A governança de dados em tecnologia da informação (TI)

Sobre a governança de dados é importante fornecer orientação para uma comunidade mais ampla, incluindo: gerentes executivos, empresas externas ou especialistas técnicos, como especialistas em direito ou contabilidade, associações de retalhistas ou industriais ou organismos profissionais, provedores de serviços internos e externos (incluindo consultores), e auditores.

A NBR ISO/IEC 38505-1 de 01/2020 – Tecnologia da Informação — Governança da TI – Parte 1: Aplicação da ABNT NBR ISO/IEC 38500 à governança de dados fornece princípios orientadores para os membros de estruturas de governança de organizações (que podem incluir proprietários, diretores, parceiros, gerentes executivos ou similares) sobre o uso eficaz, eficiente e aceitável de dados em suas organizações, por meio de: aplicação dos princípios e modelo de governança da NBR ISO/IEC 38500 à governança de dados, asseguramento às partes interessadas de que, se os princípios e práticas propostas por este documento forem seguidos, eles podem confiar na governança de dados da organização, informação e orientação às estruturas de governança sobre o uso e proteção de dados em sua organização, e estabelecimento de um vocabulário para a governança de dados.

Este documento também pode fornecer orientação para uma comunidade mais ampla, incluindo: gerentes executivos, empresas externas ou especialistas técnicos, como especialistas em direito ou contabilidade, associações de retalhistas ou industriais ou organismos profissionais, provedores de serviços internos e externos (incluindo consultores), e auditores. Embora este documento analise a governança de dados e o seu uso em uma organização, a orientação sobre o arranjo de implementação para a governança efetiva da TI em geral é encontrada na ISO/IEC TS 38501. Os construtos na ISO/IEC TS 38501 podem ajudar a identificar os fatores internos e externos relacionados à governança da TI e ajudar a determinar os resultados benéficos e identificar evidências de sucesso.

Este documento se aplica à governança do uso atual e futuro dos dados que são criados, coletados, armazenados ou controlados por sistemas de TI, e afeta os processos de gestão e as decisões relacionadas aos dados. Este documento define a governança de dados como um subconjunto ou domínio da governança da TI, que em si é um subconjunto ou domínio organizacional ou, no caso de uma corporação, governança corporativa. Este documento é aplicável a todas as organizações, incluindo empresas públicas e privadas, entidades governamentais e organizações sem fins lucrativos. Este documento é aplicável às organizações de todos os tamanhos, das menores às maiores, independentemente da extensão e da sua dependência dos dados.

Acesse algumas perguntas relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Quais são os princípios, modelo e aspectos para uma boa governança de dados?

Como pode ser descrita a atividade armazenar?

Como pode ser descrita a atividade distribuir?

Quais as orientações para a governança de dados ‒ princípios?

O objetivo deste documento é fornecer princípios, definições e um modelo para as estruturas de governança usarem ao avaliar, dirigir e monitorar o manuseio e o uso de dados em suas organizações. Este documento é uma norma orientativa de alto nível, com base em princípios. Além de fornecer uma ampla orientação sobre a função da estrutura de governança, incentiva as organizações a usarem normas apropriadas para sustentar a sua governança de dados.

Todas as organizações usam dados e a maior parte desses dados é armazenada eletronicamente nos sistemas de TI. Com o advento da computação em nuvem, a realização do potencial da internet das coisas e o uso crescente de análises de big data, os dados estão se tornando mais fáceis de gerar, coletar, armazenar e extrair para obter informações úteis. Essa enxurrada de dados traz uma necessidade urgente e responsabilidade para as estruturas de governança assegurarem que oportunidades valiosas sejam aproveitadas e que dados confidenciais estejam seguros e protegidos.

Este documento foi preparado para fornecer diretrizes aos membros das estruturas de governança para aplicar uma abordagem baseada em princípios à governança de dados, de modo a aumentar o valor dos dados e, ao mesmo tempo, diminuir os riscos associados a esses dados.

A NBR ISO/IEC 38500 fornece princípios e modelos para as estruturas de governança das organizações orientarem o uso atual e planejarem o uso futuro da tecnologia da informação (TI), e é para esse fim que esse documento se aplica. Assim como na NBR ISO/IEC 38500, este documento é dirigido principalmente à estrutura de governança de uma organização e será aplicado igualmente, independentemente do tamanho da organização ou de sua indústria ou setor.

A governança é distinta da gestão e, portanto, há a preocupação em avaliar, dirigir e monitorar o uso de dados, em vez da mecânica de armazenar, recuperar ou gerenciar os dados. Dito isto, um entendimento de algumas técnicas e técnicas de gerenciamento de dados é descrito para enunciar as possíveis estratégias e políticas que podem ser direcionadas pela estrutura de governança.

A boa governança de dados auxilia as estruturas de governança para assegurar que o uso de dados em toda a organização contribua positivamente com o desempenho da organização por meio de: inovação em serviços, mercados e negócios; implementação e operação apropriadas dos ativos de dados; clareza de responsabilidade e responsabilização pela proteção e pelo potencial para agregar valor; e minimização de consequências adversas ou não intencionais. Convém que as organizações com boa governança de dados sejam: organizações confiáveis para os proprietários de dados e usuários de dados fazerem transações; capazes de fornecer dados confiáveis para compartilhamento; protetoras da propriedade intelectual e outros valores derivados dos dados; organizações com políticas e práticas para dissuadir hackers e atividades fraudulentas; preparadas para minimizar o impacto das violações de dados; cientes de quando e como os dados podem ser reutilizados; capazes de demonstrar boas práticas no manuseio dos dados.

Este documento estabelece princípios para o uso eficaz, eficiente e aceitável de dados. As estruturas de governança, ao assegurar que suas organizações sigam esses princípios, serão auxiliadas na gestão de riscos e no incentivo à exploração de oportunidades decorrentes do manuseio seguro e da interpretação precisa da qualidade dos dados. A boa governança dos dados também ajuda as estruturas de governança a garantirem a conformidade com as obrigações (regulatórias, legislativas, contratuais) referentes ao uso e tratamento aceitáveis dos dados.

Este documento estabelece um modelo para a governança de dados. O risco de as estruturas de governança não cumprirem suas obrigações é mitigado, dando a devida atenção ao modelo, aplicando adequadamente os princípios. A provisão inadequada da governança de dados pode expor uma organização a vários riscos, incluindo: penalidades pelo descumprimento da legislação, especialmente legislação relacionada às medidas de privacidade exigidas; perda de confidencialidade dos dados da empresa, por exemplo, receitas ou especificações de projeto; perda de confiança das partes interessadas, incluindo parceiros comerciais, clientes e público; incapacidade de realizar funções organizacionais críticas devido à falta de dados confiáveis ou pertinentes para os negócios; aumento da concorrência por meio do uso estratégico de dados pelos concorrentes.

As estruturas de governança podem ser responsabilizadas por: violações de privacidade, spam, saúde e segurança, legislação e regulamentos de manutenção de registros; não conformidade com normas obrigatórias relativas à segurança e responsabilidade social; questões relacionadas aos direitos de propriedade intelectual. Os membros da estrutura de governança são responsáveis pela governança dos dados e são responsáveis pelo uso eficaz, eficiente e aceitável dos dados pela organização.

A autoridade, a responsabilidade e a responsabilização da estrutura de governança pelo uso efetivo, eficiente e aceitável de dados surgem de sua responsabilidade geral pela governança da organização e de suas obrigações com as partes interessadas externas, incluindo os reguladores. O foco principal do papel da estrutura de governança de dados é assegurar que a organização obtenha valor dos investimentos em dados e TI associado, enquanto gerencia os riscos e leva em consideração as restrições.

Além disso, convém que a estrutura de governança assegure que haja um entendimento claro de quais dados estão sendo usados pela organização e com que finalidade, e que exista um sistema de gestão eficaz para assegurar que as obrigações, como proteção de dados, privacidade e respeito para propriedade intelectual, possam ser cumpridas. Convém que a estrutura de governança estabeleça mecanismos de supervisão para a governança de dados que sejam apropriados ao nível de dependência do negócio em relação aos dados.

Convém que a estrutura de governança tenha uma compreensão clara da importância dos dados para as estratégias de negócios da organização, bem como o potencial risco estratégico para a organização do uso destes dados. Convém que o nível de atenção que uma estrutura de governança dá aos dados seja baseado nestes fatores. Convém que a estrutura de governança assegure que seus membros e mecanismos de governança associados (como auditoria, gestão de riscos e comitês relacionados), bem como gerentes, tenham o conhecimento e a compreensão necessários sobre a importância dos dados.

A estrutura de governança pode estabelecer um subcomitê para ajudar a estrutura de governança a supervisionar o uso de dados da organização do ponto de vista estratégico. A necessidade de um subcomitê depende da importância dos dados para a organização e seu tamanho. Convém que a estrutura de governança assegure que um framework apropriado de governança seja estabelecido para a governança e gestão dos dados.

Convém que a estrutura de governança monitore a eficácia dos mecanismos de governança e gestão dos dados, requerendo processos como auditorias e avaliações independentes para obter a garantia de que a governança seja eficaz. Os aspectos específicos da governança de dados que são introduzidos neste documento são os descritos a seguir.

– Valor: os dados são a matéria-prima para o conhecimento útil. Alguns dados podem não ser muito valiosos, enquanto outros dados são extremamente valiosos para a organização. No entanto, este valor não é conhecido até que seja usado pela organização e, portanto, todos os dados são de interesse da estrutura de governança, que, em última análise, é responsável por eles. O termo valor, neste caso, também inclui a qualidade e a quantidade dos dados, sua atualidade, o contexto (que é o dado em si) e o custo de seu armazenamento, manutenção, uso e descarte.

– Risco: diferentes classes de dados trazem diferentes níveis de risco, e convém que a estrutura de governança entenda os riscos dos dados e como direcionar os gerentes para gerenciar esses riscos. Os riscos não se manifestam apenas em violações de dados, mas também no mau uso dos dados, bem como nos riscos competitivos envolvidos em não utilizar adequadamente os dados.

– Restrições: A maioria dos dados vem com restrições em seu uso. Algumas delas são impostas externamente à organização por meio de legislação, regulamentação ou obrigações contratuais, e incluem questões de privacidade, direitos autorais, interesses comerciais e assim por diante. Outras restrições sobre os dados incluem obrigações éticas ou sociais ou políticas organizacionais que restringem o uso dos dados. Estratégias e políticas são requeridas para explicar estas restrições em qualquer uso dos dados pela organização.

Os dados e o seu uso pelas organizações estão se tornando cada vez mais importantes para todas as organizações e suas partes interessadas. Ao aplicar os princípios, modelos e aspectos específicos da governança de dados descritos neste documento, convém que as estruturas de governança sejam capazes de realizar ações que maximizem seus investimentos em uso de dados, gerenciem os riscos envolvidos e forneçam boa governança para a sua organização.

A figura acima mostra as áreas de responsabilização de dados dentro de uma organização. Os elementos do mapa são descritos abaixo. Para qualquer organização e para qualquer tipo de negócio, o mapa identifica os tópicos que são de interesse sob uma perspectiva de governança. Embora os processos e implementações reais sejam de responsabilidade do gerenciamento, as linhas indicam tanto o fluxo de dados quanto o mecanismo de bloqueio, onde é necessário assegurar que as políticas e estratégias de governança estejam implementadas e que as responsabilizações sejam atendidas.

Os aspectos específicos de dados da governança no contexto destas responsabilizações são discutidos em mais detalhes na Seção 9. O foco deste documento é a governança dos dados, e convém que não seja confundido com a gestão de dados. Considerando que a estrutura de governança está preocupada com a aplicação dos princípios de governança, conforme descrito na Seção 7, o campo da gestão de dados tem métodos bem definidos para o processamento dos dados, bem como mecanismos para garantir a confidencialidade, integridade e disponibilidade desses dados. Um exemplo de ciclo de vida de gestão de dados é mostrado na figura abaixo

A atividade coletar inclui o processo de aquisição, coleta e criação de dados, aprendendo com decisões anteriores tomadas e contextos adicionais extraídos de outros conjuntos de dados (internos ou externos). Os dados existem em muitas formas e podem ser criados e coletados para uso pela organização de várias maneiras diferentes, incluindo os seguintes aspectos descritos a seguir.

— Entrada de dados: a entrada de dados é obtida usando aplicativos dentro da organização [por exemplo, em um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) ou aplicativo de e-mail] ou externamente por meio de um site, aplicativo móvel ou aplicativo similar.

— Transações de outros sistemas: a entrada de dados ou a atualização feita em outros sistemas pode fluir para o sistema da organização por meio do EDI (Electronic Data Interchange) ou outros processos de interface.

— Sensores: uma quantidade crescente de dados é ingerida na organização por meio de sistemas de máquinas, como sensores. Os sensores abrangem uma ampla variedade de dispositivos de aquisição de dados, incluindo registros de sites, fontes de mídias sociais e dispositivos de internet das coisas os quais incluem dispositivos do dia a dia, desde simples sensores de temperatura até TV, carros, semáforos e edifícios. Os dados dos sensores também podem incluir sinais potencialmente urgentes, como alertas e alarmes.

— Novo contexto: os dados dos relatórios podem ser combinados com outros dados para fornecer informações adicionais, que , por sua vez, retornam à organização. Em muitos casos, estes dados adicionais fornecem um novo contexto aos dados originais e podem precisar ser tratados de maneira diferente dos dados originais. Novos dados contextuais podem vir de decisões que podem dar relevância ou valor aos dados existentes.

— Assinatura: os dados podem se tornar disponíveis para a organização por meio de uma assinatura de um feed de dados ou de um armazenamento de dados virtual.

Ativismo de acionistas previne escândalos como a Lava Jato

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Jefferson Kiyohara

Há poucas semanas, um renomado fundo de pensão noticiou a introdução de padrões de governanças mais rígidos em seus critérios de investimento, incluindo a avaliação se a empresa possui ou não um programa de integridade efetivo. Tal fato ressalta a importância do papel do investidor e do acionista na contribuição direta para o fortalecimento da cultura de compliance no mundo corporativo brasileiro.

O ativismo pode ser positivo para as companhias, mas se adotado com visão de curto prazo, como fogo de palha, poderá ter efeito contrário e trazer riscos e desgastes à imagem da companhia. Tipicamente envolve questões distintas que vão da estratégia financeira, passando por aquisições, fusões e cisões, e também assuntos envoltos em responsabilidade social e ambiental. O ativismo do acionista pode ser um importante passo de fomentação ao compliance, por exemplo, ao incentivar que a organização implemente um Programa Efetivo de Compliance, e que posteriormente o mesmo seja reconhecido – o selo Empresa Pró-Ética e a certificação ISO 37001 são bons exemplos de opções.

Pois bem, pensando no ativismo sob o prisma de promover o compliance, vejo como uma iniciativa positiva trazendo ganhos para o investidor e para a companhia. No caso da empresa, ao adotar um programa de compliance efetivo, a organização mitiga riscos reputacionais e financeiros, reduz a probabilidade de ocorrência de fraudes e crimes monetários como a corrupção. Todas essas medidas ajudam a organização a preservar a sua saúde financeira, seus relacionamentos e seus negócios com os stakeholders, além de atrair e reter talentos sustentados por uma cultura organizacional sólida e ética.

Já para o investidor é um reforço à transparência e perenidade do negócio, e à concretização dos ganhos futuros, trazendo tranquilidade de não ser surpreendido por mídias negativas, sanções ou multas, que podem gerar consequências como perdas financeiras relevantes e danos reputacionais traduzidos pela queda no valor das ações, por exemplo.

Há investidores que buscam o risco e exigem um prêmio por isto. Mas não os riscos associados à possibilidade de crimes financeiros como a corrupção, o suborno e lavagem de dinheiro. Um investidor pode sim ser surpreendido por perdas substanciais em organizações que tinham um modelo de negócio promissor e sólido, assim como histórico de resultados financeiros positivos, porém sem a preocupação com a cultura ética e o compliance da sua marca. A existência de um programa de compliance efetivo atrairá investidores, independentemente do apetite ao risco de cada um deles.

E mesmo tendo um fator de atratividade sob os olhos do investidor, o Programa de Compliance maduro não é realidade na maioria das empresas brasileiras. Por isso, o ativismo de investidores e acionistas por compliance pode ajudar na mudança deste cenário, condicionando o seu investimento à adoção de medidas de compliance efetivas reais e duradouras. Além da proteção dos investimentos, trata-se de uma contribuição evolutiva para os negócios e, sobretudo, numa colaboração ativa para um País mais ético e justo.

Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance da Protiviti.

Cinco passos para estimular o compliance nas empresas

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Antonio Carlos Hencsey

Quando falamos de compliance, é fundamental que as empresas tenham o seu foco na maturidade e sustentabilidade de seu programa, mas antes de estabelecer uma cultura ética real na organização é preciso se basear em cinco pontos sobre os quais os convido para uma reflexão.

1) Sua empresa fala sobre ética mesmo quando o tema discutido não é compliance?

Ética não deve ser assunto apenas em reuniões específicas ou treinamentos. Deve-se falar sobre ética a todo o momento na empresa para que ocorra, no dia a dia das tomadas de decisão, a clara cultura de saber o certo frente ao errado. Discussões sobre dilemas, estudos de caso, conversas entre chefes e colaboradores devem ser estimuladas e orientadas com o propósito de trazer o tema para a rotina dos profissionais. Quanto mais expostos à questão, maior a probabilidade de o colaborador absorver e agir de acordo com a cultura esperada pela organização.

2) Sua empresa faz o que prega?

Para que os funcionários sigam leis, regras ou qualquer outro tipo de direcionador de conduta ética é necessário que eles vejam isso acontecendo em todas as relações vivenciadas na empresa, sejam elas internas ou externas, nos negócios, frente à concorrência e na transparência caso algo saia errado. Sem um posicionamento ético firme, os colaboradores perceberão inconsistências entre o que se fala e o que se faz, identificando que há diversas saídas possíveis para a solução de um conflito moral, aumentando assim o potencial para agirem com a mesma flexibilidade quando expostos a dilemas.

3) É seguro falar sobre ética na sua organização?

Profissionais que desejam um ambiente correto e sustentável podem ter dois grandes empecilhos para não se manifestarem ao verem algo errado ocorrendo: medo de retaliação, e a sensação de inutilidade de seus relatos. Desta forma, é fundamental que se a empresa decidir estimular denúncias ou portas abertas, que faça algo produtivo e adequado com as informações trazidas. Caso essa prática não ocorra, a tendência é que problemas continuem acontecendo e você só descubra tarde demais, além de frustrar os colaboradores que presam pela sua organização.

4) Os direcionamentos gerais da companhia são compatíveis com o comportamento ético esperado?

Talvez existam momentos em que as políticas de compliance não são percebidas como convergentes em relação a algumas ambições corporativas. Mas nestes momentos a empresa deve pesar o que de fato importa. Assim, nada deve se impor à conduta ética. As metas, as estratégias de negócio e a comunicação, entre outros elementos, devem ser desenhados de forma clara e adequada a fim de estarem alinhados com o que é correto.

5) Os seus colaboradores são ouvidos sobre as políticas de compliance corporativas?

Dificuldades de compreensão, execução ou acesso às diretrizes são levadas em consideração na sua auditoria de cultura ética? Seus colaboradores são ouvidos sobre as dúvidas, receios, experiências ou até mesmo discordâncias que possuem diante das normas impostas? Um dos principais impeditivos de um programa efetivo de compliance é a não aderência dos colaboradores ao que é proposto pela empresa. Assim, para que a companhia tenha o apoio e a colaboração irrestrita dos profissionais é fundamental mapear seus conhecimentos, compreensões e crenças acerca das políticas instaladas visando desmistificar e aproximar as regras dos profissionais.

Mapeando os cinco pontos acima e tratando as falhas existentes, sua empresa começa a construir um ambiente preparado para as melhores práticas de compliance, abrindo um real espaço para a absorção de uma cultura ética.

Antonio Carlos Hencseyé líder de prática de Ética & Compliance da Protiviti.

Qualidade e desqualidade olímpica

rioB. V. Dagnino

Qualidade foi a apresentação da candidatura do Rio, que acabou batendo fortes concorrentes como Chicago. Desqualidade foi a demora em iniciar o planejamento estratégico, tático e operacional imediatamente após e até antes de anunciada a vitória.

Desqualidade foi a chegada dos atletas nas acomodações da Vila Olímpica, com inúmeros problemas nos apartamentos. O uso de ferramenta elementar da gestão da qualidade, precursora muito antiga da qualidade total, a inspeção final, teria evitado essa péssima impressão inicial dos visitantes.

Qualidade foi a inscrição de dezenas de milhares de voluntários para apoiar os jogos. Desqualidade foi a falta de apoio a eles e elas, que gerou mais de 10.000 desistências.

Qualidade foi a transmissão pela TV aberta e especialmente por assinatura, mostrando em vários ângulos grande variedade de esportes, muitos desconhecidos do grande público. A centimetragem que a imprensa mundial dedicou ao evento projetou sem dúvida a imagem da Cidade pela sua beleza natural e pela capacidade de organização.

Qualidades foram a pontualidade dos eventos esportivos, e a colossal infraestrutura de telecomunicações, geração de energia, mobilidade e sinalização para apoiar as competições em diferentes bairros, em terra, no ar, no mar e em lagoa. Desqualidade foi a insuficiência da comunicação sobre os meios de transporte.

Qualidade foi a segurança mobilizada, sendo de se lamentar a morte de componente da Força Nacional. Desqualidade foram alguns procedimentos isolados de atletas, como tentativas de estupro de camareiras, falsificação de credenciais, comportamento inadequado e história fantasiosa de assalto. Desqualidades foram as ações de alguns dirigentes e empresas estrangeiros, comercializando ingressos de delegações, e a ação dos cambistas.

Qualidades foram a Vila Olímpica, o Boulevard Olímpico e as instalações esportivas. Desqualidades foram as longas filas para compra de ingressos e verificações de segurança, em contraste com grandes vazios em muitas arenas. Desqualidade foi ainda a falta de alimentação para os espectadores, este e outros problemas facilmente evitáveis usando técnicas conhecidas como a teoria das filas e a simulação.

Fizemos benchmarking com Barcelona e Londres, aprendendo com sua experiência. Com o uso adequado e mais amplo de muitas outras ferramentas de gestão conhecidas, poderíamos ter feito ainda melhor.

Qualidades foram as casas organizadas por diversos países, prestigiadas pela população ávida de conhecer um pouco mais o Mundo. Qualidades para os munícipes foram o Porto Maravilha, o VLT, a nova linha do Metrô, e os corredores para linhas expressas de ônibus.

Resta saber se o legado, no caso das arenas, será mais qualidade do que desqualidade com seu abandono e ociosidade, como está acontecendo com os estádios construídos para a Copa pelo Brasil afora. Para isso haverá necessidade de muita criatividade, com a promoção, por exemplo, de competições entre escolas e profissões, concertos de música clássica e populares e outros espetáculos, e muitas outras atividades de entretenimento, tanto culturais como de esporte e lazer.

De qualquer forma, o balanço, inclusive financeiro, foi positivo. As pesquisas com os mais de meio milhão de estrangeiros que visitaram a Cidade do Rio de Janeiro e as outras cidades onde ocorreram os jogos de futebol evidenciaram elevado grau de satisfação, e o desejo de retornarem.

B. V. Dagnino é consultor em modelos de excelência de gestão e vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – bvdagnino@gmail.com

Qual o momento certo de iniciar um processo de Governança em sua empresa?

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Todas as empresas são criadas para atender uma necessidade do mercado. Se ela conseguir suprir essa lacuna e ainda obter lucros, pode-se dizer que esta empresa atingiu os seus objetivos. Mas a situação muda de figura quando se trata de manter esse ritmo por muito tempo. Amauri Nóbrega, especialista em estratégia e finanças, diz que somente com a governança corporativa o sucesso pode se prolongar ao longo dos anos.

“A situação se complica a partir do momento que começamos a levar isso ao longo do tempo. Se for por um ano, tudo bem, mas por 100 anos, aí a visão muda. Desta forma, esta pode ser considerada uma empresa de sucesso”, complementa.

No entanto, somente a implantação de uma Governança Corporativa não levará a empresa ao sucesso, visto que são vários os fatores que contribuem para isso. Em contrapartida, Amauri acredita que a ausência de uma Governança estruturada é um grande risco de fracasso e explica: “O sistema de Governança é que vai ser base para que cada um dos agentes de governança tenha o seu papel no negócio bem definido, com regras e práticas claras para gerar valor sustentável ao longo do tempo”.

E qual o momento certo de implementar a Governança Corporativa Segundo Amauri Nóbrega, implementar a Governança Corporativa é um processo longo e contínuo, praticamente uma jornada. No Brasil, por exemplo, as empresas começam a considerar a Governança Corporativa somente quando precisam de financiamento externo.

“Sou radicalmente contra esse pensamento, pois para mim, a empresa já deveria nascer com os princípios em seu DNA e ir aumentando as suas ações de boas práticas à medida que o negócio vai crescendo”, explica. Dessa forma, quando esta empresa futuramente buscar financiamento externo, seja para investir em uma fábrica, para aquisição de outra empresa ou até mesmo para tentar a sua venda, os analistas notarão que as boas práticas de Governança Corporativa já estão enraizadas, o que demonstrará outra imagem para aquele que irá avaliá-la. “Governança nada mais é do que seguir práticas que venham dar transparência, equidade, prestação de contas aos acionistas e responsabilidade aos administradores, princípios esses que constam no Código de Melhores Práticas de Governança do IBGC”, explica Amauri.

Por fim, o consultor opina sobre a atual situação da maior estatal brasileira, a Petrobras, que para ele está sofrendo com uma “desgovernança corporativa”. “Inundada por várias denúncias de corrupção e só depois de tudo vir a público, o governo resolveu criar um Comitê de Governança. Isso é um grande exemplo de ‘desgovernança’”. Ele analisa que este é um exemplo claro de como a Governança Corporativa pode afetar toda uma cadeia e até mesmo um país inteiro.

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Governança Corporativa: vital para a gestão das empresas

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O desequilíbrio nas contas do governo federal levou à necessidade de ajustes que redesenhassem os rumos da economia do Brasil. Com quadro de crescimento pouco promissor, muitas empresas se veem diante da necessidade de definir suas pautas com vistas a se manterem sadias e rentáveis. Nesse contexto, o especialista em direito empresarial, Antonio Carlos Morad, sócio-fundador da Morad Advocacia Empresarial, aponta como vital a implantação da Governança Corporativa.

O especialista recomenda às empresas sem governança que adotem minimamente os pilares de um negócio sustentável como a Estruturação Social, buscando o equilíbrio das relações da empresa, Estruturação Legal, através da preparação de documentos legais para respaldar às regras do negócio, Estruturação Empresarial e solidificação das estruturas e processos, visando acompanhamento sistêmico de resultados do negócio e direcionamento dos executivos.

De acordo com Morad, “as empresas sem governança corporativa tendem a tomar decisões passionais e nem sempre técnicas, essenciais à saúde da empresa, o que num ano em que a ordem é “fazer ajustes” poderia colocar em risco as suas operações”. “As empresas que implantaram a Governança enfrentam desafios organizacionais de forma menos traumática e elevam suas chances de sobrevivência e rentabilidade, o que, por si só, justifica a sua implantação em qualquer segmento do negócio”, defende.

Às empresas que possuem Governança formalmente implantada cabe definir da pauta de 2015, considerando os resultados de 2014, as metas alcançadas, números de projetos concluídos com êxito e resultados quantitativos e qualitativos obtidos. “De praxe também é fazer um realinhamento do planejamento estratégico, pois muitos planos certamente não fazem mais sentido diante do quadro político nacional”, diz.

Morad lembra que o modelo de gestão é obrigatório apenas para empresas de capital aberto, porém, a vantagem para as demais empresas de capital fechado ou sociedades limitadas é a de demonstrar um alto nível profissional e técnico, além de propiciar maior transparência aos acionistas, proprietários e todos os terceiros envolvidos com a empresa, os chamados stakeholders.