AWS D1.1: a fabricação de estruturas de aço soldadas

Esse código de soldagem, editado em 2020 pela American Welding Society (AWS), contém os requisitos para fabricar e montar estruturas de aço soldadas. Ao atender a esses requisitos, este código adota uma abordagem abrangente ao delinear conexões e soldas específicas, como sulcos, filetes e soldas de encaixe e ranhura.

A AWS D1.1:2020 – Structural Welding Code—Steel contém os requisitos para fabricar e montar estruturas de aço soldadas. Ao atender a esses requisitos, este código adota uma abordagem abrangente ao delinear conexões e soldas específicas, como sulcos, filetes e soldas de encaixe e ranhura, e também aborda inúmeras outras considerações, como parâmetros de projeto de tensão de fadiga e soldagem pré-qualificada especificações de procedimento (welding procedure specification – WPS).

O código da AWS D1.1: 2020 também inclui informações pertinentes à sua estipulação nos documentos do contrato e detalha disposições específicas às responsabilidades do engenheiro, contratado e inspetor. Para as estruturas de aço soldadas, quando este código é estipulado nos documentos do contrato, é exigida a conformidade com todas as disposições do código, exceto aquelas que o engenheiro (consulte 1.5.1) ou os documentos do contrato modificam ou isentam especificamente.

A seguir, é apresentado um resumo das cláusulas do código.

1. Requisitos Gerais – Esta cláusula contém informações básicas sobre o escopo e as limitações do código, as principais definições e as principais responsabilidades das partes envolvidas na fabricação de aço.

2. Referências normativas – Esta cláusula contém uma lista de documentos de referência que ajudam o usuário na implementação deste código ou são necessários para a implementação.

3. Termos e definições – Esta cláusula contém termos e definições relacionados a este código.

4. Projeto de conexões soldadas – Esta cláusula contém requisitos para o projeto de conexões soldadas compostas por membros tubulares ou não tubulares do produto.

5. Pré-qualificação de WPS – Esta cláusula contém os requisitos para isentar uma WPS (Welding Procedure Specification) dos requisitos de qualificação WPS deste código.

6. Qualificação – Esta cláusula contém os requisitos para a qualificação WPS e os ensaios de qualificação de desempenho que devem ser passados por todo o pessoal de soldagem (soldadores, operadores de soldagem e soldadores de aderência) para realizar a soldagem de acordo com este código.

7. Fabricação – Esta cláusula contém os requisitos gerais de fabricação e montagem aplicáveis às estruturas de aço soldadas regidas por este código, incluindo os requisitos para metais comuns, consumíveis de soldagem, técnica de soldagem, detalhes de soldagem, detalhes de soldagem, preparação e montagem de materiais, fabricação, reparo de solda e outros requisitos.

8. Inspeção – Esta cláusula contém critérios para as qualificações e responsabilidades dos inspetores, critérios de aceitação para soldas de produção e procedimentos padrão para a realização de inspeção visual e ensaio não destrutivo (END).

9. Soldagem de rebites – Esta cláusula contém os requisitos para a soldagem de rebites em aço estrutural.

10. Estruturas tubulares – Esta cláusula contém os requisitos tubulares exclusivos. Além disso, os requisitos de todas as outras cláusulas se aplicam aos tubulares, a menos que especificamente indicado de outra forma.

11. Fortalecimento e reparo de estruturas existentes – Esta cláusula contém informações básicas pertinentes à modificação ou reparo soldado de estruturas de aço existentes.

12. Unidades de medida padrão – Esta norma faz uso das unidades habituais dos EUA e do Sistema Internacional de Unidades (SI). Os últimos são mostrados entre colchetes ([]) ou em colunas apropriadas em tabelas e figuras. As medidas podem não ser equivalentes exatas e, portanto, cada sistema deve ser usado independentemente.

Keiper: o Target GEDWEB faz parte dos processos de melhoria da empresa

Líder no mercado de reclináveis e trilhos de assentos automotivos, a Keiper desenvolve produtos exclusivos para as principais montadoras e autopeças no Brasil. A empresa utiliza em seus processos produtivos o Target GEDWEB como parte de sua qualidade e na melhoria contínua de seus produtos.

Desde 1979 no Brasil, a Keiper iniciou suas atividades com a produção de reclináveis e, em 1982, fechou o primeiro contrato para o fornecimento desses produtos para a Volkswagen. Em 1985, as operações foram transferidas para Diadema (SP) e, após quatro anos, participou de um projeto da General Motors. Em 1994, a companhia inaugurou sua filial em Caçapava (SP) e no mesmo ano tornou-se pioneira na adoção da produção just in time (sistema produtivo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa).

Em 1997, transferiu suas atividades para o bairro de Ipiranga, na cidade de São Paulo, e iniciou a produção dos reclináveis patenteados Taumel 2000®. Três anos depois, em 2000, a companhia passou a produzir, em caráter de exclusividade, os componentes para um projeto global da General Motors. Em 2001, desenvolveu e iniciou o fornecimento de estruturas para os bancos dos modelos Ford Fiesta e Ford EcoSport (Projeto Ford Amazon). No ano seguinte, a companhia iniciou a produção no Brasil de sistemas modulares de trilhos (KS) e de reclináveis Lever 2000® para o Ford Ranger.

Os produtos são modulares, ou seja, de fácil instalação.

Em 2004, expandiu suas operações e inaugurou uma fábrica em São José dos Pinhais (PR) para a produção do Fox LAM e FOX Europa. No ano seguinte, a empresa foi selecionada para trabalhar em parceria com a Honda (FIT), Mitsubishi (L200) e Toyota (Corolla).

Em 2007, iniciou a produção de trilhos Power para a Fiat. Em 2009, a subsidiária brasileira celebrou 30 anos de atividades no país e inaugurou a fábrica em Mauá, que recebeu 12 das linhas de produção que até então estavam instaladas no Ipiranga.

Fabio dos Santos: “a Keiper sempre buscou a melhoria contínua e o fornecimento de produtos com foco na qualidade”.

Segundo Fábio Melo dos Santos, técnico de engenharia, a empresa é líder no mercado de reclináveis e trilhos de assentos automotivos, sendo certificada na NBR ISO 14001:2004, NBR ISO/TS 16949:2002 e VDA 6.3. “Esses certificados comprovam a nossa busca pela melhoria contínua e fornecimento de produtos com foco na qualidade, competitividade e sustentabilidade no desenvolvimento e na produção de componentes para bancos automotivos, como trilhos, mecanismos reclináveis, módulos de complemento e estruturas metálicas dianteiras e traseiras”, explica.

Ele acrescenta que, para gerenciar os seus processos produtivos, todo o banco de dados era gerenciado pela matriz alemã, tanto para os desenhos 2 D ou 3 D como para as normas técnicas. “Para as normas NBR, a gente utilizava o Target Cewin que permitia, de uma maneira fácil e eficiente, a organização de normas técnicas brasileiras e do Mercosul. Como a Keiper deixou de fazer parte do grupo alemão, tivemos que criar os meios para fazer todo esse gerenciamento. Foi feita uma pesquisa de mercado na internet, sendo cotado com a Target e outra empresa, e as condições oferecidas pela Target foram as que melhor se adaptaram à Keiper. Ou seja, em relação ao serviço oferecido, ao investimento a ser feito, etc. e tudo isso levou à opção do Target GEDWEB”.

Atualmente, em média cerca de 50 usuários usam o sistema, coordenado pelo Fábio Santos. “Na verdade, a ferramenta é bem fácil de trabalhar e quase todas as dúvidas são solucionadas sem precisar do suporte da Target. Na maioria das vezes, sob a minha orientação, os problemas são resolvidos internamente. Além disso, a gente pode acessar o sistema com tablets e smartphones em qualquer lugar, bastando uma conexão à internet”.

Apesar da aparente e intencional simplicidade da interface do sistema, a complexidade e a criticidade das informações gerenciadas, como os documentos críticos externos, os documentos críticos internos e os documentos críticos complementares, tornam o sistema Target GEDWEB essencial para as empresas, gerenciando os riscos regulamentares (mitigando e até dirimindo), diminuindo custos operacionais, de produção, de controle de conformidades, etc. “Mesmo com toda a sua simplicidade de uso, em relação à padronização para as consultas às normas que são documentos muito importantes para o sistema produtivo da Keiper. Porém, o mais fundamental é que todos usam os documentos no mesmo nível de revisão e tudo estar concentrado em uma única ferramenta. A gente diz: o sistema é esse, o que estiver fora daqui é por conta e risco do usuário. Acho que esse é o grande benefício. Não existem normas nas gavetas. A atualização das normas nacionais e internacionais é online e instantânea. Mesmo as normas hospedadas pela Target são disponibilizadas no sistema. No nosso caso são as normas da Volkswagen”, observa Fabio.

A VDA 6.1 é uma norma desenvolvida pela indústria automotiva da Alemanha (VDA – Verband der Automobilindustrie e.V.) para certificação do sistema de gestão da qualidade dos fornecedores de montadoras como Volkswagen, Audi, BMW, Porsche, Mercedes-Benz e outros. A maior parte dos requisitos da VDA 6.1 é baseada na norma ISO 9001, porém organizados em elementos distribuídos em 2 partes: Gerenciamento e Produto/Processo. Estes elementos incorporam requisitos da ISO 9001, requisitos da ISO 9004 (diretrizes para melhoria de desempenho), requisitos específicos do setor automotivo e da EAQF (requisitos automotivos da França).

A VDA 6.4 é uma norma desenvolvida para ser utilizada em empresas que fabricam equipamentos e ferramentas para a aplicação na produção automotiva. Atualmente, o objetivo de atingir a qualidade tem uma nova dimensão que inclui também as áreas de fabricação de máquinas, ferramentas e equipamentos de inspeção e ensaios. A estrutura básica da norma VDA 6.4 e seu sistema de avaliação é em grande parte idêntica à VDA 6.1, porém ela leva em consideração particularidades e interesses específicos dos fornecedores de produção de equipamentos.

O GEDWEB rastreia e atualiza, diária e automaticamente (duas vezes ao dia), centenas de milhares de regulamentações técnicas. Gerencia mais de 16.000 normas ABNT NBR/NM; mais de 16.000 normas internacionais e estrangeiras, envolvendo 49 entidades internacionais, como o BSI, AFNOR, AENOR, JIS, ASTM, ASME, API, IEEE, NFPA, etc.

O usuário também pode acompanhar e votar nos projetos de Norma Brasileira em Consulta Nacional e acessar mais de 8.000 Regulamentos Técnicos/Portarias do Inmetro. Igualmente, estão disponíveis as Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Previdência Social, mais de 115.000 Resoluções da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), os Procedimentos do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS), e mais de 110.000 Procedimentos da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa).

Incluem ainda, o Genius Respostas Diretas, o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas, alertas automáticos sobre documentos desatualizados, incorporados ou que sofreram alterações no acervo do cliente, alertas automáticos sobre solicitações de usuários sobre novos documentos, relatórios estatísticos de acessos, visualizações, impressões, servindo como evidências para o Sistema de Gestão da Qualidade e um glossário técnico trilíngue construído por tradutores especialistas em regulamentação técnica.

Por fim, deve ser ressaltado que o visualizador de todos esses documentos foi desenvolvido pela Target que agiliza o acesso, aumenta a velocidade de pesquisa no próprio texto e facilita em muito a sua impressão. Igualmente, é um sistema multiplataforma, podendo abrir no Linux, Mac, etc. Um sistema multibrowser e multiplataforma.

O Dilema da Atenção

GLOSSÁRIO TÉCNICO GRATUITO

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Eduardo Moura

Após ter conduzido uma boa quantidade de sessões de planejamento estratégico em diferentes empresas, cheguei a uma constatação interessante e importante, que gostaria de compartilhar com o leitor. Trata-se do que denominei “O Dilema da Atenção”. Mas antes deixe-me explicar o contexto no qual se insere o tal dilema. Um dinâmico grupo de executivos e gerentes, responsáveis pela direção de uma empresa, inicia uma sessão de planejamento estratégico, não pela via tradicional, mas usando uma metodologia mais moderna e eficaz (parte da Teoria das Restrições) chamada “Thinking Process”.

Tomando como referência a missão e a visão de longo prazo, iniciamos uma discussão sobre aquelas coisas angustiantes do dia-a-dia que nos desviam de cumprir a missão e que nos distanciam da visão. Chegamos então a uma lista de “efeitos indesejáveis da realidade atual”, os quais tipicamente são:

• Temos clientes insatisfeitos;
• Nem sempre cumprimos as entregas aos clientes;
• Alguns produtos apresentam problemas crônicos de qualidade;
• O custo operacional é alto;
• A lucratividade diminuiu;
• Temos perdido oportunidades de venda;
• Não temos sido consistentes na inovação dos nossos produtos;
• Dedicamos muito tempo a “apagar incêndios”;
• A comunicação entre áreas é deficiente.

Normalmente, as pessoas reagem de maneira isolada a cada efeito indesejável, disparando uma “melhoria” pontual que via de regra é insuficiente para mudar radicalmente a situação, e os problemas continuam. Mas em vez fazer isso, a esta altura do planejamento estratégico usando o “Thinking Process”, a próxima etapa é realizar uma análise sistêmica para identificar o “Conflito Central”, que está por trás de todos aqueles sintomas negativos, e que se oculta sob uma complexa rede de causa e efeito. Não cabe aqui entrar nos detalhes da análise, mas é aí que quase sempre, sem forçar nada, emerge naturalmente o Dilema da Atenção, que podemos descrever da seguinte maneira:

“Nosso objetivo final é crescer de modo sustentável. Para tal fim, é necessário cumprir os objetivos de longo prazo, e para isso devemos dedicar nossa atenção ao planejamento e execução dos projetos estratégicos do negócio. Mas para crescer de modo sustentável também é necessário cumprir os objetivos de curto prazo,  e para isso devemos dedicar nossa atenção às necessidades e urgências do dia-a-dia.”

Eis aí o grande conflito: temos que dar toda a devida atenção gerencial para o longo prazo, mas também temos que fazer o mesmo para o curto prazo. E uma vez que, no frigir dos ovos, é o curto prazo que garante o leite das crianças (como dizia Keynes: “no longo prazo todos estaremos mortos”), a atenção ao curto prazo acaba prevalecendo, e assim sacrificamos a atenção ao longo prazo. Como consequência, entramos de cabeça no redemoinho do dia-a-dia, e vemos angustiados o tempo passar, sem que possamos executar o que sabemos ser vital para o futuro dos negócios.

Este tremendo conflito nos aflige até que decidamos fazer algo a respeito: todos ao planejamento estratégico! Realizamos uma sessão apaixonada de planejamento, traçamos objetivos, definimos metas, identificamos projetos, mas… não cumprimos quase nada, porque ao sair planejamento, a dura realidade nos ordena: todos ao combate de incêndios! E a coisa vai continuar assim ano após ano, enquanto não houver uma solução eficaz para o Dilema da Atenção.

“Solução eficaz” aqui significa implementar alguma “coisa” que nos permita, como empresa, assobiar e chupar cana ao mesmo tempo, isto é: implementar com fervor e disciplina férrea os projetos estratégicos e responder dinamicamente às necessidades e pressões do dia-a-dia. Sinuca de bico. Porque dentro do paradigma vigente de gestão, ainda que haja pessoas que façam o planejamento, a execução de boa parte (se não a totalidade) das ações de longo prazo recaem sobre o mesmo grupo de pessoas responsáveis pelas tarefas de curto prazo.

Na verdade, este conflito só pode ser resolvido se tivermos gente e recursos dedicados para cada tipo de atividade, isto é: processos dedicados à rotina operacional e processos dedicados à inovação. Porém, dentro do paradigma vigente, tal solução encontra sérios obstáculos, e normalmente não decola. E por que? Essencialmente por dois motivos.

Em primeiro lugar, porque num ambiente regido por indicadores e metas financeiras de curto prazo, não seria “eficiente em custo” ter um grupo dedicado a projetos cujos resultados, se vierem, só acontecerão num futuro nebuloso. E em segundo lugar, porque dentro de um modelo administrativo no qual as pessoas e demais recursos produtivos são agrupados por área de especialidade com enfoque no curto prazo (o que chamamos de departamentos), onde encaixaríamos um “bando de lunáticos” que têm de conhecer não apenas o mercado e os clientes, mas também a dinâmica operacional interna, e cujo principal produto são sonhos para o futuro?

Uma reflexão sobre os pontos anteriores aponta para o seguinte fato: a solução definitiva para o Dilema da Atenção requer o holocausto completo de duas vacas sagradas da administração: a Gestão por Departamentos e a Contabilidade de Custos. A espada afiada que consuma tal sacrifício tem dois gumes: de um lado a Gestão por Processos, do outro a Contabilidade de Throughput. E o sacerdote que comanda o ritual do holocausto deve ser, necessariamente, o CEO da empresa.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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O paradigma da complexidade inerente

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Eduardo Moura

Esse paradigma consiste em crer que “a realidade é altamente complexa em sua essência”. Partindo dessa definição fundamental, nossa reação “natural” para enfrentar a complexidade passa a ser: “dividamos o sistema complexo em pequenas partes mais manejáveis e administremos tais partes individualmente.” (por isso poderíamos também chamar esse paradigma de “Paradigma da Fragmentação”).

E isso, aplicado a inúmeras situações (algumas das quais discutimos a seguir) , ocasiona toda uma série de conflitos organizacionais, com os respectivos sintomas negativos que nos afligem no dia-a-dia.
Por exemplo: na grande maioria das empresas, um mal crônico é a comunicação deficiente entre os diferentes departamentos, resultante de “interfaces nebulosas” no que diz respeito à clara definição de papéis e responsabilidades pelo fluxo de trabalho.

Uma vez que estamos dedicados às atividades e objetivos departamentais, a integração e o fluxo de informações e materiais entre áreas (que é o que realmente determina o tempo e a qualidade da resposta ao cliente) ficam relegados a segundo ou terceiro plano. Como consequência, vários problemas pipocam mais tarde e fazem com que cerca de 70% (!) do tempo das pessoas seja desperdiçado no combate a “incêndios”. O que evidentemente se propaga no tempo e no espaço, e no final acaba impactando negativamente os clientes, com respostas lentas e ineficazes.

E tais sintomas negativos são consequência de um conflito de fundo que podemos chamar de “o dilema da atenção gerencial”, “O Dilema da Atenção”): “A. Focar-se nas metas departamentais de curto prazo” versus “B. Focar-se nos objetivos organizacionais de longo prazo”.

A “solução” ganha-perde (que dá origem aos problemas mencionados) é a centenária “Gestão por Departamentos”, a qual prioriza o lado (A) do conflito, sacrificando o lado (B). Tal decisão (tomada por inércia, sem muita reflexão) fundamenta-se na premissa de que “a empresa irá bem, se cada departamento empenhar-se em cumprir suas metas individuais”.

A realidade, entretanto, oferece inúmeras evidências de que essa premissa é falsa: é comum ver organizações nas quais as pessoas dão o melhor de si em suas atividades departamentais, mas o desempenho global da empresa é sofrível. Mas é aí que o paradigma revela seus poderes ocultos: interpretando tais problemas sob a ótica da “Gestão Departamental” (sem jamais questionar o próprio paradigma), os gestores chegam à conclusão que é necessário “aperfeiçoar” o sistema vigente através da imposição de metas mais agressivas, mais controles, um amplo desdobramento de metas numéricas via BSC (Balanced Scorecard) até chegar à metas individuais de cada colaborador, complementado por um sofisticado sistema de incentivos etc., o que apenas aumenta a complexidade e aprofunda ainda mais os efeitos negativos.

Outro exemplo prático do pleno funcionamento do Paradigma da Complexidade Inerente é a questão das prioridades na produção. Com frequência, vemos o pessoal saltitando entre priorizar a qualidade, ou o lead-time, ou volume de produção, ou os pedidos urgentes, ou o custo, inventários etc. E fazem isto porque assumem a falsa premissa de que aqueles são temas relativamente independentes, que podem ser tratados separadamente.

Mas apesar das evidências mostrarem que ao priorizar qualquer um daqueles temas os demais ficam prejudicados, sua atitude (dentro do paradigma vigente) é simplesmente resignar-se a conviver com os problemas, como se eles fossem moléstias inevitáveis. Ou então, seus atormentados ouvidos cedem ao canto místico da sereia informática e buscam desesperadamente a solução num software mais sofisticado, o que no frigir dos ovos acaba apenas aumentando a complexidade do sistema produtivo e produz um molho mais caro do que o peixe.

Um outro exemplo do paradigma em questão é o Gerenciamento de Projetos. Diante da complexidade de gerenciar centenas de tarefas e dezenas de recursos envolvidos num projeto complexo, dividimos o mesmo em pequenos conjuntos de tarefas e programamos para cada tarefa uma data de início e fim, ingenuamente adotando a (falsa) premissa de que “se todas as tarefas se concluírem a tempo, o projeto será entregue no prazo, com o conteúdo prometido e dentro do orçamento planejado.” Ledo engano.

Mas, apesar das contundentes evidências de que, quase que invariavelmente, todo projeto é entregue com atraso, com várias modificações em relação ao conteúdo prometido e com muitos gastos imprevistos, as pessoas (presas ao paradigma da gestão individualizada de tarefas) concluem que a solução está em negociar mais prazo com os clientes, sofisticar a análise de riscos antes de iniciar o projeto, fragmentar ainda mais as tarefas, aumentar a frequência e abrangência dos “gate reviews”, desenvolver a inteligência emocional da equipe, escrever um novo procedimento sobre como gerenciar projetos, etc. E assim o PMBOK já se aproxima das 500 páginas…

Bem, uma breve reflexão sobre os exemplos acima são suficientes para revelar um padrão comum por trás dos mesmos: a contraditória tendência de que os intentos para resolver a complexidade do sistema, uma vez decididos sob a ótica do Paradigma da Complexidade Inerente, acabam invariavelmente aumentando a complexidade! O que reforça ainda mais a crença de que a realidade é naturalmente complexa, completando assim o ciclo de uma profecia auto-realizável.

A solução definitiva, portanto, não se encontra dentro das fronteiras do próprio paradigma, mas requer sua substituição por um mais adequado: o Paradigma da Simplicidade Inerente, preconizado por Eli Goldratt em seu livro “The Choice”, o qual consiste em descobrir que “a realidade é sumamente simples e intrinsecamente harmoniosa.” A prática desse revolucionário paradigma consiste em engajar-se corajosamente (com a “humildade arrogante” de um cientista, como dizia Goldratt) em um processo de raciocínio fundamentado em relações lógicas de causa e efeito, até que seja identificado o único ou poucos fatores de fundo responsáveis pela multiplicidade de efeitos indesejáveis da realidade atual.

O método para isso é o Thinking Process. Revela-se desse modo a simplicidade inerente que sempre esteve escondida atrás da complexidade aparente. Então (e só então) fica evidente o caminho para uma solução poderosa e, com frequência, vergonhosamente simples.

Aplicado como antídoto eficaz para as problemáticas situações mencionadas anteriormente, a Simplicidade Inerente aponta para: romper com a Gestão por Departamentos e adotar a Gestão por Processos, subordinando a estrutura vertical das diversas áreas funcionais ao fluxo horizontal e integrado dos processos empresariais; focar e priorizar apenas o fluxo ininterrupto de trabalho através dos diferentes processos e recursos para que os demais objetivos de qualidade, produtividade e mínimo custo sejam “automaticamente” alcançados (o que constitui a essência do Sistema Lean de Produção); substituir o manejo individual das tarefas do projeto pela orquestração global da “corrida de bastão” através da cadeia de atividades e recursos dependentes que determinam a data de entrega final do projeto (o método da Corrente Crítica, de Goldratt). Mas faltaria espaço nesse meio para entrar em detalhes sobre tais soluções.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

A maldição da realidade complacente

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Eduardo C. Moura

Deus é bom. Ele faz brilhar o seu sol sobre maus e bons, e traz suas chuvas sobre justos e injustos. E é aí que mora o perigo! Trazida para o contexto empresarial, esta verdade produz o que poderíamos chamar de “a maldição da realidade complacente”. Porque o problema é que a realidade normalmente não pune os incompetentes com a devida severidade. Pelo contrário, com freqüência ocorre justamente o oposto: apesar dos erros cometidos já na concepção do produto, apesar dos problemas gerados durante a fabricação ou processamento, apesar das falhas no atendimento aos clientes, muitas empresas continuam encontrando gente disposta a comprar seus produtos e serviços.

O leitor pode achar inacreditável, mas neste exato momento, na absoluta maioria das empresas, independente de seu porte ou natureza de operação, o nível típico de desperdícios na cadeia de criação de valor, tanto na manufatura quanto em serviços, excede os 90%. É isso mesmo; não foi erro de digitação: em mais de noventa por cento do tempo de ciclo total de produção, estamos dedicados a atividades que não estão transformando o produto de uma maneira que o cliente esteja disposto a pagar por isso. Aqueles que já construíram um mapa do estado atual (“value stream mapping”) em suas cadeias de valor já confirmaram este fato assustador em sua própria realidade.

Mas, lá no final da cadeia de processos, acabamos encontrando mãos tolerantes que sacam a carteira, o cheque ou o cartão de crédito para pagar pelo produto. E assim muitas empresas vão levando a vida desavisadamente, em absoluto conformismo com um sucesso que, afinal de contas, não veio por causa de sua competência, mas apesar da sua incompetência.

O que muitos executivos não compreendem é que este período de realidade complacente é apenas um tempo de graça e misericórdia que antecede um duro juízo. Se não houver uma correção a tempo, o período de vacas gordas pode subitamente transformar-se na situação oposta, na qual uma violenta tempestade de mercado expõe de modo contundente a fragilidade do barco. E então pode ser tarde demais para reagir; pode não haver tempo hábil nem espaço para recuperação.

Muitas empresas já naufragaram sob a maldição da realidade complacente. E o detalhe tragicômico é que afundaram esbravejando e atribuindo a culpa do sinistro a fatores externos tais como o governo, a economia, a concorrência desleal etc., sem dar-se conta de que a causa fundamental do fracasso sempre foi o elevado grau de miopia administrativa que as impedia de ver com clareza o tremendo estado de ineficiência com o qual passaram a conviver pacificamente, agravado pelo empirismo na análise e o imediatismo nas decisões.

Mas até mesmo os competentes não estão isentos do risco dessa maldição, pois o período de bonança trazido por estratégias exitosas pode trazer em seu bojo a “síndrome da vitória”. E aqui, apesar da causa ser bem diferente, a empresa pode da mesma maneira entrar num período de conformismo com o sucesso (talvez piorado por uma atitude de arrogância mercadológica), o que pode abrir as portas para a referida maldição.

O curioso é que essencialmente a mesma análise já fazia Deming desde meados do século passado! Mais cedo ou mais tarde, muitas empresas acabaram entendendo o recado e aderiram ao movimento mundial pela Qualidade. Porém, como já dissemos em artigos anteriores, a maioria dos líderes desse movimento não souberam deixar uma estrutura auto-sustentável, fundamentada sobre os princípios da excelência. O tempo passou, aqueles líderes ficaram velhinhos e se aposentaram. E com a saída da “geração Qualidade”, muitas companhias entraram num vale de desaprendizado organizacional.

Infelizmente, hoje a maioria dos integrantes da nova geração de executivos, que não viveu a revolução da Qualidade e ainda por cima cresceu sob a influência do fast food e do plug&play, buscam “instalar” soluções imediatistas para tentar resolver profundos problemas estruturais e culturais. Este imediatismo o velho Deming denominava “a busca de pudim instantâneo”, que consiste em aplicar modelinhos e soluções enlatadas, grande parte deles construídos sobre premissas ultrapassadas. O problema é que em muitos casos a aspirina imediatista acaba “dando certo”, e a realidade continua sendo complacente. A questão é: até quando?

Melhor não esperar… A saída é despertar do sono letárgico induzido pela realidade complacente. É buscar solução enquanto ainda existe uma. É abrir os olhos para a imperativa necessidade de ser extremamente competentes no entendimento dos clientes e do mercado, no planejamento e desdobramento estratégico, no desenvolvimento de novos produtos, nos processos de produção, no serviço ao cliente; buscar esse aperfeiçoamento mesmo quando tudo vai bem, quando aparentemente “não há problema”.

É preciso reconhecer que é impossível assegurar um futuro melhor apenas com base no “feeling” adquirido no passado. E admitir que virtualmente todos na empresa, em todos os níveis, começando pelo mais alto executivo, necessitam dominar os conceitos, métodos e ferramentas da excelência empresarial, já de longa data disponíveis e de eficácia mais do que comprovada para sustentar a competitividade, mesmo em tempos de crise. Bem, estas foram palavras ácidas, mas dizem que remédio que não arde não cura…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

A importância da Gestão por Processos

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

 Target GEDWeb
O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos…

 Target CENWin 6.0
O Target CENWin 6.0 automatiza totalmente a gestão do acervo de Normas Técnicas e facilita o acesso às normas com rapidez e agilidade…

Laís V. Zanchin Massaia

A tão falada e pouco aplicada Gestão por Processos pode auxiliar o desempenho das organizações em diversas etapas de seu desenvolvimento. Embora tenha evoluído o número de empresas que aplicam este método, ainda falta o entendimento e a devida utilização de seus benefícios para a geração de vantagens competitivas. O objetivo deste texto é de forma simples explicar alguns conceitos da Gestão por Processos em suas determinadas fases. A Gestão por Processos nada mais é que uma forma de gerenciarmos as atividades da rotina. Os negócios acontecem, porque o mercado existe e nele temos várias empresas de diferentes segmentos e abrangências.

No desenho acima, percebe-se que o mercado vem acima de tudo e que as empresas recebem entradas que podem ser informações ou matérias – primas e estas são transformadas, após a transformação são entregues os serviços ou produtos para o cliente final que espera qualidade. Para que todo este macroprocesso ocorra de forma adequada é necessário um acompanhamento contínuo de todas as etapas e uma eficaz Gestão dos Processos de transformação. É necessário que a empresa tenha estabelecida a sua visão de futuro e que conheça os processos que realmente agregam valor, ou seja, aqueles que fazem o negócio da organização (core business), e então que estes principais processos estejam totalmente alinhados às estratégias organizacionais, pois é muito importante ressaltar que os processos são os responsáveis pela execução da estratégia. Na etapa de transformação seria ideal a aplicação da Gestão por Processos (figura abaixo)

Mapeamento: É a coleta de dados e informações sobre os processos. É importante fazer entrevistas com todos os envolvidos no processo.

Modelagem: É o desenho do fluxo dos processos, que podem ser feitos em diferentes notações e ferramentas.

Oportunidade de melhoria: É permitido através das etapas anteriores a análise e a verificação de gargalos para a aplicação de melhorias significantes.

Implantação / padronização: É a hora de colocar tudo no papel, descrever como o processo deve ser executado. A padronização é muito importante, pois qualquer colaborador com as competências exigidas para a atividade poderá exercer o processo. O POP (Procedimento Operacional Padrão) é um modelo muito utilizado pelas organizações para padronização.

Monitoramento: Após todas as aplicações, é necessário acompanhar e monitorar o desempenho do processo e isso pode ser feito através da identificação de indicadores de desempenho dos processos para mensurar o alcance dos resultados esperados.

Observa-se que são cinco etapas simples, porém que merecem um monitoramento e comprometimento de todos os envolvidos. Deve- se desdobrar essa gestão por toda a organização, pois são as pessoas que executam os processos, sendo os principais responsáveis pelos resultados atingidos. A Gestão por Processos não é apenas o mapeamento e a modelagem, as demais etapas citadas acima são fundamentais para a obtenção de vantagens competitivas. Pode-se concluir a real importância da Gestão por Processos: Tudo que se executa deve ser bem conhecido e entendido por todos, pois assim sempre será possível um melhor desempenho. Melhores desempenhos são a garantia de bons resultados. Entenda mais e aplique já a Gestão por Processos, pois ela oferece algumas vantagens: facilidade e agilidade na execução dos processos, implementação de melhorias, eficiência, alcance da visão corporativa, e produtos e serviços de qualidade.

Laís V. Zanchin Massaia é estudante de administração de empresas, profissional na área de planejamento estratégico e avaliadora do PGQP em 2010 – laiszanchin@hotmail.com; lais.gestaodaqualidade@hotmail.com