Na direção certa

Use pontos de inflexão para monitorar o sucesso dos esforços de transformação cultural.

Stephen K. Hacker

À medida que os líderes se esforçam para criar culturas de qualidade e melhorar o desempenho de suas organizações, entender o conceito e a importância dos pontos de inflexão podem ser valiosos. Um ponto de inflexão significa uma mudança na curva de desempenho e prediz um ponto de viragem – a realização de resultados positivos.

As viagens transformacionais podem se beneficiar com o reconhecimento de pontos de inflexão. A transformação para uma cultura de qualidade inclui um ponto de inflexão no início de uma nova curva de redução de defeitos de qualidade ou interrupções e aumento da qualidade do produto e do serviço.

Em termos matemáticos, um ponto de inflexão é o ponto em que a curvatura, ou concavidade, dos dados plotados em um gráfico muda de côncavo para convexo ou vice-versa. Em outras palavras, é o ponto em que os dados indicam uma desaceleração ou recuperação aproximada.

Nos negócios, o ponto de inflexão geralmente é declarado aos investidores como a previsão de uma mudança nos resultados de desempenho. Mas na verdade, é meramente anunciar essas mudanças porque os resultados dos negócios ainda não chegaram a um ponto de viragem. Os investidores geralmente estão cansados ​​de tais reivindicações enquanto aguardam resultados de desempenho sólidos.

Da mesma forma, a declaração de um ponto de inflexão que indica uma cultura de qualidade muitas vezes é difícil de detectar, enquanto que um ponto de viragem é evidenciado por uma excelente melhora nos resultados de qualidade. Um ponto de viragem na matemática é o ponto em que a inclinação de um gráfico passa de positiva para negativa ou vice-versa – o ponto em que os resultados começam a passar de ruim para bom ou bom ou ruim.

No ciclo econômico, é o ponto em que uma nova empresa, por exemplo, começa a fazer lucro, contra a saída de dinheiro para capital e despesa. Embora um novo negócio possa diminuir suas perdas ao longo do tempo, o ponto de inflexão é quando ele começa a obter lucro.

Em uma transformação cultural de qualidade bem-sucedida, um ponto de viragem é quando a qualidade melhora e o desempenho passa de negativo para positivo. Lembre-se, por exemplo, da indústria automobilística e da sua qualidade em relação aos produtos com defeitos da década de 1970. À medida que os automóveis e seus processos de fabricação se tornaram mais complexos nas décadas de 1960 e 1970, o número de defeitos nos carros dos EUA cresceu, assim como a insatisfação do cliente.

Em 24 de junho de 1980, a já conhecida transmissão da NBC “Se o Japão pode … Por que não podemos?” foi exibida como parte da série de livros brancos da rede com W. Edwards Deming. O documentário destacou os processos de fabricação japoneses e abordou a ampliação da lacuna de qualidade entre os produtos japoneses e norte-americanos.

Com a importância da qualidade reconhecida (e a sobrevivência da indústria ameaçada), as montadoras dos EUA mudaram sua atitude e processos para reverter a qualidade. No verão de 1981, por exemplo, a Ford lançou sua campanha de publicidade Quality Is Job 1. (1)

Depois que a indústria automotiva mudou seu foco para a qualidade, um ponto de inflexão ocorreu quando a taxa de má qualidade começou a diminuir. Mas não foi até que o número de defeitos por veículo tenha começado a diminuir e um ponto de virada foi alcançado.

O que é transformação?

De acordo com o livro How to Coach Individuals, Teams, and Organizations to Master Transformational Change: Surfing Tsunamis, a transformação é a mudança marcada na natureza ou função dos sistemas organizacionais criando uma melhoria descontínua nas áreas com os resultados procurados. (2)

O processo de transformação implica em um ponto de inflexão onde o novo sistema começa a se mover em direção a uma curva em forma de U inversa, indicando resultados futuros que produzirão o ponto de viragem.

A transformação pode ocorrer em uma sociedade, organização, equipe ou sistema individual. A definição de transformação fala de uma mudança nos resultados – uma ruptura com o passado. Além disso, a definição é lançada de forma proativa, buscando líderes de transformação para realizar as mudanças desejadas nas áreas.

Certamente, ocorrem transformações indesejadas. É por isso que os líderes são nomeados e são responsáveis por intervir para criar sistemas que fornecerão os resultados de desempenho desejados. Cabe à liderança fazer uma transformação na cultura da qualidade bem-sucedida.

A evidência da transformação é encontrada no ponto de viragem dos resultados de desempenho. Um ponto de viragem significa que a transformação está ocorrendo e a mudança contínua nos resultados dará testemunho da formação de um novo sistema. É quando os resultados de qualidade viram a esquina e começam a mostrar resultados positivos consistentes de que ocorreu uma transformação.

Transformação cultural

Os pontos de inflexão são difíceis de ver em uma transformação organizacional. O trabalho inicial necessário para criar uma mudança cultural inovadora pode parecer em vão. Os elementos fundamentais de uma verdadeira transformação cultural podem ser encontrados na mudança das mentalidades das pessoas e na mudança dos sistemas de crença.

O ponto de inflexão de uma transformação cultural de qualidade ocorre quando as pessoas começam a ver a qualidade de uma maneira diferente – como uma estratégia vital para melhorar a segurança, produção, rentabilidade e sustentabilidade. No entanto, a evidência deste ponto de inflexão e as fracas tentativas iniciais de melhorar a qualidade podem ser difíceis de encontrar. É o início de uma curva inversa que, se perseguida, levará a um ponto de viragem.

O início das mudanças pode se perder no trabalho diário da organização. Quando uma organização persegue uma cultura de inovação que exige criatividade, por exemplo, o fluxo de novas ideias deve virar a curva com as “ideias vindas da diretoria”.

Declarar a necessidade de mais inovação pode sinalizar uma plataforma de não competitividade. Este é apenas um passo para entender que o caminho atual é insustentável. As iniciativas de inovação, tais como programas de melhoria, treinamento e aprimoramento do envolvimento dos funcionários, podem abrir a porta para uma mudança de mentalidade, mas os resultados de uma mudança cultural não serão imediatamente divulgados.

Um exemplo de mudança cultural positiva é o movimento Keep America Beautiful (3). Iniciado em 1953 pelo National Advisory Council, a organização foi criada para reduzir e prevenir a poluição e ainda prospera hoje.

Quando a primeira dama, Lady Bird Johnson, começou a promover a ideia de que o lixo ao longo das estradas, fluxos poluídos e cidades interiores sujas não precisava ser a norma, os americanos começaram a ouvir. Mas um ponto de inflexão foi alcançado quando o Ad Council iniciou a campanha Indian Crying em 1970.

Pensado por muitos como o anúncio de serviço público mais efetivo já lançado, o spot de TV mostrou o ator Iron Eyes Cody praticando canoagem em um rio poluído e com vista para uma paisagem destruída. Seu rosto claramente capturou sua tristeza no estado de poluição na América. Juntamente com a primeira celebração do Dia da Terra, a consciência americana começou a se afastar de uma mentalidade de abuso e negligência para uma mentalidade de gestão.

Como todos os pontos de inflexão, os resultados não foram vistos de um dia para o outro. O dinheiro, os regulamentos e as penalidades estaduais e federais aceleraram o movimento de um ambiente cada vez mais sujo para um de restauração. O ponto de viragem ocorreu quando os rios começaram a ser restaurados, os locais de resíduos ambientais foram limpos e os hábitos de despejo ilegal e descarte de lixo de automóveis foram alterados.

Quer se trate de uma transformação cultural positiva ou negativa, os pontos de inflexão desempenham um papel fundamental. Ao criar uma cultura de qualidade, ter uma apreciação pelos pontos de inflexão é fundamental na liderança efetiva.

É onde a liderança avança e reforça a mudança de mentalidade que ocorre e passa até os resultados reais. Se a liderança se opõe a uma transformação cultural indesejada, como a mudança para uma cultura de má qualidade, o ponto de inflexão é um sinal de alerta de que a ação deve ser tomada para manter a cultura de qualidade positiva existente.

Implicações da transformação

Ao embarcar em uma transformação cultural pela qualidade, os primeiros passos muitas vezes não aparecem rapidamente nos resultados. A inércia de uma cultura de má qualidade pode ser subestimada. Procure e celebre as pequenas vitórias – a mudança nas mentalidades e a delineação de ações que suportam a mudança. Mas, tenha cuidado ao chamar essas vitórias de ponto de virada. Uma mudança contínua no sistema e resultados positivos globais são necessários antes que esta reivindicação possa ser feita.

Seja cauteloso de histórias de transformações de outras organizações. Em retrospectiva, elas podem parecer diretas e lineares. A verdade é que isso muitas vezes é estabelecido em passos lógicos, devagar e sempre, para alcançar o sucesso e o caminho para a transformação é complicado, e não muito claro. As relações de causa e efeito afirmadas geralmente estão mascaradas.

Os pontos de inflexão são difíceis de detectar, mas devem ser procurados porque podem ser uma fonte de esperança para as coisas que virão. Na mudança cultural de inovação mencionada anteriormente, um ponto de inflexão pode ser visto como o surgimento de várias ideias, seguidas por um fluxo de ideias e energia, e mais tarde podem resultar em novos produtos e serviços – ou mesmo uma nova organização.

Em uma transformação cultural pela qualidade, os sinais de um ponto de inflexão podem ser vistos no aumento do uso de dados para tomar decisões, o aumento do papel da medição ou a atenção da organização ao feedback dos clientes. Comemore esses sinais e incentive mais práticas e pensamento de qualidade.

Deve-se prestar atenção nas atividades diárias para as pistas de pontos de inflexão. O que está sendo dito ou feito que está fora da norma? Se essas ideias ou ações continuam, qual pode ser o efeito sobre a transformação? Claro que a maioria dessas pistas cairá no caminho, mas algumas ganharão força e aceitação e podem se tornar uma diretriz. As atividades e o pensamento encontrados n o dia a dia – como o streaming de vídeo, compras online, câmeras digitais e mensagens de texto – podem sinalizar a criação de um novo paradigma.

Para evitar uma mudança indesejada para uma cultura pela qualidade mais pobre, não ignore a evidência do ponto de inflexão tal como surge. Onde a qualidade está perdendo seu ímpeto? Quais são os comportamentos que indicam uma menor priorização da qualidade na formação de estratégias de negócios e objetivos operacionais?

Transformação pessoal

Os pontos de inflexão em nossas vidas geralmente começam com pequenas mudanças autoiniciadas. O ganho de peso, por exemplo, é posteriormente substituído por um ponto de viragem de perda de peso depois que a pequena decisão é tomada para evitar lanches nocivos. Um ponto de inflexão é experimentado e a curva insalubre começa a virar.

Ao caminhar mais a cada dia, a vida sedentária é substituída por uma curva que leva a uma saúde robusta. E ler alguns minutos por dia para o crescimento intelectual pode começar a mudar a absorção de conteúdos zumbis da TV. É difícil ver que essas pequenas mudanças podem fazer qualquer diferença real, mas, se perseguidas, podem ser o começo de uma transformação real.

Ao procurar a transformação da liderança pessoal, procure mudar as práticas passadas e as mentalidades que parecem não funcionar. Conduzir uma transformação cultural pela qualidade exige mudanças individuais ou você já teria feito uma realidade. Como você pode contribuir para o ambiente de má qualidade? É uma pergunta difícil de se fazer, mas a realização de uma transformação de qualidade exige uma melhoria da liderança em etapas e uma avaliação do desempenho de ganhos e perdas passados. É um trabalho desafiador.

Escolha seus objetivos de ponto de viragem. Quais são as áreas da sua vida onde o compromisso com a transformação é forte? Quando você segmenta a reviravolta? Quais mudanças são necessárias para atingir esses objetivos?

Reconheça as pequenas e positivas mudanças de liderança. Assuma riscos para melhor liderar os outros – construir relacionamentos, estabelecer pontes para outras disciplinas, procurar entender a perspectiva de outra pessoa e estabelecer confiança. A vitória ainda não é sua, mas a curva está sendo afetada. Anote a mudança, acompanhe a frequência do novo comportamento, permita que o comportamento se torne um hábito – uma norma – e os resultados fluirão.

Junte-se aos outros. Compartilhe suas experiências, dê suporte aos outros e aceite o suporte durante sua transformação de liderança pessoal.

Transformar uma cultura não é para os fracos. Como líder de qualidade, você deve cavar fundo e produzir a transformação pessoal. E quando ocorre a transformação cultural – como evidenciado pelos resultados – o ponto de inflexão na jornada será mais fácil de ver. Aprenda com essa mudança para estabelecer uma curva de desempenho diferente para o próximo desafio.

Referências

(1) Stephanie Hernandez McGavin, “Robert Cox, Ad Man Behind Ford’s ‘Quality Is Job 1’ Pitch, Dies”, Automotive News, 29 de junho de 2016, https://tinyurl.com/y7m7cb4w

(2) Stephen K. Hacker, como treinar indivíduos, equipes e organizações para mestre de mudanças transformacionais: Surf Tsunamis, Business Expert Press, 2012.

(3) “Missão e História”, Keep America Beautiful, www.kab.org/about-us/mission-history

Stephen K. Hacker é o CEO e usócio fundador da Transformation Systems International LLC em Bend, OR. Ele obteve um MBA da Universidade de New Orleans e é um ex-presidente da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2018 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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Por que algumas organizações de certos países não são competitivas?

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Tadeu Figuera

A quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Muitos empresários são orientados, influenciados e até catequizados para fazerem o seu melhor, mas este melhor precisa ser definido e quem define este melhor é o cliente do processo e/ou da organização, pois fazer mais que o cliente deseja tem custos.

Assim, precisamos definir, com a participação do cliente do processo ou da organização, com muita clareza e precisão o “suficiente”, o combinado com a parte interessada. Suficiente aqui é o mínimo possível necessário combinado para que o cliente esteja satisfeito e o fornecedor tenha controle dos seus custos.

Fazer o melhor pode ser aplicado ao mundo dos extraordinários, mas quem sustenta o mundo são os ordinários. Se os ordinários tiverem a competência para realizar o suficiente, com menores custos, a qualidade da vida na Terra vai melhorar, também porque fazer o seu melhor, muda a cada dia, pois depende até do estado de humor. O suficiente pode ser padronizado, o melhor, não! Exceto para produtos, clientes, nichos extraordinários, aí é outro mundo, mas que representa um percentual muito pequeno na Terra.

Em alguns países boa parte dos seus gestores administradores não sabe a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente. Muitos moradores destes países classificam o time de futebol que ganhou o jogo como eficiente.

Precisa ficar claro que eficiência tem a ver com custos. Dificilmente o comentarista, narrador ou torcedor entra no mérito dos custos daquele processo, no máximo falamos dos resultados e resultado tem a ver com eficácia. Portanto ser eficaz é alcançar o resultado planejado, programado, desejado ou combinado e ser eficiente é conseguir produzir, realizar ou entregar por um custo menor, ou seja, a relação entre recursos produzidos e recursos consumidos.

Ser eficaz é satisfazer o cliente conforme o combinado (nem mais, nem menos) e ser eficiente conseguir produzir por um custo menor que o concorrente ou outra referência que a organização acreditar adequada.

Nestes países muitos gerentes também não sabem que tudo que existe nesta Terra de Deus foi, é e será “obtido” através de um processo, não importa se estamos falando do nascimento de uma ameba ou da construção de um transatlântico, tudo aqui no planeta é transformado (realizado) em um processo.

Processo é o conjunto de atividades que transforma entradas (matéria-prima, inputs) em saídas (produto “resultado”, outputs), utilizando pessoas, infraestrutura, ambiente e métodos para execução do processo e ou para medição e monitoramento deste processo. Conhecendo adequadamente o processo eu posso saber sua capacidade e negociar o que é o mínimo possível necessário com os clientes deste processo e em seguida identificar pontos: matéria-prima, equipamentos, ferramentas, ambiente, método, etc. e estudá-los para descobrir onde podemos reduzir custos.

O papel do gestor é garantir a eficácia do processo no mínimo possível negociado, para que os clientes estejam satisfeitos e promover a melhoria da eficiência “sem limites” para aumentar a competitividade da organização. Alguns gestores de algumas empresas destes países utilizam o diagrama de Ishikawa, do brilhante Dr. Kaoru Ishikawa, para identificar as causas das falhas da empresa sem desenhar os processos da organização, pois as componentes de um processo são as componentes do diagrama de Ishikawa.

Certos países quando tratam falhas, anormalidades ou não conformidades, em uma saída(resultado) do processo acreditam que pode existir uma causa raiz e tratam de eliminar ou minimizar o efeito desta causa raiz no processo. Quando estamos avaliando o processo que está gerando um produto não conforme identificamos várias causas ligadas a insumos, pessoas, infraestrutura, etc.

Antes de trabalhar com o processo não conforme devemos desenhar o processo conforme, precisamos conhecer o processo a ponto de termos certeza que o número de saídas não conforme na organização é finito. Como podemos chegar a esta informação? Primeiro determinar os processos relevantes da organização, em seguida determinar todas as saídas, conforme o diagrama simbólico do processo de fabricar pão, alinhado ao diagrama de Ishikawa.

Se a organização definir com precisão quantos processos são realmente importantes e quais são as saídas destes processos, a quantidade de saídas não conforme possíveis é igual à soma das saídas de todos os processos. Ao completar o diagrama do processo definindo com precisão os demais componentes do processo em alinhamento com a proposta de Kaoru Ishikawa, chegamos à conclusão que as causas primárias também são finitas (pelo menos até este nível), facilitando e sistematizando imensamente a melhoria do processo.

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Algumas empresas destes países subestimam a medição dos processos, não sabem que com medições, adequadamente planejadas e realizadas, pode–se prever o futuro. Se a organização tem dados e informações no presente, a organização erra menos, portanto acerta mais. Imagine ter fatos e dados do futuro.

Em muitas organizações as medições são realizadas e utilizadas para atenderem uma exigência regulamentar ou do cliente ou para certificação em normas com a NBR ISO 9001:2015. Sendo assim apenas agregam custos.

As empresas esquecem que quanto mais conhecem um processo, maior a probabilidade do aumento de eficiência (redução de custo) e maior a confiabilidade no processo e, portanto, maior garantia da eficácia (atingir o resultado combinado).

Muitas empresas definem a frequência de calibração de equipamentos de medição como se define a frequência de réveillon na década. Geralmente determina que todos os equipamentos de medição deverão ser calibrados anualmente, simploriamente assim, como se todos fossem iguais, fossem utilizados com os mesmos cuidados, fossem preservados de maneiras idênticas.

Esse critério matematicamente sem base e financeiramente equivocado, pois, se for realizado com base neste critério, há grande possibilidade de calibrarmos alguns equipamentos com frequência acima do necessário e outros não. Para garantir a confiabilidade ao máximo possível necessário é reduzir o custo ao mínimo possível e determinar, utilizando métodos adequados, qual a frequência mínima necessária.

Algumas empresas destes países “se encantam mais com a rede do que com o mar” no momento de estruturar o seu sistema de gestão. Vejamos: um Sistema de Gestão da Qualidade existe para que a organização: determine os requisitos que devem ser atendidos (dos clientes, regulamentares, acionistas, sociedade, empregados, outros); entenda os requisitos que devem ser atendidos; e atenda aos requisitos que devem ser atendidos.

Portanto, o índice de qualidade, mesmo que não precise ser medido, será a relação entre requisitos atendidos e que devem ser atendidos. Não levando estas informações em consideração muitas organizações se comprometem com muitos requisitos que muitas vezes caíram de paraquedas, surgiram do nada ou de uma situação que acontece muito raramente, ou para atender, e se, e incluem estes compromissos aumentando o custo e não agregando valor nenhum.

Toda decisão deve ser tomada baseada em fatos e dados, antes de se comprometer, avaliar se realmente é necessário. Exemplo: a norma NBR ISO 9001:2015 não cita a matriz SWOT para gerar evidência de atendimento dos requisitos 4.1 e 4.2, mas caiu de paraquedas, muitas organizações utilizam este método como se a norma exigisse.

Com quanto menos a empresa se comprometer (mínimo possível necessário) menor possibilidade de falhas e menor custo. Alguns líderes destes países insistem em investir mais em premiar as exceções do que fomentar o aumento de empresas que não necessariamente se destacam quando comparadas com empresas de outros segmentos, mas são bastante competitivas nos seus segmentos.

Mas, o que é importante para o país, e consequentemente para os empresários, é que as organizações destes países, cada vez em maior número, sejam mais eficazes e mais eficientes que seus concorrentes localizados em outros países. Portanto, estes países precisam perceber que prêmios, mesmos os mais honestos, privilegiam os melhores e numa quantia tão pequena que a relação custos/benefícios não satisfaz os principais interessados, empresários e empregados, embora os realizadores estejam bastante satisfeitos. Um país se destacará se os ordinários forem competitivos o suficiente e não se neste país existirem alguns gatos pingados de extraordinários.

Por que alguns empresários acreditam que vão conseguir gerar valor contando com a colaboração de pessoas (funcionários) que completaram o ensino fundamental sendo ensinados por professores que concordam em receber um salário baixo? Por mais que os românticos acreditem no realizar tarefas por amor à profissão, qualquer ser humano com mais de 7 anos de idade sabe que os melhores são mais bem remunerados.

E o professor que aceita trabalhar por um salário baixo, embora tenhamos exceções, traz para o aluno um prejuízo muito grande em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas. Ele acredita que a obrigação dele é ensinar matemática, português, geografia, só que não sabe que um homem adequadamente civilizado é mais exigido em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas que nas competências técnicas. Em resumo, um ser humano organizacionalmente, psicossocialmente e politicamente educado, facilmente adquire as competências técnicas.

Tadeu Figuera é diretor comercial da Fatos e Dados –  tadeu@fatosedados.com.br

Causa Raiz: induzir para deduzir

“Todas as verdades são fáceis de perceber depois de terem sido descobertas. O problema é descobri-las.” (Galileu Galilei)

Claudemir Oribe

Não é novidade para ninguém que a análise de causa raiz é o grande obstáculo a ser vencido durante a resolução de problemas. Embora as pessoas estejam resolvendo problemas o tempo todo nas empresas, alguns problemas resistem às tentativas de resolução e permanecem causando perdas de toda natureza e intensidade. Chamamos esses problemas de crônicos ou também de complexos. Normalmente os problemas desse tipo são difíceis de resolver porque não há confiança objetiva sobre suas causas e, tampouco, as soluções efetivas para eliminá-las. Dessa forma, qualquer tentativa para resolvê-lo terá um elevadíssimo potencial de fracasso.

Já nos problemas considerados simples as causas e soluções são conhecidas e podem ser implantadas facilmente por aqueles que detêm o conhecimento necessário. Assim, ao contrário dos problemas complexos, o risco é baixo e o sucesso é quase certo.

O conhecimento é, portanto, o fator chave nessa história e, o que acontece diariamente nas empresas, é desprezar a necessidade de gerar um conhecimento novo para garantir o sucesso. Pois em problemas simples, nenhum conhecimento novo é gerado, mas aplicado aqueles já pré-existentes e que, tem funcionado ao longo do tempo. Em suma, em problemas simples é necessário apenas aplicar o conhecimento. Em problemas complexos é preciso gerar para apenas depois aplicar. As tentativas de encurtar esse caminho só eternizam os problemas, consomem recursos preciosos e alimentam a reincidência e insatisfação das pessoas.

Para compreender esse processo, tomemos como exemplo um jogo de lógica sequencial, conforme o exemplo a seguir: 2, 6, 18, 54, _____. Sua tarefa é encontrar o próximo número. Veja que, qualquer número que se tente acertar sem compreender a lógica da sequência, provavelmente levará ao erro. Então é fácil concluir que é praticamente inútil chutar um número. Isso consumirá tempo e desperdiçará recursos até que a resposta seja encontrada e, caso isso ocorra, a pessoa que encontrou pode não saber o porquê a resposta é 162.

A mesma coisa acontece com a resolução de problemas complexos nas empresas. Tenta-se usar o conhecimento existente para resolver problemas nunca resolvidos antes. Haja sorte! Trocando em miúdos, gerar conhecimento consiste em compreender a lógica causal do problema desde as origens mais profundas até os impactos finais. Dá-se a esse processo o nome de raciocínio indutivo, ou seja, tentar definir o mecanismo do fenômeno, por meio de observação e experimentação.

Induzir significa, portanto, fazer um esforço de generalização, procurando criar uma teoria plausível, baseado em análise profunda, que explica o funcionamento ou problema, de maneira completa e, se possível, sem exceções. Este é o principal fundamento na análise de causa raiz. A razão do insucesso na resolução de problemas é que nem sempre as pessoas estão dispostas a enfrentar a dificuldade de analisar um fenômeno, elucidar seus mistérios e encontrar explicações, mesmo hipotéticas, sobre o que o provoca. Na verdade, na maior parte das situações, as pessoas encurtam o caminho, oferecendo explicações convictas e falaciosas, torcendo para que a solução dada funcione. Não tem como dar certo!

Uma vez que se estabelece uma hipótese explicativa – a indução, ela pode ser testada nos dados existentes e para prever um resultado futuro. No jogo de lógica sequencial acima, a teoria é que cada número é o anterior multiplicado por 3. Assim deduz-se que depois de 54, só pode ser o 162. A esse processo dá-se o nome de raciocínio dedutivo. É fácil notar que, para deduzir é necessário antes induzir de maneira precisa. Sem isso, o único recurso que resta será a sorte. Mas com ela não se pode contar.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Indutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 53-63.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Dedutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 63-71.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Nem sempre você conhece o seu cliente

“Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores.” (John Hicks, prêmio Nobel de Economia, 1992)

Ernesto Berg

É bom lembrar: sem cliente não há empresa. É o cliente que paga a prestação ou aluguel de sua casa, é ele que paga o alimento que você consome, a roupa que você veste, o colégio de seus filhos, o carro que você dirige, os medicamentos que você compra, os impostos e tributos da organização etc. etc. Não é a empresa que paga você; é o cliente que paga e sustenta a companhia. O que a empresa faz é simplesmente repassar aos funcionários, aos proprietários, aos acionistas – ou quem mais for -, parte do dinheiro que ela recebeu por produzir ou comercializar determinados produtos ou serviços. O cliente sempre é, e será, o fator-chave do crescimento ou falência das organizações

Aliás, conhecer o cliente de sua empresa é, não apenas, essencial, como também importante fonte de informação para você poder melhor relacionar-se com ele e prestar-lhe um serviço de primeira.

O questionário vai ajudá-lo a descobrir até que ponto você realmente conhece seu cliente.

Responda as perguntas levando em conta como você atua em cada caso, e não como você acha que deveria atuar.

S = SIM N = NÃO + – = MAIS OU MENOS

Você sabe exatamente o que os clientes esperam de você e de sua empresa?

S N + –

Você sabe quais são os pequenos detalhes (minúcias, pormenores) que influem decisivamente na satisfação dos clientes?

S N + –

Você procura constantemente descobrir novas maneiras de prestar um excelente atendimento?

S N + –

Você sabe quais são as preferências e necessidades dos seus clientes?

S N + –

Você sabe quem são todos os seus clientes internos na empresa em que você trabalha?

S N + –

Você sabe quais são os problemas dos clientes e do que eles mais costumam reclamar?

S N + –

Você se considera o legítimo representante da empresa diante do cliente?

S N + –

Você conhece o perfil, os gostos e interesses dos seus principais clientes?

S N + –

Você sabe como funcionam as áreas de apoio (por exemplo, logística, faturamento, expedição, helpdesk, entrega, etc.) para atender os clientes?

S N + –

Você acredita que o modo como você presta serviço ao cliente influi diretamente na impressão que ele leva da empresa?

S N + –

Faça a sua autoavaliação

Marque um ponto para cada resposta SIM

Marque meio ponto para cada resposta MAIS OU MENOS

Respostas que receberam NÃO, não pontuam

TOTAL DE PONTOS________

De 8 a 10 pontos. Parabéns. Você tem a postura correta. Conhece muito bem seus clientes e sabe como atendê-los.

De 6 a 7,5 pontos. Seu conhecimento dos clientes é médio. Não está mal, mas precisa melhorar se quiser prestar um ótimo serviço. Veja as questões onde você fez meio ponto, ou não pontuou; elas lhe dirão qual é a atitude adequada.

Abaixo de 6 pontos. Você não está tendo sucesso em conhecer seus clientes o que pode influir bastante no atendimento que presta a eles. Não desanime. Veja as questões onde você fez meio ponto, ou não pontuou; elas lhe dirão qual é a atitude adequada. E lembre-se: “O cliente é o ativo mais importante de qualquer empresa, mesmo que não apareça no balanço.” (Thomas Berry)

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 18 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

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Pronto ou não

O prazo para a transição das organizações para a ISO 9001: 2015 está se aproximando rapidamente.

Govind Ramu

A ISO 9001 foi revisada e publicada em setembro de 2015. As organizações receberam três anos de transição para se adaptar ao novo guia e o período de transição está prestes a expirar. As organizações têm até setembro de 2018 para a plena transição para a ISO 9001: 2015. (1)

Para garantir que todos os trabalhos pós-auditoria sejam concluídos até o final do prazo – incluindo uma auditoria de acompanhamento, se necessário – a maioria dos organismos de certificação prefere realizar auditorias de transição ISO 9001: 2015 até maio de 2018. Se sua organização planeja a transição ISO 9001 em 2018, entre em contato com seu organismo de certificação imediatamente para agendar sua auditoria de transição.

Se você perder o prazo, sua certificação ISO 9001:2008 já não será válida. Para muitas organizações, a certificação ISO 9001 é um requisito do cliente para fazer negócios e exigido para cumprir obrigações contratuais. Não se deve deixar o lapso de certificação ISO 9001 afetar a competitividade e a capacidade de oferecer novas oportunidades de negócios.

Onde começar

O primeiro passo para a transição para a ISO 9001:2015 é obter uma cópia dos sistemas de gerenciamento de qualidade ISO 9000:2015: Fundamentos e Vocabulário e Requisitos de sistemas de gestão de qualidade ISO 9001: 2015. Registre esses documentos em sua lista de documentos externos e leia-os na íntegra – não leia apenas os requisitos (ISO 9001:2015, cláusulas 4-10). A Cláusula 1-Escopo fornece a intenção da norma e existem diretrizes úteis no Anexo da ISO 9001: 2015.

Se a sua organização está fazendo um empurrão final para a transição para ISO 9001: 2015 antes do prazo, considere esta orientação prática para implementar algumas das principais mudanças encontradas no novo padrão.

Principais mudanças

A ISO 9001:2015 apresenta as seguintes mudanças principais:

Estrutura de alto nível – A ISO criou o Anexo SL para fornecer uma estrutura uniforme, de alto nível, com um texto básico idêntico de termos e definições comuns para todos as normas do sistema de gestão, como a ISO 9001, ISO 14001 e ISO 37001). (2)

Essa estrutura uniforme ajuda as organizações que implementam vários sistemas de gestão a abordar facilmente os requisitos comuns em todos os sistemas. No entanto, não se trata apenas de encontrar a mesma referência de cláusula em todos os sistemas de gerenciamento. O texto, os termos e as definições do núcleo comum tornam a integração de sistemas de gestão mais fácil e reduz a redundância na documentação, infraestrutura e recursos.

Se a empresa estiver fazendo a transição apenas em um sistema de gestão, como a ISO 9001 ou a ISO 14001, esta estrutura de alto nível é apenas informativa e nenhuma ação é necessária. As organizações que decidem manter os seus manuais de qualidade existentes podem preferir fazer o seu alinhamento com a nova estrutura de alto nível, embora não seja necessário. O Anexo da ISO 9001:2015 fornece as seguintes orientações: “Não existe nenhum requisito na norma internacional para que a sua estrutura e terminologia sejam aplicadas às informações documentadas do sistema de gestão de qualidade de uma organização”. (3)

Menos ênfase na documentação – A revisão atual reduz significativamente os requisitos de documentação. Um manual de qualidade e procedimentos documentados obrigatórios, por exemplo, não são mais necessários. A ISO 9001:2015 exige apenas que as organizações mantenham informações documentadas sobre o escopo do sistema de gestão de qualidade (quality management system – QMS), a política de qualidade e os objetivos de qualidade, e as informações consideradas pela organização como necessárias para a efetividade do QMS.

Assim, uma organização deve avaliar suas necessidades e expectativas, riscos e oportunidades de negócios para determinar o nível e a extensão da informação documentada necessária para gerenciar eficazmente seu sistema de qualidade.

Melhor aplicabilidade para serviços – Embora a ISO 9001 seja aplicável a todas as indústrias, sempre houve uma percepção de que é uma norma para a indústria de manufatura. A revisão atual garante que os requisitos sejam aplicáveis aos produtos e serviços. O controle de equipamentos de monitoramento e medição, por exemplo, agora é referido como recursos de monitoramento e medição. Os recursos podem ser instrumentos de hardware ou de pesquisa.

Projeto e desenvolvimento são aplicáveis a produtos e serviços – Semelhante à forma como um produto ou software físico foi projetado, os serviços também podem ser passíveis de um projeto. A saída dos serviços também pode ser verificada e seu desempenho validado simulando o ambiente de um cliente. A falta de conformidade do produto é fisicamente identificada e colocada em quarentena para disposição. Um não atendimento do serviço pode ser identificado eletronicamente como um número de identificação de transação e ser analisado para as medidas corretivas.

Novos requisitos

A ISO 9001:2015 também apresenta os seguintes novos requisitos:

Contexto da organização – Toda organização, grande ou pequena, deve planejar seu futuro. Isso acontece de várias maneiras. As grandes organizações realizam formalmente o planejamento estratégico anualmente usando ferramentas como a varredura ambiental; os pontos fortes, fracos, as oportunidades e a análise de ameaças; as avaliações de competências essenciais; a identificação do ponto cego; e o balanced scorecard (BSC). As organizações menores, por outro lado, usam seu desempenho financeiro, feedback do mercado e a experiência dos funcionários para avaliar seus negócios e planos.

Para entender a organização e seu contexto, são consideradas questões externas e internas (ver figura 1). Novamente, as organizações maiores consideram um amplo espectro de questões, como o crescimento econômico em futuras regiões do mercado, as flutuações cambiais, a disponibilidade de mão-de-obra capacitada localmente, as regulamentações ambientais e de produtos, o panorama competitivo, a escalabilidade e a viabilidade financeira a longo prazo.

Pequenas organizações podem levar em consideração algumas questões como a situação do mercado, a situação competitiva, a disponibilidade de mão-de-obra, os requisitos regulamentares de produtos e a rentabilidade.

Identificação e requisitos das partes interessadas – Normalmente, as organizações formalmente capturam ou solicitam requisitos de empresários, clientes, provedores externos e órgãos reguladores, pelo menos, para administrar seus negócios. Os requisitos de outras partes interessadas, como funcionários, investidores, banqueiros, agências de terceiros, grupos industriais e comunidade, são solicitados quando necessário (ver figura 1).

As organizações devem considerar as necessidades e as expectativas de todas as partes interessadas relevantes e garantir que esses requisitos sejam monitorados periodicamente no QMS para garantir sua sustentabilidade a longo prazo. A tabela 2 mostra as partes interessadas comuns e seus requisitos.

Os requisitos e as prioridades das partes interessadas mudam de tempos em tempos. Quando um cliente depende da sua organização para cumprir seus compromissos de lançamento de novos produtos, ele pode priorizar a qualidade, a entrega e a capacidade de resposta. Se o seu cliente estiver lançando um produto com uma margem baixa de rentabilidade, o custo e a escalabilidade de alto volume são priorizados. O Anexo A da ISO 9001:2015 fornece orientação de que “é para a organização decidir se uma parte interessada é relevante para seu sistema de gestão de qualidade”.(4)

Pensamento baseado em risco – Existe um requisito explícito na ISO 9001:2015 para o pensamento baseado em risco a fim de apoiar e melhorar a compreensão e a aplicação da abordagem do processo. De acordo com a ISO 9001:2015, o conceito de pensamento baseado em risco estava implícito em edições anteriores. Foi implícito através de requisitos para planejamento, revisão e melhoria. A ação preventiva para eliminar possíveis não conformidades e as ações corretivas para prevenir recorrência de não conformidades, por exemplo, foram ações para enfrentar os riscos e as oportunidades.

As organizações que aplicam o pensamento baseado no risco devem considerar usar o PDCA (plan-do-check-act) como uma abordagem estruturada para planejar e implementar as ações para enfrentar os riscos e as oportunidades.

Este requisito foi amplamente incompreendido, resultando em auditores insistindo em informações formais e documentadas de gerenciamento de riscos. O Anexo da ISO 9001: 2015 fornece orientação de que “não há exigência de métodos formais para o gerenciamento de riscos ou um processo de gerenciamento de risco documentado”. (5) Em outras palavras, as organizações podem escolher o método que funciona para elas.

Conhecimento organizacional – A ISO 9001:2015 exige que uma organização determine o conhecimento necessário para operar seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços. Algumas pensam que ter um sistema de gestão de documentos é determinar o conhecimento. Embora isso possa aumentar o conhecimento adquirido, existem várias outras fontes para aquisição de conhecimento, incluindo: comentários de aprendizagem pós-projeto; análises de falhas de campo; feedback de satisfação do cliente; sessões de lições aprendidas em circuito fechado; análises de oportunidades de negócios; reuniões de roteiro estratégico e tecnológico com clientes; avaliações de negócios com provedores externos e consultas com outros especialistas em assuntos; seminários e conferências com a participação de funcionários; e estudos de benchmarking de terceiros.

A maioria das organizações coleciona conhecimento por meio dessas fontes. No entanto, o principal desafio é manter esse conhecimento e disponibilizá-lo quando necessário. Muitas vezes, esse conhecimento é documentado e arquivado em um servidor e é irrecuperável, ou permanece no conhecimento tácito e é perdido quando um funcionário sai da organização. Muitas organizações devem fazer um melhor trabalho de manter o conhecimento.

Outro desafio é acompanhar a mudança de necessidades e tendências. Enquanto as organizações maiores usam sua infraestrutura e recursos para adquirir e manter novos conhecimentos, organizações menores poderiam considerar a adesão e a participação em grupos e associações industriais para adquirir ou acessar qualquer conhecimento adicional necessário e atualizações necessárias. A participação da ASQ e a participação nos grupos de consultoria técnica dos EUA, por exemplo, mantêm as organizações atualizadas sobre gerenciamento e normas de qualidade.

Não espere

Se a sua organização cumpriu a intenção de versões anteriores da ISO 9001, a transição para a norma revisada não deve ser uma uma grande empreitada. A implementação da ISO 9001:2015 não é uma atividade cara que requer consultores de alto custo para manter durante a transição. A ASQ possui vários recursos para ajudá-lo, incluindo sua página de Recursos de Qualidade (asq.org/quality-resources) e o blog Ask the Experts (asqasktheexperts.com), QP’s Standard Issues e Expert Responses, as referências ISO 9001:2015 nesta edição da QP.

O seu organismo de certificação é outro excelente recurso. A maioria fornece webinars gratuitos, diretrizes de transição, listas de verificação e diretrizes de interpretação para seus clientes – basta perguntar. O prazo de transição de setembro de 2018 vai chegar antes de você saber, não aguarde!

Referências

(1) International Accreditation Forum, Inc., “Transition Planning Guidance for ISO 9001:2015,” Jan. 12, 2015, https://tinyurl.com/lsett9k.

(2) Stefan Tangen and Anne-Marie Warris, “Management Makeover—New Format for Future ISO Management System Standards”, International Organization for Standardization (ISO), July 18, 2012, https://tinyurl.com/y8j95bsn.

(3) ISO, ISO 9001:2015—Quality management systems—Requirements.

(4) Ibid.

(5) Ibid.

Bibliografia

International Organization for Standardization (ISO), ISO/Technical Specification (TS) 9002:2016—Preview quality management systems—guidelines for the application of ISO 9001:2015.

ISO, ISO 9000:2015—Quality management systems—fundamentals and vocabulary.

Govind Ramu é um engenheiro profissional licenciado em Ontário, Canadá. Ele também é presidente do Grupo Técnico de Consulta Técnica dos Estados Unidos para o Comitê Técnico da Organização Internacional para Normalização (ISO/TC) 176, o subcomitê (SC) 1 nas normas ISO 9000: 2015 e convocante para o grupo de trabalho ISO TC 176 / SC3 23 para ISO 10014. Ramu é um companheiro ASQ, beneficiário da Medalha ASQ Crosby e possui seis certificações ASQ: gerente de qualidade/excelência organizacional, engenheiro, Six Sigma Black Belt, auditor, engenheiro de qualidade de software e engenheiro de confiabilidade. Ele é autor do The Certified Six Sigma Yellow Belt Handbook (ASQ Quality Press, 2016).

Fonte: Quality Progress/2018 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Imagens e palavras

Cursos técnicos pela internet

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“O meio é a mensagem.” (Herbert Marshall McLuhan, educador, filósofo e visionário da comunicação)

Claudemir Oribe

A comunicação é um dos mais poderosos instrumentos das relações humanas. Ela tem sido usada desde os primórdios da civilização como um elemento chave para a obtenção de recursos, as conquistas e para a evolução do conhecimento, proporcionando bem-estar a todos os povos. A falta da comunicação adequada pode provocar confusão, pânico e despertar sentimentos negativos bastante fortes. Desde os escritos do livro de Gênesis sobre a Torre de Babe (em Genesis 11:1-9), quando Deus impediu sua construção criando as línguas, até os dias de hoje, na era da informação, a comunicação está sempre presente e sendo empregada, para as boas e más obras.

No que diz respeito aos projetos de melhoria, a comunicação pode também ser um recurso fundamental para potencializar o desempenho dos grupos e, consequentemente, para o resultado propriamente dito. Ele permite a autogestão e, portanto, desenvolve pessoas. É preciso fazer pessoas antes de fazer produtos.

Segundo McLuhan – o grande visionário que previu a internet e criou o termo aldeia global, o meio é a mensagem. Então é preciso que o meio transmita de forma adequada para que a mensagem certa seja transmitida. E uma das melhores maneiras é por meio de recursos visuais, na forma de quadros de gestão à vista. Eles são simples e estão sempre visíveis, não dependendo de ter de acessá-los para serem lidos. Os quadros de gestão à vista já são muito empregados nas empresas para a gestão de resultados de maneira geral, podendo ser utilizados para a gestão da melhoria contínua (Wikipedia – 2018).

Os objetivos dos recursos visuais na gestão à vista são muitos como, por exemplo, envolver, informar, lembrar, engajar, estimular, auxiliar a análise, inspirar, fomentar a participação, criar a sensação de pertencimento, impor ritmo, dar feedback e reconhecer resultados e o esforço. Embora não seja a intenção, elas também acabam ainda por cobrar e pressionar pelos objetivos e prazos pretendidos, porém, desde que de forma positiva.

Com relação ao conteúdo, os quadros podem conter os grupos, seus componentes, incluindo nomes, fotos, setores, cargos e sua função na equipe, e os temas sobre os quais estão trabalhando com resultados atuais, objetivos metas e cronograma, evidentemente em forma gráfica e, se possível, feito com capricho usando cores e imagens. Podem conter também, como recurso de aprendizagem, conceitos, como o PDCA, e as etapas MASP – o método de resolução de problemas mais popular e poderoso.

Durante a evolução da análise do problema os quadros devem mostrar os diagramas elaborados e as hipóteses de causas identificadas. Se a análise se mostrar difícil, ela pode se apoiar do CEDAC – Cause and Efect Diagram with Addition of Cards, para que o processo seja estendido aos colegas, que podem adicionar cartas de fatos relevantes e ideias para soluciona-los. Seja por meio de um diagrama de causa-e-efeito, diagrama de árvore ou CEDAC, a análise deve ser compartilhada, pois se trata de uma parte fundamental do projeto.

Outra etapa também importante, e que merece ser apresentada publicamente é o plano de ação. Este pode ser na forma de Cronograma/gráfico de Gantt, 5W2H ou um combinado de ambos, como fazem as empresas no Japão. Os responsáveis devem ser bem visíveis, se possível com fotos de cada um, além dos prazos planejados e realizados.

Mais adiante, quando na etapa de Verificação, é fundamental publicar os resultados intermediários do projeto, a cada rodada do MASP/PDCA e os resultados finais, atestando ou não o cumprimento do objetivo, seja ele total ou parcial. É positivo, enaltecer a alegria e felicidade da obtenção do resultado e também pelo aprendizado obtido, de forma lúdica e humilde, afinal outros desafios virão.

Ao final de um período, geralmente dentro de um ano, os projetos são encerrados, concluídos ou não. O responsável pela melhoria contínua na empresa pode elaborar um resumo dos trabalhos, seus resultados consolidados para a empresa, e parabenizando e agradecendo às equipes e a todas as pessoas que participaram, se envolveram e contribuíram para o ciclo de melhoria que se encerra. Muitos se lembram de parabenizar, mas poucos se lembram de agradecer. A demonstração de gratidão alheia provoca um sentimento marcante na vida das pessoas.

Não se trata de colocar todo o projeto à vista, mas apenas os elementos essenciais, o que inclui análises, plano de ação e medições de resultados parciais e finais. E o fato dessas informações estarem públicas, elas se sujeitam ao julgamento de quem as ver, exigindo da equipe maior empenho para que o trabalho esteja correto, tanto no seu desenvolvimento, quando nas conclusões e resultados.

O ambiente de trabalho é o gemba (nos processos de implantação do conceito de manufatura enxuta – o lean manufacturing – os controles visuais exercem um papel ainda mais preponderante sendo comparado a um sistema nervoso da iniciativa – Man 2015, p. 75-113). Portanto, os quadros de gestão à vista dos projetos de melhoria contínua podem ser posicionados em salas de reunião, salas de indicadores, corredores, áreas comuns, como próximo à copa ou café, e até mesmo no refeitório. Se puder ser inserido num espaço criativo, criado especificamente para tal, seria fantástico, pois uniria a informação com um ambiente inspirador.

Evidentemente, a publicação não é meramente informativa. O quadro pode e deve ser utilizado nas reuniões das equipes e, por isso, precisa ser constantemente atualizado. Mais uma vez: o meio é a mensagem. Se as informações estiverem desatualizadas isso irá passar a impressão de descaso e abandono não da informação, mas da iniciativa da melhoria contínua como um todo, o que seria muito negativo.

Os elementos chave da gestão à vista com uso de recursos visuais são o compartilhamento, o aprendizado, o comprometimento e o reconhecimento. Fazendo um uso útil, agradável e estimulante os quadros humanizam o ambiente de trabalho, promovem a iniciativa, potencializam o resultado e provocam sentimentos de orgulho. São razões mais que suficientes para emprega-los investindo a melhor energia criativa que a empresa possa dispor.

Referências

IMAI, Masaaki. Gemba-Kasizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, 1996.

OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade Total TQM. São Paulo: Nobel, 1994. CEDAC. p. 228-229.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MANN, David. Creating a Lean Culture: tool to sustain lean conversions. Boca Raton: CRC Press, 2015.

SUZAKI, Kiyoshi. The New Shop Floor Management: empowering people for continuous improvement. New York: Free Press, 1993.

MARSHALL McLuhan. In: Wikipédia: a enciclopédia livre. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Marshall_McLuhan. Acesso em: 14/01/2018.

WORDS and Pictures: Direção: Fred Schepisi. Produção: Gerald Di Pego e Fred Schepisi. Estados Unidos: Latitude Productions e Lascaux Films. 2013. 111 min. Color. DVD Sony Pictures.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br