Sem uma documentação adequada para a qualidade, não se chega à excelência

Os documentos da qualidade fornecem as informações que monitoram todo o processo de fabricação, bem como a forma que deve ser executada cada operação. Isso inclui as normas técnicas para a qualidade, os planos de controle, as especificações de engenharia, as instruções de trabalho, etc. Os documentos do sistema de gestão da qualidade iniciam-se com a especificação dos componentes e matéria prima a serem adquiridos e conclui-se, após abordar como, onde e quando essas especificações deverão ser aplicadas. Assim, constituem-se nas informações necessárias para monitorar todo o processo de trabalho.

Na NBR ISO 9001 de 09/2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, no item 7.5 Informação documentada, está escrito que o sistema de gestão da qualidade da organização deve incluir: a informação documentada requerida por esta norma; a informação documentada determinada pela organização como sendo necessária para a eficácia do sistema de gestão da qualidade. A extensão da informação documentada para um sistema de gestão da qualidade pode diferir de uma organização para outra devido: ao porte da organização e seu tipo de atividades, processos, produtos e serviços; à complexidade de processos e suas interações; e à competência de pessoas.

Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar apropriados(as): identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de referência); o formato (por exemplo, linguagem, versão de software, gráficos) e meio (por exemplo, papel, eletrônico); e a análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência.

Importante é que tudo isso preciso ser controlado. A informação documentada requerida pelo sistema de gestão da qualidade e por esta norma deve ser controlada para assegurar que: ela esteja disponível e adequada para uso, onde e quando ela for necessária; ela esteja protegida suficientemente (por exemplo, contra perda de confidencialidade, uso impróprioou perda de integridade).

Para Mauricio Ferraz de Paiva, presidente da Target, para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as seguintes atividades, como aplicável: distribuição, acesso, recuperação e uso; armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade; controle de alterações (por exemplo, controle de versão); retenção e disposição. “A informação documentada de origem externa determinada pela organização como necessária para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade deve ser identificada, como apropriado, e controlada. Informação documentada retida como evidência de conformidade deve ser protegida contra alterações não intencionais”, explica ele.

Por isso, o Target GEDWeb, que é um sistema de gestão de normas e documentos regulatórios, foi desenvolvido para gerenciar grandes acervos de normas e informações técnicas cumprindo os princípios da NBR ISO 9001, sem oferecer riscos aos usuários. “O produto é especialista no campo da normalização que, há mais de 22 anos, vem evoluindo sob a égide d Sistema de Gestão da Qualidade, certificado nacional e internacionalmente pela Lloyd’s Register Quality Assurance (Inmetro/UKAS) conforme as normas ISO 9001:2008, EN ISO 9001:2008, BS EN ISO 9001:2008 e NBR ISO 9001:2008, pronto para a nova versão. Pelo fato de atender plenamente aos requisitos do de um Sistema de Gestão da Qualidade, é a solução adotada pela Target e pelas maiores empresas do Brasil para implantação do SGQ e gestão de riscos regulamentares”, assegura.

Para ele, deve-se levar em conta que a qualidade exigida é ditada pelo cliente ou pelas especificações do projeto dadas ao gestor. “A documentação adequada é necessária para atender a essas especificações. Se as amostras são avaliadas com base em critérios definidos de forma incorreta no documento de especificação do produto, como consequência a validação da amostra será baseada em informações incorretas. A garantia de qualidade é o último passo antes de a produção receber aprovação para um lote de produção. E se os documentos estão errados e a validação foi concluída com base na especificação incorreta?”, acrescenta.

Aponta, ainda, um relatório técnico que acabou de ser confirmado: o ABNT ISO/TR10013 de 10/2002 – Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade. Ele fornece as diretrizes para o desenvolvimento e a manutenção da documentação necessária para assegurar um efetivo sistema de gestão da qualidade, adaptado às necessidades específicas da organização. O uso dessas diretrizes auxilia no estabelecimento de um sistema documentado como requerido pelas normas de sistema de gestão da qualidade aplicáveis.

Este Relatório Técnico pode ser usado para documentar sistemas de gestão da qualidade diferentes daqueles da família ISO 9000, como, por exemplo, sistemas de gestão do meio ambiente e sistemas de gestão da segurança. Quando um procedimento é documentado, o termo “procedimento escrito” ou “procedimento documentado” é freqüentemente utilizado.

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A organização da documentação do sistema de gestão da qualidade segue tipicamente os processos da organização ou a estrutura da norma da qualidade aplicável, ou uma combinação de ambos. Quaisquer outros arranjos que satisfaçam as necessidades da organização também podem ser utilizados.

A estrutura da documentação utilizada no sistema de gestão da qualidade pode ser descrita de uma forma hierárquica. Essa estrutura facilita a distribuição, manutenção e entendimento da documentação.

O anexo A ilustra uma hierarquia típica de documentação do sistema de gestão da qualidade. O desenvolvimento desta hierarquia depende das circunstâncias da organização. A documentação do sistema de gestão da qualidade pode incluir definições. Convém que o vocabulário utilizado esteja de acordo com as definições e termos padronizados referidos na NBR ISO 9000, ou em dicionário de uso geral.

A documentação do sistema de gestão da qualidade normalmente inclui o seguinte: política da qualidade e seus objetivos; manual da qualidade; procedimentos documentados; instruções de trabalho; formulários; planos da qualidade; especificações; documentos externos; registros. Pode ser apresentada em qualquer forma de mídia, tal como em papel ou em mídia eletrônica.

Algumas vantagens de utilizar a mídia eletrônica são as seguintes: o pessoal apropriado tem acesso à mesma informação atualizada, a qualquer momento; o acesso e as mudanças são facilmente efetuados e controlados; a distribuição é imediata e facilmente controlada com a opção de se imprimirem cópias; possibilita acesso a documentos em localidades remotas; a remoção de documentos obsoletos é simples e efetiva.

“Enfim, a empresa precisa ter uma rede de informação documentada, personalizada, que permite definir grupos e subgrupos de usuários para acessos a informações e documentos genéricos ou restritos, com total controle de acessos dos usuários. Ou seja, necessita de uma ferramenta que cria evidência para auditoria e análise de eficácia de ações para disseminação de informações e documentos que precisam ser do conhecimento dos colaboradores da organização”, conclui o engenheiro.

Avaliando os riscos dos provedores externos (antigos fornecedores) conforme a NBR ISO 9001, versão 2015

Mauricio Ferraz de Paiva

Em sua versão de 2015, a NBR ISO 9001 de 09/2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos especifica os requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta norma são genéricos e destinados a ser aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu tipo, tamanho e do produto e serviço que provê.

Há duas inovações na norma muito importantes: a mentalidade de risco que habilita uma organização a determinar os fatores que poderiam causar desvios nos seus processos e no seu sistema de gestão da qualidade em relação aos resultados planejados, a colocar em prática controles preventivos para minimizar efeitos negativos e a maximizar o aproveitamento das oportunidades que surjam; e o conceito de provedores externos (os antigos fornecedores) em se determina que a empresa deve determinar e aplicar critérios para a avaliação, seleção, monitoramento de desempenho e reavaliação de provedores externos, baseados na sua capacidade de prover processos ou produtos e serviços de acordo com requisitos. A organização deve reter informação documentada dessas atividades e de quaisquer ações necessárias decorrentes das avaliações.

A figura abaixo mostra uma representação esquemática de qualquer processo e das interações de seus elementos. Os pontos de monitoramento e medição necessários para controle são específicos de cada processo e variam dependendo dos riscos relacionados.

Ou seja, é explícito que a organização deve determinar os controles a serem aplicados para os processos, produtos e serviços providos externamente quando: produtos e serviços de provedores externos forem destinados à incorporação nos produtos e serviços da própria organização; produtos e serviços forem providos diretamente para o(s) cliente(s) por provedores externos em nome da organização; um processo, ou parte de um processo, for provido por um provedor externo como um resultado de uma decisão da organização.

Assim, seu item 8.4.3 – Informação para provedores externos explica que a organização deve assegurar a suficiência de requisitos antes de sua comunicação para o provedor externo. Deve comunicar para provedores externos seus requisitos para: os processos, produtos e serviços a serem providos; a aprovação de produtos e serviços; de métodos, processos e equipamentos; de liberação de produtos e serviços; a competência, incluindo qualquer qualificação de pessoas requerida; as interações do provedor externo com a organização; o controle e monitoramento do desempenho do provedor externo a ser aplicado pela organização; e as atividades de verificação ou validação que a organização, ou seus clientes, pretendam desempenhar nas instalações do provedor externo.

Quanto à propriedade pertencente a clientes ou provedores externos, a empresa deve tomar cuidado com propriedade pertencente a clientes ou provedores externos, enquanto estiver sob o controle da organização ou sendo usada pela organização. Isso inclui a identificação, a verificação, a proteção e a salvaguarda da propriedade de clientes ou dos provedores externos provida para uso ou incorporação nos produtos e serviços.

Quando a propriedade de um cliente ou provedor externo for perdida, danificada ou de outra maneira constatada inadequada para uso, a organização deve relatar isto para o cliente ou provedor externo e reter informação documentada sobre o que ocorreu. Uma propriedade de cliente ou provedor externo pode incluir material, componentes, ferramentas e equipamento, instalações de cliente, propriedade intelectual e dados pessoais.

Em muitos casos, produtos e serviços são usados juntos. A maioria das saídas que as organizações proveem a clientes, ou são supridas para eles por provedores externos, incluem ambos os produtos e serviços. Por exemplo, um produto tangível ou intangível pode ter algum serviço associado ou um serviço pode ter algum produto tangível ou intangível associado.

Por isso, é que o Target GEDWeb, um sistema de gestão de normas e documentos regulatórios, foi desenvolvido para gerenciar grandes acervos de normas e informações técnicas cumprindo os princípios da NBR ISO 9001, sem oferecer riscos aos usuários. O produto é especialista no campo da normalização que, há mais de 22 anos, vem evoluindo sob a égide d Sistema de Gestão da Qualidade, certificado nacional e internacionalmente pela Lloyd’s Register Quality Assurance (Inmetro/UKAS) conforme as normas ISO 9001:2008, EN ISO 9001:2008, BS EN ISO 9001:2008 e NBR ISO 9001:2008, pronto para a nova versão.

Pelo fato de atender plenamente aos requisitos de um Sistema de Gestão da Qualidade, é a solução adotada pela Target e pelas maiores empresas do Brasil para implantação do SGQ e gestão de riscos regulamentares. A mentalidade de risco se tornou essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz no novo texto da norma.

Esse conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores, incluindo, por exemplo, a realização de ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, a análise quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade. Dessa forma, para estar conforme com os requisitos da norma, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.

As oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibilite à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, reduzir desperdício ou melhorar produtividade. As ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados.

Risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades. Um dos propósitos-chave de um sistema de gestão da qualidade é atuar como uma ferramenta preventiva.

Em consequência, a norma não tem uma seção ou subseção separada sobre ação preventiva. O conceito de ação preventiva é expresso por meio do uso de mentalidade de risco na formulação de requisitos de sistema de gestão da qualidade.

Muitas vezes, a classificação de provedores externos é feita de forma intuitiva e tem por objetivo estabelecer um ranking de fornecedores em relação aos produtos que vendem à empresa. O critério preço não é o único importante na determinação dos lotes de compra.

Às vezes é preferível comprar a um preço maior de um fornecedor que possui melhor qualidade ou pontualidade na entrega de seus produtos ou mesmo que tenha firmado um contrato de parceria com a empresa. Os critérios para o ranqueamento dos fornecedores podem ser a qualidade, a pontualidade no fornecimento e a parceria. O critério parceria influencia fortemente as relações de compra com os fornecedores, devendo então ser considerado na classificação.

O Target GEDWeb rastreia e atualiza, diária e automaticamente (duas vezes ao dia), centenas de milhares de regulamentações técnicas. Mais de 16.000 normas ABNT NBR/NM; mais de 16.000 normas internacionais e estrangeiras de 49 entidades internacionais (BSI, AFNOR, AENOR, JIS, IEC, ASME, API, IEEE, NFPA e outras); Projetos de NBR em Consulta Nacional; mais de 8.000 Regulamentos Técnicos/Portarias do Inmetro; Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Previdência Social (MTPS); mais de 115.000 Resoluções da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL); Procedimentos do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS); mais de 110.000 procedimentos Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa); mais de 130.000 Resoluções do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA); Legislações Conama, etc.

Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria – mauricio.paiva@target.com.br

Saindo da crise pelas mãos da qualidade

Norma comentada

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.
Nr. de Páginas: 32

Eduardo V. C Guaragna

Meus caros, estamos vivenciando momentos críticos no nosso país que impactam a todos nós, nossas famílias, nossos negócios, o futuro de nossos filhos, a sociedade.  Da mesma forma percebemos que muitos princípios da qualidade que levaram países arrasados no passado à vida digna hoje, são ainda pouco valorizados no nosso Brasil.

Ouve-se até que a qualidade já era, não é mais necessária, pois virou uma commodity.Engano crasso. Dr. Noriaki Kano já dizia no final da década de 80 que há duas maneiras pelas quais as empresas no Japão buscavam a qualidade. Para fazer frente à crise, perda de mercado, competição acirrada ou pela ação visionária da liderança que levava às pessoas a suarem pela qualidade.

Também conhecemos a tomada de consciência dos EUA quando no inicio dos anos 80 Deming passou a ser conhecido naquele país pelo desafio colocado na cadeia de TV. “Se eles podem (o Japão) nós também podemos”, referindo-se à necessidade de melhoria da qualidade para recuperar a competitividade americana.

Muitos dirão que o Brasil não ficou parado. Isso é verdade. Tivemos uma forte motivação para o TQC, TQM e criamos em 92 o Prêmio Nacional da Qualidade. Um grande avanço. Passados estes quase 25 anos vejo que estamos esmorecendo na busca da qualidade.

Passamos a dar maior ênfase nos Prêmios, quer sejam regionais ou ao próprio PNQ. O aprofundamento no tema qualidade não aconteceu como se esperava. Isso é o que eu vejo. Se olharmos para a ASQ (sempre a ASQ) identificamos ali as divisões onde os conhecimentos dos conteúdos da qualidade naquele objeto da divisão se fazem presentes, de forma profunda.

Não identifico isso aqui no Brasil, infelizmente. Somos muito generalistas e pouco profundos, em geral. Quanto à certificação profissional nas especialidades da qualidade pela mesma instituição, somos poucos os certificados no Brasil, bem menos que em 20 anos atrás. É preciso refletir sobre estas lacunas se quisermos amadurecer no campo da qualidade.

Mas eis que a crise atual nos oferece uma grande oportunidade. Penso que a aplicação dos 13 fundamentos da qualidade expressos no Modelo de Excelência em Gestão da FNQ pode ajudar o governo, a administração pública, as organizações privadas e os profissionais, em qualquer área de atuação, a enfrentar os problemas e vencer a crise.

O entendimento dos fundamentos e sua aplicação podem orientar o comportamento das pessoas e de toda uma nação, construindo uma cultura sólida nestes princípios de gestão. Vamos a eles. O que segue são percepções pessoais decorrentes de minha vivência e atuação no campo da qualidade, sem pretender absolutamente ser “dono da verdade”.

O fundamento da liderança transformadora nos mostra que é preciso inspirar as pessoas para o alcance dos objetivos. Isso é fundamental. Que país desejamos? Quem são os nossos líderes no governo? Há, com certeza. Temos que valorizá-los.  As mudanças a serem feitas só terão êxito com lideranças reconhecidas e aceitas. Nas organizações, nas comunidades, em momentos de crise as lideranças surgem. No Brasil de hoje há, a meu ver, carência na formação de lideres, em geral.

O conhecimento sobre clientes e mercados nos remete a colocar o cliente no seu correto valor, de fato. Ele é a parte mais importante do processo de qualidade. Sem cliente não há negócio. Em 2010, um survey do PGQP e ASQ mostrou que a implementação dos programas de qualidade visando o atendimento às necessidades e expectativas do cliente era a terceira ênfase dentro dos objetivos dos programas de qualidade nas organizações no Brasil. A melhoria dos produtos e dos processos apresentava maior prioridade. Ou seja, a pró-atividade junto ao cliente ainda se mostrava baixa, mesmo depois de 30 anos de aplicação dos conceitos da qualidade. No que se refere à administração pública e governo pouco se vê de respeito ao cidadão que recorre  a estes serviços. A criação de valor precisa estar no foco dos administradores, em geral.

A responsabilidade social quer seja das organizações ou das ações provenientes do governo encontra hoje uma lacuna inimaginável. A falta de comportamento ético e transparente. O impacto na sociedade pelas decisões equivocadas, sem qualidade, com ingredientes ativos de corrupção sistêmica é um dano profundo ao país e a cada um de nós. Sim, a qualidade trata disso.

Sabemos que a mudança de uma cultura vem pela insatisfação com a situação presente (há isso no Brasil) e por ações concretas e consistentes na direção do futuro que desejamos, no caso, banir de vez a corrupção. Enquanto não tivermos um nível de consciência coletivo que oriente espontaneamente o nosso comportamento contra as ações de corrupção, precisamos muito de leis claras e de sua aplicação eficaz. Quando a consciência estiver presente as leis serão secundárias.

Vejam o caso do cinto de segurança. Seu uso é obrigatório, O desvio vem com a multa. Mas hoje quem deixaria de usá-lo, caso a lei não mais se aplicasse? Poucos, eu acredito. Adquirimos consciência de sua importância

O pensamento sistêmico infelizmente não faz parte da agenda dos governos que se preocupam em atuar pontualmente nos problemas sem avaliar as inter-relações. As principais ações deveriam ser vistas de forma integrada, entre as diversas pastas da administração pública. Nas organizações este fundamento se vale do processo de formulação da estratégia e das interações com as partes interessadas, sendo, portanto, melhor praticado.

O olhar para o futuro trata de criação no que desejamos ser, do nosso amanhã. Metas de médio e longo prazo, consistentes com a visão, inspiradora. Falta esta qualidade aos governos que se ocupam em resolver problemas no hoje apenas, sendo imediatistas. É preciso uma visão maior de futuro para o país, suprapartidária e que seja assumida como uma missão a ser realizada pelos governantes e principais lideranças de diversas áreas de atuação no país. Com relação às organizações privadas vejo como um fundamento que evoluiu bastante a sua aplicação nos últimos anos, possivelmente se valendo dos instrumentos de pensamento estratégico e do balanced scorecard.

Decisões fundamentadas ainda pouco se valem do conhecimento acumulado pelas análises e experiências passadas. Cada governo tem o hábito nefasto de negar as realizações do anterior e de aprender com elas. Se positivas são “rebatizadas” com novos rótulos, se negativas são colocadas na “vitrine das realizações equivocadas”. Pouco se aprende com isso.Na iniciativa privada este fundamento esta melhor aplicado pois as consequências da decisões desastrosas são tão nefastas às organizações quanto aos tomadores de decisão.O uso de Indicadores de desempenho tem ajudado as organizações neste processo de decisão.

A orientação por processos ainda é incipiente na administração pública que trata mais das funcionalidades da área. Nas organizações ela tem crescido em aplicação, principalmente estimulada pelo próprio MEG e pelas normas ISO que colocam os processos de negócio no centro do modelo de gestão e da agregação de valor ao cliente e demais partes interessadas.

A atuação em rede trata de cooperação buscando interesses comuns e competências complementares. Este fundamento, embora novo no modelo, já vem sendo praticado, faltando maior consciência sobre as suas potencialidades.Na administração pública e governo pode ser potencializado para a obtenção de sinergias com vistas a realização de objetivos.Nas organizações, há oportunidade de desenvolver o comportamento de cooperação entre as organizações na busca de interesses comuns, éticos e íntegros, visto que as organizações são movidas muito por competição.

Agilidade, fundamento este pouco desenvolvido na administração pública e governo que tem suas diretrizes fixadas por regulamentos e burocracia, além de ter baixa orientação por processo, baixo foco no cliente/usuário e pouco olhar para o futuro. Sua melhoria se dará pela atuação conjunta nestes fundamentos. Na iniciativa privada este fundamento se vale da dinâmica do processo de elaboração e execução da estratégia e, no curto prazo, da dinâmica da gestão dos processos relacionados às partes interessadas e a cadeia de valor.

No mundo atual agilidade é fundamental. Talvez a única vantagem competitiva das organizações seja a sua capacidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes, já dizia Áries De Geus. Isso tem a ver com agilidade no conhecimento, seu uso e elevada adaptabilidade às mudanças.

A inovação é quase que contemporânea da qualidade, se nós compararmos Walter Shewart na década de 20 como o pai da qualidade mais estruturada como a conhecemos com Joseph Schumpeter como o pai da inovação com foco na economia e desenvolvimento na década de 30. Porém no Brasil a inovação se encontra no nível de maturidade que a qualidade estava na década de noventa. Estamos aprendendo sobre inovação. Não apenas nós, o mundo também.

Em 2013, por exemplo, a ASQ criou uma Divisão para tratar da Gestão da Inovação e, em breve oferecerá mais uma certificação profissional nesta área. Percebo que a criação de um ambiente propício à geração de novas ideias pode ajudar as organizações neste momento de crise, a encontrar soluções novas e a melhorar a produtividade, com baixo investimento. Na administração pública infelizmente estamos longe disso, a menos de ações isoladas tipo cidades inteligentes que pode servir como foco às ações e projetos de inovação: as prefeituras. No Rio Grande do Sul, tivemos em 2014 a Prefeitura de Canoas reconhecida com o Premio Gestão da Inovação PGQP, por exemplo.

Valorização das pessoas e da cultura é um fundamento vital a qualidade. Por quê? Por que a qualidade inicia nas pessoas, com sua educação, formação. Não é possível uma administração publica, governo, organização privada, realizar um bom trabalho voltado ao cliente externo, a uma comunidade, um cidadão, sem que as pessoas que atuam em seu nome estejam conscientes do seu papel, tenham competência e estejam comprometidas.

Em momentos de crise estudos mostraram que a identificação das pessoas com as suas organizações era um fator importante à sobrevivência naquele momento. A administração publica e governo têm dificuldades nos aspectos relativos a meritocracia e reconhecimento ao bom desempenho, associado a metas, quer sejam individuais ou em equipe. As organizações privadas por sua vez, por serem mais suscetíveis às práticas de ajuste de pessoas, corte nos custos fixos, podem criar um clima organizacional não compatível com a busca da excelência, caso estes processos não sejam bem conduzidos.

O aprendizado organizacional, a meu ver, é a maior lacuna que existe na administração publica governo e iniciativa privada. Mesmo após o alerta de estudos feitos por especialistas a respeito (De Geus, Senge, Peter Drucker, Argyris, Swieringa e Wierdsma, entre outros) – mostrando que a longevidade das organizações estava ameaça pela ausência de aprendizado, que a teoria do negócio deveria ser periodicamente revisitada, que o aprendizado só ocorre com a humildade das pessoas em refletirem sobre suas crenças e modelos mentais e aceitarem realizar mudanças- pouco se vê do uso dos conceitos que embasam o aprendizado organizacional.

Na administração pública e governo cada gestão inicia do zero, como regra, com pouca ou nenhuma participação de quem conhece o assunto e o levou até aquele momento. Afora os técnicos de carreira que podem auxiliar nisso, há forte ingerência política. Aqui mais uma vez Deming se faz presente. Um sistema tem seu desempenho dependente de sua concepção e gestão em cerca de 85%. Os 15% restantes deve-se a quem o opera, ao executante que muitas das vezes é vítima de processos mal concebidos. Quem dá as diretrizes para a concepção das práticas na administração publica? Nas organizações o aprendizado tem evoluído um pouco mais, mas ainda limitado a melhoria de processos e práticas.

Pouco se vê de reflexão sobre os fundamentos, princípios, valores e crenças que orientam o comportamento das pessoas e da organização no seu negócio, nas suas relações, nas tratativas com as partes interessadas. Que fundamentos da excelência são mais importantes para nós no contexto atual, ao momento, ao nosso negócio? Como estamos no seu entendimento e aplicação? O que nos impede de estarmos melhor? Como isto tem impactado o comportamento das pessoas, suas competências, os nossos processos e resultados? O que devemos mudar? E, claro, fazer as mudanças, o mais importante. Estas reflexões num ambiente maduro e de abertura das lideranças ainda é exceção.

A geração de valor, o sonho de toda a instituição, é uma consequência. Assim, qualquer ação direta sobre ela, tem pouco impacto. A importância do cliente e das demais partes interessadas em perceber o valor a elas entregue decorre de ações desenvolvidas nos fundamentos aqui já abordados.

Bem, nada como uma crise para refletir sobre o que e como a qualidade pode nos ajudar para supera-la. Acredito que não há abordagem mais completa e versátil do que a da qualidade para ajudar organizações, administração pública, governo, terceiro setor, profissionais autônomos, enfim o ser humano e suas formas de associações a evoluir no que fazem, a superar problemas, a crescer como “pessoa física e pessoa jurídica”. A qualidade é um presente e é de graça, já dizia Crosby há muito tempo. Temos melhor investimento que este? Mãos a obra!

Eduardo V. C Guaragna é engenheiro mecânico, mestre em administração, professor, diretor do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

ISO 9001:2015 em quadrinhos

Normas comentadas

NBRISO9001 – COMENTADA de 09/2015 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 32

NBRISO14001 – COMENTADA de 10/2015 Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso – Versão comentada….

Nr. de Páginas: 41

Para facilitar a sensibilização dos colaboradores quanto às mudanças da nova ISO 9001:2015, a editora Qualidade em Quadrinhos lançou o Manual Ilustrado NBR ISO 9001 – Compromisso com a Qualidade, que descreve os principais requisitos da nova norma, a cartilha em quadrinhos Travessia para a Nova ISO 9001:2015, que explica as principais mudanças da norma, e atualizou seu principal título, ISO 9001:2015 – O Caminho da Qualidade, a cartilha em quadrinhos mais vendida do Brasil para implementação de sistemas da Qualidade.

Numa linguagem leve e visualmente atraente, as publicações abrangem as principais melhorias da nova ISO 9001 e trazem os principais requisitos organizados de uma forma clara e fácil de entender.

Os materiais podem ser utilizados como apoio a treinamentos, programas de integração e campanhas de conscientização, e foram elaborados para transmitir mensagens complexas de uma forma acessível a todos os níveis de colaboradores. “Ao fazer a distribuição, a revista passa a ser uma evidência objetiva da conscientização dos funcionários, e cumpre com os requisitos de comunicação e conscientização da norma”, explica Alexandre T. Montandon, diretor da Qualidade em Quadrinhos.

O Manual e as Cartilhas podem ser adquiridos no formato padrão (pronta entrega) ou personalizado (sob encomenda), com o logotipo e Política da Qualidade da empresa impressos na capa e contracapa. No segundo caso, a revista serve também como uma evidência objetiva da divulgação da Política da Qualidade. Informações: www.qualidadeemquadrinhos.com.br

NBR ISO 9001 de 09/2015 comentada: ficou mais fácil você entender as mudanças

Após a ABNT publicar a NBR ISO 9001:2015, a Target lança a versão comentada dessa nova norma com mais de 50 comentários que esclarecem os principais itens e que facilitam o processo de migração do Sistema de Gestão da Qualidade já existente ou, ainda, implementar um novo sistema já de acordo com os novos requisitos

A NBR ISO 9001 de 09/2105 comentada, que inclui esclarecimentos elaborados pelo engenheiro Eduardo Daniel, especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. Todos os requisitos desta norma são genéricos e destinados a ser aplicáveis a todas as organizações, independentemente de seu tipo, tamanho e do produto e serviço que provê.

Na verdade, o escopo da norma não foi alterado, ou seja, continua sendo uma norma que especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.

Continua aplicável às relações contratuais entre organizações e seus clientes, cuja finalidade é assegurar aos clientes produtos e serviços de qualidade. Não é uma norma que visa apenas assegurar bons sistemas de gestão, a qualidade do produto ou serviço é o fundamental. É uma norma de requisitos mínimos, estabelecidos por meio de consenso entre produtores e consumidores, além de outras partes interessadas relevantes para a conformidade do produto ou serviço intencional. É ainda uma norma genérica, aplicável a organizações de qualquer porte ou setor, e por isso é essencial que seus requisitos sejam complementados com os requisitos específicos relacionados aos produtos e serviços que a organização entrega.

Seus requisitos mínimos não impedem que uma organização supere esses requisitos para melhor atender seus clientes. Nesse sentido é uma norma de proteção ao cliente fundamentada na eficácia do sistema de gestão da qualidade. Importante, é que não aborda questões relacionadas à eficiência das operações, nem tampouco questões relacionadas à saúde e segurança ou à preservação do meio ambiente entre outras disciplinas da boa gestão moderna.

Deve-se acrescentar que a NBR ISO 9001:2015 é uma das normas fundamentais para a gestão da qualidade, que inclui a NBR ISO 9000 de 09/2015 – Sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário que descreve os conceitos fundamentais e princípios de gestão da qualidade que são universalmente aplicáveis a: organizações que buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema de gestão da qualidade; clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização prover consistentemente produtos e serviços em conformidade com seus requisitos; organizações que buscam confiança de que, em sua cadeia de fornecedores, requisitos de produto e serviço serão atendidos; organizações e partes interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio da compreensão comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade; organizações que fazem avaliação da conformidade com base nos requisitos da NBR ISO 9001; provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da qualidade; desenvolvedores de normas relacionadas. Esta norma especifica os termos e definições que se aplicam a todas as normas de gestão da qualidade e de sistema de gestão da qualidade.

Existe ainda a NBR ISO 9004 de 05/2010 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – Uma abordagem da gestão da qualidade é uma norma que fornece uma orientação para as organizações que optam por progredir além dos requisitos mínimos obrigatórios da ISO 9001 e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de seu sistema de gestão de qualidade.

Os Princípios de Gestão da Qualidade, que constituem a fundamentação da norma, foram revisados e atualizados. Algumas das alterações da nova edição da norma devem-se à mudança nos princípios. Outras alterações mais evidentes pretenderam responder a alguns dos problemas que afligem os seus usuários e, ao mesmo tempo, adequar-se às novas tendências e necessidades do mercado. A mudança mais evidente é a nova estrutura comum a todas as normas de gestão da ISO.

Já o Ciclo PDCA – Plan-Do-Check-Act é um método consagrado para a gestão de processos e de sistemas como um todo. A aplicação desse método não é novidade, mas foi enfatizada na nova edição da norma. A própria estrutura da norma está organizada na forma de um grande PDCA. Algumas cláusulas foram mudadas de posição para se adequarem, como é o caso da Análise crítica pela direção que, como atividade de avaliação, passa da atual cláusula 5, para a nova cláusula 9. Também é o caso da cláusula de Ação preventiva, que substituída pelo conceito de risco, passa da antiga (última) cláusula 8 para a atual cláusula 4.

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Muitas das cláusulas passaram também a ser redigidas segundo essa lógica: começam requisitando que a organização determine o que deve ser feito, em seguida que estabeleça a forma de execução, de avaliação e melhoria. Esse tipo de redação é menos prescritivo e concede muito mais liberdade para a organização determinar o que é de fato necessário, o que vai modificar a maneira de se auditar e exigir novas competências dos auditores.

Apesar de o PDCA ser amplamente conhecido, é importante ressaltar que é necessária uma conexão entre suas etapas. Deve haver uma disciplina na sua aplicação para que se execute o que foi planejado, e ser avalie os resultados cotejando o planejamento com a execução. Não é raro que as análises sejam conduzidas apenas com base nas realizações, sem levar em conta os desvios em relação aos planos.

Por fim, a introdução da gestão de riscos em conjunto com a gestão de processos e o método PDCA que formam o tripé que suporta a implementação da nova edição da norma. A explicitação do conceito de risco, ao contrário da gestão de processos e do PDCA, é uma novidade. Os sistemas de gestão, por natureza, são preventivos, sua finalidade é produzir produtos e serviços conformes e evitar as não conformidades. A cláusula mais diretamente relacionada com o risco era a ação preventiva. No entanto essa era talvez a cláusula menos entendida e aplicada, além de ter uma posição desfavorável como uma das últimas cláusulas da norma.

As organizações precisam ter mente que existem riscos na gestão de suas atividades, sem exigir explicitamente a aplicação de nenhuma técnica ou método específico. No original foi usado o termo risk-based-thinking para evitar que organizações, sobretudo as pequenas e médias, sejam obrigadas a aplicar métodos incompatíveis com a simplicidade de seus negócios. Naturalmente, as organizações mais complexas vão se beneficiar pela aplicação de técnicas mais sofisticadas.

O risco está definido como o efeito da incerteza sobre um resultado pretendido. Entendido como um desvio da expectativa, o efeito pode ser favorável ou desfavorável. Assim, existiriam riscos positivos e negativos. A norma, no entanto, chama o lado positivo dos riscos de oportunidades e o lado negativo simplesmente de riscos.

Assim, a mentalidade de risco é essencial para se conseguir um sistema de gestão da qualidade eficaz. O conceito de mentalidade de risco estava implícito nas versões anteriores desta norma, incluindo, por exemplo, realizar ações preventivas para eliminar não conformidades potenciais, analisar quaisquer não conformidades que ocorram e tomar ação para prevenir recorrências que sejam apropriadas aos efeitos da não conformidade.

Para estar conforme com os requisitos desta norma, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem de riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.

Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibilite à organização atrair clientes, desenvolver novos produtos e serviços, reduzir desperdício ou melhorar produtividade. Ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados.

Risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades.

Começou a votação no projeto final da revisão da ISO 9001:2015

A revisão da ISO 9001 atingiu o estágio final do processo de revisão, em que os países membros da ISO têm dois meses para tomar uma posição nacional e votar no mais recente projeto da norma até o dia 09 de setembro de 2015. Depois da aprovação do esboço final em novembro de 2014 por cerca de 90 % dos membro, em que foram analisados mais de 3.000 comentários com sugestões sobre possíveis melhorias. Desde então, o comitê se reuniu duas vezes, na Irlanda e Lituânia, e realizou extensas discussões on-line para analisar e decidir sobre todos os comentários recebidos durante a votação. 

Nigel Croft, chair of the ISO subcommittee revising the standard (ISO/TC 176/SC 2), acha que comparado com o DIS, as mudanças foram relativamente menores. “As mais expressivas foram para a Introdução e figuras, que foram mais simplificadas, com parte do texto explicativo sendo transferido para um anexo informativo. Os termos e definições que foram removidos serão adicionados à norma ISO 9000”.

Para Nigel, houve uma preocupação em se ter uma maior coerência na utilização de termos específicos, tem havido uma série de pequenas alterações técnicas. “Por exemplo, a Alta Administração deverá agora promover a utilização do pensamento baseado no risco, além de uma abordagem de processo. Nós também adicionamos explicações sobre o ambiente de processo aplicado a organizações de serviços e mais requisitos para as atividades de produção e de serviços para evitar o erro humano”.

Ele também acredita que a nova norma será ISO 9001 será muito diferente das versões anteriores. “Este é o resultado de um processo evolutivo, trazendo firmemente a ISO 9001 para o século 21. As primeiras versões da ISO 9001 (em 1987 e 1994) foram bastante prescritivas com muitos requisitos específicos para procedimentos documentados e registros; em 2000, introduzimos a abordagem de processo, que incidiu sobre os processos de gestão, e uma necessidade de menos documentação. Esta foi mantida em a revisão de 2008. A ISO 9001: 2015 é ainda menos prescritiva do que a sua antecessora. Em outras palavras, é baseada no desempenho, com um foco no que tem de ser alcançado em vez de como alcançá-lo. Temos conseguido isso combinando a abordagem de processo com o pensamento baseada no risco e empregando o ciclo Plan-Do-Check-Act em todos os níveis da organização, tendo em consideração o contexto em que a organização opera”.

Luiz Nascimento, coordenador técnico do CB 25 e líder da delegação brasileira nos fóruns do TC 176 para a revisão da norma ISO 9001 (lcdnascimento@uol.com.br), nem todos os problemas relacionados à norma ISO 9001 são decorrentes da norma em si, ou seja, não podem ser resolvidos apenas mudando a sua redação e revisando seus requisitos. Mesmo no caso do texto ser adequado, uma interpretação inadequada ou subvertida pode ser a causa de vários problemas. “O escopo da norma não foi alterado: a ISO 9001 continua sendo uma norma que especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis”.

A norma é aplicável às relações contratuais entre organizações e seus clientes, cuja finalidade é assegurar aos clientes produtos e serviços de qualidade. Não é uma norma que visa apenas assegurar bons sistemas de gestão, a qualidade do produto ou serviço é o fundamental. É uma norma de requisitos mínimos, estabelecidos por meio de consenso entre produtores e consumidores, além de outras partes interessadas relevantes para a conformidade do produto ou serviço intencional. É ainda uma norma genérica, aplicável a organizações de qualquer porte ou setor, e por isso é essencial que seus requisitos sejam complementados com os requisitos específicos relacionados aos produtos e serviços que a organização entrega.

“Por ser uma norma de requisitos mínimos, nada impede que uma organização supere seus requisitos para melhor atender seus clientes. Nesse sentido é uma norma de proteção ao cliente fundamentada na eficácia do sistema de gestão da qualidade. A ISO 9001 não aborda questões relacionadas à eficiência das operações, nem tampouco questões relacionadas à saúde e segurança ou à preservação do meio ambiente entre outras disciplinas da boa gestão moderna. Vale ressaltar que a própria ISO possui normas voltadas para essas disciplinas e que podem ser usadas pelas organizações de forma integrada com a ISO 9001”, acrescenta Nascimento.

Importante dizer que a ISO 9001 é uma das três normas fundamentais para a gestão da qualidade. A chamada família de normas de gestão da ISO inclui: a ISO 9000 – Sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário fornece um elemento essencial para a compreensão e aplicação da ISO 9001 de forma adequada. Os Princípios de Gestão da Qualidade descritos em detalhe na ISO 9000 foram desenvolvidos pelo TC 176 e foram levados em consideração durante o desenvolvimento da ISO 9001. Estes princípios não são requisitos em si mesmos, mas eles formam a base dos requisitos especificados pela ISO 9001.

E a ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização é uma norma que fornece uma orientação para as organizações que optam por progredir além dos requisitos mínimos obrigatórios da ISO 9001 e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de seu sistema de gestão de qualidade.

Outras normas ISO que foram desenvolvidas para apoiar a implementação da gestão de qualidade compõem a faixa de número 10000. Incluem orientações sobre a satisfação do cliente, planos de qualidade, gestão da qualidade em projetos, gestão da configuração, equipamentos de medição, documentação, benefícios financeiros e econômicos da gestão da qualidade, treinamento, técnicas estatísticas, envolvimento e competência das pessoas, seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e de auditoria de sistemas de gestão.

Existem ainda outras normas ISO voltadas para aplicações setoriais. Tomam como base os requisitos genéricos da ISO 9001 e incorporam requisitos específicos dos setores aos quais se aplicam, são exemplos as normas dos setores automobilístico, aeroespacial, alimentação, dispositivos médicos, educação, governos locais (prefeituras), etc.

Ele complementa que no processo de revisão foram considerados, entre outros, os seguintes inputs: diretivas ISO/IEC Part 1 Anexo SL Apêndice 2 Estrutura de alto nível, texto básico idêntico, termos e definições básicas; resultados da pesquisa mundial de 2010 sobre as necessidades de usuários atuais e potenciais das normas de gestão da qualidade; Princípios de Gestão da Qualidade revisados; lições aprendidas de projetos de revisão anteriores; resultados do processo de interpretação da ISO 9001 desde a revisão 2000; e conceitos futuros de gestão.

Os Princípios de Gestão da Qualidade, que constituem a fundamentação da norma, também passaram por um processo de revisão e foram atualizados. Algumas das alterações da nova edição da norma devem-se à mudança nos princípios. A tabela a seguir resume os Princípios de Gestão da Qualidade.

Nascimento observa que a nova edição da ISO 9001 vem com uma série de mudanças que pretendem responder a alguns dos problemas que afligem seus usuários e, ao mesmo tempo, adequar-se às novas tendências e necessidades do mercado. A mudança mais evidente à primeira vista é a nova estrutura comum a todas as normas de gestão da ISO. Podemos ver abaixo a nova estrutura da norma ISO 9001. Em destaque, sublinhadas, aparecem as especificidades e adições da ISO 9001 em relação à estrutura comum às normas de sistemas de gestão.

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Uma das duas novas figuras da norma ilustra o relacionamento entre os elementos de um processo.

O Ciclo PDCA – O ciclo Plan-Do-Check-Act é um método consagrado para a gestão de processos e de sistemas como um todo. A aplicação desse método não é novidade, mas foi enfatizada na nova edição da norma. A própria estrutura da norma está organizada na forma de um grande PDCA. Algumas cláusulas foram mudadas de posição para se adequarem, como é o caso da Análise crítica pela direção que, como atividade de avaliação, passa da atual cláusula 5, para a nova cláusula 9. Também é o caso da cláusula de Ação preventiva, que substituída pelo conceito de risco, passa da antiga (última) cláusula 8 para a atual cláusula 4. Muitas das cláusulas passaram também a ser redigidas segundo essa lógica: começam requisitando que a organização determine o que deve ser feito, em seguida que estabeleça a forma de execução, de avaliação e melhoria. Esse tipo de redação é menos prescritivo e concede muito mais liberdade para a organização determinar o que é de fato necessário, o que vai modificar a maneira de se auditar e exigir novas competências dos auditores. Apesar de o PDCA ser amplamente conhecido, é importante ressaltar que é necessária uma conexão entre suas etapas. Deve haver uma disciplina na sua aplicação para que se execute o que foi planejado, e ser avalie os resultados cotejando o planejamento com a execução. Não é raro que as análises sejam conduzidas apenas com base nas realizações, sem levar em conta os desvios em relação aos planos. A ilustração do PDCA, relacionando as suas etapas com as cláusulas da norma é a segunda das duas novas figuras.

Por fim, ele explana sobre o conceito de gestão de riscos em conjunto com a gestão de processos e o método PDCA que formam o tripé que suporta a implementação da nova edição da norma ISO 9001. A explicitação do conceito de risco, ao contrário da gestão de processos e do PDCA, é uma novidade. Sistemas de gestão, por natureza, são preventivos, sua finalidade é produzir produtos e serviços conformes e evitar as não conformidades. Nesse sentido a consideração dos riscos sempre esteve implícita na norma ISO 9001. A cláusula mais diretamente relacionada com o risco era a ação preventiva. No entanto essa era talvez a cláusula menos entendida e aplicada, além de ter uma posição desfavorável como uma das últimas cláusulas da norma.

“A introdução do termo risco foi cercada de polêmicas e idas e vindas ao longo do processo de revisão, principalmente entre os profissionais de gestão de risco. Havia receio, por outro lado, que a menção a risco pudesse sugerir que a implementação de sistemas de gestão de risco ou mesmo o atendimento das normas ISO 31000 passasse a ser um requisito. A solução de compromisso foi requerer apenas que as organizações tenham em mente que existem riscos na gestão de suas atividades, sem exigir explicitamente a aplicação de nenhuma técnica ou método específico. No original foi usado o termo risk-based-thinking para evitar que organizações, sobretudo as pequenas e médias, sejam obrigadas a aplicar métodos incompatíveis com a simplicidade de seus negócios. Naturalmente, organizações mais complexas vão se beneficiar pela aplicação de técnicas mais sofisticadas. O risco está definido como o efeito da incerteza sobre um resultado pretendido. Entendido como um desvio da expectativa, o efeito pode ser favorável ou desfavorável. Assim, existiriam riscos positivos e negativos. A norma, no entanto, chama o lado positivo dos riscos de oportunidades e lado negativo simplesmente de riscos. A norma ISO 14001, por exemplo, chama os riscos negativos de ameaças e os positivos de oportunidades, o que parece ser um pouco mais adequado. No entanto, optou-se por usar uma linguagem mais simples e usual para facilitar a sua compreensão por não especialistas. Fato semelhante aconteceu quando se adotou o termo “produtos e serviços” em lugar de produtos que, teoricamente, incluem serviços”, diz.

Às organizações certificadas segundo a atual ISO 9001:2008, será concedido um período de três anos após a publicação da nova versão 2015 para fazerem a transição. No início haverá um período de coexistência das duas versões e posteriormente, à medida que os contratos de certificação forem vencendo, só serão permitidas novas certificações pela nova edição. Após esse período, nenhuma certificação pela versão 2008 terá validade.

O impacto da nova versão sobre as organizações certificadas será diferente em função da maturidade e adequação dos seus sistemas atuais. Aquelas que têm um sistema de gestão da qualidade maduro, integrado ao seu sistema de gestão global, não deverão ter grandes dificuldades. Afinal, são poucos os requisitos modificados e os requisitos novos dizem respeito à práticas usuais, como o planejamento estratégico, a gestão de riscos e do conhecimento. Para aquelas que têm sistemas pró-forma, as dificuldades para a migração correta para a nova versão serão maiores: terão que rever suas estratégias, a Alta Direção terá que fazer uma crítica de seus objetivos e de sua abordagem para o sistema de gestão da qualidade, precisarão praticamente recomeçar do início.

Organizações ainda não certificadas terão que compreender exatamente o que é e para que serve a norma. A decisão pela sua adoção dever ser uma decisão bem informada da Alta Direção. Se optarem pela certificação apenas por vaidade ou porque foram demandadas, sem entender no que estão se metendo, é possível que sofram da maioria das mazelas abordadas no início desse artigo. Se contratarem um organismo de certificação que tenha uma compreensão adequada de seu papel, é bem possível que não consigam se certificar.

Organismos de certificação e auditores terão que se adequar aos novos requisitos. Será necessária uma especialização profunda de auditores para poderem realizar auditorias sem o conforto dos procedimentos escritos e das prescrições da norma. Terão que compreender o que precisa ser feito do ponto de vista da organização e não do que a norma pede. Deverão ser flexíveis para aceitar uma variedade de abordagens maior e mais adequada às especificidades de cada organização em contextos diferentes e mutáveis. Da mesma forma, consultores deverão conhecer melhor os negócios de seus clientes, não haverá mais espaço para formulas preconcebidas e esquemas padronizados de “implantação da ISO 9001”.

A revisão da ISO 9001 já está quase pronta

A última votação aprovou a última versão da revisão da ISO 9001 que trata dos sistemas de gestão da qualidade. O documento pode agora avançar para a próxima fase do processo de desenvolvimento de uma norma ISO.

Tudo isso para cumprir sua revisão periódica que geralmente acontece a cada três ou cinco anos, a fim de garantir que as normas são relevantes. A nova edição da ISO 9001, prevista para 2015, contará com algumas mudanças importantes.

O Draft International Standard (DIS) foi colocado em votação de acordo com os procedimentos da ISO e recebeu cerca de 90% de aprovação, o que é suficiente para que se possa avançar para a próxima fase: Final Draft International Standard (FDIS). Esse documento agora vai passar por todos os comentários recebidos durante a votação do DIS, a fim de produzir uma versão final que será então apresentada para votação. Uma vez aprovada, a norma poderá ser publicada.

“Estamos no caminho certo, e estamos dentro do cronograma para a publicação”, diz Nigel Croft, presidente da subcomissão de revisão da norma ISO. “A nova versão é fortemente baseada em três conceitos básicos fundamentais: a abordagem de processo que foi muito bem sucedida na versão de 2008 será sobreposta pelo sistema de processos; a metodologia plan-do-check act; e um terceiro conceito central que será novo na versão de 2015 que é o pensamento baseada no risco, visando prevenir resultados indesejados”.

A ISO 9001 é um das normas mais conhecidas da ISO, com mais de 1,1 milhões de certificados em todo o mundo. Fornece requisitos para ajudar as empresas a demonstrar que podem oferecer consistência aos seus clientes, além de produtos e serviços de boa qualidade.

Também fornece uma forma para ajudar as empresas a otimizar seus processos e tornar mais eficientes no que fazem. A ISO 9001 pode ser utilizada por organizações de todos os tipos e tamanhos. A norma tem inspirado uma série de documentos para aplicações específicas em setores industriais e de serviços, inclusive para o automotivo, médico, para os governos locais e muito mais.

Nigel comenta que o projeto da ISO é fazer o alinhamento das normas de sistemas de gestão, pois o Grupo de Coordenação Técnica da ISO está propondo uma visão conjunta para as normas de sistemas de gestão, uma estrutura de alto nível para todas as normas ISO de sistemas de gestão, títulos idênticos dos itens sob a estrutura de alto nível e um vocabulário núcleo genérico para as normas de sistemas de gestão. “O objetivo é facilitar a vida das organizações que optem por um sistema de gestão único”, acrescenta.

Para ele, trata-se de muito mais do que apenas a certificação. “A certificação ISO 9001 deve ser resultado de um sistema bem implementado de gestão da qualidade”.

A missão do TC 176/SC 2 é desenvolver, manter e apoiar um portfólio de produtos que permitam às organizações melhorar seu desempenho e se beneficiar da implementação de um sistema robusto de gestão da qualidade: estabelecer requisitos genéricos do sistema de gestão da qualidade que forneçam as bases para construir a confiança de bens e serviços entregues ao longo da cadeia de abastecimento para as organizações e as pessoas em todo o mundo; e fornecer orientações e apoio, quando necessário, para garantir a credibilidade continuada dos seus produtos. “Houve uma mudança nos desafios globais: aumento das expectativas dos clientes, aumento do uso de normas de Sistema Gestão da Qualidade para o comércio global, aumento da utilização da ISO 9001 por vários setores, pressão para uma maior eficiência, como as iniciativas de produção enxuta – lean, sofisticação das ferramentas de gestão da qualidade, ênfase maior na regulamentação sobre a saúde pública e segurança (alimentação, dispositivos médicos etc.), credibilidade da certificação de terceira parte e os múltiplos programas, esquemas e normas de sistemas de gestão”.

“Enfim”, conclui o especialista, “a futura ISO 9001:2015” pretende fornecer um núcleo estável de requisitos para os próximos dez anos ou mais, manter o foco atual em gestão eficaz de processos para produzir os resultados desejados, tomar conta de mudanças nas práticas do sistema de gestão da qualidade e tecnologia desde a última grande revisão, ocorrida em 2000, aplicar o Anexo SL para melhorar a compatibilidade e o alinhamento com outras normas do sistema de gestão ISO, facilitar a implementação eficaz e a avaliação de conformidade pela 1ª, 2ª e 3ª partes e adotar os estilos de linguagem e redação simplificados para auxiliar a compreensão e interpretações consistentes de requisitos. Não adianta só sonhar com um mundo sustentável, já que precisamos de métodos e disciplina para alcançar os sonhos. Um sistema de gestão ajuda a aglutinar a metodologia. Assim, as normas de sistemas de gestão terão melhor alinhamento a partir de agora, com as novas versões da ISO 9001 e 14001 em 2015, a nova norma ISO 45001 para saúde e segurança e outras normas em desenvolvimento”.

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