O presidente da ABNT não pode ficar no cargo, pois não possui reputação ilibada

Mario William Esper, diretor do Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), foi condenado em um processo de ação de prestação de contas movido pela empresa Indústria e Comércio de Motores Motorit. A dívida atualizada gira em torno de 5 milhões e não foi paga, mesmo os bancos, sendo acionados, não acharam nada, pois o dinheiro sumiu. Minha preocupação é com a instituição de utilidade pública chamada ABNT, pois atualmente ele tem poderes para fazer isso novamente, mas agora no Foro Nacional de Normalização. Sobre esse problema, foi feito um questionamento ao presidente da ABNT que, registrou, não ter interesse em responder.

Edital de convocação para eleição na ABNT

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Em 3 de março de 1997, Mario foi eleito diretor da empresa com poderes plenos de gerência financeira e ficou no cargo até 18 de dezembro de 1997. Durante esse período ele vendeu o imóvel sede da empresa por R$ 850.000,00, localizado no bairro do Cambuci (SP). Como diretor responsável com poderes plenos de gerência financeira, ele tinha a obrigação de prestar as contas pela soma do dinheiro, mas não houve isso, e os reais não foram contabilizados, ficando o montante desaparecido perante a escrituração contábil. Quando ele saiu da empresa, o novo diretor, Edir Deporte, aprovou as contas normais da empresa, mas não a venda do terreno da sede da empresa que foi omitida da escrituração e o novo diretor não poderia aprovar isso por presunção.

Foram inúmeras as tentativas de receber a prestação de contas de forma amigável, as quais formam infrutíferas e restou a medida judicial. O juiz condenou o réu, no caso Mario William Esper, a prestar contas dos valores obtidos com a venda do imóvel. Houve recurso e foi negado provimento, pois durante a sua gestão foi vendido o imóvel pertencente à sociedade, estando pendente, ainda, a destinação da verba apurada (vejam as sentenças do processo).

A Motorit faliu, mas o processo continuou e Mario William Esper foi novamente condenado a ressarcir a massa falida o que não foi feito. Desde então, o juiz vem requerendo o que de direito, fornecendo memórias de cálculo atualizado e indicando, caso queira, o bem a ser penhorado para expedição de mandado de penhora e avaliação. Ele deveria ter efetuado o pagamento da dívida no valor atualizado de aproximadamente 5 milhões de reais. Atualmente, o processo se encontra em fase de execução.

Quem é ético, fica preocupado com essa situação, pois ele está à frente do Foro Nacional de Normalização que possui a função de normalização técnica e que é de natureza pública e, nos termos da lei, pode ser delegada inclusive a entidades particulares. Fato, no mínimo contraditório, é que Mário William Esper, como presidente da ABNT, cobra dos candidatos aos conselhos da entidade, reputação ilibada, a qual ele próprio, de acordo com as condenações e pendências judiciais, não possui. (vejam edital da ABNT).

Deve-se lembrar que a normalização técnica nacional, é função eminentemente pública, pois, implica, ao mesmo tempo, em restrição de certos direitos fundamentais tendo em vista a proteção de outros direitos fundamentais. Em um Estado democrático de direito, como é o Brasil, a função de normalização técnica das atividades de produção, fornecimento e comercialização de bens, produtos e serviços, tem caráter de essencialidade porquanto o seu balizamento é essencial para a vida em comunidade, tanto no que diz respeito ao usufruto adequado e seguro, pelos cidadãos, dos bens e serviços, como no que concerne ao desenvolvimento nacional, ambas atividades inseridas no âmbito do poder-dever do Estado.

A ABNT, associação civil, sem fins lucrativos, por Lei específica (Lei 4.150 de 1962), foi declarada de utilidade pública exatamente por exercer atividade de natureza estatal, de interesse público. Nessa qualidade lhe foi atribuída a titularidade de Foro Nacional de Normalização, função que exerce em caráter exclusivo e sob a supervisão e fiscalização do órgão público competente.

Em razão da atividade que exerce e de ser constituída como Foro Nacional de Normalização exclusivo por órgão público competente, a ABNT integra o Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Trata-se de entidade civil credenciada pelo Poder Público, com funções de representação e coordenação do Estado brasileiro nas atividades de normalização técnica, nos limites da delegação estabelecida pelo Termo de Compromisso que acompanha o ato normativo regulamentar competente (Resolução Conmetro 07). Assim designada, a ABNT se reveste, para o que interessa ressaltar, da qualificação de agente delegado do Poder Público no exercício da função ou atividade de normalização, nos limites indicados no documento especificado.

Será que essa dívida de Mario William Esper poderá ser paga com dinheiro público? Ou dos associados da ABNT? Com a palavra o Ministério Público Federal, os Conselhos Deliberativo e Fiscal da ABNT, o Inmetro e o Ministério da Justiça que deveriam fiscalizar a atuação dessa associação.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital AdNormas https://revistaadnormas.com.br e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e editor do blog — https://qualidadeonline.wordpress.com/ — hayrton@hayrtonprado.jor.br.

Técnicos de manutenção são condenados por homicídio culposo ao não seguirem as NBR

As normas técnicas brasileiras (NBR) são de uso obrigatório e seu descumprimento gera consequências jurídicas nas esferas civil e criminal. É o caso da decisão na 2ª instância no Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro, publicado em 19 de abril 2022, na Apelação 0178506-34.2016.8.19.0001, que confirmou o crime de homicídio culposo de uma criança pelo não cumprimento de normas técnicas ABNT NBR.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O fato ocorreu no dia 8 de novembro de 2015, no Parque de diversão Looping Diversões, localizado no bairro de Bonsucesso (RJ), quando dois meninos brincavam no referido local e, quando encostaram na grade de proteção de um brinquedo, receberam uma descarga elétrica causando a morte de uma criança de seis anos de idade e lesões corporais em outra de oito anos. Os responsáveis pela manutenção dos equipamentos e montagem e a desmontagem dos brinquedos, no dia dos fatos, foram condenados por homicídio culposo.

A causa do ocorrido foi a má instalação da parte elétrica do brinquedo, o que permitiu a existência de corrente elétrica na grade de proteção. A justiça reconheceu que a referida instalação elétrica se encontrava desprovida de aterramento, em desacordo com a NBR 13570 – Instalações elétricas em locais de afluência de público – Requisitos específicos, em sua seção 4.5, além da NBR 5410 – Instalações elétricas de baixa tensão, nas subseções 4.2.2.2.1 e 4.2.2.2.2.

As NBR, que alcançam todo o território nacional e se impõem aos órgãos públicos e privados por expressa disposição legal ou regulamentar, são, como todas as normas jurídicas únicas que podem impor comportamentos, imperativas em seu cumprimento e acarretam, também por expressa determinação legal ou regulamentar, em caso de descumprimento, a aplicação de penalidades administrativas e eventualmente até de natureza criminal. O descumprimento das NBR legitimadas no ordenamento jurídico brasileiro em (Lei 5.966/73, Lei 9.933/99 e em atos regulamentares transcritos) e em legislação especial (Código de Defesa do Consumidor ? Lei 8.078/1990 ? e respectivo Decreto 2.181/97), além de outras como a Lei das Licitações, Leis Ambientais, Leis de saúde pública e atos regulamentares, sujeita o infrator às penalidades administrativas impostas em leis e regulamentos, sem prejuízo de sanções de natureza civil e criminal, também previstas em leis.

Infelizmente a diretoria da própria Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), representada pelo presidente Mario William Esper (de questionável reputação ilibada) e pelo diretor geral, Ricardo Fragoso (de questionável reputação ilibada), divulga que as NBR são voluntárias e não obrigatórias para os fabricantes e prestadores de serviço. Com isso, praticam um desserviço à sociedade, um crime e colocam, inclusive a entidade em risco, pois, quem for processado e condenado pela justiça por não seguir a norma técnica, pode processar a ABNT, pois ela escreve que a sua observância é voluntária.

Vale ressaltar que a NBR tem a natureza de norma jurídica, de caráter secundário, impositiva de condutas porque fundada em atribuição estatal, sempre que sinalizada para a limitação ou restrição de atividades para o fim de proteção de direitos fundamentais e do desenvolvimento nacional, funções, como já se afirmou, eminentemente estatais. Pode ser equiparada, por força do documento que embasa sua expedição, à lei em sentido material, vez que obriga o seu cumprimento.

Na prática, que se não fossem estabelecidas as normas técnicas para o desenvolvimento das atividades produtivas em geral, haveria um verdadeiro caos na organização dos bens e serviços a serem produzidos em favor da sociedade, cada qual desenvolvendo um produto sem observar parâmetros, com inegável prejuízo da competitividade e sem levar em conta sua repercussão e risco para a comunidade em geral. Daí a relevância do estabelecimento das normas técnicas, cuja principal finalidade é garantir a saúde, a segurança, o exercício de direitos fundamentais em geral das pessoas, além de ser o balizamento nos projetos, na fabricação e ensaio dos produtos, no cumprimento dos mesmos pelos compradores e consumidores e na comercialização interna e externa de produtos e serviços.

Com a palavra o Procon, o Ministério Público e a justiça brasileira.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital AdNormas https://revistaadnormas.com.br, membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e editor do blog — https://qualidadeonline.wordpress.com/ — hayrton@hayrtonprado.jor.br

As regras do compliance para os presentes de final de ano

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Antonio Carlos Hencsey

A troca de presentes e entretenimento pode fortalecer as relações comerciais, mas por outro lado o envio de regalos e divertimentos, como jantares e idas a shows ou peças teatrais, podem criar, ou aparentar, influências inadequadas no ambiente de trabalho. Todo cuidado é pouco ao receber mimos do parceiro ou fornecedor, uma prática muito comum que ocorre agora, principalmente, durante as festas de fim de ano. Tudo porque o recebimento de gratificações tem grades chances de ser visto como propinas, capazes de manchar a reputação e destoar as disposições do código de normas e condutas éticas da companhia.

É importante ressaltar que itens promocionais de baixo valor, tais como canetas, calendários, blocos de anotações ou outros brindes menores, que normalmente possuem a logomarca da empresa, não se encaixam na categoria de gratificação indevida. Aqui é falado de presentes de alto valor, que superam as cifras de 150 reais e que podem influenciar a objetividade do presenteado quando for tomar uma decisão comercial.

Alguns cuidados podem (e devem) ser tomados para que as empresas sigam suas regras de ética e compliance sem apresentar grosseria no momento do recebimento do presente em face ao período de festividades.

– Reforce com todos os colaboradores as políticas de oferta e recebimento de gratificações estabelecidas pela sua empresa. Delimite um preço para os presentes a serem recebidos. Por exemplo, itens acima de R$ 100 já são considerados fora do padrão de item promocional de baixo valor.

– Proponha conversas sobre o porquê da oferta de presentes. Faça reflexões com a equipe a fim de identificar qual a motivação de quem presenteia. Interesse comercial ou apenas um ato de agradecimento por mais um ano de parceria?

– Deixe claro que mesmo que o profissional acredite ser isento ou não influenciável pelo recebimento de alguma gratificação, somos seres humanos. Não existe neutralidade total nas relações interpessoais. Sempre algum viés ou vínculo é estabelecido com esta ação.

– Sabemos que a alta direção, em alguns casos, recebe presentes como forma de reforçar vínculos estratégicos para a organização, mas estes também devem seguir as políticas estabelecidas. Lembre-se: o exemplo vem de cima. Ao receberem os presentes é preciso, de forma explicita, que seja cumprido os procedimentos padrão, deixando clara a importância que esta prática tem para a empresa.

– Valorize os profissionais que agirem da forma certa. As pessoas podem sentir que estão perdendo algo ao negarem um presente ou entregarem o item para a área responsável. Demonstre ao colaborador a importância de cumprir as normas éticas da organização e fortaleça a conduta do funcionário para as outras pessoas da empresa.

Antonio Carlos Hencsey é líder de prática de ética & compliance da Protiviti.

Uma jornada chamada compliance: quais os próximos passos?

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Jefferson Kiyohara

Muitas organizações investem na estruturação ou aprimoramento de seu Programa de Compliance com recursos próprios, realocando profissionais da área jurídica, de gestão de riscos, auditoria interna, recursos humanos e qualidade. Outras contam com o suporte de terceiros especializados, ou buscam modelos híbridos.

Organizações lucrativas e filantrópicas, brasileiras e estrangeiras, pequenas, médias e grandes, enfim, um universo diverso e múltiplo tem se movimentado para promover uma cultura de compliance. Na atual conjuntura, é fundamental patrocinar e promover este tipo de iniciativa de forma contínua. O Compliance uma jornada. Se fosse projeto, teria começo, meio e fim. Mas o trabalho de Compliance não tem fim. Ter esta ideia clara ajuda as empresas a entenderem melhor o desafio de se implantar um Programa Efetivo de Compliance.

Uma pesquisa de nível de maturidade de Programas de Compliance nas organizações demonstra que os elementos mais presentes são o código de ética, os treinamentos e o canal de denúncias. Eles são parte de um Programa, mas per si não fazem o Programa ser efetivo.

O primeiro movimento é operacionalizar e viabilizar elementos básicos, para então a iniciativa ter continuidade, percorrendo os oito passos para um Programa Efetivo de Compliance, garantindo, dessa forma, o devido monitoramento e retroalimentação do processo, sempre com foco na melhoria contínua.

Por exemplo, a empresa pode ter um código de ética, mas ele de fato é compreendido por todos os colaboradores? Houve assimilação do conteúdo? As regras estabelecidas são factíveis na prática e compatíveis com a realidade do negócio? Os colaboradores incorporaram no dia a dia os elementos?

Para sanar as questões acima, a solução é a realização de uma auditoria de cultura de compliance, prática ainda pouco adotada pelas organizações, e que permite a definição de uma estratégia eficaz de treinamento e comunicação, dado que captura a visão dos colaboradores sobre o Programa, bem como suas percepções, crenças e valores.

Outro exemplo: algumas organizações estabelecem políticas de presentes e hospitalidade, de doações e patrocínios. Mas o que garante que as regras de fato foram disseminadas, internalizadas e que estão adequadas? Indo além: há controles internos no processo para identificar casos de não conformidade com a regra?

Organizações com Programas mais maduros investem em auditoria de compliance e em fingeprints, que são algoritmos que se acoplam ao ERP da empresa e permitem identificar situações suspeitas numa escala de criticidade e risco – dando foco e eficiência para a equipe de apuração e investigação. Pode-se ainda acoplar um monitoramento de transações críticas.

Os esforços e investimentos para estruturar Programas de Compliance são dignos de destaque e os responsáveis devem ser reconhecidos por tal esforço com o devido patrocínio da alta direção, tendo o suporte necessário para promover os próximos passos desta jornada, além de permitir a evolução da maturidade do Programa e a construção contínua de uma cultura de ética e compliance robusta.

Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance da Protiviti.

 

Cinco passos para estimular o compliance nas empresas

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Antonio Carlos Hencsey

Quando falamos de compliance, é fundamental que as empresas tenham o seu foco na maturidade e sustentabilidade de seu programa, mas antes de estabelecer uma cultura ética real na organização é preciso se basear em cinco pontos sobre os quais os convido para uma reflexão.

1) Sua empresa fala sobre ética mesmo quando o tema discutido não é compliance?

Ética não deve ser assunto apenas em reuniões específicas ou treinamentos. Deve-se falar sobre ética a todo o momento na empresa para que ocorra, no dia a dia das tomadas de decisão, a clara cultura de saber o certo frente ao errado. Discussões sobre dilemas, estudos de caso, conversas entre chefes e colaboradores devem ser estimuladas e orientadas com o propósito de trazer o tema para a rotina dos profissionais. Quanto mais expostos à questão, maior a probabilidade de o colaborador absorver e agir de acordo com a cultura esperada pela organização.

2) Sua empresa faz o que prega?

Para que os funcionários sigam leis, regras ou qualquer outro tipo de direcionador de conduta ética é necessário que eles vejam isso acontecendo em todas as relações vivenciadas na empresa, sejam elas internas ou externas, nos negócios, frente à concorrência e na transparência caso algo saia errado. Sem um posicionamento ético firme, os colaboradores perceberão inconsistências entre o que se fala e o que se faz, identificando que há diversas saídas possíveis para a solução de um conflito moral, aumentando assim o potencial para agirem com a mesma flexibilidade quando expostos a dilemas.

3) É seguro falar sobre ética na sua organização?

Profissionais que desejam um ambiente correto e sustentável podem ter dois grandes empecilhos para não se manifestarem ao verem algo errado ocorrendo: medo de retaliação, e a sensação de inutilidade de seus relatos. Desta forma, é fundamental que se a empresa decidir estimular denúncias ou portas abertas, que faça algo produtivo e adequado com as informações trazidas. Caso essa prática não ocorra, a tendência é que problemas continuem acontecendo e você só descubra tarde demais, além de frustrar os colaboradores que presam pela sua organização.

4) Os direcionamentos gerais da companhia são compatíveis com o comportamento ético esperado?

Talvez existam momentos em que as políticas de compliance não são percebidas como convergentes em relação a algumas ambições corporativas. Mas nestes momentos a empresa deve pesar o que de fato importa. Assim, nada deve se impor à conduta ética. As metas, as estratégias de negócio e a comunicação, entre outros elementos, devem ser desenhados de forma clara e adequada a fim de estarem alinhados com o que é correto.

5) Os seus colaboradores são ouvidos sobre as políticas de compliance corporativas?

Dificuldades de compreensão, execução ou acesso às diretrizes são levadas em consideração na sua auditoria de cultura ética? Seus colaboradores são ouvidos sobre as dúvidas, receios, experiências ou até mesmo discordâncias que possuem diante das normas impostas? Um dos principais impeditivos de um programa efetivo de compliance é a não aderência dos colaboradores ao que é proposto pela empresa. Assim, para que a companhia tenha o apoio e a colaboração irrestrita dos profissionais é fundamental mapear seus conhecimentos, compreensões e crenças acerca das políticas instaladas visando desmistificar e aproximar as regras dos profissionais.

Mapeando os cinco pontos acima e tratando as falhas existentes, sua empresa começa a construir um ambiente preparado para as melhores práticas de compliance, abrindo um real espaço para a absorção de uma cultura ética.

Antonio Carlos Hencseyé líder de prática de Ética & Compliance da Protiviti.

Quatro grandes erros que maus negociadores cometem


Reformada Ponte Pênsil de São Vicente (SP) sofreu testes de carga de segurança conforme a norma técnica

Depois de reformada, a Ponte Pênsil de São Vicente (SP) foi reaberta ao tráfego. Essa foi é…

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Ernesto Berg

Existem quatro grandes erros cometidos por maus negociadores, alguns porque acreditam que estão sendo muito espertos, outros porque creem equivocadamente ser essa a forma natural de negociar. São estratégias que podem funcionar no curto prazo, mas a longo prazo acabam se revelando desastrosas.

1 – Lei de Gerson
Certa ocasião participei, como ouvinte, de um Workshop Nacional de Vendas promovido por uma das maiores empresas na área de marketing e vendas do Brasil. O presidente da entidade promotora, meu conhecido há muitos anos, deu-me um convite para assistir a  todas as palestras. Pude assistir somente a uma delas, pois eu estava de viagem marcada. Dentre as inúmeras palestras selecionei aquela que particularmente atraiu-me a atenção. O tema central era como negociar com sucesso em vendas. Dois palestrantes de renome nacional revezavam-se na apresentação do assunto, utilizando duas telonas e toda multimídia a que tinham direito. Um show de apresentação, com muito humor e inteligência; tudo ia muito bem até que um dos palestrantes no auge do seu entusiasmo fez uma afirmação diante dos mais de 3 mil participantes, que me espantou: “Vamos falar a verdade”, disse ele, “Esse negócio de que a negociação tem que ser boa para ambos os lados é uma balela. O que vale mesmo é você sair ganhando e se a outra parte sair perdendo, é problema dela; o que importa é que você se dê bem.” Que responsabilidade (ou falta de) fazer uma afirmação dessas diante de uma plateia tão numerosa composta principalmente por executivos, gerentes e supervisores de vendas de grandes empresas nacionais e transnacionais. Entretanto meu espanto aumentou ainda mais quando percebi que uma boa parcela dos espectadores presentes concordou prontamente com o conferencista. Pensei comigo: a Lei de Gerson (aquela de levar vantagem em tudo) continua imperando na mente de muitas pessoas. Pouco adianta esse conferencista publicar livros e palestras em DVD afirmando que “o importante é que ambos os lados sejam beneficiados na negociação”, quando na apresentação ao vivo ele frontalmente  contradiz  isso.  Penso que boa parte da fama de espertalhões e astutos que nós, brasileiros, imerecidamente gozamos, advém de atitudes como essas, de pessoas que se vangloriam de levar vantagem num negócio e ainda alardeiam isso perante outros.  Não é de admirar que haja tão grande número de negociações mal-sucedidas e mal conduzidas em nosso país por conta dessa prática antropofágica infelizmente ainda existente em muitas empresas, sindicatos e na política. Felizmente essa não é a postura adotada por significativa parcela da sociedade, empresas e profissionais que, cada vez em maior número, primam pela ética e lisura nos negócios e nas atividades em geral. É bem verdade que, em maior ou menor grau, toda negociação – não importa que área seja -, envolve riscos e dificuldades, e quanto mais interesses e necessidades estiverem em jogo, mais difíceis poderão tornar-se os entendimentos e até mesmo gerar impasses. Entretanto existe um ponto X na maioria das negociações, o qual uma vez atingido, trará invariavelmente benefícios em maior ou menor grau a ambos os lados e cuja consequência natural é algum tipo de parceria vantajosa em futuras transações e acordos, relegando a lei de Gerson ao ostracismo. Quanto ao palestrante em questão, é bom lembrar que a lei de Gerson funciona também contra quem a aplica.

2 – Uma boa lábia resolve tudo
Cada vez mais as pessoas estão vacinadas contra negociadores bem falantes e enroladores. Até mesmo políticos e sindicalistas, doutores nessa arte, estão descobrindo as limitações dessa estratégia. É verdade que ela pode causar um impacto inicial aos mais desavisados, mas após algum tempo, analisada a conjuntura mais atentamente, o que permanece é um vácuo que nenhuma verborragia altissonante consegue preencher. A capacidade de expressão ajuda muito na negociação, mas só quando acompanhada de argumentos sólidos, postura ética confiável, domínio de conteúdo e conhecimento metodológico das negociações. Sem esses ingredientes, a conversação não passa de um balão de gás, sem base nem solidez para um acordo substancial e proveitoso às partes envolvidas.

3 – Negociação é sinônimo de enrolação
Pode ser que para muitos  negociar signifique mesmo enrolar o adversário, mas quem pensa assim já errou duas vezes: primeiro, porque negociar é chegar a acordos satisfatórios para ambos os lados, e segundo, porque nas negociações não existem adversários, mas oponentes – amigáveis ou não -, mas, seguramente, não inimigos. Se o pressuposto dos negociadores é de inimizade, a possibilidade de um acerto equilibrado diminui drasticamente, pois a postura e o comportamento dos personagens envolvidos será de hostilidade ou intransigência.

4 – Tudo é negociável. Será?
Certamente que a maior parte das coisas existentes neste nosso planeta é negociável, sejam coisas tangíveis (como um carro, imóvel, promoção salarial etc.) sejam intangíveis (como status, segurança, autorrespeito, vaidade etc.). É tudo uma questão de conhecer quais as motivações, interesses e – muitas vezes – agenda pessoal, envolvidos na transação para então estabelecer os parâmetros e a linha de ação do acordo. Mas, tenho observado ao longo de mais de 40 anos de minha vida profissional, que mesmo o conceito de que “tudo é negociável” tem claros limites. É quando envolve valores, princípios e convicções pessoais (como usos e costumes, por exemplo), étnicos ou religiosos fortemente arraigados, não importando serem eles  válidos ou não. Os conflitos no Oriente Médio são um bom  exemplo de como valores e interesses de ambos os lados inviabilizam as possibilidades de acordo. Eu mesmo presenciei uma negociação em que um dos lados não aceitou fechar um ótimo acordo, ocasionando-lhe depois grande prejuízo por não fazê-lo, mesmo quando o oponente foi bem além de seus limites, abrindo mão de algumas vantagens já adquiridas. O motivo é que a outra pessoa tinha visão pessoal  um  tanto  distorcida  sobre  o negócio  em  questão, e  absolutamente nada conseguia demovê-la de seu ponto de vista. Testemunhei, infelizmente, vários outros casos semelhantes a esses.

Por isso é da maior importância negociar sem os viés, distorções ou falta de ética dos maus negociadores, porque todos lucramos quando é feito da maneira competente, moral e responsável.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, professor,  articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão,administração de conflitos.

Qual o momento certo de iniciar um processo de Governança em sua empresa?

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Todas as empresas são criadas para atender uma necessidade do mercado. Se ela conseguir suprir essa lacuna e ainda obter lucros, pode-se dizer que esta empresa atingiu os seus objetivos. Mas a situação muda de figura quando se trata de manter esse ritmo por muito tempo. Amauri Nóbrega, especialista em estratégia e finanças, diz que somente com a governança corporativa o sucesso pode se prolongar ao longo dos anos.

“A situação se complica a partir do momento que começamos a levar isso ao longo do tempo. Se for por um ano, tudo bem, mas por 100 anos, aí a visão muda. Desta forma, esta pode ser considerada uma empresa de sucesso”, complementa.

No entanto, somente a implantação de uma Governança Corporativa não levará a empresa ao sucesso, visto que são vários os fatores que contribuem para isso. Em contrapartida, Amauri acredita que a ausência de uma Governança estruturada é um grande risco de fracasso e explica: “O sistema de Governança é que vai ser base para que cada um dos agentes de governança tenha o seu papel no negócio bem definido, com regras e práticas claras para gerar valor sustentável ao longo do tempo”.

E qual o momento certo de implementar a Governança Corporativa Segundo Amauri Nóbrega, implementar a Governança Corporativa é um processo longo e contínuo, praticamente uma jornada. No Brasil, por exemplo, as empresas começam a considerar a Governança Corporativa somente quando precisam de financiamento externo.

“Sou radicalmente contra esse pensamento, pois para mim, a empresa já deveria nascer com os princípios em seu DNA e ir aumentando as suas ações de boas práticas à medida que o negócio vai crescendo”, explica. Dessa forma, quando esta empresa futuramente buscar financiamento externo, seja para investir em uma fábrica, para aquisição de outra empresa ou até mesmo para tentar a sua venda, os analistas notarão que as boas práticas de Governança Corporativa já estão enraizadas, o que demonstrará outra imagem para aquele que irá avaliá-la. “Governança nada mais é do que seguir práticas que venham dar transparência, equidade, prestação de contas aos acionistas e responsabilidade aos administradores, princípios esses que constam no Código de Melhores Práticas de Governança do IBGC”, explica Amauri.

Por fim, o consultor opina sobre a atual situação da maior estatal brasileira, a Petrobras, que para ele está sofrendo com uma “desgovernança corporativa”. “Inundada por várias denúncias de corrupção e só depois de tudo vir a público, o governo resolveu criar um Comitê de Governança. Isso é um grande exemplo de ‘desgovernança’”. Ele analisa que este é um exemplo claro de como a Governança Corporativa pode afetar toda uma cadeia e até mesmo um país inteiro.

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Governança Corporativa: vital para a gestão das empresas

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O desequilíbrio nas contas do governo federal levou à necessidade de ajustes que redesenhassem os rumos da economia do Brasil. Com quadro de crescimento pouco promissor, muitas empresas se veem diante da necessidade de definir suas pautas com vistas a se manterem sadias e rentáveis. Nesse contexto, o especialista em direito empresarial, Antonio Carlos Morad, sócio-fundador da Morad Advocacia Empresarial, aponta como vital a implantação da Governança Corporativa.

O especialista recomenda às empresas sem governança que adotem minimamente os pilares de um negócio sustentável como a Estruturação Social, buscando o equilíbrio das relações da empresa, Estruturação Legal, através da preparação de documentos legais para respaldar às regras do negócio, Estruturação Empresarial e solidificação das estruturas e processos, visando acompanhamento sistêmico de resultados do negócio e direcionamento dos executivos.

De acordo com Morad, “as empresas sem governança corporativa tendem a tomar decisões passionais e nem sempre técnicas, essenciais à saúde da empresa, o que num ano em que a ordem é “fazer ajustes” poderia colocar em risco as suas operações”. “As empresas que implantaram a Governança enfrentam desafios organizacionais de forma menos traumática e elevam suas chances de sobrevivência e rentabilidade, o que, por si só, justifica a sua implantação em qualquer segmento do negócio”, defende.

Às empresas que possuem Governança formalmente implantada cabe definir da pauta de 2015, considerando os resultados de 2014, as metas alcançadas, números de projetos concluídos com êxito e resultados quantitativos e qualitativos obtidos. “De praxe também é fazer um realinhamento do planejamento estratégico, pois muitos planos certamente não fazem mais sentido diante do quadro político nacional”, diz.

Morad lembra que o modelo de gestão é obrigatório apenas para empresas de capital aberto, porém, a vantagem para as demais empresas de capital fechado ou sociedades limitadas é a de demonstrar um alto nível profissional e técnico, além de propiciar maior transparência aos acionistas, proprietários e todos os terceiros envolvidos com a empresa, os chamados stakeholders.

Brasil deverá ser rebaixado no índice de corrupção

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propina

B.V.Dagnino

Segundo o Banco Mundial, mais de 1 trilhão de dólares de propinas são pagos anualmente em todo o globo. O problema da corrupção, portanto, não existe apenas no país. A mesma fonte confirma números mundiais impressionantes: até 50% das empresas pagam propinas; nos países em que o nível de corrupção é baixo os negócios crescem 3% mais rapidamente. A ONU estima que a corrupção adiciona 10% aos custos dos negócios.

Com os recentes acontecimentos, é bastante provável que o Brasil, que já havia caído do 69º. lugar em 2012 para o 77º. em 2013 entre 177 países, certamente despencará no ranking da Transparência Internacional. Dinamarca e Nova Zelândia disputam o primeiro lugar.

Estão em segundo lugar a Finlândia e a Suécia, também empatadas, seguidas de Noruega, Cingapura, Suíça, Holanda, Austrália, Canadá e Luxemburgo. Os Estados Unidos ficaram em 19º lugar. Nas Américas, Venezuela e Paraguai continuam sendo os piores, e Uruguai e Chile são vistos como os líderes em transparência. A tabela de honestidade da região tem o Uruguai no topo, com índice de 73. Em seguida, vêm Chile (71), Porto Rico (62) e Costa Rica (53), seguidos por Cuba (46), Brasil (42) e El Salvador (38).

Por outro lado, por apenas 38 francos suíços as empresas brasileiras poderão se vacinar contra a corrupção, adquirindo a norma em nível de minuta do Comitê ISO CD 37001 pela internet no endereço http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=65034. O documento descreve um sistema de gestão antipropina que pode ser implementado por qualquer organização interessada. Sua edição final está prevista para 2016, mas no estágio atual já é possível a adoção de uma série de ações preventivas. A norma é redigida sob forma de requisitos, o que permite a certificação, fato que tem gerado controvérsias.

Implementando a citada ISO, baseada na norma britânica BS 10500, será possível reverter esse quadro, cumprindo requisitos sobre: política antipropina; comprometimento e postura da alta direção; avaliação de riscos; procedimentos compatíveis com os riscos envolvidos; monitoramento, análise crítica, auditoria interna e melhoria; comunicação interna e externa das políticas antipropina, e seu entendimento por todos os envolvidos por meio de educação, treinamento e orientação; due diligence; definição de atribuições e responsabilidades pelo cumprimento da política; poder de decisão delegado; recursos para combater a propina; política de brindes, hospitalidade e doações; procedimento dos colaboradores; controles contratuais; controles financeiros; controle de compras, incluindo a cadeia de suprimentos; controles comerciais; procedimento para denúncias; procedimentos investigatórios e disciplinares; e suborno de servidor público.

Em conclusão, podemos dizer que a promulgação recente de legislação anticorrupção punindo empresas e executivos com crescente rigor exige das empresas ações rápidas para evitar sua infringência, com todas as consequências financeiras e especialmente quanto à sua imagem e reputação. A ISO 37001 se constituirá numa ferramenta de capital importância para que as empresas estruturem seu sistema de gestão antipropina de forma a evitar danos irreparáveis aos seus negócios.

B.V.Dagnino é consultor em modelos de excelência de gestão e membro fundador e vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – dagnino@uol.com.br

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A proposta de uma norma ISO anticorrupção

corrupçãoA British Standard Institution (BSI) está propondo à ISO que a norma britânica BS 10500 sirva de texto base para a edição de uma norma internacional anticorrupção. O New Work Item Proposal (NWIP) propos que o documento seja uma norma de sistema de gestão (Management System Standard – MSS), portanto deverá seguir o formato padronizado definido pelo chamado Annex SL. O texto da norma, da NWIP e sua justificativa podem ser acessados em http://www.standard.no/Global/PDF/Standardisering%20-%20nye%20prosjekter/CL_NWIP_Anti-bribery_management_system_Requirements.pdf

A norma seria certificável, e se constituiria sem dúvida em uma importante ferramenta para as empresas adotarem ações preventivas e de gestão de risco. A relevância dos requisitos propostos aumenta especialmente quando muitos países, como é o caso do Reino Unido e do Brasil, estão aperfeiçoando sua legislação anticorrupção, responsabilizando empresas e seus executivos pelos seus atos.

A BS 10500:2011 – Specification for an anti-bribery management system (ABMS) especifica os requisitos para a implementação de um sistema de gestão anticorrupção (anti-bribery management system – ABMS), ou o elemento anticorrupção de um sistema de gestão, abordando os riscos em relação a atividades de uma organização: a corrupção nos setores público, privado e voluntário; a corrupção pela organização, ou pelo seu pessoal ou os outros que atuem em seu nome ou em seu benefício; a corrupção da organização, ou de seu pessoal ou os outros que agem em seu nome ou em seu benefício; corrupção direta e indireta (por exemplo, uma corrupção paga ou recebida ou por um terceiro); a corrupção dentro do país em que a organização se baseia, e a corrupção em outros países em que a organização atua; corrupção de qualquer valor, seja grande ou pequeno (incluindo a facilitação de pagamentos); a corrupção envolvendo tanto dinheiro e vantagens não numerárias.

A organização deve planejar para a adoção de uma política anticorrupção e da implementação de um ABMS, assegurando que os seguintes passos serão tomados: a atribuição de responsabilidade pelo planejamento para o pessoal de nível adequado; a nomeação de pessoal devidamente qualificado para realizar uma avaliação de risco para identificar quais atividades ou outros aspectos do negócio da organização tem riscos de corrupção; a avaliação de que maneira e em que medida o ABMS deve ser implementado pela organização, levando-se em conta os fatores descritos no item 3.2; escrevendo a política anticorrupção; a concepção ou modificação das políticas necessárias, procedimentos e controles para um ABMS; determinar os recursos necessários (incluindo financiamento, pessoal, equipamentos e materiais) necessários para implementar o ABMS; preparar um calendário de execução claramente identificando as responsabilidades e os prazos; o âmbito do ABMS.

O ABMS a ser implementado pela organização deve ser razoável ​​e proporcional, levando-se em conta a natureza e a extensão dos riscos de corrupção que a organização enfrenta e: o tamanho da organização; os países e setores em que a organização opera; a natureza, a escala e a complexidade das atividades e operações da organização; as empresas associadas existentes e potenciais da organização; e obrigações regulamentares, contratuais e/ou profissionais e deveres legais aplicáveis.

Conteúdo da norma (em inglês):

Foreword

Introduction

1 Scope

2 Terms and definitions

3 Planning

4 Adopting an anti-bribery policy and implementing the ABMS

5 Monitoring and reviewing the ABMS

6 Improvement of the ABMS

Annexes

Annex A (informative) Guidance

Annex B (informative) The Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle

Bibliography