As orientações para a gestão da inovação

Deve-se compreender os parâmetros para o estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão da inovação para uso em todas as organizações estabelecidas.

A NBR ISO 56002 de 10/2020 – Gestão da inovação – Sistema de gestão da inovação – Diretrizes fornece orientação para o estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão da inovação para uso em todas as organizações estabelecidas. É aplicável a organizações que buscam sucesso sustentado desenvolvendo e demonstrando sua capacidade de gerir eficazmente atividades de inovação para alcançar os resultados pretendidos; usuários, clientes e outras partes interessadas, buscando confiança nas capacidades de inovação de uma organização; organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio de um entendimento comum do que constitui um sistema de gestão da inovação; provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da inovação e sistemas de gestão da inovação; formuladores de políticas, visando maior eficácia dos programas de apoio, visando as capacidades de inovação e competitividade das organizações e o desenvolvimento da sociedade.

Todas as diretrizes contidas neste documento são genéricas e destinadas a serem aplicáveis a todos os tipos de organizações, independentemente do tipo, setor ou tamanho. O foco está nas organizações estabelecidas, com o entendimento de que tanto as organizações temporárias quanto as startups também podem se beneficiar da aplicação destas diretrizes no todo ou em parte. Aplicáveis a todos os tipos de inovações, por exemplo, produto, serviço, processo, modelo e método, variando de incremental a radical; a todos os tipos de abordagens, por exemplo, atividades de inovação interna e aberta, inovação direcionada ao usuário, mercado, tecnologia e design. Não descreve atividades detalhadas dentro da organização, mas fornece orientação em nível geral. Não prescreve quaisquer requisitos ou ferramentas ou métodos específicos para atividades de inovação.

Acesse algumas questões relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Por que promover uma cultura que apoie as atividades de inovação?

Por que adotar uma abordagem para a gestão da colaboração interna e externa?

Como a empresa deve ter o foco na realização de valor?

Como executar o estabelecimento da política de inovação?

A capacidade de inovação de uma organização é reconhecida como um fator-chave para crescimento sustentado, viabilidade econômica, aumento do bem-estar e desenvolvimento da sociedade. As capacidades de inovação de uma organização incluem a capacidade de entender e responder às mudanças nas condições de seu contexto, buscar novas oportunidades e alavancar o conhecimento e a criatividade das pessoas dentro da organização, e em colaboração com as partes interessadas externas. Uma organização pode inovar de maneira mais eficaz e eficiente se todas as atividades necessárias e outros elementos inter-relacionados ou interagentes forem geridos como um sistema.

Um sistema de gestão da inovação orienta a organização a determinar sua visão, estratégia, política e objetivos de inovação e estabelecer o suporte e os processos necessários para alcançar os resultados pretendidos. Os benefícios potenciais da implementação de um sistema de gestão da inovação de acordo com este documento são maior capacidade de gerir incertezas; aumento do crescimento, receita, rentabilidade e competitividade; redução de custos e desperdícios e aumento da produtividade e eficiência de recursos; maior sustentabilidade e resiliência; maior satisfação de usuários, clientes, cidadãos e outras partes interessadas; renovação sustentada do portfólio de ofertas; pessoas engajadas e com poder de decisão na organização; maior capacidade de atrair parceiros, colaboradores e financiamento; reputação e valorização aprimoradas da organização; conformidade facilitada com os regulamentos e outros requisitos pertinentes.

Este documento é baseado em princípios de gestão da inovação. Um princípio de gestão da inovação inclui uma declaração do princípio, uma justificativa do porquê o princípio é importante para a organização, alguns exemplos de benefícios associados ao princípio e, finalmente, exemplos de ações que a organização pode executar para melhorar o desempenho ao aplicar o princípio. Os seguintes princípios são a base do sistema de gestão da inovação: realização de valor; líderes focados no futuro; direção estratégica; cultura; exploração de insights; gestão da incerteza; adaptabilidade; abordagem sistêmica.

Os princípios podem ser considerados como um conjunto aberto a ser integrado e adaptado dentro da organização. Dessa forma, um sistema de gestão da inovação é um conjunto de elementos inter-relacionados e interativos, visando a realização de valor. Ele fornece uma estrutura comum para desenvolver e implantar recursos de inovação, avaliar o desempenho e alcançar os resultados pretendidos.

Os elementos podem ser gradualmente adotados para implementar o sistema de acordo com o contexto e as circunstâncias particulares da organização. Todos os benefícios podem ser obtidos quando todos os elementos do sistema de gestão da inovação são adotados pela organização. Por fim, a implementação efetiva do sistema de gestão da inovação depende do comprometimento da Alta Direção e da habilidade dos líderes de promover recursos de inovação e uma cultura que apoie as atividades de inovação.

O ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA) permite a melhoria contínua do sistema de gestão da inovação para assegurar que as iniciativas e processos de inovação sejam adequadamente apoiados, dotados de recursos e geridos, e que oportunidades e riscos sejam identificados e tratados pela organização. O ciclo PDCA pode ser aplicado ao sistema de gestão da inovação como um todo ou suas partes. A figura 1 abaixo ilustra como as Seções 4 a 10 podem ser agrupadas em relação ao ciclo PDCA. O ciclo é informado e dirigido pelo contexto da organização (Seção 4) e sua liderança (Seção 5).

O ciclo pode ser descrito brevemente da seguinte maneira: Planejar: estabelecer os objetivos e determinar as ações necessárias para lidar com as oportunidades e os riscos (Seção 6); Fazer: implementar o que é planejado em termos de suporte e operações (Seções 7 e 8); Verificar: monitorar e (quando aplicável) medir os resultados em relação aos objetivos (Seção 9); Agir: tomar medidas para melhorar continuamente o desempenho do sistema de gestão da inovação (Seção 10). As atividades de inovação precisam lidar com altos graus de variação e incerteza, principalmente durante as fases criativas iniciais.

Eles são explorativos e caracterizados por pesquisa, experimentação e aprendizado. À medida que o processo avança, o conhecimento é adquirido e a incerteza é reduzida. As iniciativas de inovação envolvem assumir riscos e nem todas resultam em inovação. As iniciativas descontinuadas são parte integrante dos processos e fontes de aprendizado como insumo para futuras iniciativas de inovação.

O grau de risco aceitável depende da ambição de inovação, das capacidades da organização e dos tipos de inovações abordados pela organização. A gestão de riscos pode ser abordada por diferentes abordagens, por exemplo, aprendizado iterativo, parceria ou diversificação de portfólio com diferentes níveis de risco. Uma abordagem de sistemas é fundamental para entender as interdependências e gerir as incertezas.

As iniciativas de inovação podem ser implementadas por processos que identificam oportunidades, criam e validam conceitos e desenvolvem e implantam soluções. Esses processos de inovação são implementados aos tipos de inovações que a organização procura alcançar. As organizações podem estabelecer estruturas unificadas ou separadas para implementar atividades de inovação. Estas podem requerer diferentes estilos, competências e culturas de liderança.

A implementação de um sistema de gestão da inovação pode incentivar a organização a desafiar o status quo e as premissas e estruturas organizacionais estabelecidas. Isso pode ajudar a organização a gerir incertezas e riscos com mais eficácia. Este documento aplica a estrutura desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre suas normas internacionais para sistemas de gestão (consultar ISO/IEC Directives, Part 1, Consolidated ISO Supplement, Annex SL).

Esta estrutura permite que uma organização alinhe ou integre seu sistema de gestão da inovação às diretrizes ou requisitos de outras normas de sistema de gestão. Este documento é referente à família da ISO 56000, desenvolvida pelo ISO/TC 279, da seguinte forma: ISO 56000 Innovation management – Fundamentals and vocabulary fornece um background essencial para o correto entendimento e implementação deste documento; ISO TR 56004 Innovation management assessment – Guidance fornece diretrizes para as organizações planejarem, implementarem e acompanharem uma avaliação da gestão da inovação; ISO 56003 Innovation management – Tools and methods for innovation partnership – Guidance; e as normas subsequentes fornecem orientação sobre ferramentas e métodos para apoiar a implementação do sistema de gestão da inovação.

A implementação de um sistema de gestão da inovação eficaz e eficiente pode ter impacto ou ser impactado por outros sistemas de gestão e pode requerer integração em vários níveis. As normas do sistema de gestão se complementam, mas também podem ser usados independentemente. Este documento pode ser implementado em conjunto com outras normas do sistema de gestão, ajudando as organizações a equilibrar a exploração de ofertas e operações existentes, com a exploração e introdução de novas ofertas.

As organizações podem encontrar um equilíbrio entre as diretrizes de gestão da inovação e outras normas do sistema de gestão. As organizações que não adotaram outras normas de sistema de gestão podem adotar este documento como orientação independente em sua organização. Dessa forma, convém que a organização determine regularmente: as questões externas e internas pertinentes para seu propósito e que afetam sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos de seu sistema de gestão da inovação; as áreas de oportunidade para realização de valor potencial.

Convém que a organização verifique e analise regularmente o contexto externo, considerando questões relacionadas a: diferentes áreas abrangendo aspectos econômicos, de mercado, sociais, culturais, científicos, tecnológicos, legais, políticos, geopolíticos e ambientais; âmbito geográfico, seja ele internacional, nacional, regional ou local; experiência passada, situação atual e possíveis cenários futuros; velocidade e resistência a mudanças; probabilidade e impacto potencial das tendências; oportunidades e ameaças potenciais, também aquelas que podem resultar de disrupções; partes interessadas.

Convém que a organização analise regularmente seu contexto interno, incluindo capacidades e recursos, considerando questões relacionadas a sua visão, nível de ambição, direção estratégica e competências essenciais; práticas de gestão existentes, estruturas organizacionais e uso de outros sistemas de gestão; desempenho geral da organização e desempenho de inovação, por exemplo, realizações e falhas no passado recente e comparadas com outras organizações pertinentes; aspectos operacionais, por exemplo, processos, orçamento, controle e colaboração; potencial e maturidade (posição no ciclo de vida) das ofertas atuais e modelos de realização de valor; a singularidade de seu pessoal, conhecimentos, habilidades, tecnologias, propriedade intelectual, ecossistemas, marcas, parcerias, infraestrutura, etc.; adaptabilidade de estratégias, processos, alocação de recursos, etc.; aspectos culturais, como valores, atitudes e comprometimento em todos os níveis da organização; as competências de inovação de seu pessoal ao longo do tempo.

As partes interessadas externas podem ser usuários, clientes, cidadãos, comunidade local, grupos de interesses especiais, parceiros, provedores externos, consultores, sindicatos, concorrentes, proprietários, acionistas, organizações financiadoras, reguladores, autoridades públicas, órgãos normativos, indústria e associações comerciais. As partes interessadas internas podem ser funcionários de todos os níveis e outras pessoas que trabalham em nome da organização.

Convém que a organização determine, monitore e revise as partes interessadas, internas ou externas, atuais ou potenciais, pertinentes para o sistema de gestão da inovação e as áreas de oportunidade; as necessidades, expectativas e requisitos aplicáveis dessas partes interessadas; como e quando interagir ou se envolver com as partes interessadas pertinentes. As necessidades e expectativas das partes interessadas podem estar relacionadas a necessidades e expectativas atuais ou futuras; necessidades e expectativas declaradas ou não declaradas; realização do valor, financeiro e não financeiro; diferentes graus de novidade e mudança, de incremental para radical; mercados existentes ou a criação de novos mercados; qualquer produto, serviço, processo, modelo, método, etc.; ofertas dentro, adjacentes ou mais distantes do escopo atual da organização; o aprimoramento ou substituição das ofertas atuais; a própria organização ou sua cadeia de valor, rede ou ecossistema; requisitos estatutários e regulamentares e compromissos de conformidade.

A organização deve determinar e selecione as oportunidades de melhoria e implemente as ações e mudanças necessárias no sistema de gestão da inovação, considerando os resultados da avaliação de desempenho. Convém que a organização considere ações e alterações para manter ou aprimorar pontos fortes; abordar pontos fracos e lacunas; corrigir, impedir ou reduzir desvios e não conformidades.

Convém que a organização assegure que as ações e mudanças sejam implementadas de maneira oportuna, completa e eficaz. Convém que a organização comunique ações e mudanças dentro da organização e com outras partes interessadas pertinentes, a fim de estimular o aprendizado e a melhoria. Um desvio pode ser descrito como uma lacuna identificada, um efeito indesejável ou uma diferença do desempenho esperado, enquanto uma não conformidade é o não cumprimento de um requisito.

O dilema da melhoria

Bem vindo ao sistema Target GEDWeb
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Eduardo Moura

Muitas vezes, a adoção de uma ferramenta sem o entendimento da filosofia por trás dela pode causar danos importantes no desempenho organizacional. Infelizmente já vi casos acontecerem na implementação de  distintas ferramentas de melhoria, em diversas empresas, e em diferentes países. O que nos leva a pensar sobre o porquê de tais coisas acontecerem.

A resposta simplória seria: “Porque eram líderes incompetentes!”. Mas todos esses casos que vivenciei ocorreram sob a direção de gestores capacitados e sinceramente empenhados em buscar (às vezes desesperadamente) uma melhoria substancial nos resultados de negócio. Partindo do princípio de que as pessoas são boas (e além disso não são estúpidas), o caminho da explicação passa por identificar as premissas equivocadas sobre as quais aqueles gerentes basearam suas decisões infelizes. Tratemos de buscá-las aqui.

Creio que o dilema fundamental enfrentado por quem busca um crescimento rápido e harmonioso em seus empreendimentos está em, por um lado, obter resultados substancialmente melhores (e para isso a ação requerida seria promover uma mudança radical na forma como as coisas são feitas), e por outro lado evitar conflitos e incertezas (e para isso a ação requerida seria manter o status quo – justamente o oposto diametral de promover uma mudança radical).

cuadroO diagrama (uma “nuvem de conflito”) resume esse dilema da melhoria. Albert Einstein sabiamente advertiu: “Não podemos resolver nossos problemas com a mesma forma de pensamento que usamos para criá-los”.

Ou seja, a conquista de resultados expressivamente melhores requer uma mudança transcendental. O que sugere que o lado superior do diagrama ao lado deveria prevalecer.

E talvez no início, com a melhor das intenções mas novatos na arte de realizar mudanças, inflamos o peito e vamos avançando, seja a pau e pedra (sem outro recurso que não seja a intuição), ou fiados nas promessas de um pseudo-método que só mais tarde se revela ineficaz. Excetuando-se os raros golpes de sorte, é altamente provável que saiamos de tais experiências com um gosto amargo de fracasso, pois acabamos acirrando os conflitos já existentes, além de criar novos conflitos.

Com o passar do tempo, após dar algumas cabeçadas do gênero, acabamos desenvolvendo a reação “natural” de evitar os conflitos e fugir das incertezas da mudança. Portanto, a nossa “solução” típica acaba sendo privilegiar o lado inferior do diagrama, e procuramos manter o status quo.

Entretanto, como não faz sentido desistir de progredir, ao mesmo tempo em que nos esforçamos por manter as coisas como estão, paradoxalmente buscamos melhores resultados dentro das fronteiras do pensamento vigente: “quem sabe agora com mais esforço, mais controle, metas mais agressivas, uma nova tecnologia, um novo ERP, um melhor sistema de inventivos etc etc etc…”. Estou seguro de que esta lista lhe soa familiar!

Atribui-se também a Einstein a seguinte definição de demência: “fazer sempre as mesmas coisas e esperar melhores resultados”. Mas o fato é que pessoas mentalmente sadias fazem o mesmo, todos os dias!

Por que? Porque naquela sequência de experiências negativas, acabamos assumindo tacitamente duas premissas que nos parecem absolutamente válidas: 1) “a realidade é cheia de conflitos, e eles não podem ser eliminados”, e 2) “toda mudança radical gera novos conflitos e incertezas”. É porque acreditamos em tais premissas (sem jamais questioná-las) que resolvemos “seguir empurrando com a barriga”, procurando aplicar band-aid sobre feridas inflamadas, à espera de que um dia as bactérias desistam de se reproduzir.

A boa notícia é que podemos tornar inválidas ambas as premissas acima! Como? Pela aplicação de um método inovador, que promove mudanças radicais no status quo mas que ao mesmo tempo erradica os conflitos, além de antecipar e tratar as incertezas da mudança. Um método que afirma (e demonstra ser verdade) que “sempre existe uma solução ganha-ganha que elimina todo conflito”. Parece bom demais pra ser verdade, mas tal método existe e tem nome e sobrenome: trata-se do Thinking Process (TP), o processo de raciocínio lógico da Teoria das Restrições, inventado por Eli Goldratt a partir dos anos 80 e aperfeiçoado ao longo das décadas seguintes.

RESERVE EM SUA AGENDA
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A Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) realizará no Dia Mundial da Qualidade, dia 10 de novembro de 2016, o III Seminário ABQ Qualidade Século XXI, no Salão Nobre da FIESP, em São Paulo.

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www.abqualidade.com.br

O TP é o mais poderoso método de pensamento e planejamento sistêmico disponível na atualidade, pois além de fundamentar-se em princípios filosóficos sólidos, possui técnicas altamente eficazes para identificar com clareza e eliminar pela raiz os conflitos centrais que impedem o progresso e que deflagram uma perniciosa cadeia de causa e efeito, a qual acaba culminando com todo um conjunto de   efeitos indesejáveis que nos atormentam o dia-a-dia. O TP sistematicamente rastreia, detecta e “bombardeia” a restrição ou problema central por trás de qualquer situação complexa. Além disso, o TP possui ferramentas (entre elas a poderosa Árvore de Estratégia e Tática) que asseguram a execução focada e disciplinada dos planos de ação resultantes da análise.

Aqui não há espaço para entrar em detalhes, e concluo afirmando que as aplicações do TP são inúmeras e valiosas, abrangendo desde o planejamento estratégico, planejamento em geral, resolução de problemas administrativos ou técnicos, análise e eliminação de conflitos interpessoais, para citar apenas as principais aplicações no campo empresarial, sem mencionar sua aplicação na vida pessoal. É por isso que consideramos que o TP é uma ferramenta indispensável para gerentes e profissionais de alto desempenho, razão pela qual (há mais de 10 anos) o incluímos em nosso programa de formação de Black Belts, por exemplo.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Estabeleça metas de forma inteligente para que se concretizem

Mais informações: https://www.target.com.br/livros/target/livro_2015.aspx

Erik Penna

“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe pra onde ir” (Sêneca)

Uma pesquisa da Universidade de Scranton, na Pensilvânia – Estados Unidos, revelou que apenas 8% das pessoas conseguem cumprir a meta desejada. Você deve conhecer algumas pessoas que reclamam de não conseguir atingir alguns objetivos na vida. Eu mesmo conheço várias e descobri que a maioria não conquista os objetivos porque não os possuem de forma clara em sua mente.

Já as pessoas que estabelecem metas, normalmente alcançam melhores resultados na vida pessoal e profissional. E se, no planejamento dessas metas, você fizer uso do sistema SMART (palavra que, em inglês, significa esperto, inteligente), vai observar que as chances de êxito aumentam ainda mais. O sistema S.M.A.R.T. define que, na elaboração das metas, devem ser observadas cinco características (cujas iniciais em inglês dão nome ao sistema). Veja a seguir:

– Specific (Específica): O primeiro passo é especificar, ou seja, descrever com detalhes o seu desejo. Por exemplo: não adianta dizer que a meta é comprar um carro novo, isso é muito vago, afinal, um carro novo pode ser um Fusca ou uma Ferrari. Portanto, descreva a marca, o modelo, o ano, a potência do motor, os opcionais, quantas portas deve ter e até a cor que lhe agrada mais. Isso evita ambiguidades, sendo, portanto, fundamental para você saber exatamente o que está buscando.

– Measurable (Mensurável): Em alguns casos, o sonho não acontece porque pedimos errado. Um exemplo disso ocorreu quando eu questionei um amigo sobre suas metas para o ano e ele me respondeu que a meta era ter mais dinheiro. Na mesma hora, eu tirei um real do bolso entreguei a ele e disse que ele, então, já tinha atingido a meta, pois já possuía mais dinheiro. Ele riu, percebeu o erro e entendeu a necessidade de mensurar, medir e quantificar o que desejava. Exemplo: eu quero 50 mil reais a mais do que eu tinha no final do ano passado, na minha conta corrente, até o dia 30 de dezembro deste ano.

– Attainable (Atingível): A meta precisa ser desafiadora e possível de ser atingida, pois, se ela for muito fácil, desestimula a atitude e, se for impossível, também não estimula a mobilização adequada. Encontrar este equilíbrio é um desafio para empresas, gestores e pessoas que buscam se aperfeiçoar.

– Relevant (Relevante): Lembre-se de que, ao estabelecer uma meta, é importante que ela tenha relevância e que, ao ser alcançada, gere prazer e satisfação. O esforço precisa realmente valer a pena para quem conquista.

– Time based (Temporal): É preciso também estabelecer uma data limite para a meta. Normalmente, quando se diz: “um dia pago essa conta”; “um dia ainda vou te visitar”, ou “um dia desses iremos nos casar”, costuma não acontecer, pois não foi colocado um prazo para sua realização e, assim, não acontece mesmo.

Para facilitar ainda mais o seu caminho, recomendo que divida o valor a ser atingido em partes. Por exemplo: quero vender 120.000 a mais neste ano. São 10 mil a mais por mês, 333 a mais por dia e, para o vendedor que costuma trabalhar 10 horas por dia, serão apenas 33 a mais por hora, ou seja, algo que parecia extremamente difícil, 120.000, tornou-se aparentemente bem mais fácil e próximo da realização.

E, por fim, se você deseja mesmo realizar suas metas e ser mais respeitado, aconselho-o a escrever num papel todos esses dados, pois não correrá o risco de se esquecer dos seus objetivos. E, pode estar certo, seu esforço e seu comprometimento serão maiores. Depois de traçado o alvo por escrito, fixe estas informações em um lugar onde possa avistá-las diariamente ou com certa frequência. Assim, feliz da vida, vai concluir que, de fato, funciona mesmo.

Erik Penna é especialista em vendas, consultor, palestrante e autor dos livros “A Divertida Arte de Vender” e “Motivação Nota 10”. Site: www.erikpenna.com.br

A coleção de problemas das empresas nacionais. De quem é a culpa?

Dennis Giacometti

No Brasil, 64% das empresas encerram as atividades antes de completarem seis anos; e apenas uma, em cada cem, chega aos 50 anos de forma saudável. Reconhecido mundialmente como país de empreendedores, o Brasil se destaca por apresentar elevada taxa de mortalidade empresarial precoce.

No momento de encerrar as atividades, como acontece em outras situações da vida, há que achar um culpado que, claro, nunca é o próprio empreendedor, sempre “outro”. Na maioria das vezes, a culpa do fracasso é do governo! Será então que não somos corresponsáveis pelo atual estado da indústria nacional?

Se essa maneira de pensar for verdadeira, como explicar o fato de que em quase todos os segmentos econômicos existem, no mínimo, três empresas nacionais de sucesso, independente das ciclotimias naturais do capitalismo? Como essas empresas conseguem perpetuar-se em cenários tão adversos como os relatados pela maioria dos empresários brasileiros?

Jogam na zona cinzenta, para enfrentar, por exemplo, o poder da burocracia? Bem possível… Arriscam-se nas ginásticas fiscais e contábeis para fugir do fisco? Hipótese, evidentemente, cada vez menos provável, em razão da implacabilidade dos órgãos reguladores e gestores do setor. Então, em que se baseia a capacidade de superação permanente dessas organizações acostumadas a enfrentar cenários difíceis e desafios?

Uma análise criteriosa baseada na experiência revela que o principal fator de diferenciação dessas empresas de sucesso é o Trabalho do Conhecimento. Seus acionistas e CEOs, de modo consciente ou intuitivo, investem em conhecimento.

Isso ocorre de diferentes maneiras, em função dos recursos financeiros que cada um destina para esse fim. Quem não dispõe de recursos para a gestão do conhecimento, para a montagem de unidades de inteligência ou para a realização de onerosos estudos de mercado, viagens internacionais inspiradoras e outras iniciativas do gênero, recorre a eventos e congressos realizados por aqui, a muita leitura e até mesmo a pequenos estudos de mercado para ficar mais próximo das tendências de seu setor.

Investir no conhecimento, porém, não é tudo. Na verdade, essas “soluções” representam apenas um por cento do esforço para se manter na liderança. O restante tem a ver com a capacidade dessas organizações para transformar o conhecimento em prática inovadora. Além de contribuir para antecipar as oportunidades e riscos do mercado, a gestão do conhecimento precisa se transformar em vórtice da inovação. Essa é a sua missão crítica.

Inovação não só na área de produtos e serviços, processos internos, mas principalmente na forma como os colaboradores desenvolvem a interdependência entre as áreas para criar um ambiente propício ao avanço das práticas evolutivas. Somente assim será possível sair da mesmice, “do inferno chinês” (que amanhã será vietnamita, indiano, tailandês etc.) e consequentemente da briga única e exclusiva por preço.

As empresas brasileiras precisam ser obstinadas com a inovação, com a ousadia, com a diferenciação de suas marcas. Devem gerir o tempo de tal forma que possam pensar na reformulação do “galinheiro” nos próximos cinco ou seis anos, em vez de ficar correndo atrás dos frangos soltos 15 horas por dia.

A interação dos empresários com os governos também exige inovação e criatividade, para tentar vencer os principais obstáculos que o setor público coloca diariamente à atividade das empresas. Nesse sentido, vale tentar lembrar de atitudes diferenciadas que teriam sido tomadas pelas principais entidades que representam a indústria no país nos últimos 20 anos.

Alguém se arrisca a elencar cinco ações geniais? Ações que impactaram positivamente a agenda dos governantes? Alguém conhece o sonho da Fiesp, por exemplo, para 2025 e sabe qual seria o seu projeto Brasil com base na perspectiva da evolução industrial de São Paulo? Até onde sabemos, na realidade, não existe nem uma referência que sirva de inspiração, já que o Brasil não possui um projeto para navegar no atual cenário mundial tão complexo e competitivo. Há mais coisas para qualificar do que sonha a nossa vã “filosofia”.

Um projeto para o Brasil não deve ser confundido com programas de governo apresentados pelos presidenciáveis a cada quatro anos e que depois ficam na gaveta. A questão é como criar uma identidade que diferencie o país no presente cenário de nações altamente competitivas. Algo que transcenda as ciclotimias naturais do capitalismo, que eleja quatro ou cinco áreas potenciais de desenvolvimento sustentável por 20 ou 30 anos, acima das demandas por incentivos ao consumo ou aos investimentos.

Um país ainda tão marcado pela pobreza como o Brasil tem que colocar foco nos fatores críticos para o sucesso das gerações futuras. E quais seriam esses pilares? Para estimular a inovação, seria necessário criar um centro de altos estudos que reunisse o maior número possível de profissionais práticos e teóricos, com o objetivo de facilitar a definição e a forma de implementação destes grandes diferenciais que tornarão possível uma mudança qualitativa do Brasil.

Se o país colocasse tempo, energia e recursos no Trabalho do Conhecimento, em dois anos, no máximo, conseguiria definir as grandes linhas mestras para acelerar seu desenvolvimento econômico, social e político. Cabeças brilhantes e pensantes não nos faltam. Na dúvida, o Brasil poderia até “copiar” a China, os Emirados Árabes, a Suécia ou outros países que já fizeram mudanças qualitativas. Isso já seria suficiente.

Dennis Giacometti é sócio presidente da Giacometti Comunicação e da Zhuo – Gestão, Inovação e Estratégia de Marca.

Quais os caminhos para ter um negócio sustentável?

Cursos pela internet

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet

A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet

Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

O conceito de Startups, moda no empreendedorismo viralizada por todos os cantos, tem funcionado muito bem para pequenos negócios que não necessitam de grandes investimentos iniciais. Geralmente, apresentam custo operacional baixo e uma equipe modesta que, muitas vezes, é o próprio empreendedor que está no cargo-chave do negócio. “Esses empreendimentos, em sua maioria, são baseados em um conceito de risco inicial para atender necessidades pontuais e desenvolve-se um produto minimamente viável, que vai melhorando através dos feedbacks que o mercado lhe proporciona”, explica Amauri Nóbrega, especialista em gestão estratégica.

Nóbrega acredita que a tecnologia pode ser utilizada como motor para alavancar o negócio, com o fim de prover sustentabilidade. “A tecnologia deve impulsionar o negócio e não ser o próprio negócio, pois ela é, atualmente, facilmente copiada e a sua vantagem competitiva pode evaporar com facilidade”.

Para o especialista em gestão estratégica, o sucesso em 100% dos casos tem como proposta básica simplificar a vida dos clientes e, nos casos mais inovadores, criar uma necessidade já com uma solução para a mesma. “Um exemplo disso é o iPod. É um tipo de produto que foi criado sem que tivéssemos a necessidade e hoje é algo que mudou o conceito de alguns mercados envolvidos”, ilustra Amauri Nóbrega.

Por fim, para se obter um negócio sustentável, ou seja, que não esgote seus próprios recursos e consiga se manter firme no mercado, Nóbrega recomenda a procura de uma oportunidade em um mercado que tenha um potencial de crescimento rápido e configure uma excelente proposta de valor com uma estratégia formatada. “Contrate as pessoas certas capazes de tirar a estratégia do papel, busque uma solução que supere os concorrentes e utilize sempre a tecnologia para potencializar ou simplificar”, aconselha o especialista. Segundo o consultor, é possível dar o start inicial seguindo esses passos, no entanto, posteriormente, é recomendável que se encontre um parceiro que some recursos ao negócio.

Qual é o perfil do empreendedor ideal?

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Especialista revela dicas para ter um negócio bem-sucedido.

Segundo dados de uma pesquisa realizada pelo Sebrae e Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), e divulgada pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o Brasil é o primeiro no ranking mundial quando o assunto é empreendedorismo. Mas o que leva tantos brasileiros a empreender?

Ainda de acordo com os dados, 34 a cada 100 brasileiros adultos – entre 18 e 64 anos – possuem ou estão envolvidos na criação de uma empresa, refletindo no índice de 34,5% de empreendedores. Entretanto, outros países considerados mais desenvolvidos estão abaixo no ranking por apresentar um índice menor, como é o caso da China, com 26,7%, Estados Unidos, 20%, e Reino Unido, 17%, e Japão, 10,5%, que fecham os cinco primeiros colocados. Além disso, o estudo também afirma que ter seu próprio negócio é o terceiro sonho mais comum entre os brasileiros (31%), perdendo apenas para ter uma casa própria, 42%, e viajar pelo país, 32%.

Para Madalena Feliciano, diretora de projetos da Outliers Careers, o Brasil sempre esteve entre os mais empreendedores, porém, a causa disso está mudando ao longo do tempo. “Uma grande parcela dos brasileiros pensa em ter seu próprio negócio. Porém, a grande justificativa disso era a necessidade de arranjar um emprego. Ou seja, muitos desempregados criavam a sua empresa. Hoje, esse o cenário mudou. 71 a cada 100 brasileiros abrem seu negócio por enxergar uma oportunidade. 95% das mais de 10 milhões de empresas do país são pequenos negócios”, revela.

Mas qual o perfil para ser um empreendedor de sucesso? Madalena afirma que a primeira coisa necessária é saber se planejar. “Não dá para abrir um negócio sem saber exatamente o que fazer e como fazer. É importante ter um planejamento e por isso que ter atitude, estar determinado e comprometido são aspectos fundamentais também ao mesmo tempo que você é inteligente emocionalmente e se autoconhecer”, conta.

A inteligência emocional, dita por Madalena, refere-se a ter, por exemplo, a cabeça aberta para novas ideias, aceitando críticas e sugestões. “Ser adaptável a mudanças pode ser essencial para o sucesso. De repente, a ideia inicial pode não estar dando certo e o empreendedor precisa ter jogo de cintura e saber contornar a situação. A persistência diante obstáculos é um fator decisivo na vida das empresas, afinal, segundo o Sebrae, 75,6% das empresas sobrevivem após dois anos”.

E, acima de tudo, ter preparo e atualizar constantemente suas informações também são grandes diferenciais. De acordo com Madalena, não existe mais a desculpa de querer economizar pois existem diversos cursos e palestras grátis, até mesmo pela internet. Além destes, livros, sites e pesquisar também são formas de obter aprendizados, já que o conhecimento do gestor ajuda a minimizar suas angústias e, consequentemente, riscos do empreendimento.

Dessa forma, a especialista apresenta um miniperfil de um empreendedor de sucesso. “A pessoa deve tomar a iniciativa de criar o negócio e se segurar a essa ideia. Esse perfil necessita que você saiba muito bem seu produto ou serviço, assim como as tendências do mercado no ramo escolhido. Ela tem que ter uma boa rede de contatos e saber como fazer seu marketing pessoal bem feito, além, é claro, de ter a capacidade de gerir a empresa financeiramente de uma maneira organizada e ter a capacidade para aproveitar oportunidades que o mercado propõe e a iniciativa de arriscar”, conclui.

Nove ingredientes para criar um negócio de sucesso

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José Ricardo Noronha

Pesquisas mostram frequentemente que a maioria dos profissionais preferia ter um negócio próprio a ser funcionário de uma empresa. Entretanto, o desejo de empreender bate de frente com a falta de ação, justificada pela falta de recursos financeiros, dentre outros fatores. Resumindo: muitos têm vontade, mas são poucos os que querem agir e fazer acontecer.

Para quem deseja montar um negócio ou quer expandir um já existente, alguns ingredientes são fundamentais. Abaixo, detalho nove desses segredos, sendo quatro Cs e cinco Ps. Se você segui-los à risca, ouso afirmar que as chances de sucesso são enormes!

1) Causa: de nada adianta ter um grande sonho que seja único e exclusivamente impulsionado pelo desejo de ficar milionário. É preciso ter uma grande causa, um grande propósito e um grande sonho que permitam usar toda a sua inteligência e capacidade em torno da transformação desta grande “causa” em um negócio de enorme sucesso. E isso pode até resultar em transformar você num milionário.

2) Coragem: “O que pensais, passai a ser“, já dizia o sábio Gandhi. Para empreender e fazer seu sonho acontecer, é preciso superar os medos, os fantasmas e as barreiras visíveis e invisíveis. É necessário coragem para correr riscos, resistência para enfrentar os grandes percalços ao longo do caminho e resiliência, que é a capacidade de se manter firme diante dos grandes obstáculos, da pressão e do estresse que certamente acontecerão em muitos momentos.

3) Criatividade: vivemos em um mundo cada vez mais comoditizado, com ofertas de produtos e serviços cada vez mais similares ou exatamente iguais. Portanto, para empreender com sucesso é fundamental usar a criatividade, pois é ela um dos diferenciais competitivos mais fundamentais para que você tenha um negócio realmente único e atraente. E, muitas vezes, ser criativo é saber usar bem suas grandes competências, talentos e pontos fortes e conectá-los às necessidades das pessoas e das empresas, incluindo aí as que sequer foram por elas identificadas ainda. Tudo isso em torno da criação de um modelo de negócio criado exatamente para maximizar e fazer brilhar os seus dons.

4) Competência: de nada adianta ter uma causa sensacional, a coragem de assumir incríveis riscos, a criatividade para fazer se você não tiver a competência para colocar em prática o seu plano de negócios. E é aqui que entra a tão imprescindível educação continuada, que se traduz em um investimento perene em você mesmo e nas suas equipes. Aprenda a aprender e o mais importante: a colocar em prática rapidamente os seus grandes aprendizados que os cursos, palestras, livros e, principalmente, a vida vão lhe proporcionar.

5) Paixão: se você não for apaixonado pelo que faz, caia fora! A proposta parece um tanto quanto extrema, mas é absolutamente verdadeira, especialmente quando se quer inovar. Busque algo que você seja verdadeiramente apaixonado e verá que o trabalho, por mais desafiador que seja, será feito com muito mais prazer e satisfação.

6) Propósito: é necessário enxergar e viver de forma plena a nobreza da sua missão, do seu DNA. Estudos comprovam que empresas que conseguem demonstrar de forma genuína ao mercado e aos seus clientes a razão da sua existência não apenas vendem mais, como têm um poder de atração, retenção e motivação de seus talentos muito maior. Tenha um propósito de existência claramente definido!

7) Perseverança: todo e qualquer novo empreendimento carece de muito trabalho, muita dedicação e uma enorme capacidade de resiliência. Ou seja, para empreender é preciso perseverar! É preciso se manter firme com sua paixão, com o seu propósito e com o seu grande sonho de mudar positivamente o mundo.

8) Pessoas: todo negócio carece de gente muito qualificada e motivada. Mesmo em negócios individuais, a capacitação constante e a motivação de se trabalhar com algo que tenha um propósito definido e alto impacto no mundo são elementos absolutamente essenciais. Invista em pessoas, treinando-as incansavelmente, motivando-as sempre e dando a elas o senso de pertencer a algo maior, algo que transcende a pura e tão fundamental busca do lucro e do sucesso (“sense of belonging” ou “senso de pertencimento”).

9) Pés no chão: e mão na massa.

José Ricardo Noronha é vendedor, palestrante, professor, escritor e consultor. Tem como sonho e missão transformar a carreira e a vida de milhares de profissionais e os resultados de vendas de empresas através do compartilhamento de lições, experiências, dicas e da sua própria história de superação pessoal.

As dez características das pessoas empreendedoras

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Como conscientizar e habilitar o operador a cuidar adequadamente do equipamento.

Ernesto Berg

David McClelland, professor da Universidade de Harvard, estudou a fundo o comportamento e as características das pessoas empreendedoras. Abaixo, coloco um resumo de suas pesquisas que servem de base para você avaliar suas próprias aptidões, muito úteis se você pretende trilhar esse caminho. As pesquisas revelaram que os empreendedores:

1 – Se comprometem com o que fazem

Empreendedores fazem esforços incomuns (pessoais ou de equipe) para completarem  tarefas, e se esmeram em cultivar a satisfação dos clientes em primeiro lugar. Valorizam o longo prazo acima do lucro de curto prazo.

2 – Estabelecem metas claras

Definem metas objetivas, mensuráveis, de curto prazo e estabelecem objetivos desafiantes de longo prazo, claros e específicos.

3 – Correm riscos calculados

Avaliam alternativas e assumem riscos calculados que variam entre moderados e arrojados. Sabem tomar decisões sob pressão e não se abalam com fracassos.

4 – São persistentes

Empreendedores agem repetida e insistentemente em busca dos objetivos – independente dos obstáculos -, assumem responsabilidade pessoal pelos projetos, sabem ser flexíveis e mudar as estratégias diante de situações complexas ou intransponíveis.

5 – São independentes e autoconfiantes

Demonstram confiança em superar desafios e obstáculos, e acreditam em sua própria capacidade. Sabem manter-se firmes diante de resultados inicialmente desanimadores ou de circunstâncias adversas. Eles lideram pelo exemplo, mais do que por palavras.

6 – Têm iniciativa e buscam oportunidades

Empreendedores agem sem serem solicitados ou pressionados pelas circunstâncias. Procuram sempre expandir o negócio atual e aproveitam as oportunidades que aparecem para começar um novo negócio, obter financiamento, alocar recursos e equipamentos.

7 – Exigem qualidade e eficiência

Descobrem formas de fazerem as coisas mais eficientemente, mais rápidas, mais baratas e de melhor qualidade. Buscam sempre exceder os padrões de excelência.

8 – Persuadem e estabelecem rede de contatos

Empreendedores investem e ampliam ininterruptamente na sua rede de contatos com pessoas-chave visando expandir as relações comerciais. Possuem enorme capacidade de convencer e influenciar pessoas.

9 – Buscam informações de qualidade

Eles procuram obstinadamente obter informações sobre o mercado, clientes, concorrentes e fornecedores. Buscam e consultam regularmente assessorias técnicas e comerciais de especialistas e experts, principalmente na área financeira, vendas, marketing e inovação.

10 – Planejam e monitoram

Empreendedores planejam e definem prazos para atividades de grande porte, subdividindo-as em tarefas menores. Eles revisam continuamente os planos visando adaptá-los às mudanças de mercado ou de cenário. Baseiam-se em registros financeiros precisos para tomar decisões.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

Vença quatro medos que te impedem de ter um negócio de sucesso

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Nova NR 10 – Segurança no Sistema Elétrico de Potência (SEP) e em suas proximidades – Disponível pela Internet

O objetivo deste curso é capacitar, através de metodologia exclusiva, os participantes para a análise e prevenção de acidentes em ambientes de riscos, em atendimento às exigências da Norma Regulamentadora NR 10 – Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade, do Ministério do Trabalho e Emprego, credenciando-os à Autorização para trabalhos em instalações elétricas.

Alan Pakes

É difícil encontrar pessoas que consigam dizer que a vida delas é um grande sucesso. Sempre há queixas como “trabalho muito”, “não ganho o suficiente”, “não tenho tempo”, entre outras reclamações. A verdade é que o sucesso está acenando para você, e cabe a você decidir se ele está dando tchau ou te chamando para perto. A seguir, veja quatro medos que fazem você acreditar que o sucesso está dando tchau.

1- Falta de dinheiro

O que muitas pessoas fazem quando elas não têm dinheiro suficiente para atender às suas necessidades? As opções são muitas, mas estão aqui três exemplos:

– Compram com o cartão de crédito sem planejamento (podendo gerar dívidas perigosas)

– Pedem dinheiro emprestado (as dívidas perigosas continuam sendo uma ameaça)

– Se desesperam e lamentam

Poucos são os que juntam dinheiro e menos ainda são os que correm atrás de uma nova forma de fazer dinheiro.

A boa notícia é que você pode, sim, começar negócios do zero, e a internet é uma das melhores ferramentas para realizar esse sonho.

2- Falta de tempo

Novos projetos, como a criação de um produto, ou até mesmo algo simples como ir à academia, demandam tempo. Se você reclama de falta de tempo, seja para investir mais energia na sua empresa ou para poder criar um negócio, é bem provável que o motivo seja a má administração do tempo.

A primeira coisa a fazer é estabelecer prioridades e identificar o que está fazendo você perder tempo.

A dica que eu dou é: veja como empreendedores de sucesso trabalham em equipe com o tempo deles.

Muitos acordam cedo, fazem exercícios, possuem horários específicos para atender chamadas…

Isso tudo é feito por conta de uma priorização das atividades. A dica especial é que você leia um livro chamado “Trabalhe 4 horas por seman”a. Vários empreendedores recomendam e dizem que esse livro mudou a vida deles.

3- Suas expectativas

Há quem desista depois de algum tempo por achar que suas expectativas não foram cumpridas. Conheço empreendedores que investiram em um projeto, fracassaram, foram para outro projeto e conseguiram o sucesso.

Desistir é confirmar uma derrota, enquanto persistir é dar uma chance para o sucesso. Pode ser clichê, mas é a verdade.

Para evitar que você tenha grandes frustações e perca tempo, que tal estabelecer metas de curto, médio e longo prazo?

Através delas você conseguirá medir o desempenho de seu projeto e será capaz de fazer mudanças caso perceba que há algo de errado com o andamento dele.

4- Equilíbrio entre sua vida profissional e pessoal

Equilíbrio é a chave, mas muitas pessoas não trabalham esse ponto. Na busca de construir algo de valor para sua família, elas acabam trabalhando demais e esquecem que a presença pode ser tão ou mais importante do uma vida financeira confortável.

O tempo que você dá para a sua família não é algo bom só para eles, é ótimo para você também. Afundar a cabeça no trabalho pode causar estresse, seguido de falta de produtividade e criatividade. Para que você tenha um tempo livre recorrente para a sua família e o lazer, não deixe de exercitar dois princípios já falados: criação de metas e definição de prioridades. Todos os itens citados neste artigo parecem óbvios, mas o óbvio nem sempre é levado em consideração e é por isso que você deve sempre se lembrar de que é preciso dominar estes obstáculos para começar um negócio do zero ou expandir ainda mais os seus negócios.

Alan Pakes é engenheiro de computação, formado pela USP em 2002, e expert em empreendedorismo e marketing digital.

Driblando as dificuldades

CURSOS PELA INTERNET

5S A Base para a Qualidade Total – Disponível pela Internet

As dicas para o sucesso do 5S em sua Empresa

A Manutenção Autônoma – Disponível pela Internet

Como conscientizar e habilitar o operador a cuidar adequadamente do equipamento.

Luiz Gonzaga Bertelli

Apesar das grandes deficiências da nossa educação, o talento de jovens ultrapassa as fronteiras e desperta atenção internacional em alguns setores. Recentemente, a Universidade de Harvard, nos Estados Unidos – considerada a segunda melhor do mundo, de acordo com o ranking da Times Higher Education –, selecionou duas estudantes brasileiras do ensino médio para o Village to Raise Child – programa criado pelos alunos da universidade para incentivar projetos inovadores identificados sob a égide de empreendedorismo social. Ao lado de mais três estudantes do Nepal, Sri Lanka e Filipinas, elas foram selecionadas entre 80 autores de projetos.

Georgia da Silva Sampaio, de Feira de Santana/BA, pesquisou a criação de um método para o diagnóstico da endometriose por exame de sangue. O método causaria um impacto positivo, já que a doença, que acomete milhares de mulheres, aparece apenas no exame de ultrassonografia, com diagnóstico bastante demorado, aumentando os riscos da ampliação da enfermidade. Ela começou a desenvolver a pesquisa após sua tia ter sido diagnosticada com a doença e precisar extrair o útero. Pela importância do tema, o projeto poderia ser utilizado, sem maiores problemas, nos serviços públicos de saúde.

No caso da estudante Raíssa Muller, de Novo Hamburgo/RS, aluna do curso técnico de química, ela criou uma espécie de esponja que absorve o óleo e repele a água, o que pode contribuir enormemente em casos de acidentes de derramamentos de óleo no mar, ou até mesmo em casa, no recolhimento do óleo de cozinha para reciclagem. E o sucesso internacional não para por aí.

A estudante de arquitetura Stefanie Tuck Schneider foi premiada no workshop organizado pela Future Cities Project e pelo site britânico Architectural Rewie que selecionou três trabalhos entre 163 inscritos. A brasileira defende que a boa arquitetura tem de ter poesia ao mesmo tempo em que cumpre requisitos de complexidade e de forma. Exemplos como esses demonstram que os jovens brasileiros sabem driblar as dificuldades, como um hábil Neymar, e podem, efetivamente, se destacar no competitivo cenário internacional.

Luiz Gonzaga Bertelli é presidente Executivo do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), da Academia Paulista de História (APH) e diretor da Fiesp.