Profissionalização versus empirismo: desafio das lideranças

Jairo Martins, superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Quando a indústria aeronáutica coloca um avião em voo, espera-se, principalmente, que a segurança esteja garantida, o que também vale para navios, carros etc. Uma falha nesses casos pode colocar vidas em risco e comprometer a imagem e a reputação de uma empresa e até tirá-la do mercado. Mas há a probabilidade de falha? Sim, sempre há, afinal, a construção desses e de muitos outros produtos envolve uma série de etapas, produzidas por diferentes fornecedores e, nos dias de hoje, muitas vezes vindas de diferentes partes mundo.

Um dos conceitos da gestão da qualidade está no “zero defeito”, que pode ser implementado por qualquer organização. Ferramentas como Six Sigma ou FMEA (failure mode and effect analysis), dentre outras, aumentam a confiabilidade de um produto durante a fase de projeto, visando mitigar diferenças entre o especificado e que está sendo produzido, diminuindo a chance de falhas.

O objetivo é trabalhar com aquelas que deem um nível de precisão, acabando com a “achologia” e o “empirismo”. Ou seja, que as análises sejam feitas com base em dados e fatos e esse conceito precisa estar presente tanto nas grandes empresas como nas micro e pequenas. Isso deve ser assegurado em toda a cadeia de valor de um produto ou serviço.

É fácil entender que a análise de dados pode permitir que uma empresa ferroviária, por exemplo, estime o horário de chegada de um trem. Quando se consegue reduzir a variação de um resultado, um trem que costuma se atrasar cinco minutos, por exemplo, pode diminuir esse atraso para cinco segundos, por meio de uma boa análise das causas dos atrasos. O que resulta em uma espera praticamente zero, em valor absoluto, para quem aguarda o embarque. O mesmo tipo de raciocínio pode ser estendido à prestação de serviços, seja de grande ou de micro e pequena empresas.

Então, imagine trabalhar com a análise de dados relacionados ao atendimento ao cliente em um restaurante ou uma loja de doces. Conhecer os números e como esses se comportam estatisticamente pode permitir um melhor dimensionamento da capacidade de produção, identificar e tratar algo que está errado no processo de atendimento e, muito provavelmente, implementar ações para deixar o cliente mais satisfeito.

O líder não precisa ter uma base acadêmica, mas ele tem de se preparar e orientar todos em sua empresa para enfrentar os constantes desafios. Cada vez há menos espaços para improvisação, falhas e erros. É fundamental que todos da empresa tenham uma visão sistêmica do negócio e busquem conhecer e utilizar ferramentas, as quais embasem melhor a tomada de decisão e a solução de problemas, reduzindo o risco de oferecer produtos e serviços sem qualidade.

Atualmente, satisfazer o cliente está cada vez mais difícil. Seja ele pessoa física ou jurídica, os empresários de média e pequenas empresas (MPE) precisam capacitar-se em ferramentas de gestão e avaliações de dados para a tomada de decisões assertivas. Além disso, assegurar a profissionalização dos gestores, evitando o empirismo, traz uma cultura da qualidade para a empresa, garantindo sua sobrevivência nesse mercado cada vez mais competitivo.

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Como ser líder em tempos de crise

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Para Tarsia Gonzalez, é no momento mais complicado do mercado que as características legítimas de um gestor são mais necessárias. É preciso reunir foco, empatia, conhecimento e um olhar visionário para enxergar a luz no fim do túnel.

“O Brasil mudou muitos nos últimos anos e só quem tiver consciência de que estamos em um momento de transformação poderá criar perspectivas melhores para o futuro”. A frase é de Tarsia Gonzalez, palestrante e consultora na área de gestão de carreiras e de pessoas e uma das únicas mulheres do Brasil a presidir um Conselho Administrativo de uma grande companhia. “Uma das grandes características de um gestor é a resiliência”, reflete ela, “passar pela mudança sem deixar de lado seus objetivos e seus valores e se empenhar para que o time todo esteja comprometido, para chegar até o final”.

Para Tarsia, os gestores têm dois vilões que atrapalham muito o trabalho: “um deles é querer que a empresa caminhe com o seu foco pessoal, e não como um organismo composto por várias personalidades que, complementares, seguem uma diretriz que as orienta”. Ou seja, o gestor precisa olhar para as pessoas, olhar para seus times e entender suas capacidades: “muitos talentos são perdidos porque as pessoas param de acreditar na empresa, porque não se enxergam naquela mesma perspectiva, é como se o olhar do gestor fosse maior do que a própria companhia e seus valores”, lembra a consultora.

Outro grande vilão é a incapacidade de mudar, de ser maleável, de entender quais as transformações das quais não se pode fugir: “cada gestor precisa escolher suas batalhas, claro. Há momentos em que não se pode ceder, para não perder a identidade da companhia. Entretanto, existem mudanças que tomam o mercado como um todo e, ou a companhia se adapta, ou acaba retrocedendo”.

Em suas palestras e workshops, Tarsia dá como exemplo o caminho que ela mesmo trilhou na Transpes, uma empresa de logística fundada por seu pai e onde atuou como gestora antes de sair para tornar-se presidente do Conselho. “Muitas vezes, os processos estavam prontos e colocados em prática, mas ao observar o mercado, entendíamos que era preciso mudar para não estacionar. E assim fazíamos. A Transpes tem uma característica de agilidade, zero medo de testar, tentar de novo, até aperfeiçoar o processo”, explica ela.

Mas como não ceder à crise? Tarsia explica: “crises nada mais são do que momentos de testar nossa capacidade de respirar, olhar lá na frente e acreditar no que estamos fazendo. Se os processos são válidos e os times estão coesos, logo os resultados aparecem”.

Para Tarsia, o importante é manter-se fiel aos valores da companhia e não esquecer jamais que as pessoas são o bem mais precioso de uma empresa: “seus colaboradores estão tão receosos do futuro quanto você. Mas, como comandante do barco, você segue a rota, faz correções de rumo e inspira a todos para alcançar o melhor de si”, finaliza.

Cinco frases que melhoram o seu poder de negociação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

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NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

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Ter inteligência emocional não só é uma característica muito procurada – e testada – por empresas na hora da contratação, como também é extremamente fundamental no dia-a-dia. Segundo a coach de inteligência emocional, Inessa Franco, uma pesquisa feita nos Estados Unidos, constatou que as pessoas preferem encontrar $50 na rua por dois dias seguidos, do que encontrar $100 de uma vez só e, além disso, preferem perder $100 de uma vez só do que perder $50 duas vezes seguidas. E partindo dessa premissa, a especialista diz que esse resultado pode ser aplicado às técnicas de negociação.

“Essa pesquisa fala sobre como as pessoas reagem à ganhos e perdas. Mesmo que 50+50 seja igual a 100, quando você encontra $50 duas vezes, você fica feliz duas vezes. O mesmo ocorre quando você perde, a reiteração da perda é muito ruim. Perder $100 de uma vez, pode ser apenas desatenção. Perder $50 duas vezes, é uma falha maior”, explica a coach.

Inessa diz que as pessoas não reagem assim apenas em relação à dinheiro, mas a tudo na vida. “Em uma reunião de negócios, se você pode ceder e fazer concessões, faça aos poucos, dê as vitórias ao outro aos poucos, deixe que ele as saboreie. Se você quiser exigir mais da outra parte, vá direto ao ponto, não faça disso um conta gotas, pois angustia mais a outra parte e ela terá mais coisas negativas para se concentrar”, argumenta.

A coach diz que a nossa linguagem e a forma como abordamos uma situação, são determinantes na nossa qualidade de vida, atitudes e forma de pensar. “Aprenda a substituir a sua linguagem reativa por uma pró-ativa, pois irá te ajudar a conseguir os seus resultados”, ressalta. Confira os exemplos de linguagens reativas dados pela coach e como você pode mudá-las:

  1. Não posso fazer nada em relação a isso: “Diante de uma situação que te incomode ou incomode seus funcionários e clientes, substitua essa fala por ‘Vamos procurar alternativas’, que além de abrir mais a mente e te ajudar a encontrar uma solução, é uma melhor forma de mostrar que você está empenhado em resolver, dessa forma será mais fácil encontrar uma solução”, diz.
  2. Eu sou assim e pronto: “É muito comum ouvir isso de pessoas, e na verdade, ninguém é de forma alguma porque as pessoas estão em constante processo de transformação. Não há nada em você que não possa ser mudado. Qualquer comportamento pode ser melhorado. Se mostre sempre aberto à melhorar, a crescer, à evoluir. Substitua por ‘Eu posso experimentar fazer melhor e efetivamente tomar uma atitude em relação a isso’. Talvez você possa pensar diferente e ver a situação por outro ângulo, de forma a encontrar soluções diferentes, e assim, de expandir o seu leque de possibilidades”, argumenta Inessa.
  3. Eles nunca vão aceitar isso: “Nós fechamos todas as portas quando falamos isso. Essa é a diferença entre as pessoas que fazem e acontecem e as que estão no mesmo lugar: elas não aceitam e não se permitem não procurar alternativas. Por isso que as pessoas desistem, porque coloram um limite. Tenha uma postura diferente, pense ‘Eu vou buscar alternativas, eu vou pensar sobre uma forma de apresentar, convencer, persuadir, mostrar o meu ponto de vista’ Quando você diz que não tem jeito, é fim de jogo”, destaca a coach.
  4. Eu tenho que fazer isso: “Ter é um peso, porque geralmente briga com o querer. Transforme o ter em ‘Eu quero fazer isso, eu quero ter esse resultado’. O querer é um desejo, uma emoção positiva, tem significado para você, diferente do ter que, que normalmente está vinculado a regras externas, vinculadas a crenças de como esperam que eu me comporte – estar se atendendo a uma convenção. Transforme a convenção em significado para você e assim, conseguirá realizar a atividade que provavelmente esteja protelando”, afirma.
  5. Eu não posso: “Isso é um baita de um limite que impomos à nós mesmos. Substitua o depreciativo eu não posso por vou experimentar fazer! Vou aprender o que precisa para conseguir. É diferente para a sua autoestima e sua autoimagem”, explica Inessa.

Ela afirma que essas frases reativas já estão no nosso piloto automático e nem nos damos conta do quanto é importante mudar essas ações. “Quando pensamos de uma forma, agimos dessa mesma forma e é isso que determinamos para as nossas vidas”, conclui a coach.

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Como ficar em forma

A aptidão organizacional requer foco e compromisso com o árduo trabalho de melhoria contínua.

Daniel Markovitz

Não tente encontrar um lugar como gênio em sua escola nos primeiros dias de janeiro. A semana mais movimentada na escola é a segunda semana do novo ano. A escola entra embalada tão firmemente como as pessoas são embaladas em seus shorts da moda.

Em fevereiro, é claro, a escola voltará ao normal. Previsivelmente, a maioria das pessoas abandona suas resoluções de curto prazo. Elas estão entediadas, ocupadas ou cansadas. A vida fica no caminho. Muitos não têm o compromisso de manter a sua iniciativa de fitness ou ficar em forma e a próxima coisa será a busca ansiosa de dicas de dieta e de fitness para que possam espremer em seus trajes de banho no verão.

As organizações não são muito diferentes dos indivíduos. Precedendo o novo ano fiscal, a equipe de gerenciamento anuncia seu objetivo de capturar o primeiro lugar no mercado, desenvolve 37 novas iniciativas estratégicas e promete elevar o envolvimento dos funcionários e tornar e empresa um ótimo lugar para trabalhar. No segundo trimestre, o negócio fica como sempre foi.

As organizações ficam atrapalhadas com a tentativa de fazer os números trimestrais. Os departamentos estão sobrecarregados com a miríade de novas iniciativas e os funcionários não têm mais conexão com a liderança e com a visão da organização. A organização perde o foco até a próxima reunião estratégica e depois disso o ciclo se repete.

Para os indivíduos e as organizações, o problema é o mesmo. Pode haver um objetivo declarado – perder 15 kg ou melhorar o tônus muscular – mas, muitas vezes, não há um programa claramente definido para atingir esse objetivo. Mesmo se houver um programa, pode ser simplesmente uma moda que promete resultados enormes com um esforço mínimo: Think vibrating belts, ThighMasters, 8-Minute Abs e as últimas pílulas dietéticas.

Mais significativamente, para as pessoas que abandonam os seus esforços de fitness, ir à academia e fazer exercícios é algo que é externo ao fluxo diário de suas vidas. É uma tarefa que exige mais tempo e compromisso, não algo que é fundamental para suas vidas.

Da mesma forma, as organizações têm metas anuais – assumir o primeiro lugar no mercado ou elevar o envolvimento dos funcionários -, mas não sabem como irão alcançá-las. Tal como acontece com os indivíduos, não há fim para o número de modas nos negócios que prometem levar as organizações para a terra prometida – inteligência emocional, Six Sigma e management by wandering around (MBWA), por exemplo.

No entanto, os esforços para alcançar esses objetivos são episódicos (na melhor das hipóteses) ou esporádicos (na pior das hipóteses), porque não são vistos como parte integrante das operações diárias da organização. Eles são feitos “quando temos algum tempo livre”, ou antes que o chefe pergunte sobre eles na revisão de desempenho trimestral.

Indivíduos verdadeiramente aptos não fazem um compromisso genérico para exercer o quanto eles querem o exercício e os hábitos saudáveis no dia a dia de suas vidas.  Da mesma forma, as organizações verdadeiramente aptas não se comprometem com um “programa” de melhoria. Em vez disso, eles constroem melhorias na maneira como operam todos os dias em uma base contínua.

O imperativo de melhoria

No mercado global dinâmico de hoje, um compromisso inabalável com a melhoria representa apostas para permanecer no negócio. Um indivíduo sempre pode ser mais rápido, mais forte, mais ágil e ter maior capacidade cardiovascular. Da mesma forma, os produtos podem ser mais baratos, mais confiáveis ou mais fáceis de usar. Os processos internos podem ser mais rápidos, mais simples ou oferecer saídas de maior qualidade.

Uma mentalidade de melhoria considera a qualidade e o desempenho, não como algo fixo e imutável, mas algo digno de trabalho sem fim – uma viagem sem uma linha de chegada. Abraçar a melhoria contínua significa que existem realmente duas partes para cada trabalho. A primeira parte é óbvia: realmente realizar o que está listado na descrição do trabalho. O segundo é o que separa as organizações aptas dos pretendentes: a responsabilidade de melhorar a forma como o trabalho é feito. Este aspecto do trabalho raramente é formalizado, mas é uma parte integrante da aptidão organizacional.

Melhorar o trabalho – tornando-o mais fácil, mais rápido e menos propenso a defeitos – deve ser responsabilidade da pessoa que faz o trabalho. A terceirização da responsabilidade por essa melhoria para uma equipe de Six Sigma Black Belts ou de consultores externos, ou a imposição da equipe de liderança, não é apenas desrespeitosa para com o verdadeiro especialista (a pessoa que faz o trabalho), mas também não é escalável e é improvável que resulte em alguma melhoria. Um líder de uma organização apta entende que a responsabilidade – e a autoridade – para o aperfeiçoamento profissional reside nas pessoas que fazem o trabalho.

Primeiro: expulsar o medo

Em seu livro Out of the Crisis, W. Edwards Deming argumentou que a administração deve expulsar o medo de se tornar mais eficaz e eficiente. (1) O medo é uma palavra forte, tão forte que eu aposto que a maioria dos líderes não acha que o medo existe dentro de suas organizações. A reflexão cuidadosa revela a existência da ansiedade e do medo que não podem ser eliminados por tabelas do foosball e pelas geladeiras abastecidas com Red Bull. Os funcionários têm medo de que os novos métodos ameacem os seus empregos; os erros sejam jogados em seus rostos durante as avaliações de desempenho de fim de ano; a gerência irá criticar, ridicularizar ou ignorar suas sugestões.

Eles vão experimentar o que é conhecido no campo da saúde como “name, blame and shame”. O primeiro, e talvez o mais importante, passo para afastar o medo é uma mudança fundamental na atitude em relação aos problemas. A maioria dos líderes os odeia. Eles ficam frustrados quando algo dá errado. Eles descobrem quem é responsável pelo problema e atribuem a culpa.

Em contraste – e com o risco de parecer hiperbólicas – os líderes aptos (e as organizações aptas) amam seus problemas. Problemas não são coisas a serem escondidas ou temidas, mas são as oportunidades de melhoria disfarçadas. Um líder apto enquadra o problema como nada mais ameaçador do que o fosso entre onde a organização é hoje e onde quer ser amanhã.

Para esse fim, um líder apto tenta aprender porque o problema ocorreu – não quem cometeu. Na verdade, se alguém fez um parafuso errado, um líder apto pergunta por que o sistema tornou tão fácil para a pessoa cometer um erro. A culpa, tal como existe, deve estar no sistema e não na pessoa.

A organização de ajuste tem uma mentalidade semelhante à de um atleta que é sempre conduzido a ser melhor em seu esporte. Problemas com o desempenho estão lá para ser superados, não escondidos. Tão clichê como pode ser para sustentar a lenda do basquete Michael Jordan como um exemplo, a verdade é que ele encarnou essa mentalidade. Quando entrou na NBA em 1984, os críticos disseram que ele era apenas um cara que poderia cortar o seu caminho para a cesta. Então, ele se concentrou no desenvolvimento de seu lançamento e no salto e se tornou um dos principais lançadores dos jogos.

Quando os críticos o acusavam de ser um jogador ofensivo unidimensional, ele se concentrou na defesa. Logo ele estava liderando a liga em roubadas de bolas e se transformando no jogador defensivo do ano. Como ele ficou mais velho e perdeu sua explosividade, ele transformou-se em um dos melhores jogadores da NBA com um lançamento de salto quase incomparável. (2) Ele usou as críticas de seu jogo como motivação para melhorar.

Assim como um atleta sabe que há sempre espaço para melhorias no nível de aptidão e habilidade, as organizações aptas sabem que há sempre problemas – lacunas entre o estado atual e a condição ideal – a serem resolvidos. Eles podem primeiro se concentrar em melhorar a entrega no prazo e, depois que a lacuna é fechada, eles se concentram em reduzir a taxa de sucata. Quando o rendimento de primeira passagem é melhorado, eles trabalham na melhoria do serviço pós-venda.

Se não parece haver qualquer problema, isso pode ser um problema sério. Taiichi Ohno, pioneiro do Sistema de Produção Toyota, disse: “Não ter problemas é o maior problema de todos.” (3) 30 anos depois, Susumu Uchikawa, gerente geral da fábrica de automóveis de joint venture da New United Motor Manufacturing Inc., deu um passo adiante: “Nenhum problema é (um) problema!” (4) Sempre há problemas. É apenas o medo que os mantêm ocultos.

Pequenos passos: o caminho certo para melhorar

Instilar e nutrir uma cultura de melhoria contínua cria uma organização apta para o sucesso em longo prazo. Por outro lado, a adoção de uma estratégia de gerenciamento de mudanças – isto é, olhando para mudanças episódicas e em larga escala para as melhorias – é mais provável que termine em decepção e frustração. É o mesmo que a aptidão física. Você não entra no ginásio tentando erguer 300 kg no primeiro dia. Você constrói seu caminho até esse nível.

Da mesma forma, você deve desenvolver os músculos organizacionais necessários para a melhoria contínua através de pequenos passos. Tentar melhorar a produtividade em um processo em 25% na primeira tentativa é uma receita para o fracasso e frustração. Os dados sobre o gerenciamento de mudanças são consistentes: cerca de 70% das iniciativas de mudança falham, apesar da grande quantidade de livros, conferências e artigos acadêmicos dedicados ao assunto. (5) As raízes dessas falhas são variadas e profundas, mas uma questão é a tentativa de fazer demasiado muito rápido – o equivalente organizacional de sair para uma corrida de 20 km no primeiro dia de treinamento de maratona.

Outro fator que trabalha contra a mudança em larga escala é o curto-circuito do pensamento cognitivo de nível superior que as pessoas experimentam quando enfrentam mudanças tectônicas. Robert Maurer, professor de ciências comportamentais na UCLA, explica que não importa quão bem intencionada seja a mudança, pois desencadeia a resposta de luta ou fuga (the fight-or-flight response) na amígdala, a parte “pré-histórica” do cérebro. (6)

Maurer descobriu que é mais fácil fazer com que os pacientes mudem as partes menos saudáveis em seu estilo de vida através de pequenas modificações do que por meio de mudanças no atacado. A mesma dinâmica ocorre no local de trabalho: pequenas mudanças e melhorias contornam a amígdala, tornando mais fácil para as pessoas adotar e aceitar uma nova maneira de trabalhar.

Melhoria contínua… de pessoas

Uma organização que se compromete com a melhoria contínua cria uma organização cheia de especialistas – ou pelo menos de pensadores científicos. Todos os trabalhadores – desde empregados da expedição até engenheiros de produtos, pessoal de contas a pagar a planejadores de inventário – tornam-se proficientes no método científico de resolução de problemas: entender um problema; formulando uma hipótese sobre porque esse problema existe; desenvolver uma experiência ou contramedida para testar essa hipótese; e avaliando o resultado para ver se a hipótese foi provada ou refutada. Eu chamo isto de ciclo plan-do-study-adjust, ilustrado na Figura 1, uma variação do ciclo plan-do-check-act (PDCA). É difícil exagerar o valor do pensamento científico rigoroso.

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Em nível global, ainda estaríamos vivendo em cavernas, caçando gnus e coletando bagas de goji se não fosse por alguns pensadores científicos que descobriram que se plantassem sementes no momento certo, poderiam colher trigo alguns meses depois. Mesmo no nível mais prosaico de seu trabalho do dia, entretanto, o pensamento científico é muito importante. Sua ênfase em fazer melhorias com base na análise aprofundada do trabalho em si, em vez de políticas internas, agendas pessoais ou pensamento ilusório, alinha as pessoas em torno de objetivos comuns e promove o diálogo produtivo em torno dos problemas.

Se você já teve o seu vice-presidente de vendas substituído, contratou uma nova agência de publicidade porque as vendas foram para baixo ou sofreu através de uma reorganização, por qualquer motivo, você sabe o que eu estou falando. Esses movimentos tendem a ser reações a problemas que não são totalmente compreendidos, e a eficácia dessas mudanças raramente é avaliada – seja porque a organização não tem métricas para avaliação ou porque não tem a disciplina para fazê-lo.

Depois que os novos cartões de visita são impressos e as mesas das pessoas mudaram, o negócio continua como de costume, ou pelo menos até a próxima queda nas vendas. Plan-do-study-adjust estabelece o palco para a verdadeira aprendizagem e melhoria. Desenvolver o pensamento científico é essencial para o sucesso em longo prazo, se você é um atleta ou um treinador, um CEO ou um trabalhador de linha de frente. Uma organização que não tem a capacidade de se engajar em um rigoroso plan-do-study-adjust ao pensamento não terá a capacidade de se adaptar às mudanças que inevitavelmente irá enfrentar. Vale a pena mencionar que abraçar o pensamento científico elimina o medo de que Deming falou porque não existem verdadeiros contratempos – apenas experiências que, independentemente de como elas resultam, ainda lhe dão um passo mais perto de uma solução.

Como Adam Savage, anfitrião de Mythbusters, disse: “Não há realmente nenhuma coisa como uma experiência errada. Qualquer teste que produza dados válidos é um teste válido.” (7) Ou, como disse Thomas A. Edison sobre suas inúmeras tentativas infrutíferas de inventar a lâmpada: “Eu não falhei, encontrei 10.000 maneiras que não funcionaram.” (8)

Criando a cultura

As organizações não se voltam naturalmente para a melhoria contínua. É preciso um esforço concentrado e coordenado por parte da liderança para criar esse tipo de comportamento e cultura. Adaptei alguns pontos-chave para lembrar-se de Mark Graban, um especialista que escreveu sobre a adaptação Lean à saúde. (9, 10) O setor da saúde é um ambiente notoriamente resistente a novas ideias que não são originárias das ideias dos médicos em revistas médicas. A experiência Graban foi trazer uma mentalidade de melhoria contínua para que o ambiente fosse o conselho valioso para qualquer pessoa interessada em promover essa mentalidade em suas próprias organizações. Indicar seu compromisso com a melhoria contínua e explicar o porquê: na maioria das organizações, há um verdadeiro problema do mês, com novas iniciativas, muitas vezes porque a lógica subjacente não foi articulada. Iniciativas de RH, em particular, são recebidas com esse tipo de cinismo, e você pode entender o porquê: a maioria das pessoas não enxergam como o teste de perfil de personalidade Myers-Briggs vai afetar a qualidade do processo de desenvolvimento de novos produtos ou os seus bônus no final do ano. Líderes aptos, no entanto, continuamente mostram como ele diretamente melhora a organização, conectando-o aos objetivos maiores e à estratégia.

Participar, não proclamar: nada é mais tóxico para o estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua do que a hipocrisia. Um líder apto participa pessoalmente em atividades de melhoria. Não importa se esses são projetos que ele ou ela está liderando ou projetos que ele ou ela está apenas envolvido como elemento-chave, mas o importante é a participação regular. As pessoas devem ver que você valoriza a melhoria o suficiente para investir seu próprio tempo e energia nas mesmas atividades às quais você está pedindo que todos se comprometam.

Desafiar as pessoas para a melhoria e um desafio novo: a inércia organizacional é uma coisa poderosa. Você não vai superá-la e mudar a cultura dominante, pedindo às pessoas para fazer um, dois ou até cinco projetos. Como líder, você deve continuamente desafiá-los a encontrar mais melhorias.

Este tipo de busca contínua de melhoria pode ser emocionalmente difícil porque as pessoas podem pensar que nunca podem satisfazê-lo, mas esse desafio é na verdade um sinal de respeito pela capacidade de crescimento e aprendizagem das pessoas. Simplesmente aceitar o status quo é o equivalente a um professor de escola com baixas expectativas acadêmicas para alunos desprivilegiados ou um treinador que estabelece baixas expectativas para um atleta. Não pedir um melhor desempenho é uma indicação tácita que você não acredita que as pessoas possam melhorar.

Dar às pessoas tempo para melhorar: se você estiver indo para pedir às pessoas para dedicar tempo para melhorar as operações de uma organização, é preciso dar-lhes tempo para fazê-lo. Não se engane – comprometer-se com a melhoria através do planejamento estruturado, fazer, estudar e ajustar significa regularmente dedicar tempo e atenção a ele. Dedique 20% de seu tempo livre para trabalhar em novos produtos e projetos. (11) Se a criação de algo novo vale 20%, certamente melhorar cada faceta da forma como a organização opera vale pelo menos 6% (30 minutos por dia).

Faça ideias visíveis e respondam a elas rapidamente: uma busca no Google de “caixa de sugestões” leva a páginas de imagens de caixas com cadeados. Eu não tenho certeza de onde a noção veio de que as sugestões de funcionários devem ser mantidas sob chaves como se fossem animais perigosos, mas a caixa de sugestão clássica é muitas vezes vista como o lugar onde as boas ideias vão morrer. Em vez disso, publique as ideias de melhoria em público para que todos possam vê-las – e responder dentro de alguns dias. As organizações aptas sabem que, se você não responder a todos os comentários, aumenta a probabilidade de que as pessoas vejam suas ações como um impulso falso: um programa de cosméticos, e não um esforço genuíno para envolver os funcionários no processo de melhoria contínua.

Concentrar em aumentar o valor do cliente, e não na redução de custos: cortar despesas não é particularmente inspirador. As pessoas ficam energizadas quando podem fazer melhorias que criam mais valor, proporcionam melhor atendimento ao cliente e tornam mais fácil a vida de seus colegas – e sua própria. Pedir às pessoas para economizar custos é emocionalmente e espiritualmente frustrante, e um beco sem saída garantido.

Ouça com atenção as queixas: Se as pessoas não podem facilmente pensar em uma melhoria que podem fazer, normalmente é muito fácil para elas encontrar coisas para reclamar. Cada queixa é uma oportunidade de melhoria nascente. Aproveite essas queixas e desafie as pessoas a resolvê-las.

Não às recompensas intrínsecas: há uma ampla pesquisa (12) mostrando o problema das recompensas extrínsecas, tais como grandes bônus em dinheiro para concluir com sucesso uma melhoria de projeto irão destruir as recompensas intrínsecas do projeto: deve-se valorizar o orgulho em fazer um bom trabalho, resolver problemas difíceis e realizar algo significativo para seus colegas e clientes.

Reconhecer e celebrar: intimamente relacionado com a ideia de recompensas intrínsecas é o desejo humano de reconhecimento. Quando alguém introduz uma melhoria com êxito, deve-se torná-la público. Não espere por uma reunião mensal ou trimestral de todos. Celebrar um trabalho bem feito e dar às pessoas a recompensa incalculável de reconhecimento entre os seus pares.

A busca da aptidão organizacional é como a busca da aptidão física. Não há fórmulas secretas, poções mágicas ou atalhos para a terra prometida. Ambos os tipos de fitness exigem foco contínuo e compromisso com o trabalho duro de melhoria. Quando você aceita suas limitações e fraquezas físicas ou organizacionais atuais como oportunidades para o crescimento e vê a jornada sem fim em direção à perfeição como algo intrinsecamente valioso, você deu o primeiro passo para afastar o medo e liberar o poder de seus funcionários.

Referências

(1) W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology Press, 1982.

(2) Hubie Brown, “Hubie Brown on Jordan,” NBA Media Ventures, 2001, http://tinyurl.com/nba-hubi-jordan

(3) Taiichi Ohno, “Ask ‘Why’ Five Times About Every Matter,” Toyota Traditions, March 2006, http://tinyurl.com/toyota-ask-why.

(4) John Shook, “How to Change a Culture: Lessons from NUMMI, “MIT Sloan Management Review, Winter 2010, http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi.

(5) Scott Keller and Carolyn Aiken, “The Irrational Side of Change Management, “MIT Sloan Management Review, April 2009, http://tinyurl.com/mit-sloan-culture-change.

(6) Helpful Elements Staff, “The Kaizen Approach to Change,”Helpful Elements, January 2015, http://tinyurl.com/helpful-change-culture.

(7) Adam Savage, “Mythbusters” TV show, Brainy Quote, http://tinyurl.com/mythbusters-quote.

(8) Thomas A. Edison, Brainy Quote, http://tinyurl.com/qp-edison-quote.

(9) Mark Graban, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction, CRC Press, 2008.

(10) Mark Graban and Joseph E. Swartz, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvement, Productivity Press, 2012.

(11) Kaomi Goetz, “How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo,” Feb. 1, 2011, Fast Co. Works, http://tinyurl.com/days-off-innovate.

(12) For examples of research on employee rewards, see K.O. McGraw’s “The Detrimental Effects of Reward on Performance: A Literature Review and a Prediction Model,” which can be found in Mark R. Lepper and David Greene, eds., The Hidden Costs of Reward: New Perspectives of Human Behaviour, L. Erlbaum Associates, 1978, pp. 33-60.

Daniel Markovitz é presidente da Markovitz Consulting em Corte Madera, CA. Ele obteve um MBA da Stanford University Graduate School of Business na Califórnia. É autor de dois livros premiados: A Factory of One (Productivity Press, 2013) e Building the Fit Organization (McGraw Hill, 2016).

Fonte: Quality Progress/2017 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Mostrando o caminho

Determinando o papel de liderança na ISO 9001: 2015

Robert Freeman e Jennifer Drown

A ISO 9001: 2015 já está completando quase um ano de sua publicação e, em sua maior parte, o público parece estar esperando para ver a sua abordagem, permitindo que outras pessoas trabalhem sobre o impacto das mudanças em primeiro lugar. Enquanto muitos livros foram publicados para fornecer informações sobre a norma revisada, as organizações ainda estão tentando entender como contabilizar e implementar as mudanças. Em particular, as exigências relacionadas com a liderança que são vistas como uma área que precisa de maior clareza.

A finalidade de um sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2015 (SGQ) – que é referido como sistema de gestão e tem uma ênfase na garantia de qualidade – é assegurar a estrutura para a liderança e as ferramentas de que se necessita para se concentrar no que é importante. A norma exige ainda a liderança de demonstrar e manter um compromisso que promova a tomada de decisão, que se destina a atingir e manter a eficácia da organização por meio do sistema de gestão.

A mudança de um SGQ para a verdadeira gestão, portanto, é abordar a necessidade de passar de um departamento ou mentalidade filosófica a um sistema que sirva como base para o direcionamento estratégico. Como parte de considerar o que é importante para a gestão a pergunta é: será que a ISO 9001:2015 quando implantada em uma organização cumpre o seu propósito?

Cumprindo o seu propósito, por exemplo, pode significar que mostra um lucro ou no caso de organizações sem fins lucrativos mantém os seus ativos. Porque o valor alcançado é o mais importante para a gestão, o que seria o propósito da organização. Esse objetivo, que é identificado na norma, está diretamente relacionado ao valor monetário ou não monetário.

Valor e liderança

Se uma organização busca – ou seja, a sua finalidade – o valor monetário, o que importa é a rentabilidade ou se mantém os seus ativos porque isso é fundamental para a sua finalidade. Se esse valor é não monetário, qualquer que seja os valores da organização, isso se torna o ponto focal.

As exigências sobre a capacidade de a liderança atingir este valor está relacionado com a ISO 9001: 2015, mas a abordagem utilizada para identificar o papel de liderança e o grau em que este valor é contabilizado está dentro da organização.

Isso pode ser um desafio para organizações que implementam a norma e as auditorias realizadas, porque ambos devem trabalhar para entender como as exigências deverão ser abordadas e avaliadas. As lideranças e os auditores devem ser capazes de tirar conclusões sobre se uma organização tem efetivamente representantes para os seus papéis de liderança.

Com isto em mente, vamos examinar o que a ISO 9001:2015, na verdade, exige e as inter-relações dos seus requisitos. Para fazer isso, o propósito de uma organização e a direção estratégica em relação ao seu contexto deve ser entendido.

Valor e resultados

As organizações são dirigidas ou controladas por quem pode fazer para atingir o que se valorizam, o que é o seu propósito e como conseguir isso, que é o seu direcionamento estratégico. Para a maioria das organizações, o valor é monetário, ou seja, o resultado é os ativos acumulados.

Para organizações com valor não monetários ou financiadas por uma fonte, e que não está à procura de um retorno monetário, a busca é uma iniciativa destinada a alcançar um resultado específico. Um exemplo disso seria uma organização que recebe financiamento de um benfeitor que está olhando para o retorno que é o efeito ou benefício a ser prestado. Neste cenário, a organização não está buscando um lucro ou olhando para manter os seus ativos, mas tem uma finalidade que é centrada no impacto que pode alcançar em relação ao que é fornecido.

Assim, a finalidade associada à direção estratégica para ambas as organizações monetárias e não monetárias tende a produzir:

Grandes produtos ou serviços – Estes incluem qualquer produto ou serviço que deva atender aos requisitos, necessidades e expectativas das partes interessadas e relevantes.

Produtos ou serviços que são prestados em tempo – Uma organização vive de acordo com seus prazos prometidos para quando um produto ou serviço estará disponível ou conseguido.

Rentabilidade ou bens acumulados ou realização de valor não monetário hoje – Uma organização cumpre os requisitos de curto prazo de seu propósito hoje, então não pode haver um amanhã.

Uma posição que pode continuar a ganhar dinheiro ou obter um valor não monetário amanhã – Isso garante que o que está sendo cumprido hoje não altere o objetivo de longo prazo da organização.

Esses itens estão inter-relacionados e são igualmente importantes e pode afetar o outro.

A capacidade de a ISO 9001:2015 ajudar uma organização com sua busca de valor não é nova, mas uma expectativa mais claramente definida na versão 2015 está ajudando à alta administração a entender como demonstrar como a liderança e o compromisso fazem parte de um sistema de gestão.

Enquanto os conceitos por trás do propósito e da direção estratégica não são claramente enunciados na norma, esses conceitos não são novas considerações para a gestão. Para garantir que a alta administração vê o valor em um sistema de gestão mais focado em negócios, vamos analisar a ISO 9001:2015 que descreve os conceitos fundamentais e os princípios de qualidade de gerenciamento e olhar para a norma através dos olhos da direção e do propósito estratégico no contexto de uma organização.

Contexto e finalidade

O contexto de uma organização é definido no subitem 3.2.2 da ISO 9000:2015 como a “combinação de problemas internos e externos que podem ter um efeito sobre a abordagem de uma organização no desenvolvimento e na concretização dos seus objetivos.” (1) Isso está junto com a necessidade de compreender o contexto e sua relevância para o propósito de uma organização e sua direção estratégica, e seu efeito sobre a capacidade de a organização alcançar os resultados pretendidos com o seu sistema de gestão. (2)

Em outras palavras, o contexto é o mundo que existe dentro de uma organização. Enquanto o contexto deve ser gerido, a ausência de fazê-lo não significa que o contexto não exista. Este mundo (o contexto da organização) é orgânico, o que significa que vai crescer e se desenvolver independentemente do gerenciamento da liderança.

Se a administração não fornecer a liderança necessária para definir e determinar o contexto da organização, isso vai ocorrer por conta própria. Aqueles dentro da organização serão forçados a sobreviver a essa experiência. Enquanto essa sobrevivência pode ainda funcionar, a ausência de liderança pode resultar que a uma organização não é capaz de promover e sustentar o seu sucesso, porque as medidas tomadas não estão posicionadas para explicar o propósito da organização, a sua direção estratégica e o seu contexto.

Para ter uma perspectiva adicional sobre finalidade da ISO 9001:2015, considere-se a nota no final do subitem 5.1.1. Ele diz para interpretar a palavra “negócio” de forma tão ampla que significa “aquelas atividades que são fundamentais para os propósitos da existência da organização…” Em outras palavras, uma organização existe para conseguir o que ela valoriza. (3)

Isto é importante porque não reconhecer esta definição de “negócio” dentro do sistema de gestão é a principal razão de a maioria dos líderes não abraçar plenamente a ISO 9001 ou os sistemas de gestão de suas organizações. A mudança da ISO 9001:2015 nas expectativas da liderança se destina a ajudar nesta compreensão e a encorajar a liderança a participar ativamente no sistema de gestão.

Algumas pessoas, em funções de gerenciamento, visualizam este somatório de exigências de liderança como um fardo, e muito disso é porque eles acreditam que a norma coloca muita responsabilidade adicional sobre eles.

Se o sistema de gestão não é um reflexo da organização de uma forma que está alinhado com a percepção do sistema e ele ser um fardo, isso pode ser uma realidade do propósito de sua gestão. Assim, o propósito da existência da organização deve ser visto como um ponto central de um sistema de gestão para se tornar verdadeiramente o tipo de liderança que é pedido na norma. Esta é a razão para se referir a ele como o sistema de gestão, assegurando simultaneamente que realmente é um reflexo do negócio com ênfase na garantia de qualidade.

Com o propósito da organização totalmente compreendido, o sistema de gestão pode ser efetivamente implementado, fornecendo uma estrutura de liderança para identificar e manter a direção estratégica necessária para cumprir esse propósito.

Direção estratégica

A estratégia consiste nos elementos identificados como partes do plano de liderança para cobrir aspectos como o que deve ser feito ou sustentado para obter a organização onde ele precisa ir para conseguir o seu objetivo.

Nossos exemplos anteriores de resultados com relação à direção estratégica – como a oferta de bons produtos ou serviços, entregá-los o mais rápido possível, ganhar dinheiro hoje e se posicionar para ganhar dinheiro amanhã – mostraram uma visão rudimentar sobre a direção estratégica. Este exemplo descreve em detalhes sobre como uma organização precisa ser identificada em relação aos seus produtos ou serviços.

A capacidade de satisfazer os requisitos deve ser bem conhecida por aqueles dentro da organização a fim de garantir que as necessidades e as expectativas atuais e futuros relacionadas com a finalidade sejam atendidas. Estes detalhes e quaisquer outros associados com as necessidades e expectativas de outras partes interessadas relevantes também seriam parte da direção estratégica.

É importante notar que a ISO 9001:2015 não aborda a necessidade de definir a direção estratégica. Ela simplesmente reconhece isso como um ponto de referência. A norma trabalha a partir da ideia de que a gestão está fornecendo a liderança através de alguma forma de orientação estratégica.

A evidência disso seria nos resultados associados com detalhes que estão incluídos na política com os seus objetivos de apoio e os resultados encontrados em uma revisão da gestão. (4) Depois do propósito e da direção estratégica que são entendidos em relação ao contexto, a organização pode desenvolver os seus objetivos e a sua política.

Objetivos

Os objetivos definidos no subitem 3.2.2 da ISO 9000 pode ser o mesmo que os “objetivos de qualidade” chamados no subitem 6.2 da ISO 9001, mas eles também podem incluir outros de gestão e não considera a parte do sistema de gestão existente. (5 e 6) Esses outros objetivos são aqueles que a administração acredita proporcionar uma sensação de direção, mas que podem não ter sido considerados no escopo de um sistema de gerenciamento baseado em na ISO 9001.

Essa desconexão pode e deve ser resolvida como parte da transição da ISO 9001:2008 para ISO 9001:2015. Esses outros objetivos tendem a ter uma relação direta com o propósito da organização, tais como ganhar dinheiro ou conseguir valor não monetário e eles desempenham um papel significativo na direção estratégica.

A realização de cada objetivo só pode ser realizada se o contexto é totalmente compreendido e os objetivos são vistos como estando relacionados com o propósito e as necessidades da organização. Sem essa congruência, a organização arrisca a possibilidade de criar interesses concorrentes.

As organizações operam nesse contexto e a liderança deve demonstrar que se mantém ativa e participa dele. Isto inclui a instituição de processos para sustentar e melhorar o desempenho organizacional.

A maioria das organizações já tem contexto e simplesmente precisa entender ou ajustar o que e como esse contexto se encaixa com o propósito, com a direção estratégica e com os resultados pretendidos e necessários dos sistemas de gestão.

No início pode não haver um contexto totalmente desenvolvido até que estabeleça a sua finalidade e a sua direção estratégica. Isto porque a organização pode optar por utilizar o seu propósito e a sua direção estratégica para identificar os resultados a serem alcançados.

Política

No que diz respeito a uma política de qualidade, a subseção 5.2.1 da ISO 9001:2015 explica que a política de qualidade deve ser estabelecida, implementada e mantida. Esta política é esperada para ser “adequada à finalidade e ao contexto da organização, e apoiar a sua direção estratégica”, de acordo com o item 5.2.1. (7)

Novamente, isso seria dizer ganhar dinheiro ou receber o valor não monetário (propósito) de hoje, e sendo posicionada para fazê-lo novamente amanhã (direção estratégica), enquanto responde por questões internas e externas que podem afetar os objetivos destinados a conduzir o propósito e a direção estratégica dentro no contexto da organização. (8 e 9)

Em outras palavras, a alta administração deve assegurar que o sistema de gestão como um todo e a política de qualidade que desenvolvem são práticos e têm base em um compromisso destinado a liderar a organização a atingir o seu objetivo e a sua orientação estratégica.

A política de qualidade fornece um filtro de tomada de decisões para garantir que as ações tomadas por qualquer pessoa sob a direção da alta administração são comparáveis às ações que ela faria. Isto é realizado através de uma comunicação do que é entendido por todos, de modo que este filtro possa ser universalmente aplicado em toda a organização, garantindo a sua política. (10)

Integração com os processos de negócios

A ISO 9001:2015 tem muitas referências às expectativas em relação ao compromisso e à liderança da administração, e alguns exemplos de oferta de como a conformidade com a norma suporta o uso de um sistema de gestão para dirigir uma organização em direção ao seu propósito e à sua direção estratégica.

Para a organização estar em uma posição para sustentar seu propósito e apoiar a prossecução da sua orientação estratégica, o subitem 5.1.1c explica que é fundamental integrar o sistema de gestão nos processos de negócios e, portanto, torná-lo um processo de gestão de qualidade. (11) A abordagem tradicional de fazer isso tem sido usar a ISO 9001:2015 como um guia de como fazer e simplesmente seguir as cláusulas tal como foram apresentadas. A norma não foi escrita ou destinada a ser aplicada dessa forma.

Simplificando, a ISO 9001: 2015 é uma plataforma para ser aplicada e implementada com a finalidade de estabelecer, manter e melhorar os processos envolvidos e apoiar o propósito de uma organização e a sua direção estratégica.

A intenção é desenvolver uma compreensão clara dos processos associados para cumprir o propósito e a direção estratégica de uma organização, e se conectando à norma, conforme aplicável. Isso vai ajudar no desenvolvimento de um sistema de gestão integrado e coeso.

A implementação usando este método promove as funções das atividades de negócio e reduz as posições conflitantes ou os interesses concorrentes na organização. A figura 1 ilustra um exemplo do papel da gestão no sistema. A figura é uma visão integrada com a norma por meio dos olhos da liderança, porque é menos sobre as necessidades que existem na norma e mais uma visão de como a administração tenderia a pensar e a funcionar.

Clique na figura para uma melhor visualização

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Se o sistema de gestão é um reflexo do negócio e a ISO 9001:2015 pode ser vista como uma plataforma que posiciona a organização para ser mais eficaz, a alta administração seria mais inclinada a apoiar o papel da gestão que é preconizada pela norma e fornecer uma liderança comprovada (ver 5.1.1j subitem) através de:

– Garantir que os recursos necessários estão disponíveis (subitem 5.1.1e).

– Comunicar a importância de uma gestão eficaz, incluindo as relacionadas com a gestão de qualidade e em conformidade com o sistema (subitem 5.1.1f).

– Garantir que o sistema de gestão chegue aos resultados pretendidos (subitem 5.1.1g).

– Engajar-se, dirigir e apoiar as pessoas que contribuem para a melhoria e a eficácia do sistema de gestão (subseções 5.1.1h e 5.1.1i). (12)

A necessidade de demonstrar a liderança e o compromisso com relação à orientação para o cliente (13) – que faz parte da posição de ganhar dinheiro ou obter um valor não monetário amanhã – e usando a ISO 9001: 2015 como uma plataforma, pode posicionar o sistema de gestão em falar em nome da administração no que diz respeito à liderança e compromisso.

É importante notar que o papel da liderança e a responsabilidade da administração não são exclusivos para esta versão da ISO 9001. As versões anteriores podem não ter tido um papel tão bem definido para liderança e para a responsabilidade de gestão, mas a norma nunca foi destinada a ser um sistema independente. Desenvolveu-se para ajudar a estabelecer e manter práticas comerciais eficazes ao redor de seus requisitos, das necessidades e das expectativas das partes interessadas relevantes em apoio à finalidade – que tem sido um alicerce da política de qualidade desde a ISO 9001:2000 (14) A relevância do propósito de uma organização também pode ser implícita através do conceito de “metas organizacionais” referidos na versão de 1994. (15)

As alterações na versão de 2015 abordam de forma mais clara o papel da liderança no sistema de gestão a fim de garantir a qualidade. Isto pode provocar uma mudança de mentalidade para as organizações certificadas com a ISO 9001: 2015 e aqueles que usam para auditar – a mudança da visão de um sistema de gestão para como satisfazer a norma para uma abordagem centrada no negócio que promove e sustenta uma organização.

Referências e notas

1) International Organization for Standardization (ISO), ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, subitem 3.2.2 – Contexto da organização.

2) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 4.1-Compreender a organização e seu contexto.

3) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.1.1-Geral.

4) Áreas da ISO 9001: 2015 que falam da evidência de orientação estratégica podem ser encontradas nas subseções 5.1.1b, 5.2.1a e 9.3.1.

5) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, ver referência 1.

6) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, os objetivos da Qualidade em 6.2 e planejamento para alcançá-los.

7) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.2.1 – Estabelecer a política da qualidade.

8) ISO, ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário, ver referência 1.

9) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, consulte Referência 2.

10) ISO 9001: 2015 subseções 5.2.2b, “Essa política de qualidade deve ser comunicada, entendida e aplicada dentro da organização.” Para mais informações, leia a política de subcláusula Comunicação na qualidade, 5.2.2.

11) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, consulte Referência 3.

12) Ibid.

13) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, subseção 5.1.2 – Foco no cliente.

14) ISO, ISO 9001: 2015 – Sistemas de gestão – Requisitos, seção 5.3.

15) ISO, ISO 9001:1994 Quality systems—Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing, subclause 4.1.1.

Robert Freeman é presidente da Practical Perspectives em McKinney, TX. Ele é um técnico norte-americano na próxima revisão da ISO 9004 e é membro U.S. Technical Advisory Group (TAG) to ISO Technical Committee (TC) 176. Freeman é um membro sênior da ASQ, auditor líder registrado para a ISO 9001 e associado com certificação ASQ; e Jennifer Drown é uma parceira da Practical Perspectives. Ela é membro da ASQ e suplente do U.S. TAG to ISO TC 17. Drown, engenheira sênior de processo e de qualidade, é certificada pela ASQ em Six Sigma Green Belt.

Fonte: Progress qualidade/2016 outubro

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Atitudes fundamentais para administrar conflitos

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

NBR ISO 14001 – COMENTADA de 10/2015Sistemas de gestão ambiental – Requisitos com orientações para uso – Versão comentada

Nr. de Páginas: 4

Ernesto Berg

Não existem duas pessoas exatamente iguais. Esta particularidade garante precisamente uma coisa: sempre existirão conflitos. Como sempre carregamos conosco nossa bagagem de valores pessoais, crenças, experiências e percepções, continuamente existirá a possibilidade de uma colisão frontal com os valores e crenças de outras pessoas.

O conflito é parte inevitável da vida seja em casa, na comunidade, no trabalho ou em qualquer outro ambiente. Vai ocorrer naturalmente quando duas ou mais pessoas compartilham o mesmo espaço físico, psicológico ou emocional.

Infelizmente é difícil transformar consistentemente diferenças em oportunidades, e quando um desacordo é mal gerenciado, o resultado será o conflito. Conflitos criam distanciamento psicológico e emocional entre as pessoas, como antagonismo, competição, alienação e desconsideração. Invariavelmente o problema eclodirá quando o conflito for mal administrado e mal resolvido (ou não resolvido). Um conflito não resolvido enfraquece o relacionamento, diminui a produtividade e interfere no desempenho das pessoas.

O objetivo básico de quem está às voltas com uma desavença não deve ser primariamente eliminar todo e qualquer conflito – por ser, muitas vezes, de difícil solução -, mas redirecionar e minimizar o desacordo através de métodos e soluções construtivas. Portanto, o conflito não é bom nem ruim, apenas inevitável.

E a administração de conflitos eficaz é uma habilidade essencial na carreira de qualquer pessoa, principalmente de gestores e líderes. Veja atitudes fundamentais para administrar conflitos satisfatoriamente.

Olhando-se no espelho – Cabe então uma pergunta: quando há divergências por que as pessoas tendem a não cooperar ou adotam atitudes não colaborativas? Resposta: porque elas não veem nenhuma vantagem pessoal em cooperar. Essa premissa vale tanto para um subordinado, quanto para o colega, seu chefe, ou um grupo de pessoas.

Ninguém faz qualquer coisa sem reciprocidade. É natural do ser humano. Fazemos determinadas coisas pelo dinheiro, outras pelo prazer que causam, outras pelo reconhecimento ou promoção que possam trazer, outras ainda, pela segurança que isso representa, ou também pelo contato social que proporcionam, e assim por diante.

A maioria das pessoas não trabalha só pelo dinheiro. Todos esperam usufruir diferentes satisfações em diferentes proporções de seu trabalho. É um claro sinal de que, ao surgir um conflito, você deve empenhar-se na busca daquilo que proporciona satisfação ou de que realmente atinja os interesses da outra parte.

Seja duro com o problema, não com a pessoa – Normalmente quando estamos irritados a respeito do que uma pessoa fez ou disse, encaramos aquela pessoa como sendo o próprio problema. Nos tornamos refratários com relação a essa pessoa e tudo o que ela faz ou diz, e passamos a analisá-la sob um ângulo negativo. Enquanto virmos a pessoa como sendo o problema, poucas chances existirão de melhorar o ambiente de trabalho. Para evitar esse viés, essencial é chegar à raiz do conflito analisando suas reais causas, em vez de projetar a culpa sobre o outro.

Colocando uma lupa sobre o problema – Eis algumas perguntas-chave que auxiliarão a esquadrinhar e desvendar o problema:

De que se trata esse conflito?

O que aparenta ser?

O que está realmente em jogo?

O que foi que especificamente irritou a mim nessa questão?

Existem interesses, desejos ou necessidades subjacentes que não estão sendo atendidos?

O que é necessário melhorar, tendo em vista as circunstâncias em que me encontro?

Que fatores podem ter contribuído para que a outra pessoa entrasse em conflito?

Quais as necessidades e interesses da outra parte?

O que é importante para a outra pessoa?

Tenho algum preconceito sobre as intenções e ações da outra pessoa que preciso rever?

É possível que o meu modo de enxergar o problema não seja idêntico ao da outra pessoa?

Quais são as minhas alternativas para resolver o problema?

Quais são as possíveis alternativas da outra parte para solucionar a questão?

Existe algum fator externo (outra pessoa, o chefe, outro departamento, cliente, fornecedor) impactando na relação de trabalho?

Dicas para quando for discutir a questão – Eis algumas dicas importantes para tratar de conflitos:

Durante o diálogo não personalize o problema e não culpe a pessoa.

Refira-se ao conflito como um problema mútuo (nosso problema).

Utilize o pronome “eu” e assuma como sendo um ponto de vista seu. Evite afirmar verdades absolutas do tipo: “está claro que o problema é…”

Descreva e fale sobre o problema de forma específica e objetiva, evitando generalizações e acusações.

Uma das melhores formas de administrar conflitos e conseguir cooperação é mudar sua própria maneira de analisar as pessoas, tentando enxergar nelas as boas e más qualidades que vê em si mesmo. Muitas vezes estar certo não é o suficiente. O que importa é ter resolvido o conflito de maneira a contentar as partes envolvidas e gerar resultados positivos a todos.

Três inimigos sutis que implodem as negociações – O primeiro deles é sempre querer explicar o nosso lado por primeiro. Usando a lógica e a razão, se a outra pessoa puder entender nossa posição e nossa perspectiva, acreditamos equivocadamente que ela chegará às mesmas conclusões e aceitará nosso argumento.

O segundo inimigo é nossa incapacidade de saber ouvir. Ouvir é muito mais do que ficar quieto, apenas imaginando nossos contra-argumentos para quando for nossa vez de falar. Ouvir significa um esforço real para entender o ponto de vista da outra parte.

O terceiro é o medo. Medo de não conseguir o que queremos, de não negociar do jeito certo, medo de parecer tolo, de se expor, de não saber argumentar, ou de estarmos errados. O medo em qualquer instância é um dos maiores oponentes que temos de enfrentar num conflito.

É bom ter em conta que desacordos e conflitos podem tornar-se num saudável e criativo exercício de crescimento e desenvolvimento de indivíduos, equipes e projetos, além de fortalecer relações de trabalho, se soubermos como entendê-los e administrá-los da maneira adequada.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br