As baterias estacionárias aplicadas em energia fotovoltaica

Deve-se conhecer os requisitos técnicos e métodos de ensaios aplicados às baterias estacionárias aplicadas em sistemas de energia fotovoltaica (SEFV) não conectadas à rede de energia elétrica (off-grid).

Pode-se definir o estado de carga (state of charge – SoC) como a quantidade de carga existente na bateria em um de dado instante, em função da capacidade total, a perda de água (dry-out) como a perda excessiva de água do eletrólito na bateria chumbo-ácida regulada por válvula e na bateria alcalina com recombinação parcial de gases e o SEFV é o sistema de energia fotovoltaica. A NBR 16767 de 09/2019 – Elementos e baterias estacionárias para aplicação em sistemas fotovoltaicos não conectados à rede elétrica de energia (off-grid) – Requisitos gerais e métodos de ensaio especifica os requisitos técnicos e métodos de ensaios aplicados às baterias estacionárias aplicadas em sistemas de energia fotovoltaica (SEFV) não conectadas à rede de energia elétrica (off-grid). Não inclui informações específicas relativas ao dimensionamento da bateria, ao método de carga ou ao projeto do SEFV.

Acesse algumas indagações relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Por que deve ser prevista uma proteção física da bateria?

Quais são as características técnicas funcionais da bateria?

Quais são os valores típicos de utilização de baterias em aplicações fotovoltaicas?

Quais são os ciclos com baixa profundidade de descarga em baixo estado de carga (fase A)?

Esta seção especifica as condições de operação às quais as baterias são submetidas durante sua utilização em aplicações fotovoltaicas em sistemas não conectados à rede de energia elétrica. O sistema de energia fotovoltaica com baterias referenciado nesta norma deve fornecer energia constante, variável ou intermitente ao equipamento conectado (bombas, geladeiras, sistemas de iluminação, sistemas de comunicação, etc.).

Os tipos de elementos e as baterias mais utilizadas em sistemas de energia fotovoltaica (SEFV) são: ventilada; regulada por válvula, incluindo aquelas com recombinação parcial de gás; selada sem emissão de gases em condições normais de operação (gastight sealed). Os elementos e as baterias normalmente são fornecidos nas seguintes condições: seco-descarregada (somente para baterias de níquel-cádmio ventiladas); carregada com eletrólito; seco-carregada (somente para baterias chumbo-ácido ventiladas); úmido-descarregada (somente baterias de níquel-cádmio).

A carga inicial da bateria deve ser realizada conforme instruções do fabricante, para otimizar sua vida útil. As baterias utilizadas em sistemas de energia fotovoltaica, operando sob condições climáticas normais, podem estar sujeitas às condições especificadas a seguir. Para o tempo de autonomia, a bateria é dimensionada para fornecer energia sob condições específicas durante um período de tempo, usualmente de três a cinco dias, sem irradiação solar. Ao selecionar a capacidade necessária da bateria, os seguintes itens devem ser considerados: ciclo diário/sazonal necessário (pode haver restrições na profundidade máxima de descarga); tempo necessário para acessar o local da instalação; envelhecimento; temperatura de operação; futura expansão da carga.

O dimensionamento das correntes de carga e descarga deve considerar a autonomia (profundidade de descarga), temperatura, potência de consumo, radiação solar, etc. As correntes de carga e descarga usuais são as seguintes: corrente máxima de carga: /10 (A); corrente média de descarga conforme determinado pela carga: /120 (A). Dependendo do dimensionamento do sistema, a corrente de carga e descarga pode variar dentro de uma faixa maior.

A bateria normalmente está exposta a um ciclo diário, como a seguir: carga durante as horas de sol; descarga durante a noite. Um uso diário típico resulta em uma descarga entre 2% e 20% da capacidade da bateria. O estado de carga da bateria pode variar quando submetido a um ciclo sazonal. Isso decorre de variações das condições da média de carga, como a seguir: períodos com baixa radiação solar, por exemplo, durante o inverno, causando baixa produção de energia. O estado da carga da bateria (capacidade disponível) pode diminuir para 20% da capacidade nominal ou menos.

Em períodos com alta radiação solar, por exemplo, no verão, podem trazer a bateria para a condição de totalmente carregada, com a possibilidade de que esta possa ser sobrecarregada. Durante o verão, por exemplo, a bateria opera com alto nível de estado de carga (SoC), normalmente entre 80% e 100% da capacidade nominal. O sistema regulador de tensão normalmente limita a tensão máxima da bateria durante o período de carga.

Em um sistema de energia fotovoltaica sem regulador de tensão, a tensão da bateria não está limitada por um controlador de carga, mas pelas características do gerador fotovoltaico. O projetista do sistema deve utilizar a tensão máxima de carga da bateria indicada pelo fabricante, a fim de permitir que no verão esta recupere o mais breve possível o seu máximo estado de carga (SoC). A sobrecarga reduz a vida útil projetada da bateria.

Normalmente, a tensão máxima de carga é de 2,4 V por elemento para baterias de chumbo-ácidos e 1,55 V por elemento para baterias de níquel-cádmio ventiladas, na temperatura de referência especificada pelo fabricante. Alguns reguladores permitem que a tensão da bateria exceda estes valores por um curto período para uma carga de equalização. Para as outras baterias, os fabricantes devem fornecer os valores de tensão de carga recomendados. Caso a temperatura de operação da bateria se desvie significativamente da temperatura de referência, a compensação da tensão de carga deve ser usada de acordo com as instruções do fabricante da bateria.

A vida útil projetada de uma bateria utilizada em um sistema de energia fotovoltaica, mesmo quando mantida regularmente em um alto estado de carga, pode ser consideravelmente menor do que quando utilizada permanentemente em estado de flutuação (sistemas de backup). Durante períodos de baixa irradiação solar, a energia produzida pelo sistema de energia fotovoltaica pode não ser suficiente para carregar completamente a bateria. O estado da carga diminui e os ciclos ocorrem em baixo estado de carga. Os níveis baixos de irradiação solar podem ser resultado da localização geográfica combinada com os períodos de inverno, nublados, chuvas ou acumulação de poeira nos painéis fotovoltaicos.

A estratificação do eletrólito pode ocorrer em baterias chumbo-ácido. Em baterias chumbo-ácido ventiladas, a estratificação do eletrólito pode ser evitada por agitação ou recirculação eletrolítica, ou por carga de equalização periódica durante sua operação. Nas baterias chumbo-ácido reguladas por válvula, a estratificação do eletrólito pode ser evitada em seus projetos ou com a instalação e operação de acordo com as instruções do fabricante.

As baterias devem ser armazenadas conforme as recomendações do fabricante. As baterias do tipo chumbo-ácido e níquel-cádmio com eletrólito devem ser armazenadas totalmente carregadas. A exposição de uma bateria a altas temperaturas e umidade durante o armazenamento pode resultar em perda de capacidade dela, com consequente redução de sua vida útil projetada. A temperatura de uma bateria pode atingir valores iguais ou superiores a 60 °C durante o dia, quando armazenada em um contêiner em contato direto com a luz solar.

A seleção de um local sem incidência de luz solar ou com controle de temperatura pode evitar este risco. A temperatura da bateria durante a operação no local de instalação é um fator importante para a sua seleção e expectativa de vida. As recomendações de temperaturas e umidade de operação devem ser seguidas conforme o indicado pelo fabricante. A vida útil projetada das baterias diminui com o aumento da temperatura de operação.

Baixas temperaturas reduzem o desempenho de descarga e a capacidade das baterias. Para mais detalhes, o fabricante deve ser consultado. A sobrecarga não aumenta a energia armazenada na bateria, mas sim o consumo de água em baterias ventiladas e, consequentemente, incrementa a frequência de manutenção. Além disso, as baterias do tipo chumbo-ácido reguladas por válvula podem sofrer o processo de dry-out (perda de água) resultando em perda de capacidade e/ou superaquecimento.

A sobrecarga pode ser controlada com o uso de controladores de carga apropriados. A maioria dos sistemas não aquosos, como baterias do tipo lítio-íon e similares, não pode ser submetido a qualquer sobrecarga sem que ocorram danos ou problemas de segurança. Assim, estas baterias são usualmente fornecidas com um sistema de gerenciamento de bateria (BMS) que impede, independentemente do controlador de carga, que a sobrecarga ocorra.

A configuração do regulador deve levar em consideração o gerador fotovoltaico, a carga, a temperatura e as especificações da bateria, conforme recomendado pelo fabricante. A rotina de manutenção das baterias dos tipos chumbo-ácido ou de níquel-cádmio ventiladas, incluindo aquelas com recombinação parcial de gás, devem ser planejadas de modo que não seja permitido que as baterias operem com nível de eletrólito abaixo do mínimo.

A sobrecarga em baterias do tipo chumbo-ácido reguladas por válvula deve ser cuidadosamente controlada a fim de otimizar sua vida útil projetada. O consumo de água para efeito de estimativa dos intervalos de manutenção deve ser fornecido pelo fabricante. As baterias para aplicação fotovoltaica são projetadas para suportar estresse mecânico durante o transporte e manuseio, tendo em vista que estas instalações podem ter acesso pelas estradas sem pavimentação.

Entretanto, as baterias não podem ser submetidas a impactos ou derramamento de eletrólito. Recomenda-se utilizar uma embalagem ou proteção adicional para transporte em estradas sem pavimentação. Deve-se ter cuidado especial ao manusear as baterias fora da embalagem. As instruções do fabricante devem ser seguidas. A eficiência de carga é a relação entre a quantidade de energia elétrica fornecida durante a descarga de um elemento ou bateria e a quantidade de energia elétrica necessária para restaurar o estado inicial da carga nas condições especificadas (IEC 60050-482:2004, 482-05-39). Na ausência de dados do fabricante da bateria, as eficiências indicadas na tabela abaixo podem ser consideradas.

As baterias do tipo chumbo-ácido devem ser protegidas contra descargas profundas, de modo que seja evitada a perda de capacidade devido ao efeito de sulfatação ou passivação irreversível. Isto pode ser realizado por meio de um sistema que monitore a tensão da bateria e a desconecte automaticamente antes de atingir sua profundidade máxima de descarga de projeto (ver recomendações do fabricante). As baterias de níquel-cádmio ventiladas ou com recombinação parcial de gases normalmente não requerem tal proteção.

Para os outros tipos de baterias, as recomendações do fabricante devem ser seguidas. A identificação de elementos ou monoblocos deve obedecer às normas aplicáveis listadas nessa norma. As regulamentações locais aplicáveis e as instruções do fabricante devem ser seguidas durante o transporte, instalação, comissionamento, operação, manutenção, descomissionamento e disposição das baterias.

O fabricante deve fornecer a documentação para transporte, instalação, comissionamento, operação, manutenção, descomissionamento e disposição de tais elementos e baterias para aplicações fotovoltaicas. O fabricante deve informar se há considerações especiais a serem observadas para a carga inicial das baterias, quando estas forem utilizadas apenas em sistemas fotovoltaicos.

Gerenciando corretamente os portfólios de projetos e programa

A NBR ISO 21504 de 07/2016 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Orientações sobre gerenciamento de portfólios fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. É aplicável a qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.

Pode-se definir portfólio como o conjunto de componentes do portfólio agrupados para facilitar o seu gerenciamento para atender, no todo ou em parte, os objetivos estratégicos de uma organização. Entre os seus componentes, incluem o projeto, o programa, o portfólio ou outros trabalhos relacionados.

A orientação apresentada nesta norma destina-se a ser adaptada para se adequar ao ambiente específico de portfólios de projetos e programas. Não fornece orientações sobre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas, ou gerenciamento de portfólios de negócios em geral (por exemplo, gerenciamento de portfólios financeiro).

Esta norma fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. Normalmente, o gerenciamento de um portfólio de projetos e programas apoia as estratégias da organização para entregar valor organizacional.

Destina-se a ser usada por: executivos e gerentes seniores responsáveis pela definição e implementação da estratégia organizacional e planejamento de negócios; tomadores de decisão responsáveis pela seleção, autorização e governança de projetos, programas e portfólios; equipes e pessoas responsáveis pela implementação e gerenciamento dos portfólios de projetos e programas; e gerentes de projetos e programas e outras partes interessadas.

Os objetivos estratégicos de uma organização, bem como outras considerações organizacionais, como, por exemplo, de mercado ou financeiros, orientam a decisão de implementação do gerenciamento de portfólios. Ao se decidir adotar o gerenciamento de portfólios, o contexto de cada organização dependerá de considerações, como uma avaliação do impacto da introdução do gerenciamento de portfólios na organização, incluindo a capacidade da organização em absorver mudanças em termos de estrutura, responsabilidades e cultura; uma avaliação das ameaças e oportunidades associadas à implementação do gerenciamento de portfólios.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

portfolio1

Como mostrado na Figura 1, o gerenciamento de portfólios remete à necessidade de uma abordagem consistente para gerenciar projetos, programas, portfólios alinhados estrategicamente e outros trabalhos relacionados dentro de um ambiente organizacional de diferentes complexidades e incertezas, de modo a permitir que investimento em componentes de portfólios estejam alinhados com a estratégia da organização; otimizar a capacidade e capacitação organizacional; maximizar os benefícios do investimento; identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas; e fornecer visibilidade das atividades dos componentes de portfólios e respectivos status.

Convém que o gerenciamento de portfólios inclua um conjunto de processos organizacionais interrelacionados e métodos pelos quais uma organização aloca recursos para implementar seus objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólios alinha os componentes de portfólio com objetivos estratégicos da organização, as prioridades das partes interessadas e valores como as práticas sustentáveis e princípios éticos.

Como mostrado na Figura 2, o gerenciamento de portfólios também pode ser descrito como um processo contínuo de tomada de decisões, em que a lista de componentes do portfólio de uma organização está sujeita às análises críticas periódicas para o alinhamento com a estratégia da organização. Nesta abordagem, novas oportunidades ou ameaças são avaliadas, selecionadas, priorizadas e autorizadas.

portfolio2

Um portfólio pode ser estruturado como uma hierarquia em que componentes do portfólio de nível superior são compostos de vários componentes de portfólio de nível inferior, como mostrado na Figura 3. Há outros relacionamentos não mostrados na Figura 3, como recursos, tecnologia e comunicação. A estrutura do portfólio representa um “instantâneo” dos componentes do portfólio e é o reflexo dos objetivos estratégicos da organização a que ele está alinhado.

portfolio3

Os componentes do portfólio podem ser modificados, acelerados, adiados ou cancelados. A capacitação do portfólio é a habilidade da organização em aplicar recursos para alcançar objetivos estratégicos.

Convém que os tomadores de decisão determinem se o trabalho no âmbito do portfólio pode ser realizado. Convém que a organização forneça e mantenha a capacitação necessária para sua operação em seu estado atual e implemente as mudanças necessárias para direcioná-la aos seus objetivos estratégicos.

Uma restrição do portfólio pode evitar que o portfólio alcance os objetivos estratégicos previstos ou fazer com que o objetivo estratégico seja modificado ou repriorizado. As restrições podem se originar a partir de fontes internas ou externas. Convém que a organização tenha controle direto sobre as restrições internas, entretanto a organização apenas pode ser capaz de influenciar, cumprir ou reagir às restrições externas.

As restrições podem incluir fatores como a governança, recursos, responsabilidade social, cultura, tolerância ao risco, sustentabilidade e requisitos legais ou regulamentares. As oportunidades e ameaças podem vir de estratégias, pedidos dos clientes, evolução da oferta ou melhorias internas.

Em alguns casos, a identificação de oportunidades e ameaças pode ser parte do gerenciamento do portfólio. A resposta para oportunidades ou ameaças pode levar a um ou a vários novos componentes do portfólio ou pode modificar um ou mais componentes do portfólio existente.

Convém que a organização defina os limites entre a estratégia e o gerenciamento de portfólios, de modo que fique claro como eles influenciam uns aos outros. Convém que os objetivos estratégicos determinem quais as oportunidades e ameaças sejam abordadas e priorizadas.

As oportunidades ou ameaças podem redefinir a estratégia. Convém que os tomadores de decisão tenham sua autoridade, responsabilização e responsabilidade designadas para tomar ações pelos proprietários ou pela entidade legal que controla a organização.

Convém que esta autoridade seja designada para decisões e ações específicas e se limite ao portfólio e seus componentes. Convém que outras funções e responsabilidades sejam definidas em conjunto e nos limites de quaisquer autoridades designadas.

O gerenciamento de portfólios requer pessoal competente que aplique seus conhecimentos e experiências. Convém que os executivos e gerentes seniores demonstrem liderança e comprometimento no tocante ao gerenciamento do portfólio.

Convém que a organização determine os tipos de trabalho que serão incluídos ou excluídos como componentes do portfólio, bem como os critérios a serem usados para identificá-los. Convém que estes incluam: os tipos de projetos; os tipos de programas; outros portfólios; e outros trabalhos relacionados.

Convém que os critérios de seleção e priorização dos componentes do portfólio sejam definidos e verificáveis. Convém que esses critérios reflitam os objetivos definidos do portfólio e se alinhem com a estratégia organizacional. Convém que os critérios também reflitam os valores, princípios, outras políticas organizacionais e benefícios almejados.

Convém que a definição e documentação desses critérios reflitam que: os componentes do portfólio selecionados apõem a organização na realização dos seus objetivos estratégicos e na percepção dos benefícios específicos; um método está disponível para avaliar em que medida o portfólio está em alinhamento com a exposição ao risco tolerado; um portfólio equilibrado é mantido; um método estruturado e consistente é seguido para avaliar e alinhar os componentes da carteira; existe comparabilidade entre os componentes do portfólio de diferentes tipos.

Os componentes potenciais do portfólio são classificados, avaliados, selecionados, alinhados, autorizados e priorizados. Estes passos requerem que critérios e métodos sejam definidos e coletados.

Convém que a seleção e alinhamento dos componentes do portfólio sejam feitos para permitir um portfólio equilibrado que maximize a probabilidade de atingir os objetivos da organização. Estas ações irão otimizar ainda mais o retorno da organização sobre o investimento e manter a exposição ao risco dentro da tolerância ao risco da organização.

Convém que a seleção corresponda à demanda de recursos. Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua.

A governança de portfólios consiste em princípios pelos quais o portfólio está autorizado e orientado. A governança fornece as políticas, autoridades, processos, procedimentos, normas e responsabilização necessários para realizar o gerenciamento e liderança do portfólio. O gerenciamento de portfólios é realizado dentro dos limites estabelecidos pela governança. Convém que a governança de portfólios seja alinhada com a governança organizacional.

Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua. (Figura 4)

portfolio4

Ao controlar a mudança no portfólio, convém que o gerente do portfólio use um controle de mudanças definido para abordar: a análise critica priorizando componentes do portfólio; o desenvolvimento e implementação de recomendações para o portfólio, incluindo, mas não limitado a, cronograma, riscos, custos, recursos, impacto e grau de alinhamento estratégico; o desenvolvimento e implementação de recomendações relativas ao adicionar, mover, modificar ou retirar componentes do portfólio; o fornecimento de comunicação para partes interessadas no portfólio. Convém que as decisões relativas a alterações na linha de base do portfólio e plano sejam feitas com referência aos direitos de decisão definidos.

Agência de empregos

A crise econômica que o Brasil enfrenta transformou o desemprego no maior fantasma que assombra o brasileiro. Esse quadro faz com que muitos desempregados busquem agências de empregos e consultorias de recursos humanos na tentativa de melhorar suas chances de ingresso no mercado. Somente neste 1º semestre de 2016 houve um aumento de 360% no número de reclamações por publicidade enganosa contra agências e consultorias de empregos em relação ao último semestre de 2015.

Clique para uma melhor visualização

emprego

Por isso, o Procon-SP alerta os consumidores para os cuidados necessários na contratação desses serviços. Muitas agências de emprego atraem consumidores com promessas de vagas garantidas. Porém, quando vão se inscrever nestas agências os consumidores são informados que para conseguirem o emprego prometido, precisarão fazer algum curso específico para aquele trabalho. O consumidor, acreditando na oferta, paga pelo curso, mas depois descobre que as vagas não existem. Trata-se de oferta enganosa, tipo de reclamação que aumentou 360% no último semestre.

As consultorias de recursos humanos, ou agências de recolocação profissional, como também são conhecidas, nada mais fazem do que promover as qualidades do candidato com o objetivo de inseri-lo novamente no mercado de trabalho. Para isso, utilizam recursos que vão desde a elaboração de currículo até o agendamento de entrevistas para emprego.

O consumidor menos avisado, atraído por anúncios que prometem emprego rápido, acaba assinando um contrato de prestação de serviços nem sempre adequado às suas necessidades profissionais e suas condições financeiras. A promessa de emprego garantido também se trata de oferta enganosa.

Nenhuma consultoria ou agência garante efetivamente um emprego para o candidato. Ao assinar o contrato ou se cadastrar, o consumidor deve estar ciente de todas as condições estipuladas e, para isso, o contrato deve ser claro, preciso e objetivo.

Se no contrato constar a promessa de apostilas com orientações, o consumidor deve exigi-las dentro do prazo estipulado. Seu conteúdo deve corresponder aos objetivos da recolocação.

Dicas para um bom projeto arquitetônico

Clique para mais informações

O projeto de uma nova residência começa na escolha do terreno. Pode parecer uma tarefa fácil, mas não basta pesquisar a área e negociar o valor. Erika Fukunishi e Thalita Miyawaki, profissionais da EFTM Arquitetura, dão algumas dicas para realizar essa escolha da melhor forma possível.

Uma das partes mais importantes do fechamento de um negócio é a documentação. É indicado tomar muito cuidado, pois problemas nos documentos podem atrapalhar a execução do projeto. Para se precaver, exija documentações cartorárias, comprovando a regularidade do imóvel bem como do vendedor. Verifique a regularidade junto ao município e nas secretarias municipais analise questões como áreas de alagamento, vegetação protegida por lei e áreas de preservação permanente.

Aspectos como facilidade de acesso e infraestrutura (transporte, lazer, serviços) no entorno são fáceis de serem identificados. “Depois de escolhido o terreno, sugerimos que o cliente ou o arquiteto contratado verifique no local ou com softwares a posição do sol em vários horários e épocas do ano, além de verificar os barulhos e incômodos que podem se tornar inconvenientes durante sua morada”, indica Erika Fukunishi.

O desnível no terreno é comum, mas isso não significa que não é vantajoso para a construção, pois muitas vezes ele pode se tornar aliado ou até ser o principal conceito arquitetônico do projeto.  “Para evitar grandes movimentações de terra, como corte e aterro, quando o terreno tem estas inclinações, um bom projeto pode aproveitar melhor o traçado natural e otimizar os custos”, explica a também Thalita Miyawaki. De acordo com a profissional, utilizar desníveis suaves para acomodar a edificação e criar meio pé direito ajuda minimizar o número de degraus entre os ambientes.

Outro fator que deve ser considerado é o tipo de solo, pois este pode definir se sua fundação vai ser mais cara ou barata. É necessário contratar uma empresa de sondagem, mas antes de realizar a compra algumas situações podem ser observadas pelo próprio cliente. Caso haja muitas pedras na superfície do terreno ou o local seja próximo de rios e córregos, provavelmente será preciso fazer uma fundação mais profunda e cara. “Uma dica é perguntar para os vizinhos qual tipo de fundação eles adotaram para fins de planejamento de gastos, o que não significa que, após a compra do terreno, o cliente não precise contratar um serviço de sondagem do solo”, comenta Erika.

O mais importante é planejar e verificar quais são as prioridades da obra, realizá-la em menos tempo, com menor custo ou com mais qualidade. Quanto mais claros estiverem os objetivos do comprador com o terreno, mais fácil será desenvolver o projeto e realizar o sonho do lar doce lar.

Por que caem as edificações e os viadutos no Brasil?

edificioQuem assistiu esse final de semana ao resgate de uma família dos escombros de uma edificação que desmoronou em Aracaju (SE) não pôde deixar de ficar emocionado. E de quem é a culpa por desmoronamentos de edificações e viadutos no Brasil? Um dos culpados é a atual diretoria da Associação Brasileira das Normas Técnicas (ABNT) que utiliza o argumento de que as normas técnicas (NBR) são apenas vetores da qualidade de instituições privadas. A ABNT, por um equívoco momentâneo, passa este discurso: a norma é de sua propriedade, é só um vetor de qualidade e não é obrigatória.

Na verdade, o fabricante, a construtora, etc. que não cumpre a norma está contra a civilidade e o progresso, ao tratamento igualitário. Garantir significa prevenir, significa preservar. O descumprimento da norma implica em: sanção, punição, perda e gravame. As consequências do descumprimento vão desde indenização, no Código Civil, até um processo por homicídio culposo ou doloso. Quando se descumpre uma norma, assume-se, de imediato, um risco. Isso significa dizer que o risco foi assumido, ou seja, significa que se está consciente do resultado lesivo. A consciência do resultado lesivo implica em uma conduta criminosa, passível de punição pelo Código Penal.

O Código Brasileiro de Defesa do Consumidor, lei de caráter geral e nacional, editado com fundamento no artigo 5º, inciso XXXII, da Constituição brasileira, aprovado pela Lei n.º 8.078, de 11-9-1990, ao disciplinar as vedações aos fornecedores de produtos ou serviços com o intuito de coibir práticas abusivas estabelece em seu artigo 39, VIII: Art. 39 – É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços: VIII – colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou serviço em desacordo com as normas expedidas pelos órgãos oficiais competentes ou, se normas específicas não existirem, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas ou entidade credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro).

Em razão dessa expressa atribuição normativa, contida em textos legais e regulamentares, e qualificada como atividade normativa secundária, delegada pelo poder público, a norma técnica brasileira tem a natureza de norma jurídica, de caráter secundário, impositiva de condutas porque fundada em atribuição estatal, sempre que sinalizada para a limitação ou restrição de atividades para o fim de proteção de direitos fundamentais e do desenvolvimento nacional, funções, como já se afirmou, eminentemente estatais. Pode ser equiparada, por força do documento que embasa sua expedição, à lei em sentido material, vez que obriga o seu cumprimento. As normas técnicas brasileiras, que alcançam todo o território nacional e se impõem aos órgãos públicos e privados por expressa disposição legal ou regulamentar, são, como todas as normas jurídicas – únicas que podem impor comportamentos – imperativas em seu cumprimento e acarretam, também por expressa determinação legal ou regulamentar, em caso de descumprimento, a aplicação de penalidades administrativas – e eventualmente até de natureza criminal – estas dependendo do documento legal que as abriga.

Assim, as NBR, homologadas e editadas pela ABNT, constituem expressão da atividade normativa secundária do poder público, emitidas que são por expressa atribuição, delegação e credenciamento de órgãos estatais e fundadas em leis, decretos e regulamentos dos quais retira a força, a validade e a categorização de normas jurídicas. As NBR são regras de conduta impositivas para os setores produtivos em geral, tendo em vista que, além de seu fundamento em lei ou atos regulamentares, tem em vista cumprimento da função estatal de disciplinar o mercado com vistas ao desenvolvimento nacional e à proteção de direitos fundamentais tais como os direitos relativos à vida, à saúde, à segurança, ao meio ambiente, etc.

No caso de edificações, viadutos, etc., a melhor solução para evitar essas tragédias é exigir e fiscalizar o cumprimento obrigatório das normas técnicas em relação à construção de estruturas e edificações. E por que caem os viadutos e pontes? A união das lajes e dos pilares é feita pelas vigas de sustentação. Se o cálculo não estiver perfeito ou se materiais não previstos no projeto forem utilizados, essa estrutura pode ceder, fazendo com que as vigas e consequentemente as lajes se soltem do pilar.

Os pilares, com ajuda das vigas, sustentam todo o peso da laje. Assim, se a fundação da obra tiver sido malfeita ou mal dimensionada, o pilar pode afundar (recalcar, no jargão da engenharia) e deslocar o centro da força da laje. Isso pode ocasionar a ruptura ou deslocamento do apoio das vigas mestres e levar a estrutura do viaduto à ruína.

Durante a execução da obra, diariamente engenheiros e mestres de obra devem vistoriar se todos os passos do projeto estão sendo seguidos à risca. Caso detectem deformidades e irregularidades, podem solicitar ajustes estruturais. Em regra, antes de um viaduto cair, ele apresenta deformações, estalos e fissuras anormais que indicam algum problema.

A pressa na execução costuma ser o erro mais comum em uma obra. Em uma construção, o concreto precisa ser moldado e escorado por uma estrutura de metal ou de madeira. Ele fica em repouso até criar resistência suficiente para suportar seu próprio peso e o que vai carregar — o tempo de cura. Caso esse tempo não seja respeitado, a estrutura tende a deformar e cair.

É preciso que os projetos sejam menos sacrificados em virtude dos prazos apertados. Às vezes a técnica é colocada em xeque para atender outras necessidades. Durante e elaboração do projeto, os engenheiros calculam a estrutura da fundação, pilares, vigas e lajes.

A partir disso, determinam a quantidade de aço e concreto que será usada, além de determinar o tempo que o concreto necessita para criar resistência, chamado tempo de cura. Um erro de cálculo aumenta o risco de dano e ruína na estrutura da obra.

Dessa forma, para evitar as perdas materiais e humanas, deve-se obrigatoriamente cumprir as normas técnicas. Uma delas é a NBR 6118 – Projetos de estruturas de concreto – Procedimento que estabelece os requisitos básicos exigíveis para o projeto de estruturas de concreto simples, armado e protendido, excluídas aquelas em que se empregam concreto leve, pesado ou outros especiais. Para a elaboração desta norma, foi mantida a filosofia da edição anterior da NBR 6118 (historicamente conhecida como NB-1) e das ABNT NBR 7197, ABNT NBR 6119 e NB-49, de modo que a esta norma cabe definir os critérios gerais que regem o projeto das estruturas de concreto, sejam elas de edifícios, pontes, obras hidráulicas, portos ou aeroportos etc. Assim, ela deve ser complementada por outras normas que estabeleçam critérios para estruturas específicas.

Esta norma aplica-se às estruturas de concretos normais, identificados por massa específica seca maior do que 2 000 kg/m³, não excedendo 2 800 kg/m³, do grupo I de resistência (C20 a C50) e do grupo II de resistência (C55 a C90), conforme classificação da NBR 8953. Entre os concretos especiais excluídos desta norma estão o concreto massa e o concreto sem finos

Ela estabelece os requisitos gerais a serem atendidos pelo projeto como um todo, bem como os requisitos específicos relativos a cada uma de suas etapas. Não inclui requisitos exigíveis para evitar os estados limites gerados por certos tipos de ação, como sismos, impactos, explosões e fogo. Para ações sísmicas, consultar a NBR 15421; para ações em situação de incêndio, consultar a NBR 15200.

Já a NBR 6122 (NB 51) – Projeto e execução de fundações estabelece os requisitos a serem observados no projeto e execução de fundações de todas as estruturas da engenharia civil. Esta norma trata dos critérios gerais que regem o projeto e a execução de fundações de todas as estruturas convencionais da engenharia civil, compreendendo: residências, edifícios de uso geral, pontes, viadutos, etc. Obras especiais, como plataformas offshore, linhas de transmissão etc., são também regidas por esta norma no que for aplicável, todavia obedecendo às normas específicas para cada caso particular.

Esta norma apresenta uma grande diferença em relação à anterior, já que foi separada a parte de projeto da parte de execução das fundações. Tudo que se refere a projeto está concentrado nas seções de fundação direta e de fundação profunda. Já a parte de execução está apresentada na forma de Anexos separados para cada tipo de fundação.

Reconhecendo que a engenharia de fundações não é uma ciência exata e que riscos são inerentes a toda e qualquer atividade que envolva fenômenos ou materiais da natureza, os critérios e procedimentos constantes nesta norma procuram traduzir o equilíbrio entre condicionantes técnicos, econômicos e de segurança usualmente aceitos pela sociedade na data da sua publicação. Esta norma não contempla aqueles tipos de fundação que têm aplicação restrita (sapatas estaqueadas, radier estaqueados, estacas de compactação, melhoramento do solo, etc.) e aqueles que estão em desuso (caixões pneumáticos etc.). Tais fundações podem ser utilizadas com as adaptações que sejam necessárias a partir dos tipos aqui apresentados.

Devem ser considerados os seguintes aspectos na elaboração dos projetos e previsão do desempenho das fundações: visita ao local; feições topográficas e eventuais indícios de instabilidade de taludes; indícios da presença de aterro (bota-fora) na área; indícios de contaminação do subsolo por material contaminante lançado no local ou decorrente do tipo de ocupação anterior; prática local de projeto e execução de fundações; estado das construções vizinhas; peculiaridades geológico geotécnicas na área, tais como: presença de matacões, afloramento rochoso nas imediações, áreas brejosas, minas d´água, etc.

Para qualquer edificação deve ser feita uma campanha de investigação geotécnica preliminar, constituída no mínimo por sondagens a percussão (com SPT), visando a determinação da estratigrafia e classificação dos solos, a posição do nível d’água e a medida do índice de resistência à penetração NSPT, de acordo com a NBR 6484. Na classificação dos solos deve ser empregada a NBR 6502.

Em função dos resultados obtidos na investigação geotécnica preliminar, pode ser necessária uma investigação complementar, através da realização de sondagens adicionais, instalação de indicadores de nível d’água, piezômetros, bem como de outros ensaios de campo e de ensaios de laboratório. Em obras de grande extensão, a utilização de ensaios geofísicos pode se constituir num auxiliar eficaz no traçado dos perfis geotécnicos do subsolo.

Independentemente da extensão da investigação geotécnica preliminar realizada, devem ser feitas investigações adicionais sempre que, em qualquer etapa da execução da fundação, forem constatadas diferenças entre as condições locais e as indicações fornecidas pela investigação preliminar, de tal forma que as divergências fiquem quem completamente esclarecidas. Para a programação de sondagens de simples reconhecimento para fundações de edifícios, deve ser empregada a NBR 8036.

O que uma criança tem a ensinar a um empreendedor?

Orlando Oda

Relembre, traga de volta a criança que perdemos quando crescemos. A criatividade, o interesse em ouvir, prestar atenção em tudo, a paciência, nunca desistir, chorar e continuar acreditando que vai conseguir são as habilidades indispensáveis para ser bem sucedido como empreendedor. Já desenvolvemos estas habilidades quando crianças. Por que esquecemos?

Certamente o dia das crianças nos remete ao passado e lembranças de quando éramos crianças. Quais as lições importantes que podemos tirar deste passado ou das experiências um pouco mais recentes que vivemos como pai de família? Afinal, ser empreendedor é ser pai de uma empresa e a diferença é que provavelmente temos muito mais filhos para cuidar.

Como pai de família passamos por noites pouco dormidas, poucas horas de sono, muitas preocupações com a saúde, com o futuros dos filhos, com a alimentação, com a educação,  com o desenvolvimento pessoal. Cuidar para que as crianças cresçam, ganhem estatura, fiquem fortes, etc.

Faz parte do currículo do empreendedor dormir pouco, passar por poucas horas de sono, preocupar com o dia de amanhã, preocupar com a saúde financeira, com os funcionários. Cuidar para que a empresa cresça, ganhe volume, tenha mais participação no mercado, etc.

O primeiro grande desafio da vida do homem é aprender a andar. Usamos a criatividade para levantar, segurando na perna da nossa mãe. Creio que ninguém ensina isso a uma criança. Depois tentamos andar soltando a mão da perna da mãe. Caímos, levantamos, caímos, choramos porque a batida na cabeça doeu muito, mas cinco minutos depois, levantamos e tentamos andar novamente. Por que fizemos isso? Por que nunca desistimos de andar?

O primeiro grande desafio do empreendedor é fazer a empresa sair do chão, fazer crescer. Não há onde agarrar, dependemos só da nossa força de vontade. O aprendizado de levantar, cair, levantar, cair, chorar, levantar até aprender a caminhar por si faz parte da rotina empreendedor. Mas muitas vezes desanimamos e desistimos. Se fossemos bebês desistiríamos? Com certeza a resposta é não. Por que o bebê nunca desiste?

Simplesmente porque não existe na cabeça da criança o pensamento “não conseguir andar”. Não me lembro o que eu pensava quando tinha 10 meses, mas penso que nunca tive nenhuma dúvida do tipo “será que vou conseguir andar?” ou “quando vou conseguir?” ou “quanto tempo vou levar?”.

Por que nos esquecemos desta valiosa lição quando crescemos? Se já superamos um obstáculo tão difícil que era levantar e caminhar livremente com as nossas duas pernas quando ainda pequeninos com pouca força nos pés, por que desistimos diante da primeira queda como empreendedor? Simplesmente é questão de crença: não acreditamos tanto quanto acreditávamos quando bebês. Na criança só existe o pensamento “vou conseguir!”.

O segundo grande desafio da criança é aprender a falar. Mais uma vez a crença e a paciência vencem a batalha. É verdade que contamos com a ajuda dos nossos pais para vencer esta batalha. Como aprendemos a falar? Ouvindo, ouvindo, ouvindo, tentando falar, repetir, repetir até dominar a arte de falar.

Aprendemos que o que fala, as palavras que usamos fazem as coisas acontecerem. Antes precisava chorar para chamar a atenção dos pais. Agora podemos falar para conseguir o que queremos. Basta falar para aparecer o objeto que deseja. Incrível: a palavra cria as coisas que desejamos. Basta usar a palavra correta para conseguir o que deseja.

O segundo desafio que o empreendedor precisa aprender também é falar. Falar aos seus clientes o que eles querem ouvir: algo que satisfaça as suas necessidades. Como conseguir entender os clientes? Ouvindo, ouvindo, ouvindo, tentando entender o que eles estão falando, necessitando. Repetir, repetir, repetir até conseguir produzir produto ou serviços que atendam às expectativas dos nossos clientes.

O empreendedor precisa falar para os funcionários para que eles produzam e hajam de acordo com o seu pensamento, seu desejo. Mas muitas vezes esquecemos da lição de quando éramos criança e não falamos, transmitimos corretamente o que desejamos aos funcionários, fornecedores e clientes. Utilizamos palavras não apropriadas e até erradas que acabam criando situações confusas, conflitantes e desconfortáveis.

O terceiro desafio da criança é aprender a compartilhar. A família aumentou e chegaram novas companhias: seus irmãos, suas irmãs. Compartilhar espaço, compartilhar brinquedo, compartilhar a atenção dos pais, dos tios e das tias. Além de compartilhar precisou aprender a brincar com outras crianças e viu que era mais divertido.

O terceiro desafio do empreendedor é aprender a compartilhar a empresa. A empresa cresceu, tem mais funcionários, mais fornecedores. O espaço ficou pequeno, tem mais departamentos. Tem que dar atenção a todos, precisa aprender a trabalhar com várias pessoas. Precisa descobrir que é divertido e desafiador gerenciar um grande número de pessoas.

Podemos enumerar várias outras experiências já vividas como criança que poderiam ser muito úteis no dia a dia do empreendedor. Não foi em vão que Jesus disse: “sejam como crianças para entrarem no Reino dos céus”. Evidentemente, ser criança não quer dizer ser infantil. É ser criança mentalmente, forte, alegre e feliz. É ouvir a voz da criança interior, confiar, ouvir mais, persistir, ser flexível, estar aberto a novas informações, querer aprender novas formas. Viva o dia das crianças!

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

Segmentação: cinco dicas para criar negócios únicos

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

Clique para visualizar a norma imediatamenteVisualizar já!

NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Clique para visualizar a norma imediatamenteVisualizar já!

NBR ISO 9001 – COMENTADA (EM VÍDEO)
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Clique para visualizar a norma imediatamenteVisualizar já!

Marcelo Lombardo

Já parou para pensar no contexto em que, milênios atrás, um ancestral nosso começou a pintar cavernas? Penso que foi aí que nasceu o primeiro ser humano fora da curva. Afinal, o “normal” era caçar e não pintar. Podemos comparar o comportamento deste indivíduo com o de empreendedores capazes de cultivar a inovação e quebrar paradigmas.

A evolução permitiu ao ser humano o poder de empreender e buscar crescer em direções que antes eram impossíveis. O fato é que quanto mais ricos nos tornamos como espécie, menos “normais” acabamos sendo, pois temos oportunidade de fazermos mais e mais do que nos inspira.

Portanto, o processo de morte do “normal” é algo que vem acontecendo há muito tempo. Foi um longo caminho que percorremos entre a existência de um único modelo de automóvel até os dias de hoje, onde mais de cento e oitenta marcas de carros, cada uma com dezenas de modelos e cada modelo com dezenas de cores inundam o planeta. Temos cada vez mais escolhas personalizadas, e é por isso que vamos ao mercado e uma simples pasta de dente do mesmo fabricante pode ser encontrada em inúmeras versões.

Para colocar um pouquinho mais de tempero nesta história, a internet hoje é massivamente disseminada no mundo todo, em todas as classes sociais. Só no Brasil, são mais de 94 milhões de usuário ativos. O ritmo da falência do “normal” foi tremendamente acelerado pela rápida adoção do digital pelo consumidor.

Com a internet, cada um de nós pode dar vazão aos próprios gostos e preferências em termos de consumo e de comportamento com uma velocidade inesperadamente maior, e encontrar vários outros como nós mesmos mundo afora. O resultado disso é que temos cada vez mais coisas específicas para pequenos grupos de pessoas únicas. É a magia da segmentação.

O velho e bom “one size fits all” (expressão que significa “um modelo serve para todos”) já era, pelo simples motivo que hoje não existe um consumidor que queira ser tratado igual a outro. Consumidores querem uma experiência personalizada, e o maior erro que se pode cometer no planejamento de um negócio é tentar agradar a todos.

Então, se você pensa em empreender ou se está reavaliando seu negócio, o que fazer na prática? Veja minhas cinco sugestões:

1 – Reposicione-se. Não caia na armadilha de “sendo mais genérico eu atendo um público maior (o dito consumidor normal)”. Sendo generalista, a tendência é você atender de forma mediana ou parcial uma fatia do público que ainda tolera isso. Lembre-se que o consumidor “normal” está em extinção.

2 – Pense nos aspectos comerciais. Assim como existe um grupo de consumidores que curtem determinados recursos de um produto, existem aqueles que compram pela forma como ele é vendido. O que quero dizer é que a diferenciação pode estar na oferta comercial e não apenas no produto.

3 – Segmente sua atuação. Se está claro que você não atende a todo o mundo, quem você atende? Muitas vezes se faz confusão aqui. Segmentar é muito mais do que escolher um ramo de atividade como público alvo. Entram em questão critérios geográficos, psicográficos e até comportamentais.

4 – Faça tudo ao mesmo tempo. O ideal é que todas as frentes (produto, praça, preço e promoção) sejam diferenciadas ao mesmo tempo. Um produto inovador, para um público específico, ofertado de uma forma única. É disso que estamos falando!

5 – Use o marketing a seu favor. Marketing de massa virou um erro em si mesmo – ao menos para as pequenas empresas com recursos limitados para investir em divulgação. Se cada consumidor é único, a massa não é mais assim tão massa, e certamente boa parte do investimento (ou todo ele) será desperdiçado. Em suma, segmentando fica muito mais fácil descobrir onde está o seu cliente e dirigir seus esforços de forma mais eficiente.

Se você pensa em empreender, acreditem em mim: o mundo não precisa de mais gente medíocre fazendo coisas medianas para pessoas “normais”. Considere morto o “normal” e aproveite as grandes oportunidades que esse novo universo pode abrir. Viva a individualidade!

Marcelo Lombardo é sócio fundador da NWG Tech e criador do Omiexperience, software de gestão para micro e pequenas empresas.

Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?

Orlando Oda

Várias causas são apontadas para o fracasso das empresas que abrem e fecham antes de completar os dois anos de vida: falta de planejamento, falta de inovação, local errado, falta de conhecimento, tino comercial ou a inabilidade do emprendedor no trato com os clientes e funcionários, etc. Mas penso que existe algo ainda mais impactante do que tudo isso.

Um dentista estuda cinco anos na faculdade de odontologia para que? Para  cuidar do seu próprio dente? Não! Seu trabalho é para tratar os dentes de outras pessoas. O fundamento do trabalho é sempre trabalhar para os outros.

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros”. Ora, se o fundamento do trabalho está em trabalhar para os outros, aquele que não quer isso não precisa ter clientes. A empresa trabalha sempre para produzir algo para outras pessoas e nunca para o seu proprietário.

Existe uma idéia errada no Brasil que parte principalmente de partidos políticos e sindicatos que vendem a ideia de que o empresário ganha muito dinheiro, que basta empreender para ficar rico. Esquecem de dizer que para ganhar dinheiro precisa trabalhar muito, no mínimo de 12 a 15 horas por dia, sem feriadão, sábado, domingo. Tem muitos impostos a pagar, muitas contas, precisa acordar cedo e dormir muito tarde. Por conta disso, muitas pessoas se aventuram a abrir empresas, sonham em ser empresário para ganhar dinheiro rapidamente.

Vejo muitas barracas vendendo tudo quanto é coisa na calçada. Tem uma dessas na avenida por onde passo frequentemente que ocupa mais da metade da largura da calçada. As pessoas que circulam por lá não tem espaço para passar e são obrigadas a andar na avenida, junto com os carros.

Nota-se a total indiferença do proprietário com as pessoas, como se o negócio dele não fizesse parte da comunidade. Só está interessado em expor a sua mercadoria, vender e ganhar dinheiro. Este exemplo mostra o comportamento de uma boa parte dos empreendedores iniciantes. Falta a base fundamental que sustenta um negócio: trabalhar para os outros.

Os dois fundamentos que resumem porque algumas empresas não sobrevivem e não crescem são: a) a empresa tem a finalidade de servir, ser útil à sociedade, à comunidade a que pertence. Em outras palavras, a empresa é da sociedade, da comunidade; b) se as pessoas perceberem que numa empresa não existe a vontade de servir ao público ela fechará.

O primeiro fundamento explica porque 25% das empresas fecham antes de completar dois anos de vida. Fecham porque simplesmente não tem vontade de trabalhar para outros, ser útil aos outros. Querem só ganhar dinheiro, só estão preocupados com o próprio ganho, não importando em ser é útil às pessoas, em ser necessário ao mundo.

Mas porque mesmo as empresas que tem bons propósitos muitas vezes acabam fechando? O segundo fundamento diz que “se a sociedade perceber que numa empresa existe a vontade de servir ao público, ela prosperará”. Ou seja, as pessoas precisam saber que a empresa existe e tem muita vontade de ser útil.

É nesse ponto que entram as vendas, marketing, propaganda, rede de contatos e a criatividade para abrir um canal de comunicação com o seu público. O fundamento da propaganda “não é vender”, mas sim levar uma mensagem, uma oferta, uma atração que faça com que o cliente perceba que a empresa tem o propósito de servir.

Penso que se uma empresa não for necessária ao mundo não há razão para nascer, crescer, progredir. Assim sendo, a chave para garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa está em ser e continuar sendo necessária ao mundo ao longo de todo o ciclo de sua vida. É neste momento que deve entrar a inovação. Cabe ao administrador da empresa redirecioná-la para continuar sendo sempre necessária ao mundo.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.