Preço não tem nada a ver com custo

NBR 16537 de 6/2016: as diretrizes para a sinalização tátil no piso

Qual o dimensionamento dos relevos do piso tátil de alerta? Qual o dimensionamento dos relevos táteis de…

Leia mais…

custoEduardo Moura

A afirmação do título pode parecer absurda ou até mesmo chocante, porque o paradigma vigente ensina que, para uma dada unidade de produto, “Custo + Margem = Preço”. Dentro do “Mundo do Custo” tal equação faz perfeito sentido.

“Custo” é o consagrado “custo unitário total do produto”‘, e resulta da soma de duas parcelas: CTV: Custo Totalmente Variável (a palavra “totalmente” significa que nesta parcela entram somente os custos que realmente variam com cada unidade vendida – não incluindo, portanto, a “mão de obra direta”) e GO(un): a parcela de gasto alocada a cada unidade do produto em questão (isto é, o rateio do Gasto Operacional total distribuído sob algum critério arbitrário, às unidades do produto).

Sobre este Custo Unitário do Produto acrescentamos uma “margem compensadora” para chegar a um “preço justo”, o qual em seguida tratamos de impor ao mercado. O problema aqui é que tal prática, verdadeira vaca sagrada da administração, é contra-producente porque pode disparar duas formas de perder rentabilidade: por um lado, perder vendas de clientes que não estão dispostos a pagar o tal “preço justo”, e por outro, perder dinheiro de clientes que, por darem muito valor ao produto, estariam dispostos a pagar além do “preço justo”.

A esta altura alguém pode questionar: “mas se vendermos por menos sacrificamos a margem”. Para respondermos a isto e termos uma percepção mais exata da realidade, temos que “pensar fora da caixa”, isto é, adotar um novo paradigma: o “Mundo do Throughput”.

Voltando à reserva levantada no início do parágrafo anterior: a primeira reflexão a fazer é se a razão pela qual estamos no negócio é “assegurar a margem unitária” ou “gerar dinheiro”. No Mundo do Custo essas duas coisas parecem sinônimas. Mas no Mundo do Throughput podemos ver claramente que não.

Explico: a ideia de que se vendermos com margem unitária baixa ou zero não seremos rentáveis é falsa, porque se apóia numa premissa igualmente falsa: a de que a venda de uma unidade de produto só gera lucro se o preço de venda superar seu custo unitário total. Na verdade, basta que uma unidade de produto seja vendida por um preço acima do seu CTV, que ela já começa a contribuir com uma entrada real de dinheiro no sistema de negócio.

Esta contribuição é o que chamamos de “throughput unitário” gerado pela venda (Throughput unitário = Preço de Venda – CTV). Se houver mercado para gerar Throughput Total suficiente para cobrir o Gasto Operacional Total, seremos rentáveis, mesmo vendendo produto com “margem unitária” baixa, zero, ou até mesmo negativa.

Para ilustrar este ponto, usemos um exemplo didático (se quiser, confira com seu próprio cálculo): suponha que uma unidade de negócios fabrica e vende um único produto, cujo custo totalmente variável CTV (un)=12,00 com preço de venda PV (atual)=25,00 e demanda mensal D (atual)=10.000. Seu gasto operacional mensal atualmente é de 100.000,00.

Portanto, pela análise tradicional de custos, distribuindo o GO total às 10.000 unidades, temos um rateio unitário GO (un)= 10,00, que somado ao CTV resulta num custo unitário total C(un)=22,00. A margem de lucro do produto é ML= 25,00 – 22,00 = 3,00. Assim, esta empresa está gerando 30.000,00 de lucro líquido cada mês.

Agora, suponha que aparece um distribuidor que quer fazer negócio com o produto, comprando-o por atacado. Ele oferece comprar 8.000 unidades por mês, mas exige um desconto importante que lhe assegure rentabilidade: ele propõe PV= 17,00 (32% de desconto).

Porém, para aumentar a produção mensal de 10.000 para 18.000 (quase o dobro) será necessário aumentar o GO mensal em 25.000,00. O GO total passaria para 125.000,00. O cálculo tradicional, baseado na Contabilidade de Custos, decidiria sobre a viabilidade da proposta calculando o custo unitário do produto na nova condição de negócio, para em seguida verificar qual seria a margem o produto com desconto.

O rateio do custo fixo total agora seria GO(un)= 125.000/18.000= 6,94. Acrescentando o CTV de 12,00 o custo unitário total ficaria C(un)= 18,94. De onde se conclui, pela análise tradicional, que a margem do produto com desconto seria negativa: ML(un)= 17,00 – 18,94= -1,94.

O negócio com o distribuidor geraria uma perda de 8.000 x (-1,94) = -15.520,00. A resposta, evidentemente, seria dizer “não” e pedir a esse “mercenário” que vá oferecer maus negócios a fabricantes que não sabem calcular seus custos.

Vejamos agora a que conclusão chegaríamos analisando a mesma situação com a Contabilidade de Throughput. Se o CTV=12,00 então cada unidade vendida geraria throughput unitário T(un)= 17,00 – 12,00= 5,00. Portanto o throughput mensal seria de T(total)= 8.000 x 5,00= 40.000. Isto mais do que compensa o aumento de 25.000 no GO total.

Portanto, o negócio com o distribuidor acrescentaria 15.000 sobre o lucro líquido mensal, que passaria a ser de 45.000,00 (um aumento de 50% na lucratividade). Excelente negócio.

Em vez de “despachar” o distribuidor pela porta dos fundos, o convidaríamos para um almoço em restaurante de luxo, para celebrar o contrato. Chegamos assim a uma decisão diametralmente oposta à indicada pela Contabilidade de Custos.

Qual foi o problema com o cálculo tradicional? Por que a Contabilidade de Custo nos levou a perder uma boa oportunidade de aumentar o lucro? Por causa do rateio do custo fixo, necessário para chegar ao “custo unitário do produto”. Foi aí que nossa visão de negócio foi distorcida.

Além disso, e para concluir: o preço e o custo são parâmetros financeiros cujas origens são, de fato, completamente independentes. Custo tem a ver com a criatividade e capacidade técnica de produção (algo interno à empresa), enquanto que preço tem a ver com a atratividade ou percepção de valor aos olhos do cliente (algo externo à empresa).

A questão central é o quanto podemos ser rentáveis praticando certo tipo de preço no mercado, e para responder corretamente a isto não temos que, e nem devemos, calcular o “custo unitário do produto” usando a tradicional alocação de custos fixos, a qual é extremamente complicada, desnecessária e distorce nossa percepção da realidade. Recomendo, portanto, que você adote o paradigma do Throughput e deixe de usar o conceito de “custo unitário do produto”, fazendo com essa vaca sagrada da Contabilidade de Custos um delicioso churrasco.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Aprendendo a medir o desempenho energético com a norma técnica

energia

A implantação de um sistema de gestão da energia requer o comprometimento da alta direção da organização, mas, também, dos diversos níveis hierárquicos da empresa. Ao primeiro grupo caberá definir os objetivos e metas a serem alcançados em termos de desempenho energético e fornecer uma visão corporativa que permita a implantação bem-sucedida do sistema de gestão.

Os demais níveis participam da operacionalização da política energética, da identificação das necessidades diárias e da proposição de melhorias nos processos, atuando como mola mestra do funcionamento de todo o programa A principal questão quanto ao sucesso da implantação do sistema está na compreensão, por todos, de que esta iniciativa resultará, em última análise, em ganhos financeiros para a empresa, pois aumenta a sua competitividade ao reduzir custos produtivos desnecessários. Outros ganhos, relacionados à sustentabilidade econômica e ambiental do negócio, também serão obtidos, sem falar na redução de investimentos na ampliação incessante da infraestrutura necessária à distribuição de determinados insumos energéticos, tais como eletricidade e gás natural, entre vários outros.

A NBR ISO 50001 especifica os requisitos de um sistema de gestão da energia (SGE) para uma organização desenvolver e implementar uma política energética, estabelecer objetivos, metas e planos de ação que considerem requisitos legais e informações relativas ao uso significativo de energia. Um SGE habilita uma organização a atender sua política energética, tomar as devidas ações de melhoria de seu desempenho energético e demonstrar conformidade aos requisitos desta norma.

Pode-se ajustar a aplicação desta norma a requisitos específicos de uma organização – incluindo complexidade do sistema, grau de documentação e recursos – e abrange as atividades sob o controle da organização. Ela se baseia na estrutura de melhoria contínua do Plan-Do-Check-Act e incorpora a gestão da energia nas práticas organizacionais diárias, melhoria da competitividade e redução de emissões de gases de efeito estufa e outros impactos ambientais relacionados.

É aplicável independentemente dos tipos de energia utilizados. Pode ser utilizada para certificação, registro ou autodeclaração do SGE de uma organização. Ela não estabelece requisitos absolutos para o desempenho energético além daqueles estabelecidos na política energética da organização e de sua obrigação de conformidade a requisitos legais aplicáveis ou outros requisitos. Assim, duas organizações realizando operações semelhantes, mas com desempenhos energéticos distintos, podem ambas estar em conformidade com seus requisitos.

Especificamente em seu item 4.3 Política energética: deve declarar o comprometimento da organização para atingir a melhoria do desempenho energético. A alta direção deve definir a política energética e garantir que esta: seja apropriada à natureza e escala do uso e consumo de energia da organização; inclua um comprometimento para melhoria contínua de desempenho energético; inclua um comprometimento para garantir a disponibilidade de informações e de recursos necessários para atingir objetivos e metas; inclua um comprometimento para cumprir com os requisitos legais aplicáveis e outros requisitos aos quais a organização subscreve em relação à eficiência, uso e consumo de energia; forneça uma estrutura para estabelecer e revisar objetivos e metas energéticas; apoie a aquisição de produtos energeticamente eficientes, assim como de serviços e projetos para melhoria do desempenho energético; seja documentada e comunicada em todos os níveis da organização; e seja regularmente revisada e atualizada se necessário.

Já a NBR ISO 50006 de 03/2016 – Sistemas de gestão de energia — Medição do desempenho energético utilizando linhas de base energética (LBE) e indicadores de desempenho energético (IDE) — Princípios gerais e orientações fornece orientações para organizações de como estabelecer, utilizar e manter indicadores de desempenho energéticos (IDE) e linhas de base energética (LBE) como parte do processo de medição de desempenho energético. As orientações nesta norma são aplicáveis a qualquer organização, independentemente do seu tamanho, tipo, localização ou nível de maturidade na área de gestão de energia.

Fornece às organizações orientações práticas sobre como atender aos requisitos da NBR ISO 50001 relacionados ao estabelecimento, uso e manutenção dos indicadores de desempenho energético (IDE) e linhas de base energética (LBE) para a medição e alterações no desempenho energético. O IDE e a LBE são dois elementos-chave inter-relacionados da NBR ISO 50001 que permitem a medição, e, logo, a gestão do desempenho energético em uma organização.

O desempenho energético é um conceito amplo relacionado ao uso e consumo de energia e eficiência energética. Para gerenciar efetivamente o desempenho energético de suas instalações, sistemas, processos e equipamentos, as organizações precisam saber como a energia é utilizada e quanto é consumida ao longo do tempo.

Um IDE é um valor ou medida que quantifica resultados relacionados à eficiência energética, uso e consumo de energia em instalações, sistemas, processos e equipamentos. As organizações utilizam IDE como medida de seus desempenhos energéticos.

A LBE é uma referência que caracteriza e quantifica o desempenho energético de uma organização durante um período de tempo específico. A LBE permite que uma organização avalie alterações do desempenho energético entre dois períodos selecionados. A LBE também é utilizada para cálculos de economia de energia, como uma referência antes e depois da implementação de ações de melhoria do desempenho energético.

As organizações definem metas para o desempenho energético como parte do processo de planejamento energético em seus sistemas de gestão de energia (SGE). A organização precisa considerar as metas específicas de desempenho energético, enquanto identifica e estabelece o IDE e a LBE. A relação entre o desempenho energético, IDE, LBE e metas energéticas é ilustrada na Figura 1.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

energia1

Esta norma inclui quadros de ajuda desenvolvidos para fornecer ao usuário ideias, exemplos e estratégias para medição do desempenho energético utilizando o IDE e a LBE. Os conceitos e métodos nessa norma podem também ser utilizados por organizações que não possuem um SGE.

Por exemplo, o IDE e a LBE podem também ser utilizados em nível de instalação, sistema, processo ou equipamento, ou para a avaliação de ações individuais de melhoria de desempenho energético. O contínuo comprometimento e o engajamento da alta direção são essenciais para a efetiva implementação, manutenção e melhoria do SGE, de forma a alcançar os benefícios da melhoria do desempenho energético. A alta direção demonstra seu comprometimento por meio de ações de liderança e um envolvimento ativo no SGE, garantindo contínua alocação de recursos, incluindo pessoal, para implementar e manter o SGE ao longo do tempo.

Para medir e quantificar efetivamente seu desempenho energético, uma organização estabelece o IDE e a LBE. Os IDE são utilizados para quantificar o desempenho energético de toda a organização ou de suas diferentes partes. As LBE são referências quantitativas utilizadas para comparar valores do IDE ao longo do tempo e para quantificar alterações no desempenho energético.

Os resultados do desempenho energético podem ser expressos em unidades de consumo (por exemplo, GJ, kWh), consumo específico de energia (CEE) (por exemplo, kWh/unidade), potência de pico (por exemplo, kW), alteração percentual em eficiência ou proporções adimensionais etc. A relação geral entre o desempenho energético, o IDE, a LBE e metas energéticas é apresentada na Figura 1.

O desempenho energético pode ser afetado por uma série de variáveis relevantes e fatores estáticos. Eles podem estar relacionados às condições variáveis de negócio, como demanda de mercado, vendas e rentabilidade.

Uma visão geral sobre o processo de desenvolvimento, utilização e atualização dos IDE e LBE é ilustrada na Figura 2 e descrita em detalhes nas Seções 4.2 a 4.6. Este processo auxilia a organização a melhorar continuamente a medição do seu desempenho energético.

A quantificação do consumo de energia é essencial para a medição do desempenho energético e das melhorias do desempenho energético. Quando múltiplas formas de energia forem utilizadas, é útil converter todas as formas para uma unidade de medição de energia comum. Convém tomar cuidado para que a conversão seja feita de forma que represente a energia total consumida em uma organização apropriadamente, incluindo perdas em processos de conversão de energia.

A identificação dos usos da energia, como sistemas energéticos (por exemplo, ar comprimido, vapor, água fria etc.), processos e equipamentos, auxilia a categorização do consumo de energia e a focar o desempenho energético nos usos que são importantes para uma organização.  A eficiência energética é uma métrica frequentemente utilizada para se medir desempenho energético e pode ser utilizada como um IDE.

A eficiência energética pode ser expressa de diferentes maneiras, como saída de energia/entrada deenergia (eficiência de conversão); energia requerida/energia consumida (onde a energia requerida pode ser obtida a partir de um modelo teórico ou alguma outra relação); saída de produção/entradade energia (por exemplo, as toneladas de produção por unidade de energia consumida).

energia2

Convém que os IDE forneçam informações relevantes sobre o desempenho energético para permitir que vários usuários dentro de uma organização compreendam o seu desempenho energético e adotem medidas para melhorá-lo. Os IDE podem ser aplicados em nível de instalação, sistema, processo ou equipamento para proporcionar vários níveis de foco. Convém que uma organização estabeleça uma meta energética e uma linha de base energética paracada IDE.

Dessa forma, convém que uma organização compare as alterações no desempenho energético entre o período de base e o período de reporte. A LBE é apenas utilizada para determinar os valores de IDE para o período de linha de base. O tipo de informação necessária para estabelecer uma linha de base energética é determinado pelo propósito específico do IDE.

As alterações no desempenho energético podem ser calculadas utilizando-se IDE e LBE para instalações, sistemas, processos ou equipamentos. A comparação do desempenho energético entre o período de base e o período de reporte envolve o cálculo da diferença entre o valor do IDE nos dois períodos.

A Figura 3 ilustra um caso simples em que a medição direta do consumo de energia é utilizada como IDE e o desempenho energético é comparado entre o período de base e o período de reporte. Nos casos em que a organização determinar que variáveis relevantes como clima, produção, horas de operação do edifício etc. afetam o desempenho energético, convém que o IDE e sua LBE correspondente sejam normalizados para que o desempenho energético seja comparado sob condições equivalentes.

energia3

Revisão energética

A revisão energética fornece informações sobre desempenho energético úteis para o desenvolvimento dos IDE e LBE. O Anexo A ilustra a relação entre a revisão energética e as informações necessárias para se identificar o IDE e estabelecer a LBE. O estabelecimento de IDE apropriados e LBE correspondentes requer o acesso a dados organizacionais de energia disponíveis, análise dos dados e processamento da informação de energia.

O escopo e fronteira do SGE compreendem a área ou as atividades dentro das quais uma organização gerencia o desempenho energético. Para medir o desempenho energético, convém que sejam definidas as fronteiras de medição adequadas para cada IDE. Estas são chamadas de fronteiras do IDE e podem se sobrepor. Os usuários do IDE e suas necessidades precisam ser identificadas antes (ver 4.3.2), e então a fronteira do IDE correspondente é definida.

Ao se definir uma fronteira do IDE, convém considerar:  responsabilidades organizacionais relacionadas à gestão de energia; a facilidade de isolamento da fronteira do IDE medindo-se energia e variáveis relevantes; a fronteira do SGE; o uso significativo de energia (USE) ou grupos de USE que a organização designar como prioridade para controle e melhoria; e os equipamentos, processos e subprocessos específicos que a organização quiser isolar e gerenciar. Os três níveis primários da fronteira do IDE são: individual, sistema e organizacional, conforme descrito na Tabela 1.

energia4

Uma vez que uma fronteira do IDE for definida, convém que a organização identifique o fluxo de energia através da fronteira. A organização pode utilizar um diagrama como aquele apresentado na Figura 4 para determinar a informação sobre energia necessária para estabelecer o IDE. Estes diagramas fence ou mapas de energia mostram visualmente o fluxo de energia dentro e através da fronteira do IDE.

Eles podem também incluir informações adicionais, como pontos de medição e fluxos de produtos, os quais são importantes para a análise energética e o estabelecimento de IDE. Convém que a organização meça o fluxo de energia dentro da fronteira do IDE, as alterações nos níveis do estoque de combustíveis e a quantidade de qualquer energia armazenada.

O IDE e a LBE para USE requerem fronteiras bem definidas para a quantificação dos fluxos de energia. Uma importante consideração para cada USE é a medição apropriada para medir o consumo de energia que atravessa a fronteira do USE, assim como a disponibilidade de dados sobre variáveis relevantes.

energia5

De acordo com a necessidade da organização e seu SGE, convém que as variáveis relevantes que podem impactar o desempenho energético sejam definidas e quantificadas em cada fronteira de IDE. É importante isolar aquelas variáveis que são significantes em termos de desempenho energético daquelas variáveis que possuem pequena ou nenhuma influência.

A análise de dados é normalmente necessária para determinar a significância de variáveis relevantes. Algumas variáveis são mais relevantes para o consumo de energia que outras.

Por exemplo, quando o uso de energia por unidade de produção estiver sendo medido, a contagem do número de produtos finais pode fornecer um resultado errôneo se houver produção de saídas intermediárias e se estas saídas intermediárias forem desperdícios, valor agregado ou reciclados. Uma vez que variáveis relevantes tenham sido isoladas, técnicas de modelagem adicionais podem ser usadas para determinar a natureza precisa da relação.

Enfim, um sistema de gestão de energia auxilia as indústrias a otimizar o uso de energia sistematicamente, economicamente e ecologicamente. A gestão de energia ajuda a melhorar a eficiência energética de processos, equipamentos e dispositivos, além de reduzir os custos, o consumo de energia e as emissões de CO2, entre outras vantagens.

Além disso, permite a redução custos com energia e vida útil de equipamentos; a redução da emissão de gases de efeito estufa; uma política para o uso mais eficiente de energia envolvendo até a alta administração; a integração com sistemas de gestão existentes; metas para redução; rateio de custos setorizados e transparência dos consumos de energia por departamentos; e a melhoria contínua do perfil de uso da energia.

Os desafios dos empresários para manter a rentabilidade em 2016

CURSO PELA INTERNET

Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos, prejuízos e atender a legislação em vigor – Disponível pela Internet

Este curso discute a importância da aplicação da norma NBR 14039.

Raio X detalhado do negócio é fundamental para conseguir reduzir despesas e definir possibilidades para gerar novas receitas.

Tibério César Valcanaia

Chegamos a 2016 com uma perspectiva econômica que indica alta de inflação e queda no PIB. Ou seja, mais uma vez, o empresário começa o ano com muitos desafios pela frente para conseguir manter a rentabilidade, que é o foco de qualquer negócio. Dentro desse cenário, o empreendedor precisa conseguir fazer um minucioso raio X da empresa, para entender a situação e planejar.

Para que um planejamento estratégico seja correto, é importante olhar para dentro da empresa e também para o lado externo. Usando um exemplo simples e fácil de entender, se há previsão de muito frio, ao mesmo tempo que tenho oportunidade de vender casacos, também corro o risco de produzir muitos casacos e o frio não chegar. Então, o empresário precisa entender o ponto de equilíbrio entre os fatores externos (riscos e ameaças) e os fatores internos.

Seguindo a analogia do caso, em tempo de crise, a tendência é retração de vendas, então mesmo que venha o frio, as vendas não serão as mesmas de um ano em que o PIB fosse crescente. Existe um modelo muito interessante, que é a análise SWOT, abreviatura em inglês de Pontos Fortes, Pontos Fracos (fatores interno), Oportunidades e Ameaças (fatores externos). Com base nessa análise deve-se determinar em cada cenário as prioridades e montar um plano de ação para os principais itens. Na prática, sabemos que não dá pra ter plano de ação para tudo, por isso é importante definir as prioridades.

Os principais pontos a analisar são aqueles considerados básicos, ou seja: como reduzir despesas e aumentar as receitas. Para reduzir as despesas, o foco é determinar quais áreas não pertencem ao foco principal do negócio e poderiam ser terceirizadas ou mesmo eliminadas. Já para aumentar as receitas, é preciso buscar novos mercados, venda de produtos complementares para clientes da base, prospecção de novos clientes e criação de novos produtos.

Em todos esses itens, o uso de sistemas de gestão pode ser determinante, por oferecerem a integração das informações, onde todos os processos ficam em uma mesma base e a tomada de decisão se torna mais eficaz. Com tudo isso em mente, o empresário terá condições de manter sua empresa competitiva neste ano de ajustes que está só começando e ainda tem muitas batalhas a serem vencidas.

Tibério César Valcanaia é diretor técnico e de marketing do Grupo Inventtti.

A importância e o valor do trabalho gratuito para a elaboração das normas técnicas brasileiras

ABNT_custoO que você acha do preço de uma norma técnica vendida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)? Se for feita uma pesquisa com os usuários das normas no Brasil, mais de 50% vão achar que os seus preços são muito altos. E a ABNT tem esse direito: cobrar preços inacessíveis para a maioria dos brasileiros? Não tem, porque, além da ABNT ser uma entidade de utilidade pública, são os setores interessados e a sociedade em geral que arcam com quase a totalidade dos custos de elaboração da norma técnica. Nesse texto, mostro como é elaborada uma norma, no caso a NBR 5419-1 de 05/2015 – Proteção contra descargas atmosféricas – Parte 1: Princípios gerais que estabelece os requisitos para a determinação de proteção contra descargas atmosféricas, e quais os custos envolvidos.

Cristiano Ferraz de Paiva

O processo de elaboração de uma norma brasileira é iniciado a partir de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer pessoa, empresa, entidade ou organismo regulamentador que estejam envolvidos com o assunto a ser normalizado. A demanda é recebida pela ABNT e o tema (ou o assunto) é levado ao Comitê Técnico correspondente para inserção no Programa de Normalização Setorial (PNS) respectivo. Caso não exista um Comitê Técnico relacionado ao assunto, o setor propõe à ABNT, que tem essa prerrogativa por delegação do Estado brasileiro, a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser um Comitê Brasileiro (ABNT/CB), um Organismo de Normalização Setorial (ABNT/ONS) ou uma Comissão de Estudo Especial (ABNT/CEE).

O assunto é discutido amplamente pelas Comissões de Estudo dos Comitês Técnicos, com a participação aberta a qualquer interessado, independentemente de ser associado da ABNT, até atingir um consenso, gerando um Projeto de Norma. Esse é submetido à Consulta Nacional pela ABNT, com ampla divulgação, dando assim oportunidade a todas as partes interessadas para examiná-lo e emitir suas considerações. A Consulta Nacional é realizada pela Internet.

Nesta etapa, qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ou então recomendar a sua desaprovação. Todos os comentários são analisados e respondidos pela Comissão de Estudo elaboradora, sem a participação da ABNT, que realiza uma reunião para análise das considerações recebidas. Todos os interessados se manifestaram durante o processo de Consulta Nacional, a fim de deliberarem, por consenso, se este Projeto de Norma deve ser aprovado como norma brasileira.

As sugestões aceitas são consolidadas no Projeto de Norma, que é homologado e publicado pela ABNT como Norma Brasileira, recebendo a sigla ABNT NBR e seu respectivo número. As normas asseguram as características desejáveis de produtos e serviços, como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência, intercambiabilidade, bem como respeito ambiental – e tudo isto a um custo econômico.

Quando os produtos e serviços atendem às expectativas, existe a tendência a se tomar isso como uma coisa certa e correta e a não ter consciência do papel das normas em todo esse processo. Quando os produtos, sistemas, máquinas e dispositivos trabalham bem e com segurança, quase sempre é porque eles atendem às normas.

Dessa forma, as normas têm uma contribuição enorme e positiva para a maioria dos aspectos de nossas vidas. Quando elas estão ausentes, logo se nota. São inúmeros os benefícios trazidos pela normalização para a sociedade, mesmo que ela não se dê conta disso.

No projeto de uma norma técnica, no caso a Proteção contra descargas atmosféricas – Parte 1: Princípios gerais, projeto foi elaborado pela Comissão de Estudo de Proteção contra Descargas Atmosféricas (CE-03:064.10) do Comitê Brasileiro de Eletricidade (ABNT/CB-03), o que se pode constatar: na lista dos autores, pessoas físicas que participaram na elaboração da norma, não há representante algum da ABNT que, por delegação do Estado brasileiro é a coordenadora, orientadora e supervisora do processo de elaboração de Normas, conforme Delegado na Resolução nº 07, de 24 de Agosto de 1992, do CONSELHO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE INDUSTRIAL – CONMETRO. Ou seja, não houve custo ou pagamento algum feito pela ABNT, na qualidade de Foro Nacional de Normalização, a qualquer membro da comissão que elaborou a norma.

No rodapé do referido projeto existe a informação para alertar que, como projeto de norma, o referido documento ainda “não tem valor normativo”. Ou seja, só terá valor normativo quando virar norma técnica brasileira. Sendo assim, quando se transformar em norma técnica brasileira, será um “procedimento normativo” que, por lei, é expressamente excluído da proteção autoral.

Nas Atas de reunião (Ata 58 e Ata 62 – clique para ler), o local da reunião não é da ABNT ou custeado por ela, mas sim de entidade setorial sobre o assunto, a qual, geralmente, banca todos os custos dos Comitê Brasileiro de Normalização (ABNT/CB) responsável pelo assunto. Tanto o coordenador, como o secretário e os membros da comissão que elaboraram a norma não são da ABNT, não a representam e não recebem remuneração alguma da ABNT para esse trabalho. Na verdade, trata-se de um ônus público.

Eu participei da elaboração do referido projeto e não recebi da ABNT, como ninguém da comissão, valor algum para isso. Além de que eu não repassei ou assinei qualquer papel transferindo os meus direitos como autor (se houvessem) à ABNT.

E o que se pode concluir de todo esse processo? A ABNT, Foro Nacional de Normalização, tem um custo praticamente zero para a elaboração das normas técnicas brasileiras, em relação ao custo dos setores e da sociedade, já que todas as Normas seguem esse rito. Nesse ponto, vale ressaltar, que a quase totalidade dos Comitês Brasileiros de Normalização (ABNT/CBs) ou os ONSs não são, também, custeados pela ABNT, mas sim pelos setores e pela sociedade. Os únicos custos da ABNT referem-se ao processo de votação nacional e ao processo de publicação da norma e não da sua elaboração em que reside 99% de todo o custo, incluindo-se aí, os custos de manutenção dos CBs e ONSs bancados pelos setores interessados e pela sociedade.

Não existe melhor definição da natureza do documento norma técnica como de procedimento normativo e as pessoas físicas elaboradoras das normas técnicas brasileiras não transferiram seus interesses e direitos à ABNT. Dessa forma, os atuais administradores da ABNT (diretoria e presidente do conselho deliberativo) não podem alegar que a ABNT é titular de direito patrimonial de ativo que não lhe foi transferido.

De duas uma: ou os atuais administradores da ABNT, atualmente, estão expondo o Foro Nacional de Normalização a situação de vender algo que não é de sua propriedade ou os atuais administradores da ABNT estão expondo a ABNT a situação de vender a preços exorbitantes as normas técnicas brasileiras (no caso do exemplo a norma custa R$ 250,00 somente a parte 1). E o pior, nesse segundo caso, não estaria repassando valor algum àqueles que, realmente, elaboram as normas técnicas.

Nesse ponto, vale recordar, que anteriormente à gestão dos atuais administradores, há cerca de 13 anos, as Normas Técnicas Brasileiras NBR eram vendidas ao preço do reembolso do valor gasto pela ABNT para a cópia reprográfica do conteúdo da Norma. Fato que, se comparado aos valores atuais praticados pela ABNT, representa um aumento de mais de 10 vezes ou seja mais de 1.000% em relação ao passado.

Além disso, no exemplo, os custos da sociedade e do setor comparados com os custos da ABNT para publicar essa norma podem ser discriminados. No Projeto de Norma 5419-1 que gerou a Norma 5419-1, conforme consta no próprio projeto, foram realizadas 60 reuniões, com uma média, segundo as atas, de 12 pessoas por reunião com 4 horas de duração: ou seja 60 X 12 X 4 = 2.880 horas/homem de especialistas que o setor e a sociedade, através dos representantes das indústrias, autônomos e instituições governamentais, investiram somente nesta parte da norma. Lembrando, sem participação alguma de pessoas da ABNT.

Como são todos especialistas, pode-se colocar, no mínimo, R$ 200,00 a hora/homem. Sendo assim o setor e a sociedade investiram R$ 576.000,00 somente nesta parte da norma. E a ABNT: quanto gastou para formatar e gerar um PDF? Segundo Janaina Mendonça – Gerente de Editoração e Acervo da ABNT, “Quando recebemos o documento a ser editorado, ele passa por algumas etapas até a sua publicação, sendo primeiramente a editoração, onde o texto passa por uma padronização de forma. E, em um segundo momento, registramos em nossa base de dados e divulgamos aos clientes sobre a publicação das Normas.”

Quanto cobraria um diagramador para fazer isso? R$ 600,00 (seiscentos reais!). Ou seja, o investimento da ABNT é de 0,001 vezes ou 0,1% do que o setor e a sociedade investem para fazer uma norma. O ridículo de tudo: os atuais administradores da ABNT propagam por aí que a norma é dela e só ela pode ganhar dinheiro com a venda delas. Com a palavra o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Ministério da Justiça (MJ) e a sociedade!

Cristiano Ferraz de Paiva é vice presidente da Target Engenharia e Consultoria Ltda., consultor na área de tecnologia da informação, especificamente na área de gerenciamento eletrônico de documentos, desenvolveu trabalhos para organismos de normalização e empresas industriais, e teve seis anos de participação como membro suplente eleito no Conselho Deliberativo da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) –  cristiano.paiva@target.com.br

Mobilizando funcionários para cortar gastos e manter a empresa no azul


Nova Norma Comentada NBR ISO 9001
Após a ABNT publicar a nova norma NBR ISO 9001:2015, a Target lança a versão Comentada da NBR…

Leia mais…

Arley Ribeiro

Um amigo meu dos tempos de faculdade assumiu a gerência geral de uma empresa de pequeno porte do segmento atacadista. A empresa tinha cerca de 50 funcionários, era bem estruturada, mas não estava obtendo lucro.

Meu amigo é um executivo de resultados, que aplica soluções simples para resolver qualquer problema. Para colocar a empresa no azul, ele iniciou somente duas ações: aumentar as vendas e abaixar os custos.

Em relação a aumentar o faturamento, ele trocou o gerente de vendas, iniciou um novo processo de premiação na área comercial, desenvolveu um Departamento de Telemarketing, etc. Em três meses, a empresa começou a vender mais, e no mês passado atingiu um crescimento acumulado da ordem de 10%. Nada mau para um trabalho que começou em janeiro.

Para reduzir os custos, ele chamou todos os gerentes e supervisores, elaboraram um plano de redução de gastos em todas as áreas, fizeram planilhas de acompanhamento, negociaram com fornecedores e…nada. Os custos não desciam.

Novas reuniões, discussões, meu amigo já meio irritado deixou de ser “paizão” e chamou a atenção dos supervisores e gerentes. Mais dois meses se passaram e… nada.

Foi então que ele resolveu convocar toda a empresa para uma reunião sobre corte de gastos. Em um final de tarde de sexta-feira, reuniu os 50 funcionários e falaram sobre a importância de economizar, dos resultados que a empresa deveria atingir, em redução de custos, etc. Na primeira fila, estavam os supervisores e gerentes, que concordavam com a cabeça com tudo que o chefe dizia. E, na última, bem tímidas, estavam as senhoras da limpeza, da cozinha e o pessoal que trabalhava no galpão despachando as mercadorias.

Na segunda-feira meu amigo chegou um pouco depois das 10h na companhia, pois havia passado antes em um cliente. Ao chegar, foi abordado pela senhora da limpeza, que abriu um sorriso de cumplicidade e disse: “Seu chefe, hoje vou economizar bastante detergente. O pessoal despediça muito para lavar as mãos, eu cheguei e falei pra todo mundo que tem um frasco só no banheiro para hoje. Se acabar, eles vão ficar sem. O “sinhô” vai ver que nem vai precisar comprar mais no fim do mês”.

Ele agradeceu, e ao entrar no escritório, a recepcionista pediu para que ele deixasse a porta aberta. “Vou deixar aberta até as 10h”, ela disse, “pois assim não ligo o ar condicionado. Quando o calor aumentar, eu ligo o ar; depois das 15h, volto a desligar e abro a porta novamente”.

Os trabalhadores do galpão pediram a ele para que algumas telhas fossem trocadas por outras transparentes. Assim, eles poderiam trabalhar o dia inteiro sem utilizar a iluminação. O investimento total foi de R$ 10.000,00 em telhas, e o custo de energia elétrica caiu simplesmente pela metade…

E foi assim que os custos despencaram quase 20% em apenas 60 dias. A mensagem de redução foi finalmente dada a quem tem mais condições de controlar os gastos, que são as pessoas mais humildes. Elas estão acostumadas a fazer isso em suas casas, já passaram por momentos difíceis e, mesmo sem planilhas ou plano de metas, conseguem se mobilizar para reduzir gastos que parecem impossíveis de diminuir.

Assim, se você quiser aumentar suas vendas, busque no mercado pessoas bem preparadas, motivadas, analíticas, com forte poder de persuasão e, de vez em quando, traga um palestrante com PHD em Harvard para explicar as mais modernas técnicas para aumento de vendas e lucros. Mas, se quiser cortar os custos, esqueça o PHD de Harvard e peça ao seu pessoal de vendas para levá-lo a uma churrascaria.

Enquanto isso, você se senta e escuta as pessoas mais humildes de sua estrutura. Pergunte a eles o que tem de ser feito, e execute tudo o que eles disserem. A qualidade do serviço não vai cair, e a economia será enorme.

Arley Ribeiro é executivo e engenheiro químico,  com experiência no setor de adesivos de consumo e industrial em países da América do Sul, México, EUA, Europa e Índia.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Facebook: http://www.facebook.com/#!/hayrton.prado

Skype: hayrton.prado1

Para reduzir custos, não priorize a redução de custos

GLOSSÁRIO TÉCNICO GRATUITO

Selecione o idioma que deseja ordenar os termos técnicos:

de Português para Inglês

de Português para Espanhol

de Inglês para Português

de Espanhol para Português

Eduardo Moura

Esse mundo está cheio de paradoxos, e esse aí do título é mais um deles, de particular importância no mundo empresarial. O problema dos paradoxos é que normalmente não estamos cientes deles. Em parte isto ocorre porque os paradoxos via de regra se sustentam em paradigmas – aquelas premissas que assumimos como totalmente válidas e que nunca questionamos.

Bem, permitam-me questionar brevemente um paradigma bastante popular ensinado por aí: a formulinha Preço-Custo=Lucro e a conclusão lógica à qual ela leva: “portanto, se o preço é uma constante dada pelo mercado, nossa única saída para aumentar o lucro é reduzir o custo”. E a partir daí, desde os mais altos escalões do Olimpo Corporativo, dispara-se uma pressão desenfreada para reduzir custos, com especial ênfase em períodos de crise no mercado.

para-reduzir-custos-nao-priorize-reducao-de-custosUsualmente, a primeira medida, quase que automática, é demitir mão de obra” (evidentemente não é cogitado o potencial problema de que junto com cada par de mãos também vai embora da empresa um cérebro, com todo o seu conhecimento e potencial criativo). Outra ação bastante utilizada é o “downsizing” ou sua versão eufemística, o “rigthsizing”: elimina-se todo item (peça, transação ou produto) cujo “custo unitário de produção” é maior do que o preço de compra lá fora, com as correspondentes demissões e fechamento de áreas produtivas e unidades de negócio. E todo um rosário de providências que chegam a detalhes mundanos como eliminar o gasto com bolachas e cafezinhos, e até comprar papel higiênico mais barato.

Mas se pararmos pra pensar, será possível constatar que aquela fórmula envolve algumas premissas furadas. Em primeiro lugar, a noção de que o preço do produto é uma constante de mercado, cujo valor seria um “preço justo” que recompense a empresa pelo custo que teve ao fabricar o produto.

Entretanto, esse é um enfoque restrito, enclausurado dentro das fronteiras da própria empresa. Porque na verdade quem mete a mão no bolso é o cliente, e a decisão de fazê-lo está totalmente baseada na sua particular percepção do valor que o produto tem para satisfazer suas necessidades, não tendo absolutamente nada a ver com a matemática de levantamento do custo unitário de manufatura e da margem de lucro que queremos obter. Portanto, se expandirmos a visão para o mercado lá fora, imediatamente reconheceremos que há diferentes segmentos e nichos de mercado, com diferentes percepções de valor (e se não há, podemos criá-los!). Veremos que estamos perdendo vendas em segmentos cujos clientes não podem pagar o “preço justo”, e perdendo lucro em segmentos que acham o “preço justo” uma verdadeira pechincha diante do benefício que o produto lhe traz.

E se o nosso produto é uma “commodity” e/ou se a concorrência é feroz, uma saída muito mais promissora é mobilizar a criatividade de marketing e engenharia para gerar diferenciação e aumento da percepção de valor, do que tentar espremer cada centavo do custo. Em segundo lugar, o próprio conceito de “custo unitário do produto” é uma falácia, ainda que esta afirmativa possa ser chocante para muitos, como foi pra mim um dia, ao ler o livro “The Haystack Syndrome” (A Síndrome do Palheiro), de Goldratt.

Existe custo de matéria prima ou de serviços contratados, porque pagamos para os fornecedores dos mesmos; custo de aluguel, porque pagamos para o proprietário do imóvel; custo laboral, porque pagamos para os colaboradores. Mas não fazemos pagamentos para o produto. O produto não tem conta bancária… O custo do produto é uma entidade estabelecida através de um intrincadíssimo exercício de alocação de custos fixos, com base em critérios dúbios tais como custo da “mão-de-obra direta” por unidade de produto (quando na verdade não pagamos aos trabalhadores por peça produzida), custo do metro quadrado por unidade de produto (quando na verdade o pagamento do aluguel não é proporcional à quantidade de produtos que saíram da fábrica), custo administrativo por unidade de produto (quando na verdade o salário mensal da gerência e demais gastos administrativos não tem nada a ver com o volume de produção), etc.

Esta técnica funcionou muito bem no início da Revolução Industrial, como ferramenta para tomar decisões relativas à diversificação do portfólio de produtos, mas só era válida como aproximação, numa época em que a despesa operacional (“overhead” fixo) era pequena comparada aos custos variáveis diretamente proporcionais a cada unidade produzida. Hoje ocorre exatamente o oposto: na grande maioria dos casos o “overhead” é uma parcela pesada (se não a maior) do custo total, o que invalida a aproximação e distorce completamente nossa percepção da realidade, levando-nos a tomar decisões prejudiciais para o negócio! Ainda utilizado e venerado como vaca sagrada da administração, o “custo do produto” é na verdade um fantasma contábil que vive nos assombrando! Mas isso é assunto para um outro artigo…

E finalmente a tal fórmula, ao direcionar nosso pensamento sobre o “lucro unitário”, nos desvia do pensamento sistêmico, isto é, o que acontece no sistema de negócio como um todo. Por exemplo, não se leva em conta o aumento do lucro global que pode resultar de um maior volume de unidades vendidas, de produtos atuais ou novos.

É tragicamente comum constatar que na grande maioria dos casos os esforços de “melhoria” organizacional têm sido quase que exclusivamente direcionados à redução de custos. Essa é uma genuína praga empresarial. Por exemplo, grassa por aí a baboseira de que um projeto de melhoria Seis Sigma deve gerar “savings” de US$ 100.000 por ano, ou algo similar. Tal aberração do MBO (Management by Objectives) pode, por exemplo, barrar ou penalizar um projeto de melhoria que esteja direcionado ao aumento da satisfação e fidelidade dos clientes, mas cujo impacto sobre a redução de custo é nulo ou intangível. Sem mencionar que seria tabu sequer pensar num projeto de melhoria que propusesse aumentar o custo, de modo que no final gerasse maior capacidade de vender.

Resumindo, esse foco xiita sobre a redução de custo, além de equivocado em suas premissas básicas, acaba trazendo sérios efeitos negativos. E o pior deles é que desvia o foco em relação ao cliente e sua satisfação, pois todos passam a olhar estritamente para os aspectos de custo da operação interna, e não para o impacto que a mesma tem sobre o mercado, sem mencionar a busca de novas oportunidades lá fora.

Além do mais, enquanto que o limite para aumentar a satisfação dos clientes e as vendas só depende de nossa imaginação e criatividade, há um limite prático para a redução de custo, além do qual já eliminamos toda gordura organizacional e passamos a comprometer a capacidade da empresa responder ao mercado. É como a história do cidadão que queria economizar e passou a dar cada vez menos alfafa para seu cavalo, até um dia encontrá-lo morto e levantar um lamento: “Puxa, justo agora que ele estava acostumando a viver sem alfafa…”. Afinal de contas, cabe a pergunta: montamos toda essa parafernália que chamamos de empresa com o objetivo de sacar “savings” ou de gerar “earnings”? Contrastando a resposta óbvia com a prática corriqueira, é altamente provável que em nome do “saving” estejamos perdendo enormes oportunidades de “earning”!

Mas então onde está a saída? Qual seria um caminho melhor? Parece-me que não há outro que não seja aumentar drasticamente a eficiência na maneira pela qual criamos valor para os clientes. Isso envolve identificar e tratar o problema central que hoje nos impede de vender mais; padronizar de maneira integrada todos os processos de negócio, instituindo um fluxo contínuo de geração de valor de ponta a ponta na empresa; reduzir a variação e instabilidade nos processos chave para a satisfação do cliente; eliminar da cadeia de processos todo tipo de desperdício, de modo a reduzir o “time-to-market” e o “time-to-cash”. E ao longo deste caminho vamos explorando as verdadeiras oportunidades de redução de custo. Esta abordagem está anos-luz à frente da malfadada ênfase prioritária na redução de custo. Seu único inconveniente é requerer um questionamento e renovação de paradigmas administrativos fortemente enraizados…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Vamos vender menos?

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS PELA INTERNET

A Target preparou um programa especial de cursos pela Internet, contemplando as últimas tendências do mercado. Com o objetivo de facilitar a participação daqueles que possuem uma agenda de compromissos complexa, a Target criou a opção para que o cliente possa assistir aos cursos através da transmissão pela internet. Fique atento aos cursos que estão disponíveis. Clique aqui e veja um exemplo de como funciona o recurso. Garanta a seu desenvolvimento profissional adquirindo os cursos pela internet da Target: https://www.target.com.br/produtossolucoes/cursos/gravados.aspx

J.B. Vilhena, presidente do MVC, coordenador dos MBAs executivos de gestão estratégica de serviços, varejo e comercial na FGV, autor dos livros Negociação e influencia em vendas, manual das universidades corporativas

Tenho certeza que você achou o título deste artigo meio esquisito. Afinal o objetivo de toda empresa é vender cada vez mais e eu estou propondo que você pense em vender menos. Para entender o porquê da minha pergunta, gostaria de te contar uma história (com h, pois é absolutamente verdadeira).

Fui convidado pela associação de revendedores de uma importante indústria automobilística para fazer uma palestra para donos de concessionárias. O mote definido para o encontro era: não adianta estarmos vendendo cada vez mais se nossa rentabilidade está cada vez menor. Para subsidiar a minha fala recebi um conjunto de dados de pesquisa que demonstravam que realmente as vendas estavam aumentando significativamente (fruto de uma competente estratégia da montadora, baseada na oferta de novos e sedutores modelos), mas os resultados operacionais eram decrescentes, pois as despesas aumentavam em uma proporção maior que o aumento das receitas de vendas.

Falei durante 90 minutos sobre os riscos de vender cada vez mais e ganhar cada vez menos. As pessoas não gostaram nem um pouco de minhas afirmações e observações. Sabe por quê? Simplesmente porque preferem continuar acreditando que aumentar as vendas é a principal obrigação de todo o bom executivo. Eu discordo disso frontalmente.

Minha experiência de mais de 30 anos mostra que as empresas realmente feitas para durar não se contentam em simplesmente aumentar as vendas. Elas inclusive sabem que fazer isso de maneira impensada pode leva-las a falência. É verdade que volume de vendas é um indicador de resultados. Mas sozinho não quer dizer muita coisa. Existem pelo menos dois outros indicadores financeiros que jamais podem ser negligenciados: a lucratividade e a rentabilidade.

De maneira simplista, podemos afirmar que lucro é a diferença entre as receitas e as despesas. Se uma empresa faturou 100 e gastou 90, lucrou 10. Mantendo a mesma simplificação, podemos dizer que rentabilidade é a relação entre receita e despesa. Se uma empresa faturou 1.000 e gastou 990, lucrou os mesmos 10. Mas qual das duas foi mais eficiente na gestão dos recursos? É claro que foi a primeira, que conseguiu uma rentabilidade de 10% (a rentabilidade da segunda foi de apenas 1%).

Pensemos em uma transportadora, dona de um único caminhão, capaz de transportar 20 toneladas de carga. Graças aos esforços da área de vendas este caminhão trafega sempre com a lotação máxima. Seu custo operacional é de 50 dinheiros por frete médio. As receitas de vendas somam 45. O lucro bruto é de 5 dinheiros por frete. Um belo dia surge a possibilidade de atender a um novo cliente, com uma demanda garantida de 12 toneladas por frete. Será que vale a pena comprar um novo caminhão para atendê-lo? Vejamos.

Sem levar em consideração o custo de aquisição do novo caminhão, nós estaríamos gastando os mesmos 45 dinheiros para transportar 40% menos carga. Isso significa uma rentabilidade menor (faça as contas e verifique você mesmo como isso é verdadeiro). Em outras palavras, nesse caso, pensando unicamente na rentabilidade, o melhor é vender menos.

Você já fez esse tipo de análise na sua empresa? Caso a resposta seja não, sugiro que arregace as mangas e comece a calcular, pois pode estar perdendo um monte de dinheiro por ter clientes demais.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Facebook: http://www.facebook.com/#!/hayrton.prado

Skype: hayrton.prado1