera a empresa de seu colaborador? Uma empresa espera que seu colaborador seja uma pessoa pro ativa que tenha características de Y, pois tal fator levará o crescimento sustentável da empresa.

Segundo minha opinião este profissional deve ter qualidades citadas acima, e a partir do confronto dessas duas teorias tão importantes pode-se aplicar o ciclo motivacional, um complemento do desenvolvimento tanto profissional quanto pessoal, pois se a empresa investir com treinamentos, cursos, dando autonomia para a tomada de decisões de seus colaboradores com certeza ambos iram lucrar, o ser humano motivado é muito mais seguro de suas ações e atitudes.

Para Chiavenato, o comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o individuo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico, até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade, que persiste e provoca o comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou de livrar do desconforto e do desequilíbrio.

Se a necessidade é satisfeita, o indivíduo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, pois é encontrada a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo libera a tensão ou descarga tensional voltando ao estado de equilíbrio anterior, que é a sua forma de ajustamento ao ambiente.

figura 3

Figura 3: Etapas do ciclo motivacional resultado em satisfação da necessidade. Fonte: Chiavenato (2003)

Contudo a satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir um obstáculo que impeça a satisfação da necessidade, sempre que ocorre o bloqueio da satisfação ocorre à frustração ou ainda pode ocorrer à compensação e ou transferência, ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situação. No caso de frustração da necessidade, a tensão provocada pelo surgimento da mesma elabora uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Quando não é encontrada a saída adequada, a tensão, represada no organismo, procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica ou via fisiológica.

Segundo Chiavenato, toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento. Quando uma necessidade não é satisfeita dentro de um tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. Chiavenato explica que a frustração pode conduzir a reações comportamentais, como: a) Desorganização do comportamento. A conduta da pessoa frustrada pode se tornar repentinamente ilógica e sem explicação aparente; b) Agressividade. A pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode ocorrer por meio de agressividade física, verbal, simbólica etc.; c) Reações emocionais. A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar formas de reação, como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.; d) Alienação e apatia. O desagrado pela não-satisfação da necessidade pode ocasionar reações de alienação, apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente de defesa do ego.

No caso de compensação ou transferência o individuo tenta satisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de uma outra necessidade substitutiva, ou seja, sua necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá devido a satisfação de uma outra necessidade mais importante, reduzindo a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita evitando a frustração. Dessa forma, o ciclo motivacional com frustração ou compensação pode ser apresentado conforme na figura 4.

figura 4

Figura 4: Ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação

Fonte: Chiavenato (2003)

Motivação e seus impactos nas organizações e nas pessoas (Parte 2)

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A questão motivacional, no âmbito empresarial, tem relativa importância no momento atual, a fim de manter um colaborador motivado a exercer suas atividades dentro do âmbito da organização

Priscila Ferreira da Silva de Souza

Para Maslow, o individuo persegue a satisfação dos seus desejos motivando-se para atendê-los. Quando suas necessidades não são satisfeitas, gera-se tensão. Na tentativa de diminuir essa tensão, o indivíduo ganha incentivo para buscar a realização das suas necessidades.

Maslow foi um dos grandes propulsores nesta área motivacional, explicando que o ser humano não é motivado por punições, e sim através de necessidades. Para motivar é preciso conhecer o emocional do colaborador e suas necessidades prioritárias. Apenas as necessidades não-satisfeitas são fontes de motivação, o ser humano precisa de desafios diários tanto em seu ambiente empresarial quanto em sua vida pessoal, desejos realizados, conquistas ganhas, fará com que essas pessoas tornam – se motivadas, felizes e conseqüentemente produzir mais. Conclui-se que os fatores significativos da teoria de Maslow são os incentivos de estímulos, pois esses geram as necessidades nas pessoas que vão promover ações conseqüentemente mantidas para o propósito.

Outro teórico importante do comportamento motivacional foi Douglas McGregor, que através de muitas pesquisas procurou responder à pergunta formulada por Alfred Sloan, “Os dirigentes verdadeiramente eficientes são natos ou fazem-se por si?” Por mais de 20 anos McGregor pesquisou analisou e estudou organizações buscando responder esta pergunta. O seu foco principal foi à percepção dos administradores, dirigentes e gestores, em relação ao comportamento humano no ambiente de trabalho, que resultou em uma nova teoria, a “Teoria X e Y de Douglas McGregor”.

Douglas McGregor descreve a Teoria X representando as seguintes idéias sobre o comportamento humano no ambiente de trabalho: o ser humano em geral não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo possível. Por essa razão a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ameaçada com castigos, a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização. O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo.

Por outro, a Teoria Y, representa a integração de objetivos individuais e organizacionais, através de ações baseadas nas seguintes premissas: o esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o descanso. Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. Movido pela auto-orientação, e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização. O empenho em alcançarem objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da tarefa. Em condições apropriadas o ser humano, em média, aprende não só a aceitar, mas a procurar responsabilidades. A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de problemas organizacionais, está distribuída ampla, e não escassamente, entre as pessoas. Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano são, em média, utilizadas apenas parcialmente.

Entende-se que para motivar a Teoria X, devera acrescentar novas metas novos desafios, inovar cada vez mais suas rotinas de serviço, pois esta teoria parte do princípio hendonístico (doutrina filosófica que faz do prazer o objeto da vida) avesso ao trabalho, então tendesse a motivar o individuo para realizar o mesmo. Enquanto que a Teoria Y deve-se existir o aumento quantitativo de condicionamento, ou seja, trabalho mais ganho, esta teoria abrange um estilo de administração que implica a participação e está completamente firmada nos valores humanos e sociais. Diante do exposto identifica-se que X seria a subserviência e controle enquanto que a Y potencialidades e desenvolvimento pessoal. Para McGregor, se aceitar a Teoria X, e nos comportar de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitar a Teoria Y, as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.

Segundo a ótica de McClelland, que partindo dos estudos de Maslow e McGregor, identificou três necessidades secundárias ou adquiridas socialmente: poder, afiliação e realização. Cada uma delas está relacionada a alguma forma de comportamento, que pode influenciar a carreira do colaborador de forma positiva ou negativa, de acordo com as exigências do cargo, do clima e da cultura organizacional. Segue definição e características das três necessidades:

Necessidade de Poder: É a necessidade de exercer algum tipo de influência sobre o comportamento de outros indivíduos.

Necessidade de Afiliação: É a necessidade de pertencer e ser aceito pelo grupo, e de estabelecer relações de caráter social.

Necessidade de Realização: A preocupação em estabelecer metas profissionais moderadamente arriscadas e difíceis, em perseguir essas metas, saber se o desempenho foi bom e receber reconhecimento pelo sucesso.

Segundo McClelland, o ser humano é um animal social, tem a necessidade de viver em sociedade. Essa necessidade pode variar grandemente de individuo para indivíduo, porém todos a têm. Daí surge a Necessidade de Afiliação da teoria de Mc Clelland, o que resulta na participação dos indivíduos nos ‘clubes’ (clubes esportivos, grupos religiosos, maçonaria, etc.). Leva inclusive os indivíduos a uma sociedade muito especial, o casamento, e também a sociedades empresariais.

O autor argumenta que as pessoas não nascem com tais necessidades, elas são adquiridas socialmente. Necessidades de poder refere-se às relações com as pessoas, status, posições de influencias; As necessidades de afiliação diz respeito ao que Maslow chama de afeto; Já as necessidades de realização descreve as necessidades de auto-estima de auto-realização. Em termos é parecida com a teoria de Maslow a diferença é que McClelland diz que essa necessidade pode ser aprendida.

A motivação é sempre passível de mudanças, pois o ser humano apresenta necessidades básicas que se manifesta com determinadas intensidades em determinados momentos. Percebe-se que muitos cientistas estudam e procuram entender o mecanismo desse sentimento “Motivação” tão significativo para o desenvolvimento das organizações, na tentativa de promover o equilíbrio e o bem-estar dos colaboradores.

Frederick Herzberg formula a Teoria dos Dois Fatores, pesquisa que parte dos estudos de Maslow. A partir de 1960, Herzberg concentrou sua pesquisa na motivação para o trabalho, acreditando que o trabalho pode ser fonte de satisfação ou de aborrecimento, o mesmo entrevistou colaboradores de diversas indústrias, entre engenheiros e contadores, pergunta o mesmo quais os fatores em sua atividade profissional que os levava a extrema satisfação ou extrema insatisfação. Através das respostas, Herzberg percebe que os fatores causadores de satisfação eram ou indicadores de sucesso, ou apontava para a possibilidade de crescimento profissional. Em se tratando sobre os sentimentos de insatisfação não estava associado ao trabalho propriamente dito, mas às condições do ambiente em que o trabalho era realizado, como a política e administração da empresa, supervisão, relacionamentos interpessoais, status e segurança.

Identifica-se que para Herzberg existem duas categorias de necessidades independentes, que influenciam o comportamento de diferentes formas. Ele separa assim estas categorias em dois fatores chamados: fatores higiênicos e fatores motivacionais:

(I) Fatores higiênicos (relacionados ao contexto do trabalho, ao ambiente): Quando não estão presentes em níveis aceitáveis pelos empregados, geram aumento da insatisfação. No entanto, sua presença mesmo em termos ótimos, não aumenta a satisfação, apenas impede a insatisfação. Sua ausência, em níveis adequados, representaria uma psicopatologia do ambiente organizacional.

(II) Fatores motivacionais (relacionados ao conteúdo do trabalho) Sua presença está diretamente relacionada com a auto-realização dos funcionários, o desenvolvimento de seu potencial intelectual e de suas habilidades inatas e criativas. (HERZBERG apud PASQUETTI, 1998, p 5).

A pesquisa de Herzberg mostra que administrador deve atuar sobre os fatores higiênicos, busque atender estas necessidades, gerando ausência de insatisfação. Porém, se quiser ter colaboradores motivados deverá atuar sobre os fatores motivacionais. Criando condições organizacionais para que os fatores motivacionais, ligados ao conteúdo do trabalho, possam ser percebidos e apropriados pelo colaborador para de fato tornar-se motivado. Esta separação dos fatores higiênicos e motivacionais permitirá a compreensão de que a motivação depende dos fatores motivacionais e não de todos os fatores indistintamente, pois estar satisfeito não garante a motivação “necessidades satisfeitas não mais motivam”.

figura 2

Figura 2: Aspectos comportamentais da gestão de pessoas

Fonte: Macedo, Ivanildo Izaias et al (2007)

Motivação e seus impactos nas organizações e nas pessoas (Parte 1)

NORMAS TÉCNICAS INTERNACIONAIS

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A questão motivacional, no âmbito empresarial, tem relativa importância no momento atual, a fim de manter um colaborador motivado a exercer suas atividades dentro do âmbito da organização

Priscila Ferreira da Silva de Souza

Ao longo de nossas vidas evoluímos através de estágios de motivação, “os chamados ciclos motivacionais”, à medida que vamos crescendo e amadurecendo vamos ultrapassando esses ciclos motivacionais e assim desenvolvendo novas necessidades mais elevadas. A motivação nos leva a ação, a conquistar objetivos a criar situações para alcançarmos nosso êxito, através das necessidades se gera motivação para assim encontrar a satisfação do individuo. As pessoas e ou grupos estão em equilíbrio logo são estimulados ou incentivados a criarem uma necessidade fazendo com que se crie uma tensão, através dessa tensão gera comportamento, através deste comportamento gera a ação fazendo com que exista a satisfação ou frustração.

Muitas vezes as pessoas encontram-se desmotivadas por vários critérios: falta de ferramentas de trabalho, falta de reconhecimento, ausência de benefícios e ou benefícios inadequados aos níveis da empresa e, principalmente, ao ambiente de trabalho, partindo desse foco trataremos a seguir os princípios da motivação, o que leva os colaboradores a se tornarem motivados, quais os fatores que influenciam nessa questão tão importante hoje em dia que é a satisfação do profissional perante sua linha de serviço.

Segundo Bergamini, a palavra latina movere, significa mover […] o caráter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativadas. […] é importante que se leve em consideração a existência das diferenças individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Motivação significa motivo para ação, como o próprio termo sugere, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do latim: movere, isto é, mover. As emoções impulsionam as pessoas em direção a suas metas e que também influenciam a sua maneira de perceber os fatos.

Acredita-se que um colaborador motivado gera mais lucros para empresa de modo a tornar um empreendimento de sucesso, percebe-se a necessidade de investir no bem estar e qualificação dos colaboradores tornando-os comprometidos com seu trabalho. Segundo Chiavenato, a motivação quando começou na concepção de Maslow, este formulou uma teoria da motivação com base no conceito hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida.

Motivação é uma força que nos leva em busca de objetivos, e a satisfação, atende nossas necessidades nos impulsionando para a ação. Deste modo, entende-se que quando uma pessoa ou um grupo está motivado, consegue alcançar seus objetivos mais facilmente, gerando boa criatividade e produtividade.

Atualmente, muitas empresas preocupam-se com o nível de motivação de seus colaboradores, não simplesmente pelo fato de que desejam sua felicidade, mas sim, pelo que isto representa em termos de resultados financeiros para a empresa. Pesquisa de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de grupo, palestras, enfim, todo investimento não é suficiente para atingir os verdadeiros motivos que levará a ação cada ser humano, objetivando que se encontre simultaneamente a realização pessoal e profissional, podendo, desta forma, extrair a essência de cada colaborador.

Muitos cientistas e especialistas no comportamento humano pesquisaram e ainda pesquisam sobre a motivação, tema que sempre despertou muito interesse, dada a sua relação com o comprometimento, reconhecimento e recompensas nas mais diversas modalidades. Assim, descrevem-se as principais teorias do comportamento das pessoas que diz respeito à priorização das necessidades internas como fatores capazes de alavancar o processo motivacional. As mais conhecidas são: teoria da hierarquia das necessidades, teoria dos motivos humanos, teoria dos dois fatores e o ciclo motivacional.

A Teoria da Hierarquia das Necessidades, considerada como uma referencia, explica que a motivação nasce da busca da satisfação de necessidades. Abraham Maslow desenvolve a teoria que diz que a motivação é um estado de ânimo e tem como objetivo a satisfação das necessidades humanas. Com base em estudos de outros filósofos, psicólogos e psicanalistas, Maslow desenvolve na década de 50 uma teoria que designa o holístico-dinâmica das motivações, a mesma ficou conhecida como “Hierarquia das Necessidades de Maslow”.

Esta teoria parte do princípio de que o comportamento de um indivíduo em determinado momento é acionado a fim de buscar satisfação de uma necessidade que, ainda que coexistam com diversas outras, está naquele momento se manifestando com mais intensidade. Maslow pressupõe que uma necessidade surge após a satisfação das outras mais prementes. Considera ainda que as necessidades tenham valor ou caráter de emergência com dois princípios básicos:

– Dominância: se uma necessidade mais básica não está satisfeita as outras não tem força para organizar o comportamento.

– Emergência: quando uma necessidade está satisfeita, emerge uma outra em direção ao topo da hierarquia.

Maslow classifica essas necessidades em forma de pirâmide “A pirâmide hierárquica das necessidades”, e tem poder comportamental diferente ao longo do desenvolvimento individual de cada nível:

(1) Necessidades fisiológicas ou primárias: são as mais elementares, correspondendo à necessidade de alimentação, sono, abrigo e sexo. Enquanto não satisfeitas monopolizam a atenção das pessoas que são dessa forma pouco motivadas por outras necessidades. À medida que estas necessidades vão atingindo certo grau de satisfação, vão perdendo o seu poder, dando lugar ao nível imediatamente superior.

(2) Necessidades de segurança física e emocional. Em termos organizacionais podem significar os dispositivos e sistemas de proteção para garantir a estabilidade e proteção contra a arbitrariedade e criar laços entre trabalhadores e organização.

(3) Necessidades sociais: a participação das pessoas em grupos e da sua aceitação por estes.

(4) Necessidades de estima: reconhecimento e respeito dos outros. A satisfação destas necessidades provoca sentimentos de autoconfiança, prestígio, poder e controle. As pessoas sentem-se úteis e passa a exercer influência no ambiente social a que pertencem.

(5) Necessidade de auto-realização: implica a vontade de realizar, desenvolver e concretizar o seu potencial. Numa sociedade desenvolvida quase todas as necessidades se encontram parcialmente satisfeitas e as necessidades básicas e de segurança encontram-se num nível mais próximo de satisfação.

figura 1

Figura 1: Pirâmide de Maslow

Fonte: Produzida pela autora, 2010