O 5 S voltado para resultados

API RP 2001: os requisitos para a proteção contra incêndios em refinarias
O objetivo da norma API RP 2001 é fornecer um melhor entendimento dos problemas de proteção contra incêndios e os passos necessários para o transporte, o armazenamento seguro, manuseio e processamento da petróleo e seus derivados nas refinarias e nos porões de navio com esses produtos. Existem perigos inerentes associadas com o tratamento, tratamento e/ou armazenamento de produtos de petróleo, volatilidade total ou em parte de muitos destes produtos. Se não houver uma precaução adequada para evitar a presença simultânea dos elementos de combustão, existe a possibilidade de incêndio ou explosão o que poderia resultar em risco de danos para os trabalhadores, danos ao equipamento e os efeitos adversos sobre o ambiente. Clique para mais informações.

O 5S ainda é tratado pela maioria das empresas como um Programa de Ordem e Limpeza, cujo objetivo é mais o estético que o funcional. Muitas vezes ele é priorizado para demonstrar aos altos escalões e aos clientes que a empresa é “organizada”, quando na verdade o 5S deveria ser praticado como atividades básicas para obtenção de resultados de performance. Em todos os 9 livros escritos pelo Consultor Haroldo Ribeiro, o primeiro autor brasileiro sobre 5S, o foco tem sido apresentar uma metodologia para que a empresa forme a cultura do 5S ao longo do tempo. Isto só é possível através de um plano de continuidade após a implantação do Programa motivado por resultados para a empresa e para seus colaboradores. A tabela 1 apresenta de maneira resumida estes resultados.

Não há como uma empresa implantar qualquer sistema de gestão sem ter o 5S como uma base física e comportamental. As empresas que implantam Qualidade Total, Lean Manufacturing, TPM, WCM ou sistemas próprios, não têm alternativas diferentes do 5S para que todas as outras ferramentas sejam utilizadas na sua essência. Porém, a grande maioria diminui a sua prioridade com o 5S após obter os primeiros resultados, que são mais impactantes e poucos sólidos. O resultado é que o nível do 5S nas empresas fica alternando ao longo dos anos, com diversos “Dias D” e repetidas tentativas de implantação ou revitalização. A estatística atual é que apenas 20% das empresas continuam com o Programa 5S ativo três anos após a sua implantação. Somente 2% conseguem implementá-lo de maneira sistemática. Algumas, sem entender a metodologia de implantação e os fatores e sucesso e de fracasso, partem para alternativas “milagrosas” como aumentar, tais como: cada vez mais o fortalecimento das auditorias; promoção de auditorias surpresas; revisão dos critérios de avaliação; criação de outra sigla para o Programa; aumento da quantidade de “S” (6S, 7S, 8S, 9S e até 10S).

Na prática, o 5S só fará parte da cultura de uma empresa quando o número 1 e cada nível hierárquico, perceberem que a prática promove benefícios concretos. Resultados estéticos são insuficientes para motivá-los a manter os esforços pessoais e financeiros por tanto tempo.

Os 5S japoneses

Significados do 5S

Resultados para a Empresa

Resultados para os Colaboradores

SEIRI

Senso de Utilização

  • Redução de Desperdício

  • Otimização de Espaço

  • Aumento da vida útil das instalações, equipamentos e recursos de apoio

  • Redução de Acidentes

  • Recursos adequados e disponíveis

  • Maior Segurança Pessoal

SEITON

Senso de Ordenação

  • Rapidez para acesso a recursos e informações

  • Otimização do Tempo

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Menor desgaste físico e mental

  • Rapidez para a realização de tarefas

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEISO

Senso de Limpeza

  • Maior confiabilidade e disponibilidade de instalações e equipamentos

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEIKETSU

Senso de Saúde, Higiene e Padronização

  • Redução do Absenteísmo por problemas de saúde

  • Menor desgaste por fadiga do colaborador (ergonomia)

  • Eliminação de possíveis contaminação do produto

  • Otimização de recursos e tarefas pela padronização de ambientes e de atitudes

  • Regras para a Manutenção do 5S no dia a dia

  • Maior Qualidade de Vida no Trabalho (Higiene, Saúde e ambiente mais saudável)

  • Consenso de Regras de Convivência

SHITSUKE

Senso de Autodisciplina

  • Cumprimento rigoroso das Normas e Procedimentos sem necessidade de cobrança

  • Pontualidade (respeito aos colegas)

  • cumprimento de prazos (respeito aso clientes internos e externos)

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Maior harmonia entre as pessoas

  • Maior Segurança Pessoal

Tabela 1 – Principais resultados do 5S para a empresa e para os colaboradores

A tabela 2 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2006 entre empresas de médio e grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Costa Rica e Bolívia, na implantação do 5S.

Informações

Principais resultados estatísticos

Comentários

Iniciativa da Implantação

  • 50% – Direção e/ou Matriz da Corporação

  • 20% – Gestão da Qualidade

  • 10% – Recursos Humanos, incluindo Segurança do Trabalho

Foco da Implantação

80% – Associação do 5S com outras ferramentas gerenciais

Ranking

  • 1º Qualidade Total

  • 2º TPM e Lean Manufacturing

  • 3º Normas ISO)

Tentativa de implantação

  • 1 vez – 30%

  • 2 vezes – 40%

  • 3 vezes – 30%

Não foi levantado o tempo de cada implantação, pois na maioria o 5S ficou estagnado (não obrigatoriamente deixou de existir)

Motivo da Repetição (2 ou 3 vezes)

  • 25% – Não havia um plano com a validação das Lideranças

  • 65% – Havia um plano apenas com as primeiras atividades de Treinamento, Dia da Grande Limpeza e Auditorias

  • 10% – Outros motivos*

Outros motivos* (ranking)

  • 1º Priorização para outros programas/ferramentas

  • 2º Restruturações da empresa

  • 3º Falta de continuidade do Gestor (saída ou desatenção)

Padrão de 5S atingido

  • 80% – Não manteve o 5S por mais de 2 anos

  • 90% – Na prática, trabalhou apenas com os 3S ou com o Housekeeping

  • 2% – Atingiu um nível acima de 90% em todos os 5S

  • Não foi possível levantar o padrão numérico devido a variedade de critérios de avaliação, check-lists.

  • 30% das empresas afirmaram que os resultados numéricos não são consistentes devido a variabilidade entre os auditores/avaliadores

Resultados

95% – Não calculam efeitos do 5S nos resultados de indicadores de performance*

*As empresas informaram que é alto o nível de complexidade para isolar os efeitos do 5S das outras ferramentas gerenciais. As empresas que informaram que fazem o cálculo (5%), não precisaram a fórmula

A maioria infromou que, apesar de não fazer o cálculo, reconhecem os efeitos

Premiação

  • 80% – Não há

  • 15% – Associada ao PPR (Premiação Por Resultados), PLR (Premiação por Lucro e Resultado), PA (Plano de Ação)

  • 5% – Outros

No cruzamento de informações não há inter-relação entre a existência de Premiação e o Sucesso do 5S

Reconhecimento

  • 50% – Não há nada sistematizado

  • 30% – Feito a cada ciclo de avaliação ou auditoria

  • 20% – Outros*

*Outros (ranking)

  • 1º Feito no final do ano

  • 2º Feito por destaque pessoal

  • 3º Associado diretamente a outros indicadores comportamentais (Absenteísmo, Atos Inseguros, Sugestões dadas ou implementadas, etc)

Tabela 2 – Alguns dados estatísticos sobre o 5S em algumas empresas amostradas

Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados. O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do 5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade do Comitê e dos Auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho. Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a “armadilha” dos diversos processos participativos. De maneira resumida, seguem as respostas para os problemas citados acima:

Qual a visão que as Lideranças têm do 5S?

A tabela 3 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a recomendada.

Nível de Lideranças

Visão Superficial

Visão proposta

Direção e Gerências

  1. Programa exigido pela matriz

  2. Programa que visa tornar a área limpa e organizada

  3. Programa de curto prazo

  4. Programa que “roda sozinho no piso de fábrica”

  5. Programa adequado apenas para áreas operacionais

  6. Resultados das auditorias devem ser usados para julgar a performance dos liderados

  7. 5S é apenas para os outros

  1. Processo necessário para a sobrevivência da empresa

  2. Processo educacional que torna a empresa mais produtiva e segura

  3. Processo com resultados concretos à médio e longo prazos

  4. Processo que necessita ser liderado pela estrutura oficial da empresa (sentido Top-Down)

  5. Processo necessário à todas as áreas, inclusive administrativa

  6. Resultados das auditorias devem servir para definir maior apoio às áreas mais carentes

  7. Cada líder deve dar o exemplo em seu próprio posto de trabalho e em sua postura

Média Gerência

  • Programa exigido pela Alta Gerência

  • Programa que vai consumir mais tempo

  • Programa que visa mudanças estéticas

  • Auditorias servem apenas para comparar resultados com as metas

  • As atividades de 5S são voluntárias, ou seja, o padrão de 5S não é considerado na avaliação de desempenho ou para efeito de promoção

  1. Processo necessário para facilitar a rotina

  2. Processo que será incorporado às atividades

  3. Processo capaz de mudar a cultura das pessoas

  4. Auditorias servem como oportunidade de melhorias

  5. A evolução do 5S da área é considerada da mesma forma que outros indicadores na avaliação de desempenho

Tabela 3 – Comparação entre a visão normal das lideranças e a visão ideal para o 5S

Qual a metodologia de implantação do 5S?

Dentre as várias metodologias utilizadas pelas empresas a que tem apresentado melhores resultados segue a seqüência abaixo:

  1. Sensibilização das Pessoas Estratégicas
  2. Formação e Capacitação de Gestor e Comitê de 5S
  3. Elaboração do plano de implantação com ações de Treinamentos, Divulgação, padronização e auditorias
  4. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 3 primeiros “S”
  5. Realização do Dia D (Descarte)
  6. Mapeamento de áreas e responsáveis
  7. Capacitação de Auditores
  8. Auditorias de 3S em área mapeada (bimestral ou trimestral)
  9. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  10. Execução das atividades previstas
  11. Repetição das atividades de 8 a 10 até que o padrão de 3S atinja 90%
  12. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 2 últimos “S”
  13. Auditorias de 5S em área mapeada (trimestral)
  14. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  15. Execução das atividades previstas
  16. Repetição das atividades de 13 a 15 até que o padrão de 5S atinja 90%
  17. Auditorias de 5S em área mapeada (semestral)
  18. Repetição das atividades de 14 e 15

Qual a relação dos benefícios do 5S com os indicadores de performance?

A tabela 4 apresenta o nível de relação entre os benefícios do 5S e alguns indicadores utilizados por várias empresas para gerenciar os seus processos (X – Forte Relação ; O – Boa relação).

Benefícios do 5S

Custos

Otimização do Tempo

Segurança

Qualidade

Confiabilidade dos equipamentos

Certificações

Redução do Desperdício

X

X

ISO 14001

Organização dos recursos

O

X

X

X

Todas

Limpeza com postura de Inspeção

X

X

O

X

Todas

Higiene e Saúde

X

X

O

OSHAS/ISO 18001

Autodisciplina

X

X

X

X

X

Todas

Tabela 4 – Principais relações entre benefícios de 5S e Indicadores de Performance

Além disto, o 5S é uma base física e comportamental para a Qualidade Total, o TPM, Lean Manufacturing e diversas ferramentas e filosofias gerenciais (Six Sigma, CCQ, CEP, Kaizen, Análise do Valor, etc.).

Qual o papel das lideranças com o 5S?

Este papel depende do nível hierárquico que cada liderança ocupa. À medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 5 apresenta as principais atividades.

Nível de Hierarquia

Atividade

Freqüência/Tempo

Direção

1. Reunião com Gestor para análise dos resultados das auditorias

2. Plant-Tour com Gestor e Gerente da área escolhida (aproveitar com Visitas focadas em Segurança – “Safe-tour”)

1.Trimestral/1 hora

2. Depende da freqüência da visita de Segurança e do tamanho da área

Gerentes

  1. Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  2. Definição de metas com a equipe

  3. Análise dos planos de ação de cada equipe

  4. Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  5. Visitas surpresas à áreas com alto padrão e visita programada á áreas com baixo padrão. Aproveitar e fazer a Visita de Segurança

  1. Depende da freqüência das auditorias. Duração: 1 hora

  2. Após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  3. 2 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora para cada área

  4. 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  5. Mensalmente. O tempo depende do tamanho da área

Média Gerência

  • Dividir área em subáreas, fazendo “rodízios” de responsáveis

  • Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  • Elaboração do plano de ação e divulgação com a equipe

  • Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  • Auto-avaliação de cada subárea. Aproveitar e fazer a Inspeção de Segurança

  • Diálogos com a equipe, aproveitando os Diálogos de Segurança

  • Rodízios de acordo com a freqüência das auditorias

  • Depende da freqüência das auditorias. Duração: 30 minutos

  • 1 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora

  • 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  • Semanal ou quinzenalmente. 1 hora

  • Diário ou semanal. Tempo: 5 a 10 minutos

Tabela 5 – Atividades, freqüência e tempo que cada nível de liderança poderia dedicar ao 5S

O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos; impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados; atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações corriqueiras e que merecem ser auto-controladas sob o risco de perda de credibilidade.

Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem “re-implantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as freqüentes retomadas de 5S desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras, Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos).

PDCA – Consultoria em Qualidade

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Ferramenta da qualidade: o que é um índice de risco?

Seu filho utiliza uniforme escolar fabricado de acordo com a norma técnica?
A grande maioria das escolas tem a opção por adotar um uniforme escolar para as crianças e adolescentes. É um item prático tanto para os alunos quanto para os pais, já que as roupas do dia a dia são caras e desgastam com facilidade. Sem contar o fato de que os alunos buscam chamar a atenção de alguma maneira e a escola se torna um desfile de moda em vez de um local de estudos. Além disso, usar uniforme evita situações constrangedoras comuns em escolas e em universidades, que é a diretoria do estabelecimento exigir que a aluna ou aluno volte para casa por estar usando roupas inadequadas ao local de estudo. Clique para mais informações.

riskUm índice de risco é uma medida semiquantitativa do risco. É uma estimativa derivada utilizando uma abordagem de pontuação mediante escalas ordinais. Os índices de risco podem ser utilizados para avaliar uma série de riscos com o uso de critérios similares, de modo a que possam ser comparados. As pontuações são aplicadas para cada componente de risco, por exemplo, características do contaminante (fontes), a faixa de possíveis vias de exposição e o impacto sobre os receptores. Os índices de risco são essencialmente uma abordagem qualitativa para a classificação e a comparação de riscos. Embora números sejam utilizados, isto é feito simplesmente para permitir manipulação dos dados. Em muitos casos onde o modelo ou sistema subjacente não é bem conhecido ou não é capaz de ser representado, é melhor utilizar uma abordagem qualitativa mais aberta.

Os índices podem ser utilizados para classificar diferentes riscos associados a uma atividade, se o sistema for bem entendido. Permitem a integração de uma faixa de fatores com impacto sobre o nível de risco em uma única pontuação numérica para um dado nível de risco. Os índices são utilizados para tipos diferentes de risco geralmente como um dispositivo de pontuação para classificar os riscos de acordo com o nível de risco. Isto pode ser utilizado para determinar quais riscos necessitam de avaliação mais aprofundada e possivelmente quantitativa.

As suas entradas são derivadas da análise do sistema ou de uma ampla descrição do contexto. Isto requer uma boa compreensão de todas as fontes de risco, os caminhos possíveis e o que pode ser afetado. As ferramentas como análise de árvore de falhas, análise de árvore de eventos e análise de decisão geral podem ser utilizadas para apoiar o desenvolvimento de índices de risco. Uma vez que a escolha de escalas ordinais é, em certa medida, arbitrária, dados suficientes são necessários para validar o índice.

E qual é o seu processo? O primeiro passo é entender e descrever o sistema. Uma vez que o sistema tenha sido definido, pontuações são desenvolvidas para cada componente de tal forma que possam ser combinadas para fornecer um índice composto. Por exemplo, em um contexto ambiental, as fontes, caminho e receptor(es) serão pontuados, observando que em alguns casos pode haver múltiplos caminhos e receptores para cada fonte. As pontuações individuais são combinadas de acordo com um esquema que leve em consideração as realidades físicas do sistema. É importante que as pontuações para cada parte do sistema (fontes, caminhos e receptores) sejam consistentes internamente e mantenham suas relações corretas. As pontuações podem ser dadas para componentes de risco (por exemplo, probabilidade, exposição, consequência) ou para fatores que aumentam o risco.

As pontuações podem ser adicionadas, subtraídas, multiplicadas e/ou divididas de acordo com este modelo de alto nível. Os efeitos acumulados podem ser levados em consideração, adicionando pontuações (por exemplo, adicionando pontuações para caminhos diferentes). Não é admitido de forma alguma aplicar fórmulas matemáticas para escalas ordinais. Portanto, uma vez que o sistema de pontuação tenha sido desenvolvido, convém que o modelo seja validado aplicando-o a um sistema conhecido. O desenvolvimento de um índice é uma abordagem iterativa, e vários sistemas diferentes para combinar as pontuações podem ser tentados antes que o analista esteja confortável com a validação. A incerteza pode ser tratada por meio da análise de sensibilidade e variando as pontuações para descobrir quais parâmetros são os mais sensíveis.

As saídas são uma série de números (índices compostos) que se relacionam com uma fonte específica e que podem ser comparados com índices desenvolvidos para outras fontes dentro do mesmo sistema ou que podem ser modelados da mesma maneira. Seus pontos fortes são: os índices podem fornecer uma boa ferramenta para classificar diferentes riscos; eles permitem que múltiplos fatores que afetam o nível de risco sejam incorporados em uma única pontuação numérica para o nível de risco. Já as suas limitações são: se o processo (modelo) e sua saída não forem bem validados, os resultados podem ser sem sentido. O fato de que a saída é um valor numérico para o risco pode ser mal interpretado e mal utilizado, por exemplo, em análise subsequente de custo/benefício; em muitas situações onde os índices são utilizados, não existe um modelo fundamental para definir se as escalas individuais para os fatores de risco são lineares, logarítmicas ou com alguma outra forma, e nenhum modelo para definir como fatores devem ser combinados. Nessas situações, a avaliação é inerentemente não confiável e a validação contra dados reais é particularmente importante.

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A certificação 5 S

NBR 7500: identificação para o transporte terrestre, manuseio, movimentação e armazenamento de produtos
A norma NBR 7500:2009 – Identificação para o transporte terrestre, manuseio, movimentação e armazenamento de produtos -estabelece a simbologia convencional e o seu dimensionamento para identificar produtos perigosos, a ser aplicada nas unidades de transporte e nas embalagens/volumes, a fim de indicar os riscos e os cuidados a serem tomados no transporte terrestre, manuseio, movimentação e armazenamento. Essa norma estabelece características complementares ao uso dos rótulos de risco, dos painéis de segurança, dos rótulos especiais e dos símbolos de risco e de manuseio, bem como a identificação das unidades de transporte e o emprego de rótulos nas embalagens/volumes de produtos perigosos discriminados nas instruções complementares do Regulamento para o Transporte de Produtos Perigosos (RTPP) aprovado pelo Decreto nº 96.044. Clique para mais informações.

Haroldo Ribeiro

O Programa 5 S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos públicos, inclusive em residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde, higiene e traz eficiência e qualidade. De acordo com experiências de empresas que já implantaram o programa, a chave não é somente a aplicação dos conceitos, mas a mudança cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitação de que cada um deles é importante para melhorar o ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. O conceito do 5S e as palavras surgiram no Japão, onde cada um destes conceitos começa com a letra S, por isso o método ser chamado 5 S. Apesar disto, houve adaptação dos conceitos para a língua portuguesa, assim como adaptação em outros países que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade.

Os cinco conceitos do Programa:

1.º S – SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO – Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.

2.º S – SEITON – SENSO DE ARRUMAÇÃO – Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

3.º S – SEISO – SENSO DE LIMPEZA – Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar.

4.º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE E HIGIENE – Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene.

5.º S – SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA – Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s’s num modo de vida.

Dessa forma, a certificação 5 S pode ser feita nas seguintes situações:

  • A empresa pretende usar a certificação como pré-requisito para implementação ou disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize como base o 5S.
  • A empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com metas estabelecidas vinculadas à certificação de 3S ou 5S.
  • A empresa pretende implementar sistematicamente os dois últimos S a partir da certificação dos três primeiros.
  • A empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a sua preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho.
  • A empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação com a qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob sua responsabilidade.
  • A empresa pretende criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo acionário.
  • A empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos materiais e humanos disponíveis.
  • A empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua preocupação com o meio ambiente, segurança e saúde.

Uma área ou empresa certificada em 5 S demonstra um padrão de excelência na prática dos sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina, utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA ou algum outro, desde que previamente aprovado pela PDCA. Para tanto, são exigidos os seguintes resultados:

  • Empresa Certificada em 3 S – Padrão mínimo de 90% na média dos três primeiros S e nenhuma área com padrão inferior a 80%. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.
  • Área Certificada em 3 S – Padrão mínimo de 90% na média dos três primeiros S.
  • Empresa Certificada em 5 S – Padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S e nenhuma área com padrão inferior a 80% na média do 5 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.
  • Área Certificada em 5 S – Padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S.

Para a certificação 3 S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas que a empresa ou área apresentou, no momento da auditoria, um padrão de excelência dos 3 primeiros S. Isto significa que a área ou a empresa e as pessoas têm condições físicas comportamentais para atingir um alto nível de 3S”, diz o consultor. “Para a certificação 5 S há um prazo de validade por dois anos, sendo que há necessidade de manter o padrão apresentado a cada seis meses a partir de auditorias internas feitas por auditores capacitados pela PDCA. Para as auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do padrão atingido. Para a auditoria externa, a empresa ou área perde a certificação caso não atinja o nível mínimo. Neste caso, a próxima certificação só poderá ser buscada, no mínimo, seis meses depois de perdida a anterior. A PDCA trata o ambiente eletrônico nos dois últimos S. Além disso, a certificação 5 S pode ser concedida com restrição quando a área ou a empresa não inclui este ambiente eletrônico na metodologia do 5 S. O índice médio de aprovação na primeira tentativa de certificação em 5 S de empresas é de 45%.

Para mais informações sobre a certificação 5 S:

Haroldo Ribeiro

pdca@terra.com.br

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Cel. 11-82529662

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A metodologia denominada manutenção centrada em confiabilidade

NBR ISO/IEC 31010: as técnicas para o processo de avaliação de riscos

Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam uma série de riscos que podem afetar a realização de seus objetivos. Esses objetivos podem estar relacionados a uma série de atividades da organização, desde iniciativas estratégicas até suas operações, processos e projetos, e se refletir em termos de resultados para a sociedade, ambientais, tecnológicos, de segurança, medidas comerciais, financeiras e econômicas, bem como impactos sociais, culturais, políticos e na reputação. Todas as atividades de uma organização envolvem riscos que devem ser gerenciados. O processo de gestão de riscos auxilia a tomada de decisão, levando em consideração as incertezas e a possibilidade de circunstâncias ou eventos futuros (intencionais ou não intencionais) e seus efeitos sobre os objetivos acordados. Clique para mais informações.

manutençãoDenominada em inglês Reliability Centered Maintenance (RCM), é uma metodologia utilizada para planejamento de manutenção que foi desenvolvido inicialmente na indústria aeronáutica e, posteriormente, adaptada para diversas outras indústrias. usada para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional. Para isso, a metodologia analisa as funções e padrões de desempenho: de que forma ocorre a falha, o que causa cada falha, o que acontece quando ocorre a falha e o que deve ser feito para preveni-la. Como resultado, obtém-se um aumento da disponibilidade, o que permite um aumento de produção. Esse é um processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo físico continue a fazer o que seus usuários querem que ele faça, no seu contexto operacional presente. Para ser desenvolvida, a metodologia utiliza sete perguntas sobre cada item em revisão ou sob análise crítica, para que seja preservada a função do sistema produtivo: quais são as funções e padrões de desempenho do ativo no seu contexto atual de operação? de que forma ele falha em cumprir sua função? o que causa cada falha funcional? o que acontece quando ocorre cada falha? de que modo cada falha importa? o que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha? o que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pró-ativa apropriada?

Também pode ser usada como uma ferramenta para gerenciar riscos. Para isso, é um método para identificar as políticas que é conveniente que sejam implementadas para gerenciar falhas, a fim de alcançar a segurança, disponibilidade e economia de operação requeridas, de maneira eficiente e eficaz, para todos os tipos de equipamento. Atualmente, é uma metodologia comprovada e aceita, utilizada em uma ampla gama de indústrias, pois fornece um processo de decisão para identificar requisitos de manutenção preventiva eficazes e aplicáveis para equipamentos de acordo com as consequências de segurança, operacionais e econômicas das falhas identificáveis, e o mecanismo de degradação responsável por essas falhas. O resultado final do processo é um julgamento quanto à necessidade de realizar uma tarefa de manutenção ou outras ações, como mudanças operacionais. Os detalhes sobre o uso e aplicação da RCM são fornecidos na norma IEC 60300-3-11.

Como pode ser feita a sua utilização? Todas as tarefas são baseadas na segurança no que diz respeito ao pessoal e ao meio ambiente, e nos interesses operacionais ou econômicos. Entretanto, convém que seja observado que os critérios considerados dependerão da natureza do produto e sua aplicação. Por exemplo, um processo de produção precisará ser economicamente viável e pode ser sensível a considerações ambientais rigorosas, enquanto que um item de equipamento de defesa deve ser operacionalmente bem sucedido, porém pode ter critérios de segurança, econômicos e ambientais menos rigorosos. Seu maior benefício pode ser conseguido concentrando-se na análise de onde as falhas teriam graves efeitos, ambientais, econômicos, operacionais ou de segurança. A RCM é utilizada para assegurar que se faz uma manutenção aplicável e eficaz, e é geralmente utilizada durante a fase de projeto e desenvolvimento e, em seguida, implementada durante a operação e manutenção.

A aplicação bem-sucedida da RCM precisa de um bom entendimento do equipamento e da estrutura, do ambiente operacional e dos sistemas, subsistemas e itens do equipamento associados, juntamente com as possíveis falhas e as consequências dessas falhas. Seu processo inclui etapas básicas: início e planejamento; análise funcional de falhas; seleção de tarefas; implementação; e melhoria contínua. A RCM é baseada no risco, uma vez que ela segue as etapas básicas do processo de avaliação de riscos. O tipo de processo de avaliação de riscos é uma análise de modos de falha, efeitos e criticidade (FMECA), porém requer uma abordagem específica para análise quando utilizado neste contexto. A identificação de riscos foca nas situações onde as falhas potenciais podem ser eliminadas ou reduzidas em frequência e/ou consequência, realizando tarefas de manutenção. É realizada identificando as funções requeridas e os padrões de desempenho, assim como as falhas dos equipamentos e componentes que podem interromper essas funções.

A análise de riscos consiste em estimar a frequência de cada falha sem a manutenção ser realizada. As consequências são estabelecidas definindo os efeitos da falha. Uma matriz de risco que combina a frequência e as consequências da falha permite que categorias para os níveis de risco sejam estabelecidas. A avaliação de riscos é então realizada, selecionando a política de gestão de falha apropriada para cada modo de falha. O processo de RCM completo é extensivamente documentado para referência e análise crítica futuras. A coleta de dados de falha e manutenção permite o monitoramento dos resultados e a implementação de melhorias. Ela fornece uma definição das tarefas de manutenção, como monitoramento da condição, restauração programada, substituição programada, pesquisa da falha ou manutenção não preventiva. Outras ações possíveis que podem resultar da análise podem incluir redesenho, alterações nos procedimentos de operação ou manutenção ou treinamento adicional. Os intervalos das tarefas e os recursos requeridos são então identificados.

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Conheça a ferramenta Estudo de Perigos e Operabilidade (HAZOP)

Em inglês, HAZOP quer dizer Hazard and Operability Study e é um exame estruturado e sistemático de um produto, processo, procedimento ou sistema existente ou planejado. É uma técnica para identificar os riscos para pessoas, equipamentos, ambiente e/ou objetivos organizacionais. Espera-se também que a equipe de estudo, sempre que possível, forneça uma solução para o tratamento do risco.processo HAZOP é uma técnica qualitativa baseada no uso de palavras-guia as quais questionam como a intenção do projeto ou as condições de operação podem não ser atingidas a cada etapa do projeto, processo, procedimento ou sistema. É geralmente conduzido por uma equipe multidisciplinar ao longo de uma série de reuniões. Bastante similar ao FMEA enquanto se identificam os modos de falha de um processo, sistema ou procedimento bem como as suas causas e consequências, a diferença é que a equipe considera os resultados indesejáveis e os seus desvios e condições pretendidas e os trabalha de trás para a frente até chegar aos modos de falha e causas possíveis, enquanto que a FMEA começa por identificar os modos de falha.

A técnica HAZOP foi inicialmente desenvolvida para analisar sistemas de processo químico, porém foi estendida para outros tipos de sistemas e operações complexas. Estes incluem sistemas mecânicos e eletrônicos, procedimentos e sistemas de software, e até mesmo alterações organizacionais e concepção e análise crítica de contratos legais. Assim, o processo HAZOP pode tratar de todas as formas de desvio da intenção do projeto devido a deficiências no projeto, componente(s), procedimentos planejados e ações humanas. Ele é utilizado para análise crítica de projeto de software. Quando aplicado ao controle de instrumentos críticos de segurança e a sistemas de computador, ele pode ser conhecido como CHAZOP ou ContraI Hazards and Operability Analysis (análise de perigo e operabilidade de computadores). Um estudo HAZOP é geralmente realizado no estágio de detalhamento do projeto, quando um diagrama completo do processo pretendido está disponível, porém enquanto as alterações de projeto ainda sejam praticáveis. Ele pode, entretanto, ser conduzido em uma abordagem gradual com diferentes palavras-guia para cada estágio à medida em que os detalhes do projeto são desenvolvidos. Um estudo HAZOP também pode ser realizado durante a operação, porém alterações requeridas podem ser caras neste estágio.

As entradas essenciais para um estudo HAZOP incluem informações atuais sobre o sistema, o processo ou procedimento a serem analisados criticamente e a intenção e as especificações de desempenho do projeto. As entradas podem incluir: desenhos, folhas de especificação, diagramas de fluxo, diagramas de controle de processo e lógicos, desenhos de leiaute, procedimentos de operação e manutenção e procedimentos de resposta a emergência. Para HAZOP não relacionado a hardware, as entradas podem ser qualquer documento que descreva funções e elementos do sistema ou procedimento em estudo. Por exemplo, as entradas podem ser diagramas organizacionais e descrições de funções, uma minuta de contrato ou mesmo uma minuta de procedimento.

O HAZOP considera o projeto e a especificação do processo, procedimento ou sistema a serem estudados e analisados criticamente cada parte dele para descobrir quais desvios do desempenho pretendido podem ocorrer, quais são as causas potenciais e quais são as consequências prováveis de um desvio. Isto é conseguido examinando sistematicamente como cada parte do sistema, processo ou procedimento responderá às alterações nos parâmetros-chave, utilizando palavras-guia adequadas. As palavras-guia podem ser personalizadas para um sistema, processo ou procedimento específico ou palavras genéricas podem ser utilizadas que englobem todos os tipos de desvio. A tabela abaixo fornece exemplos de palavras-guia comumente utilizadas para sistemas técnicos. Palavras-guia similares tais como, ‘muito cedo’, ‘muito tarde’, ‘muito’, ‘muito pouco’, ‘muito grande’, ‘muito curto’, ‘sentido errado’, ‘objeto errado’ ou ‘ação errada’ podem ser utilizadas para identificar os modos de erro humano. As etapas normais em um estudo HAZOP incluem: a nomeação de uma pessoa com a responsabilidade e a autoridade necessárias para conduzir o estudo e assegurar que quaisquer ações decorrentes do estudo sejam concluídas; a definição dos objetivos e o escopo do estudo; o estabelecimento de um conjunto de chaves ou palavras-guia para o estudo; a definição de uma equipe de estudo HAZOP; esta equipe é geralmente multidisciplinar e convém que inclua pessoal de projeto e de operações com conhecimento técnico especializado apropriado para avaliar os efeitos de desvios do projeto pretendido ou em curso. É recomendado que a equipe inclua pessoas que não estejam diretamente envolvidas no projeto ou no sistema, processo ou procedimento em análise critica; e a coleta da documentação requerida.

Dentro de uma oficina de trabalho com a equipe de estudo: dividir o sistema, processo ou procedimento em elementos menores ou subsistemas ou subprocessos ou subelementos para tornar a análise crítica tangível; acordar a intenção do projeto para cada subsistema, subprocesso ou subelemento e, em seguida, para cada item naquele subssistema ou elemento, aplicar as palavras-guia, uma após a outra, para postular possíveis desvios que teriam resultados indesejáveis; quando um resultado indesejável for identificado, concordar com a causa e a consequência, em cada caso, e sugerir como eles podem ser tratados para evitar que eles ocorram ou atenuar as consequências se ocorrerem; e documentar a discussão e acordar ações específicas para tratar os riscos identificados.

Exemplo de palavras-guia HAZOP possíveis

Uma saída da metodologia inclui ata(s) de reunião(ões) do HAZOP com itens para cada ponto de análise critica registrado. Convém que isto inclua: a palavra-guia utilizada, o(s) desvio(s), as possíveis causas, as ações para tratar dos problemas identificados e a pessoa responsável pela ação. Para qualquer desvio que não possa ser corrigido, então convém que o risco para o desvio seja avaliado. Seus pontos fortes e limitações incluem algumas vantagens, como fornecer os meios para sistemática e totalmente analisar um sistema, processo ou procedimento; envolver uma equipe multidisciplinar, incluindo aquela com experiência operacional na vida real e aquela que pode ter que realizar ações de tratamento; gerar soluções e ações de tratamento de riscos; pode ser aplicável a uma ampla gama de sistemas, processos e procedimentos; permitir a consideração explícita das causas e consequências de erro humano; criar um registro escrito do processo que pode ser utilizado para demonstrar devido zelo. Suas limitações incluem: uma análise detalhada pode ser muito demorada e, portanto, cara; uma análise detalhada requer um alto nível de documentação ou especificação do sistema/processo e procedimento; pode focar em encontrar soluções detalhadas, ao invés de questionar premissas fundamentais (entretanto, isto pode ser atenuado por uma abordagem gradual); a discussão pode ser focada em questões de detalhe do projeto, e não em questões mais amplas ou externas; é limitada pelo projeto (esboço) e o intuito do projeto, e o escopo e objetivos dados à equipe; o processo se baseia fortemente no conhecimento especializado dos projetistas que podem achar difícil ser suficientemente objetivos na procura de problemas em seus projetos. (fonte NBR ISO/IEC 31010:2012)

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Avaliando a confiabilidade humana

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humanoQuando o ser humano erra é sempre um processo bastante complicado. Quando ocorre um erro humano em um hospital, em um avião, na direção de um carro, etc. , muitas vezes ocorre a perda de uma vida ou de milhares. Uma ferramenta de avaliação de riscos denomina-se avaliação da confiabilidade humana (ACH). Ela trata do impacto de pessoas sobre o desempenho de um sistema e pode ser utilizada para avaliar as influências de erro humano no sistema. Muitos processos contêm potencial para erro humano, especialmente quando o tempo disponível para o operador tomar decisões for curto. A probabilidade de que problemas irão se desenvolver suficientemente para tornarem-se graves pode ser pequena. Algumas vezes, porém, a ação humana será a única defesa para evitar que uma falha inicial progrida para um acidente.

A importância da ACH foi ilustrada por vários acidentes em que os erros humanos críticos contribuíram para uma sequência de eventos catastróficos. Tais acidentes são advertências contra os processos de avaliações de riscos que se concentram exclusivamente no hardware e software em um sistema. Eles ilustram os perigos de ignorar a possibilidade de contribuição do erro humano. Além disso, as ACH são úteis em destacar os erros que podem impedir a produtividade e em revelar as maneiras pelas quais esses erros e outras falhas (hardware e software) podem ser “recuperados” pelos operadores humanos e pelo pessoal de manutenção.

A ACH pode ser utilizada qualitativamente ou quantitativamente. Qualitativamente, ela é utilizada para identificar o potencial de erro humano e suas causas de forma que a probabilidade de erro possa ser reduzida. A ACH quantitativa é utilizada para fornecer dados sobre falhas humanas ou junto com outras técnicas. As entradas para a ACH incluem:

• informações para definir tarefas que as pessoas devem realizar;

• experiência dos tipos de erro que ocorrem na prática e o potencial para erro;

• especialidade em erro humano e sua quantificação.

Seu processo é o seguinte:

• Definição do problema, quais tipos de envolvimentos humanos devem ser investigados/avaliados?

• Análise da tarefa, como a tarefa será realizada e que tipo de auxílio será necessário para apoiar a realização?

• Análise do erro humano, como a realização da tarefa pode falhar: quais erros podem ocorrer e como eles podem ser recuperados?

• Representação, como estes erros ou falhas no desempenho da tarefa podem ser integrados com outro hardware, software e eventos ambientais para permitir que as probabilidades de falha no sistema total sejam calculadas?

• Seleção, existem erros ou tarefas que não requerem quantificação detalhada?

• Quantificação, quão prováveis são erros individuais e falhas nas tarefas?

• Avaliação do impacto, quais erros ou tarefas são mais importantes, ou seja, quais têm a maior contribuição para a confiabilidade ou risco?

• Redução do erro, como uma maior confiabilidade humana pode ser atingida?

• Documentação, quais detalhes da ACH precisam ser documentados?

Na prática, o processo de ACH desenvolve-se em etapas sequenciais, embora às vezes com partes prosseguindo em paralelo uma com outra (por exemplo, análise de tarefas e identificação de erros).

Suas saídas incluem:

• uma lista de erros que podem ocorrer e os métodos pelos quais eles podem ser reduzidos preferivelmente por meio de redesenho do sistema;

• modos de erro, causas e consequências dos tipos de erro;

• uma avaliação qualitativa ou quantitativa do risco representado pelos erros.

Os pontos fortes da ACH incluem:

• a ACH fornece um mecanismo formal para incluir o erro humano na consideração de riscos associados a sistemas onde a intervenção humana muitas vezes desempenha um papel importante;

• a consideração formal dos mecanismos e modos de erro humano pode auxiliar a reduzir a probabilidade de falha devido a um erro.

Suas limitações incluem:

• a complexidade e a variabilidade humanas, que tornam difícil a definição de modos e probabilidades de falha simples;

• muitas atividades humanas não têm um modo passa/não passa simples e a ACH dificilmente trata de falhas parciais ou falhas na qualidade ou na tomada de decisões deficiente.

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Hiroshima, Nagasaki, tsunami, Fukushima e Ishikawa

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B.V.Dagnino

O Japão, recuperado das bombas atômicas de Hiroshima e Nagasaki (que alguns historiadores consideram ter sido completamente desnecessárias) depois da 2ª. Guerra Mundial, vive novo pesadelo nuclear: a central de Fukushima com seus cinco reatores, depois de atingidas pelo terremoto no nível 9 na escala Richter e pelo tsunami que se seguiu, são objeto de preocupação. A tragédia japonesa poderia ou não ser evitada? Só se retirássemos toda a população nipônica definitivamente da falha geológica onde está o país, o que teria que ser feito também com San Francisco na Califórnia, a Nova Zelândia e com todas as cidades do chamado Cinturão de Fogo no Oceano Pacífico.

Será que mestre Ishikawa (e seus 5 ou 6 Ms) poderia nos ajudar mais uma vez para minorar (ou mitigar, como dizem os ambientalistas) as conseqüências do desastre natural? Comecemos pelo M de Management. Ao que consta de notícias de jornais, a operadora Tokyo Electric Company (TEPCO) escondeu das autoridades japonesas diversos incidentes que deveriam ter sido reportados. Mau sinal: onde estão os princípios éticos da governança da empresa, que nem sequer cumpre os preceitos legais? Gestão do conhecimento também passou ao largo, pois o histórico de operação desta e de outras centrais aconselhavam redobrar uma série de medidas de segurança. Isso também ocorreu do lado do órgão fiscalizador, pois a prorrogação da licença de operação de uma central com 40 anos não considerou os últimos avanços da tecnologia nuclear

Passando ao M de Métodos, ao que tudo indica o processo de projeto não considerou um terremoto escala 9, mas apenas 7, o que não é aceitável face à localização da central. Já a intensidade do tsunami, que tornou os geradores diesel de emergência inoperantes, foi realmente imprevisível. Por outro lado, o fato de as tomadas de energia elétrica de geradores móveis não serem compatíveis com as da central evidencia mais um descuido de projeto. Essa foi uma das razões que tornaram difícil o resfriamento do núcleo dos reatores. Ponto para o M da Mão de obra. O empenho do pessoal das usinas, arriscando-se e sendo efetivamente atingido por radiação em nível acima do permitido, tem sido elogiado com destaque. Não foi publicado nenhum detalhe sobre o treinamento e a qualificação e certificação dos técnicos de operação e manutenção, que se supõe adequados. O M de Máquinas/ equipamentos requereria um aprofundamento técnico acima do possível de se condensar em poucas linhas. Os reatores a água fervente (BWR) projetados pela GE, deve-se supor, consideraram todos os requisitos de segurança aplicáveis, tais como redundância de sistemas, vaso de contenção etc.

E o Brasil? Com 11 anos vividos na área nuclear e tendo avaliado faz poucos anos a gestão de Angra 1, tenho plena confiança nas duas usinas, Angra I e Angra 2 da Central Nuclear Almirante Álvaro Alberto. A prioridade que é dada à segurança é impressionante. O papel fiscalizador da CNEN, o intercâmbio contínuo de experiências entre os países que operam usinas nucleares através do WANO – World Association of Nuclear Operators, o suporte técnico propiciado pela IAEA – International Atomic Energy Agency e pelo INPO – Institute of Nuclear Power Operators inclui auditorias cruzadas, quando profissionais brasileiros avaliam centrais de outros países e especialistas estrangeiros de larga experiência inspecionam nossas usinas.

B.V.Dagnino é membro Fundador da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), fellow, membro fundador e Chartered Quality Professional (CQI, Londres), fellow American Society for Quality (ASQ) e diretor técnico da Qualifactory Consultoria.

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