O gerenciamento de projeto e programa

Deve-se prover orientações sobre a estrutura analítica do projeto para os indivíduos que trabalham no gerenciamento de projetos e programas e que estão envolvidos no desenvolvimento e na utilização de uma estrutura analítica do projeto.

A NBR ISO 21511 de 09/2019 – Estrutura analítica para gerenciamento de projeto e programa provê orientação para estruturas analíticas dos projetos para organizações que gerenciam projetos ou programas. Este documento é aplicável a qualquer tipo de organização, incluindo pública ou privada, e de qualquer tamanho ou setor, bem como qualquer tipo de projeto e programa independente de complexidade, tamanho ou duração. Este documento provê termos e definições, conceitos, características, benefícios, usos, integração e relacionamentos pertinentes sobre estruturas analíticas dos projetos. Por outro lado, este documento não provê orientação sobre o uso de processos, métodos ou ferramentas na prática do desenvolvimento e utilização da estrutura analítica do projeto. Os Anexos A e B fornecem exemplos de estruturas analíticas dos projetos e relacionamentos com outras estruturas analíticas.

 

 

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Quais as características da estrutura analítica do projeto?

Qual seria uma descrição dos elementos da estrutura analítica do projeto ou programa?

Qual seria o relacionamento com contratos?

Quais são os benefícios da estrutura analítica do projeto?

O objetivo desse documento é prover orientações sobre a estrutura analítica do projeto para os indivíduos que trabalham no gerenciamento de projetos e programas e que estão envolvidos no desenvolvimento e na utilização de uma estrutura analítica do projeto. Este documento incorpora práticas para prover benefícios para planejamento e controle de projetos ou programas e fornece orientação sobre os conceitos da estrutura analítica do projeto, composição e relacionamentos com outras estruturas.

É um complemento para a NBR ISO 21500 e a NBR ISO 21504. O público-alvo deste documento inclui, mas não se limita, ao seguinte: gerentes e indivíduos envolvidos em patrocinar projetos ou programas; indivíduos gerenciando projetos ou programas e estruturas analíticas dos projetos; indivíduos envolvidos no gerenciamento ou desempenho de escritórios de gerenciamento de projetos ou de equipes responsáveis pelo controle de programas ou projetos; desenvolvedores de normas nacionais ou organizacionais. A aplicação deste documento pode ser adaptada para atender às necessidades de qualquer organização ou indivíduo, para que possam aplicar os conceitos, requisitos e práticas de desenvolvimento e uso da estrutura analítica do projeto.

A estrutura analítica do projeto é a decomposição de todo o escopo de trabalho que convém que seja completado para alcançar os objetivos do projeto ou programa. A estrutura analítica do projeto é utilizada ao longo do projeto ou programa para estabelecer um framework para o gerenciamento do projeto. Convém que a estrutura promova um framework lógico para decompor 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto ou programa.

Atualmente, a maioria das estruturas analíticas do projeto são hierárquicas, e este documento foca neste tipo de estrutura. Novos softwares de modelagem estão apresentando opções para a decomposição hierárquica da estrutura. Ver Anexo C. Convém que cada nível descendente da estrutura analítica do projeto forneça uma definição mais detalhada do trabalho.

O trabalho pode ser orientado para produto, orientado por entregas ou orientado por resultados; e, adicionalmente, pode ser focado em fases de projetos ou programas, disciplinas ou locais. Convém que o escopo total do trabalho do projeto ou programa inclua o trabalho a ser realizado pela equipe de gerenciamento do projeto ou programa ou pelos membros da equipe, terceirizados, e outras partes interessadas.

Convém que o propósito de se utilizar uma estrutura analítica do projeto seja melhorar e apoiar o gerenciamento de um projeto ou programa, possibilitando, mas não se limitando a, o seguinte: planejamento do projeto ou programa; decomposição do escopo do projeto ou programa em pacotes de trabalho inferiores, possibilitando o gerenciamento e o controle do escopo, recursos e prazo do projeto ou programa; aprimoramento da comunicação do projeto ou programa, promovendo um framework comum para as partes interessadas utilizarem ao descreverem e analisarem o escopo e desempenho do projeto ou programa; comunicação dos benefícios resultantes dos vários elementos do projeto ou programa; resumo dos dados de desempenho do projeto para relatórios de nível estratégico; análise de desempenho em projetos ou programas para elementos específicos da estrutura analítica do projeto com características comuns identificáveis, como os códigos, de modo a permitir a identificação de áreas preocupantes e oportunidades de melhoria; e alinhamento das tarefas e atividades do cronograma aos elementos da estrutura analítica do projeto.

Uma estrutura analítica do projeto pode ser chamada, em alguns casos, de estrutura analítica de produto, que pode possuir restrições adicionais em seu uso. A estrutura analítica de produto geralmente descreve o resultado da saída de um projeto, mas também pode se referir a um produto existente e decomposição hierárquica de seus elementos. O uso do termo pode variar de organização para organização.

A estrutura analítica do projeto é um conceito flexível e convém que seu arranjo e estrutura geral sejam adaptados aos requisitos do projeto ou programa. Convém que a estrutura analítica do projeto dependa da indústria, do tipo de projeto ou programa e de outros fatores, como fases do projeto, principais entregas, escopo, organização que realiza o trabalho e alocação dos recursos. Convém que a estrutura analítica do projeto seja flexível o suficiente para acomodar formas alternativas para organizar e representar o trabalho.

Convém que a estrutura analítica do projeto forneça uma decomposição hierárquica de elementos até o nível necessário para planejar e gerenciar o trabalho para alcançar os objetivos do projeto ou programa. Convém que a decomposição hierárquica inclua 100 % do trabalho contido no escopo do projeto ou programa. Onde um elemento for decomposto em elementos-filho, convém que o trabalho agregado definido pelos elementos de nível inferior represente 100% do trabalho contido no elemento-pai.

A convenção pai-filho descreve um relacionamento com uma hierarquia na qual um único elemento pode ser simultaneamente pai de um número de elementos-filho e, filho de um elemento de mais alto nível. Convém que dentro de um programa, os projetos, outros programas e outros trabalhos relacionados sejam decompostos de maneira similar. O programa se torna o elemento de mais alto nível na estrutura analítica de projeto.

Convém que a mesma convenção pai-filho seja aplicada aos relacionamentos lógicos na hierarquia. Cada projeto, programa ou outro elemento de trabalho relacionado sob um programa pode desenvolver uma estrutura analítica do projeto própria, que pode ser representada como uma estrutura analítica do projeto separada, ou como parte de uma estrutura combinada analítica do projeto de programa.

Alguns projetos ou programas podem não ter um escopo fixo; portanto, convém que qualquer escopo desconhecido ou indefinido, não seja incluído na estrutura analítica do projeto. Estes projetos podem usar técnicas de planejamento ágil, progressivo ou de ondas contínuas, em que o escopo é definido à medida que o projeto avança. Neste caso, a estrutura analítica do projeto representa 100% do escopo do trabalho conhecido no momento do desenvolvimento da estrutura analítica do projeto.

Como as mudanças de escopo são identificadas no decorrer do ciclo de vida do projeto ou programa, convém que o escopo identificado seja levado em consideração dentro da estrutura analítica do projeto, mantendo o fluxo lógico dos níveis da estrutura analítica do projeto e do relacionamento pai-filho. Há diversas opções para se criar relacionamentos pai-filho, a depender do tipo de projeto ou programa e da estrutura analítica de projeto desenvolvida. Há diferentes formas de representar o escopo, o que significa que há diversas formas de desenvolver a estrutura da estrutura analítica do projeto.

A relação a seguir é uma lista, não exclusiva, de relacionamentos pai-filho. Os elementos-filho pertencem ao elemento-pai. O relacionamento reflete o segmento final da saída, produto ou resultado do projeto ou programa, que pode ser físico ou conceitual. Os elementos-filho pertencem à categoria definida pelo pai. As categorias podem ser baseadas em tempo, fase, relacionamento, local, prioridade ou disciplina.

Os elementos-filho são parte do mesmo estado descrito pelo elemento-pai. Os estados podem ser versões de um produto, como rascunho, versão preliminar, protótipo, maquete ou versão final. Os elementos-filho são produtos ou serviços necessários para completar o elemento-pai. Estes produtos ou serviços podem incluir ferramentas, pré-requisitos de produtos ou serviços, ou documentação sobre aquisições, contratos, engenharia, construção, comissionamento e gerenciamento de projetos ou programas.

Os elementos-filho são os objetivos necessários para completar o elemento-pai. Estes elementos-filho podem se referir aos objetivos do projeto ou programa, mudança de comportamentos ou impacto de mudança organizacional. Estes relacionamentos pai-filho podem ser combinados para criar uma decomposição abrangente do escopo do projeto ou programa na estrutura analítica do projeto.

A elaboração progressiva é especialmente útil quando o escopo detalhado é desconhecido, indefinido ou sujeito à mudança. Convém que esta adição progressiva de detalhes à estrutura analítica do projeto produza uma estrutura analítica do projeto mais exata e aprimore o uso da estrutura para gerenciar o projeto ou programa.

A elaboração progressiva pode implicar em modificações concorrentes ou sucessivas na estrutura analítica do projeto. O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de elaboração progressiva baseada no tempo. Um dicionário da estrutura analítica do projeto descreve cada elemento da estrutura analítica do projeto. Ele pode complementar ou ser integrado com a estrutura analítica do projeto.

Convém que as informações para cada elemento forneçam uma descrição para cada elemento e podem também incluir, mas não se limitada a, o seguinte: descrição do elemento; organização responsável; indivíduo responsável pela realização; datas de início, de término e prazo das entregas; recursos requeridos para realizar o trabalho do elemento; identificador único; definições e referências técnicas; lista das entregas principais; avaliação de riscos; critérios para medição do desempenho e de conclusão; custos por elemento; relacionamentos e dependências com outros elementos ou grupos da estrutura analítica do projeto.

Juntamente com a estrutura analítica do projeto, convém que o dicionário da estrutura analítica do projeto sirva como base para o desenvolvimento da lista de atividades para cada elemento da estrutura analítica do projeto. Os benefícios de utilizar o dicionário da estrutura analítica do projeto podem ser, mas não estão limitados a, os seguintes: fornecer detalhes suficientes à equipe de gerenciamento de projeto e programas e, aos membros executantes, para permitir que eles possam produzir as entregas de cada elemento da estrutura analítica do projeto; prover detalhes adicionais sobre o escopo.

As descrições dos elementos no dicionário da estrutura analítica do projeto podem descrever a linha de base técnica, em um alto nível, contrastando a estrutura analítica do projeto com as especificações funcionais ou de design. Podem auxiliar na definição e responsabilidades para o escopo de trabalho associado com interfaces; evitar ambiguidades ou mal-entendidos a respeito dos elementos da estrutura analítica do projeto; e suportar a comunicação com as partes interessadas do gerenciamento do projeto ou programa.

Os programas e os grandes projetos podem ter uma necessidade de estruturação de várias estruturas analíticas do projeto em uma estrutura hierárquica composta de dois ou mais níveis. Por exemplo, uma estrutura analítica do programa sob o controle do gerente do programa pode estipular a necessidade de várias estruturas analíticas do projeto, cada uma das quais convém que estejam sob o controle de um gerente de projeto. Para criar o alinhamento hierárquico entre as várias estruturas analíticas do projeto e facilitar a transferência de informações requeridas para fins de controle e relatório entre os níveis, convém que haja consistência de foco no trabalho entre as estruturas de projeto de maior e menor nível.

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A gestão dos documentos de arquivo e seus metadados

Deve-se entender a relevância dos metadados de gerenciamento de documentos de arquivo em processos de negócios e as diferentes funções e tipos de metadados que apoiam processos de negócios e de gestão de documentos de arquivo.

Pode-se definir os metadados para documentos de arquivo como as informações estruturadas ou semiestruturadas que permitem a produção, gestão e uso de documentos de arquivo ao longo do tempo e dentro e entre domínios. Já o esquema de metadados plano lógico que mostra as relações entre os elementos de metadados, normalmente por meio do estabelecimento de regras para uso e gestão de metadados, especificamente quanto à semântica, à sintaxe e à opção (nível de obrigação) de valores.

A NBR ISO 23081-1 de 09/2019 – Informação e documentação – Processos de gestão de documentos de arquivo – Metadados para documentos de arquivo – Parte 1: Princípios abrange os princípios que sustentam e regem os metadados de gestão de documentos de arquivo. Estes princípios se aplicam a: documentos de arquivo e seus metadados; todos os processos que os afetam; qualquer sistema em que residam; qualquer organização responsável por sua gestão.

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O que incluem os metadados no momento da captura dos documentos de arquivo?

Para que servem os metadados para o e-business?

O que são os metadados para a gestão de direitos?

Como definir e manter as estruturas para o gerenciamento de metadados?

A NBR ISO 23081 estabelece um modelo para definição, gestão e utilização de metadados na gestão de documentos de arquivo e explica os princípios que os governam. Este documento fornece diretrizes para entendimento, implementação e utilização de metadados no âmbito do modelo da NBR ISO 15489. Aborda a relevância dos metadados de gerenciamento de documentos de arquivo em processos de negócios e as diferentes funções e tipos de metadados que apoiam processos de negócios e de gestão de documentos de arquivo.

Estabelece também um modelo para gerenciamento destes metadados. Nesta parte, negócios e atividades de negócios são usados como termos amplos, não restritos à atividade comercial, mas incluindo administração pública, atividades sem fins lucrativos e outras. Esta norma não define um conjunto obrigatório de metadados de gestão de documentos de arquivo a serem implementados, uma vez que estes metadados serão diferentes de acordo com os requisitos organizacionais ou específicos para a jurisdição.

No entanto, avalia os principais conjuntos de metadados existentes, de acordo com os requisitos da NBR ISO 15489. A ISO 23081-2 e a ISO 23081-3 são mais explicativas e fornecem orientações práticas sobre questões de implementação e como avaliar conjuntos de metadados de gestão de documentos de arquivo em relação aos princípios deste documento. A gestão de metadados é uma parte indissociável da gestão de documentos de arquivo, servindo a uma diversidade de funções e propósitos.

No contexto da gestão de documentos de arquivo, os metadados destes documentos são definidos como informação estruturada ou semiestruturada, que permite a produção, a gestão e o uso dos documentos de arquivo ao longo do tempo e dentro e entre domínios (NBR ISO 15489-1:2018, 3.12). Cada domínio representa uma área de discurso intelectual e de atividade social e/ou organizacional com um grupo distinto ou limitado de pessoas que compartilham certos valores e conhecimentos.

Os metadados para documentos de arquivo podem ser usados para identificar, autenticar e contextualizar os documentos de arquivo, bem como as pessoas, os processos, os sistemas que os produzem, os gerenciam, os mantêm e os utilizam e as políticas que os regem (ver 9.1). Inicialmente, os metadados definem estabelecem o documento de arquivo no seu ponto de captura, inserindo-o em seu contexto de negócios e estabelecendo formas de controle no que tange à sua gestão. Durante a existência dos documentos de arquivo ou seus desdobramentos, novas entradas/camadas de metadados serão adicionadas, em razão de novas aplicações em outros contextos de negócios ou ainda em outros contextos de utilização.

Isso significa que os metadados continuam a se acumular ao longo do tempo. As informações relativas ao contexto da gestão de documentos de arquivo e aos processos de negócio nos quais os documentos de arquivo são usados continuam acumulando-se enquanto estes documentos são gerenciados e usados. O documento de arquivo também pode sofrer mudanças estruturais ou mudanças em sua apresentação. Os metadados podem ser obtidos ou reutilizados por múltiplos sistemas e para múltiplos propósitos.

Os metadados aplicados aos documentos de arquivo durante sua vida ativa também podem continuar a ser aplicados quando deixam de ser requeridos para os fins de negócios atuais, porém são mantidos para pesquisas em andamento ou outras finalidades. Os metadados asseguram a autenticidade, confiabilidade, usabilidade e integridade ao longo do tempo, e permitem a gestão e a compreensão dos objetos de informação, sejam estes físicos, analógicos ou digitais.

Contudo, recomenda-se que os metadados também sejam gerenciados. A gestão de documentos de arquivo sempre envolveu a gestão de metadados. Contudo, o ambiente digital requer uma apresentação diferente dos requisitos e mecanismos tradicionais para identificar, capturar, atribuir e usar metadados. No ambiente digital, os documentos de arquivo confiáveis são aqueles acompanhados de metadados que definem suas características críticas. Estas características devem ser explicitamente documentadas, em vez de serem implícitas, como em alguns processos baseados em papel.

No ambiente digital, é essencial assegurar que a definição e a captura dos metadados de gestão de documentos de arquivo sejam implementadas em sistemas que produzam, administrem e usem documentos de arquivo. Por outro lado, o ambiente digital apresenta novas oportunidades para definir e gerar metadados, e assegurar a captura completa de documentos de arquivo na atualidade.

Estes documentos de arquivo podem ser transações ou suas provas. Metadados sustentam processos de negócios e de gestão de documentos de arquivo: protegendo os documentos de arquivo como prova e assegurando a sua acessibilidade e usabilidade ao longo do tempo; facilitando a capacidade de compreensão dos documentos de arquivo; apoiando e assegurando o valor probatório dos documentos de arquivo; auxiliando na garantia da autenticidade, da confiabilidade e da integridade dos documentos de arquivo; apoiando e gerenciando o acesso, a privacidade e os direitos; apoiando a recuperação eficiente; apoiando o reuso e a reproposição de documentos de arquivo; apoiando as estratégias de interoperabilidade, proporcionando a captura oficial de documentos de arquivo produzidos em diversos ambientes técnicos e de negócios e sua sustentabilidade pelo tempo que for necessário; fornecendo ligações lógicas entre os documentos de arquivo e o contexto de sua produção, mantendo-os de forma estruturada, confiável e significativa; apoiando a identificação do ambiente tecnológico em que os documentos de arquivo digitais foram produzidos ou capturados e a gestão do ambiente tecnológico em que são mantidos, para que os documentos de arquivo autênticos possam ser reproduzidos enquanto forem necessários; apoiando a migração eficiente e bem-sucedida de documentos de arquivo de um ambiente ou plataforma de computador para outro, ou ainda qualquer outra estratégia de preservação.

Convém que as organizações tomem decisões sobre quais dos requisitos de metadados descritos neste documento são necessários em algum ou em todos os sistemas organizacionais. Estas decisões dependerão de: necessidades do negócio; ambiente regulatório; riscos que afetem as operações do negócio. Esta avaliação pode identificar quais tipos de metadados precisam ser aplicados em diferentes áreas da organização, dependendo dos riscos ou necessidades do negócio.

Um dos principais usos dos metadados é a descrição de fontes de informação. Estas fontes de informação podem ser livros, revistas, vídeos, documentos, imagens e artefatos. Também incluem documentos de arquivo transferidos para custódia arquivística. Convém que os metadados identifiquem a fonte de informação e o título, produtor (es), data (s), identificador único, relação com outras fontes (por exemplo, dentro da mesma série) e sua dimensão (por exemplo, tamanho ou comprimento).

Alguns destes elementos de metadados também são usados no contexto de gestão de documentos de arquivo. Eles são semelhantes e podem se sobrepor aos elementos dos metadados inseridos no momento da captura, documentando o conteúdo de um documento de arquivo. No entanto, os metadados descritivos para gestão de documentos de arquivo e para fins de arquivamento geralmente são mais amplos do que os metadados de descrição das fontes de informação e podem incluir outros elementos, como, por exemplo, metadados de contexto.

Há uma forte relação entre o tipo de metadado descrito e a descrição arquivística. As instituições arquivísticas utilizam metadados para descrever os documentos de arquivo, a fim de preservar seu sentido ao longo do tempo, colocá-los em seus contextos administrativos e de gestão de documentos de arquivo e facilitar seu uso e gestão. Portanto, os padrões atuais de descrição de arquivamento, como ISAD/G e ISAAR (CPF), possuem uma extensa sobreposição com metadados de gestão de documentos de arquivo, porque ambos se preocupam em documentar o contexto de negócios e os processos de gestão.

A gestão arquivística, incluindo a descrição arquivística, é uma atividade complementar e contínua para os documentos de arquivo que são identificados como tendo valor arquivístico. A funcionalidade que permita a migração de metadados entre os sistemas de documentos de arquivo organizacionais e os sistemas de controle de arquivo é, portanto, recomendada. O processo de gerenciamento de metadados permanece em andamento pelo tempo que os documentos de arquivo e suas agregações relevantes existirem.

Convém que novos metadados sejam adicionados onde necessário, para manter os documentos de arquivo relevantes, confiáveis e utilizáveis. Convém que isso seja realizado ao longo do tempo e entre domínios, por exemplo, quando as funções de uma organização e as partes relevantes de seu sistema de documentos de arquivo são transferidos para uma outra organização. Isso pode demandar à organização receptora a adaptação de suas estruturas de metadados existentes.

Convém que as organizações definam procedimentos e políticas para documentar estas mudanças. Várias camadas podem ser diferenciadas em um contexto de escopo em constante expansão, dependendo de quão amplamente os documentos de arquivo serão compartilhados e usados. Os documentos de arquivo são gerenciados em sistemas; estes sistemas são gerenciados por organizações e estas organizações fazem parte de um contexto mais amplo (um setor empresarial, um governo, uma nação, o público ou a sociedade).

Convém que, em cada uma destas camadas, os metadados forneçam informações suficientes sobre os documentos de arquivo, para torná-los compreensíveis e acessíveis à comunidade interessada. Os tipos de metadados requeridos para implementação da NBR ISO 15489-1 podem ser divididos nos seguintes componentes (ver figura abaixo): metadados sobre o documento de arquivo em si; metadados sobre as regras de negócio ou políticas e funções; metadados sobre agentes; metadados sobre atividades ou processos de negócio; metadados sobre processos de gestão de documentos de arquivo. Estes tipos de metadados são aplicáveis tanto antes quanto após a produção do documento de arquivo.

Cada componente reflete metadados que são capturados com os documentos de arquivo, consolidando-os em seu contexto de negócio e permitindo que os procedimentos de gestão ocorram (ou seja, metadados no momento da captura de documentos de arquivo) e continuam a ser definidos e capturados (ou seja, metadados processados). Isso vai além da organização de produção do documento de arquivo e convém que seja assegurado por qualquer organização responsável pela gestão de documentos de arquivo ao longo do tempo. Esta categorização tem sido usada como base estrutural para este documento. Um comentário é inserido após cada um dos requisitos de metadados, para indicar de qual seção ou subseção da NBR ISO 15489-1 eles são derivados.

As técnicas para a gestão de riscos

Como uma avaliação de risco é conduzida varia muito, dependendo dos riscos exclusivos do tipo de negócio, da indústria em que se encontra o negócio e das regras de conformidade aplicadas a esse determinado negócio ou setor.

A avaliação de riscos é a identificação de perigos que podem impactar negativamente a capacidade de uma organização em conduzir seus negócios. Essas avaliações ajudam a identificar esses riscos de negócios inerentes e fornecem medidas, processos e controles para reduzir o impacto desses riscos nas operações de negócios.

As empresas podem usar uma estrutura de avaliação de riscos para priorizar e compartilhar os detalhes da avaliação, incluindo quaisquer riscos à sua infraestrutura de tecnologia da informação. Isso pode ajudar uma organização a identificar os riscos potenciais e quaisquer ativos de negócios colocados em risco por esses perigos, bem como possíveis consequências se esses riscos se concretizarem.

Como uma avaliação de risco é conduzida varia muito, dependendo dos riscos exclusivos do tipo de negócio, da indústria em que se encontra o negócio e das regras de conformidade aplicadas a esse determinado negócio ou setor. No entanto, existem algumas etapas gerais que as empresas podem seguir, independentemente de seu tipo de negócio ou setor.

Pode-se identificar os perigos, que seria o primeiro passo em uma avaliação de risco é identificar quaisquer riscos potenciais que, se ocorrerem, influenciariam negativamente a capacidade da organização de conduzir negócios. Os riscos potenciais que podem ser considerados ou identificados durante a avaliação de risco incluem desastres naturais, interrupções de energia, ataques cibernéticos e falta de energia.

Pode-se determinar o que ou quem pode ser prejudicado. Depois que os riscos são identificados, o próximo passo é determinar quais ativos de negócios seriam influenciados negativamente se o risco se concretizasse. Os ativos de negócios considerados em risco para esses riscos podem incluir infraestrutura crítica, sistemas de TI, operações de negócios, reputação da empresa e até mesmo segurança dos funcionários.

Em uma outra etapa, pode-se avaliar os riscos e desenvolver medidas de controle. Uma análise de risco pode ajudar a identificar como os perigos afetarão os ativos da empresa e as medidas que podem ser implementadas para minimizar ou eliminar o efeito desses riscos nos ativos da empresa. Os riscos potenciais incluem danos à propriedade, interrupção de negócios, perdas financeiras e penalidades legais.

Depois disso, pode-se conhecer os resultados da avaliação de risco que necessitam ser registrados pela empresa e arquivados como documentos oficiais de fácil acesso. Os registros devem incluir detalhes sobre riscos potenciais, seus riscos associados e planos para prevenir os riscos.

Por fim, deve-se revisar e atualizar a avaliação de risco regularmente. Os potenciais riscos e seus controles resultantes podem mudar rapidamente em um ambiente de negócios moderno. É importante que as empresas atualizem suas avaliações de risco regularmente para se adaptarem a essas mudanças.

As ferramentas de avaliação de risco, como modelos de avaliação de risco, estão disponíveis para diferentes indústrias. Elas podem ser úteis para empresas que desenvolvem suas primeiras avaliações de risco ou atualizam avaliações mais antigas.

A NBR ISO/IEC 31010 de 04/2012 – Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos é uma norma de apoio à NBR ISO 31000 e fornece orientações sobre a seleção e aplicação de técnicas sistemáticas para o processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação de riscos conduzido de acordo com esta norma contribui para outras atividades de gestão de riscos. A aplicação de uma série de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas onde o conceito e a aplicação de técnicas são descritos mais detalhadamente. Esta norma não se destina à certificação, uso regulatório ou contratual.

Acesse alguns questionamentos relacionados a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

No que consiste a avaliação de riscos?

Qual a visão geral para uma correta análise do processo de avaliação dos riscos?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Simulação de Monte Carlo?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise de cenários?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada matriz de probabilidadeconsequência?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise de camadas de proteção (LOPA)?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise preliminar de perigos (APP)?

Como as técnicas para o processo de avaliação de riscos podem ser selecionadas?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Estudo de perigos e operabilidade (HAZOP)?

Como pode ser descrita a técnica do processo de avaliação de riscos denominada Análise de causa e consequência?

O processo de avaliação de riscos conduzido de acordo com esta norma contribui para outras atividades de gestão de riscos. A aplicação de uma série de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas onde o conceito e a aplicação de técnicas são descritos mais detalhadamente. Esta norma não se destina à certificação, uso regulatório ou contratual.

Assim, a avaliação de riscos utiliza a compreensão do risco, obtida durante a análise de riscos, para tomar decisões sobre as ações futuras. Considerações éticas, legais, financeiras e outras, incluindo as percepções do risco, são também dados de entrada para a decisão. As decisões podem incluir: se um risco necessita de tratamento; as prioridades para o tratamento; se uma atividade deve ser realizada; e qual de um número de caminhos alternativos deve ser seguido.

A natureza das decisões que necessitam ser tomadas e os critérios que serão utilizados para tomar essas decisões foram decididos no estabelecimento do contexto, mas precisam ser revistos em mais detalhes nesta fase, agora que se sabe mais sobre os riscos identificados em particular. A estrutura mais simples para a definição dos critérios de risco é um nível único que divide os riscos que necessitam de tratamento daqueles que não necessitam. Isso fornece resultados atrativamente simples, porém não reflete as incertezas envolvidas na estimativa de riscos e na definição da fronteira entre aqueles que necessitam de tratamento e aqueles que não necessitam.

A decisão sobre se e como tratar o risco pode depender dos custos e benefícios de assumir o risco e os custos e benefícios da implementação de controles melhorados. Uma abordagem comum é dividir os riscos em três faixas: uma faixa superior, onde o nível de risco é considerado intolerável quaisquer que sejam os benefícios que possam trazer à atividade, e o tratamento de risco é essencial qualquer que seja o seu custo; uma faixa intermediária (ou área cinzenta) onde os custos e benefícios são levados em consideração, e oportunidades são comparadas com potenciais consequências; uma faixa inferior, onde o nível de risco é considerado desprezível ou tão pequeno que nenhuma medida de tratamento de risco seja necessária.

O sistema de critérios tão baixo quanto for razoavelmente praticável ou ALARP (As Low As Reasonably Practicable) utilizado em aplicações de segurança segue esta abordagem, onde, na faixa intermediária, há uma escala móvel para baixos riscos − onde os custos e benefícios podem ser diretamente comparados −, enquanto que para altos riscos o potencial de danos tem que ser reduzido até que o custo de redução adicional seja inteiramente desproporcional ao benefício de segurança adquirido.

A norma diz que convém que o processo de avaliação de riscos seja documentado juntamente com os resultados do processo de avaliação. Convém que os riscos sejam expressos em termos compreensíveis, e convém que as unidades em que o nível de risco é expresso sejam claras. A extensão do relatório dependerá dos objetivos e do escopo da avaliação.

Exceto para avaliações muito simples, a documentação pode incluir: objetivos e escopo; descrição de partes pertinentes do sistema e suas funções; um resumo dos contextos externo e interno da organização e como eles se relacionam com a situação, sistema ou circunstâncias que estão sendo avaliados; os critérios de risco aplicados e sua justificativa; limitações, premissas e justificativa de hipóteses; metodologia de avaliação; resultados da identificação de riscos; dados, premissas e suas fontes e validação; resultados da análise de riscos e sua avaliação; análise de sensibilidade e de incerteza; premissas críticas e outros fatores que necessitam ser monitorados; discussão dos resultados; conclusões e recomendações; e referências.

Se o processo de avaliação de riscos apoia um processo sistemático de gestão de riscos, convém que seja realizado e documentado de tal forma que possa ser mantido durante o ciclo de vida do sistema, organização, equipamento ou atividade. Convém que a avaliação seja atualizada sempre que novas informações significativas estejam disponíveis e o contexto se altere, de acordo com as necessidades do processo de gestão.

O processo de avaliação de riscos pode ser conduzido em vários graus de profundidade e detalhe e utilizando um ou muitos métodos que vão do simples ao complexo. Convém que a forma de avaliação e sua saída sejam compatíveis com os critérios de risco, desenvolvidos como parte do estabelecimento do contexto. O Anexo A ilustra a relação conceitual entre as amplas categorias das técnicas para o processo de avaliação de riscos e os fatores presentes numa determinada situação de risco e fornece exemplos ilustrativos de como as organizações podem selecionar as técnicas apropriadas para o processo de avaliação de riscos para uma situação em particular.

Em termos gerais, convém que as técnicas apropriadas apresentem as seguintes características: convém que sejam justificáveis e apropriadas à situação ou organização em questão; convém que proporcionem resultados de uma forma que amplie o entendimento da natureza do risco e de como ele pode ser tratado; convém que sejam capazes de utilizar uma forma que seja rastreável, repetível e verificável. Convém que as razões para a escolha das técnicas sejam dadas com relação à pertinência e adequação.

Ao integrar os resultados de diferentes estudos, convém que as técnicas utilizadas e as saídas sejam comparáveis. Uma vez que a decisão tenha sido tomada para realizar um processo de avaliação de riscos e os objetivos e o escopo tenham sido definidos, convém que as técnicas sejam selecionadas com base em fatores aplicáveis.

Os objetivos do processo de avaliação de riscos terão uma influência direta sobre as técnicas utilizadas. Por exemplo, se um estudo comparativo entre as diferentes opções está sendo realizado, pode ser aceitável utilizar modelos menos detalhados de consequência para partes do sistema não afetadas pela diferença. Em alguns casos, um alto nível de detalhe é necessário para tomar uma boa decisão, em outros um entendimento mais geral é suficiente.

Deve-se levar em conta o tipo e a gama de riscos que estão sendo analisados e a magnitude potencial das consequências. Convém que a decisão sobre a profundidade em que o processo de avaliação de riscos é conduzido reflita a percepção inicial das consequências (embora isto possa ter que ser modificado uma vez que uma avaliação preliminar foi concluída).

Outro fator seria o grau de conhecimento especializado, recursos humanos e outros recursos necessários. Um método simples e bem feito pode fornecer melhores resultados do que um procedimento mais sofisticado e mal feito, contanto que atenda aos objetivos e o escopo do processo de avaliação. Normalmente, convém que o esforço aplicado ao processo de avaliação seja compatível com o nível potencial de risco que está sendo analisado.

Outra questão seria a disponibilidade de informações e dados. Algumas técnicas requerem mais informações e dados do que outras. Por fim, a necessidade de modificação/atualização do processo de avaliação de riscos. O processo de avaliação pode necessitar ser modificado/atualizado no futuro e algumas técnicas são mais ajustáveis do que outras a este respeito, além de quaisquer requisitos regulatórios e contratuais. O Anexo B da norma (informativo) inclui as técnicas para o processo de avaliação de risco.

Enfim, alguns dos principais benefícios da realização do processo de avaliação de riscos devem incluir o entendimento do risco e seu potencial impacto sobre os objetivos; fornecer informações aos tomadores de decisão; contribuir para o entendimento dos riscos a fim de auxiliar na seleção das opções de tratamento; identificar os principais fatores que contribuem para os riscos e os elos fracos em sistemas e organizações; comparar riscos em sistemas, tecnologias ou abordagens alternativos; comunicar riscos e incertezas; auxiliar no estabelecimento de prioridades; contribuir para a prevenção de incidentes com base em investigação pós-incidente; selecionar diferentes formas de tratamento de riscos; atender aos requisitos regulatórios; fornecer informações que ajudarão a avaliar a conveniência da aceitação de riscos quando comparados com critérios predefinidos; e avaliar os riscos para o descarte ao final da vida útil.

Seja crítico quanto à amostragem

Entendendo as diferentes abordagens para o monitoramento de processos e quando usá-las.

Manuel E. Peña-Rodríguez

A amostragem é um dos métodos mais utilizados em sistemas de qualidade para controlar a saída de qualquer processo. Especificamente, a amostragem permite que as organizações distingam entre um produto bom e um defeituoso. Desta forma, o produto defeituoso é rejeitado, enquanto o bom produto continua através do fluxo de produção.

Um dos tópicos mais discutidos na amostragem é o tamanho da amostra. Existem muitos métodos usados para determinar o tamanho da amostra. Há, no entanto, outro aspecto importante na seleção da amostra: a sua representatividade.

Para ser representativo, uma amostra deve ter a mesma chance de ser coletada como as outras. Suponha que um tamanho de amostra seja calculado como 32, por exemplo. A obtenção de uma amostra representativa significaria coletar quatro amostras a cada hora durante um turno de oito horas.

Uma amostra não representativa seria obtida se você coletasse as primeiras 32 amostras do turno ou as últimas 32 amostras do turno. Usando a primeira abordagem (quatro amostras a cada hora), seria mais fácil detectar defeitos se eles ocorressem aleatoriamente durante o turno. A amostragem apenas no início ou no final do turno, no entanto, torna difícil detectar defeitos se eles ocorrerem aleatoriamente durante o turno.

Um exemplo seria amostrar rótulos em um rolo contínuo de papel. Se uma organização apenas pega uma amostra no começo do lançamento ou no final do lançamento (ou ambos), como seria possível detectar defeitos em algum lugar no meio do lançamento? Até mesmo adicionar uma amostra no meio do rolo pode não ser suficiente.

O que acontecerá se, em três quartos do rolo, houver uma falha de energia que faça com que a impressora perca a programação? Se você esperar até a próxima amostra no final do lançamento, será tarde demais. Por essa razão, outra amostra deve ser coletada após qualquer interrupção planejada (ou não planejada) do processo.

Amostragem versus controle estatístico do processo

A amostragem é uma maneira fácil e econômica de monitorar um processo. A sua principal desvantagem é que ela não fornece muita informação sobre o nível de qualidade do processo. Apenas fornece informação binária: bom produto ou defeituoso.

Ela não diz o quão bom é o produto ou o quão ruim é o defeituoso. Com base no conceito tradicional de variação explicado na função de perda de Genichi Taguchi (veja a figura 1), a maioria das organizações mede a qualidade do produto em relação aos limites de especificação. Se o processo estiver dentro dos limites de especificação superior e inferior, o processo é considerado bom e nada mais é feito (lado esquerdo da figura 1).

Mas Taguchi explicou que essa não é uma boa abordagem. As perdas começam a se desenvolver assim que você se desvia do valor alvo (lado direito da Figura 1). Taguchi calculou as perdas usando a fórmula: L = k (y – T)², onde L é a perda monetária, k é um fator de custo, y é o valor real e T é o valor alvo.

Com base na função de perda de Taguchi, se você quiser reduzir as perdas, você deve se concentrar na variação – especificamente, na redução da variação do processo. A partir da fórmula, significa que o valor de saída (y) deve ser o mais próximo possível do valor alvo (T).

Como observado anteriormente, a amostragem não informa sobre a variação do processo. Só permite determinar se o produto é aceito (produto bom) ou rejeitado (produto defeituoso).

Portanto, se você quiser aprender sobre variação de processo, não deve confiar apenas na amostragem de aceitação. Você deve ter uma abordagem mais dinâmica. Um bom método é o controle estatístico de processo (statistical process control – SPC) usando um gráfico de controle.

Uma suposição bem conhecida é que todos os processos estão sujeitos a algum tipo de variação. Os dois principais tipos de variação são a de causa comum e a de causa especial. A variação de causa comum está presente em todos os processos porque nenhum processo é perfeito. É inerente a todo processo.

A variação de causa especial não está presente em todos os processos e é causada por eventos atribuíveis – isto é, por certas coisas que têm um impacto significativo no processo. Em um gráfico de controle, os limites de controle definem onde as causas comuns de variação são esperadas.

Em outras palavras, enquanto o processo estiver em controle estatístico, todos os pontos estarão dentro dos limites de controle definidos pelo intervalo de ± 3s da média, sem qualquer padrão não aleatório. Quando você vê um ponto fora desses limites de controle (ou pontos que mostram um padrão não aleatório), isso indica algum tipo de causa atribuível ou especial que deve ser estudada e corrigida.

Um gráfico de controle não apenas permite que você veja como a centralização e a variação do processo se comportam em uma escala baseada em tempo, mas também permite que você veja o resultado de algumas melhorias no processo. A figura 2 mostra um exemplo de um gráfico de controle no qual melhorias de processos foram implementadas. Observe que, como os limites de controle são calculados com base na variação do processo, quando a variação diminui, os limites de controle devem ser recalculados para refletir a nova variação menor.

Abordagens recomendadas em vários estágios

Agora que você conhece algumas das vantagens e desvantagens das cartas de controle de amostragem e o SPC, vamos explorar quando é conveniente usar amostragem e quando é conveniente usar gráficos de controle para monitorar a qualidade do processo. Vamos dividir o local de inspeção em três áreas: entrada, em processo e final.

Inspeção de entrada: nesta parte do processo, a organização está recebendo matérias-primas, materiais de embalagem, componentes comprados e assim por diante. É importante medir a qualidade dos materiais neste estágio para evitar a aceitação de produtos defeituosos que causem problemas a jusante.

Mas qual é a melhor abordagem nesta fase do processo? Como observado anteriormente, a amostragem por aceitação é uma maneira fácil e econômica de avaliar a qualidade do produto recebido. Os planos de amostragem de aceitação – como a ANSI/ASQ Z1.4 (para dados de atributo) e a ANSI/SQ Z1.9 (para dados variáveis) – são abordagens comuns nesse estágio.

A principal desvantagem desses planos de amostragem de aceitação é que, dependendo dos valores de limite de qualidade de aceitação (acceptance quality limit – AQL) selecionados, você poderia ter um plano que aceitaria o lote inteiro, mesmo com uma ou mais peças defeituosas. Mas esta não é uma restrição importante neste estágio. Por quê?

Porque os processos devem ter controles suficientes para detectar todas as peças defeituosas que não foram detectadas durante o processo de inspeção de entrada e rejeitá-las durante as etapas subsequentes do processo. Esses planos de amostragem de aceitação são projetados para fornecer uma alta probabilidade de aceitação se a porcentagem de defeituosos estiver dentro ou abaixo da AQL estabelecida. Em outras palavras, esses planos fornecem uma proteção para o fornecedor do material recebido porque você ainda aceitaria o lote mesmo com um pequeno número de defeitos.

Inspeção no processo: existem muitas abordagens que as organizações usam para inspecionar o produto enquanto o processo está em andamento. Por exemplo, muitas organizações usam planos de amostragem de aceitação, como a ANSI/ASQ Z1.4. Outras organizações desenvolvem algum tipo de amostragem e estabelecem limites de alerta e limites de ação para determinar o curso de ação após a coleta da amostra.

O principal problema com essas abordagens é que a decisão ainda é aprovada/reprovada (continue o processo ou pare o processo e faça alguns ajustes). Normalmente, a reação é tarde demais. Outra desvantagem desse tipo de abordagem é que ela não tem memória – ou seja, a decisão de cada dia é tomada, mas está registrada apenas na documentação desse dia.

Nesse caso, como os dados não são registrados em uma escala baseada em tempo, não é possível ver nenhuma tendência possível. Uma solução para esse dilema é registrar os dados e plotar em um gráfico de controle.

Por exemplo, uma organização pode estar amostrando peças em uma estação específica usando a abordagem de limite de alerta/limite de ação. No final do dia, se nada fora do limite de ação acontece, a organização apenas arquiva o formulário contendo o número de defeitos para esse dia. Se houver um evento fora do limite de ação, a organização ajusta o processo, registra a quantidade de defeitos e arquiva o formulário. No entanto, nada mais acontece.

A recomendação para essa organização é plotar o número de defeitos a cada dia (ou a cada turno, preferencialmente) em um gráfico de controle tipo c, que é um gráfico de controle para o número de defeitos. Após dados suficientes (pelo menos um mês) terem sido coletados, a organização deve calcular os limites de controle. A partir desse ponto, pode-se usar o gráfico de controle para avaliar o processo e determinar quando uma causa atribuível foi identificada.

O gráfico de controle é uma ferramenta de monitoramento que pode alimentar outras ferramentas estatísticas para melhorar os processos. Se os gráficos de controle mostrarem que a variação de turno para turno é muito alta, por exemplo, outras ferramentas podem ser usadas para determinar a origem de tal variabilidade, como o teste F, o teste de Levene ou o projeto de experimentos. Após as melhorias serem implementadas, os gráficos de controle podem ser usados para rastrear a melhoria, conforme mostrado na figura 2.

Inspeção final: Se todas as inspeções anteriores (entrada e no processo) forem bem executadas, não deve haver muitos defeitos no processo após sua conclusão. A figura 3 mostra como os defeitos devem ser canalizados por meio dos diferentes pontos de inspeção. Ainda assim, uma inspeção final é necessária como uma garantia de que nenhum produto defeituoso é liberado para o cliente.

Uma abordagem comum usada pelas organizações nesse estágio é implementar os mesmos planos de amostragem de aceitação usados na inspeção de entrada: ANSI/ASQ Z1.4 ou ANSI/ASQ Z1.9. No entanto, como mencionado anteriormente, há uma grande desvantagem em usar esse tipo de abordagem: aceitar muito com um ou mais defeitos.

Para evitar essa situação, muitas organizações começam a ajustar os planos de inspeção para obter um plano com aceitação de zero produto defeituoso e a rejeição de um ou mais produtos defeituosos. Na maioria das vezes, pode-se alcançar esse plano selecionando um AQL menor. Esta não é apenas uma aplicação incorreta do plano de amostragem, mas os tamanhos de amostragem obtidos por esses planos também são desnecessariamente altos.

Uma alternativa é usar o plano de amostragem de aceitação zero (c = 0) desenvolvido por Nicholas L. Squeglia. Este plano é uma adaptação dos planos de amostragem de aceitação cobertos anteriormente (especificamente, para a ANSI/ASQ Z1.4). No plano de amostragem de aceitação zero, no entanto, a probabilidade de aceitar um lote com uma certa porcentagem de produto defeituoso ou superior é muito baixa. Nesse caso, há uma proteção para os clientes de que nenhum produto defeituoso será liberado.

Esta salvaguarda para o cliente não é a única razão para se usar este tipo de plano na inspeção final. Na maioria das vezes, os tamanhos de amostra, calculados a partir dos planos de amostragem com aceitação zero, são muito menores do que aqueles para a ANSI/ASQ Z1.4 e com os mesmos valores de AQL. Em outras palavras, os tamanhos das amostras serão muito menores, mantendo a proteção para o cliente.

A tabela 1 mostra um exemplo de um plano de amostragem para um tamanho de lote de 12.000 peças e um AQL de 0.65. Usando a ANSI/ASQ Z1.4, um total de 315 amostras teria que ser coletado, enquanto usando o plano de amostragem c = 0, apenas 77 amostras teriam que ser coletadas (uma redução de 76%).

Não só há uma redução significativa no tamanho da amostra, mas para o plano da ANSI/ASQ Z1.4, o lote poderia ser aceito com cinco partes defeituosas e rejeitado com seis partes rejeitadas. Se zero peças defeituosas for o único nível aceito, o AQL deve ser reduzido para 0,040. Conforme observado anteriormente, a redução da AQL não é a abordagem correta.

É importante notar outro aspecto do plano de amostragem c = 0: Quando um ou mais produtos defeituosos são obtidos usando este plano, o lote é retido. A frase “reter o lote” é significativa porque não significa necessariamente rejeição.

De acordo com esses planos, o inspetor não rejeita necessariamente o lote se um ou mais produtos defeituosos forem encontrados. O inspetor aceita somente o lote se zero produto defeituoso for encontrado na amostra. A retenção do lote força a revisão e a disposição do pessoal de engenharia ou gerência para determinar a extensão e gravidade do produto defeituoso.

Melhorando as atividades de inspeção

A amostragem é uma consideração importante na maioria das organizações, especialmente quando a amostragem é destrutiva por natureza. As organizações gastam grandes quantidades de recursos (pessoal e econômica) durante as atividades de inspeção. Muitas vezes, mesmo com muitas amostras, o produto defeituoso é liberado para o cliente.

Isto é, em parte, porque as abordagens de amostragem corretas não foram implementadas. Ao implantar as abordagens corretas de inspeção de entrada, no processo e final, as organizações podem melhorar suas atividades de inspeção e fornecer um produto melhor para seus clientes.

Bibliografia

Peña-Rodríguez, Manuel E., Statistical Process Control for the FDA-Regulated Industry, ASQ Quality Press, 2013.

Squeglia, Nicholas L., Zero Acceptance Number Sampling Plans, fifth edition, ASQ Quality Press, 2008.

Taguchi, Genichi, Subir Chowdhury and Yuin Wu, Taguchi’s Quality Engineering Handbook, John Wiley & Sons, 2005.

Manuel E. Peña-Rodríguez é consultor da Business Excellence Consulting Inc. em Guaynabo, Porto Rico. Ele ganhou um Juris Doctor da Pontifícia Universidade Católica em Ponce, Porto Rico, e um mestrado em gerenciamento de engenharia pela Cornell University em Ithaca, NY. Peña-Rodríguez é membro sênior da ASQ e engenheiro de qualidade certificado pela ASQ, auditor, gerente de qualidade/excelência organizacional, Six Sigma Black Belt, auditor biomédico e auditor de pontos de controle de risco e análise crítica.

Os ensaios de tração de materiais metálicos

Para os projetos ou para a fabricação de dispositivos ou componentes, é essencial conhecer o comportamento do material com o qual se vai trabalhar. Isso significa saber quais são suas propriedades em diversas condições de uso e é isso que os ensaios mecânicos de materiais metálicos realizam.

Assim, os ensaios mecânicos de materiais metálicos são importantes justamente porque através deles se pode conhecer e analisar as propriedades mecânicas de um material ou dispositivo e ainda testá-lo em condições diferentes. Isso proporciona muito mais segurança e eficácia na hora de utilizá-lo na indústria, por exemplo. Essas propriedades mecânicas geralmente abrangem fatores como tipos de cargas e sua frequência de aplicação, temperaturas, desgaste, entre outros.

Conhecer e prever o comportamento do material ou dispositivo utilizado sobre variadas condições de trabalho, força e temperatura é fundamental para que um projetista saiba como ele vai funcionar em determinadas situações e o que esperar dele. É possível obter todas essas informações com a realização dos ensaios mecânicos de materiais metálicos.

Normalmente, os ensaios mecânicos de materiais metálicos envolvem vários tipos sendo capazes de demonstrar todo o perfil de funcionamento do que está sendo ensaiado: o de tração, dobramento, estampabilidade, compreensão, impacto e dureza. Eles devem ser feitos em conformidade com uma série de normas técnicas, respeitando sua metodologia para garantir a eficácia e segurança dos resultados. Isso é essencial para que o material possa obter certificados que irão aumentar o seu valor e atestar seu funcionamento.

A NBR ISO 6892-1 de 04/2013 – Materiais metálicos – Ensaio de Tração – Parte 1: Método de ensaio à temperatura ambiente especifica o método de ensaio de tração de materiais metálicos e define as propriedades mecânicas que podem ser determinadas à temperatura ambiente. O Anexo A apresenta recomendações complementares para máquinas de ensaio controladas por computador. A NBR ISO 6892-2 de 10/2013 – Materiais metálicos – Ensaio de tração – Parte 2: Método de ensaio à temperatura elevada especifica um método de ensaio de tração de materiais metálicos a temperaturas mais altas que à temperatura ambiente.

Durante as discussões acerca da velocidade de ensaio na preparação da NBR ISO 6892, decidiu-se recomendar o emprego do controle da taxa de deformação nas futuras revisões da norma. Na parte 1 da NBR ISO 6892, há disponíveis dois métodos de velocidades de ensaio. O primeiro, método A, é baseado nas taxas de deformação (inclusive a velocidade de separação do travessão) e o segundo, método B, é baseado em taxas de tensão.

O Método A tem por objetivo minimizar a variação das velocidades de ensaio no momento em que são determinados os parâmetros sensíveis à taxa de deformação e, também, minimizar a incerteza de medição dos resultados do ensaio. Na parte 2 da NBR ISO 6892 são descritos dois métodos de velocidade de ensaio. O primeiro, o Método A, é baseado em taxas de deformação (incluindo a taxa de separação do travessão) com tolerâncias apertadas (+- 20%), ao passo que o segundo, o Método B, é baseado em faixas e tolerâncias de taxa de deformação.

O Método A tem por objetivo minimizar a variação das taxas de ensaio no momento em que são determinados os parâmetros sensíveis à taxa de deformação e, também, minimizar a incerteza de medição dos resultados do ensaio. A influência da velocidade de ensaio nas propriedades mecânicas, determinada pelo ensaio de tração, é normalmente maior em uma temperatura elevada que à temperatura ambiente.

Tradicionalmente, as propriedades mecânicas determinadas por ensaios de tração em temperaturas elevadas têm sido determinadas a uma taxa de deformação ou tensão menor do que à temperatura ambiente. A parte 1 recomenda o uso de taxas de deformação pequenas, mas, além disso, são permitidas taxas de deformação maiores para aplicações específicas, como comparação com propriedades à temperatura ambiente na mesma taxa de deformação.

Na preparação da parte 2, houve decisão, durante as discussões relativas à velocidade de ensaio, de se considerar a eliminação do método de taxa de tensão em revisões futuras. O ensaio consiste em deformar um corpo de prova por força de tração, geralmente até a fratura, para a determinação de uma ou mais propriedades mecânicas definidas no item 3. O ensaio deve ser realizado à temperatura ambiente, entre 10°C e 35°C, salvo se especificado de outra maneira.

Os ensaios realizados sob condições controladas devem ser realizados à temperatura de 23 °C +- 5 °C. A forma e as dimensões dos corpos de prova podem ser condicionadas pela forma e dimensões dos produtos metálicos dos quais são extraídos esses corpos de prova. Em geral, o corpo de prova é obtido por usinagem de uma amostra do produto, por estampagem, ou ainda por fundição.

Produtos de seção transversal uniforme (perfis, barras, fios etc.), bem como os corpos de prova fundidos (por exemplo, de ferro fundido ou de ferros-ligas), podem ser ensaiados sem serem usinados. A seção transversal do corpo de prova pode ser circular, quadrada, retangular, anular, ou, em casos especiais, o corpo de prova pode apresentar outro tipo de seção transversal uniforme.

Os corpos de prova devem, preferencialmente, apresentar relação entre o comprimento de medida inicial, Lo, e a área da seção transversal inicial do comprimento paralelo, So, tal que Lo = k So, em que k é um coeficiente de proporcionalidade. Esses são os denominados corpos de prova proporcionais. O valor internacionalmente adotado para k é 5,65. O comprimento de medida inicial não pode ser inferior a 15 mm.

Quando a seção transversal do corpo de prova for muito pequena para que este requisito se aplique com k = 5,65, um valor mais alto (preferencialmente 11,3) ou um corpo de prova não proporcional pode ser usado. Os corpos de prova usinados devem incorporar um raio de transição entre as cabeças e o comprimento paralelo, se esses elementos apresentarem dimensões diferentes.

As dimensões do raio de transição são importantes e é recomendado que sejam definidas na especificação do material, desde que não estejam dadas no anexo apropriado (ver. 6.2). As cabeças podem ser de qualquer tipo, para se adaptarem às garras da máquina de ensaio. O eixo do corpo de prova deve coincidir com o eixo de aplicação da força.

O comprimento paralelo, Lc, ou, no caso de o corpo de prova não apresentar raios de transição, o comprimento livre entre garras deve ser sempre maior que o comprimento de medida inicial, Lo. Nos casos em que o corpo de prova consista de um segmento não usinado do produto ou de uma barra de ensaio não usinada, o comprimento livre entre garras deve ser suficiente para que as marcações do comprimento de medida estejam a uma distância razoável das garras (ver Anexos B a E).

Os corpos de prova fundidos devem incorporar um raio de transição entre as cabeças e o comprimento paralelo. As dimensões desse raio de transição são importantes e é recomendado que sejam definidas na especificação do produto. As cabeças podem ser de qualquer tipo, para se adaptarem às garras da máquina de ensaio.

O comprimento paralelo, Lc, deve ser sempre maior que o comprimento de medida inicial, Lo. Os principais tipos de corpos de prova estão definidos nos Anexos B a E, de acordo com a forma e o tipo do produto, conforme a tabela abaixo. Outros tipos de corpos de prova podem ser especificados nas normas de produto.

As dimensões relevantes do corpo de prova devem ser medidas em um número suficiente de seções transversais, perpendicularmente ao eixo longitudinal, na porção central do comprimento paralelo do corpo de prova. Recomenda-se um número mínimo de três seções transversais. A área da seção transversal inicial, So, é a área média da seção transversal, que deve ser calculada a partir das medições das dimensões apropriadas.

A exatidão deste cálculo depende da natureza e do tipo de corpo de prova. Os Anexos B a E descrevem métodos para a determinação de So para diferentes tipos de corpos de prova e contêm especificações relativas à exatidão da medição. Para a marcação do comprimento de medida inicial, as extremidades do comprimento de medida inicial, Lo, devem ser levemente marcadas com traços ou linhas, mas não com riscos que possam resultar em uma ruptura prematura.

Para corpos de prova proporcionais, o valor calculado do comprimento de medida inicial pode ser arredondado para o múltiplo de 5 mm mais próximo, desde que a diferença entre o comprimento marcado e o calculado seja menor que 10% de Lo. O comprimento de medida inicial deve ser marcado com exatidão de +-1%. Se o comprimento paralelo, Lc, for muito maior que o comprimento de medida inicial, como por exemplo, em corpos de prova não usinados, podem ser marcados vários comprimentos de medida originais parcialmente sobrepostos.

Em alguns casos, pode ser útil traçar, na superfície do corpo de prova, uma linha paralela ao eixo longitudinal, ao longo da qual se marcam os comprimentos de medida originais. Para a determinação da resistência de prova (extensão plástica ou total), o extensômetro utilizado deve estar de acordo com a NBR ISO 9513, classe 1 ou melhor, na faixa pertinente.

Para outras propriedades (com maior extensão), pode ser utilizado na faixa pertinente um extensômetro classe 2 pela NBR ISO 9513. O comprimento de medida extensométrica não pode ser menor que 10 mm e deve corresponder à porção central do comprimento paralelo.

Qualquer parte do extensômetro que se projete além do forno deve ser projetada ou protegida de correntes de ar, de modo que as flutuações na temperatura ambiente tenham apenas efeito mínimo nas leituras. É aconselhável a manutenção de estabilidade térmica razoável da temperatura e da velocidade do ar ao redor da máquina de ensaio.

O dispositivo de aquecimento para o corpo de prova deve ser tal que o corpo de prova possa ser aquecido à temperatura especificada T. As temperaturas indicadas Ti são as temperaturas medidas na superfície do comprimento paralelo do corpo de prova, com correções aplicadas para quaisquer erros sistemáticos conhecidos, mas sem consideração da incerteza do equipamento de medição da temperatura.

Os desvios admitidos entre a temperatura especificada T e as temperaturas indicadas Ti, e a variação de temperatura admissível máxima ao longo do corpo de prova, são dados na tabela abaixo. Para temperaturas especificadas maiores que 1.100 °C, os desvios admitidos devem ser definidos por meio de acordo prévio entre as partes envolvidas.

Quando o comprimento de medida é menor que 50 mm, um sensor de temperatura deve medir a temperatura em cada extremidade do comprimento paralelo diretamente. Quando o comprimento de medida é igual ou maior que 50 mm, um terceiro sensor de temperatura deve medir próximo ao centro do comprimento paralelo. Este número pode ser reduzido se o arranjo geral do forno e do corpo de prova for tal que, a partir da experiência, sabe-se que a variação na temperatura do corpo de prova não excede o desvio admitido especificado em 9.3.1.

Contudo, ao menos um sensor deve estar medindo a temperatura do corpo de prova diretamente. As junções do sensor de temperatura devem fazer contato térmico com a superfície do corpo de prova e estar convenientemente abrigadas da radiação direta da parede do forno.

O sistema de medição de temperatura deve ter uma resolução igual ou melhor que 1°C e uma exatidão de +- 0,004 T °C ou +- 2 °C, o que for maior. O sistema de medição de temperatura inclui todos os componentes da cadeia de medição (sensor, cabos, dispositivo indicador e junção de referência).

Todos os componentes do sistema de medição de temperatura devem ser verificados e calibrados sobre a faixa de trabalho em intervalos que não excedam um ano. Os erros devem ser registrados no relatório de verificação. Os componentes do sistema de medição de temperatura devem ser verificados por métodos rastreáveis à unidade internacional (unidade SI) de temperatura.

O relatório de ensaio deve conter no mínimo as seguintes informações, salvo acordo em contrário das partes interessadas: referência a esta norma NBR ISO 6892 estendida com as informações das condições de ensaio especificadas, por exemplo, NBR ISO 6892-2 A113; identificação do corpo de prova; material especificado, se conhecido; tipo de corpo de prova; localização e direção de amostragem dos corpos de prova, se conhecidas; modos de controle do ensaio e taxas de ensaio ou faixas de taxas de ensaio, respectivamente, se diferente dos métodos recomendados e valores descritos na norma; tempo de encharque; temperatura do ensaio; método para estabelecer o comprimento de medida extensométrica Le; e resultados do ensaio.

Convém que os resultados sejam arredondados com as precisões seguintes (de acordo com a NBR ISO 80000-1) ou melhores, se não estiverem especificadas em normas de produtos: valores de resistência, em megapascals, para o número inteiro mais próximo; valores de extensão percentual no ponto de escoamento, Ae, até 0,1 %; todos os outros valores de alongamento percentual até 0,5 %; e redução de área percentual, Z, até 1 %.

Projeto na ótica de um projeto

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“Aqueles que planejam obtém melhores resultados do que aqueles que não planejam, ainda que raramente sejam aderentes ao planejado”. (Sir Winston Churchill, estadista britânico, primeiro-ministro durante a Segunda Guerra Mundial)

Claudemir Oribe

Frequentemente se atribui, à iniciativa de melhoria da qualidade, como um projeto. De fato, o termo parece ser apropriado, pois se trata de um esforço temporário para o cumprimento de uma meta ou concretização de um objetivo.

Na disciplina do gerenciamento de projetos, é bastante comum usar o arcabouço teórico constituído pelo Guia PMBOKâ do Project Management Institute (PMI) que, recentemente, acaba de lançar sua 6ª edição, inclusive em português. Trata-se de um referencial riquíssimo e mundialmente reconhecido para a constituição de metodologias específicas para as organizações e suas necessidades, processo esse conhecido como tailoring (Ação com o propósito de fazer algo sob medida, de tailor – do inglês: alfaiate)

Evidentemente, um projeto de melhoria contínua, seja em Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) ou em outro tipo de estrutura, não possui uma estruturação metodológica com o grau de organização e formalidade proposto no guia. O documento foi escrito com a intenção de abranger projetos de qualquer tamanho, inclusive de agrupamentos de projetos, denominados Programas e, numa escala ainda maior, os portfólios. No entanto, uma análise do guia pode levar a insights que seriam úteis para ambos os lados: a metodologia da melhoria contínua e a do gerenciamento de projetos, uma vez que existem áreas de grande convergência.

Inicialmente, é preciso dizer que um projeto de melhoria usando o MASP, é abrangido pela metodologia descrita no PMBOKâ, não porque o guia foi escrito para qualquer projeto e de qualquer porte, ou porque as fases genéricas se aplicam perfeitamente às etapas do MASP. Como o próprio guia cita, sua metodologia também se destina a “[…] melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços”. Na verdade, os pontos de convergência são muitos, como será apresentado mais adiante.

No que diz respeito ao tipo de projeto, o de melhoria contínua com MASP seria classificado, na ótica do PMBOKâ, como um projeto híbrido, pois contém aspectos preditivos, que são suas etapas e passos, e iterativos, que vão se desenhando à medida que o projeto avança. Como não se conhece a causa raiz do problema, as ações para resolução não podem ser previstas a priori. Além disso, o resultado nem sempre é conhecido, não sendo raro que alguns projetos tenham resultados muito acima do esperado.

Em segundo lugar, o Guia oferece uma referência bastante consistente para a organização de um escritório de gerenciamento de projetos, contendo sugestões de documentos e elementos que podem auxiliar a gestão de diversos grupos de melhoria ativos. Isso é particularmente interessante para as organizações de grande porte que possuem setores corporativos, responsáveis pelo fomento da melhoria contínua e administração da atividade. Os aspectos relacionados à governança, como regras, políticas, procedimentos, normas dentre outros, são tratados com consistência e detalhe sendo, provavelmente, mais que suficiente para que as iniciativas tenham elevado grau de sucesso.

Embora contenham muitos pontos em comum, a maior diferença talvez se encontre na quantidade de variáveis envolvidas na gestão do projeto. Normalmente um projeto de melhoria contém um líder ou coordenador e membros, sendo que existem poucos focos de gerenciamento que não sejam o resultado, o prazo e os custos.

No caso do guia, as dimensões se estendem ainda na integração, no escopo, na qualidade do próprio projeto, na comunicação, na aquisição, nas partes interessadas e, sobretudo, nos riscos. Em projetos de melhoria, não há gestão dos riscos, embora eles existam e contenham elevado potencial de prejudicar ou mesmo impedir o andamento do trabalho.

Há a falta de tempo, a queda de motivação dos membros da equipe, a resistência de pessoas ou áreas da empresa, o atraso na entrega das tarefas, a perda de membros, a falta de habilidades ou competências específicas, o uso das soluções óbvias além, evidentemente, do resultado esperado não ser atingido. Tudo parece conspirar contra.

A gestão de riscos, num MASP mais estruturado, deveria acontecer logo na primeira etapa – Identificação do problema ou, seguindo a linha do Guia, numa etapa adicional apenas dedicada à estruturação e organização do projeto. Um documento similar ao business case, poderia ser organizado com esse propósito.

Outro ponto interessante no Guia são as análises estruturadas e formais de mudança de fase. Trata-se de momentos realmente críticos e decididos objetivamente à luz de evidências.

Em projetos de melhoria contínua as mudanças acontecem de forma natural e informal, sem uma decisão colegiada fundamentada em questionamentos claros. Isso na verdade pode ser ainda pior: frequentemente a mudança de etapa acontece de forma apressada, devido a ansiedade dos membros, pressa ou superficialidade na análise e conclusões. Eis aí um ponto a ser melhorado.

Quanto às ferramentas, o Guia PMBOKâ é quase um compêndio. Embora elas não sejam descritas em detalhe, são citadas 132 ferramentas de gerenciamento de projetos, incluído cerca de 20 bem familiares a quem atua em gestão da qualidade. Para se ter uma ideia de como esse número é elevado, o The Quality Tool Box, publicado pela Sociedade Americana da Qualidade – ASQ tem 85, embora um pouco mais detalhadas.

A ausência imperdoável no Guia PMBOKâ é o Gráfico de Pareto, que é uma das ferramentas mais consagradas na análise de dados da Gestão da Qualidade. Também seria interessante se as ferramentas sugeridas no Guia fossem mencionadas ao longo do texto em que se descreve a metodologia. Da forma que está, no início de cada capítulo, é difícil fazer um paralelo entre a instrução e a ferramenta adequada para realizar cada tarefa.

Por fim, o Guia PMBOK aborda a resolução de problemas como uma parte relevante do processo de Gerenciamento da Qualidade do projeto citando, inclusive, um miniMASP de seis etapas como orientação para eliminar problemas e encontrar soluções duradouras. Mas não se anime muito. O processo é bem pouco descrito e não contém as etapas de Observação e de Conclusão do MASP. Isso é estranho para um documento que, por ser referência na gestão de projetos, descreve com detalhes as atividades de encerramento de projeto.

Para finalizar, o Guia PMBOKâ é uma referência importantíssima para quem queira fundamentar e tornar mais consistente qualquer projeto de melhoria com MASP. Ele chega a citar o PDCA, a Gestão da Qualidade Total (GQT) e a melhoria contínua como iniciativas úteis para aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto.

Mas, talvez, tenha faltado ressaltar que a melhoria contínua pode ser o projeto em si, e não um evento decorrente de alguma falha ou insucesso num projeto qualquer. Talvez possa ser mais sedutor trabalhar num empreendimento novo ou inovador.

Mas, esses eventos são raros. Um tempo infinitamente maior é empreendido na operação desses empreendimentos, que precisam desesperadamente de resultados melhores, rumos a excelência. Pessoas altamente qualificadas, não estão usando suas competências de gerenciamento de projetos, pois estão à espera de algo novo. Oportunidades podem estar sendo desperdiçadas diariamente, para colocar em prática essa competência e gerar resultados fantásticos para empresas e pessoas. Então, mão à obra.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Versão em Português. Pensilvania: PMI, 2017.

TAGUE, Nancy R. The Quality Tool Box. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Na direção certa

Use pontos de inflexão para monitorar o sucesso dos esforços de transformação cultural.

Stephen K. Hacker

À medida que os líderes se esforçam para criar culturas de qualidade e melhorar o desempenho de suas organizações, entender o conceito e a importância dos pontos de inflexão podem ser valiosos. Um ponto de inflexão significa uma mudança na curva de desempenho e prediz um ponto de viragem – a realização de resultados positivos.

As viagens transformacionais podem se beneficiar com o reconhecimento de pontos de inflexão. A transformação para uma cultura de qualidade inclui um ponto de inflexão no início de uma nova curva de redução de defeitos de qualidade ou interrupções e aumento da qualidade do produto e do serviço.

Em termos matemáticos, um ponto de inflexão é o ponto em que a curvatura, ou concavidade, dos dados plotados em um gráfico muda de côncavo para convexo ou vice-versa. Em outras palavras, é o ponto em que os dados indicam uma desaceleração ou recuperação aproximada.

Nos negócios, o ponto de inflexão geralmente é declarado aos investidores como a previsão de uma mudança nos resultados de desempenho. Mas na verdade, é meramente anunciar essas mudanças porque os resultados dos negócios ainda não chegaram a um ponto de viragem. Os investidores geralmente estão cansados ​​de tais reivindicações enquanto aguardam resultados de desempenho sólidos.

Da mesma forma, a declaração de um ponto de inflexão que indica uma cultura de qualidade muitas vezes é difícil de detectar, enquanto que um ponto de viragem é evidenciado por uma excelente melhora nos resultados de qualidade. Um ponto de viragem na matemática é o ponto em que a inclinação de um gráfico passa de positiva para negativa ou vice-versa – o ponto em que os resultados começam a passar de ruim para bom ou bom ou ruim.

No ciclo econômico, é o ponto em que uma nova empresa, por exemplo, começa a fazer lucro, contra a saída de dinheiro para capital e despesa. Embora um novo negócio possa diminuir suas perdas ao longo do tempo, o ponto de inflexão é quando ele começa a obter lucro.

Em uma transformação cultural de qualidade bem-sucedida, um ponto de viragem é quando a qualidade melhora e o desempenho passa de negativo para positivo. Lembre-se, por exemplo, da indústria automobilística e da sua qualidade em relação aos produtos com defeitos da década de 1970. À medida que os automóveis e seus processos de fabricação se tornaram mais complexos nas décadas de 1960 e 1970, o número de defeitos nos carros dos EUA cresceu, assim como a insatisfação do cliente.

Em 24 de junho de 1980, a já conhecida transmissão da NBC “Se o Japão pode … Por que não podemos?” foi exibida como parte da série de livros brancos da rede com W. Edwards Deming. O documentário destacou os processos de fabricação japoneses e abordou a ampliação da lacuna de qualidade entre os produtos japoneses e norte-americanos.

Com a importância da qualidade reconhecida (e a sobrevivência da indústria ameaçada), as montadoras dos EUA mudaram sua atitude e processos para reverter a qualidade. No verão de 1981, por exemplo, a Ford lançou sua campanha de publicidade Quality Is Job 1. (1)

Depois que a indústria automotiva mudou seu foco para a qualidade, um ponto de inflexão ocorreu quando a taxa de má qualidade começou a diminuir. Mas não foi até que o número de defeitos por veículo tenha começado a diminuir e um ponto de virada foi alcançado.

O que é transformação?

De acordo com o livro How to Coach Individuals, Teams, and Organizations to Master Transformational Change: Surfing Tsunamis, a transformação é a mudança marcada na natureza ou função dos sistemas organizacionais criando uma melhoria descontínua nas áreas com os resultados procurados. (2)

O processo de transformação implica em um ponto de inflexão onde o novo sistema começa a se mover em direção a uma curva em forma de U inversa, indicando resultados futuros que produzirão o ponto de viragem.

A transformação pode ocorrer em uma sociedade, organização, equipe ou sistema individual. A definição de transformação fala de uma mudança nos resultados – uma ruptura com o passado. Além disso, a definição é lançada de forma proativa, buscando líderes de transformação para realizar as mudanças desejadas nas áreas.

Certamente, ocorrem transformações indesejadas. É por isso que os líderes são nomeados e são responsáveis por intervir para criar sistemas que fornecerão os resultados de desempenho desejados. Cabe à liderança fazer uma transformação na cultura da qualidade bem-sucedida.

A evidência da transformação é encontrada no ponto de viragem dos resultados de desempenho. Um ponto de viragem significa que a transformação está ocorrendo e a mudança contínua nos resultados dará testemunho da formação de um novo sistema. É quando os resultados de qualidade viram a esquina e começam a mostrar resultados positivos consistentes de que ocorreu uma transformação.

Transformação cultural

Os pontos de inflexão são difíceis de ver em uma transformação organizacional. O trabalho inicial necessário para criar uma mudança cultural inovadora pode parecer em vão. Os elementos fundamentais de uma verdadeira transformação cultural podem ser encontrados na mudança das mentalidades das pessoas e na mudança dos sistemas de crença.

O ponto de inflexão de uma transformação cultural de qualidade ocorre quando as pessoas começam a ver a qualidade de uma maneira diferente – como uma estratégia vital para melhorar a segurança, produção, rentabilidade e sustentabilidade. No entanto, a evidência deste ponto de inflexão e as fracas tentativas iniciais de melhorar a qualidade podem ser difíceis de encontrar. É o início de uma curva inversa que, se perseguida, levará a um ponto de viragem.

O início das mudanças pode se perder no trabalho diário da organização. Quando uma organização persegue uma cultura de inovação que exige criatividade, por exemplo, o fluxo de novas ideias deve virar a curva com as “ideias vindas da diretoria”.

Declarar a necessidade de mais inovação pode sinalizar uma plataforma de não competitividade. Este é apenas um passo para entender que o caminho atual é insustentável. As iniciativas de inovação, tais como programas de melhoria, treinamento e aprimoramento do envolvimento dos funcionários, podem abrir a porta para uma mudança de mentalidade, mas os resultados de uma mudança cultural não serão imediatamente divulgados.

Um exemplo de mudança cultural positiva é o movimento Keep America Beautiful (3). Iniciado em 1953 pelo National Advisory Council, a organização foi criada para reduzir e prevenir a poluição e ainda prospera hoje.

Quando a primeira dama, Lady Bird Johnson, começou a promover a ideia de que o lixo ao longo das estradas, fluxos poluídos e cidades interiores sujas não precisava ser a norma, os americanos começaram a ouvir. Mas um ponto de inflexão foi alcançado quando o Ad Council iniciou a campanha Indian Crying em 1970.

Pensado por muitos como o anúncio de serviço público mais efetivo já lançado, o spot de TV mostrou o ator Iron Eyes Cody praticando canoagem em um rio poluído e com vista para uma paisagem destruída. Seu rosto claramente capturou sua tristeza no estado de poluição na América. Juntamente com a primeira celebração do Dia da Terra, a consciência americana começou a se afastar de uma mentalidade de abuso e negligência para uma mentalidade de gestão.

Como todos os pontos de inflexão, os resultados não foram vistos de um dia para o outro. O dinheiro, os regulamentos e as penalidades estaduais e federais aceleraram o movimento de um ambiente cada vez mais sujo para um de restauração. O ponto de viragem ocorreu quando os rios começaram a ser restaurados, os locais de resíduos ambientais foram limpos e os hábitos de despejo ilegal e descarte de lixo de automóveis foram alterados.

Quer se trate de uma transformação cultural positiva ou negativa, os pontos de inflexão desempenham um papel fundamental. Ao criar uma cultura de qualidade, ter uma apreciação pelos pontos de inflexão é fundamental na liderança efetiva.

É onde a liderança avança e reforça a mudança de mentalidade que ocorre e passa até os resultados reais. Se a liderança se opõe a uma transformação cultural indesejada, como a mudança para uma cultura de má qualidade, o ponto de inflexão é um sinal de alerta de que a ação deve ser tomada para manter a cultura de qualidade positiva existente.

Implicações da transformação

Ao embarcar em uma transformação cultural pela qualidade, os primeiros passos muitas vezes não aparecem rapidamente nos resultados. A inércia de uma cultura de má qualidade pode ser subestimada. Procure e celebre as pequenas vitórias – a mudança nas mentalidades e a delineação de ações que suportam a mudança. Mas, tenha cuidado ao chamar essas vitórias de ponto de virada. Uma mudança contínua no sistema e resultados positivos globais são necessários antes que esta reivindicação possa ser feita.

Seja cauteloso de histórias de transformações de outras organizações. Em retrospectiva, elas podem parecer diretas e lineares. A verdade é que isso muitas vezes é estabelecido em passos lógicos, devagar e sempre, para alcançar o sucesso e o caminho para a transformação é complicado, e não muito claro. As relações de causa e efeito afirmadas geralmente estão mascaradas.

Os pontos de inflexão são difíceis de detectar, mas devem ser procurados porque podem ser uma fonte de esperança para as coisas que virão. Na mudança cultural de inovação mencionada anteriormente, um ponto de inflexão pode ser visto como o surgimento de várias ideias, seguidas por um fluxo de ideias e energia, e mais tarde podem resultar em novos produtos e serviços – ou mesmo uma nova organização.

Em uma transformação cultural pela qualidade, os sinais de um ponto de inflexão podem ser vistos no aumento do uso de dados para tomar decisões, o aumento do papel da medição ou a atenção da organização ao feedback dos clientes. Comemore esses sinais e incentive mais práticas e pensamento de qualidade.

Deve-se prestar atenção nas atividades diárias para as pistas de pontos de inflexão. O que está sendo dito ou feito que está fora da norma? Se essas ideias ou ações continuam, qual pode ser o efeito sobre a transformação? Claro que a maioria dessas pistas cairá no caminho, mas algumas ganharão força e aceitação e podem se tornar uma diretriz. As atividades e o pensamento encontrados n o dia a dia – como o streaming de vídeo, compras online, câmeras digitais e mensagens de texto – podem sinalizar a criação de um novo paradigma.

Para evitar uma mudança indesejada para uma cultura pela qualidade mais pobre, não ignore a evidência do ponto de inflexão tal como surge. Onde a qualidade está perdendo seu ímpeto? Quais são os comportamentos que indicam uma menor priorização da qualidade na formação de estratégias de negócios e objetivos operacionais?

Transformação pessoal

Os pontos de inflexão em nossas vidas geralmente começam com pequenas mudanças autoiniciadas. O ganho de peso, por exemplo, é posteriormente substituído por um ponto de viragem de perda de peso depois que a pequena decisão é tomada para evitar lanches nocivos. Um ponto de inflexão é experimentado e a curva insalubre começa a virar.

Ao caminhar mais a cada dia, a vida sedentária é substituída por uma curva que leva a uma saúde robusta. E ler alguns minutos por dia para o crescimento intelectual pode começar a mudar a absorção de conteúdos zumbis da TV. É difícil ver que essas pequenas mudanças podem fazer qualquer diferença real, mas, se perseguidas, podem ser o começo de uma transformação real.

Ao procurar a transformação da liderança pessoal, procure mudar as práticas passadas e as mentalidades que parecem não funcionar. Conduzir uma transformação cultural pela qualidade exige mudanças individuais ou você já teria feito uma realidade. Como você pode contribuir para o ambiente de má qualidade? É uma pergunta difícil de se fazer, mas a realização de uma transformação de qualidade exige uma melhoria da liderança em etapas e uma avaliação do desempenho de ganhos e perdas passados. É um trabalho desafiador.

Escolha seus objetivos de ponto de viragem. Quais são as áreas da sua vida onde o compromisso com a transformação é forte? Quando você segmenta a reviravolta? Quais mudanças são necessárias para atingir esses objetivos?

Reconheça as pequenas e positivas mudanças de liderança. Assuma riscos para melhor liderar os outros – construir relacionamentos, estabelecer pontes para outras disciplinas, procurar entender a perspectiva de outra pessoa e estabelecer confiança. A vitória ainda não é sua, mas a curva está sendo afetada. Anote a mudança, acompanhe a frequência do novo comportamento, permita que o comportamento se torne um hábito – uma norma – e os resultados fluirão.

Junte-se aos outros. Compartilhe suas experiências, dê suporte aos outros e aceite o suporte durante sua transformação de liderança pessoal.

Transformar uma cultura não é para os fracos. Como líder de qualidade, você deve cavar fundo e produzir a transformação pessoal. E quando ocorre a transformação cultural – como evidenciado pelos resultados – o ponto de inflexão na jornada será mais fácil de ver. Aprenda com essa mudança para estabelecer uma curva de desempenho diferente para o próximo desafio.

Referências

(1) Stephanie Hernandez McGavin, “Robert Cox, Ad Man Behind Ford’s ‘Quality Is Job 1’ Pitch, Dies”, Automotive News, 29 de junho de 2016, https://tinyurl.com/y7m7cb4w

(2) Stephen K. Hacker, como treinar indivíduos, equipes e organizações para mestre de mudanças transformacionais: Surf Tsunamis, Business Expert Press, 2012.

(3) “Missão e História”, Keep America Beautiful, www.kab.org/about-us/mission-history

Stephen K. Hacker é o CEO e usócio fundador da Transformation Systems International LLC em Bend, OR. Ele obteve um MBA da Universidade de New Orleans e é um ex-presidente da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2018 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho