A avaliação para o gerenciamento de documentos de arquivo

Pode-se descrever os procedimentos sobre como realizar a avaliação para o gerenciamento de documentos de arquivo.

A ABNT ISO/TR 21946 de 10/2020 – Informação e documentação — Avaliação para gestão de documentos de arquivo fornece orientação sobre como realizar a avaliação para o gerenciamento de documentos de arquivo. Ele descreve alguns dos produtos e benefícios que podem ser alcançados usando os resultados da avaliação. Como tal, este documento descreve uma aplicação prática do conceito de avaliação delineado na NBR ISO 15489-1. Este documento lista alguns dos principais propósitos da avaliação; descreve a importância do estabelecimento de escopo para avaliação; explica como analisar as funções do negócio e compreender seu contexto; explica como identificar requisitos de documentos de arquivo; descreve as relações entre os requisitos de documentos de arquivo, as funções de negócio e os processos de trabalho; explica como usar a avaliação de risco para tomar decisões relacionadas aos documentos de arquivo; lista opções para documentar os resultados da avaliação; descreve usos possíveis para os resultados da avaliação; e explica a importância do monitoramento e revisão da execução das decisões de avaliação. Este documento pode ser usado por todas as organizações, independentemente do tamanho, da natureza de suas atividades de negócio ou da complexidade de suas funções e estrutura.

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Como executar a determinação do escopo da avaliação?

Como realizar o levantamento da informação?

Como realizar a análise do contexto tecnológico?

Como fazer a identificação de agentes?

A avaliação de documentos de arquivo é o processo recorrente de avaliar as atividades de negócio para determinar quais documentos de arquivo precisam ser produzidos e capturados, assim como e por quanto tempo precisam ser mantidos. Ela combina um entendimento das atividades de negócio e seus contextos com a identificação das necessidades de negócio, requisitos regulatórios e expectativas da sociedade em relação aos documentos de arquivo, e a análise de oportunidades e riscos associadas à produção e gestão de documentos de arquivo.

A avaliação regular e sistemática para a gestão de documentos de arquivo tem uma série de benefícios, incluindo a conformidade dos requisitos legais/regulatórios para documentos de arquivo; a satisfação das necessidades de negócio na gestão de documentos de arquivo, e a provisão da tempestiva destinação dos documentos de arquivo; a identificação de requisitos para a contínua retenção de documentos como arquivos; a implementação de medidas para proteger e gerenciar documentos de arquivo de acordo com seu nível de criticidade para a organização e/ou seus requisitos de retenção; a melhoria da eficiência organizacional por meio do uso adequado de recursos; a gestão eficaz do risco relacionado aos documentos de arquivo; uma maior responsabilidade pelas decisões sobre a produção, captura e gestão de documentos de arquivo.

Em algumas tradições de gestão de arquivo e de documentos de arquivo, a avaliação é usada exclusivamente como um instrumento para identificar requisitos de retenção ou para instituir uma autoridade de destinação. O conceito de avaliação, como descrito na NBR ISO 15489-1, é, no entanto, destinado a ser usado de uma forma mais ampla. Ele pode ser usado para identificar diferentes tipos de requisitos relacionados à produção, captura e gestão de documentos de arquivo ao longo do tempo e implementá-los de maneira adequada às mudanças de contextos.

Desta forma, a avaliação pode apoiar a responsabilização do negócio de forma mais eficiente. Os resultados da avaliação podem ser usados no desenvolvimento de políticas, sistemas e processos, bem como para desenvolver uma variedade de controles de documentos de arquivo. Esses controles incluem esquemas de metadados, plano de classificação, regras de acesso e permissões e autoridades de destinação. Em algumas jurisdições, a avaliação para gerenciar documentos de arquivo, ou partes deles, pode ser exigida por lei ou regulamento como um precursor para o desenvolvimento de tais ferramentas.

A avaliação é uma abordagem estratégica e proativa para a produção, captura e gerenciamento de documentos de arquivo, em vez de uma abordagem reativa. A avaliação é responsável e consultiva e, em certos casos, recomenda-se que seja realizada em parceria com as partes interessadas na produção, captura e gerenciamento de classes específicas de documentos de arquivo.

As recomendações da avaliação para o gerenciamento de documentos de arquivo neste documento podem ser usadas se uma organização estiver implementando um sistema de gestão de documentos de arquivo (GDA) seguindo a NBR ISO 30301. Na abordagem de padrões de normas de sistema de gestão, a avaliação pode ajudar a atender aos requisitos relacionados ao Contexto da organização e Planejamento operacional.

A avaliação para a gestão de documentos de arquivo envolve a análise do (s) contexto (s) em que as atividades de negócio ocorrem, a fim de determinar os requisitos de documentos de arquivo, compreender quais áreas de negócio são consideradas, pelas partes interessadas, críticas para alcançar as metas acordadas em uma organização, e identificar e avaliar os riscos relacionados aos documentos de arquivo. Recomenda-se que os resultados do processo de avaliação sejam usados para desenvolver proativamente controles e processos de documentos de arquivo para melhor apoiar as atividades e tecnologias utilizadas no negócio, a fim de assegurar que os requisitos de documentos de arquivo definidos sejam utilizados ao longo do tempo.

A avaliação no gerenciamento de documentos de arquivo considera as necessidades dos agentes diretamente envolvidos nas atividades do negócio, mas também as partes interessadas relacionadas internas e externas, bem como as necessidades sociais mais amplas. Dessa forma, a gestão de documentos de arquivo para ambos, o negócio e outros fins, pode ser desenvolvida de forma coesa. O contexto em que os negócios são conduzidos, suas próprias atividades, bem como seus requisitos de documentos de arquivo e a identificação de riscos, mudará ao longo do tempo.

Como resultado, a avaliação para o gerenciamento de documentos de arquivo é uma atividade necessariamente recorrente. A representação das atividades de avaliação mostradas na figura abaixo reflete o ciclo contínuo deste trabalho, conforme as mudanças ao longo do tempo das necessidades e circunstâncias que afetam a produção, a captura e o gerenciamento de documentos de arquivo.

Os resultados do processo de avaliação podem ser usados para obter benefícios em diversas áreas, como na conformidade legal, gerenciamento de riscos, segurança da informação, proteção da privacidade, reutilização de informações ou proteção de documentos de arquivo. Eles também podem ser usados como um meio para determinar quais documentos de arquivo podem ser disponibilizados ao público, em apoio à implementação de leis e regulamentos de divulgação de informações públicas. Alguns eventos podem desencadear a avaliação para gestão de documentos de arquivo.

Por exemplo, quando há novas entidades estabelecidas, novos requisitos legais e regulatórios, alterações na prática jurídica e na aplicação da lei, ou obrigações contratuais, novas tecnologias e sistemas, ou novas providências para gerenciar documentos de arquivo, como colaborações jurisdicionais cruzadas em projetos compartilhados. Ou mudanças como as estruturas organizacionais ou fusões, os requisitos regulatórios novos ou alterados, funções ou atividades de negócio novas ou alteradas, ou as alterações nas expectativas do público em relação à gestão de documentos de arquivo da organização em questão, incluindo novas expectativas em relação ao acesso e usabilidade.

Os problemas relacionados à produção e gestão de documentos de arquivo, como ausência de documentos de arquivo (convém que tenham sido produzidos), acesso não autorizado ou eliminação não autorizada de documentos de arquivo, também podem ser desencadeadores de um processo de avaliação. A frequência e a escala em que a avaliação é realizada para gestão de documentos de arquivo variam de um caso para o outro. Por exemplo, uma organização com modelo regulatório e negócio muito estável, que raramente mudam, pode realizar uma avaliação com menor frequência do que uma que está sujeita a alterações frequentes.

O processo de avaliação pode ser modificado em escala ou escopo, dependendo do resultado desejado. A avaliação para a gestão de documentos de arquivo é conduzida de maneira consistente e responsável. Isso significa realizar a avaliação com determinação e autorizações claras; manter documentação da pesquisa, análise e consultas realizadas com as partes interessadas como parte do processo, como um documento de arquivo; ser consistente nas decisões e usar decisões anteriores para verificar precedentes; e justificar as decisões tomadas e manter documentação de tais justificativas.

O processo de avaliação compreende vários tipos de análise, que podem ser executados consecutiva ou simultaneamente. Esses tipos de análise incluem a obtenção de uma compreensão do contexto em que o trabalho de avaliação está sendo conduzido, incluindo aspectos organizacionais, tecnológicos e relacionados aos negócios; a análise das próprias funções do negócio; a análise de requisitos para documentos de arquivo de um ponto de vista de negócio, legal e societário; a identificação e análise de riscos associados à produção, captura e gestão de documentos de arquivos.

Alguns tipos de análise, como uma análise do contexto de negócios, podem já ter sido realizados por outras disciplinas da organização, como segurança da informação. Recomenda-se verificar se a análise necessária já foi realizada e se os resultados obtidos podem ser reutilizados para fins de avaliação. É importante observar que a identificação do risco ocorre durante todo o processo de avaliação de três formas diferentes. Ao examinar o contexto organizacional em que o processo está ocorrendo, podem ser identificados riscos internos e externos que afetem a organização e suas partes interessadas.

Durante a análise da atividade de negócio em relação às funções, atividades ou processos de trabalho específicos durante a sua própria análise. Por exemplo, os riscos associados à má gestão de documentos de serviços públicos centrados no cidadão ou nas informações de identificação pessoal podem ser maiores do que os associados a outras atividades administrativas. Durante a identificação dos riscos que podem ser gerenciados pelo cumprimento dos requisitos dos documentos de arquivo identificados.

Após a identificação dos riscos, recomenda-se fazer uma análise e avaliação (de acordo com as práticas de gestão de risco da organização, caso estas existam). Isso ajuda a tomar decisões sobre como convém que os requisitos sejam atendidos e o investimento apropriado de recursos para isso. Este aspecto da avaliação e tratamento do risco é descrito no item análise e tratamento de riscos associados à implementação de requisitos de documentos de arquivo. Os resultados da análise conduzida na avaliação podem ser usados para desenvolver outras ferramentas e recursos que são valiosos na produção, captura e gestão de documentos de arquivo.

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As orientações para a gestão de continuidade de negócios

Entenda as orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN.

A NBR ISO 22313 de 06/2020 – Segurança e resiliência — Sistemas de gestão de continuidade de negócios — Orientações para o uso da NBR ISO 22301 fornece orientações e recomendações para a aplicação dos requisitos do sistema de gestão de continuidade de negócios (SGCN) fornecidos na NBR ISO 22301. As orientações e recomendações são baseadas em boas práticas internacionais. É aplicável a organizações que: implementam, mantêm e melhoram um SGCN; buscam assegurar a conformidade com a política de continuidade de negócios declarada; precisam estar aptas a continuar o fornecimento de produtos e serviços em uma capacidade predefinida aceitável durante uma disrupção; buscam melhorar sua resiliência por meio da aplicação eficaz do SGCN. As orientações e recomendações são aplicáveis a todos os tamanhos e tipos de organizações, incluindo grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. A abordagem adotada depende do ambiente operacional e da complexidade da organização.

Acesse algumas dúvidas relacionadas a essas normas GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Quais devem ser os procedimentos em relação aos requisitos legais e regulamentares?

O que fazer em relação às exclusões do escopo do SGCN?

Como estabelecer uma política de continuidade de negócios?

Quais os exemplos de papéis e responsabilidades do SGCN?

Este documento fornece orientação, onde apropriado, sobre os requisitos da NBR ISO 22301. Não é a intenção deste documento fornecer orientações gerais sobre todos os aspectos da continuidade de negócios. Este documento inclui os mesmos cabeçalhos da NBR ISO 22301, mas não reafirma os requisitos e termos e definições relacionados.

A intenção das orientações é explicar e esclarecer o significado e a finalidade dos requisitos da NBR ISO 22301 e auxiliar na resolução de quaisquer problemas de interpretação. Outras normas e especificações técnicas que fornecem orientações adicionais e às quais são feitas referências neste documento são projeto ISO/TS 22317, ISO/TS 22318, projeto NBR ISO 22322, ISO/TS 22330, ISO/TS 22331 e ISO 22398. O escopo destes documentos pode ir além dos requisitos da NBR ISO 22301.

Portanto, convém que as organizações sempre consultem a NBR ISO 22301 para verificar os requisitos a serem atendidos. Para fornecer mais esclarecimentos e explicação sobre postos-chaves, este documento inclui uma série de figuras. As figuras são apenas para fins ilustrativos e o texto relacionado no corpo deste documento tem precedência. Um SGCN deve enfatizar a importância de: estabelecer uma política e objetivos de continuidade de negócios que estejam alinhados com os objetivos da organização; operar e manter processos, capacidades e estruturas de resposta para assegurar que a organização sobreviva a disrupções; monitorar e analisar criticamente o desempenho e a eficácia do SGCN e melhorar continuamente, com base em medições qualitativas e quantitativas.

O SGCN, como qualquer outro sistema de gestão, inclui os componentes a seguir: uma política; pessoas competentes com responsabilidades definidas; processos de gestão relativos a política; planejamento; implementação e operação; avaliação de desempenho; análise crítica pela direção; melhoria contínua; documentação que apoie o controle operacional e possibilite a avaliação de desempenho. Geralmente a continuidade de negócios é específica para uma organização. No entanto, a sua implementação pode ter implicações de longo alcance sobre a comunidade em geral e terceiros.

É provável que uma organização tenha outras organizações externas que dependam dela, e outras que ela dependa. Uma continuidade de negócios eficaz, portanto, contribui para uma sociedade mais resiliente. Um SGCN aumenta o nível de resposta e prontidão da organização para continuar operando durante disrupções. Isso também resulta em uma melhor compreensão dos relacionamentos internos e externos da organização, melhor comunicação com as partes interessadas e a criação de um ambiente

de melhoria contínua. Há potencialmente muitos benefícios adicionais para a implementação de um SGCN de acordo com as recomendações contidas neste documento e de acordo com os requisitos da NBR ISO 22301. Por exemplo, seguir as recomendações da Seção 4 (“contexto da organização”) implica que a organização analisa criticamente seus objetivos estratégicos para assegurar que o SGCN os apoie; reconsidera as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas; está ciente das obrigações legais, regulamentares e outras aplicáveis.

A Seção 5 (“liderança”) implica que a organização: reconsidera as funções e responsabilidades da direção; promove uma cultura de melhoria contínua; aloca responsabilidade pelo monitoramento e relatórios de desempenho. A Seção 6 (“planejamento”) implica que a organização: reexamina seus riscos e oportunidades e identifica ações para lidar e tirar proveito deles; estabelece uma gestão eficaz de mudanças. A Seção 7 (“apoio”) implica que a organização: estabelece uma gestão eficaz de seus recursos de SGCN, incluindo a gestão de competências; melhora a conscientização dos funcionários sobre assuntos importantes para a direção; possui mecanismos eficazes de comunicação interna e externa; gerencia eficazmente sua documentação.

A Seção 8 (“operação”) resulta que a organização considera: as consequências não intencionais da mudança; prioridades e requisitos de continuidade de negócios; dependências; vulnerabilidades a partir de uma perspectiva de impacto; riscos de disrupção e identificação da melhor forma de endereça-los; soluções alternativas para administrar o negócio com recursos limitados; estruturas e procedimentos eficazes para lidar com disrupções; responsabilidades para com a comunidade e outras partes interessadas. A Seção 9 (“avaliação de desempenho”) implica que a organização: possui mecanismos eficazes para monitorar, medir e avaliar o desempenho; envolve a direção no monitoramento do desempenho e contribui para a eficácia do SGCN.

A Seção 10 (“melhoria”) implica que a organização: tem procedimentos para monitorar o desempenho e melhorar a eficácia;  se beneficia da melhoria contínua de seus sistemas de gestão. Como resultado, a implementação do SGCN pode: proteger a vida, os ativos e o meio ambiente; proteger e aprimorar a reputação e credibilidade da organização; contribuir para a vantagem competitiva da organização, permitindo que ela opere durante as disrupções; reduzir custos decorrentes de disrupções e melhorar a capacidade da organização de permanecer eficaz durante eles; contribuir para a resiliência organizacional geral da organização; ajudar a tornar as partes interessadas mais confiantes no sucesso da organização; reduzir a exposição legal e financeira da organização; demonstrar a capacidade da organização de gerenciar riscos e solucionar vulnerabilidades operacionais.

Este documento adota o modelo plan-do-check-act (PDCA) para planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar criticamente, manter e melhorar continuamente a eficácia do SGCN da organização. Uma explicação sobre o ciclo PDCA é fornecida na tabela abaixo. Ela ilustra como o SGCN considera os requisitos das partes interessadas como entradas para a gestão de continuidade de negócios (GCN) e, por meio das ações necessárias e processos, produz resultados de continuidade de negócios (por exemplo, continuidade de negócios gerenciada) que atendem a estes requisitos.

A continuidade de negócios é a capacidade da organização de continuar fornecendo produtos ou serviços em capacidades predefinidas aceitáveis após uma disrupção. A gestão de continuidade de negócios é o processo de implementação e manutenção da continuidade de negócios para evitar perdas e se preparar para mitigar e gerenciar disrupções. O estabelecimento de um SGCN permite que a organização controle, avalie e melhore continuamente sua continuidade de negócios. Neste documento, a palavra negócios é usada como um termo abrangente para as operações e serviços executados por uma organização em busca de seus objetivos, metas ou missão.

Como tal, é igualmente aplicável a grandes, médias e pequenas organizações que operam nos setores industrial, comercial, público e sem fins lucrativos. As disrupções têm o potencial de interromper todas as operações da organização e sua capacidade de fornecer produtos e serviços. No entanto, a implementação de um SGCN antes que ocorra uma disrupção, em vez de responder de maneira não planejada após o incidente, permite à organização retomar as operações antes que surjam níveis inaceitáveis de impacto.

A gestão de continuidade de negócios envolve: identificar os produtos e serviços da organização e as atividades que os entregam; analisar os impactos de não retomar as atividades e os recursos dos quais dependem; compreender o risco de disrupção; determinar prioridades, prazos, capacidades e estratégias para retomar a entrega de produtos e serviços; ter soluções e planos para retomar as atividades dentro dos prazos requeridos após uma disrupção; garantir que esses arranjos sejam analisados criticamente e atualizados de forma regular para que sejam eficazes em todas as circunstâncias. Convém que a abordagem da organização à gestão da continuidade de negócios e suas informações documentadas sejam apropriadas ao seu contexto (por exemplo, ambiente operacional, complexidade, necessidades, recursos).

A continuidade de negócios pode ser eficaz para lidar com disrupções repentinas (por exemplo, explosões) e graduais (por exemplo, pandemias). As atividades podem ser interrompidas por uma ampla variedade de incidentes, muitos dos quais são difíceis de prever ou analisar. Ao focar no impacto da disrupção e não na causa, a continuidade de negócios permite que uma organização identifique atividades que são essenciais para poder cumprir suas obrigações.

Por meio da continuidade de negócios, uma organização pode reconhecer o que é para ser feito para proteger seus recursos (por exemplo, pessoas, instalações, tecnologia, informação), cadeia de suprimentos, partes interessadas e reputação antes que ocorra uma disrupção. Com esse reconhecimento, é possível que a organização crie uma estrutura de resposta, para ter certeza de gerenciar os impactos de uma disrupção. As figuras abaixo ilustram conceitualmente como a continuidade de negócios pode ser eficaz na mitigação de impactos em determinadas situações. Nenhuma escala de tempo específica é implicada pela distância relativa entre os estágios representados em qualquer diagrama.

Convém que a organização avalie e entenda as questões externas e internas (incluindo fatores ou condições positivas e negativas para consideração) que sejam pertinentes para seus objetivos gerais, produtos e serviços, e o quanto e o tipo de risco que pode ou não assumir. Convém que esta informação seja considerada na implementação e manutenção do SGCN da organização e atribuição de prioridades. O contexto externo da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: o ambiente político, legal e regulamentar, seja internacional, nacional, regional ou local; os aspectos social e cultural; o ambiente financeiro, tecnológico, econômico, natural e competitivo, seja internacional, nacional, regional ou local; o comprometimento com a cadeia de suprimentos e relacionamentos (ver também ISO/TS 22318); fatores-chave (por exemplo, riscos, tecnologia) e tendências tendo um impacto sobre os objetivos e a operação da organização; relacionamentos com, e percepções e valores das, partes interessadas fora da organização; canais de comunicação, incluindo mídias sociais, usados para verificar e formar esses relacionamentos.

O contexto interno da organização inclui, quando pertinente, o seguinte: produtos e serviços, atividades, recursos, cadeia de suprimentos, e as relações com as partes interessadas; capacidades, entendidas em termos de recursos e de conhecimentos (por exemplo, capital, tempo, pessoas, processos, sistemas e tecnologias); sistemas de gestão existentes; informações e dados (armazenados em formato físico ou eletrônico) e processos de tomada de decisão (formais e outros); partes interessadas dentro da organização, incluindo fornecedores internos [consideração de acordos de nível de serviço (SLA), acordos de resiliência e recuperação avaliados], ver ISO/TS 22318; políticas e os objetivos, e as estratégias que estão em vigor para alcança-los; oportunidades futuras e prioridades de negócios; percepções, valores e cultura; normas e modelos de referência adotados pela organização; estruturas (por exemplo, governança, papéis e responsabilizações); canais de comunicação interna usados para a troca de informações pela força de trabalho (por exemplo, mídias sociais).

A organização tem o dever de cuidar de uma ampla gama de pessoas dentro e fora da organização (ver também ISO/TS 22330). Ao estabelecer o SGCN, convém que a organização assegure que as necessidades e requisitos das partes interessadas sejam considerados. Convém que a organização identifique todas as partes interessadas que são pertinentes para seu SGCN e, com base em suas necessidades e expectativas, convém que determine seus requisitos.

É importante identificar não apenas os requisitos declarados, mas também os implícitos. Ao planejar e implementar o SGCN, é importante identificar ações que sejam apropriadas em relação às partes interessadas, mas diferenciar entre as categorias. Por exemplo, embora possa ser apropriado se comunicar com todas as partes interessadas na sequência de um incidente disruptivo, pode não ser apropriado comunicar a todas as partes interessadas a implementação e manutenção da gestão da continuidade de negócios.

A gestão em organizações educacionais

Há uma necessidade crítica e contínua de as organizações educacionais avaliarem até que ponto elas atendem aos requisitos de alunos e de outros beneficiários, bem como de outras partes interessadas pertinentes e melhorar sua capacidade de continuar a fazê-lo.

A NBR ISO 21001 de 03/2020 – Organizações educacionais — Sistema de gestão para organizações educacionais — Requisitos com orientação para uso especifica os requisitos para um sistema de gestão para organizações educacionais (SGOE), quando essa organização: necessitar demonstrar a sua capacidade de apoiar a aquisição e o desenvolvimento de competências por meio de ensino, aprendizagem ou pesquisa; visar aumentar a satisfação dos alunos, outros beneficiários e empregados por meio de aplicação eficaz do seu SGOE, incluindo processos de melhoria do sistema e garantia de conformidade com os requisitos dos alunos e outros beneficiários. Todos os requisitos deste documento são genéricos e se destinam a ser aplicáveis a qualquer organização que use um currículo para apoiar o desenvolvimento de competências por meio de ensino, aprendizagem ou pesquisa, independentemente do tipo, tamanho ou método de entrega. Este documento pode ser aplicado a organizações educacionais dentro de organizações maiores cujo negócio principal não seja educação, como departamentos de treinamento profissional. Este documento não se aplica às organizações que apenas produzam ou fabriquem produtos educacionais.

Acesse algumas perguntas relacionadas a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

Quais são os papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais?

Quais são os objetivos da organização educacional e planejamento para alcançá-los?

O que se deve fazer em relação aos recursos humanos?

Como prover os recursos de monitoramento e medição?

Este documento provê uma ferramenta de gestão comum para organizações provedoras de produtos e serviços educacionais capazes de atender aos requisitos de alunos e de outros beneficiários. Há uma necessidade crítica e contínua de as organizações educacionais avaliarem até que ponto elas atendem aos requisitos de alunos e de outros beneficiários, bem como de outras partes interessadas pertinentes e melhorar sua capacidade de continuar a fazê-lo.

Uma classificação das partes interessadas em organizações educacionais é apresentada no Anexo C. Embora as organizações educacionais e os estudantes em todo o mundo sejam os principais beneficiários deste documento, todas as partes interessadas se beneficiarão de sistemas de gestão normalizados em organizações educacionais. Os empregadores que patrocinam e incentivam seus empregados a participar de serviços educacionais também podem se beneficiar deste documento.

Os benefícios potenciais para uma organização pela implementação de um sistema de gestão para organizações educacionais (SGOE) baseado neste documento são: melhor alinhamento dos objetivos e atividades com a política (incluindo missão e visão); maior responsabilidade social, proporcionando educação de qualidade inclusiva e equitativa para todos; aprendizagem mais personalizada e resposta eficaz a todos os alunos e, em particular, aos alunos com necessidades educativas especiais, alunos à distância e oportunidades de aprendizagem ao longo da vida; processos coerentes e ferramentas de avaliação para demonstrar e aumentar a eficácia e a eficiência; maior credibilidade da organização; um meio que permita que as organizações educacionais demonstrem seu compromisso com práticas eficazes de gestão educacional; uma cultura para melhoria organizacional; harmonização de normas regionais, nacionais, abertas, proprietárias e outras normas dentro de uma estrutura internacional; participação ampliada das partes interessadas; estímulo à excelência e inovação.

Este documento é uma norma de sistema de gestão independente, alinhado com a NBR ISO 9001. Ele se concentra nos sistemas de gestão das organizações educacionais, bem como no impacto destes sobre os alunos e outras partes interessadas pertinentes. Este documento está em conformidade com os requisitos da ISO para normas do sistema de gestão. Estes requisitos incluem uma estrutura de alto nível, texto principal idêntico e termos comuns com definições básicas, projetados para beneficiar os usuários que implementam múltiplas normas de sistema de gestão da ISO.

Este documento pode ser implementado junto com normas regionais, nacionais, abertas, proprietárias e outras normas ou documentos relacionados. O Anexo F provê um exemplo de como implementar este documento juntamente com a European Quality Assurance Framework for Vocational Education and Training (EQAVET). Este SGOE envolve os seguintes princípios de gestão: foco nos alunos e outros beneficiários; liderança visionária; engajamento das pessoas; abordagem de processo; melhoria; decisões baseadas em evidências; gestão de relacionamento; responsabilidade social; acessibilidade e equidade; conduta ética na educação; segurança e proteção de dados.

Os detalhes destes princípios são analisados no Anexo B. Este documento promove a adoção de uma abordagem de processo no desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um SGOE, para aumentar a satisfação do aluno e de outros beneficiários, pelo atendimento aos requisitos do aluno e de outros beneficiários. Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema que contribui para a eficácia e a eficiência da organização em alcançar seus resultados pretendidos. Essa abordagem habilita a organização a controlar as inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização possa ser elevado.

A abordagem de processo envolve a definição e a gestão sistemática e a gestão de processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos de acordo com a política, objetivos e plano estratégico da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser alcançada usando o ciclo PDCA com um foco geral na mentalidade de risco, visando tirar proveito das oportunidades e prevenir resultados indesejáveis.

A aplicação da abordagem de processo em um SGOE proporciona: entendimento e consistência no atendimento a requisitos; consideração de processos em termos de valor agregado; atingimento de desempenho eficaz do processo; melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informações. A figura abaixo mostra uma representação esquemática de qualquer processo e das interação de seus elementos. Os pontos de monitoramento e medição necessários para controle são específicos de cada processo e variam dependendo dos riscos relacionados.

O ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) pode ser aplicado para todos os processos e para o SGOE como um todo. A figura abaixo ilustra como as Seções 4 a 10 podem ser agrupadas em relação ao ciclo PDCA.

O ciclo PDCA pode ser resumidamente descrito como Plan (Planejar): estabelecer os objetivos do sistema e seus processos e os recursos necessários para entregar resultados de acordo com os requisitos dos alunos e de outros beneficiários e com as políticas da organização, e identificar e abordar riscos e oportunidades; Do (Fazer): implementar o que foi planejado; Check (Checar): monitorar e (onde aplicável) medir os processos e os produtos e serviços resultantes em relação a políticas, objetivos, requisitos e atividades planejadas, e reportar os resultados; Act (Agir): executar ações para melhorar o desempenho, conforme necessário.

A mentalidade de risco é essencial para conseguir um SGOE eficaz. Para estar conforme com os requisitos deste documento, uma organização precisa planejar e implementar ações para abordar riscos e oportunidades. A abordagem dos riscos e oportunidades estabelece uma base para o aumentar a eficácia do sistema de gestão da qualidade, conseguir resultados melhorados e prevenir efeitos negativos.

Oportunidades podem surgir como resultado de uma situação favorável ao atingimento de um resultado pretendido, por exemplo, um conjunto de circunstâncias que possibilite que a organização atraia alunos e outros beneficiários, desenvolva novos produtos e serviços, reduza o desperdício ou melhore a produtividade. Ações para abordar oportunidades podem também incluir a consideração de riscos associados.

O risco é o efeito da incerteza, e qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo. Um desvio positivo proveniente de um risco pode oferecer uma oportunidade, mas nem todos os efeitos positivos de risco resultam em oportunidades. A figura abaixo ilustra a estratégia do SGOE relacionada à missão e à visão.

As declarações da política do SGOE são moldadas pela cultura da organização (o conjunto completo de crenças e valores que condicionam seu comportamento) e pelos princípios do SGOE. Por sua vez, as declarações de política do SGOE proveem a estrutura para o estabelecimento dos objetivos do SGOE, que são revisados periodicamente para assegurar que a missão da organização seja cumprida de forma efetiva e eficiente enquanto percorre um caminho contínuo para alcançar a visão da organização. A articulação desses elementos é geralmente chamada de estratégia.

O Anexo A especifica requisitos adicionais para a educação infantil nas organizações que prestam este serviço. O Anexo B descreve os princípios para um SGOE. O Anexo C provê uma classificação das partes interessadas. O Anexo D provê diretrizes para comunicação com partes interessadas. O Anexo E provê orientação sobre processos, medidas e ferramentas em organizações educacionais. O Anexo F provê um exemplo de mapeamento para normas regionais. O Anexo G descreve considerações sobre saúde e segurança para organizações educacionais.

A organização deve determinar questões externas e internas que sejam pertinentes para o seu propósito, para a sua responsabilidade social e para seu direcionamento estratégico, e que afetem sua capacidade de alcançar os resultados pretendidos de seu SGOE. A organização deve monitorar e analisar criticamente informações sobre estas questões externas e internas. Questões podem incluir fatores ou condições positivos e negativos para consideração.

O entendimento do contexto externo pode ser facilitado pela consideração de questões provenientes dos ambientes tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social, político e econômico, tanto internacionais, quanto nacionais, regionais ou locais. O entendimento do contexto interno pode ser facilitado pela consideração de questões relativas a valores, cultura, conhecimento e desempenho da organização. A direção estratégica pode ser expressa por meio de informação documentada, como a missão organizacional ou a declaração de visão.

Devido ao seu efeito ou potencial efeito sobre a capacidade da organização para prover produtos e serviços educacionais de forma coerente e sustentável, a organização deve determinar: as partes interessadas que sejam pertinentes para a SGOE; os requisitos pertinentes dessas partes interessadas. Essas partes interessadas devem incluir: alunos; outros beneficiários; empregados da organização. A organização deve monitorar e analisar criticamente informações sobre essas partes interessadas e seus requisitos pertinentes. O Anexo C fornece uma classificação das partes interessadas em organizações educacionais.

A organização deve determinar os limites e a aplicabilidade do SGOE para estabelecer o seu escopo. Ao determinar esse escopo, a organização deve considerar: as questões externas e internas referidas em 4.1; os requisitos das partes interessadas pertinentes referidas em 4.2; os produtos e serviços da organização. A organização deve aplicar todos os requisitos deste documento, se eles forem aplicáveis no escopo determinado de seu SGOE. O escopo do SGOE deve estar disponível e ser mantido como informação documentada.

O escopo deve declarar os tipos de produtos e serviços cobertos e prover justificativa para qualquer requisito deste documento que a organização determinar que não seja aplicável ao seu SGOE. A conformidade com este documento só pode ser alegada se os requisitos determinados como não aplicáveis não afetarem a capacidade ou a responsabilidade da organização de assegurar a conformidade de seus produtos e serviços e o aumento da satisfação de alunos e de outros beneficiários. Todos os produtos e serviços providos aos alunos por uma organização educacional devem ser incluídos no escopo deste SGOE.

A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente um SGOE, incluindo os processos necessários e suas interações, de acordo com os requisitos deste documento. A organização deve determinar os processos para o SGOE e sua aplicação em toda a organização, e deve: determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos; determinar a sequência e a interação desses processos; determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, medição e indicadores de desempenho relacionados) necessários para assegurar a operação e o controle eficazes desses processos; determinar os recursos necessários para esses processos e assegurar a sua disponibilidade; atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos; abordar os riscos e oportunidades conforme determinado de acordo com os requisitos de 6.1; avaliar esses processos e implementar quaisquer mudanças necessárias para assegurar que esses processos alcancem seus resultados pretendidos; melhorar os processos e o SGOE.

Na extensão necessária, a organização deve: manter informação documentada para apoiar a operação de seus processos; reter informação documentada para ter confiança em que os processos sejam realizados conforme planejado. A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento em relação ao SGOE: sendo responsabilizada pela eficácia do SGOE; assegurando que a política da organização educacional e os objetivos da organização educacional sejam estabelecidos e que sejam compatíveis com o contexto e a direção estratégica da organização; assegurando a integração dos requisitos do SGOE nos processos de negócios da organização; promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco; assegurando que os recursos necessários para o SGOE estejam disponíveis; comunicando a importância de uma gestão da organização educacional eficaz e de estar conforme com os requisitos do SGOE; assegurando que o SGOE alcance seus resultados pretendidos; engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do SGOE; promovendo a melhoria contínua; apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se aplica às suas áreas sob sua responsabilidade; apoiando a implementação sustentável da visão educacional e os conceitos educacionais relacionados; estabelecendo, desenvolvendo e mantendo um plano estratégico para a organização; assegurando que os requisitos educacionais dos alunos, incluindo as necessidades especiais, sejam identificados e abordados; considerando os princípios de responsabilidade social.

A referência a negócio neste documento pode ser interpretada, de modo amplo, como aquelas atividades centrais para os propósitos da existência da organização, seja ela pública, privada, voluntária, voltada para o lucro ou sem finalidade lucrativa. A Alta Direção deve ser diretamente responsável por assegurar que: as necessidades e expectativas dos alunos e de outros beneficiários sejam determinadas, compreendidas e coerentemente atendidas, conforme evidenciado pelo monitoramento de sua satisfação e progresso educacional; os riscos e oportunidades que podem afetar a conformidade de produtos e serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do aluno e de outros beneficiários sejam determinados e abordados.

Um aluno com necessidades especiais é alguém que pode ter necessidades educacionais que podem não ser atendidas por meio de práticas regulares de instrução e avaliação (por exemplo, excepcionalidades como comportamentais, comunicacionais, intelectuais, físicas, superdotadas ou outras necessidades de educação especial; os alunos podem ter mais de uma excepcionalidade). Isso implica a necessidade de assegurar a existência de canais de comunicação para que as partes interessadas possam receber as informações necessárias para a sua atividade. A Alta Direção deve assegurar que: os recursos e treinamento estejam disponíveis para apoiar a acessibilidade em ambientes de aprendizado; seja oferecida acomodação adequada para os alunos com necessidades especiais para promover um acesso equitativo às instalações e aos ambientes educacionais, como outros alunos.

A qualidade e a coordenação da soldagem

Presume-se que o pessoal de coordenação da soldagem tenha a educação, qualificações e experiência necessárias e seja nomeado pelo fabricante.

A NBR ISO 14731 de 11/2019 – Coordenação da soldagem — Tarefas e responsabilidades estabelece as tarefas e responsabilidades essenciais relacionadas à qualidade da soldagem, incluídas na coordenação da soldagem. O princípio de uma avaliação de acordo com esta norma é que o pessoal de coordenação da soldagem precisa ser competente nas tarefas relacionadas à soldagem alocadas a ele. Presume-se que o pessoal de coordenação da soldagem tenha a educação, qualificações e experiência necessárias e seja nomeado pelo fabricante. Documentos normativos, padrões de aplicação e contratos podem fornecer requisitos específicos para o pessoal de coordenação da soldagem. Caso contrário, é responsabilidade do fabricante determinar os requisitos para estar em conformidade com esta norma.

Acesse alguns questionamentos relacionados a essa norma GRATUITAMENTE no Target Genius Respostas Diretas:

O que é uma inspeção de soldagem?

Como deve ser feita a avaliação do pessoal de coordenação da soldagem?

Quais os elementos devem ser considerados em relação ao planejamento da produção?

O que deve ser levado em consideração na inspeção e ensaios antes da soldagem?

A validação e a verificação da soldagem requerem que o pessoal competente execute a coordenação da soldagem para estabelecer confiança na qualidade da solda e garantir um desempenho confiável em serviço. As tarefas e responsabilidades do pessoal de coordenação da soldagem envolvido em atividades relacionadas à soldagem (por exemplo, planejamento, execução, supervisão e inspeção) precisam ser claramente estabelecidas.

O Anexo B deve ser usado pelo fabricante como um guia para alocar tarefas e responsabilidades relacionadas à qualidade da soldagem ao pessoal de coordenação da soldagem. Pode ser complementado para aplicações especiais. Nem todos os itens são requeridos para todos os fabricantes ou requisitos do sistema da qualidade, e a seleção deve ser feita conforme apropriado. Por exemplo, quando não houver ensaios destrutivos ou tratamento térmico pós-soldagem, o descrito em B.14 c) e B.15 não é aplicável.

A coordenação da soldagem é de responsabilidade exclusiva do fabricante. As tarefas do pessoal de coordenação da soldagem devem ser selecionadas do Anexo B e/ou conforme especificado, por exemplo, em padrões de aplicação e outros documentos. O nível de competência do pessoal de coordenação da soldagem deve ser determinado de acordo com a complexidade da soldagem e atividades relacionadas, tipo (s) de produto, criticidade da aplicação e requisitos de qualidade especificados na parte relevante da série NBR ISO 3834.

Cada tarefa do Anexo B pode ser associada a várias atividades, conforme a seguir: especificação e preparação; controle; inspeção, verificação ou testemunho. Quando mais de uma pessoa executar a coordenação da soldagem, as tarefas e responsabilidades devem ser claramente alocadas, de tal forma que a responsabilidade seja claramente estabelecida e as pessoas sejam competentes para cada tarefa específica de coordenação da soldagem.

O fabricante deve nomear pelo menos uma pessoa para ser responsável pela coordenação das tarefas de soldagem. Se a coordenação da soldagem for subcontratada, as tarefas e responsabilidades devem ser estabelecidas e documentadas. No entanto, a conformidade com esta norma permanece de responsabilidade do fabricante.

Exemplos de itens a serem abordados quando a coordenação da soldagem é subcontratada: uma liberação para o coordenador de soldagem subcontratado visitar as instalações, de rotina ou de outra forma; relatórios de todas as visitas, incluindo assuntos e atividades realizadas. O fabricante deve preparar descrições de trabalho para todo o pessoal de coordenação da soldagem, que deve incluir pelo menos suas tarefas e responsabilidades e extensão da autorização; ver 5.2 e 5.3.

O fabricante deve determinar o nível de educação, qualificação e experiência (ver Seção 6) necessária para o pessoal de coordenação da soldagem. O pessoal de coordenação da soldagem deve ser capaz de demonstrar sua competência para seguir suas tarefas atribuídas (ver Anexo B), por exemplo, por meio de uma avaliação de acordo com o Anexo A. Cada fabricante é responsável pela nomeação do seu pessoal de coordenação da soldagem. Esta nomeação não é transferível para outros fabricantes.

As tarefas atribuídas ao pessoal de coordenação da soldagem devem ser identificadas de acordo com 4.2 e com o Anexo B. As responsabilidades e extensão da autorização atribuída ao pessoal de coordenação da soldagem são identificadas da seguinte forma: sua posição na organização do fabricante e suas responsabilidades; extensão de autorização foi atribuída para realizar as tarefas (ver Anexo B); extensão da autorização for atribuída para aceitar ou validar, por assinatura, documentos ou contratos técnicos administrativos, em nome do fabricante, conforme necessário para cumprir as tarefas atribuídas, por exemplo, para a especificação de procedimentos e relatórios de supervisão.

Todo o pessoal de coordenação da soldagem deve ser capaz de demonstrar: competência nas tarefas relacionadas à soldagem alocadas a eles; conhecimentos técnicos em soldagem e tecnologias relacionadas relevantes para as tarefas atribuídas, obtidos por uma combinação de educação, formação e/ou experiência. A competência inclui a aplicação de padrões de soldagem e correlatos, quando relevantes para as tarefas atribuídas. A extensão da experiência de trabalho e do nível de competência necessários para a coordenação da soldagem depende dos riscos no caso de falha do componente soldado. Orientação para a avaliação do pessoal de coordenação da soldagem é dada no Anexo A.

Existem níveis de competência para pessoal de coordenação da soldagem. No nível abrangente, o pessoal de coordenação da soldagem deve ter habilidades altamente especializadas em resolução de problemas. Essas habilidades devem incluir avaliações críticas e originais para determinar ou desenvolver as melhores soluções técnicas e econômicas, quando aplicadas à soldagem e às tecnologias relacionadas com as condições altamente complexas e imprevisíveis.

O pessoal de coordenação da soldagem deve ser capaz de gerenciar e adaptar a soldagem e as tecnologias relacionadas às fabricações soldadas, incluindo situações de alta complexidade. O pessoal de coordenação da soldagem deve ser competente para tomar decisões, determinar e revisar as tarefas de soldagem e do pessoal relacionado.

No nível específico, o pessoal de coordenação da soldagem deve ter habilidades avançadas de resolução de problemas. Essas habilidades devem incluir avaliação crítica para selecionar as soluções técnicas e econômicas adequadas, aplicando tecnologias de soldagem e relacionadas, para condições complexas e imprevisíveis. O pessoal de coordenação da soldagem deve ser capaz de gerenciar a aplicação de soldagem e as tecnologias relacionadas às fabricações soldadas, incluindo situações complexas. O pessoal de coordenação da soldagem deve ser competente para tomar decisões e determinar as tarefas de soldagem e do pessoal relacionado.

No nível básico, o pessoal de coordenação da soldagem deve ter habilidades fundamentais para resolver problemas. Essas habilidades devem incluir a capacidade de identificar e desenvolver soluções apropriadas, aplicando soldagem e tecnologias relacionadas aos problemas básicos e específicos. O pessoal de coordenação da soldagem deve ser capaz de supervisionar as tecnologias de soldagem comum ou padrão e tecnologias relacionadas, em situações de natureza previsível, mas que podem estar sujeitas a pequenas alterações.

O pessoal de coordenação da soldagem deve ser competente para tomar decisões em trabalhos comuns ou padrão e para supervisionar as tarefas básicas de soldagem e do pessoal relacionado. Os seguintes elementos devem ser considerados em relação à inspeção e ensaios durante a soldagem: parâmetros essenciais de soldagem (por exemplo, corrente de soldagem, tensão de arco e velocidade de deslocamento); temperatura de preaquecimento/interpasse; limpeza e formato dos cordões e camadas de metal de solda; goivagem da raiz; sequência de soldagem; correto uso e manuseio dos consumíveis de soldagem; controle de distorção; qualquer ensaio intermediário (por exemplo, verificação dimensional).

Os seguintes elementos devem ser considerados em relação à inspeção e ensaios pós-soldagem: uso de inspeção visual (pós-soldagem, dimensões de solda, formato); uso de ensaios não destrutivos; uso de ensaios destrutivos; forma, formato, tolerância e dimensões da construção; resultados e registros de operações pós-soldagem (por exemplo, tratamento térmico pós-soldagem, envelhecimento).

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Ernesto Berg

O questionário abaixo ajudará descobrir se você tem habilidades de liderança. Responda a todas as questões, levando em conta como você realmente age em tais circunstâncias e não como você acha que deveria agir. Se a situação descrita ainda não ocorreu com você, responda então como provavelmente se comportaria.

Para cada afirmação atribua nota de 1 a 5 conforme critério abaixo.

5- Sempre

4- Na maioria das vezes

3- Medianamente

2- Poucas vezes

1- Nunca

1 – Eu exijo bastante de mim no trabalho e exijo do meu pessoal o mesmo tanto da parte deles 5 – 4 – 3 – 2 – 1

2 – Demonstro através do meu comportamento e das minhas ações o que eu espero da minha equipe 5 – 4 – 3 – 2 – 1

3 – Encaro a vida com otimismo, e sempre olho além das dificuldades e problemas momentâneos 5 – 4 – 3 – 2 – 1

4 – Quando delego uma tarefa sempre levo em consideração as habilidades e interesses das pessoas envolvidas 5 – 4 – 3 – 2 – 1

5 – Sou habitualmente muito motivado, porque sei que tenho as habilidades necessárias para ser bem-sucedido 5 – 4 – 3 – 2 – 1

6 – Gosto muito de planejar o futuro, estabelecendo objetivos e metas concretas 5 – 4 – 3 – 2 – 1

7 – Quando trabalho em equipe, encorajo seguidamente a todos para atuarem em conjunto e atingirem os mesmos objetivos 5 – 4 – 3 – 2 – 1

8 – Sempre espero que o meu grupo faça trabalho da melhor qualidade 5 – 4 – 3 – 2 – 1

9 – Eu despendo tempo tentando entender o que as pessoas necessitam de mim para que elas sejam bem-sucedidas 5 – 4 – 3 – 2 – 1

10 – Aceito sem problemas críticas e observações sobre o meu trabalho, sem me sentir magoado ou aborrecido por isso 5 – 4 – 3 – 2 – 1

11 – Quando alguém está chateado procuro entender as razões pelas quais essa pessoa está aborrecida 5 – 4 – 3 – 2 – 1

12 – Quando as circunstâncias são difíceis e adversas sei como superá-las, sem que eu me preocupe em demasia 5 – 4 – 3 – 2 – 1

13 – Acredito firmemente que o tempo gasto em soerguer o moral da equipe é um tempo muito bem utilizado 5 – 4 – 3 – 2 – 1

14 – Gosto muito de conversar e trocar ideias com o meu pessoal a respeito do trabalho 5 – 4 – 3 – 2 – 1

15 – Eu sempre mantenho meus liderados a par de todas as informações que dizem respeito a eles 5 – 4 – 3 – 2 – 1

16 – Eu estimulo meus subordinados a fixarem metas para o desenvolvimento e ascensão profissional deles 5 – 4 – 3 – 2 – 1

17 – Minha equipe sente orgulho do trabalho que faz 5 – 4 – 3 – 2 – 1

18 – Eu propicio vários treinamentos por ano a cada pessoa da equipe 5 – 4 – 3 – 2 – 1

19 – Dou todas as possibilidades para que as pessoas do meu setor cresçam e se desenvolvam, mesmo que corra o risco de perdê-las mais tarde por causa desse crescimento 5 – 4 – 3 – 2 – 1

20 – Normalmente eu trabalho em equipe todas as vezes que surgem problemas para serem resolvidos em meu setor 5 – 4 – 3 – 2 – 1

TOTAL DE PONTOS_______

SUA AVALIAÇÃO

De 80 a 100 pontos. Parabéns. Você tem ótima competência em liderança. Sabe como conduzir-se e conduzir aos outros.

De 60 a 79 pontos. Você vai indo bem, mas pode melhorar em vários pontos. Veja as questões onde deveria ter pontuado mais. Elas lhe dirão quais itens requerem melhoria.

De 40 a 59 pontos. Precisa melhorar em muitos pontos. Sua liderança nem sempre é aceita pelas pessoas. Veja as questões onde deveria ter pontuado mais. Elas lhe dirão quais itens requerem melhoria.

Abaixo de 40 pontos. Você realmente necessita trabalhar bastante suas habilidades de liderança. Veja as questões onde precisa pontuar mais. Elas lhe dirão quais itens requerem melhoria.

Qual é o motivo que leva alguém a querer tornar-se líder de uma equipe, empresa ou comunidade? É por querer contribuir efetivamente, é por causa da projeção pessoal ou é devido às vantagens que poderá usufruir? Já pensou nisso?

Vamos supor, por um momento, que você seja um líder, mas sem as vantagens e regalias que costumam acompanhar posições de liderança como gratificação de função, status, direitos e bônus especiais e nenhuma daquelas compensações adicionais que habitualmente provocam ciúmes nos outros. Além disso, você terá que se acostumar a não ter sempre razão, a ouvir e fazer perguntas – em vez de só externar suas opiniões -, dar todos os créditos por um trabalho bem feito aos seus subordinados e de dar prioridade a eles. Mesmo assim, você ainda se interessaria em ser líder?

Vamos supor também que, como líder, sua única real recompensa seria a de ver os outros desenvolverem seu potencial e desempenharem o melhor de suas habilidades, sabendo que foi você o catalisador e o guia que permitiu que isso acontecesse. Isto seria suficiente para motivá-lo, sabendo, também, que teria que lidar com as dificuldades e desvantagens típicas da liderança? A resposta não é fácil e provavelmente muitos candidatos a líder já estão coçando a cabeça.

De fato, liderança não é um trabalho fácil. Ela está carregada de demandas, complexidades, expectativas e ambiguidades que a maioria das pessoas não imagina que existam quando decide trilhar o caminho da liderança. Além disso, se você não tem a intenção de assumir riscos, a liderança não é para você. É impossível evitar riscos e, ao mesmo tempo, esperar que você progrida.

O progresso sempre implica em enfrentar riscos. O especialista Michael McKinney afirma, em tom de brincadeira, que, a exemplo de uma bula de remédio, o posto de liderança também deveria ter uma bula com os seguintes dizeres: “Aviso: este cargo pode causar dor de cabeça, náuseas, perda de apetite, insônia, neurose, ansiedade, indecisão, depressão e perda de cabelo”.

Brincadeiras à parte, sem dúvida, bons líderes devem ser recompensados – e muito bem recompensados -, pelas dificuldades que enfrentam diariamente. Mas devemos frequentemente nos perguntar: “Por que eu embarquei de ser um líder, chefe, gerente, diretor (ou o que for)?” Se sua resposta é: “Para preencher meus próprios interesses, ou para fazer meus sonhos se tornarem realidade”, então você assumiu o cargo pelos motivos errados, porque está ali pelas recompensas, o que irá diminuir a sua importância como líder. Acabará criando a cultura de que tudo – ou quase tudo – depende de você, e isso não é liderança, mas ilusão e autopromoção. A grande diferença entre verdadeiros líderes e falsos líderes, é que os verdadeiros líderes assumem um cargo não pelo que possam ganhar, mas pelo que possam dar.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 18 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

 

Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Antes de alcançar o sucesso é preciso estudar a empresa

Cursos pela internet

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Conhecer a cultura da instituição é atitude importante – mesmo antes de conquistar a vaga de emprego.

Você admira uma empresa e sempre quis conquistar um cargo lá. De repente, a vaga aparece. Como você age? Segundo Madalena Feliciano, gestora de carreira Outliers Careers, uma das principais atitudes que o novo empregado deve fazer é conhecer bem a empresa – mesmo antes de assumir o cargo. Mas, como conhecer a cultura da empresa sem nunca ter trabalhado lá?

“Quando o profissional passa por um processo seletivo antes de conquistar a vaga de emprego, pode aproveitar esse momento para descobrir várias informações da empresa: preste atenção nas perguntas feitas pelo entrevistador, pelas atividades que deverão ser realizadas, enfim, em toda e qualquer informação dada por ele. A atenção nesse momento pode garantir um bom resultado no futuro”, sugere Madalena.

Agora, quando não há o processo seletivo, o profissional deve pesquisar no próprio mercado as informações disponíveis sobre a empresa. “Converse com pessoas da área de recursos humanos, pessoas que já trabalharam na organização – ou que ainda trabalham, – entenda quais são as características que a empresa valoriza, etc”, comenta a especialista.

Porém, independentemente das informações adquiridas, tenha em mente que o que é bom para uma pessoa, pode ser ruim para outra. “Portanto, não generalize em ‘bom’ ou ‘mau’, e sim tente captar as características do lugar”, diz Madalena.

Além disso, a internet hoje é uma grande aliada nesse processo de conhecimento. Itens como “missão, visão e valores”, por exemplo, são importantes na hora de conhecer bem uma empresa e sua cultura – e, muitas vezes, esses elementos podem ser encontrados facilmente por meio do site até mesmo na página de rede social da empresa. “Vasculhe mesmo. Já que você possui a internet, use-a a seu favor. Profissionais que mostram conhecimento anterior e interesse sobre a empresa ganham pontos positivos com os chefes” lembra a gestora.

Ao vasculhar e entender melhor a empresa, você conseguirá identificar também seus pontos fracos e terá bons critérios para definir se aquele é mesmo o emprego que você queria quando se candidatou. “Você torna a empresa mais palpável e passa a entender de forma concreta como o processo funciona ali dentro. As características culturais impostas pela instituição combinam com as suas? Você admira as qualidades da empresa, assim como seus serviços e produtos? Se a resposta para essas perguntas for ‘sim’, você já está no caminho certo”, conclui Madalena.

Publicada a nova ISO 31000

Os danos à reputação ou à marca, o crime cibernético, o risco político e o terrorismo são alguns dos problemas que as organizações privadas e públicas de todos os tipos e tamanhos do mundo devem enfrentar cada vez mais. A última versão da ISO 31000:2018 – Risk management Guidelines foi publicada com a intenção de gerenciar a incerteza dos riscos.

O risco entra em todas as decisões da vida, mas claramente algumas delas precisam de uma abordagem estruturada. Por exemplo, um executivo sênior ou um funcionário do governo pode precisar fazer julgamentos de risco associados a situações muito complexas. Lidar com o risco é parte da governança e liderança e é fundamental para a forma como uma organização é gerenciada em todos os níveis.

As práticas de gestão de risco de ontem já não são adequadas para lidar com as ameaças de hoje e precisam evoluir. Essas considerações foram o cerne da revisão da ISO 31000 que se tornou, um guia mais claro, mais curto e mais conciso que ajudará as organizações a usar os princípios de gestão de risco para melhorar o planejamento e tomar melhores decisões.

Algumas mudanças desde a edição anterior: revisão dos princípios da gestão de riscos, que são os principais critérios para o sucesso; deve-se concentrar na liderança da alta administração que garantirá que o gerenciamento de riscos seja integrado em todas as atividades organizacionais, começando pela governança; maior ênfase na natureza iterativa da gestão de riscos, com base em novas experiências, conhecimentos e análises para a revisão de elementos de processo, ações e controles em cada etapa do processo; e racionalização do conteúdo com maior foco na manutenção de um modelo de sistemas abertos que regularmente troca feedback com seu ambiente externo para atender a múltiplas necessidades e contextos.

Segundo Jason Brown, presidente do comitê técnico ISO/TC 262 que desenvolveu o guia, a versão revisada da ISO 31000 se concentra na integração com a organização e no papel dos líderes e suas responsabilidades. “Os profissionais de risco estão muitas vezes à margem do gerenciamento organizacional e essa ênfase irá ajudá-los a demonstrar que o gerenciamento de riscos é parte integrante dos negócios”.

Cada seção foi revisada com o espírito de clareza, usando linguagem mais simples para facilitar a compreensão e torná-la acessível a todas as partes interessadas. A ideia foi colocar um foco maior na criação e proteção de valor como o principal motor de gerenciamento de riscos e possui outros princípios relacionados, como a melhoria contínua, a inclusão de partes interessadas, sendo personalizado para a organização e consideração de fatores humanos e culturais.

O risco agora é definido como o efeito da incerteza sobre os objetivos que se concentra no efeito do conhecimento incompleto de eventos ou circunstâncias na tomada de decisões de uma organização. Isso requer uma mudança na compreensão tradicional do risco, forçando as organizações a adaptar o gerenciamento de riscos às suas necessidades e objetivos – um benefício fundamental da ISO 31000.

Brown explica que ela fornece uma estrutura de gerenciamento de riscos que suporte todas as atividades, incluindo a tomada de decisões em todos os níveis da organização. A sua estrutura e seus processos devem ser integrados com os sistemas de gerenciamento para garantir a consistência e a eficácia do controle de gerenciamento em todas as áreas da organização. “Isso incluiu a estratégia e o planejamento, a resiliência organizacional, a Tecnologia da Informação (TI), a governança corporativa, o RH, a conformidade, a qualidade, a saúde e a segurança”.

O documento resultante não é apenas uma nova versão da ISO 31000, pois, além de uma revisão simples, dá um novo significado à maneira como gerenciaremos o risco será no futuro. Em relação à certificação, fornece diretrizes, não requisitos e, portanto, não se destina a fins de certificação. Isso dá aos gerentes a flexibilidade para implementar a norma de forma a atender às necessidades e objetivos da organização.

Brown acrescenta que o principal objetivo do ISO/TC 262 foi ajudar as organizações a garantir sua viabilidade e sucesso a longo prazo, no interesse de todas as partes interessadas, fornecendo boas práticas de gestão de riscos porque a sua falta está ligada ao fracasso. Dessa forma, o documento é para uso de pessoas que criam e protegem valor em organizações, gerenciando riscos, tomando decisões, estabelecendo e alcançando objetivos e melhorando o desempenho.

Fornece as diretrizes sobre gestão de riscos enfrentados pelas organizações. A aplicação dessas diretrizes pode ser personalizada para qualquer organização e seu contexto.

Este documento fornece uma abordagem comum para gerenciar qualquer tipo de risco e não é específico do setor ou do setor. Pode ser usado ao longo da vida da organização e pode ser aplicado a qualquer atividade, incluindo a tomada de decisões em todos os níveis.

Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam fatores e influências externas e internas que tornam insegura se eles alcançarão seus objetivos. A gestão dos riscos é iterativa e auxilia as organizações na definição da estratégia, na consecução dos objetivos e na tomada de decisões informadas. É parte da governança e liderança e é fundamental para a forma como a organização é gerenciada em todos os níveis. Contribui para a melhoria dos sistemas de gestão.

A gestão do risco faz parte de todas as atividades associadas a uma organização e inclui a interação com as partes interessadas. Deve considerar o contexto externo e interno da organização, incluindo os comportamentos humanos e os fatores culturais.

A gestão de risco baseia-se nos princípios, estrutura e processo descritos neste documento, conforme ilustrado na figura 1. Esses componentes podem já existir total ou parcialmente na organização, no entanto, eles podem precisar ser adaptados ou melhorados para que o gerenciamento do risco seja eficiente, eficaz e consistente.

Figura 1 – Princípios, estrutura e processo

O guia define o risco como o efeito da incerteza sobre os objetivos. Um efeito é um desvio do esperado. Pode ser positivo, negativo ou ambos, e pode abordar, criar ou resultar em oportunidades e ameaças. Os objetivos podem ter diferentes aspectos e categorias e podem ser aplicados em diferentes níveis. O risco geralmente expresso em termos de fontes de risco (3.4), eventos potenciais (3.5), suas consequências (3.6) e sua probabilidade (3.7).

Brasil no fundo do poço no ranking da competitividade

Conforme estudo da Confederação Nacional da Indústria (CNI), o Brasil é o penúltimo colocado no ranking geral de competitividade entre 18 países selecionados. Apesar de registrar mudanças nos rankings de sete dos nove fatores avaliados, o país se mantém em penúltimo lugar desde a edição de 2012, quando o ranking geral começou a ser divulgado. Entre os nove fatores, a melhor posição do Brasil é em Disponibilidade e custo de mão de obra (4º de 16). Em três fatores – Disponibilidade e custo de capital, Ambiente macroeconômico e Ambiente de negócios –, o país está na última posição (18º de 18).

Dessa forma, o país corre o risco de ser superado pela Argentina e cair para o último lugar do ranking. O estudo mostra que, em 2017, a Argentina passou à frente do Brasil nos fatores ambiente macroeconômico e ambiente de negócios. Em outros três fatores – disponibilidade e custo de capital, infraestrutura e logística e educação, a Argentina está na frente do Brasil. “No ranking geral, o Brasil só não perdeu a posição para a Argentina, pois, nos fatores em que possui vantagens, o desempenho brasileiro ainda é muito superior ao argentino”, constata a CNI.

“A Argentina vem melhorando seu ambiente de negócios e reduzindo o desequilíbrio das contas públicas”, afirma o gerente-executivo de Pesquisa e Competitividade da CNI, Renato da Fonseca. Ele lembra que o Brasil fez mudanças importantes em 2017, mas os demais países também estão avançando e conseguem se manter à frente na corrida da competitividade. “Para enfrentar os competidores, o Brasil precisa atacar problemas antigos e fazer as reformas que melhorem o ambiente de negócios e o ambiente macroeconômico”, completa Fonseca.

O ranking anual compara o Brasil com 17 países de economias similares: África do Sul, Argentina, Austrália, Canadá, Chile, China, Colômbia, Coreia do Sul, Espanha, Índia, Indonésia, México, Peru, Polônia, Rússia, Tailândia e Turquia, em nove fatores decisivos para a competitividade. Os países são avaliados em nove fatores e 20 subfatores que afetam a eficiência e o desempenho das empresas na conquista de mercados.

Os nove fatores que têm impacto na competitividade considerados pela CNI são: disponibilidade e custo de mão de obra, disponibilidade e custo de capital, infraestrutura e logística, peso dos tributos, ambiente macroeconômico, competição e escala do mercado doméstico, ambiente de negócios, educação e tecnologia e inovação. Os fatores foram desdobrados em 20 subfatores, aos quais foram associadas 56 variáveis.

Conforme o estudo, o Brasil só fica entre os cinco primeiros colocados no fator disponibilidade e custo da mão de obra. O primeiro lugar neste fator é da Indonésia, seguida pelo Peru e a China. “Na comparação com o ranking de 2016, o Brasil avançou sete posições no fator disponibilidade e custo da mão de obra, o maior avanço registrado entre os 16 países considerados e voltou a ocupar o terço superior do ranking”, informa a CNI. Isso é resultado da melhora da posição do país nos subfatores custo e disponibilidade de mão de obra.

“No subfator custo da mão de obra o Brasil subiu da 12ª para a 4ª posição devido à maior produtividade no trabalho na indústria”, diz o estudo.  No subfator disponibilidade da mão de obra, o país avançou seis posições e subiu do 10º para o 4º lugar, por que, depois de um longo período de crise e de desalento com o desemprego, a população economicamente ativa voltou a crescer.

O Brasil também avançou uma posição no fator peso dos tributos e assumiu a 15ª posição que, no ranking de 2016, era ocupada pela Polônia. Nesse fator, a Tailândia ocupa o primeiro lugar e a Indonésia, o segundo. Em 2017, o Brasil ficou à frente de Argentina (18º lugar), Espanha (17 º lugar) e Polônia (16º). Mesmo assim, o país se mantém em uma posição desfavorável, especialmente porque o total de impostos recolhidos pelas empresas equivalia, em 2017, a 68,4% do lucro. No Canadá, que está no 3º lugar do ranking, o peso dos tributos, esse valor equivale a 20,9% do lucro das empresas.

Mas entre 2016 e 2017, o Brasil caiu da 15ª para a 17ª posição no fator infraestrutura e logística, como resultado da baixa competitividade nos subfatores infraestrutura de transportes, de energia e logística internacional. Exemplo da baixa competitividade do Brasil no quesito infraestrutura é o elevado custo da energia elétrica para a indústria. Aqui, o kWh custava 0,15 em 2016. No Chile, país com a segunda maior tarifa, o custo do kWh era de US$ 0,12.

O Brasil está em último lugar do ranking nos fatores ambiente macroeconômico, ambiente de negócios e disponibilidade e custo de capital. No fator ambiente de negócios, a Argentina passou à frente do Brasil, onde a eficiência do estado, a segurança jurídica, a burocracia e as relações do trabalho têm a pior avaliação entre os países que integram o ranking. A avaliação dos argentinos melhorou nos subfatores eficiência do estado e em segurança jurídica, burocracia e relações do trabalho.

O Brasil também é o último do ranking no fator ambiente macroeconômico. “Taxa de inflação, dívida bruta e carga de juros elevadas e baixa taxa de investimento contribuem para a falta de competitividade do país”, diz o estudo.  Nesse fator, a China está em primeiro lugar. Em segundo, vem a Indonésia e, em terceiro, a Turquia.

Atuando no pior ambiente macroeconômico e em um ambiente de negócios desfavorável, a indústria brasileira terá dificuldades de se recuperar da crise. “Se não avançarmos na agenda de competitividade, a reação será de curta duração”, observa Renato da Fonseca. Por isso, destaca ele, é importante que o Brasil faça as reformas estruturais, como a da Previdência e a tributária, para garantir o equilíbrio das contas públicas no longo prazo e estimular os investimentos.

Dicas para conquistar um emprego e como conciliar a maternidade com a carreira

O Target Genius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas. É, basicamente, um conjunto de perguntas mais comuns sobre determinados assuntos das normas técnicas, acompanhadas das respectivas respostas. Definitivamente, a solução para as dúvidas sobre normas técnicas. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/genius-respostas-diretas

O ano novo traz consigo muitas mudanças, novos desafios – e novas vagas de emprego. Com isso, uma das transformações que pode ser observada logo no início do ano diz respeito ao trabalho, que muitas vezes é acompanhado de uma promoção ou até mesmo da oportunidade de ser empregado por uma empresa que você sempre quis trabalhar, mas que nunca esteve disponível – até agora. Essa também é uma ótima época para pessoas que estão fora do mercado e desejam voltar a trabalhar, porém, para passar por cima desses novos desafios e conquistar uma vaga muitas vezes é preciso enfrentar algo que vários profissionais ainda temem: a entrevista de emprego.

Para enfrentar esse obstáculo de forma segura e alcançar os objetivos pretendidos, algumas orientações podem ser seguidas a fim de causar uma boa impressão na entrevista de emprego – e, com isso, estar mais perto de conquistar a tão sonhada vaga. Madalena Feliciano, gestora de carreira da empresa Outliers Careers, comenta que, independente da empresa a qual será feita a entrevista, existem atitudes “genéricas” que devem ser sempre tomadas. “É claro que os locais de trabalho mudam. Há empresas que é preciso ir vestido de forma mais formal, já outros locais permitem uma maior liberdade de vestimenta – porém, independentemente disso, há peças de roupa que devem ser deixadas de lado. Para mulheres, aquelas que são muito curtas, justas, e que têm decote são uma má opção, assim como para os homens, o ideal é estar com a barba bem-feita e, para ambos os sexos, nem pensar em usar roupas sujas ou malpassadas”, diz ela, que completa “aparência não é tudo, mas é seu cartão de visitas e responsável por causar a primeira impressão – ou seja, é extremamente importante”.

Mas além da aparência, existem muitos outros aspectos que serão avaliados durante a entrevista, – e é preciso que o profissional saiba como se comportar frente a tudo isso. “Um erro comum é o entrevistado estar muito ansioso para convencer o recrutador de que ele é a pessoa ideal para aquele cargo, e, nesses casos, pode acabar pecando pelo excesso. O ideal é que haja o equilíbrio: o profissional tem que mostrar-se interessado, proativo e com atitude, porém, não deve falar demais – essa é uma atitude extremamente condenada. Ser claro e objetivo é a dica que dou para as pessoas”, explica Madalena.

Ainda sobre esse aspecto, outros erros comuns acontecem quando o profissional se supervaloriza a fim de tentar impressionar o recrutador ou responde perguntas que não foram feitas, tornando-se chato e prolixo. “Por exemplo: ser criativo é algo que conta muitos pontos. Porém, apenas dizer que é criativo, não. Nesse caso, é melhor não dizer nada – se você realmente for criativo, o seu portfólio vai deixar isso claro, sem precisar de reafirmação. No caso das perguntas, caso não entenda o que foi questionado pelo recrutador, seja honesto e peça para que ele repita o que foi dito. Divagar sobre algo que não foi questionado é uma falha que não deve ser cometida – e é fácil de ser evitada. Só responda o que for perguntado – e faça isso de forma enxuta e clara. Entrevistadores não suportam profissionais que falam demais durante a entrevista – ainda mais se for algo que não foi anteriormente questionada”, exalta a especialista.

Outro ponto extremamente importante é o horário: ninguém gosta de contar com pessoas que não são pontuais. “O atraso desqualifica qualquer profissional, portanto, para evitar que haja problemas dessa natureza no dia da entrevista, programe-se com antecedência, – e, se for preciso, chegue antes do horário”, ressalta Madalena.

Uma dica que a especialista oferece é: pesquise sobre a empresa antes de realizar a entrevista. Conheça a cultura do local, saiba qual a roupa adequada para o processo, a postura e a linguagem que devem ser utilizadas durante a avaliação, etc. “Essas são dicas básicas para quem irá passar por uma entrevista. O mais importante de tudo é falar sempre a verdade, isso transmite maior segurança e credibilidade para o entrevistador, características extremamente importantes na hora de contratar um novo profissional”.

Quanto à maternidade e profissão, pode-se dizer que, com o passar do tempo, a mulher começou a exercer funções que, antes, eram considerados masculinos- como CEOs de empresas ou, até mesmo, como presidente do país, como foi o caso de Dilma, a primeira mulher a presidir o Brasil. Além disso, diversas foram as conquistas sociais e a quebra de certos preconceitos. A mulher sempre pode tudo e agora que a sociedade está compreendendo essa situação.

Entretanto, as mulheres que desejam ser mães enfrentam uma dupla jornada: a de cuidar dos filhos e do lar, e, também, participar da renda familiar. Conquistas como estas, muitas vezes, são acompanhadas por um sentimento de culpa por deixar os filhos, ainda bebês, aos cuidados de outras pessoas, para que elas possam trabalhar fora de casa. “O maior desafio é saber lidar com a culpa, mas é preciso reconhecer que abrir mão do trabalho pode significar prejuízo financeiro e insatisfação pessoal. Assim como ser mãe, trabalhar e ganhar o próprio dinheiro faz parte dos sonhos da maioria das mulheres”, explica Feliciano. Claro, chegar cansada depois de um longo dia de trabalho é muito compreensivo, mas participar da vida de seus filhos também é essencial. Acompanhar os estudos deles, convida-los para jogar alguma coisa ou fazer algum passeio durante o fim de semana são ótimas maneiras de tomar parte da vida de seus filhos, sem sufoca-los e deixá-los muito soltos, ao mesmo tempo”.

A gestora conclui, dizendo que é preciso que as mulheres se lembrem de separar um tempo, alheio da vida profissional e maternal, para elas mesmas. “Apesar de parecer uma missão impossível, é necessário lembrar-se, sempre, de guardar um tempo para fazer alguma atividade que lhe dê satisfação, sem que ela seja feita para os outros, mas em benefício próprio. Com a correria do dia a dia, faz bem cuidar de si mesma, também”.

Os desafios da inovação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004 – Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Eduardo V. C. Guaragna

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) lançou em 2017 os Desafios. Do que se trata? É uma abordagem de aproximação com as organizações, valorizando a “experiencia do usuário” (organizações) em temas estratégicos a serem desenvolvidos com apoio de especialistas credenciados pelo PGQP, atuando de forma conjunta e comprometida com as organizações que assim desejarem. A adesão é voluntária e as organizações terão a sua disposição a oportunidade de participação em diferentes etapas, desde atividades iniciais no tema do Desafio até a implementação e alcance dos resultados.

Os Desafios PGQP são organizados em temas estruturantes que para o ciclo 2017/ 2018 são Excelência e Gestão, Inovação, Cidades e Desenvolvimento Sustentável. Vamos abordar o Desafio Inovação. A inovação mostra ser um imperativo às organizações, num mundo cada vez mais global e de competição, incluindo o uso inteligente de recursos e a sua escassez.

Embora contemporânea da qualidade, comparativamente pouco evoluímos no seu aprofundamento e entendimento. Porém, nos últimos anos, mudanças têm favorecido a atenção das organizações para a inovação. Que mudanças são estas?

A inovação torna-se mais abrangente do que apenas a visão do seu impacto econômico. Vai além, envolvendo tudo o que é novo e que entrega valor as partes interessadas, além do cliente ou mercado. Também é uma capacidade desejada em todas as pessoas e não apenas àqueles que atuam em áreas especificas ou tecnológicas.

É uma criação e realização coletivas, de equipe e, embora talentos sejam imprescindíveis, é preciso mais do que isso, incluindo métodos e processos. A inovação e a qualidade são hoje faces de uma mesma moeda: a competitividade, não mais havendo dúvidas quanto a possibilidade de aplicação de ambas no mesmo ambiente organizacional. Talvez o mais importante seja a aceitação e demonstração que a inovação pode ser aprendida pelas organizações, não sendo uma característica de DNA organizacional apenas.

Assim, dentro deste cenário de mudança, o PGQP, a partir de 2010, iniciou os seus trabalhos voltados ao desenvolvimento da inovação nas organizações, pelas mãos do Comitê de Inovação, criado naquela ocasião. Muito foi realizado nestes sete anos: Criado em 2010 o Sistema de Avaliação da Gestão e dos Resultados da Inovação (Sagri) foi o carro-chefe das ações às organizações.

Este instrumento organizou a avaliação da inovação em seis dimensões e serviu como base ao Prêmio Inovação PGQP, a partir de 2011. Também foi o formador de cerca de 400 avaliadores em curso especifico, servindo como semente para a criação do núcleo de cultura da inovação às organizações do PGQP. Como desdobramento do grau de maturidade aferido nas organizações candidatas ao referido Prêmio, o Sagri serviu como base a reconhecimentos por dimensões e ao Troféu Rumo à inovação, concedido àquelas que estavam no caminho certo, mas ainda com lacunas ao Prêmio Inovação. Mais recentemente, no ciclo 2015, o PGQP criou uma nova modalidade para incentivar a inovação em micro e pequenas organizações: o Reconhecimento Inovação Empreendedora que agracia projetos de sucesso que demonstrem aderência aos fundamentos da inovação.

Desde a sua criação, o Comitê vem criando e disponibilizando instrumentos ao desenvolvimento da inovação: O SAGRI Simples – um instrumento simplificado disponível no site do PGQP que estimula a autoavaliação e seu compartilhamento na rede PGQP; O curso do FAI – Formação de Agentes para a Inovação, com 21 horas de capacitação no tema; Eventos de sensibilização das lideranças e de troca de experiências com participação de organizações e de profissionais de referência.

Mais recentemente, ao final de 2016 e início de 2017 o Comitê de Inovação, estudou e refletiu sobre as realizações e resultados passados, buscando aprimorar a sua atuação em beneficio às organizações. As mudanças deram origem ao Desafio Inovação que serviu de referência aos demais Desafios do PGQP, aqui já mencionados.

O que vem a ser o Desafio Inovação?

O desafio Inovação (figura 1) visa orientar a estruturação do Sistema de Gestão da Inovação (SGI) nas organizações para elaborar e implementar projetos de inovação e fortalecer a cultura organizacional para a inovação. O desafio tem como referência três Guias: Guia de Alinhamento Conceitual no qual os conceitos são abordados, Guia de Avaliação do SGI que fornece as orientações para avaliar a maturidade do sistema de gestão da inovação e de temas relevantes e o Guia de Implantação do Desafio que orienta caminhos ao desenvolvimento da inovação nas organizações.

As organizações, após aderirem ao Desafio, são convidadas a participar das etapas, disponibilizadas segundo agenda anual, facilitadas por um tutor especialista habilitado. Estas etapas em número de cinco compreendem: diagnóstico e estratégia de inovação, plano de gestão da inovação, implantação, monitoramento e aprendizado.

Diagnóstico e Estratégia: busca estimular que cada organização tenha conhecimento do seu estado atual de gestão da inovação e defina sua intenção estratégica para inovação.

Plano de Gestão da Inovação: identificação de projetos de inovação e de ações para desenvolvimento do SGI.

Implantação: Esforços para implantação das ações do Plano de Gestão da inovação.

Monitoramento: Trata de ações corretivas para atender ao Plano de Gestão da Inovação ou ações corretivas no próprio Plano.

Aprendizado: Estimula a reflexão, o compartilhamento dos erros e acertos, a celebração dos esforços e resultados e a definição de novo ciclo.

Não são etapas obrigatórias a todas as organizações, pois sabemos que as necessidades de cada uma são diferentes. Cada organização identifica que etapas têm a ver com a sua maturidade e necessidade ao desenvolvimento da inovação. Dando sustentação a essas etapas que são de caráter prático, operadas por workshops e reuniões de trabalho, estão às competências do PGQP em mobilização, capacitação, avaliação e reconhecimento, atuando em sintonia com a agenda das etapas programadas a cada ano.

Figura 1: Desafio Inovação, fonte PGQP

Uma das mudanças significativas criadas na abordagem do Desafio é a introdução do SGI – Sistema de Gestão da Inovação, pois tão importante quando inovar e gerir a inovação. O Comitê de Inovação identificou a abordagem sistêmica como a mais adequada ao desenvolvimento da inovação pelas organizações. O que é um sistema? Por que ele é importante?

Um sistema é um conjunto de elementos que se relacionam entre si buscando um objetivo comum. Há interdependência entre estes elementos, sinergia e, nem sempre a otimização de todos os elementos leva ao melhor desempenho do sistema. A importância de haver um sistema está no fato de ser uma forma de organização eficaz para produzir inovações de modo consistente, continuado e recorrente. O SGI desenhado pelo PGQP contém seis elementos como mostra a figura 2.

Figura 2: Sistema de Gestão da Inovação PGQP

A liderança mobilizadora é o início de tudo, a começar pelo número um. Sem a sua atenção, priorização de agenda e recursos não haverá inovação sustentada, apenas pontual. As lideranças criam um ambiente acolhedor à inovação, estimulam o comportamento das pessoas e equipes e reforçam estes comportamentos por ações de reconhecimento e valorização profissional.

A intenção estratégica define as estratégias para a inovação, alinhando as ações de inovação ao negócio da organização, orientando as necessidades de competências ao futuro desejado. Pessoas e equipes constituem o motor da inovação sem o que a inovação apenas fica no papel. Ideias vêm de pessoas, assim como as realizações. Pessoas com talentos, competências multidisciplinares e que sejam colaborativas e comprometidas como uma equipe.

Os processos de inovação têm sua importância visto que é através deles que ideias são geradas, avaliadas, testadas e, ao se transformarem em projetos e iniciativas, potencializam a realização das inovações. Os resultados para as partes interessadas decorrem de processos e projetos. É, em última instância, o reconhecimento dos benefícios das inovações, tendo como juiz não apenas o cliente e mercado, mas todas as partes interessadas relevantes ao sucesso da organização.

O desempenho e melhoria fecham o ciclo de avaliação do SGI, de seus elementos e, principalmente levam a tomada de ações corretivas e de melhoria ao fortalecimento e a eficácia do SGI. A maturidade de um SGI é construída passo a passo, ciclo a ciclo.

É importante que as lideranças acreditem na inovação, posicionando-a como um valor que mobiliza a mudança de atitude e o comportamento das pessoas inicialmente num pequeno grupo, propagando-se a outros grupos maiores de forma coletiva até se tornar parte da cultura da organização. Isso demanda tempo, não havendo “bala de prata” e nem atalhos. A cultura de inovação uma vez estabelecida passa a influenciar as pessoas e os novos entrantes que buscam praticar a inovação, reforçando-a (figura 3).

Figura 3: Inovação na cultura organizacional, adaptado de Hersey e Blanchard

Sua organização está preparada para participar desse desafio, construir esse futuro? Depende de você líder! Comece a jornada!

Eduardo V. C. Guaragna é membro da ABQ, diretor do PGQP e coordenador do Comitê de Inovação do PGQP.

Normalização técnica

Como subsídio, as pessoas podem utilizar as normas técnicas para uma gestão do conhecimento sobre a inovação. A NBR 16500 de 08/2012 – Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Terminologia estabelece os termos e definições que são utilizados no âmbito das NBR 16501 e da NBR 16502. A NBR 16501 de 11/2011 – Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) estabelece as diretrizes para o desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da PD&I e é aplicável a qualquer organização, independentemente do porte, tipo e atividade. E a NBR 16502 de 08/2012 – Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Diretrizes para elaboração de projetos de PDI que estabelece as diretrizes para a elaboração de projetos de PD&I, independentemente de sua complexidade, duração ou área de atividade. As diretrizes desta norma são genéricas e aplicáveis a qualquer organização, independentemente do porte e natureza.