Árvore de causas: uma metodologia de análise

TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

R$ 63,90

Capa da publicação E1324

Essa publicação aborda, através da apresentação de casos reais, como o cumprimento de normas técnicas NBR – ABNT estão diretamente ligadas à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia. O autor explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso cotidiano. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa fazer gestão para fomentar esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço. Mais informações: https://www.target.com.br/livros/target/livro_2013.aspx

A árvore de causas é um método de análise baseado na teoria de sistemas utilizado para a análise de acidentes por se tratar de um evento que pode resultar de situações complexas e que, quase sempre, tem várias causas. Se for bem aplicada, deve apontar todas a falhas que antecederam ao evento final (lesão ou não). O conceito básico aplicado é o de variação ou desvio, que pode ser entendido como uma “fuga” dos padrões e que tem relação direta com o acidente.

Os componentes de uma Árvore das Causas são quatro:

Indivíduo (I)

  • Em seus aspectos físicos e psico-fisiológicos;

Tarefa (T)

  • É a sequência de operações executadas pelo indivíduo e passível de observação;

Material (M)

  • Representado equipamentos, máquinas, instrumentos, ferramentas, matérias-primas e insumos necessários à atividade;

Meio de trabalho (MT)

  • São os aspectos físicos e em suas relações sociais.

Partindo desses princípios a árvore vai se formando com base nas informações levantandas em campo e também por brainstorming. O que ocorre é a ligação lógica entre os itens acima citados e que vão sendo tratados de forma retroativa ao evento a partir da lesão. A árvore só termina quando os fatos começam a se distanciar do evento ou então quando o grupo (é importante que a árvore seja feita por um grupo preparado para tal) decide que todas as causas foram levantadas, não restando mais nada a relatar.

É interessante lembrar que após o término da árvore das causas, muitas situações iguais ou parecidas podem ser identificadas na empresa. É necessário fazer-se a abrangência das soluções e assim evitar que o mesmo fato ocorra em outras áreas da fábrica. Essas situações são chamadas de Fatores Potenciais de Acidentes e que, se não forem tratadas de forma adequada, fatalmente levarão a uma ocorrência com ou sem lesão.

Porém, deve-se deixar um dica para se fazer uma árvore de causas: Nunca faça a pergunta “Por quê”, mas use sempre essas duas perguntas “Isso foi necessário? Foi suficiente? Exemplo: um funcionário pisou em uma tábua com um prego e perfurou o pé direito. Lesão = Perfuração no pé direito. A pergunta normal seria: Por quê ele pisou na tábua? Mas, a pergunta correta é: foi necessário ele pisar na tábua para perfurar o pé? Sim. Pois se não tivesse pisado, não teria perfurado. Foi suficiente ter pisado na tábua ou tem algo mais que levou ao acidente? Dessa forma, deve-se fazer as perguntas em busca de novos fatos que podem ter contribuído para a ocorrência.

O método de árvore de causas, desenvolvido na França em meados da década de 70, começou a ser conhecido e divulgado há poucos anos no Brasil, onde, provavelmente em decorrência da escassez de referências bibliográficas em português, tem-se constatado o abandono quase sistemático de seus princípios e regras em sua aplicação. Esta prática poderá ocasionar sérios desvios em seu uso, com prejuízo de suas potencialidades em termos de prevenção. Na França, a avaliação de sua utilização por algumas empresas revelou que, em virtude de falhas no ensino, emprego inadequado e falta de condições plenas para sua implantação, houve deturpações indesejáveis que poderiam ter sido evitadas ou minimizadas.

Baseia-se na teoria de sistema e parte do pressuposto de que o acidente de trabalho é um fenômeno complexo e pluricausal, além de constituir resultado indesejado do sistema em que ocorre. Recomenda-se que o acidente seja investigado o mais rapidamente possível, no próprio local, entrevistando-se o(s) acidentado(s) e demais envolvidos, assim como os detentores de informações acerca de fatos que, direta ou indiretamente, possam ter contribuído para seu desencadeamento. O método é constituído por quatro etapas:

  1. Coleta e organização dos dados;
  2. Elaboração do esquema do acidente ou árvore;
  3. Leitura e interpretação da árvore;
  4. Prevenção: identificação de medidas preventivas possíveis; escolha de medidas a serem implantadas; acompanhamento da implantação das medidas escolhidas; avaliação dos resultados das medidas implantadas.

Nas duas primeiras etapas – coleta de dados e construção da árvore – apenas fatos passíveis de constatação devem ser registrados, sendo vedadas emissões de juízos de valor, interpretações e conclusões que não devem, de forma alguma, constar da árvore. O conceito de variação, central no método, implica em que, para o acidente acontecer, é indispensável a ocorrência de pelo menos um fato inusitado, isto é, uma variação, posto que o habitual é que o sistema produza bens ou serviços, não acidentes. Na árvore, as variações são representadas graficamente por meio de círculos.

Os fatos habituais que, como o nome indica, estão presentes na situação cotidiana e rotineira de trabalho, são representados graficamente por quadrados. Não sendo possível identificar se determinado fato constitui variação ou fato habitual, esta dúvida é representada por um círculo no interior de um quadrado. Quando não se consegue avançar na investigação, seja porque a origem de determinados fatos já caiu no esquecimento, seja porque não se dispõe de informação, esta condição é representada por meio de uma interrogação. O exemplo abaixo mostra uma árvore de um acidente de trabalho.

árvore

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Planos de amostragem e inspeção por atributos

É importante saber que a inspeção da qualidade é o processo de medir, ensaiar e examinar a unidade de produto ou comparar suas características com as especificações. A inspeção por atributos é aquela segundo a qual a unidade de produto é classificada simplesmente como defeituosa ou não (ou o número de defeitos é contado) em relação a um dado requisito ou conjunto de requisitos.

A unidade de produto é o elemento de referência na inspeção. Pode ser um artigo simples, um par, um conjunto, uma área, um comprimento, uma operação, um volume, um componente de um produto terminado ou o próprio produto terminado. A unidade de produto pode ou não ser igual à unidade de compra, de fornecimento, de produção ou de expedição.

A relação dos possíveis defeitos da unidade de produto pode ser classificado segundo sua gravidade. Um defeito da unidade de produto é a falta de conformidade a qualquer dos requisitos especificados. Os defeitos serão normalmente agrupados em uma ou mais das classes mencionadas a seguir, as quais podem ser desdobradas em subclasses.

O defeito crítico pode produzir condições perigosas ou inseguras para quem usa ou mantém o produto. É também o defeito que pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma função importante de um produto mais complexo. O defeito grave é considerado não crítico, mas pode resultar em falha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto para o fim a que se destina. O tolerável não reduz, substancialmente, a utilidade da unidade de produto para o fim a que se destina ou não influi substancialmente no seu uso efetivo ou operação.

Há duas normas técnicas sobre o assunto. A NBR 5426 de 01/1985 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos estabelece planos de amostragem e procedimentos para inspeção por atributos. Quando especificada pelo responsável, deve ser citada nos contratos, instruções ou outros documentos, e as determinações estabelecidas devem ser obedecidas.

Os planos de amostragem podem ser utilizados, além de outros, para inspeção de: produtos terminados; componentes e matéria-prima; operações; materiais em processamento; materiais estocados; operações de manutenção; procedimentos administrativos e relatórios e dados. A NBR 5427 de 01/1985 – Guia para utilização da norma NBR 5426 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos fixa as instruções detalhadas e exemplos ilustrativos para aplicação e administração dos procedimentos de amostragem por atributos estabelecidos pela NBR 5426.

Deve-se afirmar que os planos de amostragem de inspeção por atributos da NBR 5426 têm, entre outros, os seguintes campos de aplicação: produtos terminados – os produtos terminados que podem ser inspecionados antes ou após embalagem e expedição para embarque ou armazenagem; componentes e matérias-primas – esses materiais podem ser inspecionados na origem, onde são fabricados, próximo à recepção no ponto de montagem, ou em qualquer lugar conveniente ao longo do processo de montagem, onde são formados os produtos terminados; operações – as operações de trabalho podem ser inspecionadas por amostragem para determinar se as máquinas de produção e operadores estão desempenhando satisfatoriamente o trabalho; materiais em processamento – os materiais podem ser inspecionados por amostragem para se determinar a qualidade após qualquer fase ao longo da linha de produção, bem como para se determinar a extensão do dano ou deterioração durante armazenagem temporária entre fases de produção, ou a qualidade antes do produto continuar até a próxima etapa do processo de produção; materiais estocados – os procedimentos e as tabelas de amostragem da NBR 5426 podem ser usadas para determinação da qualidade, de materiais estocados; operações de conserto – estas operações são normalmente executadas em materiais recuperáveis para restaurá-los à condição de poderem prestar serviços, pois se faz a inspeção por atributos, depois de tais operações terem sido executadas para determinar a qualidade do produto após conserto; procedimentos administrativos – se os resultados de procedimentos administrativos puderem ser medidos na base de atributos, os planos de amostragem e os procedimentos previstos na NBR 5426 poderão ser aplicados para sua avaliação e controle; dados ou relatórios – os procedimentos de inspeção por amostragem por atributos podem ser usados sempre que forem processadas grandes quantidades de dados (por exemplos: registros contábeis, dados de custo, pedidos, contas de fretes, etc.) como uma base para determinação da precisão e outras medidas da qualidade dos dados ou registros. No quadro abaixo há uma sequência típica de operações, quando se usam os procedimentos de amostragem e as tabelas de inspeção por atributos da NBR 5426.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

atributo

A definição, a escolha e a aplicação do Nível de Qualidade Aceitável (NQA) podem ser discutidos. Por exemplo, na porcentagem defeituosa e defeitos por 100 unidades existem 16 valores específicos de NQA dados nas tabelas de amostragem da NBR 5426, variando de 0,01 a 10,0, que podem ser expressos tanto em “porcentagem defeituosa” quanto em “defeitos por cem unidades (DCU)”. Estão previstos ainda dez valores específicos de NQA de 15 a 1000 que devem ser expressos somente em termos de “defeitos por cem unidades”. Os valores de NQA foram escolhidos de tal forma que cada um é aproximadamente 1,5 vez maior do que o precedente.

Os tamanhos de amostra dependem, de um certo modo, do valor do NQA. O efeito do valor do NQA pode ser observado ao se examinar a Tabela 2 da NBR 5426 onde são mostradas uma série de flechas apontando para baixo e uma série de flechas apontando para cima. Sempre que uma flecha estiver apontando para baixo é usado o primeiro plano de amostragem abaixo da flecha. Sempre que uma flecha apontar para cima é usado o primeiro plano de amostragem acima da flecha.

tabela 2

Este procedimento é ilustrado com os seguintes exemplos:

a) usando-se a Tabela 2 da NBR 5426 e um NQA de 0,10%, o menor tamanho de amostras que pode ser escolhido é 125 unidades, não importa se aplica qualquer dos códigos literais de tamanho de amostra de A a J, conforme determinado na Tabela 1 da NBR 5426. Para um NQA de 1,0%, o menor tamanho de amostra é de 13 unidades.

b) usando a Tabela 2 da NBR 5426 e um NQA de 15 DCU, o maior tamanho de amostra pedido é de 80 unidades. Para um NQA de 1,0% com código literal de tamanho de amostra F, flecha aponta para cima para um tamanho de amostra de 13 unidades e número de aceitação zero.

Geralmente, à medida que o valor do NQA aumenta, os tamanhos mínimo e máximo de amostra diminuem. À medida que o NQA diminui, os tamanhos mínimo e máximo de amostra aumentam. Os valores do NQA dados nas tabelas da NBR 5426 são conhecidos como NQAs preferenciais. Não se aplicam estas tabelas se, para qualquer produto, for designado um NQA diferente dos NQAs preferenciais. Com isso, pretende-se limitar a quantidade de planos de amostragem a um número prático.

Para que se possa utilizar as tabelas é necessário igualar o NQA não preferencial ao valor próximo mais baixo de um NQA preferencial. Exemplo: suponha que o NQA especificado seja 5%. O valor do NQA preferencial de 4,0% é o que deverá ser designado se forem utilizados os planos de amostragem e os procedimentos da NBR 5426. Esta mudança para um valor mais baixo de NQA garantirá uma qualidade de produto tão boa ou melhor que a qualidade originalmente desejada.

A NBR 5426 estabelece três níveis gerais de inspeção e quatro níveis especiais de inspeção. Estes sete níveis permitem ao usuário equilibrar o custo de inspeção e a proteção da qualidade requerida. Os níveis gerais de inspeção de I a III são comumente usados em inspeção tipo não-destrutiva. Os níveis especiais S-1 a S-4 são comumente usados em inspeções tipicamente destrutivas ou de custo elevado onde são adequados pequenos tamanhos de amostra. Antes de se especificar o nível de inspeção, deve-se fazer uma detalhada análise dos seguintes fatores, de modo a melhorar a relação custo-risco. A análise deve incluir (não se limitando apenas a isso) o seguinte: a) as curvas características de operação (CCO) para avaliar as propriedades técnicas dos vários planos; b) o risco do fornecedor e a discriminação oferecida pelos vários níveis de inspeção; c) o conhecimento do processo de produção; d) o conhecimento da capabilidade do processo e a história do desempenho passado da qualidade; e) complexidade do item; f) o custo e a importância do exame ou ensaio, principalmente quando o ensaio é caro, demorado ou de caráter destrutivo; g) a importância das diversas características da qualidade que estão sendo examinadas, isto é, a gravidade das falhas geradas em casos de não conformidade; h) análise do risco do consumidor.

A NBR 5426 prevê três tipos de amostragem; simples, dupla e múltipla. Na norma são dadas informações gerais sobre estes tipos de planos de amostragem. As maiores diferenças entre esses tipos de planos de amostragem são ilustradas pelos exemplos que se seguem para os quais foram supostos os seguintes valores: a) tamanho de lote – 1.500 unidades; b) nível geral de inspeção – II; c) na Tabela 1 da NBR 5426, o código literal do tamanho de amostra é “K”; d) inspeção normal; e e) NQA de 1%.

Usando o MASP em problemas de natureza humana ou social

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Com poucas adaptações, o MASP também pode ser utilizado para resolver problemas relativos a gestão de pessoas e equipes

Claudemir Oribe

Há que se reconhecer que MASP tem sido normalmente empregado em problemas de produtos e processos. A indústria é o ambiente onde o método é, inegavelmente, encontrado com mais frequência. Tal predominância pode levar a comunidade prática e acadêmica a pensar que o MASP é um método que se aplica apenas ao chão de fábrica, em problemas de natureza técnica. Isso é um engano estrondoso.

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Em primeiro lugar, existem diversas organizações da área de serviços, embora não sejam a maioria, com casos bem sucedidos de aplicação do MASP com ganhos consideráveis, como energia, transporte, serviços financeiros, telecomunicações e alimentação. Essas organizações percebem que seus negócios também têm problemas de causas desconhecidas e que um método estruturado pode ajudá-los a descobrir essas causas e resolver os problemas de forma objetiva e eficaz. Afinal, os serviços também possuem processos complexos, cujas atividades dependem de recursos, procedimentos e pessoas que devem funcionar como uma orquestra afinada para cumprir seus objetivos e satisfazer as partes interessadas.

Em segundo lugar, o MASP também pode ser utilizado para problemas de natureza humana ou social no processo de gestão de pessoas.  Aliás, o contexto competitivo e organizacional da atualidade favorece e até impõe essa aplicação, pois se exige dos profissionais de RH dados concretos e números, preferencialmente apresentados por meio de instrumentos gráficos.

Historicamente, os problemas dessa natureza são resolvidos por meio de outra abordagem: a análise subjetiva e a tomada de decisão em consenso. Quando um problema acontece, a pessoa atribuída por resolvê-lo procura as partes envolvidas para ouvir e identificar todos os aspectos e pontos de vista possíveis para formular uma terceira posição, mais próxima possível do fato realmente ocorrido. Dependendo do tempo disponível e das idiossincrasias do solucionador, sua interpretação dos fatos pode ser assustadoramente distorcida, impedindo que uma análise correta seja feita e que a solução ótima seja atingida. Felizmente, no contexto humano e social, soluções não otimizadas podem ser aceitáveis, desde que as partes envolvidas estejam de acordo. No entanto, mesmo que todos concordem com as conclusões ou soluções, isso não garante que elas estejam corretas. Se assim fosse, bastaria reunir pessoas para obter soluções sempre certas, o que é, evidentemente, uma inverdade.

Assim, também para solucionar problemas humanos ou sociais, são necessários dados e informações reais, concretas e objetivas. Uma sequencia ordenada e lógica de passos é também útil para não frustrar pessoas e mantê-las receptivas e cooperativas. Quase tudo é proporcionado pelo MASP, com exceção de alguns poucos cuidados metodológicos.

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Como se sabe, o MASP faz uso de ferramentas da qualidade para garantir a racionalidade e objetividade. Para problemas de natureza humana e social é necessário acrescentar instrumentos de pesquisa em ciências sociais quantitativas, como surveyi, e qualitativas como as entrevistas, na população total envolvida ou sobre amostra dela. O survey tem como vantagem a possibilidade de tabulação e análise estatística descritiva, o que facilita a interpretação da informação coletada, sobretudo agora quando as pessoas não tem tempo para ler relatórios. Ao contrário da avaliação de problemas técnicos, a avaliação de pessoas necessita de cuidados como transparência, ética e sigilo para não expor a opinião das pessoas pesquisadas ao julgamento alheio.

Como cuidado adicional, é necessário dar retorno das informações coletadas aos pesquisados, pois estes não apenas desejam acompanhar o andamento das ações, como também precisam concordar com os rumos do trabalho, tomando cuidado para não inferir conclusões enviesadas, preconceituosas ou predefinidas. As pessoas e as equipes reagem, mudam de opiniões e resistem a mudança. Por isso, atividades de comunicação e de convencimento devem ser inseridos entre as etapas do MASP, tantas vezes quanto for necessário, para evitar surpresas e garantir a adesão até o fimii.

Finalmente, pessoas criam expectativas e isso pode gerar frustrações futuras. Então, num problema que aconteça num contexto humano e social é necessário seguir o método com ainda mais rigor, não saltando, e muito menos antecipando, etapas até que a anterior esteja satisfatoriamente cumprida. Com esses cuidados é possível desenhar um MASP Humano e Social, o que seria um método valioso para profissionais de RH num mundo cada vez preciso, rápido, analítico e eficaz.

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Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e Gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

CAMERON, Esther; GREEN, Mike. Gerenciamento de Mudanças: guia completo com modelos, ferramentas e técnicas para entender e implementar mudanças nas organizações. São Paulo: Clio Editora, 2009.

COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pamela S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas; amostragens e técnicas de pesquisa; elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ROTHWELL, William J.; HOHNE, Carolyn K.; KING, Stephen B. Human Performance Improvement: building practitioner competence. Houston: Gulf, 2000.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias [Org.]; TAMAYO, Álvaro [et. Al.]. Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias [Org.]. Novas Medidas do Comportamento Organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2014.

Notas:

i Pesquisa de natureza quantitativa, normalmente feita por meio de questionários passados ao público alvo, para que sejam respondidos visando a avaliação de um fenômeno comportamental ou social.

ii Um exemplo disso pode ser visto no modelo de abordagem normativa re-educativa para a mudança (Rothwell, 2000).

Programa 5 S nas empresas, conceito, implantação e auditoria

CURSOS SOBRE O 5 S PELA INTERNET (CLIQUE NOS LINKS PARA MAIS INFORMAÇÕES E COMPRAR O TREINAMENTO)

5 S – A Base para a Qualidade Total – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

As dicas para o sucesso do 5S em sua Empresa

Auditorias de 5 S – Disponível pela Internet – Ministrado em 03/10/2013

Conheça o método eficaz para fazer auditorias de 5S em sua empresa

Curso Básico de 5 S – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

Conheça o método para a mudança Cultural em uma empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira

5 S é uma das ferramentas do pensamento Lean que nos ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias. A proposta do 5s (assim como algumas outras ferramentas lean) é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional.

5s Conceito Implantacao Auditoria

5 S – Cadeiras projetadas debaixo da mesa para otimizar o espaço

O aprendizado e a prática do 5 S proporciona a melhoria da qualidade de vida pessoal e profissional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida ou mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar destes recursos. É necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar estes recursos quando chegar o momento. O 5 S funciona a partir do momento que o indivíduo internaliza este conceito e o coloca em prática. O colaborador o recebe como uma filosofia de vida pessoal e é da natureza pessoal que a organizacional se beneficia. A citação “Dever é escola primária, compreender é universidade” se encaixa muito bem na filosofia do 5 S pois ele deve ser manifestado como um comportamento natural e não como um dever.

Nas organizações, a metodologia dos 5s permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em cinco palavras de origem japonesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma destas palavras busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

Seiri – Senso de Utilização

O “S” Seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a folha de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer com os recursos e materiais  desnecessários ou inúteis para o processo produtivo da empresa. Procure pela empresa ítens fora do lugar ou sem utilidade como:

  • Materiais
  • Ferramentas
  • Peças de reposição
  • Documentos
  • Informativos

Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso?” A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão e caso o indivíduo não seja capaz de responder esta pergunta, é recomendável marcar o ítem de alguma maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o ítem ficará destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente. Na etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do local e da maneira de trabalhar.

Seiton – Senso de Organização ( Ordem )

Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocício não é diferente. O senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário em locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos departamentos. Para começar, é preciso colocar cada ítem em seu devido lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado no dia-a-dia. A premissa do Seiton é: “o que não está classificado não está organizado”.

Seiso – Senso de Limpeza

O senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal,  da aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de sujeira por onde passam estão na contra-mão do senso de limpeza. Um bom exemplo de como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos para o metrô de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas por lá, o local é limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar papel no chão” (como se outros lugares pudessem!). No início das atividades do metrô, os dirigentes foram rígidos com relação a pintura de paredes pichadas e descascadas e também com relação a limpeza. Esta iniciativa impactou fortemente na cultura de milhares de pessoas que usam deste meio público.

Na fase de implantação do Seiso, é interessante não só limpar, mas também questionar alguns pontos. São eles:

  • Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?
  • Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho?
  • Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?
  • Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser posteriormente abordado?

É importante após a implementação do Seiso tirar uma foto do ambiente e fixar ela em um local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que deverá ser seguido.

Seiketsu – Senso de normalização

Após a faxina (implementação do Seiri, Seiton e Seisu), é preciso “tornar comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento. Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples manter os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes: “Dever é escola primária, compreender é universidade”.  No mundo perfeito dos 5s, as regras e normas não são necessárias pois é da natureza do funcionário manter o padrão conquistado. Nesta fase também é levantado as fontes de sujeira e as soluções para minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função que contribua para a limpeza como rotinas programadas com periodicidades semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.

Shitsuke – Senso de disciplina

O “S” Shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são implantados programas que funcionam como um método pedagógico no intuito de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5s sejam aplicados continuamente. Os responsávies pelo Shitsuke não devem ser encarados como fiscais e sim como facilitadores pois se o 5s for encarado como um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa. Por outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho, o 5s oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.

Alguns benefícios dos 5 S

  • Maior segurança no desenvolvimento das atividades
  • Melhoria do ambiente de trabalho
  • Menos falhas humanas durante o trabalho
  • Maior facilidade para encontrar problemas
  • Diminuição do desperdício de tempo na busca por ítens
  • Aumento da confiança da equipe

Dicas para a implantação do 5 S

Além de angariar o envolvimento e participação de todos os funcionários, é necessário de que as pessoas estejam convencidas de que o 5 S realmente trará benefícios tanto na vida profissional quanto pessoal. Abaixo seguem algumas dicas para melhorar o processo de implantação:

1 – Escolha um departamento para começar.

O 5 S requer a utilização de recursos. Por este motivo é interessante maximizar a atenção onde o  retorno será mais rápido e visível.

2 – Faça a implantação por etapas

Cada “S” deve ser implantado no seu devido tempo. Geralmente, segue-se a sequência em que foram apresentados neste artigo. O tempo de duração de cada fase deve ser o suficiente para que as pessoas envolvidas absorvam os conceitos e adotem os mesmos como rotina no seu dia a dia. A aplicação de avaliações periódicas e utilização de quadros de gestão a vista ajudam a avaliar se a metodologia está sendo abosorvida pela organização de forma adequada.

3 – Treinamentos e cursos

Ofereça treinamentos para todos os funcionários, desde aqueles que estão no chão de fábrica até gerentes e diretores.

4 – Equipes multidisciplinares

Crie equipes multi-disciplinares e aloque as mesmas em diferentes áreas. Estas equipes irão mapear os problemas, os desperdícios e os riscos criando planos de ação e procedimentos para manter o 5 S em um ciclo de melhoria contínua.

5 – Seja consistente e realista.

Tire fotos do novo padrão estabelecido, crie rotinas de limpeza, organização e principalmente: seja consistente e realista às metas e padrões estabelecidos. Cada organização funciona de uma forma diferente e é fundamental que os conceitos aplicados sejam adequados a forma de trabalho.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

O método Eisenhower ou Eisenhower Method

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Uma matriz de apenas quatro células, que serve para identificar o que fazer primeiro e o que pode ser descartado, foi usada pelo general Eisenhower que planejou a estratégia aliada na Segunda Guerra, e pode ajudar você a passar mais tempo fazendo o que realmente importa. Dwight Eisenhower foi o responsável por formular os planos gerais da estratégia dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial e depois ainda lhe coube executá-los, comandando todas as forças aliadas na Europa, incluindo o desembarque na Normandia, que hoje se conhece como o Dia D.

eisenhower

Para usar o quadrante Eisenhower é muito fácil. Você escolhe um item da sua lista de tarefas e pergunta a si mesmo: É urgente? É importante? Agora você pode colocar a ação no quadrante correto. Abaixo está uma explicação de cada quadrante.

4. Não Urgente e Não Importante

Exemplos: desperdiçadores de tempo (facebook, verificar e-mails o tempo todo, etc.); trabalho que não precisa ser feito); procrastinação. Você não deve gastar algum tempo em atividades neste quadrante. Quando é algo que não é importante? Se ele não ajudá-lo de alguma forma para o progresso em direção a seus objetivos. Se ele não progride você em direção a seus objetivos, então por que você deve gastar o tempo fazendo isso? Quando não é algo urgente? Se ele não se importa quando é feito, então não é urgente. Isso pode ser feito hoje, ou pode ser feito na próxima semana ou mesmo no próximo ano, não importa. A combinação de não urgente e não importante é o pior quadrante para gastar o seu tempo. Deve-se diminuir o tempo neste quadrante e colocá-lo em outro lugar: por exemplo em não urgente e importante.

3. Urgente e Não Importante

Exemplos: respondendo e-mails; chamadas telefónicas recebidas; e interrupção de colegas. É recomendado não gastar tempo aqui também. Pois as tarefas ainda não são importantes e você ainda não está progredindo em direção a seus objetivos. No entanto, essas tarefas são urgentes, pois você não pode programá-las. Também são difíceis de ignorar, uma vez que medidas urgentes demandam atenção. Ex: um telefonema ou uma interrupção de um colega. Você precisa encontrar uma maneira de lidar com estes problemas o mais rapidamente possível. É uma maneira de diminuir a mudança de outras pessoas perturbando você. Você pode fazer isso colocando um sinal de ocupado em sua porta. Em seguida, se passar o sinal de ocupado, você precisa lidar com suas interrupções rapidamente. Diga na frente que você está muito ocupado e peça para indicar o negócio rapidamente. Não se deve apenas mandá-los embora, pois já conseguiram incomodar. Você pode muito bem ouvir o pedido e anotá-lo. Assim você sabe porque eles estão perturbando, mandá-los embora para continuar a trabalhar em coisas importantes.

2. Urgente e Importante

Exemplos: emergências (um bebê chorando); solução de problemas; prazos. Você tem que fazer essas ações. Elas são importantes. Eles progridem em direção a seus objetivos, no entanto, uma vez que é urgente, elas são muitas vezes não planejada e não desejada. Você sempre vai passar algum tempo aqui, desde emergências sempre acontecem. Quando o fazem, você tem que lidar com eles. Não há desculpas. Depois que você lidou com a situação, deve-se ter certeza de que isso nunca aconteça novamente, deve-se minimizar a ocorrência ou estar pronto para quando isso acontecer novamente. Por exemplo, quando for cozinhar, certifique-se que você tem todos os ingredientes antes de começar, porque você não quer correr para o supermercado para comprar um pouco de sal, quando se está ao lado do fogão.

1. Não Urgente e Importante

Exemplos: construir relacionamentos de qualidade com outras pessoas; fazer o trabalho real para o progresso em direção a um objetivo maior; exercício físico. Este é o quadrante em que você deve passar a maior parte de seu tempo. A maioria das pessoas, no entanto, não faz isso e passa a maior parte de seu tempo em qualquer um dos outros quadrantes. Como essas tarefas são importantes,elas são muitas vezes negligenciadas em favor de assuntos mais urgentes. Se você gastar quase nenhum tempo aqui, então sua primeira tarefa importante é salvar algum tempo todos os dias para trabalhar nas coisas importantes. Uma coisa que você pode fazer é a criação de sistemas para evitar tarefas urgentes. Por exemplo, faça um monte de resolução de problemas em seu projeto. Dedique um tempo para corrigir os erros de antemão para diminuir o tempo de correção após os erros.

Em resumo, a célula 4 não é importante, nem urgente. Descarte imediatamente sem maior análise, ou guarde para avaliar no final do dia porque essa tarefa está pendente, e como se livrar dela considerando que ela não tem importância.

A célula 3 é urgente, mas não é importante. Se você tiver recursos à sua disposição, delegue imediatamente, com a missão de evitar que a mesma situação volte a ocorrer. Se você não tiver recursos, adie até depois de tratar da célula 1, e aí se encarregue você mesmo de eliminá-la e prevenir que ela volte.

A célula 1 é importante e é urgente. Resolva já, pessoalmente – ao menos até que a parte importante acabe. Depois, mova para a célula 3 e trate adequadamente.

A célula 2 é importante, mas não é urgente. Com a prática, é aqui que você vai passar a maior parte do seu tempo. No momento, apenas defina quando cada uma das tarefas que estão nessa célula terão que estar resolvidas, e programe a próxima ação que terá que realizar em cada uma delas.

Todos esses passos são o uso mais básico da metodologia, mas o que ela tem de mais relevante é o aperfeiçoamento ao longo de suas repetições, com o objetivo de ter cada vez mais tempo e recursos disponíveis para a célula 2. Afinal, como disse o próprio Eisenhower, o que é urgente nem sempre é importante, e o que é realmente importante raramente é urgente.

Ou seja, não urgente e não importante: Não faça isso, se você passa muito tempo aqui, pare de fazer isso e comece a passar mais tempo na zona do não urgente e importante. Urgente e não importante: evite estes tanto quanto possível. Quando você for interrompido, resolva isso o mais rápido possível.

Urgente e importante : Depois de concluído, passe o tempo para pensar sobre como lidar com a situação no futuro. Não Urgente e importante: embora não seja urgente, todo o seu tempo disponível deve ir para este quadrante. Você pode fazer uma meta de gastar pelo menos 80% do seu tempo no quadrante não urgente e importante. Os outros 20% serão divididos entre urgente e importante e urgente e não importante. E sempre use o método de Eisenhower ao adicionar itens à sua lista de afazeres. Sempre perguntando o que é importante e o que é urgente.

Uma chacoalhada no Programa 5 S

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS NA INTERNET

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet – Ministrado em 28/10/2013

A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/11/2013

Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

Sistema de Gestão da Qualidade conforme a Norma NBR ISO 9001:2008 – Requisitos e Certificação – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/10/2009

Tem sido verificado em todo o mundo, nos últimos anos, um significativo aumento no interesse pelo desenvolvimento de Sistemas de Gestão “integrados”.

TPM para Operadores – Disponível pela Internet – Ministrado em 04/10/2013

Como Conscientizar e Habilitar operador a entender a praticar o TPM.

Três segredos para manter o sucesso do Programa 5 S

John Casey

Existem segredos sobre 5 S que os especialistas em Lean muitas vezes ignoram, porque ninguém nunca os ensinou. Antes de revelar os segredos, no entanto, existem algumas questões a responder: O que é o 5 S? Por que é importante implementar o 5 S? E, por que tantas organizações norte-americanas falham na implementação do 5 S?

O 5S é uma técnica de gestão que ajuda a organizar um ambiente de trabalho, tornando-o livre da desordem, mais visual e mais seguro. Ele se correlaciona com termos japoneses que significam sorte, brilho, por em ordem, padronizar e sistematizar (ou manter). Em suma, é a limpeza de qualquer área de trabalho quee se organizou. Parece tão simples, e parece muito óbvio. Quem pode argumentar contra o conceito básico de manter seu local de trabalho em ordem?

As organizações norte americanas frequentemente iniciam um programa 5S e se envolvem em um enorme esforço de limpeza. Para muitos, elas encontram isso, mas a desorganização retorna alguns meses mais tarde. Que desperdício. O esforço típico do 5S que falha (ver Figura 1) geralmente segue este padrão:

5S

Normalmente, a alta direção decide que a planta é uma bagunça e começa uma iniciativa de se organizar. Os líderes nomeam uma pessoa (champion) para assumir a iniciativa para a organização, e essa pessoa vai apaixonadamente iniciar o processo. O champion começa em uma pequena área piloto e inicia o processo pedindo às pessoas para:

  1. Classificar o que elas precisam.
  2. Organize a área de trabalho limpando a sujeira.
  3. Definir as coisas em ordem, ou determinar um lugar lógico para tudo e colocar cada item em seu lugar.

Neste ponto, a organização para e comemora o feito um pouco, porque a área fica, obviamente, mais arrumada. Muitas vezes, a organização avança o processo de padronização e sistematização, e move-se para outra área. Este é o momento onde tudo se atrofia.

Depois de uma área é concluída, o champion passa para a seguinte, repete o processo e esforço de limpeza. Com toda a perceptível melhora e a percepção de um melhor ambiente de trabalho, a organização ganha algum impulso e que o ritmo de atividades começa a pegar, permitindo que o processo do 5 S torne-se uma imagem de sucesso.

No final, o champion e a liderança vão se sentir muito bem, e eles vão pedir a todos para “mantê-lo desta forma”. O ambiente de trabalho é, obviamente, melhor e mais seguro. Por que alguém não gostaria de manter os ganhos? Mas o tempo passa e, eventualmente, os ganhos são perdidos.

Em seguida, eles se perguntam: “Por que o esforço de voltar ao estado original? Por que nós fazemos isso em primeiro lugar?” Certamente um ambiente limpo faz as pessoas se sentirem melhor, mas é por isso que a gestão quer o 5 S?

Segredos revelados

O 5 S aumenta os lucros porque expõe os supérfluos que podem ser eliminados. As operações que ganham são as mais eficientes na produção, onde os problemas podem ser vistos e resolvidos mais rapidamente. Quando um programa 5S forte está em vigor, é extremamente fácil para os líderes passear e ver se as pessoas estão operando com o plano e utilizando as melhores práticas. Quando tudo está em seu lugar, um líder sabe o que todos têm exatamente, o que ele ou ela precisa e tem uma linha de base para iniciar projetos de melhoria contínua adicionais.

O lucro é o gatilho para a gestão. O segredo é que o processo 5 S, quando devidamente implementado, expõe os supérfluos, levando a aumentos na rentabilidade.

Isso parece tão óbvio, por que o esforço se torna atrófico? Quando você olha para a abordagem japonesa, eles ensinam o 5S em uma sequencia: classificar, brilhar e por em ordem. O que não se percebe é que há uma diferença cultural significativa entre os japoneses e os norte americanos.

No Japão, a conformidade é algo a ser valorizado. Muitos norte americanos costumam fazer suas próprias coisas e a conformidade nem sempre é valorizada. Para muitos japoneses, os excessos não são naturais. Muitos vivem em um espaço limitado. Eles devem armazenar apenas o que eles querem e precisam, porque eles não têm espaço suficiente para o excesso. Muitos norte americanos estão acostumados a espaços abertos. Algumas pessoas têm tanto extra que eles devem alugar instalações de armazenamento para abrigar os itens. Eles adotam uma cultura do individualismo e do excesso.

Devido a essa dicotomia, os norte americanos ficam à deriva de volta ao seu antigo nível de conforto, o que explica a atrofia que ocorre nos projetos 5S. Aqui reside o segundo segredo: O que alguns norte americanos não têm é um sistema autoimposição de revisão de do quinto S ou sistematizar.

O que é um sistema que muitos norte americanos gostam? São placares. Eles querem ganhar e essa é a sua cultura. Enquanto eles realmente não gostam de obedecer, eles naturalmente gostam de competir e vencer a próxima pessoa. O 5S não apela para as suas motivações básicas e inclinações para a competição amigável. O segredo é que os norte americanos devem começar em se concentrar no reforço sistemático dentro do 5S para alcançar os lucros que eles estão procurando.

Agora vamos para o terceiro segredo: muitas vezes, o processo 5S começa no passo errado. Os norte americanos devem conhecer os padrões e como eles serão medidos. Uma organização deve começar com o passo para a normalização (ver Figura 2). A administração deve começar por definir o padrão (por exemplo, a especificação da limpeza). Os operadores devem saber o que é esperado quando as normas estão em vigor e, em seguida, o processo 5S pode começar a trabalhar. Isso é melhor realizado com uma combinação de palavras e imagens.

5S2

O segredo para começar a etapa quatro, definindo o seu padrão, é se mover para a etapa cinco (sistematizar) por ter um processo para medir sistematicamente a ordem das coisas. Siga estes passos antes de ir para a etapa um (tipo). Experimente, e você vai se surpreender.

Despenteado e desordenado

Havia um problema na empresa Standard Grinding and Manufacturing (SGM, em que um controle numérico computadorizado (CNC) do setor de usinagem em Skokie, IL, que produz componentes complexos e de precisão para a indústria aeroespacial, indústrias hidráulicas e equipamentos médicos. A área de expedição da SGM foi um centro de atividade constante, com centenas de cargas regularmente indo e vindo.

Com espaço limitado, os embarques e documentos foram rotineiramente extraviados. Os tabalhadores sempre pareciam estar passando por cima um dos outro na busca por caixas e papeladas extraviadas. SGM tinha tentado 5S no passado, mas as coisas sempre se voltaram a um estado de desordem suave. O sintoma era uma área de transporte desordenado. O problema foi manter a organização neste centro de trabalho.

Um dos principais clientes da SGM é Honeywell Aerospace que implantou um programa de desenvolvimento de (supplier development engineers – SDE) e presta consultoria para os seus fornecedores (como a SGM) e trabalha com eles em projetos de melhoria contínua, especialmente usando o Lean Six Sigma.

Durante uma visita da Honeywell SDE, Curtis Oswald estava discutindo uma ordem de serviço da área de transporte com o engenheiro de qualidade da SGM, Donald Reynolds, e descreveu como a maioria das organizações norte americanas começam com classificar, brilhar e por em ordem. Essa é a razão porque os projetos 5S anteriores não se enraizaram na fábrica. Oswald e Reynolds decidiram lançar mais um esforço, mas desta vez em uma sequência diferente: começar com a padronização e sistematização.

Quando propôs o conceito ao gerente geral da SGM, Howard Natal, a discussão centrou-se nos custos. “Toda vez que tentei isso no passado, sempre me senti como se estivéssemos apenas gastando dinheiro. Que eu não quero jogar dinheiro pela janela novamente por um impulso temporário no serviço de limpeza”, disse Natal. “Eu queria algo que iria ficar”. A ideia de Oswald e Reynolds foi diferente e teve a permanência que Natal estava procurando.

Eles começaram com a criação de um layout da área de transporte e buscou perguntar a todos no departamento o que achavam. Isto teve um efeito bola de neve. Uma ideia construída sobre todos começou a gerar entusiasmo na equipe: Todo mundo queria participar.

Em seguida, Oswald e Reynolds deram um passo estratégico importante. Antes do 5 S começar, eles criaram um sistema de medição, que incluiu um scorecard, uma equipe de auditoria interna e um programação de revisão semanal. Com o padrão (o layout da área de expedição) e do sistema, a equipe sabia o que fazer e como ele poderia definir o sucesso. A SGM tinha até dado o passo para criar uma declaração de missão 5S bilíngüe (ver “Lean 5S Mission Statement“).

“A declaração de missão do 5 S definiu o cenário para a mudança de cultura na SGM. Todo mundo precisava ser envolvido”, disse Reynolds. “Ter uma Declaração de missão bilíngues representou que ninguém foi excluído. A propriedade de um projeto Lean 5 S deu orgulho aos trabalhadores e um senso de realização. Eles queriam manter o que tinham feito”.

Lean 5S Mission Statement

At Standard Grinding Manufacturing (SGM), we are committed to lean 5S manufacturing for the benefit not only of our customers but to our employees as well. The SGM team is actively involved in promoting an environment of cleanliness, standardization, organization, improved efficiency, a better working environment, teamwork, quality and safety.

En Standard Grinding Manufacturing, estamos comprometidos a inclinarse fabricación de 5S en beneficio no sólo para nuestros clientes sino a nuestros empleados así. El equipo de SGM participa activamente en la promoción de un entorno de: limpieza, normalización, organización, eficiencia mejorada, mejor ambiente de trabajo, trabajo en equipo, calidad y seguridad.

Quando a classificação, o brilho e o por em ordem começaram, tudo fluiu naturalmente. As decisões tornaram-se fáceis. “Se precisávamos de algo, tínhamos designado um lugar para ele. Se ele não tem um lugar, o item se tornou um alvo para disposição”, disse Reynolds.

“A classificação e o brilho foram passos que aconteceram tão naturalmente, quase automaticamente a partir desse ponto. Encontramos aparadores antigos, lotes de tamanhos fora do padrão e alturas de mesas erradas. Tomamos o cuidado de que o fluxo do produto fosse o caminho”, disse Reynolds. “O trabalho ficou apenas mais fácil. A segurança foi um subproduto natural, também. Nós estamos vendo uma redução de 65% nos erros de expedição e um fluxo muito mais rápido do produto. A norma e o sistema quebraram a síndrome pack-rat, e a SGM começou a eliminação de coisas que não tinham sido utilizados durante muitos anos”.

Veja o box: “A abordagem única do Lean 5S na SGM”, para entender a quebra de paragima da SGM nos seus passos tomou para implementar o método 5S.

A abordagem única do Lean 5 S na SGM

A SGM estava com fome para uma melhor forma de implementar Lean 5 S porque as tentativas anteriores havia estagnado. A abordagem seguinte foi o trabalho da SGM:

  • A SGM estabeleceu uma equipe de auditoria interna para o Lean 5 S. Os membros da equipe original foram especificamente escolhidos e consistiu de líderes de grupo, supervisores e gerentes treinados em Lean 5 S.
  • A equipe visitou uma instalação reconhecida como líder em Lean 5 S. Os funcionários da Honeywell Analytics in Lincolnshire, IL, a Honeywell Operating Systems (HOS) são reconhecidos por seus esforços de melhoria contínua, e eles ajudaram a equipe da SGM a desenvolver a sua visão e os objetivos de longo alcance.
  • A SGM criou uma política de Lean 5 S, uma declaração da missão do 5S, para unificar e padronizar o objetivo.
  • A SGM criou seus formulários, listas de verificação, questionários, métricas, políticas e documentos antes de os ordenar os eventos. Em outras palavras, a equipe de auditoria interna foi formada primeiro e, em seguida, padronizou e sistematizou as etapas que foram estabelecidas.
  • A equipe de auditoria interna inicialmente treinou e e educou os funcionários. A pontuação e as métricas, em seguida, tornaram-se continuamente mais rigorosas após as expectativas e a cultura do 5S criaram raízes.
  • A SGM incentivou um sexto S: segurança que foi uma das oportunidades que surgiram.
  • A SGM incentivou a melhoria contínua e a competição amigável dentro da empresa em cada oportunidade. -JC

O trabalho na área de transporte agora ficou muito mais fácil. A desordem se foi e o grupo pode lidar com os períodos de pico de congestionamento com relativa facilidade. Como os membros da equipe criaram o sistema, envolveu-se na definição do padrão e criou um processo em que a automedida e a sustentabilidade são reais.

“Essa abordagem de implementação do 5 S reduziu muito o medo da mudança e do desconhecido”, disse Oswald. “O trabalho em equipe e uma atitude vencedora foi o resultado final. A SGM fez um ótimo trabalho. Foi muito gratificante”.

A melhor parte é que as pessoas competem entre si e tentam estabelecer novos recordes para a ordem e simplicidade. O que é notável é que os departamentos estão começando a competir uns com os outros, inclusive em autoiniciativas no departamento de manutenção. Agora a equipe da SGM tem um novo problema: qual a área que será escolhida para o próximo 5 S?

Reconhecimento

O autor agradece a Curtis Oswald e Donald Reynolds para a elaboração deste artigo. Oswald é um engenheiro sênior de desenvolvimento de fornecedores na Honeywell Aerospace, com sede em Chicago. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica do Instituto de Tecnologia de Illinois, em Chicago. Oswald é um membro da ASQ. Reynolds é um engenheiro de qualidade da Standard Grinding Manufacturing. em Skokie, IL. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica no Instituto de Tecnologia de Illinois. Reynolds também é um membro da ASQ.

John Casey é diretor sênior de gerenciamento de desempenho de fornecedores na Honeywell Aerospace, em Tempe, Arizona. Ele tem um MBA pela Universidade de Michigan em Ann Arbor. Casey é um membro sênior da ASQ e passado presidente da Divisão Automotiva ASQ. Ele é o autor de Strategic à prova de erro (CRC Press, 2008).

Fonte: Quality Progress (ASQ) – www.asq.org

Link: http://asq.org/quality-progress/2013/10/basic-quality/5s-shakeup.html

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

PDCA: um método de melhoria contínua

CURSOS TÉCNICOS PELA INTERNET

A Manutenção Autônoma – Disponível pela Internet – Ministrado em 11/10/2013

Como conscientizar e habilitar o operador a cuidar adequadamente do equipamento.

A Manutenção Produtiva Total – Disponível pela Internet – Ministrado em 02/10/2013

Como maximizar a produtividade na empresa.

Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis de acordo com a Revisão da Norma ABNT NBR 17505 – Disponível pela Internet – Ministrado em 04/11/2013

O curso visa a orientação de todo o pessoal envolvido no Projeto, na Construção, na Aprovação de Licenças e na Fiscalização de Instalações voltadas para o Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis.

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – Disponível pela Internet – Ministrado em 15/10/2013

Cristiano Bertulucci Silveira

O Ciclo PDCA é um método de interativo de negócio focado na melhoria contínua. Ele enfatiza e demonstra em quatro passos que os programas de melhoria devem começar com um planejamento cuidadoso, resultar em uma ação eficaz, e mover-se novamente para um planejamento cuidadoso, em um ciclo contínuo.

PDCA, um método de melhoria contínua

PDCA, um método de melhoria contínua :: Fonte: FreeDigitalPhotos.net

O PDCA partiu de um sistema inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, um pioneiro estatístico responsável pelo desenvolvimento de controle de processos estatístico no “Bell Laboratories”, Estados Unidos em 1930. O sistema conhecido como o ‘Ciclo Shewhart’ era composto por três passos (Especificação, Produção e Inspeção) girando constantemente.  Em 1951, W. Edwards Deming promoveu a evolução do ciclo de Shewart percebendo a necessidade de inserir mais um passo, criando assim a ‘Roda de Deming’. Ela era composta de 4 passos girando em um ciclo contínuo: Especificação, Produção, Colocar no Mercado, Reprojetar.

Em 1951, executivos japoneses fizeram uma correlação da Roda de Deming com quatro passos básicos: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Desta forma, foi criado o ciclo PDCA, cujo nome representa as iniciais de cada etapa.

Ciclo PDCA

Ilustração do ciclo PDCA ::  Fonte: commons.wikmedia.org, author Karn-B – Karn G. Bulsuk

Plan (Planejar)

É o primeiro ciclo do processo com foco no planejamento. Neste passo, parte-se do princípio que para melhorar algo, é preciso saber o que está acontecendo de errado e levantar ideias para resolver os problemas. Assim, é preciso reunir um time diversificado de pessoas para alavancar o maior número de questões possíveis sobre o problema e assim identificar as soluções que poderão compor um plano de ação. Veja algumas perguntas a serem respondidas para que possamos realizar um bom planejamento:

  • Quais são os problema?
  • Quais os processos estão relacionados a este problema?
  • Quais informações e dados estão disponíveis sobre este problema?
  • Quais são as ferramentas de controle utilizadas?
  • Qual o padrão que está estabelecido e qual o novo padrão?
  • Quais são os objetivos e as metas que devem ser atingidos?
  • Quais métodos permitirão que as metas sejam atingidas ?
  • Em quanto tempo as metas deverão ser atingidas?
  • Quais cursos e treinamentos serão necessários?
Metas para manter e Metas para melhorar.

O título é auto-explicativo, é necessário levantar quais são as metas para os diferentes processos. Nem sempre é possível melhorar a performance em todas as tarefas e justamente por isso que é prudente levantar quais são os indicadores que deverão manter a performance e quais são os indicadores que devem melhorar para que ocorra a melhoria no processo.

Do (Fazer)

Após planejar, é hora de executar. É neste momento que o plano de ação é colocado em prática. Para ter sucesso nesta etapa, é necessário que a equipe tenha competência técnica e habilidade para executar as atividades que compõem o plano. Caso haja dificuldade na execução das atividades. deve-se partir para treinamentos e cursos a fim de promover a capacitação da equipe.

Check (Checar e Verificar)

Nesta fase, você poderá medir a eficácia da “solução piloto” e reunir as lições aprendidas avaliando o que pode melhorar. Dependendo do sucesso das atividades planejadas e colocadas em práticas, do número de melhorias identificadas e do alcance das ações, é possível repetir o “fazer” e verificar as outras fases incorporando melhorias adicionais. Uma vez que finalmente as pessoas estão convencidas de que os custos seriam superiores aos benefícios de repetir os ciclos anteriores, então é o momento de passar para o próximo passo.

Act (Agir)

Agora tem-se a solução completa implementada. No entanto, o uso do PDCA não para por aí. É necessário atuar corretivamente sobre os problemas apontados durante a implantação do PDCA e os dados levantados na fase anterior serão utilizados para voltarmos a primeira etapa (Planejar) de forma a reiniciar todo o ciclo. O novo planejamento é o indício de que o processo de melhoria contínua está em movimento.

Cuidados na implantação do PDCA.

O PDCA é uma ferramenta que contribui muito para o processo de melhoria contínua, entretanto é importante ter a ciência de que:

  • Deve-ser ter disciplina em todas a etapas. Não comece a fazer sem planejar e não comece a checar sem fazer, respectivamente;
  • Defina claramente as metas e os processos que serão necessários para alcançá-las;
  • Prepare as pessoas envolvidas;
  • Não pare após o primeiro ciclo.

Claramente, o uso do PDCA é mais lento e mais comedido do que um simples “fazer”. Em situações de emergência de verdade, isto significa que ele pode não ser adequado. No entanto, é fácil para as pessoas pensarem que as situações são mais emergenciais do que na realidade elas realmente são. Por isto deve-se sempre dar prioridade a um processo planejado e analisado.

Quando usar o PDCA

O ciclo PDCA é uma maneira útil de prover soluções e controlar processos. É particularmente eficaz para:

  • Ajudar na implementação do Kaizen ou processos de melhoria contínua, quando o ciclo se repete diversas vezes identificando e resolvendo novas melhorias.
  • Identificar novas soluções e melhorias de processos que se repetem com frequência.
  • Explorar uma série de possíveis soluções para um problema e tentar explorá-las de forma controlada, antes de escolher uma para a plena implementação.
  • Evitar o desperdício em grande escala de recursos oriundos com a implementação de uma solução medíocre ou pobre.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti