Como usar a matriz de probabilidade/consequência na avaliação dos riscos

Também chamada de matriz de riscos ou mapa de calor, pode-se dizer que os riscos incluem os efeitos de qualquer uma das formas de incerteza nos objetivos. Essa técnica está descrita na NBR IEC 31010 de 08/2021 – Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos que fornece orientações para a seleção e aplicação de técnicas para o processo de avaliação de riscos em uma ampla série de situações. As técnicas são usadas para auxiliar na tomada de decisões em que haja incerteza e fornece as informações sobre riscos específicos e como parte do processo para a gestão de riscos.

Esse documento fornece resumos de uma série de técnicas, com referências a outros documentos em que as técnicas são descritas com mais detalhes. A incerteza pode levar a consequências positivas ou negativas, ou a ambas. O risco é frequentemente descrito em termos de fontes de risco, eventos potenciais, suas consequências e suas probabilidades.

Um evento pode ter múltiplas causas e levar a múltiplas consequências. As consequências podem ter um número de valores discretos, ser variáveis contínuas ou ser desconhecidas. As consequências podem não ser discerníveis ou mensuráveis no início, mas podem se acumular ao longo do tempo.

As fontes de risco podem incluir a variabilidade inerente ou incertezas, relacionadas a uma série de fatores, incluindo comportamento humano e estruturas organizacionais ou influências sociais, para as quais pode ser difícil prever qualquer evento específico que possa ocorrer. Nem sempre é possível tabular o risco facilmente como um conjunto de eventos, suas consequências e suas probabilidades.

A probabilidade pode ser definida como a medida da chance de ocorrência, expressa como um número entre 0 e 1, onde 0 é impossibilidade e 1 é a certeza absoluta. Na terminologia de gestão de riscos, a palavra probabilidade é usada para se referir à chance de algo acontecer, não importando se definida, medida ou determinada, ainda que objetiva ou subjetivamente, qualitativa ou quantitativamente, e se descrita utilizando-se termos gerais ou matemáticos (como probabilidade ou uma frequência durante um determinado período de tempo).

O termo em inglês likelihood não tem um equivalente direto em alguns idiomas e, em vez disso, o equivalente do termo probability é frequentemente usado. Entretanto, em inglês, probability é muitas vezes interpretado estritamente como uma expressão matemática. Portanto, na terminologia de gestão de riscos, convém que likelihood seja utilizado com a mesma ampla interpretação que o termo probability tem em muitos outros idiomas, além do inglês.

Quanto à incerteza, pode-se categorizar os seus tipos: incerteza que reconhece a variabilidade intrínseca de alguns fenômenos e que não é possível que seja reduzida por pesquisas adicionais, por exemplo, jogar dados (às vezes se refere a incertezas aleatórias); incerteza que geralmente resulta da falta de conhecimento e que, portanto, pode ser reduzida ao se reunirem mais dados, refinar modelos, aprimorar técnicas de amostragem, etc. (às vezes referida como incerteza epistêmica).

Outras comumente reconhecidas formas de incerteza incluem: a incerteza linguística, que reconhece a imprecisão e a ambiguidade inerente à linguagem falada; incerteza da decisão, que tem relevância particular nas estratégias de gestão de riscos e que identifica a incerteza associada aos sistemas de valores, julgamento profissional, valores das companhias e normas sociais.

Exemplos de incerteza incluem: a incerteza quanto à verdade das premissas, incluindo presunções sobre como as pessoas ou sistemas podem se comportar; variabilidade nos parâmetros nos quais a decisão está baseada; a incerteza na validade ou precisão dos modelos que foram estabelecidos para fazer previsões sobre o futuro; os eventos (incluindo mudanças em circunstâncias ou condições) cuja ocorrência, caráter ou consequência sejam incertos; a incerteza associada a eventos disruptivos; os resultados incertos de questões sistêmicas, como escassez de pessoal competente, que podem ter uma ampla gama de impactos, que não é possível determinar claramente; a falta de conhecimento que surge quando a incerteza é reconhecida, mas não totalmente compreendida; a imprevisibilidade; a incerteza resultante das limitações da mente humana, por exemplo, em compreender dados complexos, prever situações com consequências de longo prazo ou fazer julgamentos sem preconceitos.

A matriz de probabilidade/consequência (também conhecida como matriz de riscos ou mapa de calor) é uma maneira de exibir os riscos de acordo com suas consequências e probabilidades e combinar estas características para exibir uma classificação para a significância do risco. Escalas personalizadas para consequência e probabilidade são definidas para os eixos da matriz.

As escalas podem ter qualquer número de pontos – escalas de três, quatro ou cinco pontos são mais comuns – e podem ser qualitativas, semiquantitativas ou quantitativas. Se forem usadas descrições numéricas para definir as etapas das escalas, convém que elas sejam consistentes com os dados disponíveis e convém que as unidades sejam fornecidas.

Geralmente, para ser consistente com os dados, cada ponto de escala nas duas escalas precisa ser uma ordem de magnitude maior que o anterior. A escala (ou escalas) de consequência pode retratar consequências positivas ou negativas. Convém que escalas sejam diretamente conectadas aos objetivos da organização e convém que se estendam da máxima consequência crível à menor consequência de interesse. Um exemplo parcial de consequências adversas é mostrado na figura abaixo.

As categorias das consequências adicionais ou a menos podem ser usadas e as escalas podem ter menos ou mais que cinco pontos, dependendo do contexto. A coluna de classificação da consequência pode ser em palavras, números ou letras.

Convém que a escala de probabilidade abranja o intervalo pertinente aos dados para os riscos a serem classificados. A escala de classificação de probabilidade pode ter mais ou menos que cinco pontos e as classificações podem ser dadas como palavras, numerais ou letras.

Convém que a escala de probabilidade seja personalizada à situação e pode precisar cobrir uma faixa diferente para consequências positivas ou negativas. Se a consequência mais alta for considerada tolerável em uma baixa probabilidade, convém que o degrau mais baixo na escala de probabilidade represente uma probabilidade aceitável para a consequência mais alta definida (caso contrário, todas as atividades com a consequência mais alta são definidas como intoleráveis e não é possível torná-las toleráveis).

Ao decidir a probabilidade tolerável para um único risco, de alta consequência, convém que o fato de que múltiplos riscos possam levar à mesma consequência seja considerado. Uma matriz é desenhada com consequência em um eixo e probabilidade no outro correspondendo às escalas definidas.

Uma classificação de prioridade pode ser vinculada a cada célula. No exemplo fornecido, existem cinco classificações de prioridade, indicadas por algarismos romanos. Tipicamente, as células são coloridas para indicar a magnitude do risco. As regras de decisão (como o nível de atenção da direção ou a urgência da resposta) podem ser vinculadas às células da matriz.

Essas dependerão das definições usada para as escalas e da atitude da organização em relação ao risco. Convém que a concepção permita que a prioridade de um risco seja baseada na extensão em que o risco leve a resultados que estejam fora dos limites de desempenho definidos pela organização para seus objetivos. A matriz pode ser configurada para dar peso extra às consequências (como mostrado na figura abaixo) ou à probabilidade, ou pode ser simétrica, dependendo da aplicação.

Uma matriz de probabilidade/consequência é usada para avaliar e comunicar a magnitude relativa dos riscos com base em um par probabilidade/consequência que está tipicamente está associado a um evento focal. Para classificar um risco, o usuário primeiro encontra o descritor de consequência que melhor se adapta à situação e depois define a probabilidade com a qual se acredita que a consequência ocorrerá.

Um ponto é colocado na célula que combina estes valores, e o nível de risco e a regra de decisão associada são lidos da matriz. Os riscos com consequências potencialmente altas são frequentemente mais preocupantes para tomadores de decisão mesmo quando a probabilidade for muito baixa, porém um risco frequente, mas de baixo impacto pode ter consequências cumulativas grandes ou de longo prazo.

Pode ser necessário analisar ambos os tipos de riscos, pois os tratamentos de risco pertinentes podem ser bem diferentes. Onde um intervalo de diferentes valores de consequência é possível a partir de um evento, a probabilidade de qualquer consequência específica será diferente da probabilidade do evento que produz essa consequência.

Geralmente é usada a probabilidade da consequência especificada. Convém que a maneira como a probabilidade é interpretada e usada seja consistente em todos os riscos sendo comparados. A matriz pode ser usada para comparar riscos com diferentes tipos de consequência potencial e tem aplicação em qualquer nível em uma organização.

É comumente usada como uma ferramenta de triagem quando muitos riscos foram identificados, por exemplo, para definir quais riscos precisam ser encaminhados a um nível gerencial mais alto. Também pode ser usado para ajudar a determinar se um dado risco é amplamente aceitável ou não aceitável, de acordo com a zona onde que está localizado na matriz.

Pode ser usado em situações onde há dados insuficientes para análise detalhada ou a situação não permite tempo e esforço para uma análise mais detalhada ou quantitativa. Uma forma de matriz de probabilidade/consequência pode ser usada para análise de criticidade na análise de modos, efeitos e criticidade de falha (FMECA) ou para definir prioridades após os estudos de perigo e operabilidade (HAZOP) ou na técnica estruturada “E se” (SWIFT).

Como entradas, uma matriz de probabilidade/consequência precisa ser desenvolvida para se adequar ao contexto. Isso requer que alguns dados estejam disponíveis para estabelecer escalas realistas. As matrizes de esboço precisam ser testadas para assegurar que as ações sugeridas pela matriz correspondam à atitude da organização em relação ao risco e que os usuários entendam corretamente a aplicação das escalas. O uso da matriz precisa de pessoas (idealmente uma equipe) com um entendimento dos riscos que estão sendo classificados e dos dados que estejam disponíveis para ajudar no julgamento das consequências e de sua probabilidade.

A saída é uma apresentação que ilustra a probabilidade da consequência relativa e o nível do risco para diferentes riscos e uma classificação de significância para cada risco. Os pontos fortes da técnica incluem o seguinte: é relativamente fácil de utilizar; fornece uma classificação rápida dos riscos em diferentes níveis de significância; fornece uma clara apresentação visual da significância pertinente do risco por consequência, probabilidade ou nível de risco; pode ser usada para comparar riscos com diferentes tipos de consequências.

As suas limitações incluem o descrito a seguir: requer boa expertise para delinear uma matriz válida; pode ser difícil definir escalas comuns que se apliquem a toda uma série de circunstâncias pertinentes a uma organização; é difícil definir as escalas sem ambiguidade para permitir que os usuários ponderem consequências e probabilidades de forma consistente; a validade das classificações do risco depende de quão bem as escalas foram desenvolvidas e calibradas; requer um único valor indicativo para que seja definida consequência, enquanto em muitas situações são possíveis uma gama de valores de consequência e a classificação do risco depende de qual é escolhido; uma matriz devidamente calibrada envolverá níveis de probabilidade muito baixos para muitos riscos individuais que são difíceis de conceituar; sua utilização é muito subjetiva e diferentes pessoas frequentemente alocam classificações muito diferentes ao mesmo risco. Isto a deixa aberta à manipulação; não é possível agregar riscos diretamente (por exemplo, não é possível definir se um número específico de riscos baixos ou um risco baixo identificado um número específico de vezes é equivalente a um risco médio).

Dessa maneira, é difícil combinar ou comparar o nível de risco para diferentes categorias de consequências. Uma classificação válida requer uma formulação consistente de riscos (o que é difícil de alcançar) e cada classificação depende da maneira como um risco é descrito e do nível de detalhe fornecido (por exemplo, quanto mais detalhada for a identificação, maior será o número de cenários registrados, cada um com uma probabilidade menor). Convém que a maneira pela qual os cenários são agrupados na descrição de risco seja consistente e definida antes da classificação.

A aplicação das técnicas para o processo de avaliação de riscos

Os critérios para determinar a natureza e a extensão de um risco que podem ser aceitos na busca de objetivos, algumas vezes referenciados como apetite pelo risco, podem ser estabelecidos ao se especificar uma técnica para determinar a magnitude do risco, ou um parâmetro relacionado ao risco, junto com um limite após o qual o risco se torna inaceitável. O limite estabelecido para um risco adverso inaceitável pode depender das recompensas potenciais.

A aceitabilidade do risco pode também ser determinada ao se especificar a variação aceitável em medidas de desempenho específicas vinculadas aos objetivos. Os critérios diferentes podem ser especificados de acordo com o tipo de consequência. Por exemplo, os critérios de uma organização para aceitar um risco financeiro podem divergir daqueles definidos para risco à vida humana.

A seguir são apresentados exemplos de considerações usadas ao determinar se um risco pode ser aceito. A capacidade de suportar um risco (CSR) (também chamada de capacidade de risco) é usualmente definida em termos do capital de risco, que está disponível para absorver os efeitos adversos dos riscos.

Para uma firma comercial, a capacidade pode ser especificada em termos da capacidade máxima de retenção coberta pelos ativos, ou a maior perda financeira que a companhia poderia suportar antes de declarar falência. A CSR estimada deve ser razoavelmente testada por cenários de testes de estresse para prover um nível fiável de confiança. O apetite pelo risco de uma organização reflete a disposição gerencial de utilizar a CSR.

ALARP/ALARA e SFAIRP, em algumas jurisdições, são critérios legislativos para decisões sobre tratamento de segurança relacionado a risco e envolvem garantir que o risco de lesão ou de problemas de saúde seja tão baixo quanto razoavelmente praticável (as low as is reasonably practicable – ALARP), tão baixo quanto razoavelmente atingível (as low as reasonably achievable – ALARA) ou demonstrando que controles minimizam o risco na medida do possível (so far as is reasonably practicable – SFAIRP).

Globalmente ao menos equivalente (globally at least equivalent – GALE) ou (globalement au moins équivalent – GAME) é considerado aceitável incrementar riscos com consequências adversas de uma fonte particular, se puder ser demonstrado que esses riscos de outras fontes decresceram em quantidade equivalente ou maior. Deve-se considerar os critérios de custo/benefício, como preço por vida salva ou retorno do investimento (return on investment – ROI).

Os critérios de risco (os termos de referência sob os quais a significância do risco é determinada) podem ser expressos em termos que envolvam qualquer uma das características e medidas de risco. As considerações éticas, culturais, legais, sociais, de reputação, ambientais, contratuais, financeiras e outras também podem ser pertinentes. Uma avaliação da significância de um risco em comparação com outros riscos frequentemente é baseada em uma estimativa da magnitude do risco em comparação com critérios diretamente relacionados aos limites estabelecidos em torno dos objetivos da organização.

A comparação com esses critérios pode informar uma organização sobre quais riscos convém focar no tratamento, com base em seu potencial de direcionar resultados fora dos limites estabelecidos em torno dos objetivos. A magnitude do risco raramente é o único critério pertinente para as decisões sobre a significância do risco.

Outros fatores pertinentes podem incluir sustentabilidade (por exemplo, triple bottom line – tripé da sustentabilidade) e resiliência, critérios éticos e legais, eficácia dos controles, impacto máximo se os controles não estiverem presentes ou falharem, tempo das consequências, custos dos controles e opiniões das partes interessadas. As técnicas são usadas para desenvolver uma compreensão do risco como uma contribuição para decisões em que há incerteza, incluindo decisões sobre se e como tratar os riscos.

As técnicas de avaliação podem ser usadas para identificar riscos; determinar as causas, as fontes e os fatores de risco e o nível de exposição a eles; investigar a eficácia geral dos controles e o efeito modificador dos tratamentos de riscos propostos; entender as consequências e a probabilidade; analisar interações e dependências; e fornecer uma medida de risco. Em geral, a análise pode ser descritiva (como um relatório de uma análise crítica de literatura, uma análise de cenários ou uma descrição das consequências) ou quantitativa, em que os dados são analisados para produzir valores numéricos.

Em alguns casos, as escalas de classificação podem ser aplicadas para comparar riscos específicos. A maneira pela qual o risco é avaliado e a forma do resultado devem ser compatíveis com algum critério. Por exemplo, os critérios quantitativos requerem uma técnica de análise quantitativa que produza uma saída em unidades apropriadas.

As operações matemáticas devem ser usadas apenas se as métricas escolhidas permitirem. Em geral, as operações matemáticas não devem ser usadas com escalas ordinais. Mesmo em situação de análise totalmente quantitativa, os valores de entrada são geralmente estimativos.

Um nível de exatidão e precisão não deve ser atribuído a resultados além daquele consistente com os dados e métodos empregados. A identificação de riscos permite que a incerteza seja explicitamente levada em consideração. Todas as fontes de incerteza e tanto os efeitos benéficos como os prejudiciais podem ser pertinentes, dependendo do contexto e do escopo da avaliação.

As técnicas para identificar riscos geralmente fazem uso do conhecimento e da experiência de uma variedade de partes interessadas e incluem considerar que a incerteza existe e quais podem ser os seus efeitos; quais circunstâncias ou condições (tangíveis ou intangíveis) têm potencial para futuras consequências; quais fontes de risco estão presentes ou podem se desenvolver; quais controles estão em vigor e se são eficazes; o que, como, quando, onde e por que eventos e consequências podem ocorrer; o que aconteceu no passado e como isso pode se relacionar razoavelmente com o futuro; quais os aspectos humanos e fatores organizacionais podem ser aplicados.

As pesquisas físicas também podem ser úteis para identificar fontes de risco ou sinais precoces de alertas de potenciais consequências. A saída da identificação de riscos pode ser registrada como uma lista de riscos, com eventos, causas e consequências especificados ou usando outros formatos adequados. Quaisquer que sejam as técnicas usadas, a identificação de riscos deve ser abordada metodicamente e iterativamente, para que seja completa e eficiente.

O risco deve ser identificado com antecedência suficiente para permitir que ações sejam tomadas sempre que possível. No entanto, há ocasiões em que é possível que alguns riscos não sejam identificados durante um processo de avaliação de riscos. Por conseguinte, deve ser criado um mecanismo para capturar os riscos emergentes e reconhecer precocemente os sinais de alerta de sucesso ou fracasso em potencial.

Pode-se dizer que a escolha da técnica e a maneira como ela é aplicada devem ser adaptadas ao contexto e uso, e forneçam informação do tipo e forma necessitados pelas partes interessadas. Em termos gerais, o número e o tipo de técnica selecionados devem ser dimensionados de acordo com a significância da decisão e levem em conta as restrições de tempo e outros recursos, e os custos de oportunidade.

Ao decidir se é mais apropriada uma técnica qualitativa ou quantitativa, os principais critérios a serem considerados são a forma de saída mais útil para as partes interessadas e a disponibilidade e confiabilidade dos dados. Para fornecer resultados significativos, técnicas quantitativas geralmente requerem dados de alta qualidade.

Contudo, em alguns casos em que os dados não são suficientes, o rigor necessário para aplicar uma técnica quantitativa pode fornecer uma melhor compreensão do risco, embora o resultado do cálculo possa ser incerto. Geralmente, há uma escolha de técnicas pertinentes para uma dada circunstância. Várias técnicas podem necessitar ser consideradas, e a aplicação de mais de uma técnica pode algumas vezes fornecer uma compreensão adicional útil.

As técnicas diferentes também podem ser apropriadas na medida em que mais informação se torne disponível. Portanto, na seleção de uma técnica ou técnicas, deve-se levar em consideração o propósito do processo de avaliação; as necessidades das partes interessadas; quaisquer requisitos legais, regulamentares e contratuais; o ambiente e cenário operacionais; a importância da decisão (por exemplo, as consequências se uma decisão errada for tomada); quaisquer critérios de decisão estabelecidos e suas formas; o tempo disponível antes que uma decisão tenha que ser tomada; a informação que está disponível ou que pode ser obtida; a complexidade da situação; e a expertise disponível ou que pode ser obtida.

A NBR IEC 31010 de 08/2021 – Gestão de riscos – Técnicas para o processo de avaliação de riscos, em sua nova edição, fornece orientações para a seleção e aplicação de técnicas para o processo de avaliação de riscos em uma ampla série de situações. As técnicas são usadas para auxiliar na tomada de decisões em que haja incerteza, fornecer informações sobre riscos específicos e como parte do processo para a gestão de riscos. Este documento fornece resumos de uma série de técnicas, com referências a outros documentos em que as técnicas são descritas com mais detalhes.

Este documento fornece orientação para a seleção e aplicação de várias técnicas que podem ser usadas para ajudar a melhorar o modo como a incerteza é considerada e ajudar a entender o risco. As técnicas são usadas: onde uma maior compreensão é necessária sobre qual risco existe ou sobre um risco particular; em uma decisão em que uma série de opções, cada uma envolvendo risco, precisa ser comparada ou otimizada; no processo de gestão de riscos, levando a ações para tratar o risco.

As técnicas são usadas nas etapas do processo de avaliação de riscos de identificação, análise e avaliação de riscos, como descrito na NBR ISO 31000, e de forma geral quando há necessidade de entender a incerteza e os seus efeitos. As técnicas descritas neste documento podem ser usadas em uma ampla série de situações, embora a maioria seja originária do campo técnico.

Algumas técnicas são similares em conceito, mas possuem diferentes nomes e metodologias que refletem a história do seu desenvolvimento em diferentes setores. As técnicas evoluíram ao longo do tempo, e muitas podem ser usadas em uma grande série de situações fora de sua aplicação original.

As técnicas podem ser adaptadas, combinadas e aplicadas de novas maneiras, ou ampliadas para satisfazer as necessidades atuais ou futuras. Este documento é uma introdução às técnicas selecionadas e compara as suas possíveis aplicações, benefícios e limitações. Também fornece referências às fontes de informação mais detalhadas.

O público potencial para este documento é: qualquer pessoa envolvida no processo de avaliação ou na gestão de riscos; as pessoas que estão envolvidas no desenvolvimento de orientação que determine como os riscos serão avaliados em contextos específicos; as pessoas que precisam tomar decisões onde há incerteza, incluindo: aquelas que encomendam ou avaliam os processos de avaliação de riscos, aquelas que necessitam compreender os resultados dos processos de avaliação, e aquelas que precisam escolher técnicas de avaliação que satisfaçam uma necessidade particular.

As organizações que precisam conduzir processos de avaliação de riscos para propósitos de compliance ou conformidade podem se beneficiar do uso de técnicas formais, padronizadas e apropriadas para o processo de avaliação de riscos. A incerteza é um termo que abrange vários conceitos subjacentes. Muitas tentativas foram feitas, e continuam sendo desenvolvidas, para categorizar os tipos de incertezas, incluindo: a incerteza que reconhece a variabilidade intrínseca de alguns fenômenos e que não é possível que seja reduzida por pesquisas adicionais, por exemplo, jogar dados (às vezes se refere a incertezas aleatórias); a incerteza que geralmente resulta da falta de conhecimento e que, portanto, pode ser reduzida ao se reunirem mais dados, refinar modelos, aprimorar técnicas de amostragem etc. (às vezes referida como incerteza epistêmica).

Outras comumente reconhecidas formas de incerteza incluem: a incerteza linguística, que reconhece a imprecisão e a ambiguidade inerente à linguagem falada; incerteza da decisão, que tem relevância particular nas estratégias de gestão de riscos e que identifica a incerteza associada aos sistemas de valores, julgamento profissional, valores das companhias e normas sociais.

Exemplos de incerteza incluem: as incerteza quanto à verdade das premissas, incluindo presunções sobre como as pessoas ou sistemas podem se comportar; a variabilidade nos parâmetros nos quais a decisão está baseada; a incerteza na validade ou precisão dos modelos que foram estabelecidos para fazer previsões sobre o futuro; os eventos (incluindo mudanças em circunstâncias ou condições) cuja ocorrência, caráter ou consequência sejam incertos; a incerteza associada a eventos disruptivos; os resultados incertos de questões sistêmicas, como escassez de pessoal competente, que podem ter uma ampla gama de impactos, que não é possível determinar claramente; a falta de conhecimento que surge quando a incerteza é reconhecida, mas não totalmente compreendida; a imprevisibilidade; a incerteza resultante das limitações da mente humana, por exemplo, em compreender dados complexos, prever situações com consequências de longo prazo ou fazer julgamentos sem preconceitos.

Não é possível compreender toda incerteza e a significância da incerteza pode ser difícil ou impossível de determinar ou influenciar. Contudo, o reconhecimento de que a incerteza existe em um contexto específico, permite que sistemas de alerta precoce sejam implementados para detectar mudanças de maneira proativa e oportuna, e para tomar as providências para criar uma resiliência para lidar com as circunstâncias inesperadas.

Os riscos incluem os efeitos de qualquer uma das formas de incerteza nos objetivos. A incerteza pode levar a consequências positivas ou negativas, ou a ambas. O risco é frequentemente descrito em termos de fontes de risco, eventos potenciais, suas consequências e suas probabilidades. Um evento pode ter múltiplas causas e levar a múltiplas consequências.

As consequências podem ter um número de valores discretos, ser variáveis contínuas ou ser desconhecidas. As consequências podem não ser discerníveis ou mensuráveis no início, mas podem se acumular ao longo do tempo. As fontes de risco podem incluir a variabilidade inerente ou incertezas, relacionadas a uma série de fatores, incluindo comportamento humano e estruturas organizacionais ou influências sociais, para as quais pode ser difícil prever qualquer evento específico que possa ocorrer.

Nem sempre é possível tabular o risco facilmente como um conjunto de eventos, suas consequências e suas probabilidades. As técnicas para o processo de avaliação de riscos visam ajudar as pessoas a entender a incerteza e o risco associado neste contexto amplo, complexo e diversificado, com o propósito de apoiar decisões e ações mais bem informadas.

As técnicas descritas neste documento fornecem um meio para melhorar a compreensão da incerteza e suas implicações para decisões e ações. A NBR ISO 31000 descreve os princípios para a gestão de riscos e os fundamentos e arranjos organizacionais que permitem que os riscos sejam gerenciados. Ela especifica um processo que permite que o risco seja reconhecido, compreendido e modificado conforme necessário, de acordo com critérios estabelecidos como parte do processo.

As técnicas do processo de avaliação de riscos podem ser aplicadas nessa abordagem estruturada, que envolve o estabelecimento do contexto, o processo de avaliação de riscos e o tratamento de riscos, juntamente com monitoramento, a análise crítica, a comunicação e consulta, registro e relato contínuos. Este processo é ilustrado na figura abaixo, que também mostra exemplos de onde as técnicas podem ser aplicadas no processo.

No processo da NBR ISO 31000, o processo de avaliação de riscos envolve a identificação dos riscos, sua análise e o uso do entendimento obtido com a análise para avaliar riscos, tirando conclusões sobre a sua significância comparativa em relação aos objetivos e limites de desempenho da organização. Este processo fornece entradas para as decisões sobre se um tratamento é requerido, as prioridades de tratamento e as ações destinadas a tratar os riscos.

Na prática, uma abordagem iterativa é aplicada. As técnicas do processo de avaliação de riscos descritas neste documento são usadas onde é necessário um entendimento maior sobre quais riscos existem ou sobre um risco específico; dentro de um processo de gestão de riscos, levando a ações para tratar os riscos; dentro de uma decisão em que uma gama de opções, cada uma envolvendo riscos, precise ser comparada ou otimizada.

Em particular, as técnicas podem ser usadas para: fornecer informações estruturadas para apoiar decisões e ações em que haja incerteza; esclarecer as implicações das premissas sobre o atingimento dos objetivos; comparar múltiplas opções, sistemas, tecnologias ou abordagens etc. em que haja incertezas multifacetadas em torno de cada opção; auxiliar na determinação de objetivos estratégicos e operacionais realistas; ajudar a determinar os critérios de risco de uma organização, como limites de risco, apetite pelo risco ou capacidade de suportar riscos; levar em conta o risco ao especificar ou analisar criticamente as prioridades; reconhecer e entender os riscos, incluindo os riscos que podem ter resultados extremos; entender quais incertezas são mais importantes para os objetivos de uma organização e fornecer uma justificativa para o que convém que seja feito sobre elas; reconhecer e explorar as oportunidades com mais sucesso; articular os fatores que contribuem para o risco e por que eles são importantes; identificar as ações de tratamento de riscos eficazes e eficientes; determinar o efeito modificador dos tratamentos de risco propostos, incluindo qualquer alteração na natureza ou magnitude do risco; comunicar sobre riscos e suas implicações; aprender com fracassos e sucessos, a fim de melhorar a maneira como os riscos são gerenciados; e demonstrar que os requisitos regulatórios e outros requisitos foram atendidos.

A maneira pela qual o risco é avaliado depende da complexidade e novidade da situação e do nível de conhecimento e entendimento pertinentes. No caso mais simples, quando não há nada de novo ou de incomum em uma situação, o risco é bem entendido, sem grandes implicações para as partes interessadas ou com consequências não significativas, então as ações serão provavelmente decididas de acordo com regras e procedimentos estabelecidos e com avaliações anteriores de risco.

Para questões muito novas, complexas ou desafiadoras, nas quais haja alta incerteza e pouca experiência, há pouca informação sobre em qual basear a avaliação, e as técnicas convencionais de análise podem não ser úteis ou significativas. Isto também se aplica às circunstâncias em que as partes interessadas mantêm opiniões fortemente divergentes.

Nesses casos, várias técnicas podem ser usadas para obter uma compreensão parcial do risco, com julgamentos feitos no contexto de valores organizacionais e sociais e opiniões das partes interessadas. As técnicas descritas neste documento têm grande aplicação em situações entre esses dois extremos em que a complexidade é moderada e há alguma informação disponível na qual basear-se a avaliação.

O propósito do processo de avaliação deve ser estabelecido, incluindo a identificação das decisões ou ações às quais está relacionado, os tomadores de decisão, as partes interessadas e o tempo e natureza do resultado requerido (por exemplo, se é requerida informação qualitativa, semiquantitativa ou quantitativa). O escopo, a profundidade e o nível de detalhe do processo de avaliação devem ser definidos, com uma descrição do que está incluído ou excluído.

Os tipos de consequência a serem incluídos no processo de avaliação devem ser definidos. Convém que quaisquer condições, premissas, restrições ou recursos necessários pertinentes para a atividade do processo de avaliação sejam especificados. Ao realizar um processo de avaliação de riscos, convém que aqueles envolvidos estejam cientes de circunstâncias mais amplas em que serão tomadas as decisões e ações com base no seu processo de avaliação.

Isso inclui compreender as questões internas e externas que contribuem para o contexto da organização, bem como os aspectos sociais e ambientais mais amplos. Convém que qualquer declaração de contexto pertinente seja analisada criticamente e verificada, para ver se é corrente e apropriada. Compreender o contexto geral é particularmente importante quando há complexidade significativa.

Convém que as partes interessadas e aquelas passíveis de estarem aptas a contribuir com conhecimento útil ou visões pertinentes sejam identificadas e suas perspectivas consideradas, estejam elas incluídas ou não como participantes no processo de avaliação. O envolvimento apropriado das partes interessadas ajuda a garantir que a informação na qual o processo de avaliação de riscos é baseado seja válida e aplicável, e que as partes interessadas compreendam as razões por trás das decisões.

O envolvimento das partes interessadas pode: fornecer a informação que permita compreender o contexto do processo de avaliação; juntar diferentes áreas do conhecimento e expertise para identificação e compreensão mais efetivas do risco; fornecer expertise pertinente para o uso das técnicas; permitir que os interesses das partes interessadas sejam compreendidos e considerados; fornecer entradas ao processo de determinação de se um risco é aceitável, em particular quando as partes interessadas são impactadas; cumprir qualquer requisito para que pessoas sejam informadas e consultadas; obter apoio para saídas e decisões oriundas do processo de avaliação de riscos; identificar lacunas no conhecimento que precisem ser tratadas antes do e/ou durante o processo de avaliação de riscos.

Convém que seja decidido como as saídas e resultados do processo de avaliação de riscos podem ser comunicados às partes interessadas pertinentes de forma confiável, precisa e transparente. As técnicas para estimular a visão de partes interessadas e especialistas são descritas na Seção B.1. Convém que os objetivos do sistema ou processo específico para o qual haverá um processo de avaliação de risco sejam definidos e, quando possível, documentados.

Isso irá facilitar a identificação do risco e a compreensão de suas implicações. Convém que, na medida do possível, os objetivos sejam: específicos ao assunto do processo de avaliação; mensuráveis tanto qualitativamente quanto quantitativamente; alcançáveis dentro das restrições impostas pelo contexto; pertinentes para os objetivos maiores ou contexto da organização; alcançáveis dentro do prazo estipulado. Os fatores humanos, organizacionais e sociais devem ser explicitamente considerados e levados em conta conforme apropriado.

Os aspectos humanos são pertinentes no processo de avaliação de riscos nas seguintes maneiras: por meio de influências na maneira em que as técnicas são selecionadas e aplicadas; como uma fonte de incerteza; como a informação é interpretada e usada (por exemplo, por causa das diferentes percepções de risco). O desempenho humano (seja acima ou abaixo do esperado) é uma fonte de risco que pode também afetar a efetividade dos controles.

Convém que o potencial de desvio dos comportamentos esperados ou presumidos seja especificamente considerado, quando do processo de avaliação de risco. As considerações do desempenho humano são frequentemente complexas e opiniões de especialistas podem ser requisitadas para identificar e analisar os aspectos humanos do risco.

Os fatores humanos também influenciam a seleção e o uso de técnicas, em particular quando julgamentos precisam ser feitos ou abordagens de equipe são usadas. A facilitação qualificada é necessária para minimizar estas influências. Convém que tendências, como pensamentos de grupo e excesso de confiança (por exemplo, em estimativas ou percepções), sejam tratadas. Convém que a opinião de especialistas seja informada por evidências e dados sempre que possível e que esforços sejam feitos para evitar ou minimizar preconceitos cognitivos.

Os objetivos e os valores das pessoas podem variar e ser diferentes daqueles da organização. Isto pode resultar em diferentes percepções acerca do nível de risco e diferentes critérios a partir dos quais os indivíduos tomam decisões. Convém que a organização se esforce para atingir uma compreensão comum do risco internamente e leve em conta as diferentes percepções das partes interessadas.

Os aspectos sociais, incluindo posição socioeconômica, etnia e cultura de raça, gênero, relações sociais e contexto residencial e da comunidade, podem afetar o risco tanto direta quanto indiretamente. Os impactos podem ser de longo termo e não visíveis imediatamente, e podem requerer uma perspectiva de planejamento de longo termo.

Convém que os critérios, incluindo os critérios de risco, que precisam ser levados em conta quando da tomada de decisões, sejam analisados criticamente antes de se iniciar qualquer processo de avaliação. Os critérios podem ser qualitativos, semiquantitativos ou quantitativos. Em alguns casos, pode não haver critérios explícitos especificados, e as partes interessadas podem utilizar seu julgamento para responder aos resultados da análise.

O resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado

Conheça como deve ser feita a qualificação para o profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado, especificando o treinamento, conteúdo programático e os níveis de qualificação para profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado por ela estabelecidos.

A NBR 16710-1 de 07/2020 – Resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado – Parte 1: Requisitos para a qualificação do profissional estabelece os requisitos para a qualificação para profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado, especificando o treinamento, conteúdo programático e os níveis de qualificação para profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado por ela estabelecidos. Não se aplica à prática de esporte, turismo e atividades de acesso por corda. As atividades de acesso por corda são apresentadas nas NBR 15475 e NBR 15595. Não se aplica e nem substitui as ações de competência definidas em lei das instituições públicas que atuam nos segmentos de salvamento e resgate. Os requisitos para provedores de treinamento e instrutores de treinamento para os profissionais de resgate técnico em altura e/ou em espaço confinado, estão definidos na NBR 16710-2. Aplica-se a todos os ramos da indústria, como, por exemplo, petrolífera, petroquímica, química, construção civil, construção naval, eólica, automotiva, siderurgia, mineração, elétrica, telecomunicação, agrícola, empresas públicas e privadas, órgãos públicos, entre outras.

A NBR 16710-2 de 07/2020 – Resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado – Parte 2: Requisitos para provedores de treinamento e instrutores para a qualificação do profissional estabelece os requisitos para os provedores de treinamento e instrutores responsáveis por ministrarem os treinamentos para a qualificação do profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado. Não se aplica às atividades de esporte de montanha, turismo de aventura e atividades de acesso por corda. Não se aplica aos veículos adaptados, motorizados ou não, ou qualquer outro meio de transporte, como estação de treinamento.

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Quais devem ser as características do coordenador de equipe?

Qual deve ser o conteúdo de treinamento para ser qualificado no nível industrial?

Qual deve ser o treinamento para ser qualificado no nível de líder?

Qual a carga horária e a validade dos treinamentos?

Como os provedores devem fazer os registros de treinamento?

Qual deve ser a documentação dos certificados de treinamentos?

É reconhecido que a aplicação dos métodos de resgate, em altura e/ou em espaço confinado, é uma atividade inerentemente crítica e perigosa que envolve sérios riscos à vida dos resgatistas, dependem de uma análise antecipada essencial para a organização, preparação, coordenação, seleção de equipamentos, instalação de sistemas e execução de técnicas de resgate específicas necessárias para a qualificação adequada do profissional que estará responsável pela sua execução da maneira mais segura possível. Esse documento foi elaborado com o objetivo de estabelecer os requisitos necessários para a qualificação do profissional para resgate em altura e/ou em espaço confinado, designando as condições para os provedores de treinamento e seus instrutores responsáveis por ministrarem os treinamentos, o conteúdo programático e o perfil desejado de competência para o profissional para resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado, como parte de sua formação, dentro de um processo permanente de desenvolvimento de sua qualificação, para atuação nas operações de resgate existentes nos setores industriais.

O estabelecimento do perfil de qualificação é fundamental para orientar as empresas na escolha da qualificação adequada para pessoas por elas indicadas, para execução das medidas de resgate, bem como para orientar os provedores de treinamento e seus instrutores responsáveis por ministrarem os treinamentos de qualificação do profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado. Esse documento é de qualificação profissional e não tem como objetivo estabelecer todas as medidas de segurança necessárias para o desempenho das operações de resgate em altura e em espaços confinados.

É responsabilidade das empresas estabelecer as medidas de segurança obrigatórias e apropriadas aos locais de operações, com análise de risco prévia ou pela implementação das medidas previstas em normas regulamentadoras. É importante ressaltar que este documento foi elaborado com as melhores práticas adotadas no mercado brasileiro e referências técnicas nacionais, estrangeiras e internacionais, bem como com a aplicação dos conceitos de gestão e de melhoria contínua.

Este documento divide-se em duas partes, uma destinada aos requisitos gerais para a qualificação do profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado, e outra destinada aos requisitos para os provedores de treinamento e instrutores que irão ministrar os treinamentos para qualificação profissional de resgate técnico industrial em altura e/ou em espaço confinado. A escolha e organização dos níveis de qualificação e forma hierárquica em uma equipe de resgate, são especificados pelos empregadores e contratantes, os quais estabelecem seus próprios critérios para designação das funções e responsabilidades dos profissionais a serem indicados para compor as equipes de resgate. Quanto à classificação dos níveis de qualificação, a tabela abaixo apresenta os níveis do profissional de resgate em altura e/ou em espaço confinado, definindo a atuação de cada nível.

A qualificação concede ao profissional um atestado de competência em resgate industrial em altura e/ou em espaço confinado, específico para o nível requerido. A qualificação não representa uma autorização para realizar a atividade, uma vez que a responsabilidade continua sendo do empregador ou empresa solicitante do serviço. O resgatista qualificado no nível industrial é uma pessoa capacitada e treinada para utilizar sistemas de pré-engenharia ou pré-montados manuais, para atuar conforme o plano de resgate da empresa.

Este nível de qualificação é destinado às equipes de emergência e resgate compostas por pessoas que sejam trabalhadores da indústria em geral, contratadas ou subcontratadas, que executem trabalhos em altura e em espaços confinados, e/ou pessoas que façam parte do quadro da brigada de emergência das empresas, de nível básico conforme a NBR 14276. Uma pessoa qualificada como resgatista no nível industrial deve ser capacitada para apresentar um conjunto de conhecimentos e habilidades determinados para realizar resgates em altura e/ou em espaço confinado, conforme descrito a seguir.

Deve conhecer as principais normas brasileiras ou procedimentos aplicados à avaliação, organização e execução de medidas de resgates em altura e/ou em espaços confinados. Atuar em equipes de resgate em altura e/ou em espaços confinados, podendo ser de dedicação exclusiva, se estabelecido pela análise de risco, formadas para respostas de emergências nas indústrias, por meio de procedimentos operacionais padronizados, estabelecidos em um plano de resposta de emergência documentado.

Deve realizar uma variedade limitada de resgate em altura e/ou em espaços confinados, e posicionados a partir de uma superfície segura que requeira deslocamentos com uso de seu EPI e movimentação básica de vítimas, utilizando, exclusivamente, sistemas de pré-engenharia, pré-montados ou automáticos. Deve estar capacitado para a instalação e operação de sistemas de pré-engenharia, conforme treinamento, seguindo as orientações dos fabricantes dos equipamentos. Saber inspecionar seus equipamentos de uso pessoal e equipamentos de uso coletivo disponibilizados para a equipe da qual faz parte.

O profissional deve atuar sob um plano de resgate previamente estabelecido, conforme o plano de atendimento de emergência de cada empresa, atuar em um ambiente de trabalho de exposição limitada a riscos inerentes ao resgate, a partir de uma superfície que requeira a utilização de sistemas de proteção contra quedas já predefinidos e saber avaliar os riscos existentes durante os resgates e propor medidas de controle necessárias. Uma pessoa qualificada como resgatista no nível industrial, além da formação neste nível de qualificação, deve atender aos alguns pré-requisitos para o exercício da função de resgatista.

Ter escolaridade mínima do 5º ano do ensino fundamental, ter treinamento de primeiros socorros com conteúdo e carga horária compatíveis com os cenários de riscos e acidentes típicos identificados. Já o resgatista qualificado no nível operacional é uma pessoa capacitada e treinada que atua sob a coordenação de um responsável pela operação de resgate, cuja atuação primária seja executada em uma equipe de resgate com dedicação exclusiva ou por pessoas que pertençam aos quadros da própria empresa, que integrem os grupos de resposta de emergência formados nas indústrias.

Este nível de qualificação se destina às equipes próprias ou externas de emergência e resgate, compostas por pessoas que atuam sob forma de dedicação exclusiva em resgate industrial em altura e em espaços confinados com a capacitação e o treinamento em conformidade com estas normas. Uma pessoa qualificada como resgatista no nível operacional deve estar capacitada a apresentar um conjunto de conhecimentos e habilidades determinados para realizar resgates em altura e/ou em espaço confinado, conforme descrito a seguir. Deve conhecer as normas brasileiras ou procedimentos aplicados para avaliação, organização e execução de medidas de resgate em altura e/ou em espaços confinados.

Deve saber atuar em equipes de resgate em altura e/ou em espaços confinados, de dedicação exclusiva, formadas para respostas de emergências nas indústrias, por meio de procedimentos operacionais padronizados e estabelecidos em um plano de resposta de emergência documentado, executar uma variedade limitada de resgate em altura e/ou em espaços confinados , posicionados a partir de uma superfície segura que requeira deslocamentos com uso de seu EPI e movimentação básica de vítimas, com ou sem macas, utilizando sistemas de vantagem mecânica básicos.

Entender de montagem, instalação e operação de sistemas de vantagem mecânica simples, possuir conhecimento sobre corda e nós de encordoamento para aplicação em ancoragens simples e sistemas de resgates de vantagem mecânica simples e executar acessos até a vítima com a utilização de técnicas de progressão por corda por ascensão ou descensão. Saber executar movimentações básicas de vítimas com o emprego de macas de resgate vertical e instalar e operar sistemas de pré-engenharia conforme treinamento recebido e orientações dos fabricantes dos equipamentos, quando aplicável.

Deve estar capacitado para inspecionar seus equipamentos de uso pessoal e os equipamentos de uso coletivo disponibilizados para a equipe a qual pertence, bem como assegurar o registro de suas inspeções. Saber utilizar corretamente os meios de comunicação disponíveis, bem como a utilização de uma terminologia empregada como linguagem-padrão para emergências e atuar sob a coordenação de uma pessoa qualificada no nível operacional, líder ou coordenador de equipe.

Deve atuar em um ambiente de trabalho de exposição limitada a riscos inerentes ao resgate, a partir de uma superfície que requeira a utilização de sistemas de proteção contra quedas já predefinidos, saber avaliar os riscos existentes durante os resgates e propor medidas de controle necessárias. Assim, uma pessoa qualificada como resgatista no nível operacional, além da formação neste nível de qualificação, deve atender aos seguintes pré-requisitos para o exercício da função de resgatista: escolaridade mínima do ensino fundamental completo, possuir treinamento de primeiros socorros com conteúdo e carga horária compatíveis com os cenários de riscos e acidentes típicos identificados.

O resgatista qualificado no nível de líder deve ser uma pessoa capacitada e treinada que atue sob a coordenação de um responsável pela operação de resgate, cuja atuação seja executada em uma equipe de resgate com dedicação exclusiva, como parte dos grupos de resposta de emergência formados nas indústrias. Esse nível de qualificação é destinado às pessoas que atuam em resgate industrial em altura e em espaços confinados qualificados no nível operacional.

Uma pessoa qualificada como resgatista no nível de líder deve estar capacitada a apresentar um conjunto de conhecimentos e habilidades determinados para realizar resgates em altura e/ou em espaço confinado, conforme descrito a seguir. Conhecer as normas brasileiras ou procedimentos aplicados para avaliação, organização e execução de medidas de resgate em altura e/ou em espaços confinados. Saber atuar em equipes de resgate em altura e/ou em espaços confinados de dedicação exclusiva, formadas para respostas de emergências nas indústrias, por meio de procedimentos operacionais padronizados, estabelecidos em um plano de resposta de emergência documentado.

A pessoa deve saber executar uma variedade de resgate em altura e/ou em espaços confinados , posicionados a partir de uma superfície segura que requeira deslocamentos com uso de seu EPI e uma movimentação de vítimas, com ou sem macas, utilizando sistemas de vantagem mecânica básicos, sistemas de pré-engenharia, pré-montados ou automáticos. Saber montar, instalar e operar sistemas de vantagem mecânica simples e possuir conhecimento sobre corda e nós de encordoamento para aplicação em sistemas de resgates diversos, ancoragem simples, semiequalizadas, fracionamentos e desvios. Deve conhecer uma quantidade limitada de meios de fortuna aplicados às técnicas de resgates por corda e saber executar uma variedade de acessos até a vítima, de forma autônoma, com a utilização de técnicas de progressão por corda para ascensão e descensão, com passagem de fracionamentos, desvios e nós, aplicáveis ao resgate técnico.

O profissional deve saber executar uma variedade de técnicas de resgate com progressão em cordas para o desbloqueio de vítimas suspensas, executar uma variedade de resgates em altura com a utilização de técnicas de progressão por corda para descensão com vítimas com passagem de fracionamentos, desvios e nós. Deve saber executar movimentações de vítimas por meio de sistemas de tirolesas horizontais e diagonais com o emprego de macas de resgate vertical, instalar e operar sistemas de pré-engenharia conforme treinamento recebido e orientações dos fabricantes dos equipamentos e inspecionar seus equipamentos de uso pessoal, os equipamentos de uso coletivo de sua equipe e os dispositivos de ancoragem disponibilizados, e saber identificar danos, defeitos, desgastes, bem como assegurar os registros das inspeções, a prontidão operacional ou a recusa dos equipamentos que tenham sido reprovados.

Ele também deve conhecer os procedimentos de limpeza, acondicionamento e transporte dos equipamentos de resgate. utilizar corretamente os meios de comunicação disponíveis, bem como utilizar a terminologia empregada como linguagem-padrão para emergências. Saber atuar e dar suporte a uma equipe de resgate sob a responsabilidade de uma pessoa qualificada como coordenador de equipe de resgate, atuar em um ambiente de trabalho de exposição limitada a riscos inerentes ao resgate, a partir de uma superfície ou em suspensão que requeira a utilização de sistemas de proteção contra quedas já predefinidos. Deve saber avaliar os riscos existentes durante os resgates e propor medidas de controle necessárias.

Deve ser ressaltado que os provedores dos treinamentos previstos na parte 2 da NBR 16710 devem no mínimo possuir condições para implementar procedimentos para gestão, organização, preparação, desenvolvimento, aplicação, manutenção e avaliação dos treinamentos, incluindo o seguinte: controle para emissão de certificados e documentos; supervisão dos métodos de treinamentos; atualização dos conteúdos dos programas de acordo com a legislação nacional; inspeção, preservação e manutenção das estruturas, instalações e facilidades de treinamento; inspeção, manutenção, acondicionamento e controle dos equipamentos individuais e coletivos utilizados; avaliação e controle dos riscos existentes durante os treinamentos; situações de emergência; manutenção e segurança dos registros e documentos necessários e certificados emitidos para fins de rastreabilidade.

A supervisão dos treinamentos deve estabelecer meios para o acompanhamento efetivo do treinamento, no mínimo quanto aos seguintes aspectos: material didático que está sendo utilizado; adequação, condições de higiene, acessibilidade e segurança das instalações para as aulas teóricas e práticas; controle dos equipamentos, equipamentos auxiliares e sistemas disponibilizados na quantidade necessária e em perfeitas condições de uso; avaliação geral do treinamento e desempenho do (s) instrutor (es) envolvido (s) para sugerir melhorias aos próximos treinamentos; cumprimento das cargas horárias estabelecidas para os conteúdos programáticos estabelecidos para cada nível de qualificação; elaboração de avaliações teóricas e práticas; se a quantidade de alunos está adequada.

Os provedores de treinamento devem assegurar que suas instalações físicas tenham um ambiente controlado para as áreas específicas, para as aulas de conteúdo teórico e para as áreas para realização de exercícios práticos, incluindo banheiros e vestiários masculino e feminino, área de descanso e água potável. Os provedores de treinamento devem possuir local adequado para aplicação das aulas teóricas, com mobiliário, ambiente climatizado e iluminado, recursos audiovisuais e demais meios pedagógicos necessários ao desenvolvimento da aprendizagem dos alunos.

Os provedores de treinamento devem assegurar que suas instalações físicas, estruturas e simuladores estejam adequados aos objetivos de cada treinamento a ser ministrado e sejam preparados para oferecer situações de treinamento com os cenários mais realistas possíveis e compatíveis com os ambientes operacionais normalmente encontrados nos locais de trabalho. As facilidades de treinamento devem apresentar cenários representativos com os ambientes operacionais em que os alunos estão exercendo suas competências em resgates, considerando a altura, exposição ao risco de queda, equipamentos, sistemas de proteção contra quedas, superfícies, ângulos, meios de acesso e espaços confinados característicos, que permitam a realização de exercícios práticos aplicáveis às situações similares encontradas no ambiente operacional dos alunos. As instalações físicas para os exercícios e avaliações práticas de resgate por corda devem ter uma altura mínima de 6 m para execução das manobras correspondentes ao nível de treinamento.

A medição de espessura das partes submersas por ultrassom

O ensaio por ultrassom usa as ondas ultrassônicas que podem ser usadas para detectar defeitos, medir espessuras ou caracterizar materiais. Dispositivos especiais, chamados transdutores, permitem e captar estas ondas de alta frequência, refletindo-se cada vez que encontra uma descontinuidade.

Os ensaios não destrutivos (END) são definidos como testes para o controle da qualidade, realizados sobre peças acabadas ou semiacabadas, para a detecção de falta de homogeneidade ou defeitos, através de princípios físicos definidos, sem prejudicar a posterior utilização dos produtos inspecionados. Constituem uma das principais ferramentas do controle da qualidade e são utilizados na inspeção de produtos soldados, fundidos, forjados, laminados, entre outros, com vasta aplicação nos setores petroquímico, nuclear, aeroespacial, siderúrgico, naval, autopeças e transporte rodoferroviário.

Assim, o método a ser utilizado depende das propriedades físicas do material. Um conhecimento geral dos métodos de END disponíveis é necessário para a seleção do método adequado. Algumas situações típicas em que os ensaios não destrutivos são aplicados: prevenção de acidentes; redução de custos; melhorar a confiabilidade de produtos ser aceito por uma determinada norma; e dar informações para reparo.

Para obter resultados válidos, é importante se ter pessoal treinado e qualificado; um procedimento para conduzir o ensaio; um sistema para anotar os resultados; e uma norma para interpretar os resultados. Os END mais utilizados são: inspeção visual, partículas magnéticas, líquidos penetrantes, ultrassom, radiografia, emissão acústica e correntes parasitas

A inspeção visual é utilizada para avaliar as condições ou qualidade de uma solda ou componente. É de fácil execução, de baixo custo e comumente não requer equipamento especial. É comumente utilizada na inspeção de juntas soldadas, onde uma rápida detecção e correção defeitos significam economia. É considerado um método primário nos programas de controle de qualidade.

Requer boa visão, boas condições de iluminação e experiência no reconhecimento de defeitos. Alguns equipamentos também podem ser usados tais como, lupas de pequeno aumento, boroscópio, câmeras de televisão, etc.

Os ensaios de partículas magnéticas são usados na localização de descontinuidades superficiais e subsuperficiais em materiais ferromagnéticos. Pode ser aplicado tanto em peças acabadas quanto semiacabadas, durante as etapas de fabricação.

O processo consiste em submeter a peça, ou parte desta, a um campo magnético. Na região magnetizada da peça, as descontinuidades existentes irão causar um campo de fuga do fluxo magnético. Com a aplicação das partículas ferromagnéticas, ocorrerá a aglomeração destas no campo de fuga, uma vez que serão por eles atraídas, devido ao surgimento de polos magnéticos. A aglomeração indicará o contorno do campo de fuga, fornecendo a visualização do formato e da descontinuidade.

O ensaio de líquido penetrante é um método de END para a detecção de descontinuidades abertas na superfície de materiais sólidos e não porosos. Este método emprega um líquido penetrante, o qual é aplicado na superfície, penetrando nas descontinuidades. Após um determinado tempo de penetração, o excesso é removido, aplica-se um revelador e é feita a observação das descontinuidades através da observação do vazamento do líquido penetrante. Pode ser usado em qualquer material. É essencial que o material seja cuidadosamente limpo, de outra maneira será impossível que o líquido penetre no defeito.

O ensaio por ultrassom usa as ondas ultrassônicas que podem ser usadas para detectar defeitos, medir espessuras ou caracterizar materiais. Dispositivos especiais, chamados transdutores, permitem e captar estas ondas de alta frequência, refletindo-se cada vez que encontra uma descontinuidade. O ensaio por ultrassom é utilizado na inspeção de soldas, avaliação do efeito da corrosão, detecção de defeitos laminares em chapas planas, etc., sendo largamente utilizado nos setores petroquímico, siderúrgico, naval, aeronáutico e nuclear. Devido à sua complexidade o ensaio por ultrassom exige do injetor bom nível técnico e treinamento.

A radiografia penetrante se originou da propriedade de que certas formas de energia radiante possuem de atravessar materiais opacos a luz visível. Podem ser distinguidos dois tipos de radiação penetrante usados em radiografia industrial: os raios x e os raios gama. Eles se distinguem da luz visível por possuírem um comprimento de onda extremamente curto, o que lhe dá a capacidade de atravessarem materiais que absorvem ou refletem a luz visível.

Por serem de natureza semelhante à luz, os raios x e os raios gama possuem uma série de propriedades em comum com a luz entre as quais podem citar: possuem mesma velocidade de propagação (300.000 km/s), deslocam-se em linha reta, não são afetadas por campos elétricos ou magnéticos, possuem a propriedade de impressionar emulsões fotográficas. Podem ser citadas outras propriedades comuns entre as radiações penetrantes e a luz visível.

Ocorre, no entanto, que vários fenômenos que são observados na luz, são muito difíceis de serem detectados. O fenômeno de refração, por exemplo, ocorre nas radiações penetrantes, mas numa escala tão pequena que são necessários instrumentos muito sensíveis para detectá-lo. Isso explica o porquê de a radiação penetrante não poder ser focalizada através de lentes, como acontece com a luz. No âmbito dos ensaios não destrutivos, podem ser destacadas três propriedades da radiação penetrante que são de particular importância: deslocam-se em linha reta, podem atravessar materiais opacos a luz, e, ao fazê-lo, são parcialmente absorvidos por esses materiais e podem impressionar películas fotográficas, formando imagens.

A emissão acústica é o fenômeno que ocorre quando uma descontinuidade é submetida à solicitação térmica ou mecânica. Uma área contendo defeitos é uma área de concentração de tensões que, uma vez estimulada por um esforço externo, origina em uma redistribuição de tensões localizada. Este mecanismo ocorre com a liberação de ondas de tensão na forma de ondas mecânicas transientes que consistem em captar esta perturbação no meio, através de transdutores piezoelétricos distribuídos de forma estacionária sobre a estrutura.

Estes receptores passivos, estimulados pelas ondas transientes, transformam a energia mecânica em elétrica sendo os sinais digitalizados e armazenados para futura análise através de parâmetros estabelecidos. Este método detecta as descontinuidades nos estágios iniciais e permite que toda a superfície do equipamento em teste seja testada em um único ensaio.

A inovação desta técnica está na possibilidade de realizar o teste com o equipamento em operação. O ensaio por emissão acústica necessita, então, que o material ou equipamento a ser ensaiado seja solicitado termicamente ou mecanicamente, a fim de ativar as fontes de emissão acústica caracterizada pelas continuidades (defeitos).

Se o nível de tensão aplicado ao material ou equipamento não for o suficiente para ativar as fontes, o método considera os defeitos não críticos, ou seja, aceitáveis. Entre suas aplicações podem ser citados os testes em tubulações, tanques, estruturas de fibras de vidro, máquinas rotativas e monitoramento de soldas.

A inspeção por correntes parasitas, também conhecida como correntes de foucault ou do inglês eddy currents, é uma técnica de inspeção não destrutiva baseada na introdução da corrente elétrica no material a inspecionar e observação da interação entre correntes e o material. As correntes parasitas são geradas por meio de bobinas eletromagnéticas, localizadas na sonda ou bobina de inspeção, que têm impedância continuamente monitorada. Como se trata de um ensaio que emprega indução eletromagnética, não necessita de contato entre a sonda e a peça, requerendo apenas, que o material seja condutor elétrico. A inspeção por correntes parasitas é uma técnica de múltiplas aplicações, em materiais delgados.

A NBR 16794 de 09/2019 – Ensaios não destrutivos – Ultrassom – Medição de espessura por ultrassom para procedimento subaquático especifica o método de ensaio não destrutivo por ultrassom para a medição de espessura das partes submersas e na zona de variação de maré, de instalações marítimas com instrumento de medição digital de leitura direta.

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Como se define o ajuste?

Como deve ser executada a preparação da superfície?

Quais são os requisitos de segurança, saúde e meio ambiente?

A pessoa que executa a medição de espessura submersa por ultrassom deve atender à NBR NM ISO 9712. O procedimento escrito deve ter no mínimo as seguintes informações: nome do emitente, numeração do procedimento e indicação da revisão; objetivo; normas de referência para a elaboração e qualificação do procedimento; material, faixa de espessura, diâmetro e raio de curvatura (se aplicável); instrumento de medição: tipo, modelo, fabricante, faixa de medição e profundidade de operação; cabeçote: tipo, modelo, frequência, dimensões, fabricante; ajustes do sistema de medição; qualificação de pessoal; técnica, periodicidade e registros de ajuste do sistema de medição (ver 6.3); condição superficial e técnica de preparação; execução do ensaio; critérios de registro dos resultados; sistemática de identificação, rastreabilidade e registro dos resultados; requisitos de segurança, saúde e meio ambiente; relatório de ensaio.

O inspetor subaquático de ultrassom nível 3 é o responsável pela qualificação do procedimento. O procedimento de inspeção da executante deve ser considerado qualificado se, feita uma série de cinco leituras em corpos de prova representativos do material que será ensaiado, o desvio de cada uma das leituras atenda ao disposto na tabela abaixo. Sempre que quaisquer das informações especificadas em 5.1 forem alteradas, deve ser emitida uma revisão do procedimento escrito.

Sempre que quaisquer das variáveis citadas, forem alteradas, o procedimento deve ser requalificado. O instrumento de medição por ultrassom para medição de espessura com leitura digital direta, com resolução melhor ou igual a 0,1 mm. O instrumento deve possuir certificado de calibração, emitido por laboratório integrante da Rede Brasileira de Calibração (RBC).

Blocos-padrão de material acusticamente similar ao ensaiado, cuja integridade, rugosidade superficial e dimensões (espessura nominal com tolerância de ± 0,05 mm) estão de acordo com a norma específica do produto. Os blocos-padrão devem possuir certificado de calibração, emitido por laboratório integrante da Rede Brasileira de Calibração (RBC). A instrumentação para medição de espessura submersa deve ser verificada quando da qualificação do procedimento e anualmente, conforme a NBR 15549.

O item do sistema de medição que deve ser periodicamente calibrado é o bloco-padrão, e realizado por laboratórios que atendem aos requisitos apresentados na NBR ISO/IEC 17025. A periodicidade de calibração do bloco-padrão depende da frequência e condições de utilização. Recomenda-se que a periodicidade de calibração atenda ao especificado na NBR ISO 10012. Qualquer avaria observada no bloco-padrão implica na necessidade de nova calibração, independentemente da periodicidade estabelecida.

O ajuste deve ser executado em um bloco-padrão representativo. O instrumento de medição deve ser considerado regulado para medir espessura em uma faixa de ± 25 % da espessura do bloco-padrão. Para instrumentos de medição de espessura submersa que não possuem controle externo de ajuste da calibração, a precisão das leituras no bloco-padrão deve ser conforme estabelecida na tabela abaixo. A calibração deve ser efetuada nas condições emersa e submersa, antes e após a realização das medições. Instrumentos de medição de espessura que não apresentarem precisão conforme a tabela acimas devem ser enviados para manutenção e recalibração, e as medidas efetuadas por este instrumento desde a última verificação satisfatória devem ser refeitas.

Projeto na ótica de um projeto

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“Aqueles que planejam obtém melhores resultados do que aqueles que não planejam, ainda que raramente sejam aderentes ao planejado”. (Sir Winston Churchill, estadista britânico, primeiro-ministro durante a Segunda Guerra Mundial)

Claudemir Oribe

Frequentemente se atribui, à iniciativa de melhoria da qualidade, como um projeto. De fato, o termo parece ser apropriado, pois se trata de um esforço temporário para o cumprimento de uma meta ou concretização de um objetivo.

Na disciplina do gerenciamento de projetos, é bastante comum usar o arcabouço teórico constituído pelo Guia PMBOKâ do Project Management Institute (PMI) que, recentemente, acaba de lançar sua 6ª edição, inclusive em português. Trata-se de um referencial riquíssimo e mundialmente reconhecido para a constituição de metodologias específicas para as organizações e suas necessidades, processo esse conhecido como tailoring (Ação com o propósito de fazer algo sob medida, de tailor – do inglês: alfaiate)

Evidentemente, um projeto de melhoria contínua, seja em Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) ou em outro tipo de estrutura, não possui uma estruturação metodológica com o grau de organização e formalidade proposto no guia. O documento foi escrito com a intenção de abranger projetos de qualquer tamanho, inclusive de agrupamentos de projetos, denominados Programas e, numa escala ainda maior, os portfólios. No entanto, uma análise do guia pode levar a insights que seriam úteis para ambos os lados: a metodologia da melhoria contínua e a do gerenciamento de projetos, uma vez que existem áreas de grande convergência.

Inicialmente, é preciso dizer que um projeto de melhoria usando o MASP, é abrangido pela metodologia descrita no PMBOKâ, não porque o guia foi escrito para qualquer projeto e de qualquer porte, ou porque as fases genéricas se aplicam perfeitamente às etapas do MASP. Como o próprio guia cita, sua metodologia também se destina a “[…] melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços”. Na verdade, os pontos de convergência são muitos, como será apresentado mais adiante.

No que diz respeito ao tipo de projeto, o de melhoria contínua com MASP seria classificado, na ótica do PMBOKâ, como um projeto híbrido, pois contém aspectos preditivos, que são suas etapas e passos, e iterativos, que vão se desenhando à medida que o projeto avança. Como não se conhece a causa raiz do problema, as ações para resolução não podem ser previstas a priori. Além disso, o resultado nem sempre é conhecido, não sendo raro que alguns projetos tenham resultados muito acima do esperado.

Em segundo lugar, o Guia oferece uma referência bastante consistente para a organização de um escritório de gerenciamento de projetos, contendo sugestões de documentos e elementos que podem auxiliar a gestão de diversos grupos de melhoria ativos. Isso é particularmente interessante para as organizações de grande porte que possuem setores corporativos, responsáveis pelo fomento da melhoria contínua e administração da atividade. Os aspectos relacionados à governança, como regras, políticas, procedimentos, normas dentre outros, são tratados com consistência e detalhe sendo, provavelmente, mais que suficiente para que as iniciativas tenham elevado grau de sucesso.

Embora contenham muitos pontos em comum, a maior diferença talvez se encontre na quantidade de variáveis envolvidas na gestão do projeto. Normalmente um projeto de melhoria contém um líder ou coordenador e membros, sendo que existem poucos focos de gerenciamento que não sejam o resultado, o prazo e os custos.

No caso do guia, as dimensões se estendem ainda na integração, no escopo, na qualidade do próprio projeto, na comunicação, na aquisição, nas partes interessadas e, sobretudo, nos riscos. Em projetos de melhoria, não há gestão dos riscos, embora eles existam e contenham elevado potencial de prejudicar ou mesmo impedir o andamento do trabalho.

Há a falta de tempo, a queda de motivação dos membros da equipe, a resistência de pessoas ou áreas da empresa, o atraso na entrega das tarefas, a perda de membros, a falta de habilidades ou competências específicas, o uso das soluções óbvias além, evidentemente, do resultado esperado não ser atingido. Tudo parece conspirar contra.

A gestão de riscos, num MASP mais estruturado, deveria acontecer logo na primeira etapa – Identificação do problema ou, seguindo a linha do Guia, numa etapa adicional apenas dedicada à estruturação e organização do projeto. Um documento similar ao business case, poderia ser organizado com esse propósito.

Outro ponto interessante no Guia são as análises estruturadas e formais de mudança de fase. Trata-se de momentos realmente críticos e decididos objetivamente à luz de evidências.

Em projetos de melhoria contínua as mudanças acontecem de forma natural e informal, sem uma decisão colegiada fundamentada em questionamentos claros. Isso na verdade pode ser ainda pior: frequentemente a mudança de etapa acontece de forma apressada, devido a ansiedade dos membros, pressa ou superficialidade na análise e conclusões. Eis aí um ponto a ser melhorado.

Quanto às ferramentas, o Guia PMBOKâ é quase um compêndio. Embora elas não sejam descritas em detalhe, são citadas 132 ferramentas de gerenciamento de projetos, incluído cerca de 20 bem familiares a quem atua em gestão da qualidade. Para se ter uma ideia de como esse número é elevado, o The Quality Tool Box, publicado pela Sociedade Americana da Qualidade – ASQ tem 85, embora um pouco mais detalhadas.

A ausência imperdoável no Guia PMBOKâ é o Gráfico de Pareto, que é uma das ferramentas mais consagradas na análise de dados da Gestão da Qualidade. Também seria interessante se as ferramentas sugeridas no Guia fossem mencionadas ao longo do texto em que se descreve a metodologia. Da forma que está, no início de cada capítulo, é difícil fazer um paralelo entre a instrução e a ferramenta adequada para realizar cada tarefa.

Por fim, o Guia PMBOK aborda a resolução de problemas como uma parte relevante do processo de Gerenciamento da Qualidade do projeto citando, inclusive, um miniMASP de seis etapas como orientação para eliminar problemas e encontrar soluções duradouras. Mas não se anime muito. O processo é bem pouco descrito e não contém as etapas de Observação e de Conclusão do MASP. Isso é estranho para um documento que, por ser referência na gestão de projetos, descreve com detalhes as atividades de encerramento de projeto.

Para finalizar, o Guia PMBOKâ é uma referência importantíssima para quem queira fundamentar e tornar mais consistente qualquer projeto de melhoria com MASP. Ele chega a citar o PDCA, a Gestão da Qualidade Total (GQT) e a melhoria contínua como iniciativas úteis para aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto.

Mas, talvez, tenha faltado ressaltar que a melhoria contínua pode ser o projeto em si, e não um evento decorrente de alguma falha ou insucesso num projeto qualquer. Talvez possa ser mais sedutor trabalhar num empreendimento novo ou inovador.

Mas, esses eventos são raros. Um tempo infinitamente maior é empreendido na operação desses empreendimentos, que precisam desesperadamente de resultados melhores, rumos a excelência. Pessoas altamente qualificadas, não estão usando suas competências de gerenciamento de projetos, pois estão à espera de algo novo. Oportunidades podem estar sendo desperdiçadas diariamente, para colocar em prática essa competência e gerar resultados fantásticos para empresas e pessoas. Então, mão à obra.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Versão em Português. Pensilvania: PMI, 2017.

TAGUE, Nancy R. The Quality Tool Box. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Ninguém perguntou

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“O óbvio é aquilo que ninguém enxerga, até que alguém o expresse com simplicidade.” (Khalil Gibran)

Certa vez, ao analisar problemas em microcomputadores, descobri que um percentual elevadíssimo de defeitos em placas-mãe (motherboard) era provocado por uma única causa, e que podia ser consertada por meio de uma intervenção simples e rápida. Se essa solução fosse repassada para os técnicos de manutenção, ou para o cliente, isso evitaria demora, peças, investimentos caros e intervenções sofisticadas. Perguntei, ao encarregado do serviço de reparação, por que ele não havia repassado a informação a outras áreas, o que pouparia muitos recursos. A resposta foi lacônica: “Ninguém perguntou!”.

Essa resposta causa perplexidade, diante da insensatez que pode se instalar no ambiente corporativo. O que falhou, o que não funciona, o que impede de informações simples e preciosas de fluir àqueles que precisam dela? Como uma empresa pode gastar milhões com uma estrutura de manutenção, sendo que boa parte dela é simplesmente desnecessária? Enfim, por que ninguém fala e por que ninguém pergunta?

Situações como essa são mais comuns do que se imagina. Vários fatores conspiram para que isso aconteça, sobretudo em grandes organizações, onde a estrutura funcional tende a criar barreiras departamentais. Evitar isso é tarefa para arquitetos organizacionais. Mas, enquanto isso não acontece, as pessoas envolvidas podem tomar iniciativas para romper essas barreiras e “fazer o problema falar”. E, para isso, uma abordagem sistêmica é a solução ideal para enfrentar esse tipo de situação, já que os problemas complexos quase sempre têm um caráter multidisciplinar.

Existem vários motivos para usar o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) como estratégia para enfrentar um problema complexo e, um deles, é a sua propriedade de romper fronteiras hierárquicas e funcionais para buscar informação, onde quer que seja, para que objetivos e metas sejam atingidos. A aplicação do método normalmente é feita por equipes interdepartamentais, apoiadas por um padrinho de nível hierárquico elevado. Dessa forma, a representatividade e o endosso abrem portas e a neutralizam o incômodo decorrente do fato de ser alvo de uma investigação de problemas em sua própria casa.

Realmente, a resolução de um problema complexo, com frequência, exige o estudo e a criação de conhecimento novo. Mas nem sempre. De fato, as informações e os dados preciosos sempre existem e estão lá, no ambiente – no gemba – para serem descobertas, por quem se dispor a procura-las fazendo perguntas simples e de forma profissional, transparente e bem-intencionada, bastando perguntar à pessoa certa.

Isso é feito na etapa de Observação do MASP, quando ao visitar ao local, são feitas coletas de evidências que possibilitam construir a compreensão mínima e razoável do problema. Nesse momento, com um pouco de perspicácia e serendipidade, podem ser encontradas respostas esclarecedoras e até surpreendentes, com potencial de lançar luz sobre um problema obscuro e ameaçador.

Voltando ao caso dos microcomputadores, eu mesmo levei a solução do defeito da placa-mãe para o gerente responsável. Quando ouviu a explanação, sem perguntar ou argumentar absolutamente nada, ele respondeu que não a adotaria. Essa reação, tão surpreendente quanto natural, mostra que não basta ter a solução na mão.

É preciso vendê-la. E, também neste caso, o MASP mostra o seu valor, ao prever etapas oriundas da gestão da mudança em seus passos metodológicos. Infelizmente, algumas pessoas sempre vão fazer parte do problema. Mas isso, já é outra história.

Bibliografia

IMAI, Masaaki. Gemba-Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, 1996.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Como anda sua serendipidade? Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ed. 288/96, Ano XXV, julho de 2016. p. 34.

ORIBE, Claudemir Y. Os dados falam por si. Só que não. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ed. 292, Ano XXVI, novembro de 2016. p. 38.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Na direção certa

Use pontos de inflexão para monitorar o sucesso dos esforços de transformação cultural.

Stephen K. Hacker

À medida que os líderes se esforçam para criar culturas de qualidade e melhorar o desempenho de suas organizações, entender o conceito e a importância dos pontos de inflexão podem ser valiosos. Um ponto de inflexão significa uma mudança na curva de desempenho e prediz um ponto de viragem – a realização de resultados positivos.

As viagens transformacionais podem se beneficiar com o reconhecimento de pontos de inflexão. A transformação para uma cultura de qualidade inclui um ponto de inflexão no início de uma nova curva de redução de defeitos de qualidade ou interrupções e aumento da qualidade do produto e do serviço.

Em termos matemáticos, um ponto de inflexão é o ponto em que a curvatura, ou concavidade, dos dados plotados em um gráfico muda de côncavo para convexo ou vice-versa. Em outras palavras, é o ponto em que os dados indicam uma desaceleração ou recuperação aproximada.

Nos negócios, o ponto de inflexão geralmente é declarado aos investidores como a previsão de uma mudança nos resultados de desempenho. Mas na verdade, é meramente anunciar essas mudanças porque os resultados dos negócios ainda não chegaram a um ponto de viragem. Os investidores geralmente estão cansados ​​de tais reivindicações enquanto aguardam resultados de desempenho sólidos.

Da mesma forma, a declaração de um ponto de inflexão que indica uma cultura de qualidade muitas vezes é difícil de detectar, enquanto que um ponto de viragem é evidenciado por uma excelente melhora nos resultados de qualidade. Um ponto de viragem na matemática é o ponto em que a inclinação de um gráfico passa de positiva para negativa ou vice-versa – o ponto em que os resultados começam a passar de ruim para bom ou bom ou ruim.

No ciclo econômico, é o ponto em que uma nova empresa, por exemplo, começa a fazer lucro, contra a saída de dinheiro para capital e despesa. Embora um novo negócio possa diminuir suas perdas ao longo do tempo, o ponto de inflexão é quando ele começa a obter lucro.

Em uma transformação cultural de qualidade bem-sucedida, um ponto de viragem é quando a qualidade melhora e o desempenho passa de negativo para positivo. Lembre-se, por exemplo, da indústria automobilística e da sua qualidade em relação aos produtos com defeitos da década de 1970. À medida que os automóveis e seus processos de fabricação se tornaram mais complexos nas décadas de 1960 e 1970, o número de defeitos nos carros dos EUA cresceu, assim como a insatisfação do cliente.

Em 24 de junho de 1980, a já conhecida transmissão da NBC “Se o Japão pode … Por que não podemos?” foi exibida como parte da série de livros brancos da rede com W. Edwards Deming. O documentário destacou os processos de fabricação japoneses e abordou a ampliação da lacuna de qualidade entre os produtos japoneses e norte-americanos.

Com a importância da qualidade reconhecida (e a sobrevivência da indústria ameaçada), as montadoras dos EUA mudaram sua atitude e processos para reverter a qualidade. No verão de 1981, por exemplo, a Ford lançou sua campanha de publicidade Quality Is Job 1. (1)

Depois que a indústria automotiva mudou seu foco para a qualidade, um ponto de inflexão ocorreu quando a taxa de má qualidade começou a diminuir. Mas não foi até que o número de defeitos por veículo tenha começado a diminuir e um ponto de virada foi alcançado.

O que é transformação?

De acordo com o livro How to Coach Individuals, Teams, and Organizations to Master Transformational Change: Surfing Tsunamis, a transformação é a mudança marcada na natureza ou função dos sistemas organizacionais criando uma melhoria descontínua nas áreas com os resultados procurados. (2)

O processo de transformação implica em um ponto de inflexão onde o novo sistema começa a se mover em direção a uma curva em forma de U inversa, indicando resultados futuros que produzirão o ponto de viragem.

A transformação pode ocorrer em uma sociedade, organização, equipe ou sistema individual. A definição de transformação fala de uma mudança nos resultados – uma ruptura com o passado. Além disso, a definição é lançada de forma proativa, buscando líderes de transformação para realizar as mudanças desejadas nas áreas.

Certamente, ocorrem transformações indesejadas. É por isso que os líderes são nomeados e são responsáveis por intervir para criar sistemas que fornecerão os resultados de desempenho desejados. Cabe à liderança fazer uma transformação na cultura da qualidade bem-sucedida.

A evidência da transformação é encontrada no ponto de viragem dos resultados de desempenho. Um ponto de viragem significa que a transformação está ocorrendo e a mudança contínua nos resultados dará testemunho da formação de um novo sistema. É quando os resultados de qualidade viram a esquina e começam a mostrar resultados positivos consistentes de que ocorreu uma transformação.

Transformação cultural

Os pontos de inflexão são difíceis de ver em uma transformação organizacional. O trabalho inicial necessário para criar uma mudança cultural inovadora pode parecer em vão. Os elementos fundamentais de uma verdadeira transformação cultural podem ser encontrados na mudança das mentalidades das pessoas e na mudança dos sistemas de crença.

O ponto de inflexão de uma transformação cultural de qualidade ocorre quando as pessoas começam a ver a qualidade de uma maneira diferente – como uma estratégia vital para melhorar a segurança, produção, rentabilidade e sustentabilidade. No entanto, a evidência deste ponto de inflexão e as fracas tentativas iniciais de melhorar a qualidade podem ser difíceis de encontrar. É o início de uma curva inversa que, se perseguida, levará a um ponto de viragem.

O início das mudanças pode se perder no trabalho diário da organização. Quando uma organização persegue uma cultura de inovação que exige criatividade, por exemplo, o fluxo de novas ideias deve virar a curva com as “ideias vindas da diretoria”.

Declarar a necessidade de mais inovação pode sinalizar uma plataforma de não competitividade. Este é apenas um passo para entender que o caminho atual é insustentável. As iniciativas de inovação, tais como programas de melhoria, treinamento e aprimoramento do envolvimento dos funcionários, podem abrir a porta para uma mudança de mentalidade, mas os resultados de uma mudança cultural não serão imediatamente divulgados.

Um exemplo de mudança cultural positiva é o movimento Keep America Beautiful (3). Iniciado em 1953 pelo National Advisory Council, a organização foi criada para reduzir e prevenir a poluição e ainda prospera hoje.

Quando a primeira dama, Lady Bird Johnson, começou a promover a ideia de que o lixo ao longo das estradas, fluxos poluídos e cidades interiores sujas não precisava ser a norma, os americanos começaram a ouvir. Mas um ponto de inflexão foi alcançado quando o Ad Council iniciou a campanha Indian Crying em 1970.

Pensado por muitos como o anúncio de serviço público mais efetivo já lançado, o spot de TV mostrou o ator Iron Eyes Cody praticando canoagem em um rio poluído e com vista para uma paisagem destruída. Seu rosto claramente capturou sua tristeza no estado de poluição na América. Juntamente com a primeira celebração do Dia da Terra, a consciência americana começou a se afastar de uma mentalidade de abuso e negligência para uma mentalidade de gestão.

Como todos os pontos de inflexão, os resultados não foram vistos de um dia para o outro. O dinheiro, os regulamentos e as penalidades estaduais e federais aceleraram o movimento de um ambiente cada vez mais sujo para um de restauração. O ponto de viragem ocorreu quando os rios começaram a ser restaurados, os locais de resíduos ambientais foram limpos e os hábitos de despejo ilegal e descarte de lixo de automóveis foram alterados.

Quer se trate de uma transformação cultural positiva ou negativa, os pontos de inflexão desempenham um papel fundamental. Ao criar uma cultura de qualidade, ter uma apreciação pelos pontos de inflexão é fundamental na liderança efetiva.

É onde a liderança avança e reforça a mudança de mentalidade que ocorre e passa até os resultados reais. Se a liderança se opõe a uma transformação cultural indesejada, como a mudança para uma cultura de má qualidade, o ponto de inflexão é um sinal de alerta de que a ação deve ser tomada para manter a cultura de qualidade positiva existente.

Implicações da transformação

Ao embarcar em uma transformação cultural pela qualidade, os primeiros passos muitas vezes não aparecem rapidamente nos resultados. A inércia de uma cultura de má qualidade pode ser subestimada. Procure e celebre as pequenas vitórias – a mudança nas mentalidades e a delineação de ações que suportam a mudança. Mas, tenha cuidado ao chamar essas vitórias de ponto de virada. Uma mudança contínua no sistema e resultados positivos globais são necessários antes que esta reivindicação possa ser feita.

Seja cauteloso de histórias de transformações de outras organizações. Em retrospectiva, elas podem parecer diretas e lineares. A verdade é que isso muitas vezes é estabelecido em passos lógicos, devagar e sempre, para alcançar o sucesso e o caminho para a transformação é complicado, e não muito claro. As relações de causa e efeito afirmadas geralmente estão mascaradas.

Os pontos de inflexão são difíceis de detectar, mas devem ser procurados porque podem ser uma fonte de esperança para as coisas que virão. Na mudança cultural de inovação mencionada anteriormente, um ponto de inflexão pode ser visto como o surgimento de várias ideias, seguidas por um fluxo de ideias e energia, e mais tarde podem resultar em novos produtos e serviços – ou mesmo uma nova organização.

Em uma transformação cultural pela qualidade, os sinais de um ponto de inflexão podem ser vistos no aumento do uso de dados para tomar decisões, o aumento do papel da medição ou a atenção da organização ao feedback dos clientes. Comemore esses sinais e incentive mais práticas e pensamento de qualidade.

Deve-se prestar atenção nas atividades diárias para as pistas de pontos de inflexão. O que está sendo dito ou feito que está fora da norma? Se essas ideias ou ações continuam, qual pode ser o efeito sobre a transformação? Claro que a maioria dessas pistas cairá no caminho, mas algumas ganharão força e aceitação e podem se tornar uma diretriz. As atividades e o pensamento encontrados n o dia a dia – como o streaming de vídeo, compras online, câmeras digitais e mensagens de texto – podem sinalizar a criação de um novo paradigma.

Para evitar uma mudança indesejada para uma cultura pela qualidade mais pobre, não ignore a evidência do ponto de inflexão tal como surge. Onde a qualidade está perdendo seu ímpeto? Quais são os comportamentos que indicam uma menor priorização da qualidade na formação de estratégias de negócios e objetivos operacionais?

Transformação pessoal

Os pontos de inflexão em nossas vidas geralmente começam com pequenas mudanças autoiniciadas. O ganho de peso, por exemplo, é posteriormente substituído por um ponto de viragem de perda de peso depois que a pequena decisão é tomada para evitar lanches nocivos. Um ponto de inflexão é experimentado e a curva insalubre começa a virar.

Ao caminhar mais a cada dia, a vida sedentária é substituída por uma curva que leva a uma saúde robusta. E ler alguns minutos por dia para o crescimento intelectual pode começar a mudar a absorção de conteúdos zumbis da TV. É difícil ver que essas pequenas mudanças podem fazer qualquer diferença real, mas, se perseguidas, podem ser o começo de uma transformação real.

Ao procurar a transformação da liderança pessoal, procure mudar as práticas passadas e as mentalidades que parecem não funcionar. Conduzir uma transformação cultural pela qualidade exige mudanças individuais ou você já teria feito uma realidade. Como você pode contribuir para o ambiente de má qualidade? É uma pergunta difícil de se fazer, mas a realização de uma transformação de qualidade exige uma melhoria da liderança em etapas e uma avaliação do desempenho de ganhos e perdas passados. É um trabalho desafiador.

Escolha seus objetivos de ponto de viragem. Quais são as áreas da sua vida onde o compromisso com a transformação é forte? Quando você segmenta a reviravolta? Quais mudanças são necessárias para atingir esses objetivos?

Reconheça as pequenas e positivas mudanças de liderança. Assuma riscos para melhor liderar os outros – construir relacionamentos, estabelecer pontes para outras disciplinas, procurar entender a perspectiva de outra pessoa e estabelecer confiança. A vitória ainda não é sua, mas a curva está sendo afetada. Anote a mudança, acompanhe a frequência do novo comportamento, permita que o comportamento se torne um hábito – uma norma – e os resultados fluirão.

Junte-se aos outros. Compartilhe suas experiências, dê suporte aos outros e aceite o suporte durante sua transformação de liderança pessoal.

Transformar uma cultura não é para os fracos. Como líder de qualidade, você deve cavar fundo e produzir a transformação pessoal. E quando ocorre a transformação cultural – como evidenciado pelos resultados – o ponto de inflexão na jornada será mais fácil de ver. Aprenda com essa mudança para estabelecer uma curva de desempenho diferente para o próximo desafio.

Referências

(1) Stephanie Hernandez McGavin, “Robert Cox, Ad Man Behind Ford’s ‘Quality Is Job 1’ Pitch, Dies”, Automotive News, 29 de junho de 2016, https://tinyurl.com/y7m7cb4w

(2) Stephen K. Hacker, como treinar indivíduos, equipes e organizações para mestre de mudanças transformacionais: Surf Tsunamis, Business Expert Press, 2012.

(3) “Missão e História”, Keep America Beautiful, www.kab.org/about-us/mission-history

Stephen K. Hacker é o CEO e usócio fundador da Transformation Systems International LLC em Bend, OR. Ele obteve um MBA da Universidade de New Orleans e é um ex-presidente da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2018 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Causa Raiz: induzir para deduzir

“Todas as verdades são fáceis de perceber depois de terem sido descobertas. O problema é descobri-las.” (Galileu Galilei)

Claudemir Oribe

Não é novidade para ninguém que a análise de causa raiz é o grande obstáculo a ser vencido durante a resolução de problemas. Embora as pessoas estejam resolvendo problemas o tempo todo nas empresas, alguns problemas resistem às tentativas de resolução e permanecem causando perdas de toda natureza e intensidade. Chamamos esses problemas de crônicos ou também de complexos. Normalmente os problemas desse tipo são difíceis de resolver porque não há confiança objetiva sobre suas causas e, tampouco, as soluções efetivas para eliminá-las. Dessa forma, qualquer tentativa para resolvê-lo terá um elevadíssimo potencial de fracasso.

Já nos problemas considerados simples as causas e soluções são conhecidas e podem ser implantadas facilmente por aqueles que detêm o conhecimento necessário. Assim, ao contrário dos problemas complexos, o risco é baixo e o sucesso é quase certo.

O conhecimento é, portanto, o fator chave nessa história e, o que acontece diariamente nas empresas, é desprezar a necessidade de gerar um conhecimento novo para garantir o sucesso. Pois em problemas simples, nenhum conhecimento novo é gerado, mas aplicado aqueles já pré-existentes e que, tem funcionado ao longo do tempo. Em suma, em problemas simples é necessário apenas aplicar o conhecimento. Em problemas complexos é preciso gerar para apenas depois aplicar. As tentativas de encurtar esse caminho só eternizam os problemas, consomem recursos preciosos e alimentam a reincidência e insatisfação das pessoas.

Para compreender esse processo, tomemos como exemplo um jogo de lógica sequencial, conforme o exemplo a seguir: 2, 6, 18, 54, _____. Sua tarefa é encontrar o próximo número. Veja que, qualquer número que se tente acertar sem compreender a lógica da sequência, provavelmente levará ao erro. Então é fácil concluir que é praticamente inútil chutar um número. Isso consumirá tempo e desperdiçará recursos até que a resposta seja encontrada e, caso isso ocorra, a pessoa que encontrou pode não saber o porquê a resposta é 162.

A mesma coisa acontece com a resolução de problemas complexos nas empresas. Tenta-se usar o conhecimento existente para resolver problemas nunca resolvidos antes. Haja sorte! Trocando em miúdos, gerar conhecimento consiste em compreender a lógica causal do problema desde as origens mais profundas até os impactos finais. Dá-se a esse processo o nome de raciocínio indutivo, ou seja, tentar definir o mecanismo do fenômeno, por meio de observação e experimentação.

Induzir significa, portanto, fazer um esforço de generalização, procurando criar uma teoria plausível, baseado em análise profunda, que explica o funcionamento ou problema, de maneira completa e, se possível, sem exceções. Este é o principal fundamento na análise de causa raiz. A razão do insucesso na resolução de problemas é que nem sempre as pessoas estão dispostas a enfrentar a dificuldade de analisar um fenômeno, elucidar seus mistérios e encontrar explicações, mesmo hipotéticas, sobre o que o provoca. Na verdade, na maior parte das situações, as pessoas encurtam o caminho, oferecendo explicações convictas e falaciosas, torcendo para que a solução dada funcione. Não tem como dar certo!

Uma vez que se estabelece uma hipótese explicativa – a indução, ela pode ser testada nos dados existentes e para prever um resultado futuro. No jogo de lógica sequencial acima, a teoria é que cada número é o anterior multiplicado por 3. Assim deduz-se que depois de 54, só pode ser o 162. A esse processo dá-se o nome de raciocínio dedutivo. É fácil notar que, para deduzir é necessário antes induzir de maneira precisa. Sem isso, o único recurso que resta será a sorte. Mas com ela não se pode contar.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Indutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 53-63.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Dedutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 63-71.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Qual a importância do assessment na vida profissional?

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Método que ajuda na avaliação de competências técnicas e comportamentais do profissional, quando aplicados por um bom profissional, o assessment pode fazer toda a diferença na carreira.

Assessment, em inglês, significa avaliação. Porém, no ambiente corporativo, esse termo vem sendo utilizado no conceito de gestão profissional. Segundo Madalena Feliciano, gestora de carreira da Outliers Careers, o assessment é avaliar competências, conhecer com maior eficiência e critério as pessoas, buscar autoconhecimento e gestão do conhecimento.

O processo consiste em uma avaliação detalhada de um colaborador ou de um grupo de colaboradores, a partir da cultura da empresa, conduzido por profissionais com o apoio de inovadoras ferramentas.

Ela explica que o assessment ajuda na hora de oferecer soluções profissionais para avaliar o comportamento do colaborador – visando sempre auxiliar a sua identificação, desenvolvimento e potencial. “As ferramentas do assessment ajudam as empresas na hora de estabelecer metas para selecionar e recrutar, avaliar o desempenho dos colaboradores, medir o clima organizacional e criar planos de carreira. Elas servem para que o profissional perceba seus pontos fortes e as áreas a serem trabalhadas para melhorar ainda mais o seu desempenho profissional”.

Essas ferramentas também são utilizadas com o propósito de melhorar os processos do dia a dia de um ambiente de trabalho, visando aumento da produtividade, aperfeiçoamento do relacionamento interpessoal entre chefes e subordinados e entre colegas de trabalho. “Outra vantagem em investir em asssessment é a diminuição dos custos de contratação e demissão, já que se passa a conhecer melhor os colaboradores e seus desejos e metas”, explica.

Resumidamente, o assessment é o processo indicado para empresas que querem obter o melhor de seus funcionários. Quando conduzido por profissionais qualificados, o objetivo de descobrir o potencial dos profissionais e ajudá-los a desenvolver atitudes de alta performance é alcançado com êxito.