Voltas e mais voltas

Use seis direcionamentos emocionais para navegar na mudança, estimulando e sustentando as melhorias – em uma equipe por vez.

Dana K. Ginn

Se você é encarregado de liderar uma iniciativa que exige mudanças, prepare-se. Não é um passeio fácil, mas também não precisa ser um curso intensivo.

Durante décadas, os especialistas em esforços de melhoria e inovação em larga escala entenderam que, para efetuar mudanças, você precisa de um senso de urgência baseado em lógica e emoção. No entanto, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção. A recente neurociência produziu uma razão convincente porque você deve prestar atenção aos condutores emocionais da mudança – porque nossos cérebros estão conectados para isso.

Antonio R. Damasio, professor de neurociências da Universidade do Sul da Califórnia em Los Angeles e outros cientistas como ele, mostraram que as emoções têm um lugar no cérebro. Em vez de as partes de pensamento e sentimento interferirem entre si, elas realmente trabalham juntas e afetam-se mutuamente em todos os momentos. Essencialmente, estamos sempre trabalhando no pano de fundo de emoções e sentimentos. Como Damasio escreve: “Não estamos pensando como máquinas, estamos sentindo máquinas que pensam”. (1)

Acople isso com o fato de que os seres humanos são criaturas sociais, o que significa que não podemos simplesmente abordar a mudança de uma perspectiva individual. Devemos olhar para o coletivo. Os esforços de mudança mais bem-sucedidos são aqueles em que há uma conexão emocional compartilhada pelo grupo. Quando isso acontece, isso gera sentimentos positivos poderosos que inspiram e sustentam a mudança.

Você pode se surpreender, mas gerar uma conexão emocional coletiva não é tão difícil quanto parece. Depois de analisar os esforços de mudança bem-sucedidos, identifiquei seis direcionamentos emocionais inter-relacionados (veja a Figura 1). Quando o ambiente permite o engajamento desses drivers, as equipes descobrem sentimentos poderosos e positivos que lhes permitem descobrir uma conexão emocional compartilhada e inspirar a ação.

  1. Propósito

O primeiro direcionamento é um senso compartilhado de propósito e significado sobre o trabalho e a própria mudança. Foi o que aconteceu com Amy e sua equipe em um centro de enfermagem. A facilidade era conhecida por uma alta qualidade de cuidados e uma longa lista de espera. Uma equipe foi contratada com o objetivo de reduzir o tempo para entregar uma sala, sendo que ela foi formada para incluir zeladores, outros funcionários de manutenção, enfermeiros e assistentes sociais.

A equipe foi reunida e Amy, um vice-presidente sênior, explicou: “Nosso negócio e a capacidade de crescer dependem de receita e todos os dias quando uma sala não é usada é perda de renda. É fundamental que nós atendamos nossos objetivos para que possamos melhorar nossa posição financeira”.

Essa sensação de urgência foi certamente lógica, mas não atrativa para a equipe. Em seguida, a equipe começou a coletar dados para o projeto, falando com os coordenadores de insumos e observando os membros da família que participaram para consultas. Os membros da equipe testemunharam em primeira mão o estresse e a preocupação dos membros da família e ouviram perguntas como: “Quanto tempo demorará para que minha mãe consiga um quarto? Eu não posso mais cuidar dele em casa”, “Eu não sei para onde ir”, ou “Você pode ajudar meu pai? Ele quebrou o quadril e queremos que ele esteja no melhor lugar possível”.

Foi então que a equipe sabia exatamente porque esse projeto era tão importante. A equipe reduziu o tempo para atendimento em menos tempo na lista de espera, gerando menos estresse e preocupação para a família. A equipe encontrou um senso compartilhado de propósito. Engajar nesse direcionamento proporciona sentimentos de inspiração e ânsia pela mudança, de ser digno e de ser necessário.

  1. Domínio

O domínio refere-se ao sentido de ser investido e ter seu conjunto de habilidades totalmente utilizado na busca de um objetivo comum e digno. Como um supervisor de engenharia no início da década de 1990 trabalhando em uma refinaria de petróleo dos EUA, o primeiro grande projeto que liderava, procurou reduzir o tempo para concluir projetos de projeto e construção. Eu ganhei a aceitação da minha pequena equipe para mudar o processo e a forma como trabalhamos.

Juntos, implementamos várias inovações e uma complexidade reduzida que resultou em 80% dos projetos concluídos na metade do tempo e com capacidade suficiente para assumir um projeto adicional interno de US $ 100 milhões que, normalmente, seria contratada uma empresa externa de design. (2)

Quando juntei outros gerentes e supervisores para descrever com entusiasmo como reduzir o tempo para concluir projetos e economizamos milhões de dólares para a refinaria, eu assumi que meus colegas desejariam saltar de seus assentos imediatamente para adotar as mudanças em suas próprias equipes. “Quem quer se unir em esforços futuros?”, perguntei. O silêncio era ensurdecedor. Todos ficaram com os olhos arregalados.

Essa foi uma das minhas primeiras lições de mudança – e me ensinou que a aceitação da mudança e um senso de urgência raramente são construídos apenas em dados e lógica. Embora eu não conseguisse encontrar uma conexão com meus colegas, minha própria equipe havia se unido para adotar as mudanças e criar resultados significativos. Qual foi a chave para o sucesso da equipe?

A equipe consistiu em engenheiros ambiciosos e inteligentes que disseram que reduzir o tempo para concluir os projetos era uma tarefa muito difícil de realizar. Nós mudamos nossas mentes para pensar que, se pudéssemos usar completamente nosso conjunto de habilidades para realizar essa tarefa desafiadora e aparentemente impossível, poderíamos ter um domínio bem-sucedido. O direcionamento emocional coletivo do domínio criou sentimento de dever cumprido, confiança, aceitar os desafios e realizar as metas.

  1. Autonomia

A autonomia refere-se a proporcionar o nível adequado de liberdade para as pessoas – em outras palavras, dando às pessoas a chance de fazer o que acham melhor. De volta à equipe de engenharia, também fomos capazes de controlar as decisões e fazer o que achamos correto porque possuímos o ciclo de vida do projeto (autonomia envolvente). O direcionamento emocional coletivo da autonomia criou sentimentos de confiança e de criatividade.

  1. Fluxo

O próximo direcionamento está envolvido em um estado de fluxo, que é baseado em Mihaly Csikszentmihalyi’s Flow: The Psychology of Optimal Experience (3). Ele descreve o fluxo como um estado quando “o corpo ou a mente de uma pessoa está esticada até seus limites em um esforço voluntário para conseguir algo difícil ou valioso”. E “a experiência em si é tão agradável que as pessoas vão fazê-lo, mesmo com um custo excelente por puro desejo de fazê-lo”.

Pense em um momento em que você estava tão envolvido em uma atividade ou tarefa e foi tão agradável ou desafiador com um senso de propósito, que perdeu completamente o controle do tempo ou eventos ao seu redor.

Para alguns, isso acontece quando estão tocando música, criando arte, jardinagem ou fazendo uma corrida. Para outros, é quando eles estão criando um novo aplicativo ou desenvolvendo um novo modelo de negócios.

Se uma equipe pode experimentar isso, ela oferece poderosos sentimentos de alegria, liberdade e libertação e todos são alinhados em torno de uma mudança.

  1. Conexão

A conexão refere-se a um senso de identidade em um grupo ou comunidade. Considere este exemplo de uma organização baseada na comunidade de líderes locais da cidade.

A organização estava trabalhando com cerca de 70 líderes empresariais e educacionais para abordar uma importante lacuna de talentos de TI. Após cerca de um ano de pesquisa e discussão, o grupo ainda estava tendo dificuldade em mover seus esforços, ou seja, até que todo o grupo de 70 líderes empresariais se reunisse para trabalhar em um senso de urgência comum e compartilhado.

O grupo abordou coletivamente a visão de mudança e utilizou fatores emocionais de propósito e comunidade, que incluiu:

– Fornecer estabilidade para os seus filhos para que possam crescer, permanecer na comunidade, ter acesso a grandes empregos de TI e desfrutar de um excelente padrão de vida para suas famílias.

– Criar um profundo sentimento de orgulho em viver em uma comunidade que cuida dos seus cidadãos, proporcionando oportunidades.

O grupo descobriu a conexão emocional coletiva e essa conexão fez a diferença. A organização agora está agindo em seis iniciativas estratégicas-chave, porque os líderes se concentraram em um propósito compartilhado e no sentido da conexão da comunidade para motivar a ação alinhada. Envolver esse direcionamento promove sentimentos de importância, orgulho, aceitação e pertença.

  1. Diversão

As equipes podem promover um ambiente de diversão e trazer um espírito de coração alegre às atividades, estimulando os sentimentos de brincadeira, animação e inspiração.

Considere Marvel, um líder de equipe em um escritório de processamento de correio que inspirou seu time a administrar diariamente, iniciando cada tarefa com uma etapa de dança diária, que ele chamou de “Marvel shuffle”. Ou, pense em Allison, um líder de fluxo de valor em um processo de reivindicações de seguros que queria tornar sua sala de inovação “o lugar em que as pessoas queriam” e transformou praticamente todas as tarefas ou atividades em um jogo para criar uma atmosfera de diversão.

Quando olhei de volta para as equipes que não descobriram essa conexão emocional coletiva, como eram elas? Os membros da equipe, líderes ou partes interessadas ficavam frustrados, irritados, cansados, desanimados, ansiosos ou defensivos. Os esforços de mudança eram difíceis ou impossíveis de sair do papel. Os projetos não realizavam os objetivos pretendidos. Mesmo que a mudança fosse entregue, era difícil sustentar.

Em vez disso, considere como esses seis direcionamentos podem ser postos em prática na sua organização. Quais as técnicas que você poderia usar para criar um ambiente onde um ou mais desses seis condicionamentos emocionais podem ser contratados?

Finalidade envolvente

Para cada direcionamento, há um punhado de técnicas práticas que podem ser implantadas para criar um ambiente no qual o gestor emocional está envolvido e permitir a possibilidade de um sentimento coletivo por trás da mudança. Algumas técnicas são simples e outras não. As seguintes são quatro técnicas para criar um ambiente para equipes para descobrir ou envolver o gestor emocional em seu propósito.

Técnica um – Trabalhe para desenvolver empatia profunda para seus clientes: uma definição de empatia é observar da perspectiva dos clientes e perguntar: “O que eu faria se eu fosse o cliente?” Esta não é a definição de empatia a que nos referimos, no entanto.

Na edição de março de 2015 da Harvard Business Review (4), os resultados de uma pesquisa mostraram que, quando você simplesmente tenta colocar-se nos sapatos de um cliente, você acaba projetando seu próprio viés sem ter em conta o que o cliente responderia melhor. Você mesmo projeta esse viés quando apresenta dados que mostram o contrário.

Desenvolver a empatia verdadeira significa entender as necessidades e expectativas dos clientes em um nível profundo baseado em pesquisa sólida e de etnografia. Para desenvolver a verdadeira empatia, considere o trabalho a ser feito (the job to be done – JTBD) (5). Os clientes não apenas compram produtos ou serviços. Em vez disso, eles contratam produtos ou serviços para preencher os aspectos funcionais e emocionais dos trabalhos a serem feitos.

Considere uma equipe que paga reivindicações de seguro de vida. Quando o cliente contrata esta companhia de seguros o que realmente deve-se fazer? Qual é o trabalho a ser feito? É para minimizar qualquer fardo financeiro quando um membro da família falha e proporciona tranquilidade. Não é o que paga uma reivindicação de seguro, mas o porquê.

Compreender o trabalho a ser feito pode ajudar uma equipe a chegar ao aspecto humano e emocional da mudança. Esse entendimento cria uma empatia real para o cliente e pode dar a uma equipe um sentido profundo e coletivo de propósito.

Técnica dois – Mostre algum respeito: quando uma equipe descobre uma conexão emocional coletiva, desenvolveu um senso de urgência e está motivada para mudar, muitas vezes quer ou precisa compartilhar isso com outras partes interessadas.

A equipe pode reunir uma apresentação do PowerPoint que informa a história convincente apenas para enfrentar a falta de compra e fica frustrada. A equipe pode dizer: “Por que os outros não veem o que vemos? Não entendem? Por que eles são tão resistentes e não estão dispostos a mudar?”

Isso exige o respeito de que outros devem passar pelo mesmo processo de descoberta que o time original. Crie um ambiente em que suas partes interessadas possam descobrir a conexão emocional compartilhada por eles mesmos.

Técnica três – Mantenha o propósito à frente e no centro todos os dias: uma equipe na divisão de conformidade de uma organização de serviços financeiros hospedou uma reunião diária de amostragem perto de uma parede com os seus clientes que incluía fotos e suas citações verbais. Isso manteve a emoção de significado e propósito na vanguarda. Outro time da mesma organização reproduziu periodicamente gravações de áudio de chamadas de clientes. Outra equipe em uma fábrica usou uma bandeira da JTBD na cafeteria.

Técnica quatro – Dê a todos a oportunidade de se alinhar com o cliente: Permita que cada membro da equipe descreva seu trabalho e conecte-o ao JTBD. Um trabalhador de manutenção em um centro de atendimento ao cliente descreveu seu trabalho: “Tenho certeza de que a iluminação e o poder funcionam todos os dias no call center”, de modo que “quando os representantes do call center estiverem no trabalho, o escritório está bem iluminado e todos os equipamentos estão funcionando “, de modo que “os representantes podem ser produtivos imediatamente quando começam e durante todo o dia”, para que “os representantes possam lidar melhor com as chamadas dos clientes recebidos”, para que “os clientes possam responder rapidamente às suas perguntas efetivamente”, de modo que “os clientes tenham um esforço mínimo para usar nossos produtos e serviços “… e assim por diante.

As notas deste exercício foram postadas em uma grande parede em que o JTBD também foi postado no lado direito. Cada membro da equipe foi convidado a fazer um desenho com algumas palavras começando no lado esquerdo para descrever seu trabalho e vinculá-lo em uma jornada visual para o lado direito. Quando cada pessoa poderia articular o que ele ou ela fez e como se conectou ao cliente, criou-se um ambiente no qual uma conexão profunda com o cliente inspirou a equipe.

Um ambiente de mudança

Durante décadas, especialistas em grandes esforços de inovação e melhoria entenderam que é necessário um senso de urgência baseado em lógica e emoção. Infelizmente, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção – especificamente, o poder de uma conexão emocional compartilhada descoberta por um grupo.

Para criar um ambiente em que as equipes possam descobrir uma conexão emocional coletiva, os líderes da mudança devem criar um ambiente onde um ou mais dos seis gestores emocionais possam ser engajados.

Referencias

(1) David Grubin, producer/director, “The Secret Life of the Brain,” PBS program, Thirteen/WNET New York, Educational Broadcasting Corp., 2001, www.pbs.org/wnet/brain.

(2) Roman J. Barlog and Dana K. Ginn, “Managing Workflow to Decrease Cycle Time,” presentation, ASQ World Conference on Quality and Improvement, Las Vegas, May 1994, http://asq.org/qic/display-item/?item=10160.

(3) Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics, 2008.

(4) Scott Berinato, “Putting Yourself in the Customer’s Shoes Doesn’t Work: An Interview With Johannes Hattula,” Harvard Business Review, May 2015.

(5) Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, 2003.

Dana K. Ginn é a principal responsável pelo processo no Hub International em Chicago e escreveu este artigo enquanto ela atuou como parceira sénior na firma de consultoria global Lean Methods Group (LMG) com sede em Denver. Ginn tem um MBA da Universidade de Chicago. Ela é coautora de The Design for Six Sigma Memory Jogger: ferramentas e métodos para processos e produtos robustos (Objetivo/QPC, 2004). Ela também é um Master Black Belt da Oriel e da LMG.

Fonte: Quality Progress/2017 June

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Esclarecendo melhor os problemas

O método científico pode ajudar a responder perguntas difíceis na análise de causa raiz.

Matthew Barsalou

O método científico é usado na ciência. No entanto, também é apropriado ao executar uma análise de causa raiz. Usar o método científico pode ajudar a garantir que a verdadeira causa de uma falha seja identificada. Identificar a causa de uma falha é essencial porque as ações corretivas serão ineficazes se não estiverem baseadas na causa raiz do problema.

De acordo com Stephen Tramel, não há um método científico. Há, no entanto, seis etapas que são comumente usadas para testar e avaliar as hipóteses (ver figura abaixo). (1)

clique na figura para uma melhor visualização

A primeira e a última etapa são empíricas: baseiam-se em observações usando sentidos como toque, audição ou visão e, talvez, por meio de dispositivos de medição, como instrumentos calibrados. Observações são feitas e dados coletados durante a primeira etapa.

Em seguida, os dados são analisados. Neste exemplo, uma análise dos dados indica que todas as falhas estão ocorrendo nas peças produzidas no turno da noite. Então, você deve generalizar além dos dados disponíveis para formar uma hipótese. Neste caso, a hipótese é: “somente as peças produzidas durante o turno da noite estão sofrendo falhas.”

A quarta etapa é assumir que a hipótese é verdadeira para determinar a causa do teste. Em seguida, os resultados dos testes são previstos com base no pressuposto de que a hipótese é verdadeira.

A hipótese é testada durante esta etapa final. As peças dos turnos do dia e da noite são completamente inspecionadas por uma semana. Somente as peças do turno da noite devem ter falhas se a hipótese estiver correta. Neste exemplo, se existir um número aproximadamente igual de falhas entre os dois turnos, a hipótese deve ser rejeitada.

George EP Box, Stuart Hunter e William G. Hunter explicam que a indução e a dedução são usadas na formação e avaliação de hipóteses. (2) Para formar uma hipótese, você começa com o que é conhecido, incluindo o que foi observado, e quaisquer teorias e usos conhecidos.

A hipótese deve ser testada. Se falhar o teste, a indução é usada para ir dos resultados a uma teoria que se encaixe nos resultados e uma nova hipótese é formada e testada. (3)

Esse processo pode ser repetido até que uma hipótese seja suficientemente robusta para sobreviver ao teste. Usando o exemplo anterior, você pode fazer a hipótese: “A falha ocorre em uma taxa igual entre os turnos, mas no turno da noite se detectou mais falhas.”

A causa raiz ainda não foi encontrada, mas os investigadores podem agora entender melhor o problema e estão mais perto de encontrar a causa raiz, porque eles não estão mais examinando a inexistente variação entre turnos.

O método científico pode ajudar a responder a perguntas difíceis e também pode levar a novas descobertas. Além de ser útil para pesquisadores e cientistas, o método pode ser aplicado quando se investiga uma falha de qualidade.

Referências

(1) Stephen Tramel, “Explanatory Hypotheses and the Scientific Method,” Ways of Knowing in Comparative Perspective: The WKCP Companion and Anthology, Copley Custom Textbooks, 2006.

(2) George E.P. Box, Stuart Hunter and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis and Model Building, second edition, John Wiley & Sons, 2005.

(3) Ibid.

Matthew Barsalou é um solucionador de problemas estatísticos, Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia da Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, Alemanha, e um mestrado em estudos liberais da Fort Hays State University em Hays, KS. Barsalou é um membro da ASQ e possui várias certificações.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O grande desafio da gestão: sistemas ou comportamento das pessoas?

A busca incessante pela melhoria contínua e as constantes incitações impostas pelo mercado, exigem cada vez mais equilíbrio entre as questões comportamentais e sistêmicas nas organizações.

Claudius D’Artagnan C. Barros

Quero levar o leitor deste breve texto à reflexão sobre uma questão que sempre se colocou nas discussões corporativas sobre gestão, mas que ganha atualmente um contorno muito nítido e uma grande urgência: o que mais desafia a gestão das organizações? Onde é preciso que os estudiosos do tema concentrem maior ênfase — nos sistemas de gestão propriamente ditos? Ou na orientação aos comportamentos das pessoas na condução desses sistemas? Em qual dessas duas grandes áreas de preocupação os investimentos devem ser feitos e podem gerar melhores resultados?

Essa discussão se torna atualmente muito mais aguda do que era apenas umas poucas décadas atrás, porque a informação disponível a respeito é atualmente muito vasta e, além disso, circula com grande velocidade. Por conseguinte, hoje em dia debate-se muito mais esse tema além de outros, não menos importantes.

Alguns interessados na questão se inclinam a achar que os sistemas (modelos de programas, de softwear’s, projetos, processos, técnicas…) de gestão, precisam ser cada vez mais aperfeiçoados nas organizações, principalmente em decorrência dos atuais avanços no campo da tecnologia. Esses estudiosos refletem que, nos dias de hoje, é isso que mais firmemente define o nível de qualidade da gestão organizacional.

E por quê? Porque as tecnologias disponíveis para esses aperfeiçoamentos na gestão estão cada vez mais sofisticadas e, a cada dia, mais incrivelmente se desenvolvem. A web, por exemplo, está rapidamente deixando de ser fixa para migrar para os dispositivos móveis; os algoritmos estão tornando os sistemas, as máquinas e os equipamentos mais e mais inteligentes; os dispositivos de percepção sensorial da realidade estão tornando os objetos mais autônomos nas suas operações, além de mais capazes de “dialogar” com os humanos, ou mesmo entre si. Chegamos, enfim, à internet das coisas.

Entretanto, as tecnologias voltadas para “os humanos” não estão tampouco estacionadas ou ficando apenas no que já foi obtido no passado: cada vez mais as ciências do comportamento produzem novos conceitos sobre como as pessoas agem individual e coletivamente; assim como, sobre o porquê de agirem desses modos; e cada vez mais elas especulam com argumentação confiável sobre as consequências possíveis que advirão desses comportamentos humanos.

Inclusive, novos avanços em tecnologias variadas também estão contribuindo para instrumentar esses estudos, como avanços em neurociência, em genética e em estudos matemáticos e lógicos a respeito da disseminação de comportamentos em rede nas sociedades. Os que defendem a importância dessas contribuições são capazes de afirmar, com argumentos poderosos, sem dúvida, que nunca se aprendeu tanto e tão rapidamente sobre como e por que as pessoas pensam, sentem e agem do modo como o fazem.

Onde está, então, a verdade, nesse embate conceitual? Em qual daquelas duas grandes e sofisticadas “cestas” devemos colocar nossos “ovos”? Os empresários, dirigentes, consultores e acadêmicos que tratam de temas sobre gestão, apenas observam os movimentos que se fazem em ambos esses “pratos em equilíbrio”, esperando enxergar mais claramente para qual deles tenderá, em definitivo, o fiel da balança.

Mas, talvez devamos dar ainda um passo atrás e nos perguntar para quê, em última análise, se gere uma organização. Para que serve a gestão, afinal de contas, seja ela incrementada ou mesmo revolucionada pelos novos sistemas que se criam e se desenvolvem, ou o seja pela elevação do conhecimento que se tenha sobre o que é o ser humano e como este se comporta.

Nesta área conceitual, segundo creio, não há novidade: a gestão serve para tornar as organizações melhores e mais eficazes pelo maior tempo possível. Nesta acepção, os dois qualificativos que acabo de usar — melhores e mais eficazes — não são gratuitos, mas têm um papel fundamental na sobrevivência sustentável das empresas.

Uma organização é melhor quando tudo que ela faz tem maior qualidade e é realizado com mais produtividade. Qualidade e Produtividade definitivamente são faces de uma mesma moeda. E, neste caso, entenda-se que a qualidade é um produto do processo sujeito a contínuo refinamento; sendo a produtividade a sua capacidade de fazer mais com os mesmos recursos, ou então, de fazer hoje o mesmo, mas com menos recursos do que ontem.

Quanto à eficácia da organização, esta é dada pela capacidade que ela tem de atender aos anseios, necessidades e expectativas de seus clientes e demais partes interessadas. Sim, porque a organização não se alimenta de si mesma (como aquela fantástica serpente de Ouroboros dos alquimistas, que come a si própria começando pela cauda).

Isto é, a empresa não pode ser vista, filosoficamente falando, como autógena, como um organismo que gera a si mesmo. Ela existe para “agir para fora”, para servir à sociedade na figura de seus clientes e também de seus acionistas, empregados, fornecedores e a sociedade como um todo e suas instituições intervenientes.

Uma organização empresarial somente estará cumprindo seu papel se estiver atendendo ao que necessitam estes stakeholders de uma forma ampla. A eficácia de uma organização, portanto, significa sua capacidade de disponibilizar sua qualidade e sua produtividade a serviço dessa extensa dimensão de clientes.

Na tentativa de alcançar a excelência em seus programas de gestão, cada empresa organiza-se a seu modo e assume seu modus operandi peculiar. E esse programa de gestão de cada empresa, se olhado em detalhe, mostrará ser único para aquela organização específica investigada, dadas as peculiaridades de sua cultura e do ideário dos seus acionistas, executivos e gestores (ou seja, aquilo que esses dirigentes pensam que seja certo e deva ser feito em prol da organização).

Porém (e agora retornamos ao tema central deste texto), olhado de cima numa visão panorâmica, o modelo de gestão de qualquer empresa quase sempre tenderá a privilegiar um daqueles dois “pratos da balança” de que mencionei anteriormente: ela colocará maior ênfase ou nos sistemas e suas formas programáticas de gestão; ou no atendimento às necessidades, conhecimentos e motivações daqueles que efetivamente fazem  com que a gestão “aconteça”; e seus comportamentos individuais e coletivos no trabalho.

Em qualquer dos casos, contudo, a intenção de seus dirigentes é, no fundo, a mesma: chegar aos melhores níveis de qualidade e à alta produtividade, para encantar e manter (se possível de forma perene!), a fidelidade de seus clientes e o interesse em permanecer no âmbito de seus diversos públicos estratégicos.

Afinal, quem está certo, então? Como responder adequadamente à questão inicialmente posta sobre qual seria o maior desafio na gestão das organizações: estaria esse desafio em maior intensidade nos sistemas tecnológicos/programáticos, ou no comportamento/atitude das pessoas?

Creio que a resposta a essa questão, embora não tenha sido diretamente respondida, já foi, entretanto, sugerida pelo próprio tom que atribuí a este texto: ambos os lados estão certos! Nenhum deles está “mais correto” do que o outro.

O adequado é, simplesmente, o bom equilíbrio de ambos os lados: a busca de um balanceamento apropriado entre uma escolha assertiva e adequada dos modelos sistêmicos e uma gestão inteligente dos comportamentos. Podemos assim afirmar que sistemas e comportamento são simbióticos e, quanto mais essa relação permanecer interdependente, tanto mais teremos a probabilidade de êxito na gestão da organização.

É verdade que, por vezes, uma organização pedirá uma especial atenção aos sistemas, representados por seus processos, à sua tecnologia, à sua estrutura; e, outras vezes, ela exigirá de seus dirigentes um olhar mais atento para o modo como irão motivar, dar exemplos, incentivar, instruir e conduzir seus colaboradores e equipes de trabalho para o foco nos resultados.

Mas, no fundo, qualquer dessas disposições será apenas temporária. É, de fato, o equilíbrio entre ambas o que verdadeiramente conta!

Claudius D’Artagnan é vice-presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), empresário e membro da Academia de Letras de Lorena.

A qualidade está em toda parte

Encontrando as ferramentas de qualidade em sua vida diária.

Marc Macot

O que é qualidade para você? É algo que os especialistas aplicam em seu trabalho? É uma maneira de pensar? É um mundo complexo ou é senso comum? A qualidade está separada da sua vida diária?

Qualidade na fabricação é definida como uma medida de excelência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências e variações significativas provocadas pela aderência rigorosa e consistente a padrões mensuráveis e verificáveis para alcançar a uniformidade de produção que satisfaça requisitos específicos de clientes ou usuários. (1)

Os profissionais de qualidade são uma raça especial de pessoas que organizam, gerenciam, medem, calculam, observam e tentam constantemente melhorar os processos. Eles usam muitas ferramentas diferentes para conseguir isso e podem parecer estar em um mundo próprio. Mas, qualidade também é uma parte da vida cotidiana.

Na loja

Algumas rotinas diárias parecem muito com qualidade ou com as atividades do lean manufacturing ou usar as mesmas ferramentas. Olhando para a sua vida diária com o filtro de qualidade faz você perceber que a qualidade e a sua vida estão ligados.

Quando você vai ao supermercado comprar uvas, por exemplo, você pode provar uma para ver se o resto está maduro. Ao fazer isso, você aplica a amostragem com o nível de qualidade aceito, o que significa que você acredita que o sabor da amostra deve refletir a qualidade de todo o grupo.

Quando você experimenta as roupas antes de comprá-las, você está aplicando uma mistura de controle de qualidade, autoinspeção, auditoria e o cálculo do custo de qualidade. O controle de qualidade ocorre quando você verifica se há defeitos, pontos ou manchas na roupa.

Autoinspeção é experimentar para ver se ela se encaixa corretamente. Você auditar as roupas, comparando seus resultados de autoinspeção às suas expectativas. A decisão final é o cálculo do custo da qualidade, decidindo como a inspeção geral do item se compara ao seu custo e seu orçamento.

Em casa

Mesmo sua cozinha provavelmente segue o método 5 S. Se você rotineiramente confere na geladeira os produtos que estão vencidos, você está classificando. Mantendo tudo organizado no mesmo lugar, fácil de alcançar, garante que sua cozinha está sendo definida em ordem e normalizada. A limpeza sistemática assegura que sua cozinha é sempre um lugar seguro para preparar as refeições e seguindo através de cada um desses meios você está sustentando a disciplina.

Se você deixar a confusão ficar longe de você, isso pode se tornar irresistível. Para resolver a bagunça, você poderia usar a redução de tamanho de lote para dividi-lo em partes mais gerenciáveis.

Um dos exemplos mais charmosos e irritantes de ferramentas de qualidade na vida cotidiana vem de crianças com cerca de quatro anos de idade. Sua lógica é incrível, mesmo se eles não têm o conhecimento, e é por isso que mantêm fazendo uma pergunta: “Por quê?”

Quantas vezes uma criança pode perguntar “Por quê?” Até que um pai ou guardião responda exasperadamente com “Porque”? Em qualidade, os cinco porquês é o método usado para entender e encontrar a verdadeira causa raiz de um problema. Quando você chegar ao quinto “Por quê?”, você provavelmente alcançou a causa raiz, mas tente dizer isso para alguém com quatro anos de idade.

Na cidade

Bares também usam 5S, razão pela qual você raramente vai ver um garçom experiente à procura de uma bebida especial. Esta ferramenta de qualidade permite que os garçons trabalhem rapidamente e preparem bebidas para o cliente em pouco tempo.

Se o seu amigo lhe perguntar onde está o bar, pode ser mais fácil esboçar um mapa com indicações dizendo a ele ou a ela que direção tomar ou especificar lugares perto que podem ajudar seu amigo a chegar sem se perder. Este mapa é uma instrução visual, que os profissionais da qualidade costumam usar para facilitar a compreensão de processos que exigem longos textos descritivos para explicar.

Mesmo os profissionais de fora, do que é tipicamente visto como o campo de qualidade, usam as ferramentas de qualidade em seu trabalho, como bombeiros, agricultores e assistentes administrativos. Esses profissionais podem não saber o nome específico ou o histórico da ferramenta que eles estão usando, mas a prática e a experiência mostraram-lhes que estes métodos lhes permitem produzir o seu melhor trabalho.

Nos próximos dias, tente encontrar tantas ferramentas de qualidade na vida cotidiana ou pode simplesmente ficar olhando em torno de seu dia a dia Você ficará surpreso ao descobrir que a qualidade está em toda parte e pode encontrá-la nas coisas mais simples.

Vincular qualidade e ferramentas lean a atividades, que podem não parecer ser consideradas parte da qualidade, ajuda os profissionais de qualidade a entender o aplicativo básico sobre o qual eles podem construir ao longo de suas carreiras.

Um apaixonado pela qualidade, por exemplo, pode ver os seus princípios aplicados em muitos ajustes. Esta é uma grande vantagem se ele ou ela forem convidados a implementar uma nova ferramenta ou sistema de qualidade em uma organização.

Reconhecer as ocorrências diárias das ferramentas de qualidade também beneficiará os profissionais de qualidade que podem ter dificuldade em explicar as suas responsabilidades de trabalho para pessoas fora do segmento. As pessoas entendem os conceitos melhor depois de terem um exemplo aplicável para referência.

Todos nós procuramos organizar o mundo para ser confortável e eficiente. As ferramentas da qualidade que usamos são baseadas no senso comum, mas reconhecemos que esses métodos podem ser usados para melhorar a qualidade de vida em uma escala maior.

Referências

(1) “Quality” Businessdictionary.com, http://tinyurl.com/quality-define

Marc Macot é diretor de melhoria contínua para serviços de aviação na GardaWorld em Montreal, Canadá. Ele tem um diploma de bacharel em design gráfico da Universidade de Quebec e mais de 25 anos de experiência na indústria da qualidade. É membro sênior da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Praias de São Paulo melhoraram em 2016

Segundo a Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb), a quantidade de praias consideradas próprias para banho durante todo o ano aumentou entre 2015 e 2016. Conforme o relatório anual das condições de balneabilidade do litoral paulista, no total, 37% das praias de todo o estado monitoradas pela companhia foram consideradas próprias para banho durante 12 meses do ano passado incluindo as praias classificadas como Ótimas e Boas.

Essa marca supera em cinco pontos percentuais a registrada em 2015. O índice de praias consideradas Boas aumentou passando de 27% para 31%. Divulgado anualmente, o relatório mostra ainda redução significativa das porcentagens de praias consideradas Ruins para banho – de 10% para 4% – e de praias consideradas Péssimas – de 17% para 10%.

O Litoral Norte do estado é a região que apresentou mais praias classificadas como próprias para banho durante todo o ano. Ao todo, 47% das praias de Ubatuba, Caraguatatuba, Ilhabela e São Sebastião foram consideradas Ótimas ou Boas. No caso da Baixada Santista, o relatório da CETESB constatou um aumento de praias próprias para banho o ano todo: o índice saltou de 13% para 22% – sendo que dentre elas 3% foram consideradas Ótimas. O levantamento apontou ainda queda de 14 pontos percentuais das praias consideradas Ruins na região: em 2015, o índice era de 29% e em 2016, 15%. O mesmo aconteceu com a quantidade de praias classificadas como Péssimas: saiu de 19% e foi para 7%.

Segundo o relatório, a melhoria das condições das praias em 2016 está associada, principalmente, à condição de estiagem observada na maior parte desse ano. No Litoral Norte, a quantidade de chuva foi a metade da média histórica. Na Baixada Santista, choveu 25% a menos do esperado. Além disso, os investimentos em saneamento nos últimos anos têm contribuído para essa melhora.

A infraestrutura de saneamento básico é um parâmetro fundamental no controle da poluição fecal, uma vez que a ampliação da coleta e do tratamento dos esgotos reflete positivamente nas condições de balneabilidade. Contudo áreas sem cobertura de rede de esgotos, muitas delas irregulares possuem lançamentos clandestinos de esgotos em cursos d’água. Outro fator, que contribui para o comprometimento do uso dessas águas, é a poluição difusa, gerada pela ocorrência de chuvas, cuja influência na qualidade das praias é sempre evidenciada em aumentos significativos do número de praias impróprias verificado nos boletins semanais.

A classificação semanal da qualidade da água das praias como Própria ou Imprópria é feita de acordo com as densidades de bactérias fecais resultantes de análises feitas semanalmente ao longo de todo o ano. Dependendo das porcentagens de classificações nessas duas categorias as praias recebem uma classificação anual  com cinco  categorias: Ótima, Boa, Regular, Ruim ou Péssima.

Uma praia classificada como Ótima além de própria o ano todo, precisa estar com qualidade excelente 100% do tempo. A praia classificada como Boa precisa passar 12 meses como própria para banho. Para uma praia ser considerada Regular ela tem que passar menos de 25% do ano em condições impróprias para banho. Praias consideradas Ruins ficam improprias entre 25 e 50% do ano e praias péssimas são aquelas praias que passam mais de 50% do ano impróprias para banho. Assista um vídeo sobre como é feita a análise da água coletada.

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Como ficar em forma

A aptidão organizacional requer foco e compromisso com o árduo trabalho de melhoria contínua.

Daniel Markovitz

Não tente encontrar um lugar como gênio em sua escola nos primeiros dias de janeiro. A semana mais movimentada na escola é a segunda semana do novo ano. A escola entra embalada tão firmemente como as pessoas são embaladas em seus shorts da moda.

Em fevereiro, é claro, a escola voltará ao normal. Previsivelmente, a maioria das pessoas abandona suas resoluções de curto prazo. Elas estão entediadas, ocupadas ou cansadas. A vida fica no caminho. Muitos não têm o compromisso de manter a sua iniciativa de fitness ou ficar em forma e a próxima coisa será a busca ansiosa de dicas de dieta e de fitness para que possam espremer em seus trajes de banho no verão.

As organizações não são muito diferentes dos indivíduos. Precedendo o novo ano fiscal, a equipe de gerenciamento anuncia seu objetivo de capturar o primeiro lugar no mercado, desenvolve 37 novas iniciativas estratégicas e promete elevar o envolvimento dos funcionários e tornar e empresa um ótimo lugar para trabalhar. No segundo trimestre, o negócio fica como sempre foi.

As organizações ficam atrapalhadas com a tentativa de fazer os números trimestrais. Os departamentos estão sobrecarregados com a miríade de novas iniciativas e os funcionários não têm mais conexão com a liderança e com a visão da organização. A organização perde o foco até a próxima reunião estratégica e depois disso o ciclo se repete.

Para os indivíduos e as organizações, o problema é o mesmo. Pode haver um objetivo declarado – perder 15 kg ou melhorar o tônus muscular – mas, muitas vezes, não há um programa claramente definido para atingir esse objetivo. Mesmo se houver um programa, pode ser simplesmente uma moda que promete resultados enormes com um esforço mínimo: Think vibrating belts, ThighMasters, 8-Minute Abs e as últimas pílulas dietéticas.

Mais significativamente, para as pessoas que abandonam os seus esforços de fitness, ir à academia e fazer exercícios é algo que é externo ao fluxo diário de suas vidas. É uma tarefa que exige mais tempo e compromisso, não algo que é fundamental para suas vidas.

Da mesma forma, as organizações têm metas anuais – assumir o primeiro lugar no mercado ou elevar o envolvimento dos funcionários -, mas não sabem como irão alcançá-las. Tal como acontece com os indivíduos, não há fim para o número de modas nos negócios que prometem levar as organizações para a terra prometida – inteligência emocional, Six Sigma e management by wandering around (MBWA), por exemplo.

No entanto, os esforços para alcançar esses objetivos são episódicos (na melhor das hipóteses) ou esporádicos (na pior das hipóteses), porque não são vistos como parte integrante das operações diárias da organização. Eles são feitos “quando temos algum tempo livre”, ou antes que o chefe pergunte sobre eles na revisão de desempenho trimestral.

Indivíduos verdadeiramente aptos não fazem um compromisso genérico para exercer o quanto eles querem o exercício e os hábitos saudáveis no dia a dia de suas vidas.  Da mesma forma, as organizações verdadeiramente aptas não se comprometem com um “programa” de melhoria. Em vez disso, eles constroem melhorias na maneira como operam todos os dias em uma base contínua.

O imperativo de melhoria

No mercado global dinâmico de hoje, um compromisso inabalável com a melhoria representa apostas para permanecer no negócio. Um indivíduo sempre pode ser mais rápido, mais forte, mais ágil e ter maior capacidade cardiovascular. Da mesma forma, os produtos podem ser mais baratos, mais confiáveis ou mais fáceis de usar. Os processos internos podem ser mais rápidos, mais simples ou oferecer saídas de maior qualidade.

Uma mentalidade de melhoria considera a qualidade e o desempenho, não como algo fixo e imutável, mas algo digno de trabalho sem fim – uma viagem sem uma linha de chegada. Abraçar a melhoria contínua significa que existem realmente duas partes para cada trabalho. A primeira parte é óbvia: realmente realizar o que está listado na descrição do trabalho. O segundo é o que separa as organizações aptas dos pretendentes: a responsabilidade de melhorar a forma como o trabalho é feito. Este aspecto do trabalho raramente é formalizado, mas é uma parte integrante da aptidão organizacional.

Melhorar o trabalho – tornando-o mais fácil, mais rápido e menos propenso a defeitos – deve ser responsabilidade da pessoa que faz o trabalho. A terceirização da responsabilidade por essa melhoria para uma equipe de Six Sigma Black Belts ou de consultores externos, ou a imposição da equipe de liderança, não é apenas desrespeitosa para com o verdadeiro especialista (a pessoa que faz o trabalho), mas também não é escalável e é improvável que resulte em alguma melhoria. Um líder de uma organização apta entende que a responsabilidade – e a autoridade – para o aperfeiçoamento profissional reside nas pessoas que fazem o trabalho.

Primeiro: expulsar o medo

Em seu livro Out of the Crisis, W. Edwards Deming argumentou que a administração deve expulsar o medo de se tornar mais eficaz e eficiente. (1) O medo é uma palavra forte, tão forte que eu aposto que a maioria dos líderes não acha que o medo existe dentro de suas organizações. A reflexão cuidadosa revela a existência da ansiedade e do medo que não podem ser eliminados por tabelas do foosball e pelas geladeiras abastecidas com Red Bull. Os funcionários têm medo de que os novos métodos ameacem os seus empregos; os erros sejam jogados em seus rostos durante as avaliações de desempenho de fim de ano; a gerência irá criticar, ridicularizar ou ignorar suas sugestões.

Eles vão experimentar o que é conhecido no campo da saúde como “name, blame and shame”. O primeiro, e talvez o mais importante, passo para afastar o medo é uma mudança fundamental na atitude em relação aos problemas. A maioria dos líderes os odeia. Eles ficam frustrados quando algo dá errado. Eles descobrem quem é responsável pelo problema e atribuem a culpa.

Em contraste – e com o risco de parecer hiperbólicas – os líderes aptos (e as organizações aptas) amam seus problemas. Problemas não são coisas a serem escondidas ou temidas, mas são as oportunidades de melhoria disfarçadas. Um líder apto enquadra o problema como nada mais ameaçador do que o fosso entre onde a organização é hoje e onde quer ser amanhã.

Para esse fim, um líder apto tenta aprender porque o problema ocorreu – não quem cometeu. Na verdade, se alguém fez um parafuso errado, um líder apto pergunta por que o sistema tornou tão fácil para a pessoa cometer um erro. A culpa, tal como existe, deve estar no sistema e não na pessoa.

A organização de ajuste tem uma mentalidade semelhante à de um atleta que é sempre conduzido a ser melhor em seu esporte. Problemas com o desempenho estão lá para ser superados, não escondidos. Tão clichê como pode ser para sustentar a lenda do basquete Michael Jordan como um exemplo, a verdade é que ele encarnou essa mentalidade. Quando entrou na NBA em 1984, os críticos disseram que ele era apenas um cara que poderia cortar o seu caminho para a cesta. Então, ele se concentrou no desenvolvimento de seu lançamento e no salto e se tornou um dos principais lançadores dos jogos.

Quando os críticos o acusavam de ser um jogador ofensivo unidimensional, ele se concentrou na defesa. Logo ele estava liderando a liga em roubadas de bolas e se transformando no jogador defensivo do ano. Como ele ficou mais velho e perdeu sua explosividade, ele transformou-se em um dos melhores jogadores da NBA com um lançamento de salto quase incomparável. (2) Ele usou as críticas de seu jogo como motivação para melhorar.

Assim como um atleta sabe que há sempre espaço para melhorias no nível de aptidão e habilidade, as organizações aptas sabem que há sempre problemas – lacunas entre o estado atual e a condição ideal – a serem resolvidos. Eles podem primeiro se concentrar em melhorar a entrega no prazo e, depois que a lacuna é fechada, eles se concentram em reduzir a taxa de sucata. Quando o rendimento de primeira passagem é melhorado, eles trabalham na melhoria do serviço pós-venda.

Se não parece haver qualquer problema, isso pode ser um problema sério. Taiichi Ohno, pioneiro do Sistema de Produção Toyota, disse: “Não ter problemas é o maior problema de todos.” (3) 30 anos depois, Susumu Uchikawa, gerente geral da fábrica de automóveis de joint venture da New United Motor Manufacturing Inc., deu um passo adiante: “Nenhum problema é (um) problema!” (4) Sempre há problemas. É apenas o medo que os mantêm ocultos.

Pequenos passos: o caminho certo para melhorar

Instilar e nutrir uma cultura de melhoria contínua cria uma organização apta para o sucesso em longo prazo. Por outro lado, a adoção de uma estratégia de gerenciamento de mudanças – isto é, olhando para mudanças episódicas e em larga escala para as melhorias – é mais provável que termine em decepção e frustração. É o mesmo que a aptidão física. Você não entra no ginásio tentando erguer 300 kg no primeiro dia. Você constrói seu caminho até esse nível.

Da mesma forma, você deve desenvolver os músculos organizacionais necessários para a melhoria contínua através de pequenos passos. Tentar melhorar a produtividade em um processo em 25% na primeira tentativa é uma receita para o fracasso e frustração. Os dados sobre o gerenciamento de mudanças são consistentes: cerca de 70% das iniciativas de mudança falham, apesar da grande quantidade de livros, conferências e artigos acadêmicos dedicados ao assunto. (5) As raízes dessas falhas são variadas e profundas, mas uma questão é a tentativa de fazer demasiado muito rápido – o equivalente organizacional de sair para uma corrida de 20 km no primeiro dia de treinamento de maratona.

Outro fator que trabalha contra a mudança em larga escala é o curto-circuito do pensamento cognitivo de nível superior que as pessoas experimentam quando enfrentam mudanças tectônicas. Robert Maurer, professor de ciências comportamentais na UCLA, explica que não importa quão bem intencionada seja a mudança, pois desencadeia a resposta de luta ou fuga (the fight-or-flight response) na amígdala, a parte “pré-histórica” do cérebro. (6)

Maurer descobriu que é mais fácil fazer com que os pacientes mudem as partes menos saudáveis em seu estilo de vida através de pequenas modificações do que por meio de mudanças no atacado. A mesma dinâmica ocorre no local de trabalho: pequenas mudanças e melhorias contornam a amígdala, tornando mais fácil para as pessoas adotar e aceitar uma nova maneira de trabalhar.

Melhoria contínua… de pessoas

Uma organização que se compromete com a melhoria contínua cria uma organização cheia de especialistas – ou pelo menos de pensadores científicos. Todos os trabalhadores – desde empregados da expedição até engenheiros de produtos, pessoal de contas a pagar a planejadores de inventário – tornam-se proficientes no método científico de resolução de problemas: entender um problema; formulando uma hipótese sobre porque esse problema existe; desenvolver uma experiência ou contramedida para testar essa hipótese; e avaliando o resultado para ver se a hipótese foi provada ou refutada. Eu chamo isto de ciclo plan-do-study-adjust, ilustrado na Figura 1, uma variação do ciclo plan-do-check-act (PDCA). É difícil exagerar o valor do pensamento científico rigoroso.

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Em nível global, ainda estaríamos vivendo em cavernas, caçando gnus e coletando bagas de goji se não fosse por alguns pensadores científicos que descobriram que se plantassem sementes no momento certo, poderiam colher trigo alguns meses depois. Mesmo no nível mais prosaico de seu trabalho do dia, entretanto, o pensamento científico é muito importante. Sua ênfase em fazer melhorias com base na análise aprofundada do trabalho em si, em vez de políticas internas, agendas pessoais ou pensamento ilusório, alinha as pessoas em torno de objetivos comuns e promove o diálogo produtivo em torno dos problemas.

Se você já teve o seu vice-presidente de vendas substituído, contratou uma nova agência de publicidade porque as vendas foram para baixo ou sofreu através de uma reorganização, por qualquer motivo, você sabe o que eu estou falando. Esses movimentos tendem a ser reações a problemas que não são totalmente compreendidos, e a eficácia dessas mudanças raramente é avaliada – seja porque a organização não tem métricas para avaliação ou porque não tem a disciplina para fazê-lo.

Depois que os novos cartões de visita são impressos e as mesas das pessoas mudaram, o negócio continua como de costume, ou pelo menos até a próxima queda nas vendas. Plan-do-study-adjust estabelece o palco para a verdadeira aprendizagem e melhoria. Desenvolver o pensamento científico é essencial para o sucesso em longo prazo, se você é um atleta ou um treinador, um CEO ou um trabalhador de linha de frente. Uma organização que não tem a capacidade de se engajar em um rigoroso plan-do-study-adjust ao pensamento não terá a capacidade de se adaptar às mudanças que inevitavelmente irá enfrentar. Vale a pena mencionar que abraçar o pensamento científico elimina o medo de que Deming falou porque não existem verdadeiros contratempos – apenas experiências que, independentemente de como elas resultam, ainda lhe dão um passo mais perto de uma solução.

Como Adam Savage, anfitrião de Mythbusters, disse: “Não há realmente nenhuma coisa como uma experiência errada. Qualquer teste que produza dados válidos é um teste válido.” (7) Ou, como disse Thomas A. Edison sobre suas inúmeras tentativas infrutíferas de inventar a lâmpada: “Eu não falhei, encontrei 10.000 maneiras que não funcionaram.” (8)

Criando a cultura

As organizações não se voltam naturalmente para a melhoria contínua. É preciso um esforço concentrado e coordenado por parte da liderança para criar esse tipo de comportamento e cultura. Adaptei alguns pontos-chave para lembrar-se de Mark Graban, um especialista que escreveu sobre a adaptação Lean à saúde. (9, 10) O setor da saúde é um ambiente notoriamente resistente a novas ideias que não são originárias das ideias dos médicos em revistas médicas. A experiência Graban foi trazer uma mentalidade de melhoria contínua para que o ambiente fosse o conselho valioso para qualquer pessoa interessada em promover essa mentalidade em suas próprias organizações. Indicar seu compromisso com a melhoria contínua e explicar o porquê: na maioria das organizações, há um verdadeiro problema do mês, com novas iniciativas, muitas vezes porque a lógica subjacente não foi articulada. Iniciativas de RH, em particular, são recebidas com esse tipo de cinismo, e você pode entender o porquê: a maioria das pessoas não enxergam como o teste de perfil de personalidade Myers-Briggs vai afetar a qualidade do processo de desenvolvimento de novos produtos ou os seus bônus no final do ano. Líderes aptos, no entanto, continuamente mostram como ele diretamente melhora a organização, conectando-o aos objetivos maiores e à estratégia.

Participar, não proclamar: nada é mais tóxico para o estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua do que a hipocrisia. Um líder apto participa pessoalmente em atividades de melhoria. Não importa se esses são projetos que ele ou ela está liderando ou projetos que ele ou ela está apenas envolvido como elemento-chave, mas o importante é a participação regular. As pessoas devem ver que você valoriza a melhoria o suficiente para investir seu próprio tempo e energia nas mesmas atividades às quais você está pedindo que todos se comprometam.

Desafiar as pessoas para a melhoria e um desafio novo: a inércia organizacional é uma coisa poderosa. Você não vai superá-la e mudar a cultura dominante, pedindo às pessoas para fazer um, dois ou até cinco projetos. Como líder, você deve continuamente desafiá-los a encontrar mais melhorias.

Este tipo de busca contínua de melhoria pode ser emocionalmente difícil porque as pessoas podem pensar que nunca podem satisfazê-lo, mas esse desafio é na verdade um sinal de respeito pela capacidade de crescimento e aprendizagem das pessoas. Simplesmente aceitar o status quo é o equivalente a um professor de escola com baixas expectativas acadêmicas para alunos desprivilegiados ou um treinador que estabelece baixas expectativas para um atleta. Não pedir um melhor desempenho é uma indicação tácita que você não acredita que as pessoas possam melhorar.

Dar às pessoas tempo para melhorar: se você estiver indo para pedir às pessoas para dedicar tempo para melhorar as operações de uma organização, é preciso dar-lhes tempo para fazê-lo. Não se engane – comprometer-se com a melhoria através do planejamento estruturado, fazer, estudar e ajustar significa regularmente dedicar tempo e atenção a ele. Dedique 20% de seu tempo livre para trabalhar em novos produtos e projetos. (11) Se a criação de algo novo vale 20%, certamente melhorar cada faceta da forma como a organização opera vale pelo menos 6% (30 minutos por dia).

Faça ideias visíveis e respondam a elas rapidamente: uma busca no Google de “caixa de sugestões” leva a páginas de imagens de caixas com cadeados. Eu não tenho certeza de onde a noção veio de que as sugestões de funcionários devem ser mantidas sob chaves como se fossem animais perigosos, mas a caixa de sugestão clássica é muitas vezes vista como o lugar onde as boas ideias vão morrer. Em vez disso, publique as ideias de melhoria em público para que todos possam vê-las – e responder dentro de alguns dias. As organizações aptas sabem que, se você não responder a todos os comentários, aumenta a probabilidade de que as pessoas vejam suas ações como um impulso falso: um programa de cosméticos, e não um esforço genuíno para envolver os funcionários no processo de melhoria contínua.

Concentrar em aumentar o valor do cliente, e não na redução de custos: cortar despesas não é particularmente inspirador. As pessoas ficam energizadas quando podem fazer melhorias que criam mais valor, proporcionam melhor atendimento ao cliente e tornam mais fácil a vida de seus colegas – e sua própria. Pedir às pessoas para economizar custos é emocionalmente e espiritualmente frustrante, e um beco sem saída garantido.

Ouça com atenção as queixas: Se as pessoas não podem facilmente pensar em uma melhoria que podem fazer, normalmente é muito fácil para elas encontrar coisas para reclamar. Cada queixa é uma oportunidade de melhoria nascente. Aproveite essas queixas e desafie as pessoas a resolvê-las.

Não às recompensas intrínsecas: há uma ampla pesquisa (12) mostrando o problema das recompensas extrínsecas, tais como grandes bônus em dinheiro para concluir com sucesso uma melhoria de projeto irão destruir as recompensas intrínsecas do projeto: deve-se valorizar o orgulho em fazer um bom trabalho, resolver problemas difíceis e realizar algo significativo para seus colegas e clientes.

Reconhecer e celebrar: intimamente relacionado com a ideia de recompensas intrínsecas é o desejo humano de reconhecimento. Quando alguém introduz uma melhoria com êxito, deve-se torná-la público. Não espere por uma reunião mensal ou trimestral de todos. Celebrar um trabalho bem feito e dar às pessoas a recompensa incalculável de reconhecimento entre os seus pares.

A busca da aptidão organizacional é como a busca da aptidão física. Não há fórmulas secretas, poções mágicas ou atalhos para a terra prometida. Ambos os tipos de fitness exigem foco contínuo e compromisso com o trabalho duro de melhoria. Quando você aceita suas limitações e fraquezas físicas ou organizacionais atuais como oportunidades para o crescimento e vê a jornada sem fim em direção à perfeição como algo intrinsecamente valioso, você deu o primeiro passo para afastar o medo e liberar o poder de seus funcionários.

Referências

(1) W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology Press, 1982.

(2) Hubie Brown, “Hubie Brown on Jordan,” NBA Media Ventures, 2001, http://tinyurl.com/nba-hubi-jordan

(3) Taiichi Ohno, “Ask ‘Why’ Five Times About Every Matter,” Toyota Traditions, March 2006, http://tinyurl.com/toyota-ask-why.

(4) John Shook, “How to Change a Culture: Lessons from NUMMI, “MIT Sloan Management Review, Winter 2010, http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi.

(5) Scott Keller and Carolyn Aiken, “The Irrational Side of Change Management, “MIT Sloan Management Review, April 2009, http://tinyurl.com/mit-sloan-culture-change.

(6) Helpful Elements Staff, “The Kaizen Approach to Change,”Helpful Elements, January 2015, http://tinyurl.com/helpful-change-culture.

(7) Adam Savage, “Mythbusters” TV show, Brainy Quote, http://tinyurl.com/mythbusters-quote.

(8) Thomas A. Edison, Brainy Quote, http://tinyurl.com/qp-edison-quote.

(9) Mark Graban, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction, CRC Press, 2008.

(10) Mark Graban and Joseph E. Swartz, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvement, Productivity Press, 2012.

(11) Kaomi Goetz, “How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo,” Feb. 1, 2011, Fast Co. Works, http://tinyurl.com/days-off-innovate.

(12) For examples of research on employee rewards, see K.O. McGraw’s “The Detrimental Effects of Reward on Performance: A Literature Review and a Prediction Model,” which can be found in Mark R. Lepper and David Greene, eds., The Hidden Costs of Reward: New Perspectives of Human Behaviour, L. Erlbaum Associates, 1978, pp. 33-60.

Daniel Markovitz é presidente da Markovitz Consulting em Corte Madera, CA. Ele obteve um MBA da Stanford University Graduate School of Business na Califórnia. É autor de dois livros premiados: A Factory of One (Productivity Press, 2013) e Building the Fit Organization (McGraw Hill, 2016).

Fonte: Quality Progress/2017 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A qualidade dos ovos caipiras conforme a norma técnica

caipira

Galinhas poedeiras para produção de ovos caipira são criadas em ambiente e manejo diferenciado. Elas ficam soltas, ciscam, comem capim, verduras e insetos. Recebem complementação alimentar em forma de uma ração feita pelo próprio produtor, pois apenas milho e alimento verde não suprem sua necessidade de vitaminas e minerais. Esta ração leva, entre outros, soja (não transgênica), visto que esta leguminosa tem o mais alto teor de proteína vegetal (cerca de 30%), evitando que a produção de ovos caia nos meses de dias mais curtos (maio a agosto).

A NBR 16437 de 12/2016 – Avicultura – Produção, classificação e identificação do ovo caipira, colonial ou capoeira especifica os requisitos para a produção, classificação e identificação do ovo caipira no sistema semiextensivo. Esta norma se aplica aos ovos oriundos da espécie Gallus gallus domesticus.

As pintainhas de um dia ou frangas recriadas devem ser provenientes de estabelecimentos avícolas de reprodução registrados e certificados no Serviço Veterinário Oficial (SVO), em conformidade com a legislação vigente. No incubatório, não é permitido aplicar antibióticos ou quimioterápicos nas pintainhas em caráter preventivo.

Deve ser implementado um programa vacinal que atenda à legislação vigente e aos desafios sanitários locais. Recomenda-se que as pintainhas de um dia destinadas à produção sob o sistema caipira sejam vacinadas contra a coccidiose.

Os estabelecimentos devem ser cadastrados no Serviço Veterinário Oficial (SVO) e estar em conformidade com a legislação vigente e atender aos seguintes cuidados mínimos de biosseguridade: dispor de ponto de desinfecção de veículos na entrada e na saída do estabelecimento; manter as áreas internas dos galpões e dos núcleos limpas, organizadas e livres de itens inservíveis; manter uma cerca de isolamento que impeça o acesso de animais ou pessoas não autorizadas nas instalações.

Em aviários comerciais de corte e postura, a altura mínima da cerca em volta do galpão e respectivo piquete e/ou núcleo deve ser de 1 m e com afastamento mínimo de 5 m entre a cerca e o galpão e/ou núcleo. Deve ser fornecida alimentação e água de bebida, e dispor os ninhos dentro dos galpões providos de proteção ao ambiente externo por meio de tela, com malha não superior a 2,54 cm, que impeça o acesso de aves de vida livre, que possam carrear, transmitir ou propagar agentes infectantes.

Igualmente, deve-se dispor de local apropriado para destinação das carcaças de aves mortas e ovos descartados, como composteira ou outros métodos capazes de inativar agentes patogênicos e em conformidade com legislação ambiental vigente. Deve-se implantar, manter e registrar o controle de pragas e roedores; e manter controle da qualidade da água de bebida das aves e um sistema de tratamento da água.

Os galpões devem ser dotados de piquetes com dimensões em conformidade com a densidade de aves. Deve-se controlar e registrar o trânsito de veículos e acesso de pessoas ao estabelecimento, incluindo a colocação de sinais de aviso, para evitar a entrada de pessoas estranhas ao processo produtivo.

Proteger com cercas de segurança e estabelecer, nas vias de acesso, fluxo operacional e medidas higiênico-sanitárias, a fim de evitar a entrada de pessoas, animais e veículos na área de produção. Manter placas de advertência proibindo a entrada de pessoas não autorizadas. Manter lixeiras com tampa destinadas ao descarte de resíduos.

Recomenda-se a utilização de uniformes na área de produção. Dispor de pedilúvio na entrada do aviário, com cal virgem ou solução líquida apropriada, para a desinfecção de calçados, uso de propé descartável ou calçados exclusivos para uso interno nas instalações. O pedilúvio deve ser de acesso exclusivo para as pessoas e isolado das aves.

Elaborar e executar programa de higienização a ser realizado nos galpões e equipamentos após a saída de cada lote de aves. Estabelecer procedimentos e instruções de trabalho contemplando a higienização dos equipamentos, instalações e veículos, tratamento da água e controle de pragas e roedores.

Os produtos utilizados na limpeza e desinfecção das instalações e equipamentos do sistema de criação devem ser registrados ou autorizados nos respectivos órgãos competentes. É proibida a aspersão de desinfetantes não registrados para este fim nas instalações dos aviários, durante o período de produção. As aves mortas devem ser recolhidas no mínimo uma vez por dia.

Adotar procedimento adequado para o destino de águas utilizadas, aves mortas, ovos descartados, esterco e embalagens. O uso de antibióticos, anticoccidianos, antiparasitários e quimioterápicos deve ser prescrito pelo médico veterinário responsável pelo controle higiênico-sanitário do estabelecimento, somente para finalidades de tratamento de doenças cujas prescrições devem ser arquivadas, por um período mínimo de dois anos, para fins de auditoria. É obrigatória a observância ao período de carência dos medicamentos eventualmente utilizados durante a produção dos lotes de aves, sob responsabilidade do médico veterinário.

É importante ressaltar que o ovo já foi o vilão da alimentação, por causa do colesterol que se concentra na gema (mas não descarte a gema, muitas das riquezas do ovo estão na gema, a não ser que seja indicação do médico!). Mas nos últimos anos, vários estudos já livraram o ovo deste problema, liberando o consumo regular, desde que seja feito com moderação e de modo mais saudável de acordo com o perfil de cada um.

Além de trazer benefícios à saúde pelos nutrientes que possui, o ovo ainda ajuda o organismo a metabolizar vitaminas importantes, como as vitaminas do complexo B, entre outras. A grande diferença dos ovos caipiras está na qualidade de vida da galinha, que vai interferir nos ovos que ela produz, no sabor, na cor, na textura, etc.

O ovo caipira é muito mais saboroso do que o ovo de granja, isso até os paladares mais insensíveis podem sentir. Mas há também um fator relevante que altera as propriedades dos ovos, o ovo de granja possui uma concentração de betacaroteno pelo menos cinco vezes menor do que no ovo caipira.

O betacaroteno é importante na nossa alimentação diária, porque é convertido em vitamina A que, entre outras coisas, fortalece o sistema imunológico. Mas o pior de tudo é o modo como as galinhas de granja são criadas e como produzem os ovos, num sistema industrial.

O ovo caipira e orgânico é produto da criação de galinhas em modo natural, ao ar livre, respeitando as necessidades e os instintos das galinhas, passando inclusive pelo que elas comem – nada de transgênicos, hormônios, etc. Por isso, se o bem-estar das galinhas, que me fornecem ovos, conta para mim e conta também para os donos das galinhas, esta será a minha escolha! Uma alimentação saudável é uma alimentação sustentável, orgânica, natural.

A galinha de granja não tem o tempo da natureza ao seu favor, não podem seguir o ciclo natural da vida. Elas existem apenas para botar ovos, são criadas exclusivamente para isso. Para os criadores, elas são verdadeiras máquinas poedeiras! Vivem em gaiolas minúsculas, sem espaço para se mexer, nem ciscar, quanto menos bater as asas!

Além das condições de vida das galinhas, há outro fator que pode interferir e muito nos ovos que é a alimentação que recebem. Boa parte da ração que essas galinhas comem é alimentação transgênica. Além disso, as galinhas de granja também podem receber hormônios e antibióticos para estimular o crescimento mais rápido para estarem prontas mais rápidas para botar ovos. As aves em período de cria e recria podem ser mantidas exclusivamente em galpões fechados.

Durante toda a fase de produção, as galinhas e/ou galinhas caipiras devem ter acesso às áreas externas, denominadas piquetes, devendo ser soltas no período da manhã e recolhidas ao final da tarde, exceto quando as condições climáticas não permitirem. A densidade máxima no alojamento é de 7 aves por metro quadrado dentro do galpão e, na área externa, deve ser de no mínimo 0,5 m² por ave alojada.

Os piquetes devem ser destinados a cada lote. Não é permitida a mistura de lotes nos piquetes As aves na fase de produção devem dispor de no mínimo 6 h contínuas de escuro por dia. Deve-se utilizar a ficha de acompanhamento dos lotes, devendo conter data de alojamento, número de aves, produção de ovos diária, origem das pintainhas, raça ou linhagem, ocorrências sanitárias, programas de luz, mortalidade diária, data de saída do lote, fornecimento de ração, medicamentos veterinários utilizados, inclusive vacinas, e demais insumos.

Recomenda-se que a coleta de ovos seja em uma frequência mínima de duas vezes ao dia, que as camas dos ninhos sejam trocadas frequentemente e os ninhos desinfetados. O estabelecimento fabricante de alimento, quando não for exclusivo para a produção de ovo caipira, deve implantar procedimentos de controle e segregação que garantam que os produtos acabados atendam aos requisitos desta norma.

Os estabelecimentos fabricantes de suplementos vitamínicos e minerais devem dispor de plano de controle para prevenir a presença de substâncias proibidas por esta norma. A suplementação com macro e microminerais é permitida somente para atender às exigências nutricionais.

Recomenda-se que as fábricas de ração que não comercializem a produção tenham programas de boas práticas de fabricação. Os alimentos para as aves de postura, criadas no sistema caipira, devem estar em conformidade com a legislação do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Quando a produção de alimentos for para uso próprio, deve dispor de controles de entrada das matérias-primas e saída dos produtos acabados, não podendo fabricar alimentos para ruminantes e possuir um plano de limpeza e higienização dos equipamentos e responsável técnico.