Dez lições sobre feedback, KPIs e recompensas

rotulagem

Curso: Rotulagem de Alimentos

Em parceria com a Food Design, o curso Rotulagem de Alimentos busca ensinar aos participantes quais os requisitos legais básicos a serem cumpridos, sendo indicado a todos os profissionais responsáveis pela elaboração, aprovação ou avaliação de rotulagem nas empresas alimentícias. Inclui nas 8 horas de exposição o conhecimento em legislações básicas, como defesa do consumidor, saúde, agricultura, e metrologia para os alimentos; denominação; lista de ingredientes; tabela de valores nutricionais; informações nutricionais complementares; e porções.

A cultura latina dificulta a gestão do desempenho, porque muitos dos temas profissionais acabam tendo aqui no Brasil um viés excessivamente pessoal. Por exemplo, quem não conhece um gestor que tem dificuldade de dizer não, ou de dizer o que o outro tem a melhorar, ou até de elogiar?  A assertividade é muitas vezes julgada como agressão,  e o gestor começa a achar mais fácil se omitir, para não se indispor com o time, e aí  resolve ser conivente com a má performance.

Também é comum não aderir a métricas de desempenho propostas pelo RH, e optar por não subir na balança para não saber a realidade. Sem saber, a responsabilidade parece diminuir. Alguns até sobem: preenchem as avaliações porque o RH mandou – mas desde quando preencher formulário de forma automática ajuda alguém a melhorar?  A questão é: que sistemas de avaliação, de fato, contribuem para o melhor desempenho de nossas pessoas nas empresas?

Rosangela Souza, sócia-diretora da Companhia de Idiomas e da ProfCerto, tem experiência prática sobre os sistemas de remuneração e recompensas sustentáveis e resume de forma simples alguns aprendizados e reflexões sobre o assunto:

1. Você não pode medir o desempenho das pessoas se não declarar antes o que espera delas.

2. Se a avaliação anual tiver surpresas para algum funcionário, você não fez bem o seu papel de gestor – feedback tem de ser dado durante o ano, sempre que houver algum ponto relevante. A avaliação anual é apenas a formalização do que já foi conversado, com a oportunidade de se escrever um plano de ação para mudanças.

3. É fundamental que exista mais de um instrumento de análise de desempenho, de forma a equilibrar avaliações objetivas e subjetivas. Um eixo objetivo é o que conhecemos bem: as  Metas (desdobradas em KPIs = key performance indicators = indicadores-chave de desempenho). Sempre metas S.M.A.R.T. (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporal, com prazo para ser obtida).  A análise de desempenho precisa ter um componente objetivo, com números que possam ser acompanhados por todos (por isso, os KPIs), durante todo o tempo.   Se este instrumento for atrelado a sistemas de remuneração variável, e quase sempre é, cuidado: não é raro observar metas fáceis ou impossíveis, medições frouxas e todo tipo de viés que o gestor bonzinho  pode encontrar para beneficiar seu time na hora do bônus.  Conclusão: embora seja um componente objetivo, o próprio indicador e o dimensionamento da meta podem carregar um desvio. Por exemplo:  quando há indícios de desperdício e este é diminuído, não é difícil bater a meta. Após resolver o desperdício, se a meta aumentou por conta do sucesso anterior, fica muito mais difícil. Novamente, é mais fácil uma pessoa de 120 quilos perder 5 quilos, que uma pessoa de 60 quilos perder 5 quilos.  Não dá para apertar indefinidamente.

4. As metas que você estabelecer e remunerar pela consecução, bem como os aspectos que você avaliar e orientar no feedback,  determinarão o que sua empresa é e para onde ela vai, pois o alvo das pessoas estará aonde você colocar a remuneração variável e sistemas de recompensas.  Por exemplo, se a meta for baixar o custo em 30%, então pode comprar produto pirata e bater a meta, sendo remunerado por isso?  Se a meta for “vender 20 apartamentos em um mês” com um super  bônus para quem conseguir, então pode roubar o prospect do colega?   O aspecto financeiro é um excelente instrumento de mobilização, por isso tem de haver extremo cuidado com as mensagens que você passa ao recompensar determinados resultados sem estabelecer regras para as atitudes, pois excelentes resultados podem encobrir péssimas atitudes.  Todos já vimos funcionários que batem metas serem demitidos  por atitudes inaceitáveis, certo? Ou merecerem ser demitidos mas não serem, porque… batem metas! 

5. Quando a ênfase da remuneração está nas Metas, você “embica” as pessoas para o Aqui e Agora.  Por isso tem de ter outros instrumentos para que elas também cuidem do futuro, longevidade, valor e sustentabilidade da empresa, se for isso que os acionistas buscam.

6. Metas são importantes porque é o eixo objetivo, então é necessário incluir a avaliação de Atitudes, que são subjetivas. Se optar pelo Feedback 360º, só convide avaliadores capazes de perceber os aspectos que estão sendo avaliados naquele funcionário – não convide todos da área, porque  nem todos são capazes de identificar no outro  determinados pontos, nem todos interagem ou são maduros para avaliar com isenção e boa-vontade, sem excesso de benevolência ou maldade.  Quanto às recompensas aqui, o modelo ideal é aquele que não atrela resultado de avaliação de Atitudes à remuneração. O objetivo tem de ser apenas autodesenvolvimento, ou seja, perceber as dificuldades e agir sobre elas, com a ajuda de um gestor, ou um mentor.  Importante notar que tudo tem dois ou mais lados: o 360°pode ser até um desserviço à transparência, porque implicitamente se passa a mensagem de que os relacionamentos não são maduros a ponto de se poder falar frente a frente.  Vale refletir.

7. Se Metas e Atitudes refletem o Hoje, fica faltando uma análise do Desenvolvimento do funcionário, que o posicione em sua carreira, avaliando o que tem a desenvolver para manter sua trajetória em movimento ascendente.  Se ele é um analista junior, o que se espera de um pleno? Como chegar lá? E se ele é pleno, o que se espera de um senior? Como chegar lá?

8. Algumas empresas compõem o sistema de avaliações com um quarto eixo: a Análise de Perfil. DISC, Quantum, MBTI e tantos outros.  O objetivo aqui é basicamente colocar as pessoas nos lugares certos, ou seja, na área e função que vão explorar seus talentos naturais. 

9. Todos precisam ter oportunidades-não só os rotulados de talentos.  Mas nem todos precisam ser reconhecidos com aumentos no fixo ou variável. Cuidado para não dar um jeito de possibilitar que todos tenham um pouquinho (o efeito Robin Hood), só para ser querido pelo seu time, “ser justo” (?) . Ou, pior, dizer que todos merecem, mas que o RH, ah, o RH… este vilão não deixa reconhecer!

10.  Após estabelecer e conduzir seus sistemas de avaliação, ao invés de se concentrar no feedback de tudo o que perceber, que tal priorizar o feedforward da próxima vez?  Pense em como você pode contribuir para que aquele profissional seja desenvolvido, para que tenha seus talentos identificados e os use em sua empresa, e construa uma trajetória que seja de sucesso para ele, e para a organização.

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As diferenças entre o MASP e o 6 Sigma

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Existem vários métodos de resolução de problemas. Os mais populares são o MASP e o 6 Sigma. Na análise comparativa, não há dúvida: o MASP é melhor.

Claudemir Oribe

Dentre os vários métodos de resolução de problemas técnicos complexos em organizações, o MASP e o 6 Sigma são os mais populares. Algumas organizações adotam ou já adotaram o MASP, com muita intensidade. Outras incorporaram o 6 Sigma pelo apelo sedutor e sua promessa de níveis de qualidade excepcionais. Há empresas que adotaram as duas abordagens e é comum as equipes de especialistas possuírem posições antagônicas, cada qual defendendo seu método e suas ferramentas como sendo a melhor.

Na verdade, essa rivalidade é irrelevante, pois cada método foi desenhado para um propósito e um contexto. Dentro do seu território, com suas premissas planejamento atendidas cada método será, provavelmente, imbatível.

No entanto, se tivermos que comparar os dois métodos, é necessário que essa analogia seja baseada em critérios, cuja escolha pode fazer toda a diferença no resultado. Foram identificados trinta critérios e os dois métodos foram julgados um a um, cujos resultados encontram-se no quadro aqui apresentado.

O MASP é um método com longo histórico, com cerca de trinta anos de aplicação a mais do que o 6 Sigma, porém ambos métodos carecem de mais literatura para serem estudados. As diferenças entre os métodos são muitas e já começam sobre o que eles são. Enquanto o MASP sua caracterização é clara, no 6 Sigma é algo mais difícil de definir, indo desde o mais concreto (meta) até o mais abstrato (filosofia)[i]. Com relação a meta, no 6 Sigma ela é claramente definida, embora não haja consenso se 3,4 ou 0,002 defeitos por milhão de unidades produzidas[ii]. No MASP a meta é definida no início do projeto pela equipe ou pela gerência sendo, portanto, um método mais flexível para a melhoria contínua, pois considera alvos diferentes do zero defeito.

Adotar o MASP é também mais fácil do que o 6 Sigma, pois isso pode ser feito com um cursos de curta duração e aprendizado interno. Já o 6 Sigma, a formatação das pessoas tem se baseado nos programas da Motorola, com duração que varia de 40 a 160 horas e cujo custo é inacessível para a grande maioria das empresas. Para minimizar essa limitação, foram desenvolvidos cursos de 16 horas de duração[iii], porém para participantes com papel limitado no projeto.

No campo da aplicação encontram-se as maiores diferenças. Enquanto que o 6 Sigmas tem foco na qualidade, o MASP tem sido aplicado para uma gama muito maior de problemas, incluindo na área de responsabilidade social. Projetos de melhoria em comunidades já foram implantados em diversas partes do Brasil usando MASP. O mais notório desses casos foi o projeto Marombas, desenvolvido por funcionários da Albrás no Pará e que beneficiou populações ribeirinhas que produziam tijolos para a construção civil de maneira artesanal, mutilando membros – mãos e pés – durante o processo de fabricação.

Considerando essa e as demais diferenças entre os métodos, percebe-se facilmente a facilidade de adoção e a flexibilidade para ajustar o MASP e escolher as ferramentas necessárias visando sua aplicação em qualquer ambiente, incluindo para enfrentar problemas que seriam destinados para uma abordagem usando 6 Sigma. Isso faz do MASP um recurso mais barato, mais flexível e com potencial de ganho também extraordinário, sob as mesmas condições de aplicação. Além disso, o MASP é o único método que tem sido aplicado há décadas como estratégia de aprendizado e desenvolvimento de pessoas[iv]. Vale lembrar, ainda, que vários estudos acadêmicos concluíram a vantagem do MASP sobre outros métodos como Kepner Tregoe, Teoria das Restrições e o 8 Disciplinas da Ford[v]. Ou seja, não há método melhor ou pior, mas se este título tiver que ser dado, o MASP é o vencedor.

Característica MASP 6 Sigmas
1. Época de criação Anos 50 Final dos anos 80
2. País de origem Japão EUA
3. Organizações propagadoras Motorola e General Electric NTT, JUSE
4. Disponibilidade de literatura Baixa Média
5. Autores reconhecidos Kume, Hosotani, JUSE Perez-Wilson
6. Conceito fundamental PDCA DMAIC
7. Definição conceitual Método Benchmark, Meta, Medida, Filosofia, Estatística, Estratégia, Valor, Visão
8. Gestão Depto. da Qualidade Nível executivo[vi]
9. Método O próprio MASP M/PCpS – Estudo de Caracterização de Processos e Máquinas
10. Estrutura CCQ e GMQ[vii] Sponsor, Champion, Belts
11. Capacitação Não padronizada Padronizada: 160 hrs, 40 hrs, e 16 hrs
12. Acesso Democrático Restrito/elitizado
13. Natureza Reativo Preventivo e reativo
14. Foco Melhoria e/ou Aprendizado Variação ou meta
15. Tipos de problemas Técnicos e não técnicos; simples e complexos Técnicos e não técnicos; complexos
16. Responsável pela escolha do problema Equipe ou gerência Alta administração
17. Aplicação Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança, Responsabilidade Social e processos internos Qualidade e processos internos
18. Adaptabilidade do método Flexível Rígida
19. Processo alvo Qualquer um Produção em larga escala
20. Investimento para adoção Baixo Alto
21. Dedicação Baixa a média Alta
22. Recurso humano priorizado Equipe Indivíduos (Belts)
23. Estruturação da equipe Permanente em part-time e ad hoc Permanente
24. Meta Definida no início do trabalho 3,4 PPM
25. Uso de múltiplas ferramentas Sim Sim
26. Imposição de ferramentas Não Sim
27. Ordem de uso das ferramentas Indefinido, porém sugerido Definido
28. Papel do Controle Estatístico do Processo – CEP Opcional Obrigatória
29. Prazo para o resultado Médio prazo (alguns meses) Médio prazo (alguns meses)
30. Retorno da melhoria Resultado e aprendizado Resultado

 

Referências

ALVAREZ, Roberto dos Reis. Desenvolvimento de uma análise comparativa de métodos de identificação, análise e solução de problemas. 1996. 189 fls. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, UFRGS. Porto Alegre.

AVRILLON, Laetitia. Démarche de résolution de problémes qualité dans le cadre de produits nouveaux de haute technologie. Annecy, 2005. Tese (Docteur de l’Unviersité de Savoie – Spécialité Génie Industriel) – Université de Savoie. 200 p.CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004.

CONVENÇÃO MINEIRA DE CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE. 2005. Anais… Grupo de CCQ Criando. Albrás. Anais da XIV. Ipatinga: União Brasileira da Qualidade – UBQ, 2005.

FORD Motor Company. Training Manual for the 8D Process. Germany, 1999.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. São Paulo: Educator, 1994.

KEPNER, Charles H.; TREGOE, Benjamin B. O Administrador Racional: uma abordagem sistemática à solução de problemas e tomada de decisões. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1980.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

MAGALHÃES, Helvécio Patrocínio de. Uma investigação sobre métodos para solução de problemas na ótica da engenharia: análise da teoria e da prática. Belo Horizonte, 2005. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia, UFMG. 167 p.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitumark, 1999.

PERPÉTUO, Marco Antônio. Aplicabilidade de Três Modelos de Identificação, Análise e Solução de Problemas. 2000. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Bahia.

PERPÉTUO, Marco Antônio; TEIXEIRA, Francisco. Há espaço para métodos de identificação, análise e solução de problemas (MIAPSs) nas organizações, mesmo diante da racionalidade limitada, da intuição e das heurísticas? Organizações & Sociedade. v. 8. n. 21. p. 159-174. Maio/Agosto – 2001.

Claudemir Oribe é mestre em administração,consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br.

Notas:

[i] Perez-Wilson afirma que o 6 Sigma é Benchmark, Meta, Medida, Filosofia, Estatística, Estratégia, Valor, Visão. Estranhamente o autor afirma que ele não é uma metodologia, o que parece contrariar a definição epistemológica deste termo.

[ii] Perez-Wilson afirma que é um erro caracterizar o 6 Sigma como sendo 3,4 PPM, cujo valor real ele atribui 0,002 PPM. No entanto, aquele número tem sido extensivamente utilizado como referência e difundido na literatura.

[iii] Ver, por exemplo o curso White (Yellow) Belt em Lean Seis Sigma da Fundação Vanzolini. Disponível em http://www.vanzolini.org.br, acessado em 16/04/2014.

[iv] O foco no aprendizado sempre foi o objetivo dos Círculos de Controle da Qualidade. Quando foi organizada no Japão, em 1962, o primeiro objetivos foi o de “melhorar as habilidades de liderança e gestão de supervisores e encarregados de primeira linha no chão de fábrica e encorajar a melhoria por meio do auto-desenvolvimento” (JUSE, 1980, p. 18).

[v] Ver referências bibliográficas.

[vi] Isso ocorreu nas décadas de 80 e 90, quando o 6 Sigmas era uma novidade. Atualmente a metodologia também se encontra concentrada no domínio da Gestão da Qualidade.

[vii] CCQ: Círculos de Controle da Qualidade. GMQ: Grupos de Melhoria da Qualidade, também denominados de GMC – Grupos de Melhoria Contínua.

Sistemas de dosagem industrial

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS NA INTERNET

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Cristiano Bertulucci Silveira

Um sistema de dosagem industrial pode ser definido como sendo um conjunto de equipamentos com a finalidade de manipular matérias-primas (líquidos e sólidos) para produzir produtos químicos tais como como bebidas, derivados químicos, mistura de nutrientes para ração animal (premix, sal mineral), aditivos e líquidos para indústria alimentícia em geral. Devido a grande quantidade de variações de processos e grandezas tais como temperaturas, tipo de matérias-primas, aquecimento, mistura e clima, não existe um projeto único que possa ser utilizado como padrão em todas as indústrias. No entanto, diferentes alternativas podem ser combinadas para produzir melhores soluções visando segmentos industriais específicos. Neste artigo apresentaremos como funciona um sistema de dosagem industrial e faremos um comparativo dos sistemas manuais com os sistemas automatizados ressaltando as diferenças e ganhos produtivos que cada tipo de sistema pode oferecer.

Os sistemas de dosagem são utilizados nas mais diversas indústrias: exploração e refinamento de óleo e gás natural; ferro e aço; indústrias de processamento químico; indústrias de papel e celulose; tratamento de água e efluentes; indústrias alimentícias e farmacêuticas; indústrias de ração animal; e indústrias de bebidas. Novas tecnologias de mistura química e dosagem sempre estão em desenvolvimento, porém, de forma geral, os princípios químicos básicos de líquidos permanecem constantes. Por este motivo, a utilização de alguns componentes no sistema de dosagem acabam sendo um padrão tais como: válvulas, bombas, etc. Outrossim, a complexidade do sistema necessário para uma indústria em particular varia com a capacidade de produção, tipo de produto, topografia do local e as regras regionais e regulamentos de agências reguladoras.

O projeto e a engenharia detalhada de um sistema de dosagem devem ser pré requisitos para o projeto individual de cada componente deste sistema, sendo que a integração de todos os componentes deve resultar em um sistema compacto e eficiente. Um sistema de dosagem bem projetado deve ser: compacto; economizar espaço na instalação predial; ser amigável operacionalmente; e ter instrumentações avançadas como sensores ultrassom e medidores de vazão com tecnologia de ponta podem ser incorporadas no sistema para o completo controle e registro de informações. Na Figura 1 abaixo, é possível visualizar um sistema completo de dosagem industrial.

sistema dosagem quimica industrial liquidos automacao Sistemas de Dosagem Industrial: O que são e como funcionam?

Na Figura 1, podem ser destacados alguns subsistemas de um sistema de dosagem industrial:

  1. Tanques de mistura ou reatores: São responsáveis por receber a matéria-prima, misturar os ingredientes, aquecer ou resfriar em alguns casos e criar o produto final com as especificações desejadas. É nos tanques ou reatores onde a produção ocorre de fato;
  2. Tanques de matéria-prima: São os tanques que armazenam a matéria prima utilizada na composição do produto. Aguns exemplos destas matérias primas são: óleo vegetal, formol, ácido acético, ácido propiônico, propileno glicol, ácido fórmico, leite, xarope, água, etc.
  3. Recebimento e armazenamento de matéria-prima: tanques para o armazenamento;
  4. Sistema de envase: O envase é a parte onde o produto será colocado na embalagem primária (bombona, galão, frasco, sachê, isocontainer, etc) de acordo com o pedido do cliente.  O sistema de envase pode ser tanto manual quanto automatizado.

Os subsistemas possuem ainda alguns componentes auxiliares responsáveis por coletar informação e permitir a conexão entre eles. São eles:

  • Agitadores;
  • Medidores de nível (Ultrassom);
  • Tubulação interconectada;
  • Acessórios para tubulação;
  • Válvulas;
  • Instrumentação (medidores de fluxo ou vazão, medidores de pressão ou phmetros, células de carga);
  • Painéis de controle ou sistemas de controle;

componentes sistema dosagem industrial Sistemas de Dosagem Industrial: O que são e como funcionam?

Componentes de um sistema de dosagem industrial

Dentre os citados acima, o principal componente de um sistema de dosagem é a bomba hidráulica. Em um sistema de dosagem de líquidos, a bomba hidráulica tem a funcionalidade de fornecer o líquido ou solução a um fluxo ou vazão desejado. Trata-se de um dispositivo de deslocamento positivo que possui a funcionalidade de variar sua capacidade de bombeamento manualmente ou automaticamente, o tanto quanto o processo demandar. A bomba deve apresentar um elevado nível de repetição e acurácia e deve ser capaz de bombear uma variedade de produtos químicos, incluindo ácidos, bases, líquidos viscosos ou corrosivos.

As bombas hidráulicas podem ser equipamentos destinados ao bombeamento controlado, ou seja, equipamentos que possuem controle de vazão para os processos de tratamento de água ou efluentes e para processos industriais nas áreas químicas, petroquímicas, beneficiamento, usinas de açúcar e álcool, farmacêuticas, dentre varias outras aplicações que necessitam de controle. O controle de vazão pode ser manual ou automático por sinal de 4 a 20 mA ou por pulso.

Dentre vários tipos de bombas podemos citar 2 tipos mais utilizados:

  • Bomba de pistão: Este tipo de bomba possui seu princípio de funcionamento baseado em um pistão que se movimenta alternadamente em contato direto com o fluido. Assim, o seu deslocamento gera uma pressão que permite a movimentação do fluido  de um lugar para outro;
  • Bomba de diafragma:  Esta bomba também possui um pistão, porém ele é blindado do fluído por um diafragma. Trata-se uma bomba de deslocamento positivo, na qual um pistão corretamente dimensionado, funcionando em movimento alternado e com um curso determinado desloca um volume exato de óleo. Por meio deste óleo, o pistão move hidraulicamente e alternativamente um diafragma, cujo deslocamento, por sua vez, força o movimento do líquido a ser bombeado através do sistema de válvulas de retenção na aspiração e no recalque.
Imagine na Figura1 que todo o sistema dependa de pessoas para funcionar. Poderíamos até elaborar um procedimento operacional para isto, Vamos lá: Primeiramente é importante que os operadores sejam treinados para realizar os seguintes procedimentos:
  1. Abastecer os tanques de matérias-primas;
  2. Abrir a válvula de um tanque de matéria-prima desejado;
  3. Ligar a bomba de dosagem para que ela alimente o reator de matéria-prima;
  4. Acompanhar a dosagem de matéria-prima até que o reator possua a quantidade desejada de matéria prima;
  5. Repetir os passos 3 e 4 para a adição de outras matérias-primas;
  6. Ligar o agitador do reator;
  7. Esperar o tempo de agito;
  8. Ligar o banco de resistência para aquecer o líquido (se for necessário na receita);
  9. Esperar o tempo de aquecimento;
  10. Realizar o envase manualmente.

Veja pelo procedimento acima que são várias as etapas envolvidas na fabricação de um determinado produto. Elas podem ainda ser mais detalhadas (um ou mais procedimentos para cada etapa) e geralmente exigem mais pessoas envolvidas na operação. Por exemplo, existem os operadores que são responsáveis pela mistura e os operadores responsáveis pelo agito do líquido. Analisando superficialmente o procedimento acima, percebemos que existe o risco iminente de falha humana logo no passo 2. Neste item, visualizamos que se o operador por exemplo esquecer de abrir a válvula e ir direto para a etapa 3, a bomba vai inserir uma pressão no sistema podendo fazer com que as válvulas ou a própria tubulação do sistema se danifiquem, causando um acidente de trabalho. O acidente pode ser ainda mais grave se for líquido for corrosivo e, portanto, danoso ao ser humano.

Outro risco que podemos verificar é com relação à última etapa, a de envase. Se o operador tiver que manusear líquidos com temperaturas elevadas, há também o risco de queimaduras. Analisando os fatores acima, percebe-se facilmente que os sistemas autocontrolados tornam-se uma alternativa bem interessante não somente pelo ganho de produtividade mas também pela redução de falhas e riscos de acidentes do trabalho. A desvantagem por sua vez, aparentemente é com relação ao custo. Digo aparentemente devido ao motivo de que com os avanços tecnológicos, a carência de mão-de-obra e a diminuição do custo dos componentes de automação, está ficando cada vez viável sistemas automatizados e mais difícil encontrarmos sistemas de dosagem completamente manuais.

Os sistemas de dosagem autocontrolados exigem a aplicação de controladores lógicos programáveis (CLPs). Estes controladores são capazes de aquisitar sinais de sensores de acordo com valores pré-determinados e realizar o monitoramento e controle automático da dosagem. Eles possuem ainda um baixo tempo de resposta  e são responsáveis por alterar condições do processo que exigem mudanças frequentes nas condições de dosagem. Podemos citar dois tipos mais aplicados de sistemas de dosagem autocontrolados:

Método de vazão proporcional:

  • Utiliza sinal de instrumentos para ajustar a taxa de dosagem, baseada na vazão atual;
  • Um sinal elétrico é gerado dos medidores de vazão que alimentam um controlador (CLP);

Método de medição de parâmetros:

  • Mede vários parâmetros coletados do processo (densidade, Ph, etc);
  • Os parâmetros são analisados para tomar decisões de dosagem;
  • As decisões são tomadas por um processador central, baseado na comparação de leituras e controles pré-programados.
Tratando-se de sistemas de dosagem autocontrolados, é fundamental que haja uma interface humana com o sistema, ou seja, o operador precisa informar o quanto e o que vai ser produzido e quando isto vai acontecer. Para realizar esta operação, podem ser utilizadas IHMs (Interface Homem Máquina) ou softwares instalados em plataforma PC capazes de serem operados pelo ser humano. Aqui falaremos um pouco mais dos softwares, os chamados sistemas supervisórios.

Os softwares supervisórios são sistemas desenvolvidos com a funcionalidade de comunicar com um CLP e aquisitar toda a informação de sensores e atuadores em campo, projetando então estas informações em uma tela de computador. Para realizar a comunicação com CLPs eles precisam “falar” uma linguagem comum (denominado de protocolo de comunicação). Alguns protocolos de mercado mais conhecidos são: Modbus, Canopen, Devicenet, Profibus. É importante reforçar aqui que com a evolução dos softwares supervisórios, foi possível agregar uma série de recursos que antes dificilmente seria possível com a utilização somente de IHMs. São recursos interface com banco de dados, controle avançado, registro em banco de dados de histórico de grandezas de processo, equipamentos, produção, consumo e geração automática de indicadores de performance. Abaixo, na Figura 3, é possível visualizarmos as telas de um software supervisório para um sistema de dosagem.

software sistema dosagem quimica automacao Sistemas de Dosagem Industrial: O que são e como funcionam?

Software para sistemas de dosagem.

Com relação aos recursos, os softwares podem ainda fornecer funcionalidades importantes como:

  • Supervisão assistida e remota;
  • Cadastro de receituário e histórico de produção;
  • Cálculo de eficiência operacional, OEE (Produtividade x Eficiência x Qualidade);
  • Geração de histórico de equipamentos e grandezas;
  • Monitoramento de status do sistema: em falha, em produção, ociosiade;
  • Baixa automática de matéria-prima;
  • Cadastro de produtos e matéria-prima;
  • Alimentação automática das ordens de produção;
  • Informações precisas de falhas no sistema para análise crítica;
  • Integração com sistemas ERPs.

Fica evidente que para o software coletar as informações de campo, ele deve se comunicar com o CLP. O CLP por sua vez, busca as informações de campo através de interfaces analógicas e digitais que fazem a aquisição do sinal de sensores instalados em campo. Para os sistemas de dosagem industrial, os sensores mais utilizados são:

  • PT-100: Sensor utilizado para medir a temperatura da solução;
  • Células de carga: São sensores de peso capazes de coletar o peso de líquido contido em um tanque. São muito utilizadas nos reatores;
  • Phmetro: Sensores utilizados para medir o ph dos líquidos;
  • Sensores de nível Ultrassom: Sensores capazes de informar a altura em coluna de água de líquido contido em um tanque;
  • Sensor de temperatura e umidade do ar: Utilizado para coletar a temperatura ambiente.

Da mesma forma que o software busca informações no CLP, ele também envia comandos ditados pelo operador. Uma vez este comando recebido, ele dispara o acionamento de bombas e válvulas ou outros dispositivos acionados em campo. Veja que  o CLP faz toda a gestão da lógica de controle e o software a interface e gestão das informações.

Como é possível concluir, os benefícios proporcionados pela automação industrial em sistemas de dosagem são imensos. No entanto, é preciso analisar a fundo cada projeto para saber o que se aplica e o que não se aplica de forma a evitar custos desnecessários. Deve-se levar em conta também o retorno sobre o investimento que cada componente adicionado poderá trazer. Como por exemplo, instalar um sensor ultrassom em cada tanque de matéria-prima pode parecer onerar o projeto em um primeiro momento, porém quando é realizada uma análise mais detalhada poderia-se contatar o contrário.

Se por algum motivo acontecer um problema recorrente de que ao abastecer os tanques, o fornecedor deixe de completar os mesmos no nível desejado (é possível que isto ocorra justamento pelo fato de não ter como medir a quantidade abastecida) e houver perda de matéria-prima (paga-se mais do que é recebido), com o passar do tempo isto acabará ficando mais oneroso do que se fosse instalado os sensores no sistema de forma a garantir o abascecimento correto. Lembre-se de que atuar na causa raiz é sempre mais importante do que atuar no problema.

Apesar do sistema automatizado fornecer a melhor alternativa, não deve-se lançar mão desta excelente alternativa sem antes recorer a um bom projeto de engenharia. Com o projeto em mãos e todas as necessidades e requisitos delineados, os sistemas automatizados de dosagem industrial com certeza proporcionam um excelente retorno para a empresa com ganhos de produtividade, performance e capacidade analítica das informações.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

O papel do MASP na prática do kaizen

NORMAS INTERNACIONAIS

Assessoria em normas internacionais e estrangeiras: a Target oferece a consultoria definitiva que sua empresa precisa em normalização internacional e estrangeira: a melhor maneira de assegurar a confiabilidade de suas informações e de manter-se atualizado com relação aos padrões de qualidade de produtos e serviços do mundo.

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Gerenciamento: informamos sobre o status das normas de seu acervo, e sobre qualquer alteração, revisão ou publicação de novas normas de seu interesse. A partir daí, você decide se vai ou não atualizar suas normas.

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Existem muitas formas de se praticar o kaizen, mas a maturidade só acontece com o uso do MASP

Claudemir Oribe

Temos visto uma grande popularização das práticas de manufatura enxuta no Brasil, particularmente também denominadas de Lean Manufacturing, TPS – Toyota Production System e, no caso do grupo Fiat, o WCM – World Class Manufacturing. O Lean está saindo da indústria e está se estendendo por vários segmentos, como hospitais, construtoras, bancos, aviação e até nos escritórios, onde recebe a denominação especial de Lean Office.

Profissionais, sozinhos ou em comunidades presenciais e virtuais, estão empenhados em aprender e disseminar o conceito e as técnicas envolvidas. O Lean é, portanto, um arcabouço teórico e metodológico que envolve conceitos, modelos, métodos e ferramentas que se destinam a um único propósito: a otimização dos recursos e a redução dos inventários produtivos. Por intermédio desses resultados obtém-se maior satisfação dos clientes.

A resolução de problemas, evidentemente, faz parte desse universo metodológico e de uma forma bastante ampla. Na literatura, podemos encontrar filosofias de pensamento e conceitos abstratos de mais difícil compreensão até instrumentos, como o formulário A3, que se destina a ajudar a compreender o problema, desenvolver a solução e registrar a iniciativa.

O kaizen é também um conceito, amplo e pouco concreto, cuja finalidade é estabelecer uma filosofia que incorpore a ideia central, cujos elementos instrumentais se associam, propiciando um propósito prático e utilitarista ao tema. O kaizen é um hábito cultural do povo japonês e, justamente por ser comum, possui um nome específico para designá-lo. E, embora sua criação seja atribuída a várias pessoasi, é o povo japonês quem possui o crédito desse verdadeiro estilo de vida.

O kaizen possui suas bases teóricas de sustentação, que se fundamentam no pensamento analítico, na administração científica, na racionalidade, na experimentação empírica e na sistematização. Ele pode ser aplicado em qualquer situação e em qualquer tipo de problema necessitando, acima de tudo, uma mentalidade focada e estruturada.

Os autores japoneses se esforçam bastante para explicar o que para eles parece bem óbvio, afinal já nasceram com aquela forma de pensar e agir. O que fizeram foi aplicar isso inicialmente no ambiente industrial e, posteriormente, em outros segmentos.

Assim, há muitas formas de aplicar o kaizen, desde observar alguém trabalhando e descobrir uma forma mais sensata de realizar a tarefa até problemas complexos, crônicos e multidisciplinares, com incontáveis tentativas fracassadas de solução. Para esses casos, é necessário um método robusto, que faça frente a inimigos poderosos. Para esses casos é necessário o MASP.

Ao identificar os pilares que fundamentam o kaizen, podemos facilmente observar que são os mesmos que sustentam o MASP como método científico, analítico e objetivo de resolução de problemas. O conceito do PDCA, criado por Shewhart e aprimorado pelos japoneses, é um deles. Essa simetria permite que o MASP seja o método ideal para problemas desafiadores o que não poderia ser diferente, haja visto que ele descende dos mesmos princípios e da mesma origem: o estilo de gestão japonês.

Mas não é apenas isso que justifica a adoção do MASP em projetos de kaizen. Outro aspecto em comum é a ênfase na etapa de observação do problema. Embora possa parecer óbvio que o problema deva ser bem observado antes de solucioná-lo, isso não é o que acontece na maioria das iniciativas no ambiente de trabalho. A falta de tempo e o pressuposto de que já sabemos o suficiente, impede a simples ida ao local onde o problema acontece.

No kaizen a observação do problema no local se chama gemba. Não há kizen sem gemba, mas, por mais incrível que possa parecer, há métodos de solução de problemas que não enfatizam a observação como etapa. No MASP há uma etapa, dentre as oito, dedicada exclusivamente a essa atividade. Mesmo que não seja tão profunda como descrita pelo kaizen, ela contém o essencial: o uso dos órgãos dos sentidos como recurso para coletar evidências.

Assim, a observação do MASP é o gemba do kaizen! Prova disso está na obra Gemba Kaizen, de Masaaki Imai, talvez a maior autoridade viva de kaizen de todos os tempos. Imai lista as principais atividades no kaizen, que é a padronização, o 5 S e a redução do Muda (perda). O MASP, tal qual conhecemos no Brasil com suas oito etapas, é referenciado como um método de melhoria visando a posterior padronização de processosii.

A evolução das práticas de melhoria se deu pelo aperfeiçoamento metodológico, cujo ápice se encontra no MASP para projetos de alto grau de impacto. Assim, pode-se afirmar que fazer kaizen não é apenas usar o MASP, mas usar o MASP é fazer kaizen.

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004.

IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAN, 1996.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

SHINGO, Shigueo. Kaizen e a Arte do Pensamento Criativo: o mecanismo do pensamento científico. Porto Alegre: Bookman, 2010. Edição japonesa publicada com Idea wo Nigasuna. Tokio: Hakuto-Shobo, 1959.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

i Uma pesquisa rápida na internet aponta Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Masaaki Imai como pais desse conceito, que teria também grande contribuição de Shigueo Shingo.

ii A expressão “História de Kaizen”, utilizada na tradução do livro em português, é infeliz, pois remete o leitor brasileiro a alguma evolução no tempo. Tal engano seria também cometido se fosse traduzido o termo QC-Story, que é a denominação do MASP no Japão. A palavra “story” foi empregada no Japão porquê o método servia para relatar o projeto de melhoria. Somente mais tarde, os japoneses perceberam que o método poderia ser aplicado já durante a resolução do problema, o que atribui ao método um caráter prescritivo.

Árvore de causas: uma metodologia de análise

TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

R$ 63,90

Capa da publicação E1324

Essa publicação aborda, através da apresentação de casos reais, como o cumprimento de normas técnicas NBR – ABNT estão diretamente ligadas à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia. O autor explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso cotidiano. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa fazer gestão para fomentar esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço. Mais informações: https://www.target.com.br/livros/target/livro_2013.aspx

A árvore de causas é um método de análise baseado na teoria de sistemas utilizado para a análise de acidentes por se tratar de um evento que pode resultar de situações complexas e que, quase sempre, tem várias causas. Se for bem aplicada, deve apontar todas a falhas que antecederam ao evento final (lesão ou não). O conceito básico aplicado é o de variação ou desvio, que pode ser entendido como uma “fuga” dos padrões e que tem relação direta com o acidente.

Os componentes de uma Árvore das Causas são quatro:

Indivíduo (I)

  • Em seus aspectos físicos e psico-fisiológicos;

Tarefa (T)

  • É a sequência de operações executadas pelo indivíduo e passível de observação;

Material (M)

  • Representado equipamentos, máquinas, instrumentos, ferramentas, matérias-primas e insumos necessários à atividade;

Meio de trabalho (MT)

  • São os aspectos físicos e em suas relações sociais.

Partindo desses princípios a árvore vai se formando com base nas informações levantandas em campo e também por brainstorming. O que ocorre é a ligação lógica entre os itens acima citados e que vão sendo tratados de forma retroativa ao evento a partir da lesão. A árvore só termina quando os fatos começam a se distanciar do evento ou então quando o grupo (é importante que a árvore seja feita por um grupo preparado para tal) decide que todas as causas foram levantadas, não restando mais nada a relatar.

É interessante lembrar que após o término da árvore das causas, muitas situações iguais ou parecidas podem ser identificadas na empresa. É necessário fazer-se a abrangência das soluções e assim evitar que o mesmo fato ocorra em outras áreas da fábrica. Essas situações são chamadas de Fatores Potenciais de Acidentes e que, se não forem tratadas de forma adequada, fatalmente levarão a uma ocorrência com ou sem lesão.

Porém, deve-se deixar um dica para se fazer uma árvore de causas: Nunca faça a pergunta “Por quê”, mas use sempre essas duas perguntas “Isso foi necessário? Foi suficiente? Exemplo: um funcionário pisou em uma tábua com um prego e perfurou o pé direito. Lesão = Perfuração no pé direito. A pergunta normal seria: Por quê ele pisou na tábua? Mas, a pergunta correta é: foi necessário ele pisar na tábua para perfurar o pé? Sim. Pois se não tivesse pisado, não teria perfurado. Foi suficiente ter pisado na tábua ou tem algo mais que levou ao acidente? Dessa forma, deve-se fazer as perguntas em busca de novos fatos que podem ter contribuído para a ocorrência.

O método de árvore de causas, desenvolvido na França em meados da década de 70, começou a ser conhecido e divulgado há poucos anos no Brasil, onde, provavelmente em decorrência da escassez de referências bibliográficas em português, tem-se constatado o abandono quase sistemático de seus princípios e regras em sua aplicação. Esta prática poderá ocasionar sérios desvios em seu uso, com prejuízo de suas potencialidades em termos de prevenção. Na França, a avaliação de sua utilização por algumas empresas revelou que, em virtude de falhas no ensino, emprego inadequado e falta de condições plenas para sua implantação, houve deturpações indesejáveis que poderiam ter sido evitadas ou minimizadas.

Baseia-se na teoria de sistema e parte do pressuposto de que o acidente de trabalho é um fenômeno complexo e pluricausal, além de constituir resultado indesejado do sistema em que ocorre. Recomenda-se que o acidente seja investigado o mais rapidamente possível, no próprio local, entrevistando-se o(s) acidentado(s) e demais envolvidos, assim como os detentores de informações acerca de fatos que, direta ou indiretamente, possam ter contribuído para seu desencadeamento. O método é constituído por quatro etapas:

  1. Coleta e organização dos dados;
  2. Elaboração do esquema do acidente ou árvore;
  3. Leitura e interpretação da árvore;
  4. Prevenção: identificação de medidas preventivas possíveis; escolha de medidas a serem implantadas; acompanhamento da implantação das medidas escolhidas; avaliação dos resultados das medidas implantadas.

Nas duas primeiras etapas – coleta de dados e construção da árvore – apenas fatos passíveis de constatação devem ser registrados, sendo vedadas emissões de juízos de valor, interpretações e conclusões que não devem, de forma alguma, constar da árvore. O conceito de variação, central no método, implica em que, para o acidente acontecer, é indispensável a ocorrência de pelo menos um fato inusitado, isto é, uma variação, posto que o habitual é que o sistema produza bens ou serviços, não acidentes. Na árvore, as variações são representadas graficamente por meio de círculos.

Os fatos habituais que, como o nome indica, estão presentes na situação cotidiana e rotineira de trabalho, são representados graficamente por quadrados. Não sendo possível identificar se determinado fato constitui variação ou fato habitual, esta dúvida é representada por um círculo no interior de um quadrado. Quando não se consegue avançar na investigação, seja porque a origem de determinados fatos já caiu no esquecimento, seja porque não se dispõe de informação, esta condição é representada por meio de uma interrogação. O exemplo abaixo mostra uma árvore de um acidente de trabalho.

árvore

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Planos de amostragem e inspeção por atributos

É importante saber que a inspeção da qualidade é o processo de medir, ensaiar e examinar a unidade de produto ou comparar suas características com as especificações. A inspeção por atributos é aquela segundo a qual a unidade de produto é classificada simplesmente como defeituosa ou não (ou o número de defeitos é contado) em relação a um dado requisito ou conjunto de requisitos.

A unidade de produto é o elemento de referência na inspeção. Pode ser um artigo simples, um par, um conjunto, uma área, um comprimento, uma operação, um volume, um componente de um produto terminado ou o próprio produto terminado. A unidade de produto pode ou não ser igual à unidade de compra, de fornecimento, de produção ou de expedição.

A relação dos possíveis defeitos da unidade de produto pode ser classificado segundo sua gravidade. Um defeito da unidade de produto é a falta de conformidade a qualquer dos requisitos especificados. Os defeitos serão normalmente agrupados em uma ou mais das classes mencionadas a seguir, as quais podem ser desdobradas em subclasses.

O defeito crítico pode produzir condições perigosas ou inseguras para quem usa ou mantém o produto. É também o defeito que pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma função importante de um produto mais complexo. O defeito grave é considerado não crítico, mas pode resultar em falha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto para o fim a que se destina. O tolerável não reduz, substancialmente, a utilidade da unidade de produto para o fim a que se destina ou não influi substancialmente no seu uso efetivo ou operação.

Há duas normas técnicas sobre o assunto. A NBR 5426 de 01/1985 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos estabelece planos de amostragem e procedimentos para inspeção por atributos. Quando especificada pelo responsável, deve ser citada nos contratos, instruções ou outros documentos, e as determinações estabelecidas devem ser obedecidas.

Os planos de amostragem podem ser utilizados, além de outros, para inspeção de: produtos terminados; componentes e matéria-prima; operações; materiais em processamento; materiais estocados; operações de manutenção; procedimentos administrativos e relatórios e dados. A NBR 5427 de 01/1985 – Guia para utilização da norma NBR 5426 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos fixa as instruções detalhadas e exemplos ilustrativos para aplicação e administração dos procedimentos de amostragem por atributos estabelecidos pela NBR 5426.

Deve-se afirmar que os planos de amostragem de inspeção por atributos da NBR 5426 têm, entre outros, os seguintes campos de aplicação: produtos terminados – os produtos terminados que podem ser inspecionados antes ou após embalagem e expedição para embarque ou armazenagem; componentes e matérias-primas – esses materiais podem ser inspecionados na origem, onde são fabricados, próximo à recepção no ponto de montagem, ou em qualquer lugar conveniente ao longo do processo de montagem, onde são formados os produtos terminados; operações – as operações de trabalho podem ser inspecionadas por amostragem para determinar se as máquinas de produção e operadores estão desempenhando satisfatoriamente o trabalho; materiais em processamento – os materiais podem ser inspecionados por amostragem para se determinar a qualidade após qualquer fase ao longo da linha de produção, bem como para se determinar a extensão do dano ou deterioração durante armazenagem temporária entre fases de produção, ou a qualidade antes do produto continuar até a próxima etapa do processo de produção; materiais estocados – os procedimentos e as tabelas de amostragem da NBR 5426 podem ser usadas para determinação da qualidade, de materiais estocados; operações de conserto – estas operações são normalmente executadas em materiais recuperáveis para restaurá-los à condição de poderem prestar serviços, pois se faz a inspeção por atributos, depois de tais operações terem sido executadas para determinar a qualidade do produto após conserto; procedimentos administrativos – se os resultados de procedimentos administrativos puderem ser medidos na base de atributos, os planos de amostragem e os procedimentos previstos na NBR 5426 poderão ser aplicados para sua avaliação e controle; dados ou relatórios – os procedimentos de inspeção por amostragem por atributos podem ser usados sempre que forem processadas grandes quantidades de dados (por exemplos: registros contábeis, dados de custo, pedidos, contas de fretes, etc.) como uma base para determinação da precisão e outras medidas da qualidade dos dados ou registros. No quadro abaixo há uma sequência típica de operações, quando se usam os procedimentos de amostragem e as tabelas de inspeção por atributos da NBR 5426.

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atributo

A definição, a escolha e a aplicação do Nível de Qualidade Aceitável (NQA) podem ser discutidos. Por exemplo, na porcentagem defeituosa e defeitos por 100 unidades existem 16 valores específicos de NQA dados nas tabelas de amostragem da NBR 5426, variando de 0,01 a 10,0, que podem ser expressos tanto em “porcentagem defeituosa” quanto em “defeitos por cem unidades (DCU)”. Estão previstos ainda dez valores específicos de NQA de 15 a 1000 que devem ser expressos somente em termos de “defeitos por cem unidades”. Os valores de NQA foram escolhidos de tal forma que cada um é aproximadamente 1,5 vez maior do que o precedente.

Os tamanhos de amostra dependem, de um certo modo, do valor do NQA. O efeito do valor do NQA pode ser observado ao se examinar a Tabela 2 da NBR 5426 onde são mostradas uma série de flechas apontando para baixo e uma série de flechas apontando para cima. Sempre que uma flecha estiver apontando para baixo é usado o primeiro plano de amostragem abaixo da flecha. Sempre que uma flecha apontar para cima é usado o primeiro plano de amostragem acima da flecha.

tabela 2

Este procedimento é ilustrado com os seguintes exemplos:

a) usando-se a Tabela 2 da NBR 5426 e um NQA de 0,10%, o menor tamanho de amostras que pode ser escolhido é 125 unidades, não importa se aplica qualquer dos códigos literais de tamanho de amostra de A a J, conforme determinado na Tabela 1 da NBR 5426. Para um NQA de 1,0%, o menor tamanho de amostra é de 13 unidades.

b) usando a Tabela 2 da NBR 5426 e um NQA de 15 DCU, o maior tamanho de amostra pedido é de 80 unidades. Para um NQA de 1,0% com código literal de tamanho de amostra F, flecha aponta para cima para um tamanho de amostra de 13 unidades e número de aceitação zero.

Geralmente, à medida que o valor do NQA aumenta, os tamanhos mínimo e máximo de amostra diminuem. À medida que o NQA diminui, os tamanhos mínimo e máximo de amostra aumentam. Os valores do NQA dados nas tabelas da NBR 5426 são conhecidos como NQAs preferenciais. Não se aplicam estas tabelas se, para qualquer produto, for designado um NQA diferente dos NQAs preferenciais. Com isso, pretende-se limitar a quantidade de planos de amostragem a um número prático.

Para que se possa utilizar as tabelas é necessário igualar o NQA não preferencial ao valor próximo mais baixo de um NQA preferencial. Exemplo: suponha que o NQA especificado seja 5%. O valor do NQA preferencial de 4,0% é o que deverá ser designado se forem utilizados os planos de amostragem e os procedimentos da NBR 5426. Esta mudança para um valor mais baixo de NQA garantirá uma qualidade de produto tão boa ou melhor que a qualidade originalmente desejada.

A NBR 5426 estabelece três níveis gerais de inspeção e quatro níveis especiais de inspeção. Estes sete níveis permitem ao usuário equilibrar o custo de inspeção e a proteção da qualidade requerida. Os níveis gerais de inspeção de I a III são comumente usados em inspeção tipo não-destrutiva. Os níveis especiais S-1 a S-4 são comumente usados em inspeções tipicamente destrutivas ou de custo elevado onde são adequados pequenos tamanhos de amostra. Antes de se especificar o nível de inspeção, deve-se fazer uma detalhada análise dos seguintes fatores, de modo a melhorar a relação custo-risco. A análise deve incluir (não se limitando apenas a isso) o seguinte: a) as curvas características de operação (CCO) para avaliar as propriedades técnicas dos vários planos; b) o risco do fornecedor e a discriminação oferecida pelos vários níveis de inspeção; c) o conhecimento do processo de produção; d) o conhecimento da capabilidade do processo e a história do desempenho passado da qualidade; e) complexidade do item; f) o custo e a importância do exame ou ensaio, principalmente quando o ensaio é caro, demorado ou de caráter destrutivo; g) a importância das diversas características da qualidade que estão sendo examinadas, isto é, a gravidade das falhas geradas em casos de não conformidade; h) análise do risco do consumidor.

A NBR 5426 prevê três tipos de amostragem; simples, dupla e múltipla. Na norma são dadas informações gerais sobre estes tipos de planos de amostragem. As maiores diferenças entre esses tipos de planos de amostragem são ilustradas pelos exemplos que se seguem para os quais foram supostos os seguintes valores: a) tamanho de lote – 1.500 unidades; b) nível geral de inspeção – II; c) na Tabela 1 da NBR 5426, o código literal do tamanho de amostra é “K”; d) inspeção normal; e e) NQA de 1%.

Usando o MASP em problemas de natureza humana ou social

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Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis de acordo com a Revisão da Norma ABNT NBR 17505 – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

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Com poucas adaptações, o MASP também pode ser utilizado para resolver problemas relativos a gestão de pessoas e equipes

Claudemir Oribe

Há que se reconhecer que MASP tem sido normalmente empregado em problemas de produtos e processos. A indústria é o ambiente onde o método é, inegavelmente, encontrado com mais frequência. Tal predominância pode levar a comunidade prática e acadêmica a pensar que o MASP é um método que se aplica apenas ao chão de fábrica, em problemas de natureza técnica. Isso é um engano estrondoso.

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Em primeiro lugar, existem diversas organizações da área de serviços, embora não sejam a maioria, com casos bem sucedidos de aplicação do MASP com ganhos consideráveis, como energia, transporte, serviços financeiros, telecomunicações e alimentação. Essas organizações percebem que seus negócios também têm problemas de causas desconhecidas e que um método estruturado pode ajudá-los a descobrir essas causas e resolver os problemas de forma objetiva e eficaz. Afinal, os serviços também possuem processos complexos, cujas atividades dependem de recursos, procedimentos e pessoas que devem funcionar como uma orquestra afinada para cumprir seus objetivos e satisfazer as partes interessadas.

Em segundo lugar, o MASP também pode ser utilizado para problemas de natureza humana ou social no processo de gestão de pessoas.  Aliás, o contexto competitivo e organizacional da atualidade favorece e até impõe essa aplicação, pois se exige dos profissionais de RH dados concretos e números, preferencialmente apresentados por meio de instrumentos gráficos.

Historicamente, os problemas dessa natureza são resolvidos por meio de outra abordagem: a análise subjetiva e a tomada de decisão em consenso. Quando um problema acontece, a pessoa atribuída por resolvê-lo procura as partes envolvidas para ouvir e identificar todos os aspectos e pontos de vista possíveis para formular uma terceira posição, mais próxima possível do fato realmente ocorrido. Dependendo do tempo disponível e das idiossincrasias do solucionador, sua interpretação dos fatos pode ser assustadoramente distorcida, impedindo que uma análise correta seja feita e que a solução ótima seja atingida. Felizmente, no contexto humano e social, soluções não otimizadas podem ser aceitáveis, desde que as partes envolvidas estejam de acordo. No entanto, mesmo que todos concordem com as conclusões ou soluções, isso não garante que elas estejam corretas. Se assim fosse, bastaria reunir pessoas para obter soluções sempre certas, o que é, evidentemente, uma inverdade.

Assim, também para solucionar problemas humanos ou sociais, são necessários dados e informações reais, concretas e objetivas. Uma sequencia ordenada e lógica de passos é também útil para não frustrar pessoas e mantê-las receptivas e cooperativas. Quase tudo é proporcionado pelo MASP, com exceção de alguns poucos cuidados metodológicos.

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Como se sabe, o MASP faz uso de ferramentas da qualidade para garantir a racionalidade e objetividade. Para problemas de natureza humana e social é necessário acrescentar instrumentos de pesquisa em ciências sociais quantitativas, como surveyi, e qualitativas como as entrevistas, na população total envolvida ou sobre amostra dela. O survey tem como vantagem a possibilidade de tabulação e análise estatística descritiva, o que facilita a interpretação da informação coletada, sobretudo agora quando as pessoas não tem tempo para ler relatórios. Ao contrário da avaliação de problemas técnicos, a avaliação de pessoas necessita de cuidados como transparência, ética e sigilo para não expor a opinião das pessoas pesquisadas ao julgamento alheio.

Como cuidado adicional, é necessário dar retorno das informações coletadas aos pesquisados, pois estes não apenas desejam acompanhar o andamento das ações, como também precisam concordar com os rumos do trabalho, tomando cuidado para não inferir conclusões enviesadas, preconceituosas ou predefinidas. As pessoas e as equipes reagem, mudam de opiniões e resistem a mudança. Por isso, atividades de comunicação e de convencimento devem ser inseridos entre as etapas do MASP, tantas vezes quanto for necessário, para evitar surpresas e garantir a adesão até o fimii.

Finalmente, pessoas criam expectativas e isso pode gerar frustrações futuras. Então, num problema que aconteça num contexto humano e social é necessário seguir o método com ainda mais rigor, não saltando, e muito menos antecipando, etapas até que a anterior esteja satisfatoriamente cumprida. Com esses cuidados é possível desenhar um MASP Humano e Social, o que seria um método valioso para profissionais de RH num mundo cada vez preciso, rápido, analítico e eficaz.

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Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e Gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

CAMERON, Esther; GREEN, Mike. Gerenciamento de Mudanças: guia completo com modelos, ferramentas e técnicas para entender e implementar mudanças nas organizações. São Paulo: Clio Editora, 2009.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ROTHWELL, William J.; HOHNE, Carolyn K.; KING, Stephen B. Human Performance Improvement: building practitioner competence. Houston: Gulf, 2000.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias [Org.]; TAMAYO, Álvaro [et. Al.]. Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias [Org.]. Novas Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2014.

Notas:

i Pesquisa de natureza quantitativa, normalmente feita por meio de questionários passados ao público alvo, para que sejam respondidos visando a avaliação de um fenômeno comportamental ou social.

ii Um exemplo disso pode ser visto no modelo de abordagem normativa re-educativa para a mudança (Rothwell, 2000).