Por que a excelência em serviço é fundamental no mundo atual?

Antes, o atendimento de excelência era a marca registrada de uma experiência de luxo – desejada pelas pessoas e oferecida por algumas empresas para os consumidores de alto poder aquisitivo. Hoje, é um aspecto do setor de serviços que passou a ser esperado pelos clientes e, com isso, todas as empresas do setor de serviços têm afirmado sua adesão à excelência em serviços. Isso não se trata apenas de fornecer serviços de luxo pois, por definição, a excelência de serviço se refere à capacidade dos fornecedores de serviço em atender consistentemente e, ocasionalmente, até mesmo exceder às expectativas dos clientes. Isso implica que o verdadeiro significado de serviço excelente é relativo ao serviço em si e às expectativas dos clientes sobre ele, ou seja, um serviço excelente é a chave para alcançar uma excelente experiência do cliente, o que leva ao deleite do cliente. Construir um relacionamento melhor e contínuo com os clientes por meio de um atendimento de excelência diferencia a organização de seus concorrentes. Atualmente, 72% dos clientes compartilhariam uma boa experiência com seis ou mais pessoas. No mundo do marketing boca-a-boca, esse é um número imenso, pois 74% dos consumidores consideram essa prática como influenciadora-chave em suas decisões de compra. Portanto, como as análises e recomendações online de amigos e familiares reinam supremas nesta era de conversação digital, o design de serviço adequado e a entrega da experiência do cliente se tornaram mais cruciais do que nunca para a lucratividade de longo prazo de uma empresa de serviços. As expectativas dos clientes no mundo competitivo de hoje mudaram e estão em constante evolução e crescimento. Para manter e aumentar sua base de clientes, as organizações devem criar experiências de cliente melhores e mais diferenciadas. Por isso, é essencial que as organizações entendam as expectativas, as necessidades, os desejos, os problemas e as experiências dos clientes. Eles podem ser usados como entradas para o design do serviço. O fornecedor de serviços faz propostas de valor com o objetivo de criar resultados valiosos para o cliente. O valor também pode ser criado por meio da experiência e do feedback do cliente, e os benefícios são percebidos tanto pelo fornecedor de serviços quanto pelo cliente. O aumento do uso da internet e das tecnologias sensoriais e digitais está incentivando esse processo de criação.

Quando os clientes avaliam um produto ou serviço, eles comparam sua percepção com o produto ou serviço efetivamente entregue ao que acham que deveria ser. Esse processo geralmente é feito em um nível subconsciente. Por isso, as organizações que buscam oferecer excelência em serviços entendem as necessidades, expectativas e psicologia básica de seus clientes, e trabalham continuamente na avaliação e evolução de seus processos, em todos os departamentos, a fim de superar essas necessidades e expectativas.

As empresas de sucesso se envolvem proativamente com os clientes, não apenas para fornecer um serviço excepcional, mas para receber seus comentários sobre o desenvolvimento e a melhoria dos produtos ou serviços. Elas possuem um sistema abrangente para receber esse feedback e capacitam seus funcionários a operar de forma autônoma no cumprimento de suas funções de atendimento ao cliente, bem como na resolução de conflitos ou reclamações.

A articulação do objetivo e dos padrões de serviço de uma empresa é o primeiro passo para determinar o nível de excelência de serviço e, portanto, as áreas descritas a seguir devem ser abordadas. Deve-se incluir as atividades de pesquisa de satisfação do cliente e os processos que são usados para comunicar e utilizar seus resultados no que diz respeito a melhorar a experiência do cliente e as linhas de produtos e/ou serviços. Relacionar o desempenho do serviço ao cliente da organização e como ele mudou ao longo do tempo. Uma pergunta deve ser feita: a cultura da organização é centrada no cliente? A definição de excelência no atendimento ao cliente é declarada, mas e as características que a explicam?

Pode-se listar no que consiste m excelente serviço ao cliente: atender às expectativas do cliente, exceder as expectativas do cliente, buscar a personalização do atendimento ao cliente de acordo com as necessidades do seu público-alvo, resolver qualquer problema em tempo hábil com respostas rápidas, responder a qualquer pergunta, reconhecer quando o cliente precisa de ajuda (usar chatbots e gatilhos são úteis para esta parte), mostrar uma atitude positiva, mesmo quando surgem algumas reclamações, ser criativo na resolução de problemas.

No processo de atendimento ao cliente e alcançar a excelência, pode-se seguir algumas dicas que podem ajudar:

– Conheça sua marca e seu produto – As pessoas de atendimento ao cliente precisam ser informadas sobre a empresa e o produto. O conhecimento extensivo é uma obrigação. Essa é a única maneira de garantir que os clientes receberão respostas aceitáveis.

– Tenha uma página de perguntas comuns visível (frequently asked questions – FAQ) – Crie uma página com as perguntas mais comuns para oferecer aos clientes uma solução rápida. Os clientes ficarão gratos por isso, pois 71% deles desejam a capacidade de resolver problemas de atendimento ao cliente por conta própria. A página deve ser colocada em uma página visível. As respostas precisam ser bem escritas, então verifique a lista dos principais escritores e escolha um serviço de redação que possa ajudá-lo.

– Trate os clientes como indivíduos – Isso pode ser alcançado personalizando a abordagem. Com a introdução da inteligência artificial (IA) e dos chatbots, o atendimento ao cliente pode parecer frio. 40% dos clientes expressaram que desejam um melhor serviço humano. Os clientes desejam interagir com humanos e pode-se fornecer essa opção a eles.

– Seja fiel às suas promessas – Se a empresa deseja que os clientes vejam o negócio como confiável e com credibilidade, precisa cumprir tudo o que promete. Não diga aos clientes que eles receberão um reembolso se isso não for uma verdade. Simplesmente não faça promessas que não possa cumprir.

– Antecipe as necessidades do cliente – Às vezes, os clientes não têm certeza do que precisam. É aí que se precisa reconhecer as necessidades e direcioná-las de acordo. Por exemplo, pode-se dar a eles um desconto raro ou oferecer um preço especial por aquele item que está no carrinho há algum tempo.

Dessa forma, manter o status de excelente serviço ao cliente não é uma missão inatingível. É uma meta que exige muito trabalho e dedicação. Sabendo o que caracteriza a excelência no atendimento ao cliente, pode direcionar os esforços para esse objetivo.

A organização deve compreender seu papel, importância e diferença entre o deleite do cliente e a satisfação do cliente, a fim de aprimorar sua capacidade de fornecer esse deleite. Pode-se, também, explorar as maneiras de desenvolver e manter a satisfação do cliente.

Um padrão de design específico para obter um serviço excelente é necessário para um melhor sucesso nos negócios. Os padrões e métodos de design devem ser adotados em muitas organizações, mas não cobrem adequadamente como criar um serviço excelente que leve ao deleite do cliente.

A ISO 23592:2021 – Service excellence — Principles and model especifica a terminologia, os princípios e o modelo de excelência em serviços para obter uma experiência excelente do cliente e satisfação sustentável do cliente. Não se concentra na prestação de serviço básico ao cliente, mas na prestação de um serviço de excelência. Este documento se aplica a todas as organizações que prestam serviços, como organizações comerciais, serviços públicos e organizações sem fins lucrativos.

Conteúdo da norma (tradução livre)

Prefácio

Introdução

1 Escopo

2 Referências normativas

3 Termos e definições

4 Relevância e benefícios da excelência em serviços

5 Princípios de excelência de serviço

6 Modelo de excelência de serviço

7 Elementos do modelo de excelência de serviço

7.1 Liderança e estratégia de excelência de serviço

7.2 Cultura de excelência de serviço e envolvimento dos funcionários

7.3 Criação de excelentes experiências para o cliente

7.4 Excelência em serviço operacional

Bibliografia

As expectativas dos clientes no mundo competitivo de hoje mudaram e estão em constante evolução. Atualmente, a globalização, a digitalização e a crescente variedade de produtos e serviços permitem aos clientes mais liberdade de escolha. Cada compra e contato com o cliente é um momento da verdade.

As organizações frequentemente afirmam que colocam o cliente no centro de seus negócios. Porém, em mercados competitivos é essencial gerenciar toda a organização em torno do cliente e da experiência oferecida.

As organizações que fazem isso irão florescer. A entrega ideal da satisfação do cliente não pode mais ser alcançada pela oferta de produtos e serviços básicos esperados pelo cliente. Para ter sucesso e ficar à frente dos concorrentes, é fundamental encantar os clientes proporcionando experiências marcantes e diferenciadoras. Esse é o objetivo da excelência no atendimento.

Este documento descreve os princípios, elementos e subelementos para a criação de excelentes experiências para o cliente. Os fundamentos básicos da implementação da excelência em serviços são os dois níveis inferiores da pirâmide de excelência em serviços (consulte a Figura 1 abaixo).

Os níveis 1 e 2 tratam de atender às expectativas dos clientes e cumprir as promessas. Eles levam à satisfação do cliente. A proposta de serviço principal (Nível 1) é percebida pelos clientes como cumprimento de promessas. O gerenciamento de feedback do cliente (Nível 2) resulta em lidar bem com problemas e dúvidas. Estes são descritos em normas internacionais como a ISO 9001, ISO 10002 e ISO/IEC 20000-1.

Esse documento trata dos níveis superiores: excelente prestação de serviço individual (Nível 3); e prestação de serviços surpreendentemente excelente (Nível 4). Esses dois níveis criam uma conexão emocional com o cliente e levam ao deleite do cliente. O impacto para o negócio é uma imagem de marca forte e atratividade para clientes novos e existentes, bem como diferenciação competitiva.

A prestação de serviço individual de excelência (Nível 3) resulta em um serviço percebido pelos clientes como caloroso, genuíno, personalizado, feito sob medida e criador de valor. O cliente experimenta uma reação emocional ao se sentir valorizado.

A prestação de serviços surpreendentemente excelente (Nível 4) resulta em um serviço feito sob medida e leva a emoções de surpresa e alegria. É entregue superando as expectativas do cliente. Isso pode ser alcançado proporcionando as experiências surpreendentes e excepcionais ao cliente. Contudo, várias abordagens podem ser usadas para alcançar a satisfação do cliente. A pirâmide de excelência de serviço deve ser usada para explicar aos gerentes e funcionários porque uma organização deve se concentrar em cumprir as promessas (Níveis 1 e 2) e exceder as expectativas do cliente, entregando serviços excelentes (Níveis 3 e 4).

Assim, esse documento define os termos essenciais, descreve os princípios relevantes e constrói um modelo de excelência de serviço. Ele oferece uma estrutura abrangente para documentos adicionais para lidar com os elementos essenciais do modelo de excelência de serviço em mais detalhes. A ISO/TS 24082 oferece os princípios e as atividades de design de serviços de excelência. Especifica os elementos da dimensão criando experiências excepcionais para o cliente do modelo de excelência de serviço. Assim, está relacionado ao item 7.3 deste documento.

A ISO/TS 23686 fornece um conjunto apropriado de métricas e métodos internos e externos que podem ser usados para medir o desempenho da excelência do serviço, particularmente os influenciadores e os efeitos substanciais de excelentes experiências do cliente e deleite do cliente. Abrange todas as dimensões do modelo de excelência em serviços. Portanto, está relacionado ao item 7.4 deste documento.

Enfim, uma estratégia de atendimento ao cliente ajuda a atender às necessidades específicas de seus mercados-alvo e define como você pode permitir que seus clientes saibam que você entende suas necessidades e pode atendê-las. No cerne do serviço ao cliente está o conceito de cumprir uma promessa – ao prometer de que é capaz de fornecer o melhor produto ou serviço, ou que pode entregar rapidamente, ou oferecer o melhor preço, deve-se ser capaz de cumprir essa promessa.

Ter uma estratégia de atendimento ao cliente em vigor garante que os processos, sistemas ou pessoas não o decepcionem. Para ver se o atendimento ao cliente está ajudando a manter os clientes atuais e atrair novos, existem dez áreas que se pode verificar regularmente:

– Informações sobre produtos e serviços – explicando claramente o que se oferece.

– Atendimento presencial e de balcão – ajudando os clientes a atender às suas necessidades.

– Serviço telefônico – atendimento rápido e preciso.

– Receber pedidos de clientes – facilitando a compra.

– Acompanhamento relevante e oportuno.

– Faturamento e gerenciamento de pagamentos – tornando o pagamento claro e fácil.

– Visitando o cliente – chegando na hora certa.

– Fazendo reparos – corrigidos na primeira vez e na hora certa.

– Tratamento de reclamações – transformando as reclamações em elogios.

– Gerenciando a cultura de serviço – um negócio focado no cliente.

Em suma, o processo de serviço ajuda a empresa a superar as expectativas do cliente e estimular a fidelidade. Existem cinco dimensões gerais das expectativas do cliente: confiabilidade – a capacidade de executar conforme prometido, de forma confiável e precisa; tangíveis – a imagem da empresa representada pela aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação; a capacidade de resposta – a disposição para ajudar os clientes e fornecer um serviço rápido; garantia – o conhecimento e a cortesia dos funcionários e capacidade de transmitir confiança e segurança aos clientes; e empatia – a atenção atenciosa e individualizada prestada ao cliente.

Independentemente de como se mede a satisfação com o atendimento ao cliente, a confiabilidade vem em primeiro lugar. Os clientes valorizam a confiabilidade quando se trata de entregar o serviço ou produto que foi prometido. Invariavelmente, um cliente irá considerar que seu negócio atende às expectativas se seu serviço for entregue dentro do prazo, custo e velocidade prometidos.

Observe todos os pontos de contato com o cliente e qualquer outra coisa que possa afetar a capacidade de oferecer excelência e implemente as sete etapas a seguir para a excelência no atendimento ao cliente:

– Envolva a equipe no processo de desenvolvimento de serviço e melhoria contínua.

– Verifique se há lacunas no serviço.

– Desenvolva os padrões de atendimento ao cliente para corresponder à sua promessa aos clientes’.

– Coloque os sistemas como uma prioridade para garantir a consistência.

– Organize o treinamento contínuo da equipe.

– Capacite a equipe para tomar decisões.

– Monitore e avalie regularmente seu desempenho.

A excelência no atendimento ao cliente leva à sua satisfação, o que, por sua vez, leva a compras repetidas, clientes fiéis, reputação e marca aprimoradas – e lucros maiores.

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As orientações para a gestão de continuidade de negócios

Entenda as orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN.

A NBR ISO 22313 de 06/2020 – Segurança e resiliência — Sistemas de gestão de continuidade de negócios — Orientações para o uso da NBR ISO 22301 fornece orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN. As orientações e recomendações são aplicáveis a todos os tamanhos e tipos de organizações, incluindo grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. A abordagem adotada depende do ambiente operacional e da complexidade da organização.

Acesse algumas dúvidas relacionadas a essas normas GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Quais devem ser os procedimentos em relação aos requisitos legais e regulamentares?

O que fazer em relação às exclusões do escopo do SGCN?

Como estabelecer uma política de continuidade de negócios?

Quais os exemplos de papéis e responsabilidades do SGCN?

Este documento fornece orientação, onde apropriado, sobre os requisitos da NBR ISO 22301. Não é a intenção deste documento fornecer orientações gerais sobre todos os aspectos da continuidade de negócios. Este documento inclui os mesmos cabeçalhos da NBR ISO 22301, mas não reafirma os requisitos e termos e definições relacionados.

A intenção das orientações é explicar e esclarecer o significado e a finalidade dos requisitos da NBR ISO 22301 e auxiliar na resolução de quaisquer problemas de interpretação. Outras normas e especificações técnicas que fornecem orientações adicionais e às quais são feitas referências neste documento são projeto ISO/TS 22317, ISO/TS 22318, projeto NBR ISO 22322, ISO/TS 22330, ISO/TS 22331 e ISO 22398. O escopo destes documentos pode ir além dos requisitos da NBR ISO 22301.

Portanto, convém que as organizações sempre consultem a NBR ISO 22301 para verificar os requisitos a serem atendidos. Para fornecer mais esclarecimentos e explicação sobre postos-chaves, este documento inclui uma série de figuras. As figuras são apenas para fins ilustrativos e o texto relacionado no corpo deste documento tem precedência. Um SGCN deve enfatizar a importância de: estabelecer uma política e objetivos de continuidade de negócios que estejam alinhados com os objetivos da organização; operar e manter processos, capacidades e estruturas de resposta para assegurar que a organização sobreviva a disrupções; monitorar e analisar criticamente o desempenho e a eficácia do SGCN e melhorar continuamente, com base em medições qualitativas e quantitativas.

O SGCN, como qualquer outro sistema de gestão, inclui os componentes a seguir: uma política; pessoas competentes com responsabilidades definidas; processos de gestão relativos a política; planejamento; implementação e operação; avaliação de desempenho; análise crítica pela direção; melhoria contínua; documentação que apoie o controle operacional e possibilite a avaliação de desempenho. Geralmente a continuidade de negócios é específica para uma organização. No entanto, a sua implementação pode ter implicações de longo alcance sobre a comunidade em geral e terceiros.

É provável que uma organização tenha outras organizações externas que dependam dela, e outras que ela dependa. Uma continuidade de negócios eficaz, portanto, contribui para uma sociedade mais resiliente. Um SGCN aumenta o nível de resposta e prontidão da organização para continuar operando durante disrupções. Isso também resulta em uma melhor compreensão dos relacionamentos internos e externos da organização, melhor comunicação com as partes interessadas e a criação de um ambiente

de melhoria contínua. Há potencialmente muitos benefícios adicionais para a implementação de um SGCN de acordo com as recomendações contidas neste documento e de acordo com os requisitos da NBR ISO 22301. Por exemplo, seguir as recomendações da Seção 4 (“contexto da organização”) implica que a organização analisa criticamente seus objetivos estratégicos para assegurar que o SGCN os apoie; reconsidera as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas; está ciente das obrigações legais, regulamentares e outras aplicáveis.

A Seção 5 (“liderança”) implica que a organização: reconsidera as funções e responsabilidades da direção; promove uma cultura de melhoria contínua; aloca responsabilidade pelo monitoramento e relatórios de desempenho. A Seção 6 (“planejamento”) implica que a organização: reexamina seus riscos e oportunidades e identifica ações para lidar e tirar proveito deles; estabelece uma gestão eficaz de mudanças. A Seção 7 (“apoio”) implica que a organização: estabelece uma gestão eficaz de seus recursos de SGCN, incluindo a gestão de competências; melhora a conscientização dos funcionários sobre assuntos importantes para a direção; possui mecanismos eficazes de comunicação interna e externa; gerencia eficazmente sua documentação.

A Seção 8 (“operação”) resulta que a organização considera: as consequências não intencionais da mudança; prioridades e requisitos de continuidade de negócios; dependências; vulnerabilidades a partir de uma perspectiva de impacto; riscos de disrupção e identificação da melhor forma de endereça-los; soluções alternativas para administrar o negócio com recursos limitados; estruturas e procedimentos eficazes para lidar com disrupções; responsabilidades para com a comunidade e outras partes interessadas. A Seção 9 (“avaliação de desempenho”) implica que a organização: possui mecanismos eficazes para monitorar, medir e avaliar o desempenho; envolve a direção no monitoramento do desempenho e contribui para a eficácia do SGCN.

A Seção 10 (“melhoria”) implica que a organização: tem procedimentos para monitorar o desempenho e melhorar a eficácia;  se beneficia da melhoria contínua de seus sistemas de gestão. Como resultado, a implementação do SGCN pode: proteger a vida, os ativos e o meio ambiente; proteger e aprimorar a reputação e credibilidade da organização; contribuir para a vantagem competitiva da organização, permitindo que ela opere durante as disrupções; reduzir custos decorrentes de disrupções e melhorar a capacidade da organização de permanecer eficaz durante eles; contribuir para a resiliência organizacional geral da organização; ajudar a tornar as partes interessadas mais confiantes no sucesso da organização; reduzir a exposição legal e financeira da organização; demonstrar a capacidade da organização de gerenciar riscos e solucionar vulnerabilidades operacionais.

Este documento adota o modelo plan-do-check-act (PDCA) para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGCN da organização. Uma explicação sobre o ciclo PDCA é fornecida na tabela abaixo. Ela ilustra como o SGCN considera os requisitos das partes interessadas como entradas para a gestão de continuidade de negócios (GCN) e, por meio das ações necessárias e processos, produz resultados de continuidade de negócios (por exemplo, continuidade de negócios gerenciada) que atendem a estes requisitos.

A continuidade de negócios é a capacidade da organização de continuar fornecendo produtos ou serviços em capacidades predefinidas aceitáveis após uma disrupção. A gestão de continuidade de negócios é o processo de implementação e manutenção da continuidade de negócios para evitar perdas e se preparar para mitigar e gerenciar disrupções. O estabelecimento de um SGCN permite que a organização controle, avalie e melhore continuamente sua continuidade de negócios. Neste documento, a palavra negócios é usada como um termo abrangente para as operações e serviços executados por uma organização em busca de seus objetivos, metas ou missão.

Como tal, é igualmente aplicável a grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. As disrupções têm o potencial de interromper todas as operações da organização e sua capacidade de fornecer produtos e serviços. No entanto, a implementação de um SGCN antes que ocorra uma disrupção, em vez de responder de maneira não planejada após o incidente, permite à organização retomar as operações antes que surjam níveis inaceitáveis de impacto.

A gestão de continuidade de negócios envolve: identificar os produtos e serviços da organização e as atividades que os entregam; analisar os impactos de não retomar as atividades e os recursos dos quais dependem; compreender o risco de disrupção; determinar prioridades, prazos, capacidades e estratégias para retomar a entrega de produtos e serviços; ter soluções e planos para retomar as atividades dentro dos prazos requeridos após uma disrupção; garantir que esses arranjos sejam analisados criticamente e atualizados de forma regular para que sejam eficazes em todas as circunstâncias. Convém que a abordagem da organização à gestão da continuidade de negócios e suas informações documentadas sejam apropriadas ao seu contexto (por exemplo, ambiente operacional, complexidade, necessidades, recursos).

A continuidade de negócios pode ser eficaz para lidar com disrupções repentinas (por exemplo, explosões) e graduais (por exemplo, pandemias). As atividades podem ser interrompidas por uma ampla variedade de incidentes, muitos dos quais são difíceis de prever ou analisar. Ao focar no impacto da disrupção e não na causa, a continuidade de negócios permite que uma organização identifique atividades que são essenciais para poder cumprir suas obrigações.

Por meio da continuidade de negócios, uma organização pode reconhecer o que é para ser feito para proteger seus recursos (por exemplo, pessoas, instalações, tecnologia, informação), cadeia de suprimentos, partes interessadas e reputação antes que ocorra uma disrupção. Com esse reconhecimento, é possível que a organização crie uma estrutura de resposta, para ter certeza de gerenciar os impactos de uma disrupção. As figuras abaixo ilustram conceitualmente como a continuidade de negócios pode ser eficaz na mitigação de impactos em determinadas situações. Nenhuma escala de tempo específica é implicada pela distância relativa entre os estágios representados em qualquer diagrama.

Convém que a organização avalie e entenda as questões externas e internas (incluindo fatores ou condições positivas e negativas para consideração) que sejam pertinentes para seus objetivos gerais, produtos e serviços, e o quanto e o tipo de risco que pode ou não assumir. Convém que esta informação seja considerada na implementação e manutenção do SGCN da organização e atribuição de prioridades. O contexto externo da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: o ambiente político, legal e regulamentar, seja internacional, nacional, regional ou local; os aspectos social e cultural; o ambiente financeiro, tecnológico, econômico, natural e competitivo, seja internacional, nacional, regional ou local; o comprometimento com a cadeia de suprimentos e relacionamentos (ver também ISO/TS 22318); fatores-chave (por exemplo, riscos, tecnologia) e tendências tendo um impacto sobre os objetivos e a operação da organização; relacionamentos com, e percepções e valores das, partes interessadas fora da organização; canais de comunicação, incluindo mídias sociais, usados para verificar e formar esses relacionamentos.

O contexto interno da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: produtos e serviços, atividades, recursos, cadeia de suprimentos, e as relações com as partes interessadas; capacidades, entendidas em termos de recursos e de conhecimentos (por exemplo, capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologias); sistemas de gestão existentes; informações e dados (armazenados em formato físico ou eletrônico) e processos de tomada de decisão (formais e outros); partes interessadas dentro da organização, incluindo fornecedores internos [consideração de acordos de nível de serviço (SLA), acordos de resiliência e recuperação avaliados], ver ISO/TS 22318; políticas e os objetivos, e as estratégias que estão em vigor para alcança-los; oportunidades futuras e prioridades de negócios; percepções, valores e cultura; normas e modelos de referência adotados pela organização; estruturas (por exemplo, governança, papéis e responsabilizações); canais de comunicação interna usados para a troca de informações pela força de trabalho (por exemplo, mídias sociais).

A organização tem o dever de cuidar de uma ampla gama de pessoas dentro e fora da organização (ver também ISO/TS 22330). Ao estabelecer o SGCN, convém que a organização assegure que as necessidades e requisitos das partes interessadas sejam considerados. Convém que a organização identifique todas as partes interessadas que são pertinentes para seu SGCN e, com base em suas necessidades e expectativas, convém que determine seus requisitos.

É importante identificar não apenas os requisitos declarados, mas também os implícitos. Ao planejar e implementar o SGCN, é importante identificar ações que sejam apropriadas em relação às partes interessadas, mas diferenciar entre as categorias. Por exemplo, embora possa ser apropriado se comunicar com todas as partes interessadas na sequência de um incidente disruptivo, pode não ser apropriado comunicar a todas as partes interessadas a implementação e manutenção da gestão da continuidade de negócios.

Sem uma documentação adequada para a qualidade, não se chega à excelência

Os documentos da qualidade fornecem as informações que monitoram todo o processo de fabricação, bem como a forma que deve ser executada cada operação. Isso inclui as normas técnicas para a qualidade, os planos de controle, as especificações de engenharia, as instruções de trabalho, etc. Os documentos do sistema de gestão da qualidade iniciam-se com a especificação dos componentes e matéria prima a serem adquiridos e conclui-se, após abordar como, onde e quando essas especificações deverão ser aplicadas. Assim, constituem-se nas informações necessárias para monitorar todo o processo de trabalho.

Na NBR ISO 9001 de 09/2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, no item 7.5 Informação documentada, está escrito que o sistema de gestão da qualidade da organização deve incluir: a informação documentada requerida por esta norma; a informação documentada determinada pela organização como sendo necessária para a eficácia do sistema de gestão da qualidade. A extensão da informação documentada para um sistema de gestão da qualidade pode diferir de uma organização para outra devido: ao porte da organização e seu tipo de atividades, processos, produtos e serviços; à complexidade de processos e suas interações; e à competência de pessoas.

Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar apropriados(as): identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de referência); o formato (por exemplo, linguagem, versão de software, gráficos) e meio (por exemplo, papel, eletrônico); e a análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência.

Importante é que tudo isso preciso ser controlado. A informação documentada requerida pelo sistema de gestão da qualidade e por esta norma deve ser controlada para assegurar que: ela esteja disponível e adequada para uso, onde e quando ela for necessária; ela esteja protegida suficientemente (por exemplo, contra perda de confidencialidade, uso impróprioou perda de integridade).

Para Mauricio Ferraz de Paiva, presidente da Target, para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as seguintes atividades, como aplicável: distribuição, acesso, recuperação e uso; armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade; controle de alterações (por exemplo, controle de versão); retenção e disposição. “A informação documentada de origem externa determinada pela organização como necessária para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade deve ser identificada, como apropriado, e controlada. Informação documentada retida como evidência de conformidade deve ser protegida contra alterações não intencionais”, explica ele.

Por isso, o Target GEDWeb, que é um sistema de gestão de normas e documentos regulatórios, foi desenvolvido para gerenciar grandes acervos de normas e informações técnicas cumprindo os princípios da NBR ISO 9001, sem oferecer riscos aos usuários. “O produto é especialista no campo da normalização que, há mais de 22 anos, vem evoluindo sob a égide d Sistema de Gestão da Qualidade, certificado nacional e internacionalmente pela Lloyd’s Register Quality Assurance (Inmetro/UKAS) conforme as normas ISO 9001:2008, EN ISO 9001:2008, BS EN ISO 9001:2008 e NBR ISO 9001:2008, pronto para a nova versão. Pelo fato de atender plenamente aos requisitos do de um Sistema de Gestão da Qualidade, é a solução adotada pela Target e pelas maiores empresas do Brasil para implantação do SGQ e gestão de riscos regulamentares”, assegura.

Para ele, deve-se levar em conta que a qualidade exigida é ditada pelo cliente ou pelas especificações do projeto dadas ao gestor. “A documentação adequada é necessária para atender a essas especificações. Se as amostras são avaliadas com base em critérios definidos de forma incorreta no documento de especificação do produto, como consequência a validação da amostra será baseada em informações incorretas. A garantia de qualidade é o último passo antes de a produção receber aprovação para um lote de produção. E se os documentos estão errados e a validação foi concluída com base na especificação incorreta?”, acrescenta.

Aponta, ainda, um relatório técnico que acabou de ser confirmado: o ABNT ISO/TR10013 de 10/2002 – Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade. Ele fornece as diretrizes para o desenvolvimento e a manutenção da documentação necessária para assegurar um efetivo sistema de gestão da qualidade, adaptado às necessidades específicas da organização. O uso dessas diretrizes auxilia no estabelecimento de um sistema documentado como requerido pelas normas de sistema de gestão da qualidade aplicáveis.

Este Relatório Técnico pode ser usado para documentar sistemas de gestão da qualidade diferentes daqueles da família ISO 9000, como, por exemplo, sistemas de gestão do meio ambiente e sistemas de gestão da segurança. Quando um procedimento é documentado, o termo “procedimento escrito” ou “procedimento documentado” é freqüentemente utilizado.

Clique na figura para uma melhor visualização

A organização da documentação do sistema de gestão da qualidade segue tipicamente os processos da organização ou a estrutura da norma da qualidade aplicável, ou uma combinação de ambos. Quaisquer outros arranjos que satisfaçam as necessidades da organização também podem ser utilizados.

A estrutura da documentação utilizada no sistema de gestão da qualidade pode ser descrita de uma forma hierárquica. Essa estrutura facilita a distribuição, manutenção e entendimento da documentação.

O anexo A ilustra uma hierarquia típica de documentação do sistema de gestão da qualidade. O desenvolvimento desta hierarquia depende das circunstâncias da organização. A documentação do sistema de gestão da qualidade pode incluir definições. Convém que o vocabulário utilizado esteja de acordo com as definições e termos padronizados referidos na NBR ISO 9000, ou em dicionário de uso geral.

A documentação do sistema de gestão da qualidade normalmente inclui o seguinte: política da qualidade e seus objetivos; manual da qualidade; procedimentos documentados; instruções de trabalho; formulários; planos da qualidade; especificações; documentos externos; registros. Pode ser apresentada em qualquer forma de mídia, tal como em papel ou em mídia eletrônica.

Algumas vantagens de utilizar a mídia eletrônica são as seguintes: o pessoal apropriado tem acesso à mesma informação atualizada, a qualquer momento; o acesso e as mudanças são facilmente efetuados e controlados; a distribuição é imediata e facilmente controlada com a opção de se imprimirem cópias; possibilita acesso a documentos em localidades remotas; a remoção de documentos obsoletos é simples e efetiva.

“Enfim, a empresa precisa ter uma rede de informação documentada, personalizada, que permite definir grupos e subgrupos de usuários para acessos a informações e documentos genéricos ou restritos, com total controle de acessos dos usuários. Ou seja, necessita de uma ferramenta que cria evidência para auditoria e análise de eficácia de ações para disseminação de informações e documentos que precisam ser do conhecimento dos colaboradores da organização”, conclui o engenheiro.

III SEMINÁRIO ABQ QUALIDADE SÉCULO XXI

III SEMINÁRIO ABQ QUALIDADE SÉCULO XXI Qualidade no Brasil: Lições a Aprender 10/11/2016 – FIESP – São Paulo, SP Dia Mundial da Qualidade

O tema Qualidade é de tal relevância que a Organização das Nações Unidas (ONU) criou o Dia Mundial da Qualidade, que em 2016, será no dia 10 de novembro. Por isso, a Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), organização não governamental, sem fins lucrativos e referência nacional sobre Qualidade e Excelência na Gestão, que congrega os principais expoentes da Qualidade dos mais diversos setores econômicos nos âmbitos público, privado e acadêmico, irá realizar no dia 10 de novembro o III SEMINÁRIO ABQ QUALIDADE SÉCULO XXI – Qualidade no Brasil: Lições a Aprender, na Fiesp, em São Paulo, na Av. Paulista, 1313 – Bela Vista – Salão Nobre – 15º andar.

PROGRAMA

08h30 – 09h00	Credenciamento
09h00 – 09h30	Abertura Saudação Acad. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto – Presidente, ABQ A Qualidade e o Futuro das Organizações Acad. Evandro G. Lorentz
09h30 – 10h00	Palestra Magna Qualidade no Serviço Público: Desafios Acad. Dorothea Werneck
10h00 – 10h30	Benchmarking: Qualidade no Brasil e no Mundo Acad. Nigel Croft – o que se faz diferente na Europa Acad. Reinaldo Figueiredo – o que se faz diferente nos EUA Acad. Getulio Ferreira – o que se faz diferente no Japão Moderador: Acad. B. V. Dagnino
10h30 – 10h55	Debates
10h55 – 11h25	Intervalo
11h25 – 11h55	Qualidade na Educação e na Saúde: como melhorar Acad. Ana Maria Malik Acad. Ozires Silva Moderadores: Acads. Eduardo Guaragna e João Mario Csillag
11h55 – 12h20	Debates
12h20 – 12h50	Gestão de compliance e anticorrupção nas organizações Wagner Giovanini Reynaldo Goto Moderador: Acad. Ariosto Farias Jr.
12h50 – 13h20	Debates
13h20 – 13h30	Encerramento Acad. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto – Presidente, ABQ
13h30 – 14h30	Confraternização

Programa sujeito a alterações

O evento será exclusivo para convidados, porém, terá transmissão ao vivo pela internet. Inscrições e informações: Natascha Vieira – N8 Eventos – 999264441 ou pelo e-mail: n8eventos@abqualidade.org.br

Clique Aqui e acesse o site do evento

Saudação

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (Acadêmico) – Presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), é engenheiro (ITA), MSc. (Stanford, CA), doutor (POLI/USP), professor aposentado da Poli/USP – Engenharia de Produção, presidente da Fundação Vanzolini (1982-1987), ex-juiz do PNQ e juiz do PPQG, Prêmio Qualidade Banas 1999 e professor de pós-graduação da Unip. Autor de vários livros.

Palestrantes

Evandro G. Lorentz (Acadêmico) irá abordar o tema A Qualidade e o Futuro das Organizações onde abordará algumas questões: Como será o futuro? Estamos nos preparando para o futuro ou estamos ajudando a construí-lo? Como agirão as organizações em um mundo onde todos terão um smartphone conectado a uma rede wifi gratuita de alta velocidade? As organizações brasileiras estão se preparando para o futuro? E nosso relacionamento com os sistemas cognitivos, como o IBM Watson? Quais os impactos na educação, na saúde, em tudo? O que poderemos fabricar em casa utilizando impressoras 3D? São muitas indagações, algumas respostas e apenas uma certeza: será ótimo estar lá para vivenciá-las.

Dorothea Werneck (Acadêmica), com sua vasta experiência na área pública em funções de relevo, abordará ações que respondam aos desafios para melhorar a qualidade dos serviços prestados pelas organizações governamentais. A necessidade de melhoria da qualidade nos serviços públicos é um consenso. Porque ainda temos tantas reclamações? Todos sabem o que gostariam: menor custo, menor tempo, melhor atendimento (informações e simpatia), menos burocracia.

Para o governo, também é óbvio: menor número de “agências” e gastos com salários e manutenção. E certamente, melhor avaliação da gestão governamental com redução das reclamações e das ações judiciais. O que fazer? As ferramentas de gestão estão aí disponíveis. Porque é tão difícil? Quais são os desafios aparentemente intransponíveis?

Nigel Croft (Acadêmico) vai falar com a visão de quem foi criado e educado no Reino Unido e saiu de sua terra nativa em 1981 para morar (na sequência) nos EUA, Noruega e Brasil, onde ficou durante quase 20 anos, adquirindo a cidadania brasileira em 1999. Atualmente, mora novamente no Reino Unido, com atuações profissionais e pessoais em países europeus como Alemanha, Áustria, Suíça (ISO), Portugal e Bulgária. Nigel vai apresentar suas percepções e experiências, compartilhando as coisas boas e não tão boas de cada país e os aspectos que considera benchmarking para os demais.

Reinaldo Balbino Figueiredo (Acadêmico) vai abordar tópicos relacionados à função qualidade nos USA, envolvendo os setores de serviços, manufatura e agricultura. Em sua palestra, serão apresentados os atores que colaboram para a melhoria da qualidade nos respectivos setores e, também discutirá como o Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award vem apoiando o desenvolvimento de novas metodologias para a Qualidade. A exposição representa sua perspectiva como residente nos EUA há mais de 15 anos, com atuação na área de normalização e avaliação de conformidade, acreditação de organismos de certificação de produtos e laboratórios e, também, decorrente de sua participação nos trabalhos da ISO nestas áreas.

Getulio Ferreira (Acadêmico) identificará, com base em observações feitas por ocasião de treinamento realizado no Japão e trabalho em subsidiária japonesa no Brasil, lições apreendidas na vivência comparativa entre as práticas dos dois países. As diferenças em relação aos métodos de gestão com foco na Qualidade como base para o sucesso das organizações serão abordadas.

Transformando pessoas com base na cultura do envolvimento e o comprometimento, a criatividade e inovação desafiando paradigmas comportamentais com produtos, serviços e processos diferenciados com alto valor agregado, aquele povo liderou o mundo na busca do que foi denominado Qualidade Total. Os desafios futuros para o caminho do Brasil em um mundo cada vez mais competitivo e imprevisível serão abordados com base nessa experiência vivida.

Ana Maria Malik (Acadêmica) evidenciará sua vivência e pesquisa na área da saúde, enfatizando que todos querem saúde e qualidade de vida. No entanto, buscam os serviços de assistência quando ficam doentes e compram planos de saúde para se proteger quando precisam usar esses serviços. Nesses serviços de saúde, hoje se fala muito em melhoria, que é bastante necessária. Mas no Brasil, mesmos requisitos obrigatórios não são sempre cumpridos, mesmo sem considerar a heterogeneidade existente no país.

Além de tudo, no século XXI, já se diz há anos que, embora a medicina ou assistência esteja avançada, o modelo é do século XX e a gestão, do século XIX. Na segunda década do século XXI, ignorar os avanços das tecnologias de informação é ser muito pouco eficiente. Assim, para melhorar a eficiência e a eficácia na gestão da saúde é preciso conhecer a realidade e olhar para o futuro.

Ozires Silva (Acadêmico) discorrerá inicialmente sobre o quadro que se vê para o ensino e a educação no país, como fruto de décadas de desacertos e mesmo incompetência, constatados pela realidade de uma população com uma maioria de compatriotas semialfabetizados, que nada ou mal estão habilitados a ler e compreender o mais simples dos textos.

Em contrapartida, há um mundo inteligente produzindo produtos, criados por mentes avançadas de equipes especializadas e bem graduadas, vindos de escolas de reputação consagrada. São técnicos e especialistas que, desde o ensino fundamental, aprenderam o que deveria ser aprendido e muitos se transformaram em sábios admirados, cujas lições são exemplos para cada um de nós, hoje cidadãos de um mundo global.

A pergunta seria: o que fazer? Pode-se não saber como respondê-la, mas não se podem calar sem chamar a atenção da sociedade que se não for alteradas as rotas políticas que caracterizam as leis, normas e regras da educação no Brasil, estará sendo pavimentada uma estrada para a pobreza nacional, diante da grandeza do mundo que não se poderá enfrentar.

Wagner Giovanini (palestrante convidado) falará sobre o significado do compliance e sua aplicação prática nas empresas. Outro ponto a ser abordado é o fato de a Lei 12.846/2013 – a chamada Lei Anticorrupção impor um risco adicional às organizações, mesmo para aquelas que já possuem sistemas robustos alinhados às legislações internacionais. Assim, Wagner pretende não só alertar os participantes sobre essa questão, mas, também, contribuir com a solução para as medidas mitigadoras. Giovanini tem quase dez anos de experiência no assunto, dos quais oito como diretor da Siemens para o Brasil e depois para a América Latina.

Reynaldo Goto (palestrante convidado), diretor de compliance da Siemens, irá apresentar a importância da governança corporativa para as empresas que estão no processo de implementação de um sistema de compliance. Durante sua palestra, também irá abordar sua experiência na Siemens durante seus quase 20 anos na empresa, incluindo o período mais crítico que a empresa passou durante as investigações iniciadas em 2006 na Alemanha. Como principal tópico a ser abordado, apresentará boas práticas internacionais relacionadas à análise de riscos de compliance, incluindo um manual elaborado pelo Pacto Global da ONU.

Preço não tem nada a ver com custo

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Eduardo Moura

A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido.

“Custo” é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto).

Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.

A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”.

Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não.

Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio.

Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa.

Para ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV (un)=12,00 com preço de venda PV (atual)=25,00 e demanda mensal D (atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00.

Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO (un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. A margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês.

Agora, suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto).

Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00. O GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto.

O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.

O negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.

Vejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.

Portanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio.

Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.

Qual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida.

Além disso, e para concluir: o preço e o custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa).

A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos, calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

O novo posicionamento estratégico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Abrindo o Congresso FNQ de Excelência em Gestão (CEG), em São Paulo, no Centro de Convenções Rebouças, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, revelou que, devido ao cenário brasileiro que se tornou cada vez mais complexo e volátil, há novos desafios a ser vencidos por todas as instituições. “Isso está requerendo novas atuações das empresas e inclusive da nossa organização. Assim, estamos adotando um novo posicilonamento estratégico da FNQ, exatamente no ano que iremos comemorar 25 anos de atuação no país”.

Ele acrescenta que à luz das tendências dos cenários econômicos, políticos, tecnológicos, etc., fizemos uma análise do momento atual vivido pelo Brasil, marcado por uma evidente crise de gestão em todos os níveis. “Se a gente olhar vemos um país com desemprego crescente, estados e municípios quebrados, empresas demitindo a sua mão de obra, sinalizando um evidente mau uso do dinheiro público, uma incompetência administrativa imensa e por aí vai. Então, o nosso direcionamento estratégico estará focado em três pilares que irão sustentar a nossa missão e a busca constante na excelência operacional. Um dos pilares é o engajamento das pessoas na causa da gestão para a excelência e eu fico satisfeito hoje em ver tantas pessoas aqui procurando adotar esse posicionamento. Na verdade, a sociedade somos nós. Nós temos que mudar a postura para alterar todo esse estado de coisas que estamos vivendo. A sociedade tem que se engajar para ser o protagonista de toda essa situação. Mudança que precisa acontecer”, observa.

Jairo diz que o segundo ponto será o aumento da produtividade das organizações, pois sem isso não acontece nada. “Sem trabalho não vai ocorrer nada. Essa política de compradre que existe hoje, baseada na corrupção, não dura muito tempo. Precisamos, sim, que as empresas sejam produtivas. Em consequência, esse processo irá aumentar a competividade brasileira. E o que é ser competitivo? É ser escolhido e o Brasil não está sendo escolhido para se ter relações comerciais pelo resto do mundo. Temos que ser escolhidos como parceiros internacionais e não ter uma imagem negativa de aqui nada funciona. Teremos que mudar esse panorama o mais rápido possível”.

Segundo o presidente, o objetivo dessa proposta da FNQ é atuar na esfera pública e privada, e ajudar realmente a resgatar a confiança no país. “Não só a confiança externa, mas também a interna, pois nós não estamos muito confiantes como o país está sendo levado. Dessa forma, eu gostaria de todos refletissem nesse novo posicionamento da FNQ: pensar no país. É essa proposta”.

Complementa dizendo que a instituição sempre terá a função de promover a busca pela excelência, já que o país precisa de uma grande cadeia de valor voltada para as melhorias. “E o que vem a ser a busca pela excelência? O primeiro ponto é entender que a empresa é um organismo vivo, operando em um sistema complexo e que está sempre interagindo com o seu ambiente. Precisamos gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor em uma relação de interdependência e cooperação, e ter qualidade na interação com o ecosistema, ou seja, a velocidade de aprendizado e a capacidade de se adaptar a cenários imprevistos e incontroláveis. Isso tem que ser a tarefa de cada um de nós. Sempre estar observando e reagindo em relação ao que está ocorrendo nesse ambiente conturbado mundialmente.

A FNQ também estará publicando a 21ª edição do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), que é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. “Nessa nova edição, comemorando os 25 anos da Fundação, que será disponibilizada no segundo semestre desse ano, já fazendo parte dessa nova postura estratégica, serão abordados novos temas, como o desenvolvimento sustentável, a ética, o sistema de compliance e a governança corporativa que passa a ser decisiva na condução dos negócios, ou seja, refletindo os impactos atuais nas gerações futuras. O novo MEG trará os temas que irão inmpactar os negócios no mundo atual”.

Ele aponta ainda uma nova mudança na FNQ: o seu logotipo. “Uma marca moderna que acompanha a evolução da instituição e que procura trasmitir a seriedade em trilhar novos caminhos, de forma leve e transformadora. Uma busca pela evolução em seus conceitos. Temos que pensar diferente: o Brasil é a nossa tarefa”.

FNQ convida a todos para evento sobre economia colaborativa

Este ano, o CEG promove debate sobre as novas relações sociais e de consumo

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) direciona sua atenção e seus esforços a aspectos relacionados às mudanças que impactam organizações no Brasil e no mundo, com o objetivo de apoiar a melhoria da gestão do País. Para isso, realiza, anualmente, o Congresso FNQ de Excelência em Gestão (CEG), pautado em tendências de relevância para a sustentabilidade dos negócios e do planeta.

Em 2010, mostrou-se a importância do comportamento ético no mercado. No ano seguinte, falou-se sobre a importância da inovação para a sustentabilidade. 2012 foi o ano de tratar a educação e as formas de como se preparar para os novos desafios no futuro. Em 2013, abordou-se a gestão de risco, retomando o tema sobre o impacto da demografia e a crise mundial. Em 2014, falou-se de um novo modelo mental, no qual foi debatido o “ser” ao invés do “ter” e a necessidade de se ouvir mais. No ano passado, debateu-se o Novo Capitalismo, quando foram trazidos exemplos de empresas que conseguem competir no mercado, repensando sua forma de consumir e produzir.

Em 2016, a FNQ não poderia fazer diferente e, seguindo com temáticas relevantes para o cenário organizacional, abordará o tema Economia colaborativa: um caminho para transformações nas relações sociais e de consumo. “Entendemos que iniciamos uma nova era social e econômica, em que as percepções de ganhos e perdas assumem novos significados e tudo é possível quando há interesse e esforço coletivos”, explica Jairo Martins, presidente executivo da FNQ.

Com esse tema, pretende-se debater a importância dessa nova forma de consumo e seus impactos econômicos, além de repensar a produção em escala mundial, entendendo que novos modelos de negócios surgirão para atender à demanda do planeta. “A economia colaborativa torna-se um caminho para a estimulação econômica e para a preservação dos recursos da natureza”, completa Jairo.

O evento acontece no dia 22 de junho, no Centro de Convenções Rebouças, em São Paulo, e traz profissionais de renome, já confirmados, como Dora Kaufman e a jornalista Míriam Leitão, além de apresentação de empresas como o Uber, OLX, Airbnb, Itaú, Google, Natura, Fiat, entre outros.

Deve-se ser ressaltado que a economia colaborativa é um novo movimento que, a partir das tecnologias digitais de informação e comunicação, deu origem a uma outra forma de pensamento, a qual visa à redução do desperdício, ao aumento da eficiência no uso dos recursos naturais e ao combate ao consumismo desenfreado. De acordo com Dora Kaufman, uma das características da economia colaborativa é a formação de plataformas digitais (ou redes digitais) abertas e coletivas em que todos podem participar.

Essa arquitetura colaborativa está sustentada em três pilares principais: pessoas, tecnologia e sustentabilidade. Assim, os eixos fundamentais dessa tendência podem ser definidos.

Vive-se em um momento de mudança cultural, em que todos têm a oportunidade de participar de tudo como nunca. “As pesquisas mostram que existe uma predisposição das pessoas à colaboração e, se o ambiente é propício, elas tendem a colaborar. As redes digitais deram uma nova dimensão para a colaboração ao viabilizar as conexões independentes de tempo e local”, lembra Dora.

Ao conectar pessoas com interesses e necessidades em comum, a internet e os novos aplicativos facilitam o compartilhamento e a troca de serviços e objetos em uma escala inédita. Nesse cenário, o ambiente digital promove a colaboração, desconstrói as noções de tempo e de espaço, aproximando as pessoas e fortalecendo essa nova cultura.

Ao facilitar as novas práticas de consumo, a economia colaborativa preza pela sustentabilidade em todas as suas instâncias e prevê a redução dos desperdícios de recursos naturais e da desigualdade social. Diante de pessoas mais conscientes no ato da compra, as atitudes sustentáveis têm determinado a relevância das organizações no mercado e na sociedade de uma maneira inédita.

Desenvolvidos em ambientes digitais, que propiciam a colaboração entre as pessoas, os novos negócios revolucionam os padrões de consumo, de relacionamento e de compartilhamento de experiências. De maneiras diferentes, esses modelos passaram a ser inseridos na rotina das pessoas e têm gerado discussões que colocam em xeque alguns conceitos estabelecidos anteriormente.

Nesse contexto, destacam-se algumas iniciativas inovadoras de consumo colaborativo, que preveem o compartilhamento de bens e de serviços entre as pessoas e o consumo consciente. Maior plataforma de comércio eletrônico local do mundo, o Groupon, por exemplo, disponibiliza aos seus clientes as melhores ofertas em produtos, serviços e viagens.

Mais do que oferecer descontos, a empresa proporciona experiências de excelência e estimula os internautas a conhecerem o melhor de sua região. Dessa forma, é possível alavancar os negócios locais e satisfazer as necessidades dos clientes. Dentre a ampla gama de opções proporcionada pelo consumo colaborativo, podem ser destacadas várias iniciativas.

Por exemplo, os serviços colaborativos, pois não é apenas a troca de produtos que tem crescido nos últimos anos, pelo contrário, uma série de serviços colaborativos ganhou força no mercado brasileiro e já se destaca como solução para alguns problemas das grandes cidades. Serviços de aprendizagem, de advocacia, de compartilhamento de carros e bikes já fazem parte do dia a dia das pessoas.

A Carona Solidária, por exemplo, é um projeto que traz benefícios sociais, ambientais e econômicos, uma vez que coloca pessoas em rede, diminui a quantidade de veículos nas ruas – melhorando o trânsito e a qualidade do ar – e reduz as despesas com combustível, pedágios e demais custos que podem surgir durante o trajeto. “As empresas que estão surgindo no contexto atual têm parte de seu modelo de negócio na colaboração”, afirma Dora Kaufman.

Isso se deve ao fato de elas serem criadas no contexto de tecnologias disruptivas e inovadoras. Essa lógica promoveu mudanças sociais e a criação de algumas organizações, como o Airbnb – serviço de colaboração on-line para as pessoas anunciarem, descobrirem e reservarem acomodações em todo o mundo – e o Uber – empresa multinacional de locomoção privada.

Também surgiu o conceito de crowdsourcing que se refere à combinação de esforços coletivos no ambiente digital para a produção de conteúdo, a descoberta de soluções para diferentes causas, o desenvolvimento de tecnologias, entre outros. Além disso, o conceito promove a disseminação de informação em uma rede de pessoas conectadas.

Outro conceito muito utilizado nos últimos anos, o crowdfunding é o financiamento coletivo para iniciativas privadas voltadas, de alguma maneira, para os interesses e o desenvolvimento da sociedade, seja de forma ideológica ou prática. Com metas pré-estabelecidas e prazos determinados, cada projeto adapta-se a um segmento dentro do modelo de financiamento coletivo, podendo ser filantrópico e de projetos sociais, de produtos e serviços, de equity crowdfunding (voltado para startups) ou de lending crowdfunding (empréstimos para pessoas e empresas).

Esses são apenas alguns modelos adotados por empresas e pessoas atualmente. Porém, outras formas e novos negócios podem surgir com o advento e a evolução das tecnologias digitais. “Tudo muda muito rápido”, lembra a professora Dora Kaufman. Em plena expansão, as plataformas são redefinidas constantemente e tornam-se obsoletas e antigas, de tempos em tempos. Por isso, é preciso estar atento às tendências e às novidades do mercado.

Para mais informações sobre o evento, Clique aqui

Pessoas Good to Great: como criar valor em sua vida profissional e pessoal

Matérias Técnicas

Confira as edições do e-Boletim Target, com as notícias sobre tecnologia, gestão empresarial, normalização e atualização profissional. Acesse o link https://www.target.com.br/institucional/boletim.aspx

Eduardo Moura

É uma preciosidade o livro “Good to Great”, de Jim Collins (cujo título em português foi traduzido de maneira infeliz como “Empresas Feitas para Vencer”). Começa declarando: “O bom é inimigo do excelente. A imensa maioria das empresas nunca se torna excelente justamente porque a imensa maioria se torna boa – e este é o seu principal problema”.

Partindo do princípio de que são as pessoas que fazem as empresas, podemos concluir que essa verdade também se aplica às pessoas dentro de uma empresa, e também em sua vida fora dela. Pessoas boas existem em abundância, mas pessoas excelentes são raras. Por que? Assim como as empresas, as pessoas acabam conformando-se em ser boas. E esse conformismo com um nível de desempenho “suficientemente bom” é o que lhes impede de se tornarem excelentes.

Neste artigo procuro transmitir algumas lições extraídas de “Good to Great” que podem ser aplicadas à nossa vida profissional e pessoal, para que possamos sair da mediocridade e nos destacarmos por fazer as coisas com excelência. A palavra “mediocridade” pode ofender o nosso ego, tão acostumado a ser paparicado e super-valorizado (por nós mesmos).

Mas, não vai aqui qualquer conotação pejorativa ao adjetivo “medíocre” e sim o significado original da palavra, ou seja: alguém mediano, bom, mas que não se destaca dos demais. Uma pessoa medíocre é aquela que passa por esta vida como uma brisa, sem deixar vestígio. Isso não deveria ocorrer jamais, pois cada ser humano é dotado de recursos intelectuais e dons que, se descobertos e explorados, podem fazer a diferença entre viver uma vida irrelevante e realizar algo de reconhecido valor, que marca a vida das pessoas ao nosso redor.

Nesse sentido, um ponto chave daquele livro é o “Conceito Ouriço”. Esse termo vem de contrastar a raposa, que a cada dia inventa uma estratégia diferente para capturar sua presa, e o ouriço, um animalzinho rasteiro que sempre segue pela sua trilha costumeira e que sabe apenas uma coisa importante: tem que sobreviver o dia. A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe apenas uma coisa muito, muito importante.

Similarmente, podemos contrastar dois tipos de pessoas: a pessoa-raposa (que sabe muitas coisas, mas não é consistente) e a pessoa-ouriço (que sabe profundamente apenas uma coisa vital, e a pratica com perfeição). A pessoa-raposa é muito inteligente, mas sua falta de consistência e perseverança fazem com que ela raramente conclua a realização de algo significativo, deixando atrás de si um rastro de um montão de coisas inacabadas.

Embora simples, a pessoa-ouriço não é estúpida. Pelo contrário, ela compreende que a essência do conhecimento é a simplicidade. Portanto, não se intimida e nem se distrai com a aparente complexidade do mundo ao nosso redor, mas se concentra na simplicidade inerente de alguma coisa única, que dá significado e propósito para sua vida.

A extensa pesquisa feita por Collins (um trabalho de cinco anos envolvendo 20 pessoas e 15.000 horas de investigação) revela que a descoberta e o foco no Conceito Ouriço foi o que marcou o ponto de transição entre vários anos de desempenho “bom” (mas que nunca permitiu que a empresa se destacasse) e a conquista de desempenho excelente e sustentável (superando em mais de 300% a média do mercado).

No caso das empresas, o Conceito Ouriço consiste em identificar e perseguir com precisão cirúrgica um foco cristalino de mercado, em torno do qual se alinham todas as decisões e ações, não importando quão radical seja a mudança necessária para praticar o Conceito Ouriço. Aplicado à nossa vida, o mesmo princípio pode trazer-nos novo alento e perspectiva, tanto no aspecto profissional quanto pessoal, não importa quão extensa e obscura tenha sido nossa caminhada até aqui.

Mas como podemos identificar esse foco vital? Adaptando o modelo descrito no livro de Collins, o processo de reflexão que leva à descoberta do “Conceito Ouriço Pessoal” envolve dar nossa melhor resposta para três perguntas, as quais estão representadas nos círculos da figura. Em primeiro lugar, é preciso identificar algo que nos apaixone profundamente, pois é impossível realizar uma obra de valor genuíno sem estar apaixonado pela mesma. Em segundo lugar, entre as muitas coisas que nos possam apaixonar, temos que encontrar aquelas que podemos fazer com excelência, para as quais temos habilidade ou potencial especial.

Normalmente as circunstâncias da vida nos apontarão ou nos atrairão para isso, dando-nos uma “dica” ou “chamado” para aquilo em que podemos nos destacar. E em terceiro lugar, em meio a esse conjunto mais reduzido de coisas, devemos selecionar algo que seja de valor para outras pessoas. Porque a verdadeira excelência não é definida ou reconhecida por quem a realiza, mas por aqueles que a recebem. A área azul de intercessão dos três círculos será nosso Conceito Ouriço Pessoal.

E, se sobrar mais que uma coisa a fazer, opte por aquela que for a mais simples, pois essa será sempre a melhor escolha. O resultado deverá ser uma atividade tão atrativa para nós e tão gratificante, que daremos o melhor de nossa capacidade e talentos para realizá-lo, não por quanto ganharemos com isso, mas simplesmente porque não aceitaremos fazê-la de qualquer outro modo que não seja com excelência. Isso estará no nosso DNA, será parte do nosso código moral, será para nós uma questão de honra.

Descobrir o Conceito Ouriço só aconteceu com 11 das 1.435 empresas investigadas. Por que? Porque só aquela minoria contou com o tipo de liderança fundamentado em visão, perseverança e humildade, que no referido livro se denomina “Liderança Nível 5”. Mas isso é assunto para um outro artigo…

Concluo citando Jim Collins: “Talvez sua busca por fazer parte de algo grandioso não esteja em sua vida profissional. Se não está nos negócios, talvez esteja em tornar sua igreja excelente. Se também não está aí, talvez esteja um algum trabalho comunitário, o em algum curso que você lecione. Envolva-se em algo que lhe importe tanto que queira torná-lo verdadeiramente excelente, não por quanto você ganhará fazendo-o, mas simplesmente porque você é capaz de realizá-lo. E quando estiver fazendo isso, começará a se desenvolver inevitavelmente como um Líder Nível 5. E quando tudo isso se encaixar perfeitamente, não apenas o seu trabalho avançará rumo à excelência, mas também sua vida. Porque, afinal de contas, é impossível ter uma vida excelente sem que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem trabalho relevante. Talvez então você possa ganhar essa rara tranquilidade que vem de saber que você contribuiu para criar algo de intrínseca excelência. E talvez ainda possa desfrutar da mais profunda satisfação: saber que sua breve vida nesta terra foi relevante, e que você deixou uma marca.”

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Como atingir a excelência operacional

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Analúcia Campos, consultora da SBA Associados e especialista em gestão de processos

Excelência é uma das pouquíssimas coisas que você nunca vai se arrepender de ter adquirido para sua empresa. Quando conseguimos compreender o valor desta conquista, seu conceito e seu processo de implementação, certamente sua instituição ganhará um rumo completamente diferente do que você tem visto até o momento.

Excelência é um compromisso com a efetividade e o aprendizado de operar, avaliar, realizar, planejar, desenvolver, implementar e melhorar os resultados da organização de maneira continua e sustentável de forma a atingir resultados além das expectativas. Alcançar esse status é algo que todas as empresas buscam para se diferenciar no mercado.

A palavra excelência está quase sempre presente nos planejamentos, na visão, missão e objetivos estratégicos, programas de qualidade e no atendimento a clientes de muitas empresas. Mas será que isto é suficiente? A resposta é não. Precisamos trazer este conceito para o campo prático e efetivar ações e metodologias para praticá-las de fato e sustentá-las a longo prazo.

Precisamos fazer da excelência uma bandeira onde todos os colaboradores saibam como e quando devem contribuir. Trabalhando em equipe, é necessário definir este conceito para a empresa e traçar um caminho de como atingi-lo, seja por meio de metas, comunicação para a equipe, treinamentos, entre outros. Com uma comunicação clara e objetiva o processo será muito facilitado, pois quando se sabe aonde se quer chegar fica mais fácil para os colaboradores enxergarem as formas de contribuição.

Existem diversos modelos de gestão para excelência operacional, porém a maioria deles possui uma linha mestra de trabalho, como a gestão de processos; gestão da melhoria continua; implementação de ferramentas de gestão e gestão da cultura de pessoas.

Atingimos um patamar de excelência quando nossos clientes começam a perceber valor no nosso produto, seja ele traduzido como preço, qualidade e ou prazo de entrega. Internamente, isso acontece quando conseguimos atingir nossos objetivos estratégicos por meio das pessoas e processos garantindo a perenidade do negócio.

O que é que, no fundo, torna uma empresa excelente?

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Eduardo Moura

A resposta mais fácil para a pergunta acima seria: vários e diversos fatores se somam para produzirem no final uma empresa excelente. Resposta fácil, rápida, correta, mas… inútil, porque não nos leva a nenhum aprendizado relevante, a não ser a passiva constatação de que a realidade é complexa e que, em se tratando de excelência empresarial, cada caso é um caso: não é possível generalizar.

Entretanto, aprendi com Goldratt em seu livro “The Choice” que “a realidade é sumamente simples” e que as causas convergem para um único, ou muito poucos, fatores chave. Por isso, vale a pena insistir em buscar esse fator crítico, pois encontrá-lo pode trazer uma vantagem competitiva decisiva para os que descobrirem e souberem explorar o tal fator.

Para alguns, o segredo está na tecnologia. Afinal, estamos em um mundo cada vez mais sofisticado e dependente de soluções tecnológicas, e é claro que ninguém pode ser competitivo com tecnologia obsoleta.

Além disso, não vemos nenhuma empresa excelente que não conte com tecnologia de ponta. Mas você compra a tecnologia mais avançada hoje, e no dia seguinte os concorrentes também compram, de modo que lá se foi a vantagem competitiva.

E, para o desespero dos compradores e alegria dos vendedores, logo em seguida lançam no mercado uma nova tecnologia, de modo que nos deparamos continuamente com a tentação de entrar na ciranda do modismo tecnológico. Não seria esse, portanto, o fator fundamental que buscamos. Como já disse Goldratt: a tecnologia é necessária, porém não suficiente.

Para outros a diferença está no marketing. Afinal de contas, se o mercado não conhecer as virtudes do produto, ninguém compra. Mas é evidente que não poderemos manter vendas crescentes e sustentáveis se o produto não for a melhor solução para os clientes.

Será então que a chave do negócio são produtos excelentes? Afinal, a expressão mais evidente da excelência são produtos que atraem e fascinam os clientes. Mas se tais produtos não forem bem bolados, se não houver pessoas brilhantes que saibam identificar necessidades não satisfeitas dos clientes e ter ideias inovadoras que as satisfaçam, não existe produto competitivo. Hmm… Parece que estamos chegando a um fator de fundo. Seriam então as pessoas que desenvolvem o produto o fator chave que buscamos?

Pode ser, mas se não houver processos excelentes que realizem os tais produtos, por mais geniais que eles sejam, no final teremos clientes insatisfeitos com problemas de qualidade do produto ou serviço. E, pelo menos na esmagadora maioria dos casos, não é possível ter processos excelentes se não houver pessoas que saibam como operá-los.

E, de novo, chegamos às pessoas como o fator chave fundamental da excelência. Não é à toa que circula por aí a conhecida frase: “o principal ativo de uma empresa são as pessoas”.

Mas ainda falta algo… Há pessoas em todas as empresas, sejam elas excelentes ou péssimas. Portanto, a resposta não pode estar simplesmente nas “pessoas”, genericamente falando. Nunca gostei muito daquela frase, porque coloca as pessoas como “ativo”, igual a qualquer outro bem material que a empresa possui.

E menos ainda depois que li o livro “Good to Great” de Jim Collins (traduzido em português como “Empresas Feitas para Vencer”). A partir das evidências dessa brilhante pesquisa, o autor conclui algo simplesmente vital: “O principal ativo de uma empresa não são as pessoas. As pessoas corretas, sim.”

Eis aí o fator chave da excelência! Já havia chegado a essa conclusão (modéstia à parte) há vários anos atrás, e resumi o conceito numa frase que colocamos nos certificados que emitimos para Green Belts e Black Belts: “Se refletirmos profundamente sobre o fator fundamental que explica o sucesso de uma empresa, não encontraremos a resposta em nenhum aspecto tangível como capital, tecnologia ou estratégia, mas sim na imponderável virtude de pessoas que crêem num futuro melhor, que têm um coração ensinável e que se esforçam diariamente para atingir um estado superior de desempenho”.

Essas “pessoas corretas” darão o melhor de si não pelo quanto vão ganhar com isso, mas simplesmente porque seu código genético de excelência não lhes permite fazer trabalho “mais ou menos” bom. Elas desfrutam do trabalho que fazem, e não precisam de cenoura e nem chicote para se motivarem; elas são automotivadas.

Elas insistem em praticar a excelência mesmo estando em empresas medíocres, que colocam limitações e barreiras formais e informais diante das pessoas. Pessoas corretas não precisam de um chefe que as vigie e controle, porque são autodisciplinadas.

Basta-lhes um líder que lhes mostre um propósito inspirador, que seja compatível com seus padrões internos de excelência. Bem-aventurada a empresa que souber identificar, atrair, reter e desenvolver tais pessoas!

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br