Começou a votação no projeto final da revisão da ISO 9001:2015

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A revisão da ISO 9001 atingiu o estágio final do processo de revisão, em que os países membros da ISO têm dois meses para tomar uma posição nacional e votar no mais recente projeto da norma até o dia 09 de setembro de 2015. Depois da aprovação do esboço final em novembro de 2014 por cerca de 90 % dos membro, em que foram analisados mais de 3.000 comentários com sugestões sobre possíveis melhorias. Desde então, o comitê se reuniu duas vezes, na Irlanda e Lituânia, e realizou extensas discussões on-line para analisar e decidir sobre todos os comentários recebidos durante a votação. iso6

Nigel Croft, chair of the ISO subcommittee revising the standard (ISO/TC 176/SC 2), acha que comparado com o DIS, as mudanças foram relativamente menores. “As mais expressivas foram para a Introdução e figuras, que foram mais simplificadas, com parte do texto explicativo sendo transferido para um anexo informativo. Os termos e definições que foram removidos serão adicionados à norma ISO 9000”.

Para Nigel, houve uma preocupação em se ter uma maior coerência na utilização de termos específicos, tem havido uma série de pequenas alterações técnicas. “Por exemplo, a Alta Administração deverá agora promover a utilização do pensamento baseado no risco, além de uma abordagem de processo. Nós também adicionamos explicações sobre o ambiente de processo aplicado a organizações de serviços e mais requisitos para as atividades de produção e de serviços para evitar o erro humano”.

Ele também acredita que a nova norma será ISO 9001 será muito diferente das versões anteriores. “Este é o resultado de um processo evolutivo, trazendo firmemente a ISO 9001 para o século 21. As primeiras versões da ISO 9001 (em 1987 e 1994) foram bastante prescritivas com muitos requisitos específicos para procedimentos documentados e registros; em 2000, introduzimos a abordagem de processo, que incidiu sobre os processos de gestão, e uma necessidade de menos documentação. Esta foi mantida em a revisão de 2008. A ISO 9001: 2015 é ainda menos prescritiva do que a sua antecessora. Em outras palavras, é baseada no desempenho, com um foco no que tem de ser alcançado em vez de como alcançá-lo. Temos conseguido isso combinando a abordagem de processo com o pensamento baseada no risco e empregando o ciclo Plan-Do-Check-Act em todos os níveis da organização, tendo em consideração o contexto em que a organização opera”.

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Luiz Nascimento, coordenador técnico do CB 25 e líder da delegação brasileira nos fóruns do TC 176 para a revisão da norma ISO 9001 (lcdnascimento@uol.com.br), nem todos os problemas relacionados à norma ISO 9001 são decorrentes da norma em si, ou seja, não podem ser resolvidos apenas mudando a sua redação e revisando seus requisitos. Mesmo no caso do texto ser adequado, uma interpretação inadequada ou subvertida pode ser a causa de vários problemas. “O escopo da norma não foi alterado: a ISO 9001 continua sendo uma norma que especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização: necessita demonstrar sua capacidade para fornecer consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis”.

A norma é aplicável às relações contratuais entre organizações e seus clientes, cuja finalidade é assegurar aos clientes produtos e serviços de qualidade. Não é uma norma que visa apenas assegurar bons sistemas de gestão, a qualidade do produto ou serviço é o fundamental. É uma norma de requisitos mínimos, estabelecidos por meio de consenso entre produtores e consumidores, além de outras partes interessadas relevantes para a conformidade do produto ou serviço intencional. É ainda uma norma genérica, aplicável a organizações de qualquer porte ou setor, e por isso é essencial que seus requisitos sejam complementados com os requisitos específicos relacionados aos produtos e serviços que a organização entrega.

“Por ser uma norma de requisitos mínimos, nada impede que uma organização supere seus requisitos para melhor atender seus clientes. Nesse sentido é uma norma de proteção ao cliente fundamentada na eficácia do sistema de gestão da qualidade. A ISO 9001 não aborda questões relacionadas à eficiência das operações, nem tampouco questões relacionadas à saúde e segurança ou à preservação do meio ambiente entre outras disciplinas da boa gestão moderna. Vale ressaltar que a própria ISO possui normas voltadas para essas disciplinas e que podem ser usadas pelas organizações de forma integrada com a ISO 9001”, acrescenta Nascimento.

Importante dizer que a ISO 9001 é uma das três normas fundamentais para a gestão da qualidade. A chamada família de normas de gestão da ISO inclui: a ISO 9000 – Sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário fornece um elemento essencial para a compreensão e aplicação da ISO 9001 de forma adequada. Os Princípios de Gestão da Qualidade descritos em detalhe na ISO 9000 foram desenvolvidos pelo TC 176 e foram levados em consideração durante o desenvolvimento da ISO 9001. Estes princípios não são requisitos em si mesmos, mas eles formam a base dos requisitos especificados pela ISO 9001.

E a ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização é uma norma que fornece uma orientação para as organizações que optam por progredir além dos requisitos mínimos obrigatórios da ISO 9001 e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de seu sistema de gestão de qualidade.

Outras normas ISO que foram desenvolvidas para apoiar a implementação da gestão de qualidade compõem a faixa de número 10000. Incluem orientações sobre a satisfação do cliente, planos de qualidade, gestão da qualidade em projetos, gestão da configuração, equipamentos de medição, documentação, benefícios financeiros e econômicos da gestão da qualidade, treinamento, técnicas estatísticas, envolvimento e competência das pessoas, seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e de auditoria de sistemas de gestão.

Existem ainda outras normas ISO voltadas para aplicações setoriais. Tomam como base os requisitos genéricos da ISO 9001 e incorporam requisitos específicos dos setores aos quais se aplicam, são exemplos as normas dos setores automobilístico, aeroespacial, alimentação, dispositivos médicos, educação, governos locais (prefeituras), etc.

Ele complementa que no processo de revisão foram considerados, entre outros, os seguintes inputs: diretivas ISO/IEC Part 1 Anexo SL Apêndice 2 Estrutura de alto nível, texto básico idêntico, termos e definições básicas; resultados da pesquisa mundial de 2010 sobre as necessidades de usuários atuais e potenciais das normas de gestão da qualidade; Princípios de Gestão da Qualidade revisados; lições aprendidas de projetos de revisão anteriores; resultados do processo de interpretação da ISO 9001 desde a revisão 2000; e conceitos futuros de gestão.

Os Princípios de Gestão da Qualidade, que constituem a fundamentação da norma, também passaram por um processo de revisão e foram atualizados. Algumas das alterações da nova edição da norma devem-se à mudança nos princípios. A tabela a seguir resume os Princípios de Gestão da Qualidade.

Nascimento observa que a nova edição da ISO 9001 vem com uma série de mudanças que pretendem responder a alguns dos problemas que afligem seus usuários e, ao mesmo tempo, adequar-se às novas tendências e necessidades do mercado. A mudança mais evidente à primeira vista é a nova estrutura comum a todas as normas de gestão da ISO. Podemos ver abaixo a nova estrutura da norma ISO 9001. Em destaque, sublinhadas, aparecem as especificidades e adições da ISO 9001 em relação à estrutura comum às normas de sistemas de gestão.

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Uma das duas novas figuras da norma ilustra o relacionamento entre os elementos de um processo.

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O Ciclo PDCA – O ciclo Plan-Do-Check-Act é um método consagrado para a gestão de processos e de sistemas como um todo. A aplicação desse método não é novidade, mas foi enfatizada na nova edição da norma. A própria estrutura da norma está organizada na forma de um grande PDCA. Algumas cláusulas foram mudadas de posição para se adequarem, como é o caso da Análise crítica pela direção que, como atividade de avaliação, passa da atual cláusula 5, para a nova cláusula 9. Também é o caso da cláusula de Ação preventiva, que substituída pelo conceito de risco, passa da antiga (última) cláusula 8 para a atual cláusula 4. Muitas das cláusulas passaram também a ser redigidas segundo essa lógica: começam requisitando que a organização determine o que deve ser feito, em seguida que estabeleça a forma de execução, de avaliação e melhoria. Esse tipo de redação é menos prescritivo e concede muito mais liberdade para a organização determinar o que é de fato necessário, o que vai modificar a maneira de se auditar e exigir novas competências dos auditores. Apesar de o PDCA ser amplamente conhecido, é importante ressaltar que é necessária uma conexão entre suas etapas. Deve haver uma disciplina na sua aplicação para que se execute o que foi planejado, e ser avalie os resultados cotejando o planejamento com a execução. Não é raro que as análises sejam conduzidas apenas com base nas realizações, sem levar em conta os desvios em relação aos planos. A ilustração do PDCA, relacionando as suas etapas com as cláusulas da norma é a segunda das duas novas figuras.

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Por fim, ele explana sobre o conceito de gestão de riscos em conjunto com a gestão de processos e o método PDCA que formam o tripé que suporta a implementação da nova edição da norma ISO 9001. A explicitação do conceito de risco, ao contrário da gestão de processos e do PDCA, é uma novidade. Sistemas de gestão, por natureza, são preventivos, sua finalidade é produzir produtos e serviços conformes e evitar as não conformidades. Nesse sentido a consideração dos riscos sempre esteve implícita na norma ISO 9001. A cláusula mais diretamente relacionada com o risco era a ação preventiva. No entanto essa era talvez a cláusula menos entendida e aplicada, além de ter uma posição desfavorável como uma das últimas cláusulas da norma.

“A introdução do termo risco foi cercada de polêmicas e idas e vindas ao longo do processo de revisão, principalmente entre os profissionais de gestão de risco. Havia receio, por outro lado, que a menção a risco pudesse sugerir que a implementação de sistemas de gestão de risco ou mesmo o atendimento das normas ISO 31000 passasse a ser um requisito. A solução de compromisso foi requerer apenas que as organizações tenham em mente que existem riscos na gestão de suas atividades, sem exigir explicitamente a aplicação de nenhuma técnica ou método específico. No original foi usado o termo risk-based-thinking para evitar que organizações, sobretudo as pequenas e médias, sejam obrigadas a aplicar métodos incompatíveis com a simplicidade de seus negócios. Naturalmente, organizações mais complexas vão se beneficiar pela aplicação de técnicas mais sofisticadas. O risco está definido como o efeito da incerteza sobre um resultado pretendido. Entendido como um desvio da expectativa, o efeito pode ser favorável ou desfavorável. Assim, existiriam riscos positivos e negativos. A norma, no entanto, chama o lado positivo dos riscos de oportunidades e lado negativo simplesmente de riscos. A norma ISO 14001, por exemplo, chama os riscos negativos de ameaças e os positivos de oportunidades, o que parece ser um pouco mais adequado. No entanto, optou-se por usar uma linguagem mais simples e usual para facilitar a sua compreensão por não especialistas. Fato semelhante aconteceu quando se adotou o termo “produtos e serviços” em lugar de produtos que, teoricamente, incluem serviços”, diz.

Às organizações certificadas segundo a atual ISO 9001:2008, será concedido um período de três anos após a publicação da nova versão 2015 para fazerem a transição. No início haverá um período de coexistência das duas versões e posteriormente, à medida que os contratos de certificação forem vencendo, só serão permitidas novas certificações pela nova edição. Após esse período, nenhuma certificação pela versão 2008 terá validade.

O impacto da nova versão sobre as organizações certificadas será diferente em função da maturidade e adequação dos seus sistemas atuais. Aquelas que têm um sistema de gestão da qualidade maduro, integrado ao seu sistema de gestão global, não deverão ter grandes dificuldades. Afinal, são poucos os requisitos modificados e os requisitos novos dizem respeito à práticas usuais, como o planejamento estratégico, a gestão de riscos e do conhecimento. Para aquelas que têm sistemas pró-forma, as dificuldades para a migração correta para a nova versão serão maiores: terão que rever suas estratégias, a Alta Direção terá que fazer uma crítica de seus objetivos e de sua abordagem para o sistema de gestão da qualidade, precisarão praticamente recomeçar do início.

Organizações ainda não certificadas terão que compreender exatamente o que é e para que serve a norma. A decisão pela sua adoção dever ser uma decisão bem informada da Alta Direção. Se optarem pela certificação apenas por vaidade ou porque foram demandadas, sem entender no que estão se metendo, é possível que sofram da maioria das mazelas abordadas no início desse artigo. Se contratarem um organismo de certificação que tenha uma compreensão adequada de seu papel, é bem possível que não consigam se certificar.

Organismos de certificação e auditores terão que se adequar aos novos requisitos. Será necessária uma especialização profunda de auditores para poderem realizar auditorias sem o conforto dos procedimentos escritos e das prescrições da norma. Terão que compreender o que precisa ser feito do ponto de vista da organização e não do que a norma pede. Deverão ser flexíveis para aceitar uma variedade de abordagens maior e mais adequada às especificidades de cada organização em contextos diferentes e mutáveis. Da mesma forma, consultores deverão conhecer melhor os negócios de seus clientes, não haverá mais espaço para formulas preconcebidas e esquemas padronizados de “implantação da ISO 9001”.

A revisão da ISO 9001 já está quase pronta

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A última votação aprovou a última versão da revisão da ISO 9001 que trata dos sistemas de gestão da qualidade. O documento pode agora avançar para a próxima fase do processo de desenvolvimento de uma norma ISO.

Tudo isso para cumprir sua revisão periódica que geralmente acontece a cada três ou cinco anos, a fim de garantir que as normas são relevantes. A nova edição da ISO 9001, prevista para 2015, contará com algumas mudanças importantes.

O Draft International Standard (DIS) foi colocado em votação de acordo com os procedimentos da ISO e recebeu cerca de 90% de aprovação, o que é suficiente para que se possa avançar para a próxima fase: Final Draft International Standard (FDIS). Esse documento agora vai passar por todos os comentários recebidos durante a votação do DIS, a fim de produzir uma versão final que será então apresentada para votação. Uma vez aprovada, a norma poderá ser publicada.

“Estamos no caminho certo, e estamos dentro do cronograma para a publicação”, diz Nigel Croft, presidente da subcomissão de revisão da norma ISO. “A nova versão é fortemente baseada em três conceitos básicos fundamentais: a abordagem de processo que foi muito bem sucedida na versão de 2008 será sobreposta pelo sistema de processos; a metodologia plan-do-check act; e um terceiro conceito central que será novo na versão de 2015 que é o pensamento baseada no risco, visando prevenir resultados indesejados”.

A ISO 9001 é um das normas mais conhecidas da ISO, com mais de 1,1 milhões de certificados em todo o mundo. Fornece requisitos para ajudar as empresas a demonstrar que podem oferecer consistência aos seus clientes, além de produtos e serviços de boa qualidade.

Também fornece uma forma para ajudar as empresas a otimizar seus processos e tornar mais eficientes no que fazem. A ISO 9001 pode ser utilizada por organizações de todos os tipos e tamanhos. A norma tem inspirado uma série de documentos para aplicações específicas em setores industriais e de serviços, inclusive para o automotivo, médico, para os governos locais e muito mais.

Nigel comenta que o projeto da ISO é fazer o alinhamento das normas de sistemas de gestão, pois o Grupo de Coordenação Técnica da ISO está propondo uma visão conjunta para as normas de sistemas de gestão, uma estrutura de alto nível para todas as normas ISO de sistemas de gestão, títulos idênticos dos itens sob a estrutura de alto nível e um vocabulário núcleo genérico para as normas de sistemas de gestão. “O objetivo é facilitar a vida das organizações que optem por um sistema de gestão único”, acrescenta.

Para ele, trata-se de muito mais do que apenas a certificação. “A certificação ISO 9001 deve ser resultado de um sistema bem implementado de gestão da qualidade”.

A missão do TC 176/SC 2 é desenvolver, manter e apoiar um portfólio de produtos que permitam às organizações melhorar seu desempenho e se beneficiar da implementação de um sistema robusto de gestão da qualidade: estabelecer requisitos genéricos do sistema de gestão da qualidade que forneçam as bases para construir a confiança de bens e serviços entregues ao longo da cadeia de abastecimento para as organizações e as pessoas em todo o mundo; e fornecer orientações e apoio, quando necessário, para garantir a credibilidade continuada dos seus produtos. “Houve uma mudança nos desafios globais: aumento das expectativas dos clientes, aumento do uso de normas de Sistema Gestão da Qualidade para o comércio global, aumento da utilização da ISO 9001 por vários setores, pressão para uma maior eficiência, como as iniciativas de produção enxuta – lean, sofisticação das ferramentas de gestão da qualidade, ênfase maior na regulamentação sobre a saúde pública e segurança (alimentação, dispositivos médicos etc.), credibilidade da certificação de terceira parte e os múltiplos programas, esquemas e normas de sistemas de gestão”.

“Enfim”, conclui o especialista, “a futura ISO 9001:2015” pretende fornecer um núcleo estável de requisitos para os próximos dez anos ou mais, manter o foco atual em gestão eficaz de processos para produzir os resultados desejados, tomar conta de mudanças nas práticas do sistema de gestão da qualidade e tecnologia desde a última grande revisão, ocorrida em 2000, aplicar o Anexo SL para melhorar a compatibilidade e o alinhamento com outras normas do sistema de gestão ISO, facilitar a implementação eficaz e a avaliação de conformidade pela 1ª, 2ª e 3ª partes e adotar os estilos de linguagem e redação simplificados para auxiliar a compreensão e interpretações consistentes de requisitos. Não adianta só sonhar com um mundo sustentável, já que precisamos de métodos e disciplina para alcançar os sonhos. Um sistema de gestão ajuda a aglutinar a metodologia. Assim, as normas de sistemas de gestão terão melhor alinhamento a partir de agora, com as novas versões da ISO 9001 e 14001 em 2015, a nova norma ISO 45001 para saúde e segurança e outras normas em desenvolvimento”.

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WORKSHOP ISO 9001:2015

EVENTO GRATUITO

28 de novembro

Sorocaba – SP

Mais informações e inscrições: Raquel: (15) 3228-2854 – raquel@consultoriaiso.com.br

Em consulta pública, as diretrizes para a aplicação da NBR ISO 9001:2008 em prefeituras

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Estão em consulta pública as diretrizes para a aplicação da NBR ISO 9001:2008 em prefeituras. Essa norma será uma adoção idêntica, em conteúdo técnico, estrutura e redação, à ISO 18091:2014, que foi elaborada pelo Technical Committee Quality management and quality assurance (ISO/TC 176), conforme ISO/IEC Guide 21-1:2005. Por decisão da Comissão de Estudo de Documentos Auxiliares: o termo “local government” foi traduzido como “prefeitura”; embora esta norma contenha diretrizes para prefeituras, ela também pode ser aplicada em níveis federal e estadual, e em unidades municipais; o termo “customer/citizen” foi traduzido como “cliente-cidadão”; foram inseridos os Anexos C, D, E, F e G, com o objetivo de oferecer subsídios adicionais para a implementação desta norma; e foram inseridas publicações brasileiras na Bibliografia, com o objetivo de oferecer subsídios adicionais para a implementação desta norma.

Um dos grandes desafios que as sociedades enfrentam hoje é a necessidade de desenvolver e manter a confiança dos cidadãos em seus governos e suas instituições. A este respeito, as prefeituras têm a missão de tornar possível o desenvolvimento das comunidades locais sustentáveis. A gestão da qualidade em prefeituras pode resultar em prosperidade econômica sustentável e desenvolvimento social em nível local, incluindo a implantação de políticas nacionais e estaduais, e sua interação de uma forma coerente e compatível.

Os cidadãos esperam ter uma comunidade que forneça todos os produtos/serviços públicos com qualidade, como segurança, estradas em boas condições, disponibilidade de transporte público, facilidade e rapidez no processamento de documentos, transparência e informação pública, disponibilidade dos sistemas de saúde e educação, infraestrutura; eles esperam que todas as suas necessidades sejam satisfeitas. Os cidadãos esperam que a prefeitura os represente e que a sua comunidade esteja bem protegida.

É possível construir gestões municipal, estadual e federal, e até mesmo global, mais fortes, se o trabalho for feito a partir do nível municipal (local), com base na gestão da qualidade dos produtos/serviços públicos e no aumento da confiança dos cidadãos em seus governos em níveis municipal, estadual e federal. Conseguir uma elevada qualidade de governo municipal permite que todo o sistema de governo se torne mais forte. A coerência de tais abordagens pode ajudar a criar governos confiáveis e sustentáveis em níveis municipal, estadual e federal.

Esta norma foi elaborada para fornecer diretrizes para os governos municipais em todo o mundo, para a compreensão e implementação de um sistema de gestão da qualidade que atenda aos requisitos da NBR ISO 9001:2008, a fim de atender às necessidades e expectativas dos seus cidadãos. O Anexo A fornece informações sobre processos típicos de uma prefeitura. O Anexo B apresenta a descrição de um modelo de diagnóstico que pode ser usado como um ponto de partida para a implementação de um sistema de gestão da qualidade integral, tendo em vista tornar o governo municipal confiável. Os estágios relativos na implementação de um sistema de gestão da qualidade e do papel desta norma podem ser vistos esquematicamente na Figura 1.

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Nesta norma, o texto reproduzido da ABNT NBR ISO 9001:2008 é colocado em caixas, a fim de distingui-la da orientação específica para a prefeitura determinada para cada item. As diretrizes desta norma se destinam a ajudar as prefeituras a relacionar os conceitos de gestãoda qualidade, conforme descrito nas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001, NBR ISO 9004 e normas associadas, com a prática e terminologia comumente utilizadas no contexto de uma prefeitura. O uso dos termos e definições apresentados nestas orientações podem variar de acordo com a cultura, usos e costumes de cada local e região em que a prefeitura está localizada. Ver também as orientações sobre terminologia encontradas na Referência [18 ].

Espera-se que um plano de desenvolvimento ou programa de trabalho a curto ou médio prazo seja recebido, entendido e aplicado pelos funcionários, executivos e representantes da prefeitura. No entanto, o plano ou programa em si não garante que as necessidades e as expectativas da comunidade municipal serão cobertas, se os processos necessários para a efetiva implementação de tais planos ou programas forem deficientes ou inexistentes. A necessidade de evitar essas deficiências motivou a elaboração desta norma para ajudar as prefeituras na implementação de um sistema de gestão de qualidade eficaz.

Esta norma não assume que as prefeituras busquem a certificação do seu sistema de gestão da qualidade, embora elas possam optar por buscar a certificação pela NBR ISO 9001:2008, se assim o desejarem. Auditorias internas da qualidade podem fornecer a verificação da conformidade aos requisitos, em conjunto com o controle de queixas ou reclamações de clientes, usuários, cidadãos e comunidade local em geral. Qualquer sistema de gestão da qualidade será influenciado pelas diferentes políticas, objetivos, diversos métodos de trabalho, disponibilidade de recursos e práticas administrativas que são específicos para cada governo municipal. Portanto, pode-se esperar que os detalhes de cada sistema de gestão da qualidade varie em cada prefeitura.

Não é o método detalhado da implementação do sistema de gestão da qualidade que é importante; o que importa é que o sistema de gestão da qualidade produza resultados eficazes, consistentes e confiáveis. É importante que o sistema de gestão da qualidade seja tão simples quanto possível, a fim de funcionar corretamente; ele precisa ser também suficientemente compreensível para atender às políticas e aos objetivos da qualidade da prefeitura.

A fim de alcançar o objetivo de uma prefeitura confiável, ágil e transparente, não é necessário buscar a certificação para a NBR ISO 9001:2008, embora isto possa ser incentivado por iniciativas governamentais estaduais ou federais. Tampouco se pretende que a conformidade com a NBR ISO 9001:2008 seja considerada um objetivo final em si mesmo: uma vez que uma prefeitura tenha alcançado um nível que lhe permita fornecer produtos/serviços consistentes para a comunidade local, é importante que vá além da conformidade aos requisitos, e que considere o uso da NBR ISO 9004 e/ou outros modelos de excelência para melhorar a sua eficiência global. Para uma melhor compreensão de modelos de excelência, ver a NBR ISO 9004:2012, anexo A (ferramenta de autoavaliação), e os modelos de prêmios da qualidade.

De acordo com a NBR ISO 9000:2005, para que uma organização seja bem-sucedida, ela precisa ser guiada e controlada de uma forma sistemática e transparente. Isto é particularmente verdadeiro para a prefeitura, onde a transparência e a prestação de contas aos seus clientes-cidadãos são vitais, a fim de ganhar sua confiança. O sucesso sustentado só irá resultar a partir da implementação de um sistema de gestão integral da qualidade que atenda às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas. Por isso, é importante que o sistema de gestão da qualidade de um governo municipal confiável e bem- sucedido abranja todas as atividades e processos que posssam afetar sua capacidade de satisfazer as necessidades e expectativas de seus clientes-cidadãos, os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, e os requisitos próprios do governo local, bem como os de outras partes interessadas, como governo estadual ou federal.

Para conhecer o Projeto 25:000.05-007 (ISO 18091), em consulta pública até o dia 25 de setembro de 2014, acesse o link https://www.target.com.br/pesquisa/resultado.aspx?pp=24&c=41358

RESERVE EM SUA AGENDA: DIA 13 DE NOVEMBRO 2014

AUDITÓRIO DA FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO (FIESP)

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SEMINÁRIO QUALIDADE SÉCULO XXI
Os desafios para a competitividade brasileira

seminário

Os novos princípios da gestão da qualidade

Baseado no Draft International Standard (DIS) da ISO 9001 – Quality Management Systems escrevi um texto sobre o assunto https://qualidadeonline.wordpress.com/2014/05/26/iso-90012015/ Nesse mesmo draft há uma nova abordagem dos princípios da gestão da qualidade.

princpios.jpgNo documento são apresentados os sete princípios de gestão da qualidade em que as normas da ISO se baseiam. Os princípios foram desenvolvidos e atualizados por especialistas internacionais do ISO/TC 176. O Anexo A fornece, então, uma “declaração”, descrevendo cada um dos princípios, e uma “justificativa”, explicando porque uma organização deve adotar o princípio.

1) Foco no Cliente

Declaração – O foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos clientes e se esforçar para ultrapassar as suas expectativas.

Justificativa – O sucesso sustentado é alcançado quando uma organização atrai e retém a confiança dos clientes e de outras partes interessadas, de quem depende . Cada aspecto da interação com o cliente fornece uma oportunidade de criar mais valor para ele. Compreender as necessidades atuais e futuras dos clientes e outras partes interessadas contribui para o sucesso sustentado de uma organização.

2) Liderança

Declaração – Os líderes em todos os níveis devem estabelecer a unidade de propósito e direção, e criar as condições para que as pessoas estejam engajadas na realização dos objetivos da qualidade na organização.

Justificativa – A criação de uma unidade de propósito, a direção e o engajamento permitem a uma organização alinhar suas estratégias, políticas, processos e recursos para alcançar seus objetivos.

3) Envolvimento das Pessoas

Declaração – É essencial para a organização que todas as pessoas sejam competentes, capacitadas e engajadas na entrega de valor. Pessoas competentes, habilitadas e engajadas em toda a organização aumentam a sua capacidade de criar valor.

Justificativa – Para gerenciar uma organização eficaz e eficiente, é importante envolver todas as pessoas em todos os níveis e respeitá-las como indivíduos. O reconhecimento, a capacitação e o aprimoramento de habilidades e conhecimento facilitam o engajamento das pessoas na realização dos objetivos da organização.

4) Abordagem por Processo

Declaração – Os resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas por uma gestão por processos inter-relacionados e que funcionem como um sistema coerente.

Justificativa – O sistema de gestão da qualidade é composto de processos inter-relacionados. Compreender como os resultados são produzidos por este sistema, incluindo todos os seus processos, recursos, controles e interações, permite à organização otimizar o seu desempenho.

5) Melhoria

Declaração – As organizações de sucesso têm um foco contínuo na melhoria.

Justificativa – A melhoria é essencial para uma organização manter os níveis atuais de desempenho, para reagir às alterações em suas condições internas e externas e para criar novas oportunidades.

6) Tomada de Decisão baseada em evidências

Declaração – As decisões com base na análise e na avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir os resultados desejados.

Justificativa – A tomada de decisão pode ser um processo complexo, e ele sempre envolve alguma incerteza. Muitas vezes, envolve vários tipos e fontes de entradas, bem como a sua interpretação, que pode ser subjetiva. É importante compreender as relações de causa e efeito e possíveis consequências não intencionais. Fatos, evidências e análise de dados levam a uma maior objetividade e confiança nas decisões tomadas.

7) Gestão de Relacionamento

Declaração – Para o sucesso sustentado, as organizações devem gerenciar seus relacionamentos com as partes interessadas, tais como os seus fornecedores.

Justificativa – As partes interessadas ​​influenciam o desempenho de uma organização. O sucesso sustentado é mais provável que seja alcançado quando uma organização gerencia os relacionamentos com suas partes interessadas para otimizar o impacto sobre seu desempenho. A gestão de relacionamento com sua rede de fornecedores e parceiros é muitas vezes de importância vital.

ISO 9001:2015

draftA ISO publicou o Draft International Standard (DIS) da ISO 9001 – Quality Management Systems, em um processo de que todas as normas da instituição são revisadas a cada cinco anos. O que me deixou mais impressionado foi que a instituição está vendendo o Draft por 58 francos suíços, ou seja, está comercializando um norma em consulta pública. Isso é verdadeiramente um absurdo e uma insensatez. Um desrespeito aos princípios normativos de que uma norma é consensual e de participação voluntária. Isso pode ser considerado como uma elitização da participação popular. De qualquer forma, em carta à ISO sobre isso e dizendo ser jornalista, houve o envio gratuito para mim do PDF do projeto.

As principais alterações no novo projeto, principalmente em relacionar a importância crescente da gestão de risco, incluem: a mesma estrutura de alto nível usado por outras normas de sistemas de gestão que irá ajudar as empresas na execução de mais de um padrão, a identificação de riscos e controle de risco como requisitos da norma; a exigência da alta administração em assumir um papel mais ativo no alinhamento das políticas de qualidade com as necessidades do negócio; e uma série de mudanças na terminologia. Às organizações certificadas com a norma atual, ISO 9001:2008, será dado um período de transição de três anos após a nova versão ser publicada a fim de migrar para a nova edição. O projeto está sendo vendido no link http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=62085

Segundo o Draft, a adoção de um sistema de gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica para uma organização. Um eficiente sistema de gestão da qualidade pode ajudar uma organização a melhorar o seu desempenho global e é uma componente integrante de iniciativas de desenvolvimento sustentável. A concepção e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciadas pelo contexto da organização e as mudanças nesse contexto, especialmente com respeito a: seus objetivos específicos; os riscos associados com o seu contexto e os objetivos; as necessidades e as expectativas de seus clientes e outras partes interessadas; os produtos e os serviços que presta; a complexidade dos processos que emprega e suas interações; a competência das pessoas no seu interior ou que trabalham em nome da organização; e seu tamanho e estrutura organizacional.

O contexto de uma organização pode incluir fatores internos, como a cultura organizacional, e externos., como as condições socioeconômicas em que atua; consequentemente, todo o requisitos desta norma são genéricos, mas as maneiras pelas quais eles são aplicados pode diferir de uma organização para outra. Assim, não é a intenção desta norma haver a necessidade de uniformidade na estrutura dos diferentes sistemas de gestão da qualidade ou uniformidade da documentação para alinhar à estrutura das cláusulas desta norma, ou impor terminologia específica a ser utilizada dentro da organização.

Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta norma são complementares aos requisitos para produtos e serviços. As informações identificadas como “NOTA” se destinam a orientar o entendimento ou esclarecer o requisito associado. Esta norma pode ser utilizada por partes internas e externas, para avaliar a organização em sua capacidade de atender de forma consistente o cliente, os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ​​aos produtos e dos serviços que presta, requisitos da própria organização e seu objetivo para melhorar a satisfação do cliente.

Esta norma é uma das três normas fundamentais da ISO para a gestão da qualidade:

– ISO 9000 – sistemas de gestão de qualidade – Fundamentos e vocabulário que fornece um elemento essencial para a compreensão e aplicação desta norma de forma adequada. Os princípios de gestão de qualidade descritos em detalhe na ISO 9000 foram desenvolvidos pelo ISO/TC 176 e foram levados em consideração durante o desenvolvimento desta norma. Estes princípios não são requisitos em si mesmos, mas eles formam a base dos requisitos especificados por esta norma. Um esboço da gestão da qualidade e os princípios estão incluídos no anexo B desta norma.

– ISO 9001 – Sistemas de gestão de qualidade que especifica os requisitos destinados principalmente para dar confiança nos produtos e serviços prestados por uma organização e melhorando assim a satisfação do cliente (ver cláusula 1 do escopo). A sua correta aplicação também pode ser esperada para trazer outros benefícios organizacionais, tais como a melhoria da comunicação interna, uma melhor compreensão e controle dos processos da organização e a redução de defeitos e desperdícios.

– ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – que é uma para fornecer uma orientação para as organizações que optam por progredir além das exigências desta norma e tratar uma ampla gama de tópicos que podem levar à melhoria contínua do desempenho global da organização. A ISO 9004 inclui orientação sobre uma metodologia de avaliação para uma organização ser capaz de avaliar o nível de maturidade de se sistema de gestão de qualidade.

Outras normas que foram desenvolvidas para apoiar a implementação da gestão de qualidade incluem as da faixa de número ISO 10000. Incluem orientações sobre a satisfação do cliente, planos de qualidade, gestão da qualidade em projetos , gerenciamento de configuração , medição de processos e equipamentos de medição, documentação, benefícios financeiros e econômicos da gestão da qualidade, treinamento, técnicas estatísticas, o envolvimento e a competência das pessoas, a seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e de auditoria de sistemas de gestão. Estes padrões são descritos no Anexo C desta norma.

Abordagem por processos

Os resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz e eficientemente quando as atividades são compreendidas e a gestão de processos é inter-relacionada, funcionando como um sistema coerente. Esta norma internacional promove a adoção de uma abordagem por processos para o desenvolvimento, a implementação e para melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e aumentar a satisfação do cliente. A cláusula 4.4 desta norma específica os requisitos considerados essenciais para a adoção de uma abordagem por processos.

A abordagem por processos aplica uma definição sistemática e a gestão por processos e suas interações de modo a alcançar os resultados pretendidos, de acordo com a política de qualidade e os objetivos estratégicos da alta administração da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguido através da metodologia “Plan-Do-Check-Act” (PDCA (ver 0.4), com um enfoque global sobre o riscos, destinado a evitar resultados indesejáveis (ver 0.5).

Quando usado dentro de um sistema de gestão da qualidade, a abordagem por processo deve garantir: a compreensão consistente em atender aos requisitos da norma; a consideração dos processos em termos de valor agregado; a realização de um desempenho eficaz do processo; a melhoria dos processos com base na avaliação de dados e informações. A figura 1 ilustra as ligações dos processos entre as cláusulas 4 a 10 desta norma. Isso mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos requisitos de entrada que a organização precisa atender em todas as fases do seu sistema de gestão da qualidade.

Além disso, as necessidades e as expectativas de outras partes interessadas também podem desempenhar um papel na definição desses requisitos. O monitoramento da ​​satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção do cliente quanto a organização atendeu a esses requisitos. O modelo esquemático mostrado na Figura 1 abrange todos os requisitos desta norma, mas não mostra os processos individuais em um nível detalhado. Cada um destes processos, e o sistema de gestão como um todo, pode ser gerenciado usando a metodologia PDCA descrito na cláusula 0.4 desta norma.

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figura 1

Figura 1 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo, mostrando as ligações às cláusulas desta norma

A metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-Act” (PDCA) pode ser aplicada a todos os processos e para o sistema de gestão de qualidade como um todo. As cláusulas desta norma seguem o ciclo PDCA que pode ser descrito como segue:

– Plan: estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os recursos necessários para fornecer resultados de acordo com as exigências dos clientes e das políticas da organização.

– Do: implementar o que foi planejado.

– Check: monitorar (quando aplicável) os processos de medição e os produtos e serviços resultantes em relação às políticas, objetivos e requisitos, e relatar os resultados.

– Act: executar as ações para melhorar o desempenho do processo, se necessário.

A Figura 2 mostra esquematicamente como um único processo dentro do sistema de gestão de qualidade pode ser gerenciado usando o ciclo PDCA.

figura 2

Figura 2 – Representação esquemática de um único processo dentro do sistema

O pensamento baseado no risco

O risco é o efeito da incerteza sobre um resultado esperado e o conceito do pensamento baseado no risco sempre foi implícito na norma ISO 9001. Esta nova norma faz o pensamento com base no risco ser mais explícito e incorpora os requisitos para o estabelecimento, a implementação, a manutenção e a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade. As organizações podem optar por desenvolver uma forma mais profunda para essa abordagem baseada no risco do que é exigido por esta norma, e a ISO 31000 fornece as orientações sobre a gestão de risco que pode ser apropriada em certos contextos organizacionais.

Nem todos os processos do sistema de gestão da qualidade representam o mesmo nível de risco em termos de capacidade da organização para atingir seus objetivos, e as consequências das não conformidades do processo, do produto, do serviço ou do sistema não são os mesmos para todas as organizações. Para algumas organizações, as consequências do fornecimento de produtos e serviços não conformes podem resultar em menor inconveniente para o cliente; para outros, elas podem ser de grande alcance e fatal. O pensamento baseado em risco significa, portanto, considerar o risco qualitativamente (e, dependendo do contexto da organização, quantitativamente) ao definir o rigor e o grau de formalidade necessária para planejar e controlar a qualidade do sistema de gestão, bem como os seus processos e as atividades existentes.

Compatibilidade com outras normas de sistemas de gestão

Esta norma adotou a “estrutura de alto nível (high-level structure)”, (ou seja, a sequência de cláusulas, o texto e a terminologia comum), desenvolvida pela ISO para melhorar o alinhamento entre as suas normas internacionais para os sistemas de gestão. Uma explicação de alguns dos elemento-chave dessa estrutura de alto nível e algumas das principais alterações introduzidas nesta norma são fornecidas no Anexo A.

Esta norma define os requisitos em uma ordem que é consistente com o planejamento e a gestão de processos da organização, ou seja: entender o contexto da organização, o seu sistema de gestão da qualidade e os processos (cláusula 4); a política e as responsabilidades da Liderança(Cláusula 5); os processos de planejamento e a consideração dos riscos e oportunidades (Cláusula 6); os processos para apoio, incluindo recursos, pessoas e informações (Cláusula 7); os processos operacionais relacionados a clientes, produtos e serviços (Cláusula 8); os processos para a avaliação do desempenho (Cláusula 9); os processos para melhoria contínua (Cláusula 10).

Conteúdo da norma (em inglês)

Foreword

Introduction

01 General

0.2 The ISO standards for quality management

0.4 Plan-Do-Check-Act cycle

0.5 “Risk-based thinking”

0.6 Compatibility with other management system standards

1 Scope

2 Normative references

3 Terms and definitions

4 Context of the organization

4.1 Understanding the organization and its context

4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties

4.3 Determining the scope of the quality management system

4.4 Quality management system and its processes

5 Leadership

5.1 Leadership and commitment

5.2 Quality policy

5.3 Organizational roles, responsibilities and authorities

6 Planning for the quality management system

6.1 Actions to address risks and opportunities

6.2 Quality objectives and planning to achieve them

6.3 Planning of changes

7 Support

7.1 Resources

7.1.1 General

7.1.2 People

7.1.3 Infrastructure

7.1.4 Environment for the operation of processes

7.1.5 Monitoring and measuring resources

7.1.6 Organizational knowledge

7.2 Competence

7.3 Awareness

7.4 Communication

7.5 Documented information

7.5.1 General

7.5.2 Creating and updating

8 Operation

8.1 Operational planning and control

8.2 Determination of requirements for products and services

8.2.1 Customer communication

8.2.2 Determination of requirements related to products and services

8.2.3 Review of requirements related to products and services

8.3 Design and development of products and services

8.3.1 General

8.3.2 Design and development planning

8.3.3 Design and development Inputs

8.3.4 Design and development controls

8.3.5 Design and development outputs

8.3.6 Design and development changes

8.4 Control of externally provided products and services

8.4.1 General

8.4.2 Type and extent of control of external provision

8.4.3 Information for external providers

8.5 Production and service provision

8.5.1 Control of production and service provision

8.5.2 Identification and traceability

8.5.3 Property belonging to customers or external providers

8.5.4 Preservation

8.5.5 Post-delivery activities

8.5.6 Control of changes

8.6 Release of products and services

8.7 Control of nonconforming process outputs, products and services

9 Performance evaluation

9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation

9.1.1 General

9.1.2 Customer satisfaction

9.1.3 Analysis and evaluation

9.2 Internal audit

9.3 Management review

10 Improvement

10.1 General

10.2 Nonconformity and corrective action

10.3 Continual improvement

Annex A (informative) Clarification of new structure, terminology and concepts

Annex B (informative) Quality management principles

Annex C (informative) The ISO 10000 portfolio of quality management standards

Bibliography

O controle das pragas urbanas precisa ser feito de acordo com as normas técnicas

pragasAtualmente, os insetos e animais estão invadindo o ambiente urbano e provocando danos à saúde humana podendo picar, morder, danificar alimentos e objetos. São, também, considerados vetores quando transmitem uma determinada doença ao homem, como, por exemplo, o rato que transmite a leptospirose e o mosquito que transmite a dengue.

Normalmente as pragas geram seus filhotes no inverno e se propagam no verão, época em que as baratas, ratos, mosquitos, moscas, cupins, pombos, formigas e outros são mais vistos. Com a chegada do verão as pragas urbanas começam a se proliferar, pois é na alta temperatura que elas aparecem.

As pragas migram para as zonas urbanas buscando alimentação e abrigo, o que é proporcionado pelo próprio homem, quando esses mantêm ambientes sujos e quando depositam lixo em locais inadequados. Dentre as principais espécies encontradas em áreas urbanas destaca-se as baratas, os pombos, as formigas e os roedores.

As baratas, com aproximadamente 4.000 diferentes espécies, se proliferam com grande facilidade e podem viver até três anos, além de provocar intoxicação alimentar, infecções, diarréia e contaminações. Os pombos vivem em grupos, mas quando esse toma grandes proporções as aves passam a disputar território. Além de estarem presentes em toda a cidade, transmitem inúmeras doenças ao homem. As formigas, que formam inúmeras colônias numa pequena área, podem provocar infecções e doenças, pois são vetores de micróbios. Ratos, ratazanas e camundongos adaptaram-se muito bem à maneira de viver do homem, tornando- se uma praga de grande relevância. Atualmente os ratos e suas pulgas espalham diversos tipos de doenças como: tifo, febre da mordida, leptospirose, hantavírus, triquinose, salmonelose e outras.

Para prevenir o deslocamento de pragas para as áreas urbanas algumas ações são necessárias, como: não amontoar lixo ou materiais em desuso, manter alimentos em locais fechados, vistoriar depósitos e locais onde alimentos são armazenados periodicamente, mantendo o local sempre limpo. Ao detectar a presença de qualquer espécie é importante acionar uma equipe especializada em controlar pragas e vetores para que o local seja inspecionado e, após a inspeção, seja realizada a erradicação de tais espécies.

A NBR 15584, sob o título geral “Controle de vetores e pragas urbanas”, contém as seguintes partes: Parte 1: Terminologia; Parte 2: Manejo integrado; Parte 3: Sistema de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 para empresas controladoras de pragas. A parte 2 estabelece princípios para o manejo de vetores e pragas urbanas, que ofereçam riscos e danos à saúde humana e animal, bem como prejuízos ambientais e econômicos.

Aplica-se à atuação das empresas controladoras de praga (ECP) nos diversos ambientes, tais como indústrias em geral, instalações de produção, manipulação, armazenagem, transportes e distribuição, comercialização de alimentos, produtos farmacêuticos e cosméticos para saúde humana e animal, fornecedores de matéria prima, áreas hospitalares, clínicas, clubes, escolas, hotéis, shopping centers, residências e condomínios residenciais e comerciais, veículos de transporte coletivo, aeroportos, portos, locais de entretenimento e órgãos públicos e privados, entre outros.

O manejo integrado de vetores e pragas urbanas envolve um conjunto de ações a serem implementadas, visando impedir que vetores e pragas sinantrópicas se instalem e reproduzam no ambiente, através da adoção de medidas preventivas e corretivas, utilizando-se o máximo de competência técnica, bem como a correta aplicação de desinfestantes domissanitários. A inspeção do ambiente para identificação do problema e das pragas é indispensável.

As decisões são baseadas nas informações coletadas em cada caso, com as partes envolvidas, com as quais se devem ter uma boa e constante comunicação para se alcançar o êxito geral do programa, visando a proteção da saúde humana e a preservação do meio ambiente. A solução para controlar a ação dos vetores e pragas nos ambientes exige integração dos métodos possíveis de serem executados, sistema de monitoramento eficiente, associados às medidas preventivas e corretivas, controle químico e/ou biológico, evitando perdas econômicas e mantendo a qualidade para comercialização e consumo dos produtos, bem como o ambiente saudável.

O controle químico e/ou biológico, a partir da utilização de desinfestantes domissanitários. visa controlar vetores e pragas. atuando como importante coadjuvante. Todas essas medidas consistem no manejo integrado de vetores e pragas urbanas.

Um programa de manejo integrado de vetores e pragas em ambientes urbanos pode ser dividido em duas etapas distintas: planejamento e execução. O planejamento refere-se a todas as atividades envolvidas previamente a qualquer ato de controle. Para esta etapa é fundamental ampla integração entre as partes envolvidas, tanto entre os responsáveis pela execução futura, como aqueles que, embora venham a receber a referida prestação de serviço, contribuem nos resultados a serem alcançados.

A inspeção do local envolve a avaliação do local, incluindo a de estruturas edificadas, seu entorno e de pontos propicias para o acesso, desenvolvimento e instalação de vetores e pragas, identificação dos fluxos de entrada e salda de veículos, equipamentos, pessoas, animais, materiais, resíduos sólidos e afluentes. A identificação das espécies existentes e potenciais deve ser feita a partir da inspeção do local, através dos vestígios ou espécimes encontrados e de histórico relatado pelo contratante. Tais informações servem como indicativo para identificar o potencial de se tornarem pragas frente às condições ambientais.

A determinação de objetivos deve ser realizada dentro do conceito de nível de dano, seja à saúde, ao ambiente ou econômico, deve-se nesse momento estabelecer objetivos, metas e práticas a serem seguidas na execução. Quanto à execução, compreende as medidas preventivas e curativas desenvolvidas em conformidade com os objetivos previamente estabelecidos na inspeção do local. Compreende as práticas higiênico-sanitárias e adequação de estruturas utilizando barreiras físicas, visando redução e exclusão de pontos falhos, reduzindo/impedindo o acesso de vetores e pragas oriundos de ambientes externos ou existentes no ambiente interno. Esse conjunto de medidas tem como finalidade a proteção do local.

Quando as medidas preventivas forem insuficientes para atingir os objetivos traçados, métodos de controle devem ser empregados. Utilizando os dados obtidos durante a inspeção do local e de suas atividades, estabelecer qual técnica de controle pode ser implementada, podendo essa ser física, biológica, química ou a combinação dessas. As ações executadas devem ter os seus resultados monitorados constantemente, visando determinar seu nível de eficácia, ajustes ou mudanças estratégicas. A frequência do monitoramento é variável conforme os objetivos estabelecidos.

Os dados do monitoramento devem ser compilados de forma a organizar um histórico do local manejado, propiciando condições de análises de sazonalidade e rastreabilidade de ocorrências, facilitando assim os ajustes para objetivos futuros. É parte fundamental do conceito de manejo integrado valorizar a informação contemplando a proteção ao operador, ao contratante e á sustentabilidade ambiental.

Já a parte 3 visa compatibilizar os requisitos da NBR ISO 9001 com os requisitos específicos aplicáveis às ECP. Esta norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade de uma ECP, que podem ser usados para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais e que, uma vez atendidos, demonstram que a ECP possui um sistema de gestão da qualidade adequado ao fornecimento de serviços que atendam aos requisitos dos clientes, bem como aos requisitos regulamentares aplicáveis.

A norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo.

Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão, pode ser considerada como a abordagem de processo.

Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância de entendimento e atendimento dos requisitos; a necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; a obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo; e melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.

Gestor: a sua empresa pratica a gestão da configuração?

ConfigurationPara quem não sabe, a gestão de configuração é uma atividade gerencial que fornece orientações técnicas e administrativas para o ciclo de vida de um produto, seus itens de configuração e informações de configuração de produto concernentes. Ela documenta a configuração do produto e proporciona meios para a identificação e rastreabilidade, identificação da situação de atendimento dos requisitos físicos e funcionais e o acesso à informação acurada em todas as fases do ciclo de vida.

Muito desconhecida no mundo da gestão, a NBR ISO 10007 de 03/2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão de configuração fornece orientação sobre o uso de gestão de configuração em uma organização. É aplicável para suporte de produtos, desde a concepção até o descarte. Primeiramente delineia as responsabilidades e autoridades antes de descrever o processo de gestão de configruração, que inclui planejamento da gestão de configuração, identificação de configuração, controle de alterações, contabilização da situação de configuração e auditoria de configuração.

O processo pode ser implementado com base no tamanho da organização, e na complexidade e natureza do produto. A gestão de configuração pode ser usada para atender aos requisitos de identificação e rastreabilidade especificados na NBR ISO 9001.

Dessa forma, convém que a organização identifique e descreva responsabilidades e autoridades relacionadas à implementação e verificação do processo de gestão de configuração. Convém que seja considerado o seguinte: a complexidade e a natureza do produto; as necessidades dos diferentes estágios do ciclo de vida do produto; as interfaces entre atividades diretamente envolvidas no processo de gestão de configuração; as outras partes interessadas relevantes que podem ser envolvidas, internas e externas à organização; a identificação da autoridade responsável pela verificação das atividades de implementação; a identificação da autoridade pela disposição. As atividades que são realizadas no processo de gestão de configuração são descritas na norma, sendo essencial que essas atividades sejam coordenadas para que esse processo seja eficaz.

Convém que o processo de gestão de configuração enfoque os requisitos do cliente para o produto e que leve em conta o contexto no qual ele será executado. Convém que o processo de gestão de configuração seja detalhado em um plano de gestão de configuração. Convém que sejam descritos quaisquer procedimentos de projetos específicos e a extensão da sua aplicação durante o ciclo de vida do produto.

Enfim, um plano de gestão de configuração necessitará incluir uma seção introdutória fornecendo informações gerais. Os seguintes tópicos são tipicamente abrangidos em tal seção: propósito e escopo do plano de gestão de configuração; descrição do produto e dos itens de configuração aos quais o plano se aplica; cronograma para fornecer diretrizes sobre a escala de tempo de atividades importantes de gestão de configuração; descrição de ferramentas de gestão de configuração (por exemplo, tecnologia de informação); documentos relacionados (por exemplo, planos de gestão de configuração de fornecedores); lista de documentos relevantes e seus inter-relacionamentos. Também importante o plano de gestão de configuração detalhe uma lista de auditorias a serem conduzidas e sua ocorrência nos cronogramas de projeto, os procedimentos de auditorias de configuração a serem usados, as autoridades de partes interessadas relevantes (tanto externas como internas à organização), e uma definição do formato para os relatórios de auditoria.

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