Uma jornada chamada compliance: quais os próximos passos?

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Jefferson Kiyohara

Muitas organizações investem na estruturação ou aprimoramento de seu Programa de Compliance com recursos próprios, realocando profissionais da área jurídica, de gestão de riscos, auditoria interna, recursos humanos e qualidade. Outras contam com o suporte de terceiros especializados, ou buscam modelos híbridos.

Organizações lucrativas e filantrópicas, brasileiras e estrangeiras, pequenas, médias e grandes, enfim, um universo diverso e múltiplo tem se movimentado para promover uma cultura de compliance. Na atual conjuntura, é fundamental patrocinar e promover este tipo de iniciativa de forma contínua. O Compliance uma jornada. Se fosse projeto, teria começo, meio e fim. Mas o trabalho de Compliance não tem fim. Ter esta ideia clara ajuda as empresas a entenderem melhor o desafio de se implantar um Programa Efetivo de Compliance.

Uma pesquisa de nível de maturidade de Programas de Compliance nas organizações demonstra que os elementos mais presentes são o código de ética, os treinamentos e o canal de denúncias. Eles são parte de um Programa, mas per si não fazem o Programa ser efetivo.

O primeiro movimento é operacionalizar e viabilizar elementos básicos, para então a iniciativa ter continuidade, percorrendo os oito passos para um Programa Efetivo de Compliance, garantindo, dessa forma, o devido monitoramento e retroalimentação do processo, sempre com foco na melhoria contínua.

Por exemplo, a empresa pode ter um código de ética, mas ele de fato é compreendido por todos os colaboradores? Houve assimilação do conteúdo? As regras estabelecidas são factíveis na prática e compatíveis com a realidade do negócio? Os colaboradores incorporaram no dia a dia os elementos?

Para sanar as questões acima, a solução é a realização de uma auditoria de cultura de compliance, prática ainda pouco adotada pelas organizações, e que permite a definição de uma estratégia eficaz de treinamento e comunicação, dado que captura a visão dos colaboradores sobre o Programa, bem como suas percepções, crenças e valores.

Outro exemplo: algumas organizações estabelecem políticas de presentes e hospitalidade, de doações e patrocínios. Mas o que garante que as regras de fato foram disseminadas, internalizadas e que estão adequadas? Indo além: há controles internos no processo para identificar casos de não conformidade com a regra?

Organizações com Programas mais maduros investem em auditoria de compliance e em fingeprints, que são algoritmos que se acoplam ao ERP da empresa e permitem identificar situações suspeitas numa escala de criticidade e risco – dando foco e eficiência para a equipe de apuração e investigação. Pode-se ainda acoplar um monitoramento de transações críticas.

Os esforços e investimentos para estruturar Programas de Compliance são dignos de destaque e os responsáveis devem ser reconhecidos por tal esforço com o devido patrocínio da alta direção, tendo o suporte necessário para promover os próximos passos desta jornada, além de permitir a evolução da maturidade do Programa e a construção contínua de uma cultura de ética e compliance robusta.

Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance da Protiviti.

 

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Cinco passos para estimular o compliance nas empresas

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Antonio Carlos Hencsey

Quando falamos de compliance, é fundamental que as empresas tenham o seu foco na maturidade e sustentabilidade de seu programa, mas antes de estabelecer uma cultura ética real na organização é preciso se basear em cinco pontos sobre os quais os convido para uma reflexão.

1) Sua empresa fala sobre ética mesmo quando o tema discutido não é compliance?

Ética não deve ser assunto apenas em reuniões específicas ou treinamentos. Deve-se falar sobre ética a todo o momento na empresa para que ocorra, no dia a dia das tomadas de decisão, a clara cultura de saber o certo frente ao errado. Discussões sobre dilemas, estudos de caso, conversas entre chefes e colaboradores devem ser estimuladas e orientadas com o propósito de trazer o tema para a rotina dos profissionais. Quanto mais expostos à questão, maior a probabilidade de o colaborador absorver e agir de acordo com a cultura esperada pela organização.

2) Sua empresa faz o que prega?

Para que os funcionários sigam leis, regras ou qualquer outro tipo de direcionador de conduta ética é necessário que eles vejam isso acontecendo em todas as relações vivenciadas na empresa, sejam elas internas ou externas, nos negócios, frente à concorrência e na transparência caso algo saia errado. Sem um posicionamento ético firme, os colaboradores perceberão inconsistências entre o que se fala e o que se faz, identificando que há diversas saídas possíveis para a solução de um conflito moral, aumentando assim o potencial para agirem com a mesma flexibilidade quando expostos a dilemas.

3) É seguro falar sobre ética na sua organização?

Profissionais que desejam um ambiente correto e sustentável podem ter dois grandes empecilhos para não se manifestarem ao verem algo errado ocorrendo: medo de retaliação, e a sensação de inutilidade de seus relatos. Desta forma, é fundamental que se a empresa decidir estimular denúncias ou portas abertas, que faça algo produtivo e adequado com as informações trazidas. Caso essa prática não ocorra, a tendência é que problemas continuem acontecendo e você só descubra tarde demais, além de frustrar os colaboradores que presam pela sua organização.

4) Os direcionamentos gerais da companhia são compatíveis com o comportamento ético esperado?

Talvez existam momentos em que as políticas de compliance não são percebidas como convergentes em relação a algumas ambições corporativas. Mas nestes momentos a empresa deve pesar o que de fato importa. Assim, nada deve se impor à conduta ética. As metas, as estratégias de negócio e a comunicação, entre outros elementos, devem ser desenhados de forma clara e adequada a fim de estarem alinhados com o que é correto.

5) Os seus colaboradores são ouvidos sobre as políticas de compliance corporativas?

Dificuldades de compreensão, execução ou acesso às diretrizes são levadas em consideração na sua auditoria de cultura ética? Seus colaboradores são ouvidos sobre as dúvidas, receios, experiências ou até mesmo discordâncias que possuem diante das normas impostas? Um dos principais impeditivos de um programa efetivo de compliance é a não aderência dos colaboradores ao que é proposto pela empresa. Assim, para que a companhia tenha o apoio e a colaboração irrestrita dos profissionais é fundamental mapear seus conhecimentos, compreensões e crenças acerca das políticas instaladas visando desmistificar e aproximar as regras dos profissionais.

Mapeando os cinco pontos acima e tratando as falhas existentes, sua empresa começa a construir um ambiente preparado para as melhores práticas de compliance, abrindo um real espaço para a absorção de uma cultura ética.

Antonio Carlos Hencseyé líder de prática de Ética & Compliance da Protiviti.

Quatro grandes erros que maus negociadores cometem


Reformada Ponte Pênsil de São Vicente (SP) sofreu testes de carga de segurança conforme a norma técnica

Depois de reformada, a Ponte Pênsil de São Vicente (SP) foi reaberta ao tráfego. Essa foi é…

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Ernesto Berg

Existem quatro grandes erros cometidos por maus negociadores, alguns porque acreditam que estão sendo muito espertos, outros porque creem equivocadamente ser essa a forma natural de negociar. São estratégias que podem funcionar no curto prazo, mas a longo prazo acabam se revelando desastrosas.

1 – Lei de Gerson
Certa ocasião participei, como ouvinte, de um Workshop Nacional de Vendas promovido por uma das maiores empresas na área de marketing e vendas do Brasil. O presidente da entidade promotora, meu conhecido há muitos anos, deu-me um convite para assistir a  todas as palestras. Pude assistir somente a uma delas, pois eu estava de viagem marcada. Dentre as inúmeras palestras selecionei aquela que particularmente atraiu-me a atenção. O tema central era como negociar com sucesso em vendas. Dois palestrantes de renome nacional revezavam-se na apresentação do assunto, utilizando duas telonas e toda multimídia a que tinham direito. Um show de apresentação, com muito humor e inteligência; tudo ia muito bem até que um dos palestrantes no auge do seu entusiasmo fez uma afirmação diante dos mais de 3 mil participantes, que me espantou: “Vamos falar a verdade”, disse ele, “Esse negócio de que a negociação tem que ser boa para ambos os lados é uma balela. O que vale mesmo é você sair ganhando e se a outra parte sair perdendo, é problema dela; o que importa é que você se dê bem.” Que responsabilidade (ou falta de) fazer uma afirmação dessas diante de uma plateia tão numerosa composta principalmente por executivos, gerentes e supervisores de vendas de grandes empresas nacionais e transnacionais. Entretanto meu espanto aumentou ainda mais quando percebi que uma boa parcela dos espectadores presentes concordou prontamente com o conferencista. Pensei comigo: a Lei de Gerson (aquela de levar vantagem em tudo) continua imperando na mente de muitas pessoas. Pouco adianta esse conferencista publicar livros e palestras em DVD afirmando que “o importante é que ambos os lados sejam beneficiados na negociação”, quando na apresentação ao vivo ele frontalmente  contradiz  isso.  Penso que boa parte da fama de espertalhões e astutos que nós, brasileiros, imerecidamente gozamos, advém de atitudes como essas, de pessoas que se vangloriam de levar vantagem num negócio e ainda alardeiam isso perante outros.  Não é de admirar que haja tão grande número de negociações mal-sucedidas e mal conduzidas em nosso país por conta dessa prática antropofágica infelizmente ainda existente em muitas empresas, sindicatos e na política. Felizmente essa não é a postura adotada por significativa parcela da sociedade, empresas e profissionais que, cada vez em maior número, primam pela ética e lisura nos negócios e nas atividades em geral. É bem verdade que, em maior ou menor grau, toda negociação – não importa que área seja -, envolve riscos e dificuldades, e quanto mais interesses e necessidades estiverem em jogo, mais difíceis poderão tornar-se os entendimentos e até mesmo gerar impasses. Entretanto existe um ponto X na maioria das negociações, o qual uma vez atingido, trará invariavelmente benefícios em maior ou menor grau a ambos os lados e cuja consequência natural é algum tipo de parceria vantajosa em futuras transações e acordos, relegando a lei de Gerson ao ostracismo. Quanto ao palestrante em questão, é bom lembrar que a lei de Gerson funciona também contra quem a aplica.

2 – Uma boa lábia resolve tudo
Cada vez mais as pessoas estão vacinadas contra negociadores bem falantes e enroladores. Até mesmo políticos e sindicalistas, doutores nessa arte, estão descobrindo as limitações dessa estratégia. É verdade que ela pode causar um impacto inicial aos mais desavisados, mas após algum tempo, analisada a conjuntura mais atentamente, o que permanece é um vácuo que nenhuma verborragia altissonante consegue preencher. A capacidade de expressão ajuda muito na negociação, mas só quando acompanhada de argumentos sólidos, postura ética confiável, domínio de conteúdo e conhecimento metodológico das negociações. Sem esses ingredientes, a conversação não passa de um balão de gás, sem base nem solidez para um acordo substancial e proveitoso às partes envolvidas.

3 – Negociação é sinônimo de enrolação
Pode ser que para muitos  negociar signifique mesmo enrolar o adversário, mas quem pensa assim já errou duas vezes: primeiro, porque negociar é chegar a acordos satisfatórios para ambos os lados, e segundo, porque nas negociações não existem adversários, mas oponentes – amigáveis ou não -, mas, seguramente, não inimigos. Se o pressuposto dos negociadores é de inimizade, a possibilidade de um acerto equilibrado diminui drasticamente, pois a postura e o comportamento dos personagens envolvidos será de hostilidade ou intransigência.

4 – Tudo é negociável. Será?
Certamente que a maior parte das coisas existentes neste nosso planeta é negociável, sejam coisas tangíveis (como um carro, imóvel, promoção salarial etc.) sejam intangíveis (como status, segurança, autorrespeito, vaidade etc.). É tudo uma questão de conhecer quais as motivações, interesses e – muitas vezes – agenda pessoal, envolvidos na transação para então estabelecer os parâmetros e a linha de ação do acordo. Mas, tenho observado ao longo de mais de 40 anos de minha vida profissional, que mesmo o conceito de que “tudo é negociável” tem claros limites. É quando envolve valores, princípios e convicções pessoais (como usos e costumes, por exemplo), étnicos ou religiosos fortemente arraigados, não importando serem eles  válidos ou não. Os conflitos no Oriente Médio são um bom  exemplo de como valores e interesses de ambos os lados inviabilizam as possibilidades de acordo. Eu mesmo presenciei uma negociação em que um dos lados não aceitou fechar um ótimo acordo, ocasionando-lhe depois grande prejuízo por não fazê-lo, mesmo quando o oponente foi bem além de seus limites, abrindo mão de algumas vantagens já adquiridas. O motivo é que a outra pessoa tinha visão pessoal  um  tanto  distorcida  sobre  o negócio  em  questão, e  absolutamente nada conseguia demovê-la de seu ponto de vista. Testemunhei, infelizmente, vários outros casos semelhantes a esses.

Por isso é da maior importância negociar sem os viés, distorções ou falta de ética dos maus negociadores, porque todos lucramos quando é feito da maneira competente, moral e responsável.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, professor,  articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão,administração de conflitos.

Qual o momento certo de iniciar um processo de Governança em sua empresa?

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Todas as empresas são criadas para atender uma necessidade do mercado. Se ela conseguir suprir essa lacuna e ainda obter lucros, pode-se dizer que esta empresa atingiu os seus objetivos. Mas a situação muda de figura quando se trata de manter esse ritmo por muito tempo. Amauri Nóbrega, especialista em estratégia e finanças, diz que somente com a governança corporativa o sucesso pode se prolongar ao longo dos anos.

“A situação se complica a partir do momento que começamos a levar isso ao longo do tempo. Se for por um ano, tudo bem, mas por 100 anos, aí a visão muda. Desta forma, esta pode ser considerada uma empresa de sucesso”, complementa.

No entanto, somente a implantação de uma Governança Corporativa não levará a empresa ao sucesso, visto que são vários os fatores que contribuem para isso. Em contrapartida, Amauri acredita que a ausência de uma Governança estruturada é um grande risco de fracasso e explica: “O sistema de Governança é que vai ser base para que cada um dos agentes de governança tenha o seu papel no negócio bem definido, com regras e práticas claras para gerar valor sustentável ao longo do tempo”.

E qual o momento certo de implementar a Governança Corporativa Segundo Amauri Nóbrega, implementar a Governança Corporativa é um processo longo e contínuo, praticamente uma jornada. No Brasil, por exemplo, as empresas começam a considerar a Governança Corporativa somente quando precisam de financiamento externo.

“Sou radicalmente contra esse pensamento, pois para mim, a empresa já deveria nascer com os princípios em seu DNA e ir aumentando as suas ações de boas práticas à medida que o negócio vai crescendo”, explica. Dessa forma, quando esta empresa futuramente buscar financiamento externo, seja para investir em uma fábrica, para aquisição de outra empresa ou até mesmo para tentar a sua venda, os analistas notarão que as boas práticas de Governança Corporativa já estão enraizadas, o que demonstrará outra imagem para aquele que irá avaliá-la. “Governança nada mais é do que seguir práticas que venham dar transparência, equidade, prestação de contas aos acionistas e responsabilidade aos administradores, princípios esses que constam no Código de Melhores Práticas de Governança do IBGC”, explica Amauri.

Por fim, o consultor opina sobre a atual situação da maior estatal brasileira, a Petrobras, que para ele está sofrendo com uma “desgovernança corporativa”. “Inundada por várias denúncias de corrupção e só depois de tudo vir a público, o governo resolveu criar um Comitê de Governança. Isso é um grande exemplo de ‘desgovernança’”. Ele analisa que este é um exemplo claro de como a Governança Corporativa pode afetar toda uma cadeia e até mesmo um país inteiro.

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Governança Corporativa: vital para a gestão das empresas

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Filtros de Harmônicos em Sistemas Industriais – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

O desequilíbrio nas contas do governo federal levou à necessidade de ajustes que redesenhassem os rumos da economia do Brasil. Com quadro de crescimento pouco promissor, muitas empresas se veem diante da necessidade de definir suas pautas com vistas a se manterem sadias e rentáveis. Nesse contexto, o especialista em direito empresarial, Antonio Carlos Morad, sócio-fundador da Morad Advocacia Empresarial, aponta como vital a implantação da Governança Corporativa.

O especialista recomenda às empresas sem governança que adotem minimamente os pilares de um negócio sustentável como a Estruturação Social, buscando o equilíbrio das relações da empresa, Estruturação Legal, através da preparação de documentos legais para respaldar às regras do negócio, Estruturação Empresarial e solidificação das estruturas e processos, visando acompanhamento sistêmico de resultados do negócio e direcionamento dos executivos.

De acordo com Morad, “as empresas sem governança corporativa tendem a tomar decisões passionais e nem sempre técnicas, essenciais à saúde da empresa, o que num ano em que a ordem é “fazer ajustes” poderia colocar em risco as suas operações”. “As empresas que implantaram a Governança enfrentam desafios organizacionais de forma menos traumática e elevam suas chances de sobrevivência e rentabilidade, o que, por si só, justifica a sua implantação em qualquer segmento do negócio”, defende.

Às empresas que possuem Governança formalmente implantada cabe definir da pauta de 2015, considerando os resultados de 2014, as metas alcançadas, números de projetos concluídos com êxito e resultados quantitativos e qualitativos obtidos. “De praxe também é fazer um realinhamento do planejamento estratégico, pois muitos planos certamente não fazem mais sentido diante do quadro político nacional”, diz.

Morad lembra que o modelo de gestão é obrigatório apenas para empresas de capital aberto, porém, a vantagem para as demais empresas de capital fechado ou sociedades limitadas é a de demonstrar um alto nível profissional e técnico, além de propiciar maior transparência aos acionistas, proprietários e todos os terceiros envolvidos com a empresa, os chamados stakeholders.

Brasil deverá ser rebaixado no índice de corrupção

CEP – Controle Estatístico de Processo – A partir de 3 x R$ 165,00 (56% de desconto)

Curtos-Circuitos e Seletividade em Instalações Elétricas Industriais – Conheça as Técnicas e Corretas Especificações – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

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NR 10 – Atendendo às exigências do Ministério do Trabalho – Reciclagem Obrigatória – A partir de 3 x R$ 264,00 (56% de desconto)

propina

B.V.Dagnino

Segundo o Banco Mundial, mais de 1 trilhão de dólares de propinas são pagos anualmente em todo o globo. O problema da corrupção, portanto, não existe apenas no país. A mesma fonte confirma números mundiais impressionantes: até 50% das empresas pagam propinas; nos países em que o nível de corrupção é baixo os negócios crescem 3% mais rapidamente. A ONU estima que a corrupção adiciona 10% aos custos dos negócios.

Com os recentes acontecimentos, é bastante provável que o Brasil, que já havia caído do 69º. lugar em 2012 para o 77º. em 2013 entre 177 países, certamente despencará no ranking da Transparência Internacional. Dinamarca e Nova Zelândia disputam o primeiro lugar.

Estão em segundo lugar a Finlândia e a Suécia, também empatadas, seguidas de Noruega, Cingapura, Suíça, Holanda, Austrália, Canadá e Luxemburgo. Os Estados Unidos ficaram em 19º lugar. Nas Américas, Venezuela e Paraguai continuam sendo os piores, e Uruguai e Chile são vistos como os líderes em transparência. A tabela de honestidade da região tem o Uruguai no topo, com índice de 73. Em seguida, vêm Chile (71), Porto Rico (62) e Costa Rica (53), seguidos por Cuba (46), Brasil (42) e El Salvador (38).

Por outro lado, por apenas 38 francos suíços as empresas brasileiras poderão se vacinar contra a corrupção, adquirindo a norma em nível de minuta do Comitê ISO CD 37001 pela internet no endereço http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=65034. O documento descreve um sistema de gestão antipropina que pode ser implementado por qualquer organização interessada. Sua edição final está prevista para 2016, mas no estágio atual já é possível a adoção de uma série de ações preventivas. A norma é redigida sob forma de requisitos, o que permite a certificação, fato que tem gerado controvérsias.

Implementando a citada ISO, baseada na norma britânica BS 10500, será possível reverter esse quadro, cumprindo requisitos sobre: política antipropina; comprometimento e postura da alta direção; avaliação de riscos; procedimentos compatíveis com os riscos envolvidos; monitoramento, análise crítica, auditoria interna e melhoria; comunicação interna e externa das políticas antipropina, e seu entendimento por todos os envolvidos por meio de educação, treinamento e orientação; due diligence; definição de atribuições e responsabilidades pelo cumprimento da política; poder de decisão delegado; recursos para combater a propina; política de brindes, hospitalidade e doações; procedimento dos colaboradores; controles contratuais; controles financeiros; controle de compras, incluindo a cadeia de suprimentos; controles comerciais; procedimento para denúncias; procedimentos investigatórios e disciplinares; e suborno de servidor público.

Em conclusão, podemos dizer que a promulgação recente de legislação anticorrupção punindo empresas e executivos com crescente rigor exige das empresas ações rápidas para evitar sua infringência, com todas as consequências financeiras e especialmente quanto à sua imagem e reputação. A ISO 37001 se constituirá numa ferramenta de capital importância para que as empresas estruturem seu sistema de gestão antipropina de forma a evitar danos irreparáveis aos seus negócios.

B.V.Dagnino é consultor em modelos de excelência de gestão e membro fundador e vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – dagnino@uol.com.br

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A proposta de uma norma ISO anticorrupção

corrupçãoA British Standard Institution (BSI) está propondo à ISO que a norma britânica BS 10500 sirva de texto base para a edição de uma norma internacional anticorrupção. O New Work Item Proposal (NWIP) propos que o documento seja uma norma de sistema de gestão (Management System Standard – MSS), portanto deverá seguir o formato padronizado definido pelo chamado Annex SL. O texto da norma, da NWIP e sua justificativa podem ser acessados em http://www.standard.no/Global/PDF/Standardisering%20-%20nye%20prosjekter/CL_NWIP_Anti-bribery_management_system_Requirements.pdf

A norma seria certificável, e se constituiria sem dúvida em uma importante ferramenta para as empresas adotarem ações preventivas e de gestão de risco. A relevância dos requisitos propostos aumenta especialmente quando muitos países, como é o caso do Reino Unido e do Brasil, estão aperfeiçoando sua legislação anticorrupção, responsabilizando empresas e seus executivos pelos seus atos.

A BS 10500:2011 – Specification for an anti-bribery management system (ABMS) especifica os requisitos para a implementação de um sistema de gestão anticorrupção (anti-bribery management system – ABMS), ou o elemento anticorrupção de um sistema de gestão, abordando os riscos em relação a atividades de uma organização: a corrupção nos setores público, privado e voluntário; a corrupção pela organização, ou pelo seu pessoal ou os outros que atuem em seu nome ou em seu benefício; a corrupção da organização, ou de seu pessoal ou os outros que agem em seu nome ou em seu benefício; corrupção direta e indireta (por exemplo, uma corrupção paga ou recebida ou por um terceiro); a corrupção dentro do país em que a organização se baseia, e a corrupção em outros países em que a organização atua; corrupção de qualquer valor, seja grande ou pequeno (incluindo a facilitação de pagamentos); a corrupção envolvendo tanto dinheiro e vantagens não numerárias.

A organização deve planejar para a adoção de uma política anticorrupção e da implementação de um ABMS, assegurando que os seguintes passos serão tomados: a atribuição de responsabilidade pelo planejamento para o pessoal de nível adequado; a nomeação de pessoal devidamente qualificado para realizar uma avaliação de risco para identificar quais atividades ou outros aspectos do negócio da organização tem riscos de corrupção; a avaliação de que maneira e em que medida o ABMS deve ser implementado pela organização, levando-se em conta os fatores descritos no item 3.2; escrevendo a política anticorrupção; a concepção ou modificação das políticas necessárias, procedimentos e controles para um ABMS; determinar os recursos necessários (incluindo financiamento, pessoal, equipamentos e materiais) necessários para implementar o ABMS; preparar um calendário de execução claramente identificando as responsabilidades e os prazos; o âmbito do ABMS.

O ABMS a ser implementado pela organização deve ser razoável ​​e proporcional, levando-se em conta a natureza e a extensão dos riscos de corrupção que a organização enfrenta e: o tamanho da organização; os países e setores em que a organização opera; a natureza, a escala e a complexidade das atividades e operações da organização; as empresas associadas existentes e potenciais da organização; e obrigações regulamentares, contratuais e/ou profissionais e deveres legais aplicáveis.

Conteúdo da norma (em inglês):

Foreword

Introduction

1 Scope

2 Terms and definitions

3 Planning

4 Adopting an anti-bribery policy and implementing the ABMS

5 Monitoring and reviewing the ABMS

6 Improvement of the ABMS

Annexes

Annex A (informative) Guidance

Annex B (informative) The Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle

Bibliography