As técnicas para a gestão de riscos

Como uma avaliação de risco é conduzida varia muito, dependendo dos riscos exclusivos do tipo de negócio, da indústria em que se encontra o negócio e das regras de conformidade aplicadas a esse determinado negócio ou setor.

A avaliação de riscos é a identificação de perigos que podem impactar negativamente a capacidade de uma organização em conduzir seus negócios. Essas avaliações ajudam a identificar esses riscos de negócios inerentes e fornecem medidas, processos e controles para reduzir o impacto desses riscos nas operações de negócios.

As empresas podem usar uma estrutura de avaliação de riscos para priorizar e compartilhar os detalhes da avaliação, incluindo quaisquer riscos à sua infraestrutura de tecnologia da informação. Isso pode ajudar uma organização a identificar os riscos potenciais e quaisquer ativos de negócios colocados em risco por esses perigos, bem como possíveis consequências se esses riscos se concretizarem.

Como uma avaliação de risco é conduzida varia muito, dependendo dos riscos exclusivos do tipo de negócio, da indústria em que se encontra o negócio e das regras de conformidade aplicadas a esse determinado negócio ou setor. No entanto, existem algumas etapas gerais que as empresas podem seguir, independentemente de seu tipo de negócio ou setor.

Pode-se identificar os perigos, que seria o primeiro passo em uma avaliação de risco é identificar quaisquer riscos potenciais que, se ocorrerem, influenciariam negativamente a capacidade da organização de conduzir negócios. Os riscos potenciais que podem ser considerados ou identificados durante a avaliação de risco incluem desastres naturais, interrupções de energia, ataques cibernéticos e falta de energia.

Pode-se determinar o que ou quem pode ser prejudicado. Depois que os riscos são identificados, o próximo passo é determinar quais ativos de negócios seriam influenciados negativamente se o risco se concretizasse. Os ativos de negócios considerados em risco para esses riscos podem incluir infraestrutura crítica, sistemas de TI, operações de negócios, reputação da empresa e até mesmo segurança dos funcionários.

Em uma outra etapa, pode-se avaliar os riscos e desenvolver medidas de controle. Uma análise de risco pode ajudar a identificar como os perigos afetarão os ativos da empresa e as medidas que podem ser implementadas para minimizar ou eliminar o efeito desses riscos nos ativos da empresa. Os riscos potenciais incluem danos à propriedade, interrupção de negócios, perdas financeiras e penalidades legais.

Depois disso, pode-se conhecer os resultados da avaliação de risco que necessitam ser registrados pela empresa e arquivados como documentos oficiais de fácil acesso. Os registros devem incluir detalhes sobre riscos potenciais, seus riscos associados e planos para prevenir os riscos.

Por fim, deve-se revisar e atualizar a avaliação de risco regularmente. Os potenciais riscos e seus controles resultantes podem mudar rapidamente em um ambiente de negócios moderno. É importante que as empresas atualizem suas avaliações de risco regularmente para se adaptarem a essas mudanças.

As ferramentas de avaliação de risco, como modelos de avaliação de risco, estão disponíveis para diferentes indústrias. Elas podem ser úteis para empresas que desenvolvem suas primeiras avaliações de risco ou atualizam avaliações mais antigas.

A NBR ISO/IEC 31010 de 04/2012 – Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos é uma norma de apoio à NBR ISO 31000 e fornece orientações sobre a seleção e aplicação de técnicas sistemáticas para o processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação de riscos conduzido de acordo com esta norma contribui para outras atividades de gestão de riscos. A aplicação de uma série de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas onde o conceito e a aplicação de técnicas são descritos mais detalhadamente. Esta norma não se destina à certificação, uso regulatório ou contratual.

Acesse alguns questionamentos relacionados a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

No que consiste a avaliação de riscos?

Qual a visão geral para uma correta análise do processo de avaliação dos riscos?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Simulação de Monte Carlo?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise de cenários?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada matriz de probabilidadeconsequência?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise de camadas de proteção (LOPA)?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise preliminar de perigos (APP)?

Como as técnicas para o processo de avaliação de riscos podem ser selecionadas?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Estudo de perigos e operabilidade (HAZOP)?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise de causa e consequência?

O processo de avaliação de riscos conduzido de acordo com esta norma contribui para outras atividades de gestão de riscos. A aplicação de uma série de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas onde o conceito e a aplicação de técnicas são descritos mais detalhadamente. Esta norma não se destina à certificação, uso regulatório ou contratual.

Assim, a avaliação de riscos utiliza a compreensão do risco, obtida durante a análise de riscos, para tomar decisões sobre as ações futuras. Considerações éticas, legais, financeiras e outras, incluindo as percepções do risco, são também dados de entrada para a decisão. As decisões podem incluir: se um risco necessita de tratamento; as prioridades para o tratamento; se uma atividade deve ser realizada; e qual de um número de caminhos alternativos deve ser seguido.

A natureza das decisões que necessitam ser tomadas e os critérios que serão utilizados para tomar essas decisões foram decididos no estabelecimento do contexto, mas precisam ser revistos em mais detalhes nesta fase, agora que se sabe mais sobre os riscos identificados em particular. A estrutura mais simples para a definição dos critérios de risco é um nível único que divide os riscos que necessitam de tratamento daqueles que não necessitam. Isso fornece resultados atrativamente simples, porém não reflete as incertezas envolvidas na estimativa de riscos e na definição da fronteira entre aqueles que necessitam de tratamento e aqueles que não necessitam.

A decisão sobre se e como tratar o risco pode depender dos custos e benefícios de assumir o risco e os custos e benefícios da implementação de controles melhorados. Uma abordagem comum é dividir os riscos em três faixas: uma faixa superior, onde o nível de risco é considerado intolerável quaisquer que sejam os benefícios que possam trazer à atividade, e o tratamento de risco é essencial qualquer que seja o seu custo; uma faixa intermediária (ou área cinzenta) onde os custos e benefícios são levados em consideração, e oportunidades são comparadas com potenciais consequências; uma faixa inferior, onde o nível de risco é considerado desprezível ou tão pequeno que nenhuma medida de tratamento de risco seja necessária.

O sistema de critérios tão baixo quanto for razoavelmente praticável ou ALARP (As Low As Reasonably Practicable) utilizado em aplicações de segurança segue esta abordagem, onde, na faixa intermediária, há uma escala móvel para baixos riscos − onde os custos e benefícios podem ser diretamente comparados −, enquanto que para altos riscos o potencial de danos tem que ser reduzido até que o custo de redução adicional seja inteiramente desproporcional ao benefício de segurança adquirido.

A norma diz que convém que o processo de avaliação de riscos seja documentado juntamente com os resultados do processo de avaliação. Convém que os riscos sejam expressos em termos compreensíveis, e convém que as unidades em que o nível de risco é expresso sejam claras. A extensão do relatório dependerá dos objetivos e do escopo da avaliação.

Exceto para avaliações muito simples, a documentação pode incluir: objetivos e escopo; descrição de partes pertinentes do sistema e suas funções; um resumo dos contextos externo e interno da organização e como eles se relacionam com a situação, sistema ou circunstâncias que estão sendo avaliados; os critérios de risco aplicados e sua justificativa; limitações, premissas e justificativa de hipóteses; metodologia de avaliação; resultados da identificação de riscos; dados, premissas e suas fontes e validação; resultados da análise de riscos e sua avaliação; análise de sensibilidade e de incerteza; premissas críticas e outros fatores que necessitam ser monitorados; discussão dos resultados; conclusões e recomendações; e referências.

Se o processo de avaliação de riscos apoia um processo sistemático de gestão de riscos, convém que seja realizado e documentado de tal forma que possa ser mantido durante o ciclo de vida do sistema, organização, equipamento ou atividade. Convém que a avaliação seja atualizada sempre que novas informações significativas estejam disponíveis e o contexto se altere, de acordo com as necessidades do processo de gestão.

O processo de avaliação de riscos pode ser conduzido em vários graus de profundidade e detalhe e utilizando um ou muitos métodos que vão do simples ao complexo. Convém que a forma de avaliação e sua saída sejam compatíveis com os critérios de risco, desenvolvidos como parte do estabelecimento do contexto. O Anexo A ilustra a relação conceitual entre as amplas categorias das técnicas para o processo de avaliação de riscos e os fatores presentes numa determinada situação de risco e fornece exemplos ilustrativos de como as organizações podem selecionar as técnicas apropriadas para o processo de avaliação de riscos para uma situação em particular.

Em termos gerais, convém que as técnicas apropriadas apresentem as seguintes características: convém que sejam justificáveis e apropriadas à situação ou organização em questão; convém que proporcionem resultados de uma forma que amplie o entendimento da natureza do risco e de como ele pode ser tratado; convém que sejam capazes de utilizar uma forma que seja rastreável, repetível e verificável. Convém que as razões para a escolha das técnicas sejam dadas com relação à pertinência e adequação.

Ao integrar os resultados de diferentes estudos, convém que as técnicas utilizadas e as saídas sejam comparáveis. Uma vez que a decisão tenha sido tomada para realizar um processo de avaliação de riscos e os objetivos e o escopo tenham sido definidos, convém que as técnicas sejam selecionadas com base em fatores aplicáveis.

Os objetivos do processo de avaliação de riscos terão uma influência direta sobre as técnicas utilizadas. Por exemplo, se um estudo comparativo entre as diferentes opções está sendo realizado, pode ser aceitável utilizar modelos menos detalhados de consequência para partes do sistema não afetadas pela diferença. Em alguns casos, um alto nível de detalhe é necessário para tomar uma boa decisão, em outros um entendimento mais geral é suficiente.

Deve-se levar em conta o tipo e a gama de riscos que estão sendo analisados e a magnitude potencial das consequências. Convém que a decisão sobre a profundidade em que o processo de avaliação de riscos é conduzido reflita a percepção inicial das consequências (embora isto possa ter que ser modificado uma vez que uma avaliação preliminar foi concluída).

Outro fator seria o grau de conhecimento especializado, recursos humanos e outros recursos necessários. Um método simples e bem feito pode fornecer melhores resultados do que um procedimento mais sofisticado e mal feito, contanto que atenda aos objetivos e o escopo do processo de avaliação. Normalmente, convém que o esforço aplicado ao processo de avaliação seja compatível com o nível potencial de risco que está sendo analisado.

Outra questão seria a disponibilidade de informações e dados. Algumas técnicas requerem mais informações e dados do que outras. Por fim, a necessidade de modificação/atualização do processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação pode necessitar ser modificado/atualizado no futuro e algumas técnicas são mais ajustáveis do que outras a este respeito, além de quaisquer requisitos regulatórios e contratuais. O Anexo B da norma (informativo) inclui as técnicas para o processo de avaliação de risco.

Enfim, alguns dos principais benefícios da realização do processo de avaliação de riscos devem incluir o entendimento do risco e seu potencial impacto sobre os objetivos; fornecer informações aos tomadores de decisão; contribuir para o entendimento dos riscos a fim de auxiliar na seleção das opções de tratamento; identificar os principais fatores que contribuem para os riscos e os elos fracos em sistemas e organizações; comparar riscos em sistemas, tecnologias ou abordagens alternativos; comunicar riscos e incertezas; auxiliar no estabelecimento de prioridades; contribuir para a prevenção de incidentes com base em investigação pós-incidente; selecionar diferentes formas de tratamento de riscos; atender aos requisitos regulatórios; fornecer informações que ajudarão a avaliar a conveniência da aceitação de riscos quando comparados com critérios predefinidos; e avaliar os riscos para o descarte ao final da vida útil.

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Projeto na ótica de um projeto

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“Aqueles que planejam obtém melhores resultados do que aqueles que não planejam, ainda que raramente sejam aderentes ao planejado”. (Sir Winston Churchill, estadista britânico, primeiro-ministro durante a Segunda Guerra Mundial)

Claudemir Oribe

Frequentemente se atribui, à iniciativa de melhoria da qualidade, como um projeto. De fato, o termo parece ser apropriado, pois se trata de um esforço temporário para o cumprimento de uma meta ou concretização de um objetivo.

Na disciplina do gerenciamento de projetos, é bastante comum usar o arcabouço teórico constituído pelo Guia PMBOKâ do Project Management Institute (PMI) que, recentemente, acaba de lançar sua 6ª edição, inclusive em português. Trata-se de um referencial riquíssimo e mundialmente reconhecido para a constituição de metodologias específicas para as organizações e suas necessidades, processo esse conhecido como tailoring (Ação com o propósito de fazer algo sob medida, de tailor – do inglês: alfaiate)

Evidentemente, um projeto de melhoria contínua, seja em Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) ou em outro tipo de estrutura, não possui uma estruturação metodológica com o grau de organização e formalidade proposto no guia. O documento foi escrito com a intenção de abranger projetos de qualquer tamanho, inclusive de agrupamentos de projetos, denominados Programas e, numa escala ainda maior, os portfólios. No entanto, uma análise do guia pode levar a insights que seriam úteis para ambos os lados: a metodologia da melhoria contínua e a do gerenciamento de projetos, uma vez que existem áreas de grande convergência.

Inicialmente, é preciso dizer que um projeto de melhoria usando o MASP, é abrangido pela metodologia descrita no PMBOKâ, não porque o guia foi escrito para qualquer projeto e de qualquer porte, ou porque as fases genéricas se aplicam perfeitamente às etapas do MASP. Como o próprio guia cita, sua metodologia também se destina a “[…] melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços”. Na verdade, os pontos de convergência são muitos, como será apresentado mais adiante.

No que diz respeito ao tipo de projeto, o de melhoria contínua com MASP seria classificado, na ótica do PMBOKâ, como um projeto híbrido, pois contém aspectos preditivos, que são suas etapas e passos, e iterativos, que vão se desenhando à medida que o projeto avança. Como não se conhece a causa raiz do problema, as ações para resolução não podem ser previstas a priori. Além disso, o resultado nem sempre é conhecido, não sendo raro que alguns projetos tenham resultados muito acima do esperado.

Em segundo lugar, o Guia oferece uma referência bastante consistente para a organização de um escritório de gerenciamento de projetos, contendo sugestões de documentos e elementos que podem auxiliar a gestão de diversos grupos de melhoria ativos. Isso é particularmente interessante para as organizações de grande porte que possuem setores corporativos, responsáveis pelo fomento da melhoria contínua e administração da atividade. Os aspectos relacionados à governança, como regras, políticas, procedimentos, normas dentre outros, são tratados com consistência e detalhe sendo, provavelmente, mais que suficiente para que as iniciativas tenham elevado grau de sucesso.

Embora contenham muitos pontos em comum, a maior diferença talvez se encontre na quantidade de variáveis envolvidas na gestão do projeto. Normalmente um projeto de melhoria contém um líder ou coordenador e membros, sendo que existem poucos focos de gerenciamento que não sejam o resultado, o prazo e os custos.

No caso do guia, as dimensões se estendem ainda na integração, no escopo, na qualidade do próprio projeto, na comunicação, na aquisição, nas partes interessadas e, sobretudo, nos riscos. Em projetos de melhoria, não há gestão dos riscos, embora eles existam e contenham elevado potencial de prejudicar ou mesmo impedir o andamento do trabalho.

Há a falta de tempo, a queda de motivação dos membros da equipe, a resistência de pessoas ou áreas da empresa, o atraso na entrega das tarefas, a perda de membros, a falta de habilidades ou competências específicas, o uso das soluções óbvias além, evidentemente, do resultado esperado não ser atingido. Tudo parece conspirar contra.

A gestão de riscos, num MASP mais estruturado, deveria acontecer logo na primeira etapa – Identificação do problema ou, seguindo a linha do Guia, numa etapa adicional apenas dedicada à estruturação e organização do projeto. Um documento similar ao business case, poderia ser organizado com esse propósito.

Outro ponto interessante no Guia são as análises estruturadas e formais de mudança de fase. Trata-se de momentos realmente críticos e decididos objetivamente à luz de evidências.

Em projetos de melhoria contínua as mudanças acontecem de forma natural e informal, sem uma decisão colegiada fundamentada em questionamentos claros. Isso na verdade pode ser ainda pior: frequentemente a mudança de etapa acontece de forma apressada, devido a ansiedade dos membros, pressa ou superficialidade na análise e conclusões. Eis aí um ponto a ser melhorado.

Quanto às ferramentas, o Guia PMBOKâ é quase um compêndio. Embora elas não sejam descritas em detalhe, são citadas 132 ferramentas de gerenciamento de projetos, incluído cerca de 20 bem familiares a quem atua em gestão da qualidade. Para se ter uma ideia de como esse número é elevado, o The Quality Tool Box, publicado pela Sociedade Americana da Qualidade – ASQ tem 85, embora um pouco mais detalhadas.

A ausência imperdoável no Guia PMBOKâ é o Gráfico de Pareto, que é uma das ferramentas mais consagradas na análise de dados da Gestão da Qualidade. Também seria interessante se as ferramentas sugeridas no Guia fossem mencionadas ao longo do texto em que se descreve a metodologia. Da forma que está, no início de cada capítulo, é difícil fazer um paralelo entre a instrução e a ferramenta adequada para realizar cada tarefa.

Por fim, o Guia PMBOK aborda a resolução de problemas como uma parte relevante do processo de Gerenciamento da Qualidade do projeto citando, inclusive, um miniMASP de seis etapas como orientação para eliminar problemas e encontrar soluções duradouras. Mas não se anime muito. O processo é bem pouco descrito e não contém as etapas de Observação e de Conclusão do MASP. Isso é estranho para um documento que, por ser referência na gestão de projetos, descreve com detalhes as atividades de encerramento de projeto.

Para finalizar, o Guia PMBOKâ é uma referência importantíssima para quem queira fundamentar e tornar mais consistente qualquer projeto de melhoria com MASP. Ele chega a citar o PDCA, a Gestão da Qualidade Total (GQT) e a melhoria contínua como iniciativas úteis para aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto.

Mas, talvez, tenha faltado ressaltar que a melhoria contínua pode ser o projeto em si, e não um evento decorrente de alguma falha ou insucesso num projeto qualquer. Talvez possa ser mais sedutor trabalhar num empreendimento novo ou inovador.

Mas, esses eventos são raros. Um tempo infinitamente maior é empreendido na operação desses empreendimentos, que precisam desesperadamente de resultados melhores, rumos a excelência. Pessoas altamente qualificadas, não estão usando suas competências de gerenciamento de projetos, pois estão à espera de algo novo. Oportunidades podem estar sendo desperdiçadas diariamente, para colocar em prática essa competência e gerar resultados fantásticos para empresas e pessoas. Então, mão à obra.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Versão em Português. Pensilvania: PMI, 2017.

TAGUE, Nancy R. The Quality Tool Box. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Ninguém perguntou

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“O óbvio é aquilo que ninguém enxerga, até que alguém o expresse com simplicidade.” (Khalil Gibran)

Certa vez, ao analisar problemas em microcomputadores, descobri que um percentual elevadíssimo de defeitos em placas-mãe (motherboard) era provocado por uma única causa, e que podia ser consertada por meio de uma intervenção simples e rápida. Se essa solução fosse repassada para os técnicos de manutenção, ou para o cliente, isso evitaria demora, peças, investimentos caros e intervenções sofisticadas. Perguntei, ao encarregado do serviço de reparação, por que ele não havia repassado a informação a outras áreas, o que pouparia muitos recursos. A resposta foi lacônica: “Ninguém perguntou!”.

Essa resposta causa perplexidade, diante da insensatez que pode se instalar no ambiente corporativo. O que falhou, o que não funciona, o que impede de informações simples e preciosas de fluir àqueles que precisam dela? Como uma empresa pode gastar milhões com uma estrutura de manutenção, sendo que boa parte dela é simplesmente desnecessária? Enfim, por que ninguém fala e por que ninguém pergunta?

Situações como essa são mais comuns do que se imagina. Vários fatores conspiram para que isso aconteça, sobretudo em grandes organizações, onde a estrutura funcional tende a criar barreiras departamentais. Evitar isso é tarefa para arquitetos organizacionais. Mas, enquanto isso não acontece, as pessoas envolvidas podem tomar iniciativas para romper essas barreiras e “fazer o problema falar”. E, para isso, uma abordagem sistêmica é a solução ideal para enfrentar esse tipo de situação, já que os problemas complexos quase sempre têm um caráter multidisciplinar.

Existem vários motivos para usar o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) como estratégia para enfrentar um problema complexo e, um deles, é a sua propriedade de romper fronteiras hierárquicas e funcionais para buscar informação, onde quer que seja, para que objetivos e metas sejam atingidos. A aplicação do método normalmente é feita por equipes interdepartamentais, apoiadas por um padrinho de nível hierárquico elevado. Dessa forma, a representatividade e o endosso abrem portas e a neutralizam o incômodo decorrente do fato de ser alvo de uma investigação de problemas em sua própria casa.

Realmente, a resolução de um problema complexo, com frequência, exige o estudo e a criação de conhecimento novo. Mas nem sempre. De fato, as informações e os dados preciosos sempre existem e estão lá, no ambiente – no gemba – para serem descobertas, por quem se dispor a procura-las fazendo perguntas simples e de forma profissional, transparente e bem-intencionada, bastando perguntar à pessoa certa.

Isso é feito na etapa de Observação do MASP, quando ao visitar ao local, são feitas coletas de evidências que possibilitam construir a compreensão mínima e razoável do problema. Nesse momento, com um pouco de perspicácia e serendipidade, podem ser encontradas respostas esclarecedoras e até surpreendentes, com potencial de lançar luz sobre um problema obscuro e ameaçador.

Voltando ao caso dos microcomputadores, eu mesmo levei a solução do defeito da placa-mãe para o gerente responsável. Quando ouviu a explanação, sem perguntar ou argumentar absolutamente nada, ele respondeu que não a adotaria. Essa reação, tão surpreendente quanto natural, mostra que não basta ter a solução na mão.

É preciso vendê-la. E, também neste caso, o MASP mostra o seu valor, ao prever etapas oriundas da gestão da mudança em seus passos metodológicos. Infelizmente, algumas pessoas sempre vão fazer parte do problema. Mas isso, já é outra história.

Bibliografia

IMAI, Masaaki. Gemba-Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, 1996.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Como anda sua serendipidade? Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ed. 288/96, Ano XXV, julho de 2016. p. 34.

ORIBE, Claudemir Y. Os dados falam por si. Só que não. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ed. 292, Ano XXVI, novembro de 2016. p. 38.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Causa Raiz: induzir para deduzir

“Todas as verdades são fáceis de perceber depois de terem sido descobertas. O problema é descobri-las.” (Galileu Galilei)

Claudemir Oribe

Não é novidade para ninguém que a análise de causa raiz é o grande obstáculo a ser vencido durante a resolução de problemas. Embora as pessoas estejam resolvendo problemas o tempo todo nas empresas, alguns problemas resistem às tentativas de resolução e permanecem causando perdas de toda natureza e intensidade. Chamamos esses problemas de crônicos ou também de complexos. Normalmente os problemas desse tipo são difíceis de resolver porque não há confiança objetiva sobre suas causas e, tampouco, as soluções efetivas para eliminá-las. Dessa forma, qualquer tentativa para resolvê-lo terá um elevadíssimo potencial de fracasso.

Já nos problemas considerados simples as causas e soluções são conhecidas e podem ser implantadas facilmente por aqueles que detêm o conhecimento necessário. Assim, ao contrário dos problemas complexos, o risco é baixo e o sucesso é quase certo.

O conhecimento é, portanto, o fator chave nessa história e, o que acontece diariamente nas empresas, é desprezar a necessidade de gerar um conhecimento novo para garantir o sucesso. Pois em problemas simples, nenhum conhecimento novo é gerado, mas aplicado aqueles já pré-existentes e que, tem funcionado ao longo do tempo. Em suma, em problemas simples é necessário apenas aplicar o conhecimento. Em problemas complexos é preciso gerar para apenas depois aplicar. As tentativas de encurtar esse caminho só eternizam os problemas, consomem recursos preciosos e alimentam a reincidência e insatisfação das pessoas.

Para compreender esse processo, tomemos como exemplo um jogo de lógica sequencial, conforme o exemplo a seguir: 2, 6, 18, 54, _____. Sua tarefa é encontrar o próximo número. Veja que, qualquer número que se tente acertar sem compreender a lógica da sequência, provavelmente levará ao erro. Então é fácil concluir que é praticamente inútil chutar um número. Isso consumirá tempo e desperdiçará recursos até que a resposta seja encontrada e, caso isso ocorra, a pessoa que encontrou pode não saber o porquê a resposta é 162.

A mesma coisa acontece com a resolução de problemas complexos nas empresas. Tenta-se usar o conhecimento existente para resolver problemas nunca resolvidos antes. Haja sorte! Trocando em miúdos, gerar conhecimento consiste em compreender a lógica causal do problema desde as origens mais profundas até os impactos finais. Dá-se a esse processo o nome de raciocínio indutivo, ou seja, tentar definir o mecanismo do fenômeno, por meio de observação e experimentação.

Induzir significa, portanto, fazer um esforço de generalização, procurando criar uma teoria plausível, baseado em análise profunda, que explica o funcionamento ou problema, de maneira completa e, se possível, sem exceções. Este é o principal fundamento na análise de causa raiz. A razão do insucesso na resolução de problemas é que nem sempre as pessoas estão dispostas a enfrentar a dificuldade de analisar um fenômeno, elucidar seus mistérios e encontrar explicações, mesmo hipotéticas, sobre o que o provoca. Na verdade, na maior parte das situações, as pessoas encurtam o caminho, oferecendo explicações convictas e falaciosas, torcendo para que a solução dada funcione. Não tem como dar certo!

Uma vez que se estabelece uma hipótese explicativa – a indução, ela pode ser testada nos dados existentes e para prever um resultado futuro. No jogo de lógica sequencial acima, a teoria é que cada número é o anterior multiplicado por 3. Assim deduz-se que depois de 54, só pode ser o 162. A esse processo dá-se o nome de raciocínio dedutivo. É fácil notar que, para deduzir é necessário antes induzir de maneira precisa. Sem isso, o único recurso que resta será a sorte. Mas com ela não se pode contar.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Indutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 53-63.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Dedutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 63-71.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Imagens e palavras

Cursos técnicos pela internet

Com o objetivo de facilitar a participação daqueles que possuem uma agenda de compromissos complexa, a Target criou a opção para que o cliente possa assistir aos cursos através da transmissão pela Internet. Fique atento aos cursos que estão disponíveis. Acesse https://http://www.target.com.br/produtos/cursos-tecnicos/disponiveis-pela-internet

“O meio é a mensagem.” (Herbert Marshall McLuhan, educador, filósofo e visionário da comunicação)

Claudemir Oribe

A comunicação é um dos mais poderosos instrumentos das relações humanas. Ela tem sido usada desde os primórdios da civilização como um elemento chave para a obtenção de recursos, as conquistas e para a evolução do conhecimento, proporcionando bem-estar a todos os povos. A falta da comunicação adequada pode provocar confusão, pânico e despertar sentimentos negativos bastante fortes. Desde os escritos do livro de Gênesis sobre a Torre de Babe (em Genesis 11:1-9), quando Deus impediu sua construção criando as línguas, até os dias de hoje, na era da informação, a comunicação está sempre presente e sendo empregada, para as boas e más obras.

No que diz respeito aos projetos de melhoria, a comunicação pode também ser um recurso fundamental para potencializar o desempenho dos grupos e, consequentemente, para o resultado propriamente dito. Ele permite a autogestão e, portanto, desenvolve pessoas. É preciso fazer pessoas antes de fazer produtos.

Segundo McLuhan – o grande visionário que previu a internet e criou o termo aldeia global, o meio é a mensagem. Então é preciso que o meio transmita de forma adequada para que a mensagem certa seja transmitida. E uma das melhores maneiras é por meio de recursos visuais, na forma de quadros de gestão à vista. Eles são simples e estão sempre visíveis, não dependendo de ter de acessá-los para serem lidos. Os quadros de gestão à vista já são muito empregados nas empresas para a gestão de resultados de maneira geral, podendo ser utilizados para a gestão da melhoria contínua (Wikipedia – 2018).

Os objetivos dos recursos visuais na gestão à vista são muitos como, por exemplo, envolver, informar, lembrar, engajar, estimular, auxiliar a análise, inspirar, fomentar a participação, criar a sensação de pertencimento, impor ritmo, dar feedback e reconhecer resultados e o esforço. Embora não seja a intenção, elas também acabam ainda por cobrar e pressionar pelos objetivos e prazos pretendidos, porém, desde que de forma positiva.

Com relação ao conteúdo, os quadros podem conter os grupos, seus componentes, incluindo nomes, fotos, setores, cargos e sua função na equipe, e os temas sobre os quais estão trabalhando com resultados atuais, objetivos metas e cronograma, evidentemente em forma gráfica e, se possível, feito com capricho usando cores e imagens. Podem conter também, como recurso de aprendizagem, conceitos, como o PDCA, e as etapas MASP – o método de resolução de problemas mais popular e poderoso.

Durante a evolução da análise do problema os quadros devem mostrar os diagramas elaborados e as hipóteses de causas identificadas. Se a análise se mostrar difícil, ela pode se apoiar do CEDAC – Cause and Efect Diagram with Addition of Cards, para que o processo seja estendido aos colegas, que podem adicionar cartas de fatos relevantes e ideias para soluciona-los. Seja por meio de um diagrama de causa-e-efeito, diagrama de árvore ou CEDAC, a análise deve ser compartilhada, pois se trata de uma parte fundamental do projeto.

Outra etapa também importante, e que merece ser apresentada publicamente é o plano de ação. Este pode ser na forma de Cronograma/gráfico de Gantt, 5W2H ou um combinado de ambos, como fazem as empresas no Japão. Os responsáveis devem ser bem visíveis, se possível com fotos de cada um, além dos prazos planejados e realizados.

Mais adiante, quando na etapa de Verificação, é fundamental publicar os resultados intermediários do projeto, a cada rodada do MASP/PDCA e os resultados finais, atestando ou não o cumprimento do objetivo, seja ele total ou parcial. É positivo, enaltecer a alegria e felicidade da obtenção do resultado e também pelo aprendizado obtido, de forma lúdica e humilde, afinal outros desafios virão.

Ao final de um período, geralmente dentro de um ano, os projetos são encerrados, concluídos ou não. O responsável pela melhoria contínua na empresa pode elaborar um resumo dos trabalhos, seus resultados consolidados para a empresa, e parabenizando e agradecendo às equipes e a todas as pessoas que participaram, se envolveram e contribuíram para o ciclo de melhoria que se encerra. Muitos se lembram de parabenizar, mas poucos se lembram de agradecer. A demonstração de gratidão alheia provoca um sentimento marcante na vida das pessoas.

Não se trata de colocar todo o projeto à vista, mas apenas os elementos essenciais, o que inclui análises, plano de ação e medições de resultados parciais e finais. E o fato dessas informações estarem públicas, elas se sujeitam ao julgamento de quem as ver, exigindo da equipe maior empenho para que o trabalho esteja correto, tanto no seu desenvolvimento, quando nas conclusões e resultados.

O ambiente de trabalho é o gemba (nos processos de implantação do conceito de manufatura enxuta – o lean manufacturing – os controles visuais exercem um papel ainda mais preponderante sendo comparado a um sistema nervoso da iniciativa – Man 2015, p. 75-113). Portanto, os quadros de gestão à vista dos projetos de melhoria contínua podem ser posicionados em salas de reunião, salas de indicadores, corredores, áreas comuns, como próximo à copa ou café, e até mesmo no refeitório. Se puder ser inserido num espaço criativo, criado especificamente para tal, seria fantástico, pois uniria a informação com um ambiente inspirador.

Evidentemente, a publicação não é meramente informativa. O quadro pode e deve ser utilizado nas reuniões das equipes e, por isso, precisa ser constantemente atualizado. Mais uma vez: o meio é a mensagem. Se as informações estiverem desatualizadas isso irá passar a impressão de descaso e abandono não da informação, mas da iniciativa da melhoria contínua como um todo, o que seria muito negativo.

Os elementos chave da gestão à vista com uso de recursos visuais são o compartilhamento, o aprendizado, o comprometimento e o reconhecimento. Fazendo um uso útil, agradável e estimulante os quadros humanizam o ambiente de trabalho, promovem a iniciativa, potencializam o resultado e provocam sentimentos de orgulho. São razões mais que suficientes para emprega-los investindo a melhor energia criativa que a empresa possa dispor.

Referências

IMAI, Masaaki. Gemba-Kasizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, 1996.

OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade Total TQM. São Paulo: Nobel, 1994. CEDAC. p. 228-229.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MANN, David. Creating a Lean Culture: tool to sustain lean conversions. Boca Raton: CRC Press, 2015.

SUZAKI, Kiyoshi. The New Shop Floor Management: empowering people for continuous improvement. New York: Free Press, 1993.

MARSHALL McLuhan. In: Wikipédia: a enciclopédia livre. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Marshall_McLuhan. Acesso em: 14/01/2018.

WORDS and Pictures: Direção: Fred Schepisi. Produção: Gerald Di Pego e Fred Schepisi. Estados Unidos: Latitude Productions e Lascaux Films. 2013. 111 min. Color. DVD Sony Pictures.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

O primeiro passo

“Para ir longe, você tem que começar muito perto. E o perto é você mesmo.” (Jiddu Krishnamurti)

Claudemir Oribe

Boa parte do tempo no trabalho é desperdiçada pelo simples convívio com problemas de toda natureza. Isso é um fato que, provavelmente, ninguém ousaria negar. Se os problemas estão lá, por que não são resolvidos? Da Psicologia à Administração, da autoajuda à ciência pura, muitos estudiosos, de diversas áreas, se dedicam a tentar responder essa simples questão.

De fato, a resolução de problemas é um tema de natureza multidisciplinar, que envolve vários elementos, oriundos das diversas perspectivas do conhecimento. A psicologia enxerga a questão pelo lado humano, o das atitudes, procurando desvendar os mistérios do comportamento do indivíduo isoladamente ou quando inserido num grupo. A administração é sempre atenta às abordagens e à estrutura, buscando atribuir os problemas certos a cada nível organizacional. Já no domínio da engenharia, os problemas devem ser resolvidos em etapas segmentadas, sequenciais e consistentes, de forma a aumentar o potencial de obtenção de resultado ao menor custo. E, por trás disso tudo, se encontra a filosofia, mãe de todas as ciências, que regem as linhas do pensamento e os conceitos sob os quais tudo se organiza e se deduz (a ciência do conhecimento, denominada epistemologia, é aquela que organiza o arcabouço existente para o conhecimento se construir e se relacionar).

Entre um oceano de conceitos, modelos, métodos, técnicas e instrumentos, as pessoas se perdem e, frequentemente, sucumbem diante de problemas banais, mesmo estando inundados de recursos metodológicos. Não há como negar também que, a estruturação passo a passo presente nos métodos é bastante útil para lidar com problemas complexos. Neste campo, o MASP é o método com a melhor e mais fundamentada estruturação. Sua simplicidade facilita o entendimento, a aprendizagem e, consequentemente, a aplicação por qualquer pessoa.

No entanto, nem tudo está nos métodos. Alguns pressupostos, como a persistência por exemplo, são requisitos para um trabalho bem-sucedido. Sem esses componentes extras ao método o trabalho corre o risco de se perder ou ser interrompido, devido às dificuldades naturais, ao se lidar com um problema complexo.

De todos os elementos, talvez o mais importante seja a atitude responsiva ou responsividade. A responsividade é o ato de trazer para si a responsabilidade, mesmo quando ela, em princípio não lhe é atribuída. Uma pessoa responsiva assume a responsabilidade, toma a frente da ação, o que é essencial sobretudo num ambiente de trabalho onde as responsabilidades não são bem definidas. Nessas situações os problemas atravessam a estrutura, muitos episódios se tornam “filhos sem pai” e, portanto, seguem soltos para atrapalhar o dia a dia, sem que ninguém tome uma atitude.

A atitude responsiva retira as pessoas da inércia, criando a mobilização necessária para reunir competências, concentrar esforços, remover barreiras, potencializar o desejo de mudança e resgatar a disposição para aprender.

A atitude responsiva, responsividade, também denominada de accountability (a atitude de pegar a responsabilidade para si e gerar respostas com resultados), pode partir de qualquer pessoa, mas normalmente ela acontece entre os ambiciosos, os bem-sucedidos, os comprometidos e, evidentemente, entre os líderes, independentemente da posição hierárquica que ocupam. São pessoas que são humildes o suficiente para reconhecer que pouco sabem sobre o problema e estão dispostas a assumir os riscos do fracasso, se necessário.

Então, tome uma atitude responsiva e assuma o problema para si. Busque aliados, pois eles existem. E conte com o MASP como arma para buscar resultados extraordinários.

Referências

CORDEIRO, João. Accountability: a evolução da responsabilidade pessoal. São Paulo, Évora, 2013.

CONNORS, Roger; SMITH, Tom; HICKMAN, Craig. El Principio de Oz: logrando resultados a través de responsabilizarse, tanto como individual como organizacional. New York: Penguin Group, 2004.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de masp, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Colocando o carro à frente dos bois

“…aprender lendo, fazendo treinamentos e na universidade levará você e sua organização apenas a uma ilusão de conhecimento. Embora ler e aprender com os outros seja importante, nenhum aprendizado é melhor do que aquele obtido pela ação.” (Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton no livro The Knowing-doing gap)

Claudemir Oribe

Muitas empresas valorizam a resolução de problemas como uma forma de melhorar processos, resultados e pessoas. E, de fato, esse número talvez não seja grande o suficiente, dado o volume de oportunidades e a carência de habilidades nessa área. Resolver problemas é, reconhecidamente, uma das atividades mais relevantes no ambiente de trabalho e, também, para o desenvolvimento de competências técnicas e profissionais das pessoas.

Para resolver problemas de forma efetiva, é necessário o conhecimento de métodos e técnicas que potencialize a iniciativa e aumente a probabilidade de gerar resultados. E, para isso, o treinamento normalmente é visto como um meio para alcançar esse estágio. De fato, sem orientações fornecidas por um especialista, dificilmente a equipe de melhoria terá sucesso diante de um problema complexo.

No entanto, há que se admitir que o treinamento por si não é capaz de modificar a realidade, uma vez que a aplicação acontece num outro ambiente, diante de um contexto que pode não favorecer a iniciativa. Além disso, a simples participação num programa de treinamento, não garante seu resultado de aprendizado e nem a colocação em prática, pois muitas questões inerentes ao próprio treinamento podem não contribuir efetivamente.

A questão, portanto, é: é possível resolver problemas sem treinamento adequado? A resposta é: sim, é possível, e talvez isso seja mais efetivo do que receber o treinamento previamente.

Estamos muito acostumados a sequencia de aprendizado e experimentação. Inverter a ordem seria posicionar a experimentação antes da aprendizagem. A grande vantagem disso é que, provavelmente, as pessoas estarão muito mais predispostas a aprender do que aquelas pessoas que não tiveram contato algum com a metodologia envolvida. Eles terão mais dúvidas, irão questionar mais e naturalmente existirão muitas situações para ilustrar o treinamento do que as pessoas sem qualquer experiência anterior.

Existem alguns pressupostos fundamentais que devem existir, para que isso funcione. O primeiro deles é que as pessoas estejam abertas e dispostas a aprender enquanto executam a atividade. Sem abertura, não haverá condições para que o ensinamento seja incorporado.

Evidentemente, é condição sine qua non que essa experiência não aconteça num contexto que envolva riscos e perigos para quem quer que seja, o que não acontece enquanto se discute ou analisa problemas. Uma das condições mais importantes é que, pelo menos um componente do grupo, seja especialista em resolução de problemas, como o MASP, e ferramentas da qualidade. Essa pessoa, que pode ser o coordenador ou não, será aquela com duas missões: a de dirigir o grupo na resolução do problema e também de conduzir os membros ao aprendizado.

Para gerar aprendizado, é preciso ter planificado antecipadamente, o que se pretende aprender durante a resolução de um problema. Isso inclui as etapas do MASP e os passos que compõem cada etapa, o emprego de certa quantidade de ferramentas da qualidade e os comportamentos que uma equipe precisa manter para que o método seja bem empregado e o resultado seja alcançado.

Para aprender, a experiência vivenciada deve ser transformada em conhecimentos, habilidades e atitudes. Por isso, o especialista e o coordenador da equipe devem incorporar a aprendizagem gerada, por meio de observações e reflexões, a cada tarefa relevante finalizada e a cada etapa do processo. Aprender o que deve e o que não deve ser feito será útil, não apenas para os projetos seguintes, mas para o desempenho profissional recorrente. Por isso, indagar as pessoas, registrar o resultado desse questionamento e conduzir as pessoas para sentido e uso correto, formulando e validando regras gerais, é fundamental para que o aprendizado significativo aconteça.

Devido à sua elevada capacidade de absorção, aprender fazendo é muito mais relevante do que aprender numa sala de aula. A vivência age como uma cola, que fixa o conhecimento na mente, impedindo que seja esquecido e fazendo as pessoas se lembrarem daquela experiência como uma das mais marcantes na vida. Conte com o MASP para isso.

Referências

ARGYRIS, Chris: Knowledge for Action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

GARVIN, David A. Aprendizagem em Ação: um guia para transformar sua empresa em uma Learning Organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

KOLB, David A. Experiential learning. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984.

MARQUARDT, Michael J. O Poder da Aprendizagem Pela Ação. Rio de Janeiro: Senac, 2005.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D- claudemir@qualypro.com.br

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