Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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Antes de alcançar o sucesso é preciso estudar a empresa

Cursos pela internet

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Conhecer a cultura da instituição é atitude importante – mesmo antes de conquistar a vaga de emprego.

Você admira uma empresa e sempre quis conquistar um cargo lá. De repente, a vaga aparece. Como você age? Segundo Madalena Feliciano, gestora de carreira Outliers Careers, uma das principais atitudes que o novo empregado deve fazer é conhecer bem a empresa – mesmo antes de assumir o cargo. Mas, como conhecer a cultura da empresa sem nunca ter trabalhado lá?

“Quando o profissional passa por um processo seletivo antes de conquistar a vaga de emprego, pode aproveitar esse momento para descobrir várias informações da empresa: preste atenção nas perguntas feitas pelo entrevistador, pelas atividades que deverão ser realizadas, enfim, em toda e qualquer informação dada por ele. A atenção nesse momento pode garantir um bom resultado no futuro”, sugere Madalena.

Agora, quando não há o processo seletivo, o profissional deve pesquisar no próprio mercado as informações disponíveis sobre a empresa. “Converse com pessoas da área de recursos humanos, pessoas que já trabalharam na organização – ou que ainda trabalham, – entenda quais são as características que a empresa valoriza, etc”, comenta a especialista.

Porém, independentemente das informações adquiridas, tenha em mente que o que é bom para uma pessoa, pode ser ruim para outra. “Portanto, não generalize em ‘bom’ ou ‘mau’, e sim tente captar as características do lugar”, diz Madalena.

Além disso, a internet hoje é uma grande aliada nesse processo de conhecimento. Itens como “missão, visão e valores”, por exemplo, são importantes na hora de conhecer bem uma empresa e sua cultura – e, muitas vezes, esses elementos podem ser encontrados facilmente por meio do site até mesmo na página de rede social da empresa. “Vasculhe mesmo. Já que você possui a internet, use-a a seu favor. Profissionais que mostram conhecimento anterior e interesse sobre a empresa ganham pontos positivos com os chefes” lembra a gestora.

Ao vasculhar e entender melhor a empresa, você conseguirá identificar também seus pontos fracos e terá bons critérios para definir se aquele é mesmo o emprego que você queria quando se candidatou. “Você torna a empresa mais palpável e passa a entender de forma concreta como o processo funciona ali dentro. As características culturais impostas pela instituição combinam com as suas? Você admira as qualidades da empresa, assim como seus serviços e produtos? Se a resposta para essas perguntas for ‘sim’, você já está no caminho certo”, conclui Madalena.

Publicada a nova ISO 31000

Os danos à reputação ou à marca, o crime cibernético, o risco político e o terrorismo são alguns dos problemas que as organizações privadas e públicas de todos os tipos e tamanhos do mundo devem enfrentar cada vez mais. A última versão da ISO 31000:2018 – Risk management Guidelines foi publicada com a intenção de gerenciar a incerteza dos riscos.

O risco entra em todas as decisões da vida, mas claramente algumas delas precisam de uma abordagem estruturada. Por exemplo, um executivo sênior ou um funcionário do governo pode precisar fazer julgamentos de risco associados a situações muito complexas. Lidar com o risco é parte da governança e liderança e é fundamental para a forma como uma organização é gerenciada em todos os níveis.

As práticas de gestão de risco de ontem já não são adequadas para lidar com as ameaças de hoje e precisam evoluir. Essas considerações foram o cerne da revisão da ISO 31000 que se tornou, um guia mais claro, mais curto e mais conciso que ajudará as organizações a usar os princípios de gestão de risco para melhorar o planejamento e tomar melhores decisões.

Algumas mudanças desde a edição anterior: revisão dos princípios da gestão de riscos, que são os principais critérios para o sucesso; deve-se concentrar na liderança da alta administração que garantirá que o gerenciamento de riscos seja integrado em todas as atividades organizacionais, começando pela governança; maior ênfase na natureza iterativa da gestão de riscos, com base em novas experiências, conhecimentos e análises para a revisão de elementos de processo, ações e controles em cada etapa do processo; e racionalização do conteúdo com maior foco na manutenção de um modelo de sistemas abertos que regularmente troca feedback com seu ambiente externo para atender a múltiplas necessidades e contextos.

Segundo Jason Brown, presidente do comitê técnico ISO/TC 262 que desenvolveu o guia, a versão revisada da ISO 31000 se concentra na integração com a organização e no papel dos líderes e suas responsabilidades. “Os profissionais de risco estão muitas vezes à margem do gerenciamento organizacional e essa ênfase irá ajudá-los a demonstrar que o gerenciamento de riscos é parte integrante dos negócios”.

Cada seção foi revisada com o espírito de clareza, usando linguagem mais simples para facilitar a compreensão e torná-la acessível a todas as partes interessadas. A ideia foi colocar um foco maior na criação e proteção de valor como o principal motor de gerenciamento de riscos e possui outros princípios relacionados, como a melhoria contínua, a inclusão de partes interessadas, sendo personalizado para a organização e consideração de fatores humanos e culturais.

O risco agora é definido como o efeito da incerteza sobre os objetivos que se concentra no efeito do conhecimento incompleto de eventos ou circunstâncias na tomada de decisões de uma organização. Isso requer uma mudança na compreensão tradicional do risco, forçando as organizações a adaptar o gerenciamento de riscos às suas necessidades e objetivos – um benefício fundamental da ISO 31000.

Brown explica que ela fornece uma estrutura de gerenciamento de riscos que suporte todas as atividades, incluindo a tomada de decisões em todos os níveis da organização. A sua estrutura e seus processos devem ser integrados com os sistemas de gerenciamento para garantir a consistência e a eficácia do controle de gerenciamento em todas as áreas da organização. “Isso incluiu a estratégia e o planejamento, a resiliência organizacional, a Tecnologia da Informação (TI), a governança corporativa, o RH, a conformidade, a qualidade, a saúde e a segurança”.

O documento resultante não é apenas uma nova versão da ISO 31000, pois, além de uma revisão simples, dá um novo significado à maneira como gerenciaremos o risco será no futuro. Em relação à certificação, fornece diretrizes, não requisitos e, portanto, não se destina a fins de certificação. Isso dá aos gerentes a flexibilidade para implementar a norma de forma a atender às necessidades e objetivos da organização.

Brown acrescenta que o principal objetivo do ISO/TC 262 foi ajudar as organizações a garantir sua viabilidade e sucesso a longo prazo, no interesse de todas as partes interessadas, fornecendo boas práticas de gestão de riscos porque a sua falta está ligada ao fracasso. Dessa forma, o documento é para uso de pessoas que criam e protegem valor em organizações, gerenciando riscos, tomando decisões, estabelecendo e alcançando objetivos e melhorando o desempenho.

Fornece as diretrizes sobre gestão de riscos enfrentados pelas organizações. A aplicação dessas diretrizes pode ser personalizada para qualquer organização e seu contexto.

Este documento fornece uma abordagem comum para gerenciar qualquer tipo de risco e não é específico do setor ou do setor. Pode ser usado ao longo da vida da organização e pode ser aplicado a qualquer atividade, incluindo a tomada de decisões em todos os níveis.

Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam fatores e influências externas e internas que tornam insegura se eles alcançarão seus objetivos. A gestão dos riscos é iterativa e auxilia as organizações na definição da estratégia, na consecução dos objetivos e na tomada de decisões informadas. É parte da governança e liderança e é fundamental para a forma como a organização é gerenciada em todos os níveis. Contribui para a melhoria dos sistemas de gestão.

A gestão do risco faz parte de todas as atividades associadas a uma organização e inclui a interação com as partes interessadas. Deve considerar o contexto externo e interno da organização, incluindo os comportamentos humanos e os fatores culturais.

A gestão de risco baseia-se nos princípios, estrutura e processo descritos neste documento, conforme ilustrado na figura 1. Esses componentes podem já existir total ou parcialmente na organização, no entanto, eles podem precisar ser adaptados ou melhorados para que o gerenciamento do risco seja eficiente, eficaz e consistente.

Figura 1 – Princípios, estrutura e processo

O guia define o risco como o efeito da incerteza sobre os objetivos. Um efeito é um desvio do esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças. Os objetivos podem ter diferentes aspectos e categorias e podem ser aplicados em diferentes níveis. O risco geralmente expresso em termos de fontes de risco (3.4), eventos potenciais (3.5), suas consequências (3.6) e sua probabilidade (3.7).

Brasil no fundo do poço no ranking da competitividade

Conforme estudo da Confederação Nacional da Indústria (CNI), o Brasil é o penúltimo colocado no ranking geral de competitividade entre 18 países selecionados. Apesar de registrar mudanças nos rankings de sete dos nove fatores avaliados, o país se mantém em penúltimo lugar desde a edição de 2012, quando o ranking geral começou a ser divulgado. Entre os nove fatores, a melhor posição do Brasil é em Disponibilidade e custo de mão de obra (4º de 16). Em três fatores – Disponibilidade e custo de capital, Ambiente macroeconômico e Ambiente de negócios –, o país está na última posição (18º de 18).

Dessa forma, o país corre o risco de ser superado pela Argentina e cair para o último lugar do ranking. O estudo mostra que, em 2017, a Argentina passou à frente do Brasil nos fatores ambiente macroeconômico e ambiente de negócios. Em outros três fatores – disponibilidade e custo de capital, infraestrutura e logística e educação, a Argentina está na frente do Brasil. “No ranking geral, o Brasil só não perdeu a posição para a Argentina, pois, nos fatores em que possui vantagens, o desempenho brasileiro ainda é muito superior ao argentino”, constata a CNI.

“A Argentina vem melhorando seu ambiente de negócios e reduzindo o desequilíbrio das contas públicas”, afirma o gerente-executivo de Pesquisa e Competitividade da CNI, Renato da Fonseca. Ele lembra que o Brasil fez mudanças importantes em 2017, mas os demais países também estão avançando e conseguem se manter à frente na corrida da competitividade. “Para enfrentar os competidores, o Brasil precisa atacar problemas antigos e fazer as reformas que melhorem o ambiente de negócios e o ambiente macroeconômico”, completa Fonseca.

O ranking anual compara o Brasil com 17 países de economias similares: África do Sul, Argentina, Austrália, Canadá, Chile, China, Colômbia, Coreia do Sul, Espanha, Índia, Indonésia, México, Peru, Polônia, Rússia, Tailândia e Turquia, em nove fatores decisivos para a competitividade. Os países são avaliados em nove fatores e 20 subfatores que afetam a eficiência e o desempenho das empresas na conquista de mercados.

Os nove fatores que têm impacto na competitividade considerados pela CNI são: disponibilidade e custo de mão de obra, disponibilidade e custo de capital, infraestrutura e logística, peso dos tributos, ambiente macroeconômico, competição e escala do mercado doméstico, ambiente de negócios, educação e tecnologia e inovação. Os fatores foram desdobrados em 20 subfatores, aos quais foram associadas 56 variáveis.

Conforme o estudo, o Brasil só fica entre os cinco primeiros colocados no fator disponibilidade e custo da mão de obra. O primeiro lugar neste fator é da Indonésia, seguida pelo Peru e a China. “Na comparação com o ranking de 2016, o Brasil avançou sete posições no fator disponibilidade e custo da mão de obra, o maior avanço registrado entre os 16 países considerados e voltou a ocupar o terço superior do ranking”, informa a CNI. Isso é resultado da melhora da posição do país nos subfatores custo e disponibilidade de mão de obra.

“No subfator custo da mão de obra o Brasil subiu da 12ª para a 4ª posição devido à maior produtividade no trabalho na indústria”, diz o estudo.  No subfator disponibilidade da mão de obra, o país avançou seis posições e subiu do 10º para o 4º lugar, por que, depois de um longo período de crise e de desalento com o desemprego, a população economicamente ativa voltou a crescer.

O Brasil também avançou uma posição no fator peso dos tributos e assumiu a 15ª posição que, no ranking de 2016, era ocupada pela Polônia. Nesse fator, a Tailândia ocupa o primeiro lugar e a Indonésia, o segundo. Em 2017, o Brasil ficou à frente de Argentina (18º lugar), Espanha (17 º lugar) e Polônia (16º). Mesmo assim, o país se mantém em uma posição desfavorável, especialmente porque o total de impostos recolhidos pelas empresas equivalia, em 2017, a 68,4% do lucro. No Canadá, que está no 3º lugar do ranking, o peso dos tributos, esse valor equivale a 20,9% do lucro das empresas.

Mas entre 2016 e 2017, o Brasil caiu da 15ª para a 17ª posição no fator infraestrutura e logística, como resultado da baixa competitividade nos subfatores infraestrutura de transportes, de energia e logística internacional. Exemplo da baixa competitividade do Brasil no quesito infraestrutura é o elevado custo da energia elétrica para a indústria. Aqui, o kWh custava 0,15 em 2016. No Chile, país com a segunda maior tarifa, o custo do kWh era de US$ 0,12.

O Brasil está em último lugar do ranking nos fatores ambiente macroeconômico, ambiente de negócios e disponibilidade e custo de capital. No fator ambiente de negócios, a Argentina passou à frente do Brasil, onde a eficiência do estado, a segurança jurídica, a burocracia e as relações do trabalho têm a pior avaliação entre os países que integram o ranking. A avaliação dos argentinos melhorou nos subfatores eficiência do estado e em segurança jurídica, burocracia e relações do trabalho.

O Brasil também é o último do ranking no fator ambiente macroeconômico. “Taxa de inflação, dívida bruta e carga de juros elevadas e baixa taxa de investimento contribuem para a falta de competitividade do país”, diz o estudo.  Nesse fator, a China está em primeiro lugar. Em segundo, vem a Indonésia e, em terceiro, a Turquia.

Atuando no pior ambiente macroeconômico e em um ambiente de negócios desfavorável, a indústria brasileira terá dificuldades de se recuperar da crise. “Se não avançarmos na agenda de competitividade, a reação será de curta duração”, observa Renato da Fonseca. Por isso, destaca ele, é importante que o Brasil faça as reformas estruturais, como a da Previdência e a tributária, para garantir o equilíbrio das contas públicas no longo prazo e estimular os investimentos.

Dicas para conquistar um emprego e como conciliar a maternidade com a carreira

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O ano novo traz consigo muitas mudanças, novos desafios – e novas vagas de emprego. Com isso, uma das transformações que pode ser observada logo no início do ano diz respeito ao trabalho, que muitas vezes é acompanhado de uma promoção ou até mesmo da oportunidade de ser empregado por uma empresa que você sempre quis trabalhar, mas que nunca esteve disponível – até agora. Essa também é uma ótima época para pessoas que estão fora do mercado e desejam voltar a trabalhar, porém, para passar por cima desses novos desafios e conquistar uma vaga muitas vezes é preciso enfrentar algo que vários profissionais ainda temem: a entrevista de emprego.

Para enfrentar esse obstáculo de forma segura e alcançar os objetivos pretendidos, algumas orientações podem ser seguidas a fim de causar uma boa impressão na entrevista de emprego – e, com isso, estar mais perto de conquistar a tão sonhada vaga. Madalena Feliciano, gestora de carreira da empresa Outliers Careers, comenta que, independente da empresa a qual será feita a entrevista, existem atitudes “genéricas” que devem ser sempre tomadas. “É claro que os locais de trabalho mudam. Há empresas que é preciso ir vestido de forma mais formal, já outros locais permitem uma maior liberdade de vestimenta – porém, independentemente disso, há peças de roupa que devem ser deixadas de lado. Para mulheres, aquelas que são muito curtas, justas, e que têm decote são uma má opção, assim como para os homens, o ideal é estar com a barba bem-feita e, para ambos os sexos, nem pensar em usar roupas sujas ou malpassadas”, diz ela, que completa “aparência não é tudo, mas é seu cartão de visitas e responsável por causar a primeira impressão – ou seja, é extremamente importante”.

Mas além da aparência, existem muitos outros aspectos que serão avaliados durante a entrevista, – e é preciso que o profissional saiba como se comportar frente a tudo isso. “Um erro comum é o entrevistado estar muito ansioso para convencer o recrutador de que ele é a pessoa ideal para aquele cargo, e, nesses casos, pode acabar pecando pelo excesso. O ideal é que haja o equilíbrio: o profissional tem que mostrar-se interessado, proativo e com atitude, porém, não deve falar demais – essa é uma atitude extremamente condenada. Ser claro e objetivo é a dica que dou para as pessoas”, explica Madalena.

Ainda sobre esse aspecto, outros erros comuns acontecem quando o profissional se supervaloriza a fim de tentar impressionar o recrutador ou responde perguntas que não foram feitas, tornando-se chato e prolixo. “Por exemplo: ser criativo é algo que conta muitos pontos. Porém, apenas dizer que é criativo, não. Nesse caso, é melhor não dizer nada – se você realmente for criativo, o seu portfólio vai deixar isso claro, sem precisar de reafirmação. No caso das perguntas, caso não entenda o que foi questionado pelo recrutador, seja honesto e peça para que ele repita o que foi dito. Divagar sobre algo que não foi questionado é uma falha que não deve ser cometida – e é fácil de ser evitada. Só responda o que for perguntado – e faça isso de forma enxuta e clara. Entrevistadores não suportam profissionais que falam demais durante a entrevista – ainda mais se for algo que não foi anteriormente questionada”, exalta a especialista.

Outro ponto extremamente importante é o horário: ninguém gosta de contar com pessoas que não são pontuais. “O atraso desqualifica qualquer profissional, portanto, para evitar que haja problemas dessa natureza no dia da entrevista, programe-se com antecedência, – e, se for preciso, chegue antes do horário”, ressalta Madalena.

Uma dica que a especialista oferece é: pesquise sobre a empresa antes de realizar a entrevista. Conheça a cultura do local, saiba qual a roupa adequada para o processo, a postura e a linguagem que devem ser utilizadas durante a avaliação, etc. “Essas são dicas básicas para quem irá passar por uma entrevista. O mais importante de tudo é falar sempre a verdade, isso transmite maior segurança e credibilidade para o entrevistador, características extremamente importantes na hora de contratar um novo profissional”.

Quanto à maternidade e profissão, pode-se dizer que, com o passar do tempo, a mulher começou a exercer funções que, antes, eram considerados masculinos- como CEOs de empresas ou, até mesmo, como presidente do país, como foi o caso de Dilma, a primeira mulher a presidir o Brasil. Além disso, diversas foram as conquistas sociais e a quebra de certos preconceitos. A mulher sempre pode tudo e agora que a sociedade está compreendendo essa situação.

Entretanto, as mulheres que desejam ser mães enfrentam uma dupla jornada: a de cuidar dos filhos e do lar, e, também, participar da renda familiar. Conquistas como estas, muitas vezes, são acompanhadas por um sentimento de culpa por deixar os filhos, ainda bebês, aos cuidados de outras pessoas, para que elas possam trabalhar fora de casa. “O maior desafio é saber lidar com a culpa, mas é preciso reconhecer que abrir mão do trabalho pode significar prejuízo financeiro e insatisfação pessoal. Assim como ser mãe, trabalhar e ganhar o próprio dinheiro faz parte dos sonhos da maioria das mulheres”, explica Feliciano. Claro, chegar cansada depois de um longo dia de trabalho é muito compreensivo, mas participar da vida de seus filhos também é essencial. Acompanhar os estudos deles, convida-los para jogar alguma coisa ou fazer algum passeio durante o fim de semana são ótimas maneiras de tomar parte da vida de seus filhos, sem sufoca-los e deixá-los muito soltos, ao mesmo tempo”.

A gestora conclui, dizendo que é preciso que as mulheres se lembrem de separar um tempo, alheio da vida profissional e maternal, para elas mesmas. “Apesar de parecer uma missão impossível, é necessário lembrar-se, sempre, de guardar um tempo para fazer alguma atividade que lhe dê satisfação, sem que ela seja feita para os outros, mas em benefício próprio. Com a correria do dia a dia, faz bem cuidar de si mesma, também”.

Os desafios da inovação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Eduardo V. C. Guaragna

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) lançou em 2017 os Desafios. Do que se trata? É uma abordagem de aproximação com as organizações, valorizando a “experiencia do usuário” (organizações) em temas estratégicos a serem desenvolvidos com apoio de especialistas credenciados pelo PGQP, atuando de forma conjunta e comprometida com as organizações que assim desejarem. A adesão é voluntária e as organizações terão a sua disposição a oportunidade de participação em diferentes etapas, desde atividades iniciais no tema do Desafio até a implementação e alcance dos resultados.

Os Desafios PGQP são organizados em temas estruturantes que para o ciclo 2017/ 2018 são Excelência e Gestão, Inovação, Cidades e Desenvolvimento Sustentável. Vamos abordar o Desafio Inovação. A inovação mostra ser um imperativo às organizações, num mundo cada vez mais global e de competição, incluindo o uso inteligente de recursos e a sua escassez.

Embora contemporânea da qualidade, comparativamente pouco evoluímos no seu aprofundamento e entendimento. Porém, nos últimos anos, mudanças têm favorecido a atenção das organizações para a inovação. Que mudanças são estas?

A inovação torna-se mais abrangente do que apenas a visão do seu impacto econômico. Vai além, envolvendo tudo o que é novo e que entrega valor as partes interessadas, além do cliente ou mercado. Também é uma capacidade desejada em todas as pessoas e não apenas àqueles que atuam em áreas especificas ou tecnológicas.

É uma criação e realização coletivas, de equipe e, embora talentos sejam imprescindíveis, é preciso mais do que isso, incluindo métodos e processos. A inovação e a qualidade são hoje faces de uma mesma moeda: a competitividade, não mais havendo dúvidas quanto a possibilidade de aplicação de ambas no mesmo ambiente organizacional. Talvez o mais importante seja a aceitação e demonstração que a inovação pode ser aprendida pelas organizações, não sendo uma característica de DNA organizacional apenas.

Assim, dentro deste cenário de mudança, o PGQP, a partir de 2010, iniciou os seus trabalhos voltados ao desenvolvimento da inovação nas organizações, pelas mãos do Comitê de Inovação, criado naquela ocasião. Muito foi realizado nestes sete anos: Criado em 2010 o Sistema de Avaliação da Gestão e dos Resultados da Inovação (Sagri) foi o carro-chefe das ações às organizações.

Este instrumento organizou a avaliação da inovação em seis dimensões e serviu como base ao Prêmio Inovação PGQP, a partir de 2011. Também foi o formador de cerca de 400 avaliadores em curso especifico, servindo como semente para a criação do núcleo de cultura da inovação às organizações do PGQP. Como desdobramento do grau de maturidade aferido nas organizações candidatas ao referido Prêmio, o Sagri serviu como base a reconhecimentos por dimensões e ao Troféu Rumo à inovação, concedido àquelas que estavam no caminho certo, mas ainda com lacunas ao Prêmio Inovação. Mais recentemente, no ciclo 2015, o PGQP criou uma nova modalidade para incentivar a inovação em micro e pequenas organizações: o Reconhecimento Inovação Empreendedora que agracia projetos de sucesso que demonstrem aderência aos fundamentos da inovação.

Desde a sua criação, o Comitê vem criando e disponibilizando instrumentos ao desenvolvimento da inovação: O SAGRI Simples – um instrumento simplificado disponível no site do PGQP que estimula a autoavaliação e seu compartilhamento na rede PGQP; O curso do FAI – Formação de Agentes para a Inovação, com 21 horas de capacitação no tema; Eventos de sensibilização das lideranças e de troca de experiências com participação de organizações e de profissionais de referência.

Mais recentemente, ao final de 2016 e início de 2017 o Comitê de Inovação, estudou e refletiu sobre as realizações e resultados passados, buscando aprimorar a sua atuação em beneficio às organizações. As mudanças deram origem ao Desafio Inovação que serviu de referência aos demais Desafios do PGQP, aqui já mencionados.

O que vem a ser o Desafio Inovação?

O desafio Inovação (figura 1) visa orientar a estruturação do Sistema de Gestão da Inovação (SGI) nas organizações para elaborar e implementar projetos de inovação e fortalecer a cultura organizacional para a inovação. O desafio tem como referência três Guias: Guia de Alinhamento Conceitual no qual os conceitos são abordados, Guia de Avaliação do SGI que fornece as orientações para avaliar a maturidade do sistema de gestão da inovação e de temas relevantes e o Guia de Implantação do Desafio que orienta caminhos ao desenvolvimento da inovação nas organizações.

As organizações, após aderirem ao Desafio, são convidadas a participar das etapas, disponibilizadas segundo agenda anual, facilitadas por um tutor especialista habilitado. Estas etapas em número de cinco compreendem: diagnóstico e estratégia de inovação, plano de gestão da inovação, implantação, monitoramento e aprendizado.

Diagnóstico e Estratégia: busca estimular que cada organização tenha conhecimento do seu estado atual de gestão da inovação e defina sua intenção estratégica para inovação.

Plano de Gestão da Inovação: identificação de projetos de inovação e de ações para desenvolvimento do SGI.

Implantação: Esforços para implantação das ações do Plano de Gestão da inovação.

Monitoramento: Trata de ações corretivas para atender ao Plano de Gestão da Inovação ou ações corretivas no próprio Plano.

Aprendizado: Estimula a reflexão, o compartilhamento dos erros e acertos, a celebração dos esforços e resultados e a definição de novo ciclo.

Não são etapas obrigatórias a todas as organizações, pois sabemos que as necessidades de cada uma são diferentes. Cada organização identifica que etapas têm a ver com a sua maturidade e necessidade ao desenvolvimento da inovação. Dando sustentação a essas etapas que são de caráter prático, operadas por workshops e reuniões de trabalho, estão às competências do PGQP em mobilização, capacitação, avaliação e reconhecimento, atuando em sintonia com a agenda das etapas programadas a cada ano.

Figura 1: Desafio Inovação, fonte PGQP

Uma das mudanças significativas criadas na abordagem do Desafio é a introdução do SGI – Sistema de Gestão da Inovação, pois tão importante quando inovar e gerir a inovação. O Comitê de Inovação identificou a abordagem sistêmica como a mais adequada ao desenvolvimento da inovação pelas organizações. O que é um sistema? Por que ele é importante?

Um sistema é um conjunto de elementos que se relacionam entre si buscando um objetivo comum. Há interdependência entre estes elementos, sinergia e, nem sempre a otimização de todos os elementos leva ao melhor desempenho do sistema. A importância de haver um sistema está no fato de ser uma forma de organização eficaz para produzir inovações de modo consistente, continuado e recorrente. O SGI desenhado pelo PGQP contém seis elementos como mostra a figura 2.

Figura 2: Sistema de Gestão da Inovação PGQP

A liderança mobilizadora é o início de tudo, a começar pelo número um. Sem a sua atenção, priorização de agenda e recursos não haverá inovação sustentada, apenas pontual. As lideranças criam um ambiente acolhedor à inovação, estimulam o comportamento das pessoas e equipes e reforçam estes comportamentos por ações de reconhecimento e valorização profissional.

A intenção estratégica define as estratégias para a inovação, alinhando as ações de inovação ao negócio da organização, orientando as necessidades de competências ao futuro desejado. Pessoas e equipes constituem o motor da inovação sem o que a inovação apenas fica no papel. Ideias vêm de pessoas, assim como as realizações. Pessoas com talentos, competências multidisciplinares e que sejam colaborativas e comprometidas como uma equipe.

Os processos de inovação têm sua importância visto que é através deles que ideias são geradas, avaliadas, testadas e, ao se transformarem em projetos e iniciativas, potencializam a realização das inovações. Os resultados para as partes interessadas decorrem de processos e projetos. É, em última instância, o reconhecimento dos benefícios das inovações, tendo como juiz não apenas o cliente e mercado, mas todas as partes interessadas relevantes ao sucesso da organização.

O desempenho e melhoria fecham o ciclo de avaliação do SGI, de seus elementos e, principalmente levam a tomada de ações corretivas e de melhoria ao fortalecimento e a eficácia do SGI. A maturidade de um SGI é construída passo a passo, ciclo a ciclo.

É importante que as lideranças acreditem na inovação, posicionando-a como um valor que mobiliza a mudança de atitude e o comportamento das pessoas inicialmente num pequeno grupo, propagando-se a outros grupos maiores de forma coletiva até se tornar parte da cultura da organização. Isso demanda tempo, não havendo “bala de prata” e nem atalhos. A cultura de inovação uma vez estabelecida passa a influenciar as pessoas e os novos entrantes que buscam praticar a inovação, reforçando-a (figura 3).

Figura 3: Inovação na cultura organizacional, adaptado de Hersey e Blanchard

Sua organização está preparada para participar desse desafio, construir esse futuro? Depende de você líder! Comece a jornada!

Eduardo V. C. Guaragna é membro da ABQ, diretor do PGQP e coordenador do Comitê de Inovação do PGQP.

Normalização técnica

Como subsídio, as pessoas podem utilizar as normas técnicas para uma gestão do conhecimento sobre a inovação. A NBR 16500 de 08/2012 – Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Terminologia estabelece os termos e definições que são utilizados no âmbito das NBR 16501 e da NBR 16502. A NBR 16501 de 11/2011 – Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) estabelece as diretrizes para o desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da PD&I e é aplicável a qualquer organização, independentemente do porte, tipo e atividade. E a NBR 16502 de 08/2012 – Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Diretrizes para elaboração de projetos de PDI que estabelece as diretrizes para a elaboração de projetos de PD&I, independentemente de sua complexidade, duração ou área de atividade. As diretrizes desta norma são genéricas e aplicáveis a qualquer organização, independentemente do porte e natureza.

 

Profissionalização versus empirismo: desafio das lideranças

Jairo Martins, superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Quando a indústria aeronáutica coloca um avião em voo, espera-se, principalmente, que a segurança esteja garantida, o que também vale para navios, carros etc. Uma falha nesses casos pode colocar vidas em risco e comprometer a imagem e a reputação de uma empresa e até tirá-la do mercado. Mas há a probabilidade de falha? Sim, sempre há, afinal, a construção desses e de muitos outros produtos envolve uma série de etapas, produzidas por diferentes fornecedores e, nos dias de hoje, muitas vezes vindas de diferentes partes mundo.

Um dos conceitos da gestão da qualidade está no “zero defeito”, que pode ser implementado por qualquer organização. Ferramentas como Six Sigma ou FMEA (failure mode and effect analysis), dentre outras, aumentam a confiabilidade de um produto durante a fase de projeto, visando mitigar diferenças entre o especificado e que está sendo produzido, diminuindo a chance de falhas.

O objetivo é trabalhar com aquelas que deem um nível de precisão, acabando com a “achologia” e o “empirismo”. Ou seja, que as análises sejam feitas com base em dados e fatos e esse conceito precisa estar presente tanto nas grandes empresas como nas micro e pequenas. Isso deve ser assegurado em toda a cadeia de valor de um produto ou serviço.

É fácil entender que a análise de dados pode permitir que uma empresa ferroviária, por exemplo, estime o horário de chegada de um trem. Quando se consegue reduzir a variação de um resultado, um trem que costuma se atrasar cinco minutos, por exemplo, pode diminuir esse atraso para cinco segundos, por meio de uma boa análise das causas dos atrasos. O que resulta em uma espera praticamente zero, em valor absoluto, para quem aguarda o embarque. O mesmo tipo de raciocínio pode ser estendido à prestação de serviços, seja de grande ou de micro e pequena empresas.

Então, imagine trabalhar com a análise de dados relacionados ao atendimento ao cliente em um restaurante ou uma loja de doces. Conhecer os números e como esses se comportam estatisticamente pode permitir um melhor dimensionamento da capacidade de produção, identificar e tratar algo que está errado no processo de atendimento e, muito provavelmente, implementar ações para deixar o cliente mais satisfeito.

O líder não precisa ter uma base acadêmica, mas ele tem de se preparar e orientar todos em sua empresa para enfrentar os constantes desafios. Cada vez há menos espaços para improvisação, falhas e erros. É fundamental que todos da empresa tenham uma visão sistêmica do negócio e busquem conhecer e utilizar ferramentas, as quais embasem melhor a tomada de decisão e a solução de problemas, reduzindo o risco de oferecer produtos e serviços sem qualidade.

Atualmente, satisfazer o cliente está cada vez mais difícil. Seja ele pessoa física ou jurídica, os empresários de média e pequenas empresas (MPE) precisam capacitar-se em ferramentas de gestão e avaliações de dados para a tomada de decisões assertivas. Além disso, assegurar a profissionalização dos gestores, evitando o empirismo, traz uma cultura da qualidade para a empresa, garantindo sua sobrevivência nesse mercado cada vez mais competitivo.

Cursos pela internet

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Como ser líder em tempos de crise

O Target Genius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas. É, basicamente, um conjunto de perguntas mais comuns sobre determinados assuntos das normas técnicas, acompanhadas das respectivas respostas. Definitivamente, a solução para as dúvidas sobre normas técnicas. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/genius-respostas-diretas

Para Tarsia Gonzalez, é no momento mais complicado do mercado que as características legítimas de um gestor são mais necessárias. É preciso reunir foco, empatia, conhecimento e um olhar visionário para enxergar a luz no fim do túnel.

“O Brasil mudou muitos nos últimos anos e só quem tiver consciência de que estamos em um momento de transformação poderá criar perspectivas melhores para o futuro”. A frase é de Tarsia Gonzalez, palestrante e consultora na área de gestão de carreiras e de pessoas e uma das únicas mulheres do Brasil a presidir um Conselho Administrativo de uma grande companhia. “Uma das grandes características de um gestor é a resiliência”, reflete ela, “passar pela mudança sem deixar de lado seus objetivos e seus valores e se empenhar para que o time todo esteja comprometido, para chegar até o final”.

Para Tarsia, os gestores têm dois vilões que atrapalham muito o trabalho: “um deles é querer que a empresa caminhe com o seu foco pessoal, e não como um organismo composto por várias personalidades que, complementares, seguem uma diretriz que as orienta”. Ou seja, o gestor precisa olhar para as pessoas, olhar para seus times e entender suas capacidades: “muitos talentos são perdidos porque as pessoas param de acreditar na empresa, porque não se enxergam naquela mesma perspectiva, é como se o olhar do gestor fosse maior do que a própria companhia e seus valores”, lembra a consultora.

Outro grande vilão é a incapacidade de mudar, de ser maleável, de entender quais as transformações das quais não se pode fugir: “cada gestor precisa escolher suas batalhas, claro. Há momentos em que não se pode ceder, para não perder a identidade da companhia. Entretanto, existem mudanças que tomam o mercado como um todo e, ou a companhia se adapta, ou acaba retrocedendo”.

Em suas palestras e workshops, Tarsia dá como exemplo o caminho que ela mesmo trilhou na Transpes, uma empresa de logística fundada por seu pai e onde atuou como gestora antes de sair para tornar-se presidente do Conselho. “Muitas vezes, os processos estavam prontos e colocados em prática, mas ao observar o mercado, entendíamos que era preciso mudar para não estacionar. E assim fazíamos. A Transpes tem uma característica de agilidade, zero medo de testar, tentar de novo, até aperfeiçoar o processo”, explica ela.

Mas como não ceder à crise? Tarsia explica: “crises nada mais são do que momentos de testar nossa capacidade de respirar, olhar lá na frente e acreditar no que estamos fazendo. Se os processos são válidos e os times estão coesos, logo os resultados aparecem”.

Para Tarsia, o importante é manter-se fiel aos valores da companhia e não esquecer jamais que as pessoas são o bem mais precioso de uma empresa: “seus colaboradores estão tão receosos do futuro quanto você. Mas, como comandante do barco, você segue a rota, faz correções de rumo e inspira a todos para alcançar o melhor de si”, finaliza.