Livro: A Certificação 5 S

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

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capa_livro_5SMeu amigo Haroldo Ribeiro acaba de publicar mais um livro: A Certificação 5 S – Como formar a Cultura e atingir a Excelência do 5 S na Empresa. Segundo o autor, o nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no ocidente é estarrecedor. De 100 empresas que tentam implantar o 5S, a maioria de médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S sistematicamente.

O livro é uma edição ampliada e atualizada da publicação A Bíblia do 5 S, de 2006. Apresenta todas as informações para que uma empresa atinja níveis de excelência na prática do 5 S e oferece as dicas para a empresa se certificar em 5S pelos procedimentos criados pelo consultor em 1996. O livro é de capa dura, tem 432 páginas e detalha: Os Fundamentos, Critérios de Certificação em 5 S, Auditorias, Metodologia de Implantação e Manutenção, e 20 anexos para ajudar o leitor e a empresa em todas as fases do programa.

O certificado de 5 S foi criado em 1996 pelo autor e deve ser usado quando a empresa pretende usar a certificação como pré-requisito para implementação ou disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize como base o 5S; a empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com metas estabelecidas vinculadas à certificação de 3 S ou 5 S; a empresa pretenda implementar sistematicamente os dois últimos S a partir da certificação dos três primeiros; a empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a sua preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho; a empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação com a qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob sua responsabilidade; a empresa pretende criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo acionário; a empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos materiais e humanos disponíveis; a empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua preocupação com o meio ambiente, segurança e saúde.

Para Haroldo, uma área ou empresa certificada em 5 S demonstra um padrão de Excelência na prática dos sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina, utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA ou algum outro, desde que previamente aprovado pela PDCA. Para tanto são exigidos os seguintes resultados:

– Empresa certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 3 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S.

– Empresa certificada em 5S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 5 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 5 S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S.

– Manutenção da certificação: para a certificação 3 S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas que a empresa ou área apresentou, no momento da auditoria, um padrão de excelência dos três primeiros S. Isto significa que a área ou a empresa e as pessoas têm condições físicas comportamentais para atingir um alto nível de 3 S.

Para a certificação 5 S há um prazo de validade por dois anos, sendo que há necessidade de manter o padrão apresentado a cada seis meses a partir de auditorias internas feitas por auditores capacitados pela PDCA. Para as auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do padrão atingido. Para a auditoria externa, a empresa ou área perde a certificação caso não atinja o nível mínimo. Neste caso, a próxima certificação só poderá ser buscada, no mínimo, seis meses depois de perdida a anterior. O índice médio de aprovação na primeira tentativa de certificação em 5 S de empresas é de 45% e na segunda tentativa é de 85%.

Sucesso com produtividade e qualidade – como fazer melhor com menos

e-bookEssa publicação ASQ/Target é o resultado de comparações feitas pelo autor de mais de 4.000 empresas em mais de 100 diferentes indústrias. Essas análises e comparações de produtividade mostraram que praticamente todas as organizações, mesmo as melhores, podem aprender com os seus concorrentes e parceiros. O e-book Succeed with Productivity and Quality – How to Do Better with Less, de autoria de Imre Bernolak, é é o resultado de comparações feitas pelo autor de mais de 4.000 empresas em mais de 100 diferentes indústrias. Estas análises e comparações de produtividade mostraram que praticamente todas as organizações, mesmo as melhores, podem aprender com os seus concorrentes e parceiros, bem como com uma autoanálise sobre como conseguir mais por meio de uma melhor organização e utilização dos seus recursos.

A Parte I explica o que é a produtividade é porque é tão importante. A Parte II descreve como problemas de produtividade e as oportunidades podem ser identificadas por meio de medição e análise sistemática. Enquanto esse não é um livro de estatística, ele explica através de soluções simples e práticas como se pode beneficiar da medição relevante.

A Parte III descreve o modo como cada pessoa pode melhorar a sua produtividade e tornar-se significativamente mais eficiente e eficaz. A Parte IV analisa como a produtividade pode ser melhorada através de um melhor planejamento, organização, uso do tempo, conhecimento, tecnologia e recursos.

Adam Smith já no final do século XVIII reconheceu que a vida das pessoas só poderia ser melhor e menos cansativa quando for aumentada a sua produtividade, isto é, através da produção de mais e com menos esforço e recursos. Este conhecimento não se tornou difundido até há pouco tempo. Embora nos Estados Unidos começou-se a medir a produtividade antes da virada do século XIX, a importância da produtividade só se tinha tornado mais amplamente conhecida no meio do século XX. Isto é, quando as pessoas começaram a analisar a economia que a produtividade causa e que pode ser utilizada para tornar a vida melhor e mais fácil.

O autor deste livro esteve entre os primeiros e mais eficazes contribuintes para a análise da produtividade e melhoria na América do Norte, Europa e Ásia. Ele construiu um meio século de experiência na área de análise de produtividade e melhoria. Foi um dos primeiros na América do Norte a analisar e compreender como a produtividade pode ser melhorada. Colaborou com Productivity and Technology Division of the United States Bureau of Labor Statistics, the American Productivity and Quality Center, em particular na sua formação, no U.S. Network of Productivity and Quality Centers, bem como em organizações de produtividade na América do Sul e Central. Na Europa, a serviu por mais de uma década como diretor da Canada of the European Association of National Productivity Centres.

Em cooperação com estas organizações, dirigiu o desenvolvimento de produtividade do trabalho e as comparações entre empresas no Canadá e nos Estados Unidos e Europa. Até o momento da redação deste livro, essas comparações abrangeram mais de 4.000 empresas em mais de 100 diferentes indústrias. Também dirigiu essas comparações de produtividade entre empresas em toda a Ásia como perito chefe e editor para a produtividade da Asian Productivity Organization e, na década de 1990, serviu em uma equipe do World Bank para melhorar a produtividade em Barbados.

Foi autor muitos artigos sobre produtividade em publicações na América, Europa e Ásia, incluindo muitos relatórios, livros, capítulos e artigos sobre métodos de análise e melhoria de produtividade, publicado pela Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD), do National Bureau of Economic Research, American Productivity Center, British Council of Productivity Associations, American Institute of Industrial Engineers,9 the Asian Productivity Organization,10,11 the Canadian Bureau of Management Consulting,the Washington-based International Productivity Service,13 and the European Association of National Productivity Centres.

As análises de produtividade e comparações mostraram que qualquer organização, mesmo as melhores, pode aprender com os seus concorrentes, bem como a partir de autoanálise conhecer melhor a forma de alcançar mais através de uma melhor organização e utilização do seus recursos. Este livro descreve e compartilha as lições aprendidas por décadas de análise de produtividade e melhoria no trabalho.

Este livro básico e abrangente é destinado a empresários, gerentes de filiais locais de grandes corporações, como bancos ou empresas correntes, bem como gestores ou gerentes de aspirantes em outro organizações privadas ou públicas. É uma leitura essencial para estudantes de administração de empresas e de economia, bem como práticas gerenciais, e preenche um buraco na formação de alunos em todos os campos onde eles irão gerenciar pessoas e recursos. Profissionais, outros trabalhadores do conhecimento, e técnicos também se beneficiarão porque sua formação profissional geralmente se concentra em sua específica experiência e não na melhoria da produtividade.

Ao longo dos anos tornou-se claro que os gestores até mesmo das melhores organizações podem se beneficiar aprendendo a partir da experiência dos outros. O livro contém quatro partes. Em resumo, ele vai lhe mostrar como você pode fazer mais e melhor com menos esforço e recursos.

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Muda, Mura e Muri: o modelo 3M do sistema Toyota de Produção

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes 3 termos importantes.

Para exemplificar o Muda, Mura e Muri em uma indústria, vamos recorrer à Figura 1 abaixo:

Muda-Mura-Muri-3M

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri;

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.  Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura ou Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno,  um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do TPS, disse o seguinte:

“… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno).

Esta falácia de fato é sistêmica: Produção irregular (Mura) conduz ao stress e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda). Vejamos em detalhe cada um dos termos:

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combate-los. São eles:

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de set-up (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Por que é necessário o operador ter  que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping?

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

Mura

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura. As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa. O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

Muri

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”. O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos. O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os padrões de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

A Importância de Identificar e Eliminar os 3Ms

Os 3Ms (muda, mura e muri) podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três virus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3Ms não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes virus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Cp e Cpk – Índices de Capacidade de um processo

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Cristiano Bertulucci Silveira

A capacidade de um processo pode ser definida como sendo a capacidade inerente de um processo para a produção de peças idênticas, por um longo período de tempo sob um determinado conjunto de condições. Ela objetiva demonstrar se  um processo de fabricação específico é ou não viável e sustentável. É a partir desta avaliação rigorosa que um fabricante pode analisar todas as características do produto e então, decidir se quer continuar com a produção, alterar especificações ou cancelar o projeto. Avaliar a capacidade de um processo é bastante importante, uma vez que permite quantificar a forma de como um processo pode produzir produtos aceitáveis. Como resultado, os gerentes e engenheiros de uma fábrica podem priorizar melhorias necessárias e identificar os processos que não precisam de atenção imediata.

Avaliação da Capacidade do Processo

A avaliação da capacidade de um processo é realizada através de uma estrutura chamada de análise de capacidade do processo (ACP).  A ACP pode ser definida como um método de melhoria em que uma característica do produto é medida e analisada objetivando determinar a capacidade do processo que satisfaça as especificações para a característica em estudo. Embora a capacidade possa ser avaliada através de várias medidas e métodos, tais como tolerância percentual consumida por capacidade ou a partir de um gráfico de controle ou análise de histograma, a maneira mais comum de fazer isso é através dos índices de capacidades (IC). ICs são medidas específicas que comparam a saída do processo real com os limites de especificação para uma determinada característica. Em outras palavras, eles mostram a capacidade de um processo para satisfazer as suas necessidades por meio de um estudo numérico padrão. Entre os ICs existentes, os mais populares são o Cp (capacidade de processo) e Cpk (índice de capacidade de processo).

Medição do Cp e Cpk

O Cp e Cpk são índices que  apontam se o processo está fabricando produtos dentro de uma faixa de especificação e assim indicam se a produtividade está o suficientemente aceitável. Estes índices são muito importantes na fase do desenvolvimento de produto, pois nesta fase inicial, a análise do histórico dos índices de capacidade de peças similares podem permitir que sejam escolhidos processos e especificações coerentes que sejam eficazes estatisticamente. Adicionalmente, eles também se fazem importantes durante a homologação do processo, pois podem revelar processos problemáticos antes da entrada de produtos na linha de produção.

Para fazer o estudo de capacidade e performance, é necessário medir e identificar as diferentes fontes de variabilidade do processo, ou seja, é necessário que o processo esteja sob controle estatístico de processo. Os conceitos de estatística deverão ser utilizados para separar os efeitos da variabilidade das chamadas “Causas Comuns” (inerentes ao processo)   das “Causas Especiais” (derivadas de variáveis específicas e controláveis).

Cálculo do Cp e Cpk

Para calcular os índices, é necessário que primeiro seja definida uma característica a ser medida. Após isto, é necessários colher amostras de medições desta característica. Por exemplo, para uma linha de produção de latas, podemos definir uma característica medida como sendo o diâmetro da lata. Sendo assim, adotamos limites inferiores e superiores para o diâmetro da lata que devem ser cumpridos para que não tenhamos produtos fora de especificação. Seria algo do tipo: o diâmetro não pode ser menor do que 40mm e maior do que 42mm. Com o LSE e LSI definidos, basta agora colher amostras de medições e calcular os índices Cp e Cpk.

O Cp foi o primeiro índice proposto na literatura e é utilizado para avaliar a largura da amplitude do processo em comparação com a largura da especificação. Ele pode ser calculado utilizando a seguinte fórmula:

CP = cp

sendo:

  • LSE: Limite Superior de Especificação
  • LIE: Limite Inferior de Especificação
  • σ : Desvio-padrão calculado a partir da amostragem de medições.

Simplificando, quanto maior for o índice Cp, menor a probabilidade da característica de qualidade medida  estar fora das especificações, o que indica que haveriam menos produtos defeituosos durante o processo produtivo. Na tabela 1, é possível visualizarmos a relação entre o valor de Cp, a quantidade de produto defeituoso e quais as ações corretivas normalmente adotadas.

Tabela 1 – Relação entre o índice CP e a porcentagem de produtos defeituosos
 Valor de CP Produto Fora da Especificação Ação típica adotada
  <1.0  >=5 % Aumento de controle de processo, triagem, retrabalho, etc.
 1.0  0.3 % Aumento de controle de processo, inspeção.
 1.33  64 ppm Inspeção reduzida e utilização de cartas de controle.
 1.63  1 ppm Verificação pontual e utilização de cartas de controle.

 

Como explicado, o Cp é muito importante para que seja avaliada a largura da amostragem com relação à faixa dos limites de especificação, mas uma limitação deste índice é que ele só incide sobre a dispersão do processo estudado, não considerando a centragem do referido processo. O índice Cp apenas considera a variabilidade do processo (σ). Com o intuito de analisar o processo considerando-se a centragem das amostragens, criou-se o índice Cpk. O Cpk foi criado em 1986 com o objetivo de medir a distância entre o limite de especificação mais próxima do valor esperado a partir da característica de qualidade estudada, de modo a relacionar a metade desta distância da amplitude do processo natural, 3σ. De um ponto de vista prático, o índice Cpk é mais avançado do que o Cp, porque pode ser utilizado para medir as características de qualidade, onde apenas um limite de especificação é importante. Este índice é obtido a partir da fórmula seguinte:

CPK =   cpk

sendo:

  • LSE – Limite Superior de Especificação
  • LIE -Limite Inferior de Especificação
  • Χ – Mediana da característica medida
  • σ – Desvio-padrão calculado a partir da amostragem de medições.

Na prática, quanto maior for o índice Cpk, menor será a probabilidade da característica de qualidade medida estar fora de especificação, o que também significa que a curva gaussiana (traço mais fino em vermelho que delimita o histograma da Figura 1 abaixo) mantém uma posição aceitável de centragem no que diz respeito aos limites. Por outro lado, o aumento do valor do Cpk pode exigir uma alteração na média do processo, no desvio padrão, ou em ambos. É importante ressaltar que em alguns processos pode ser mais fácil aumentar o valor de Cpk, alterando o valor médio, talvez através de um simples ajuste do objetivo do processo, do que reduzir o desvio padrão investigando as muitas causas da variabilidade. Na Figura 1, é possível visualizar de forma gráfica alguns cenários para os índices Cp e Cpk e a denominação para o processo quando analisados nestes cenários.

índices de capacidade de processo cp e cpk

Figura 1 – índices de capacidade de processo Cp e Cpk

Como é possível verificar, a razão para que um cliente possa necessitar saber qual o Cp ou Cpk do processo de um fornecedor é simples: na prática ele deseja conhecer a probabilidade de ele adquirir produtos fora da especificação. Como vimos, se o índice Cpk de um processo for menor que 1, é provável que o cliente deseje outro fornecedor pois as especificações não estão sendo cumpridas com certa frequência. O ideal é que o Cpk seja maior que 1 sendo que tipicamente é desejado o valor de 1,33 que significa 64 ppm de produtos fora de especificação.

Além do benefício de fidelizar um cliente com a utilização e o aprimoramento destes índices de performance, constata-se que eles refletem diretamente em outro indicador bastante utilizado na indústria, o OEE (Overall equipment effectiveness). Isto porque um bom valor de Cp e Cpk impactam diretamente no fator de qualidade do produto que é utilizado no cálculo do OEE.

Os softwares para controle estatístico de processo (CEP) podem ser uma ferramenta muito útil para a análise do processo. Atualmente, é fácil encontrar estas ferramentas que são capazes de analisar processos em tempo real, permitindo aos operadores e gerentes a rápida tomada de decisões de forma a impedir a produção de peças ruins. Usando softwares de CEP em tempo real é possível tomar medidas preventivas de forma a garantir que tudo esteja no controle. Obviamente, quando o processo permanece sob controle e os parâmetros estão dentro das especificações do cliente, então é possível colher os benefícios do CEP.

Com o custo da má qualidade como uma métrica visível nas empresas, que não desejam ter custos de falhas internas,  os softwares CEP podem atuar na prevenção de sucatas, retrabalhos e outros custos de qualidade interno. Estas ferramentas impedem custos externos de qualidade, tais como devoluções, garantia. Há ainda uma questão fundamental que cada empresa deve fazer: “Quantas peças ruins são produzidas antes que possamos saber que peças ruims estão sendo produzidas? “Esta é a razão pela qual uma ferramenta de análise em tempo real pode ajudar muito na redução de custos.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

A eficiência e a eficácia na implementação de projetos

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Os gestores e os especialistas das organizações, em particular, precisam que seus projetos sejam implementados com eficiência e eficácia

Sergio Guimarães e Sebastião Guimarães

De modo geral podemos afirmar que todo nosso tempo e energia têm apenas três destinos diferentes: Solução de Crise, Atividade de Rotina e Execução de Projeto. Das três alternativas, a solução de crise é, com certeza, a mais ingrata. Devemos compreender que, ao contrário do que pensa a maioria, não há caracterização de ganho ou recompensa na solução de uma crise. As crises, sobretudo as mais graves, devem ser solucionadas o quanto antes possível. Porem, quando encontramos a solução de uma crise apenas interrompemos a dinâmica da perda e do prejuízo. Não há um ganho real. Não há lucro. E o que é pior, muitas vezes, a solução de uma crise é apenas uma ilusão momentânea.

Entre a solução de crise e projeto existem as demandas de rotina. Atualizar o estoque, fazer um “check up” e pagar as contas são exemplos de atividades de rotina. As rotinas mantêm o “status quo”. São sistemáticas, repetitivas e previsíveis. São necessárias e indispensáveis, mas, muitas vezes, remetem à atividades enfadonhas. Não é surpresa quando percebemos que boa parte das nossas crises tem origem em desagradáveis atividades de rotina que foram postergadas.

Finalmente temos os projetos. Encontramos projetos em empresas privadas e na administração pública, como a abertura de uma nova filial e a construção de uma ponte. Por outro lado, uma criança construindo um dinossauro com peças de encaixar ou jovens recém-casados pintando o quarto do bebe, também estão engajados em projetos. Todo tempo investido em projeto é um tempo bem empregado. Projetos são necessários. Uma empresa não sobrevive sem projetos. Ninguém merece viver uma vida preenchida apenas com crises e rotinas. Vivemos através de nossos propósitos, contribuições e realizações. Vivemos através de projetos!

Concluindo o que foi exposto, até aqui, podemos afirmar que os profissionais de modo geral e os gestores e especialistas das organizações, em particular, precisam que seus projetos sejam implementados com eficiência e eficácia. Existe, conforme nos diz Peter Drucker (1), uma confusão entre eficácia e eficiência, entre fazer as coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. Sobre eficiência e eficácia, no item 5.2 da norma ISO 10015, consta o seguinte:

Eficiente e Eficaz

“Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados forem alcançados, então os registros das competências devem ser atualizados para refletir essa qualificação adicional”.

Ineficiente e Eficaz

“Se os procedimentos não forem seguidos mas os requisitos especificados fo­rem alcançados, então convém que os procedimentos sejam revistos e os registros das competências atualizados para refletir essa qualificação adicional.”

Eficiente e Ineficaz

“Se os procedimentos forem seguidos mas os requisitos não forem alcança­dos, então serão necessárias ações corretivas para melhoria do processo de treinamento ou desenvolver uma solução alternativa ao treinamento.”

Para entender melhor a importância dos projetos, nada melhor do que a matriz de Priorização PRC – um instrumento utilizado para definir o perfil do profissional com relação à sua dedicação aos Projetos, Rotinas e Crises (figura abaixo).

figura 1

Projeto

• Projeto tem tempo de sobra para ser concluído.

• É contínuo, dividido em etapas e exige planejamento. Tem começo, meio e fim.

• As entregas são únicas e compensadoras.

Como agir:

• Defina objetivos específicos e mensuráveis.

• Defina, com a máxima precisão, o tempo necessário para o desenvolvimento do projeto.

• Um projeto é concluído passo a passo. Portanto, não adie o primeiro passo.

• Exercite sua disciplina e perseverança.

Rotina

• Atividade de rotina tem tempo certo para ser realizada.

• Atividade de rotina remete à segurança e à sobrevivência.

• Normalmente é pontual, previsível, repetitiva e sistêmica.

• Pode ser concluída rapidamente.

Como agir:

• Evite adiar e, principalmente, acumular tarefas de rotina.

• Agrupe tarefas repetitivas, tais como: responder emails e pagar contas.

• Simplifique. Desenvolva processos rápidos e eficientes.

Crise

• Crise tem pouco tempo para ser solucionada.

• Remete a acidente, imprevisto, retrabalho e, sobretudo, adiamento.

• Necessariamente, a simples solução de uma crise não significa resultado.

• A solução normalmente é mais onerosa e o resultado aquém do desejado.

Como agir:

• Não se deixe seduzir pela adrenalina gerada por uma crise ou emergência.

• Lembre-se que muitos problemas podem e devem ser evitados.

• O tempo exigido para solucionar uma crise pode ser melhor empregado.

Implementar um projeto com sucesso é difícil. Mas, agora, com a norma ISO 21500 ficou mais fácil. Mas ainda é preciso desenvolver grande esforço, para entender as diretrizes dadas pela norma. É preciso, como dizem os consultores, ler a norma pelo menos sete vezes, para “começar a entendê-la” rs rss. Isso mesmo! Se você pretende elaborar projetos e implementá-los com eficiência e eficácia, adquira a norma e procure lê-la e, principalmente, estudá-la.

Sergio Guimarães é diretor da Academia do Tempo e diretor da T&G Treinamento – www.academiadotempo.com.br; e Sebastião Guimarães é diretor da T&G Treinamento www.tgtreinamento.com.br

O gerenciamento de projetos

Publicada em setembro de 2012, a NBR ISO 21500 de 09/2012 – Orientações sobre gerenciamento de projeto fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração. Fornece uma descrição de alto nível de conceitos e processos que são considerados boas práticas de gerenciamento de projetos. Os projetos são colocados no contexto de programas e portfólios de projetos, entretanto, essa norma não fornece diretrizes detalhadas para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Os tópicos pertinentes às disciplinas de gerenciamento são tratados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

Essa norma fornece orientação sobre conceitos e processos do gerenciamento de projetos que são importantes e têm impacto na realização dos projetos. Contempla o seguinte público-alvo: gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas do gerenciamento de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros; elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para uso em desenvolvimento do gerenciamento de normas de projetos, as quais são consistentes em um nível mais profundo com as dos outros.

Na Seção Generalidades descrevem-se os conceitos chave aplicáveis à maioria dos projetos. Também descrevem-se os ambientes nos quais os projetos são executados. A Figura 1 mostra como os conceitos de gerenciamento de projetos se inter-relacionam. A estratégia organizacional identifica as oportunidades. Convém que as oportunidades sejam avaliadas e documentadas. As oportunidades selecionadas serão também desenvolvidas em business case ou outros documentos similares e podem resultar em um ou mais projetos que forneçam entregas.

Essas entregas podem ser usadas para obter benefícios. Os benefícios podem ser uma entrada para perceber e posteriormente desenvolver a estratégia organizacional. Um projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos. O projeto pode estar sujeito a múltiplas restrições, como descrito em 3.11.

Embora muitos projetos possam ser similares, cada projeto é único. Diferenças de projeto podem ocorrer no seguinte: nas entregas fornecidas; influência das partes interessadas; recursos utilizados; restrições; pela maneira que os processos são adaptados para criar as entregas. Cada projeto tem início e fim definidos, e normalmente é dividido em fases, como descrito em 3.10. O projeto inicia e termina como definido em 4.3.1.

No item 3.3 Gerenciamento de projetos está escrito que isso é a aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e competências para um projeto. O gerenciamento de projetos inclui a integração de várias fases do ciclo de vida do projeto como descrito em 3.10. O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos. Convém que os processos selecionados para desenvolver um projeto estejam alinhados com uma visão sistêmica. Convém que cada fase do ciclo de vida do projeto tenha entregas específicas. Convém que estas entregas sejam regularmente analisadas criticamente durante o projeto para atender aos requisitos do patrocinador, clientes e outras partes interessadas.

Heijunka: flexibilizar e nivelar a produção

Cristiano Bertulucci Silveira

Heijunka é o ato de nivelar a variedade ou o volume de itens produzidos em um processo ao longo de um período de tempo. É um conceito que está relacionado à programação da produção e é a principal ferramenta aplicada para gerar estabilidade na produção. Ele é utilizado para prevenir o excesso de lotes, tipos de produtos e flutuações no volume dos produtos. “A tartaruga é mais lenta, mas consistente. Causa menos desperdício e é muito mais desejável do que a lebre veloz que corre à frente e depois para, ocasionalmente, a cochilar. O sistema Toyota de Produção pode ser realizado somente quando todos os trabalhadores se tornam tartarugas. (Taiichi Ohno, 1988)

Atualmente muitas empresas tem como objetivo colocar em prática o Lean Manufacturing e produzir exatamente o que o cliente pede e quando ele pede. Todavia, o que acontece é que muitas empresas aceitam pedidos que oscilam de mês a mês. Desta forma é realizada a programação  desigual da produção e isso acarreta em uma série de problemas que abrangem desde o pagamento de horas extras a funcionários até o stress de pessoas e equipamentos em determinado período. Esta situação pode criar grandes quantidades de estoque, ocultar problemas e piorar a qualidade do produto, criando uma dificuldade para a empresa manter um fluxo de trabalho como o Lean requer.

Produção Tradicional x Produção Nivelada

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Figura 1 – Sistema de Produção Tradicional x Nivelada (Heijunka)

A Figura 1 (a) representa um exemplo de produção desnivelada tradicional para a Empresa X, que fabrica tratores. A linha faz tratores de pequeno, médio e grande porte. Os tratores médios são os grandes vendedores e são feitas no início da semana, de segunda até quarta-feira. Neste dia, há uma transição e inicia-se a produção de tratores de pequeno porte que estende até sexta-feira. Depois de mais uma troca, os maiores tratores, que são em menor demanda, são feitos na sexta-feira. Este método típico desnivelado cria quatro problemas:

  • Os clientes geralmente não são previsíveis na compra de produtos. Se o cliente decide comprar os tratores grandes no início da semana, a planta terá problemas.
  • Existe o risco das mercadorias não serem vendidas, devendo ser mantidas em inventário aumentando o custo de estocagem.
  • A utilização dos recursos é desequilibrada (poderão haver horas extras e utilização maior de alguns equipamentos).
  • Há uma demanda irregular em processos anteriores.

A Figura 1 (b) já representa um exemplo de modelo misto de produção nivelada. Neste exemplo, ao reduzir o tempo de troca na confecção de produtos e empregando outros métodos enxutos, a planta é capaz de construir os tratores em qualquer ordem que desejar. Tem-se então os seguintes benefícios:

  • Flexibilidade para fazer o que o cliente quer e quando ele quer.
  • Redução do risco de produtos não vendidos.
  • Uso equilibrado de trabalho e máquinas.
  • Nivelamento entre demanda sobre os processos e fornecedores.

Requisitos para Produção Nivelada

Para que um bom nivelamento de produção seja alcançado é importante obedecer os seguintes requisitos:

  • Preferencialmente devem ser nivelados os itens mais frequentes e de maior volume;
  • O ritmo de produção (takt time) e o tamanho dos intervalos de produção. (pich) devem ser estabelecidos e mantidos atualizados;
  • A frequência de produção dos itens (PTP do sistema) e o tamanho do estoque final de itens devem ser estabelecidos;
  • Os tempos de setup devem ser mantidos baixos;
  • Deve-se trabalhar com operações padronizadas;
  • Deve-se utilizar dados de controle da produção para sustentabilidade da produção nivelada.

Heijunka – Um exemplo Prático

A aplicação do Heijunka consiste em fazer o nivelamento da produção de acordo com o pedido total do cliente, convertendo a instabilidade da demanda dos clientes em um processo de manufatura nivelado e previsível. Tomemos com exemplo uma situação em que se deseja construir os produtos A e B na sequência dos pedidos do cliente. Ex.: A, A, B, A ,B, B, B, A. Se colocada esta sequência na linha de produção você possuirá um sistema irregular e se seu pedido na segunda-feira for duas vezes maior do que na terça, terá que pagar horas extras. A solução é criar uma agenda nivelada de produção. Neste exemplo, o programa deverá fazer cinco peças de A e cinco de B. Então uma programação nivelada poderá ser: ABABABABAB.

Percebe-se facilmente que é trivial o entendimento de que o nivelamento por volume e produção traz benefícios em toda a cadeia de valor. O problema permanece em como controlar a produção, de modo que o heijunka verdadeiro (nivelamento) é constantemente atingido. O sistema Toyota de produção veio com uma resposta simples, na forma de caixa heijunka.

Uma típica caixa heijunka possui linhas horizontais para cada membro de uma família de produtos: neste caso três (A,B e C). Possui ainda colunas verticais para intervalos de tempo idênticos de produção, neste caso 20 minutos. Um controle Kanban é colocado nas ranhuras criadas, em proporção com o número de itens a serem produzidos de um tipo de produto, durante um dado intervalo de tempo. Veja a Figura 2 abaixo:

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Figura 2 – Heijunka – Exemplo de nivelamento de produção.

O quadro é dividido em duas partes (superior e inferior). Enquanto a parte superior (Ordem de Produção) é responsável por gerir a programação da produção, a parte inferior (Situação de Estoque) faz o controle de estoques utilizando o Kanban.

Para cada produto, são definidas faixas verdes, amarelas e vermelhas indicando visualmente o nível de estoque de cada um. Quando por exemplo o cliente demandar o produto A, deve-se colocar um cartão na zona verde, da esquerda para direita, representando que este produto foi consumido. Esta ação deverá ser repetida até que passe pela faixa amarela e a faixa vermelha esteja próxima de ser atingida. A faixa vermelha por sua vez é estabelecida baseando-se no calculo de tempo de setup da linha, o tempo de espera para o produto ficar pronto e um tempo de segurança. Ou seja, quando ela for atingida, ainda haverá tempo de produzir o produto sem que o estoque seja finalizado e o cliente possa ser atendido. Uma pessoa responsável (programador) deve estar atento à situação de estoque (região inferior do quadro) para retirar o cartão da situação de estoque e colocá-lo na régua de ordem de produção no momento adequado. A regra é colocar primeiro na régua de ordem de produção os cartões de produtos que estejam na iminência de atingir a região vermelha. Estes deverão ser produzidos primeiro.

No exemplo acima, para obter o quadro, definimos algumas informações importantes. São elas:

  • O produto A leva 20 minutos para ser produzido e seu nível máximo de estoque é de 20 unidades;
  • O produto B leva 10 minutos para ser produzido e seu nível máximo de estoque é de 40 unidades;
  • O produto C leva 40 minutos para ser produzido e seu nível máximo de estoque é de 10 unidades;

Note também que a parte superior, denominada ordem de produção, foi estabelecida considerando intervalos de 20 em 20 minutos partindo das 6:00 até as 14:00, período completo de 1 turno.

Com relação oo ritmo de produção, veja que ele passa a ser ditado pelo cliente e pela demanda de produtos, não sendo mais imposta pelo líder de produção. Trabalhando desta forma, os estoque se mantem em padrões não muito altos e nem muito baixos. Você definirá qual será o estoque máximo de cada produto. Por este motivo que o Heijunka e o JIT (Just in Time) trabalham em conjunto. Caso deseje saber o ritmo da produção, você poderá calcular da seguinte forma:  (tempo disponível de trabalho por turno) dividido pela (quantidade de produto damandado pelo cliente).  Este ritmo também é conhecido por takt time.

Principais benefícios da aplicação do conceito Heijunka

  • Diminuição dos estoques de produtos acabados;
  • Menor ocupação de armazéns;
  • Redução de custos;
  • Equilíbrio na utilização de recursos;
  • Demanda regular em processos anteriores;
  • Elimina desperdícios;
  • Favorece a padronização dos processos;
  • Menos stress dos funcionários.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Os sete desperdícios da produção

Cristiano Bertulucci Silveira

O maior foco das indústrias que aplicam a ferramenta do Lean Manufacturing é combater os sete desperdícios que podem ocorrer na produção de um produto. Existem várias formas de desperdícios e um exemplo é quando se produz mais do que o necessário, ou mesmo, mais rápido ou antes do que é preciso. Ele também pode ocorrer quando o produto não é enviado ao consumidor, desencadeando uma série de eventos que geram custos financeiros e operacionais. Existem dois tipos de desperdícios: os que são visíveis e os que são ocultos. Com relação aos ocultos, é muito importante que eles sejam descobertos e eliminados antes que possam se tornar grandes demais, incorrendo em uma fonte maior de problemas para a empresa. Uma analogia interessante para exemplificar os problemas visíveis e ocultos é quando imaginamos um iceberg. A ponta do iceberg, que fica visível às pessoas representa os desperdícios visíveis: defeitos, retrabalhos, excesso, refugos ou atividades de inspeções. Já o restante do iceberg, que é muito maior do que seu topo, é composto pelos desperdícios ocultos. Alguns exemplos destes desperdícios são: custos de urgência nas entregas, procedimentos desnecessários, falhas de equipamentos, tempo perdido em função de acidentes, excesso de inventário, etc. Veja abaixo uma Figura que exemplifica os vários desperdícios visíveis e ocultos encontrados em uma linha de produção na indústria.

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Figura 1 – Desperdícios visíveis e ocultos que podem ser encontrados na indústria

Os desperdícios podem assumir deferentes formas, podendo ser encontrados no processamento de um produto ou em entradas e saídas desnecessárias. Podem ainda ser observados na forma de material, estoque, equipamento, infraestrutura, utilidades, documentos, movimentos e outras atividades que não agregam valor.

Quais são os sete desperdícios da produção?

Os sete desperdícios da produção foram identificados e categorizados por Taiichi Ohno,  um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do TPS. Segundo ele os desperdícios podem ser categorizados da seguinte forma:

  1. Defeitos;
  2. Excesso de produção ou Superprodução;
  3. Espera;
  4. Transporte;
  5. Movimentação;
  6. Processamento inapropriado;
  7. Estoque.

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Figura 2 – Os sete desperdícios da produção segundo Taiichi Ohno.

1 – Defeitos

O que é:

  • Processamento na produção de produtos defeituosos;
  • Processamento devido ao retrabalho de produtos defeituosos;
  • Materiais utilizados na ocorrência de produtos defeituosos e retrabalhos;

Causas:

  • Falta de objetividade na especificação do cliente com relação ao produto;
  • Processos incapazes;
  • Falta de controle de processo;
  • Incapacitação de pessoas ou pessoas não qualificadas;
  • Setorização ou departamentalização ao invés de qualidade total;
  • Fornecedores desqualificados.

Qualidade é fazer a coisa certa logo na primeira vez. Trata-se de prevenção e planejamento, não de correção e inspeção. A má qualidade ou defeitos não só resultam na insatisfação do cliente e danos à imagem da empresa, como também em desperdícios devido aos custos e tempo envolvidos em repor um produto defeituoso. Sendo assim, a melhoria contínua e medidas de prevenção são os meios mais eficazes para reduzir os desperdícios causados por defeitos.

2 – Excesso de Produção ou Superprodução

O que é:

  • Produzir mais do que o necessário;
  • Produzir mais rápido do que o necessário;

Causas:

  • Incentivos e metas por volume (vendas, compras, pagamento, PLR);
  • Aumento da capacidade do equipamento;
  • Desequilíbrio na linha de produção: Agendamento deficiente/mudanças;
  • Planejamento de produção deficiente;
  • Práticas contábeis de custos que incentivam o aumento de estoques

A superprodução ocorre quando mais há maior produção do que a empresa pode vender, resultado em um aumento no estoque de produtos acabados. A superprodução esconde desperdícios, uma vez que muitos pensam que o estoque é considerado um ativo de valor para a empresa, quando na verdade a maioria deles podem se tornar obsoletos ou implicar em  custos para mantê-los até que possam ser vendidos. Observe que existe ainda o risco deles não serem vendidos. O Just-in-time e as regras de Kanban são uma boa alternativa para evitar o excesso de desperdício referente à superprodução. Um fato importante é que a aplicação de sistemas Lean favorece equipamentos de menor porte, em grandes parte, com o intuito de evitar a superprodução.

3 – Estoque

O que é:

  • Estoque excessivo de produto final;
  • Estoque excessivo de matérias-primas e insumos.

Causas:

  • Produção excessiva;
  • Desequilíbrio na linha;
  • Grande tamanho dos lotes;
  • Alto tempo entre o pedido e entrega do produto (lead time);
  • Alta taxa de retrabalho;
  • Falta de requisição de materiais e padrões de compras;

Os desperdícios de estoque podem ser originados na compra e armazenamento de excedentes de insumos, materiais ou outros recursos. Eles também possuem origem no excesso de materiais em processo (WIP ou work-in-process) acumulados. A principal causa é, muitas vezes, devido à falta de planejamento e falta de desconhecimento do departamento de compras com relação ao consumo real ou taxa de utilização de um determinado recurso. Ter excesso de estoque significa um maior custo para a empresa, ocupação de área, manutenção do inventário e do estoque. Reforçando novamente que existe a possibilidade de se armazenar produtos obsoletos como ferramentas e materiais. Para evitar o desperdício é necessário um planejamento de compras eficiente e que após a produção do produto o mesmo seja enviado diretamente ao cliente.

4 – Espera

O que é:

  • Ociosidade humana ou tempo de espera;
  • Ociosidade de equipamentos ou tempo de espera;

Causas:

  • Processos ou linhas desbalanceadas;
  • Força de trabalho inflexível;
  • Superdimensionamento da equipe;
  • Não agendamento de máquinas para produção;
  • Tempo de setup longo;
  • Falta de material ou atraso;

O desperdício referente ao tempo de espera ocorre quando os recursos (pessoas ou equipamentos) são obrigados a esperar desnecessariamente em virtude de atrasos na chegada de materiais ou disponibilidade de outros recursos, incluindo informações. Como exemplo, podemos citar a situação em que um participante atrasa a reunião por perder o horário e chegar atrasado. A espera de ferramentas para começar a trabalhar, de uma assinatura para que um processo continue ou de um veículo atrasado para transportar os trabalhadores para o local de trabalho, são bons exemplos também.

5 – Transporte

O que é:

  • Movimento desnecessário de material;
  • Movimento desnecessário de ferramentas ou equipamentos;

Causas:

  • Planejamento da rota do produto ineficiente;
  • Fornecedores distantes da produção;
  • Fluxo complexo dos materiais;
  • Layout dos equipamentos ou das células ruim;
  • Local de trabalho desorganizado;

Quando qualquer recurso (pessoas, equipamentos, suprimentos, ferramentas, documentos ou materiais) é movido ou transportado de um local para outro sem necessidade, está sendo criado o desperdício de transporte. Como exemplos, podemos citar: o transporte de peças erradas, o envio de materiais para o local errado ou na hora errada ou o envio de documentos para lugares que não deveriam ser enviados. Uma maneira de reduzir o desperdício de transporte é criando um layout eficiente, onde os clientes são atendidos por fornecedores próximos. Células que trabalham entre si ou servindo umas às outras, também devem ser alocadas em proximidade para reduzir o desperdício de transporte. Materiais e ferramentas de algumas células de trabalho também podem ser movidos, realocados, ou posicionados ao lado ou perto de usuários de outras células de trabalhos ou seus clientes internos.

Lembre-se de que transportar recursos no ambiente fabril é uma necessidade, mas se não houver planejamento e estudos de forma a minimizar este tempo, torna-se uma atividade que não agrega valor ao produto. Por isso é necessário acompanhar de perto se em algum local há lacunas ou falhas que possam ser ajustadas.

6 – Movimentação nas operações

O que é:

  • Movimentos desnecessários dos trabalhadores.

Causas:

  • Layout ruim e ambiente de trabalho desorganizado;
  • Estoque ou células de trabalho desorganizados;
  • Instruções de trabalho não padronizadas ou não compreendidas;
  • Fluxo de materiais no processo não muito claro.

O desperdício no movimento acontece quando ocorrem movimentos desnecessário do corpo ao executar uma tarefa. Alguns exemplos: procurar, andar, flexionar, elevar, abaixar e outros movimentos corporais desnecessários. Os trabalhadores cometem este tipo de desperdício quando procuram por ferramentas ou documentos ou quando seu local de trabalho está cheio ou desorganizado. Muitas vezes, o desperdício de movimento atrasa o início dos trabalhos e interrompe o fluxo das atividades.

Para reduzir a movimentação dos operadores, primeiramente é necessário analisar se elas são necessárias ou não. As desnecessárias devem ser imediatamente trabalhadas. Já para movimentações necessárias, é importante verificar se é possível torná-las mais práticas para o operador. Isto pode ser feito reorganizando o local de trabalho ou mesmo redesenhando o layout da linha de produção.

7 – Processamento

O que é:

  • Processo que não agrega valor realizado pelo homem;
  • Processo que não agrega valor realizado pela máquina;

Causas:

  • Falta de objetividade nas especificações do cliente;
  • Mudanças frequentes na engenharia do produto;
  • Qualidade excessiva (refinamento);
  • Análise inadequada de valor;
  • Instruções de trabalho mal elaboradas.

Esta categoria de desperdício refere-se aos processamentos que não agregam valor ao item que está sendo produzido ou trabalhado. Exemplos são etapas adicionais que não aumentam a qualidade do produto ou etapas que simplesmente adicionam excesso de qualidade de que os clientes não necessitam. Documentação desnecessária é também uma forma de desperdício de processamento.

Se for realizada uma análise criteriosa, é possível identificar atividades e tarefas dentro do processo que podem ser irrelevantes e que afetam diretamente a produtividade e o custo da operação. Por este motivo é necessário analisar e identificar em cada etapa a existência de gargalos e eliminá-los.

Como eliminar os desperdícios? Abaixo, alguns passos que podem ser seguidos para uma efetiva eliminação dos desperdícios:

  • Fazer com que o desperdício seja visível, caso ele seja oculto;
  • Estar consciente do desperdício;
  • Assumir a responsabilidade pelo desperdício;
  • Mensurar o desperdício;
  • Eliminar ou reduzir o desperdício.

Em resumo, para que seja possível eliminar os desperdícios, é necessário vê-los e reconhecê-los, identificando quem é o responsável por eles. Finalmente ele deve ser mensurado de forma a estabelecer seu tamanho e magnitude. Os desperdícios que não podemos ver, não podem ser eliminados. Quando um desperdício é negligenciado, também não é possível eliminá-lo e quando alguém se recusa a aceitar a responsabilidade desperdício, então ele não vai trabalhar para eliminá-lo. Finalmente, quando o desperdício não é medido, as pessoas podem pensar que ele é pequeno demais ou trivial e, por este motivo, não estarão motivadas em detê-lo. Como diz o ditado: “O que não é medido, não é melhorado”…

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

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