MASP: solucionando os problemas de natureza administrativa

COLETÂNEAS DE NORMAS TÉCNICAS

Coletânea Série Resíduos Sólidos

Coletânea Digital Target com as Normas Técnicas, Regulamentos, etc, relacionadas à Resíduos Sólidos!
Saiba Mais…

Coletânea Série Segurança Contra Incêndios

Claudemir Oribe

Imagine a seguinte situação: você precisa de um documento em algum órgão público, uma certidão por exemplo. Lá você é informado que o documento será entregue em duas semanas. Na verdade você precisa dele imediatamente, mas mesmo assim, acaba aceitando o prazo. Passado o prazo, você volta ao local e, ao retirar a certidão, percebe que um dado está errado!

Problemas desse tipo são relativos a processos administrativos. E não são exclusivos a organizações públicas. Empresas privadas possuem uma infinidade de processos administrativos demorados e apinhados de problemas de toda ordem, nas áreas de Comercial, Compras, RH, Serviços Gerais, Comunicação, Jurídica, Financeira, Portaria etc, incluindo, evidentemente, na própria gestão, como ocorre em processos de aprovação.

Diferentemente dos processos industriais, os processos administrativos são muito mais susceptíveis a erros, pois dependem muito mais da precisão humana. Pessoas não são máquinas. A atenção, a memória, a motivação, a fadiga e outros fatores variam enormemente durante um dia de trabalho, ao longo da semana, do mês, do ano e até ao longo da nossa vida profissional.

A tolerância ao erro varia dependendo do trabalho e de quem solicita, devido a um mecanismo comportamental que limita o potencial humano, às vezes de forma inconsciente. Enfim, problemas acontecem a todo o momento e em vários níveis de gravidade e frequência, pois o trabalho não é realizado com a racionalidade imaginada.

A questão essencial  é que todo trabalho é um processo e, como todo processo, é composto por alguns componentes sempre presentes. No início existem as Entradas, que são os insumos e que alimentam o processo. Em processos administrativos, as entradas são basicamente documentos e informações que, se não estiverem conforme necessário, comprometem o resultado final.

No Processo propriamente dito, estão presentes: os recursos, como móveis, instrumentos, software e equipamentos de informática; as pessoas com suas aptidões e competências; os métodos, que são as maneiras com que as coisas são feitas; os padrões de desempenho, na forma de objetivos, metas e referenciais de resultado; e a gestão, que trata do monitoramento das atividades. Todos esses elementos, se não forem definidos, estruturados e executados de forma a produzir o resultado desejado, minam a capacidade do processo de cumprir seu propósito final.

Finalmente, temos as Saídas que consiste naquilo que se esperava obter, bem como os atributos intrínsecos em termos de qualidade, custo, prazo e satisfação das partes envolvidas. Um problema de processo administrativo é aquele que não cumpre algum desses atributos e, portanto, não consegue satisfazer alguma das partes interessadas.

Como todo processo, os administrativos também têm seus problemas e causas típicas, como: transposição de dados de documentos manuscritos; longo prazo ou fila de espera; indefinição de métodos, meios e critérios; sistemas informáticos, que podem conter erros de programação que, via de regra, são difíceis de serem descobertos. Além da qualidade, a produtividade pode ser um grande alvo de ações de melhoria, haja visto que problemas se alimentam da estrutura, consumindo tempo e recursos, sem necessariamente agregar nada.

O MASP pode ser empregado para a resolução de problemas administrativos se algumas poucas adaptações forem feitas em suas etapas e nas ferramentas. Na etapa de Identificação do Problema é importante que o problema seja reconhecido e escolhido com cuidado e em consenso, pois é muito fácil associar o problema a pessoa, o que pode gerar constrangimentos. Durante a investigação de causas, essas pessoas se sentirão expostas e vulneráveis.

O temor de serem punidos pode acarretar uma enxurrada de desculpas, esquivos e enquistamento, o que não contribui em nada para o processo de análise. Por isso, a coordenação do trabalho deve reforçar constantemente o objetivo, o foco no processo e não sobre pessoas e a impessoalidade da análise, evitando talvez citar nomes e pessoas.

Durante a etapa de Análise as entrevistas cumprirão um papel relevante como técnica de coleta de informações para compreender o que funciona e o que não funciona no processo. Por isso, a composição do grupo deve ser variável, incluindo pessoas a medida que a própria análise exigir. Não se deve discutir a atividade de alguém ausente.

Com relação às ferramentas, algumas são bem adequadas a problemas administrativos. O fluxograma é uma das ferramentas da qualidade e que tem um potencial especial pois permite visualizar o roteiro de execução do processo com muita facilidade.

É comum elaborar um fluxo antes da melhoria e confrontar com o de depois da melhoria devendo, este último, ser mais simples, mais rápido, com menos tarefas, menos interações funcionais e, evidentemente, menos erros. A coleta de dados pode ser feita com folhas de registros/listas de verificação, em que as pessoas anotam a ocorrência de fenômenos ou resultados parciais para servir como elemento de comparação e evidência de fatos relevantes.

Finalmente, não se pode esquecer que um processo administrativo ocorre num ambiente social, o que requer uma boa dose de delicadeza para ser corrigido. O potencial de reações adversas e indesejáveis não deve ser, de forma alguma, negligenciado. Uma intervenção mal feita pode facilmente piorar o estado das coisas.

A adoção de conceitos de gestão da mudança (change management) é fortemente recomendada, haja visto que, ao contrário de máquinas, as pessoas precisam ser convencidas das mudanças. Afinal, é sempre preferível ter as pessoas como parte da solução do que parte do problema.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MEIRELES. Manuel. Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar Problemas. São Paulo: Arte & Ciencia, 2001.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e Instrutor de MASP, Ferramentas da Qualidade e Gestão de T&D –  claudemir@qualypro.com.br

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Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Cristiano Bertulucci Silveira

OEE é o principal indicador utilizado para medir a eficiência global. São várias as métricas que podem ser utilizadas na indústria para avaliar se algum processo é eficiente ou não. Tradicionalmente em programas de TPM (Total Productive Maintenance) utiliza-se muito o indicador OEE. Tem como objetivo responder a três perguntas importantes: Com que frequência os meus equipamentos ficam disponíveis para operar? O quão rápido estou produzindo? Quantos produtos foram produzidos que não geraram refugos?

Como podemos perceber, a resposta a estas três perguntas nos fornecem um panorama geral da operação em qualquer tipo de negócio e, por este motivo, o OEE é considerado tão importante na indústria. Neste artigo apresento a maneira de calcular a eficiência global dos equipamentos através do índice OEE, e como a integração dos sistemas pode contribuir para o aumento da eficiência da indústria.

World Class OEE é o índice utilizado como benckmark mundial pelas indústrias. Em um estudo realizado, foi estimado que as plantas com melhor eficiência no mundo apresentam o índice de 85% de OEE e que em média, o restante das indústrias apresentam um índice de apenas 60%. Isso nos leva a crer que para uma planta operando com OEE em torno de 60%, é possível aumentar a eficiência global em até 40% utilizando os mesmos equipamentos e os mesmos recursos. Neste ponto, surge uma importante questão: Como está a eficiência da minha planta? Veremos como calcular isto em seguida, mas veja no gráfico abaixo como se posicionam as empresas em relação ao OEE.

Como calcular a eficiência global dos equipamentos da minha empresa? A maneira mais simples de mensurar a eficiência da empresa é fazer o cálculo do índice do OEE. Este índice é uma métrica percentual que representa como estão as “as melhores práticas” da empresa e leva em consideração três importantes variáveis de produtividade: a disponibilidade dos equipamentos para produção, a qualidade do que é produzido e a performance. Em um mundo ideal, as empresas deveriam ter 100% dos recursos disponíveis, com 100% de qualidade e 100% de aproveitamento do tempo, mas na prática isso é muito difícil de acontecer. Por este motivo é preciso monitorar constantemente o índice de eficiência da empresa e estabelecer onde e como estes indicadores podem ser melhorados.

oee

Como fazer o cálculo de eficiência global de equipamentos OEE? O OEE é um indicador percentual e calculado da seguinte maneira:

OEE = Disponibilidade X Performance X Qualidade

Vejamos como calcular cada um deles:

Disponibilidade – Este indicador reflete os eventos que param a linha de produção e impactam diretamente na disponibilidade dos equipamentos. Geralmente estes eventos estão relacionados à quebra, tempo de setup das máquinas, falta de materiais, etc. Estas ocorrências não esperadas são chamadas de downtime e o tempo que sobra para execução de paradas planejadas e produção é o Tempo Operacional. Importante frisar que no indicador de performance é expurgado o tempo de paradas planejadas, ou seja, manutenções preventivas ou programadas não são contabilizadas neste indicador.

Vejamos um exemplo: Uma máquina de produzir perfis metálicos (perfiladeira) é programada para trabalhar por 2 turnos que somados resultam em 16 horas por dia. Em um dia normal de operação, a perfiladeira tem uma parada planejada de 30 minutos para que os operadores possam fazer a troca de turno e acompanhar o DDS (diálogo diário de segurança).  Suponha que no mesmo dia, durante o segundo turno ocorre uma falha na guilhotina da perfiladeira que faz com que o equipamento fique parado em manutenção corretiva por duas horas. Vamos calcular a disponibilidade neste dia para a perfiladeira:

Tempo Programado = (16 x 60) – 30 = 930 minutos

Tempo disponível para produção = 930 – (2 x 60) = 930 – 120 = 810 minutos

Disponibilidade = 810 / 930 = 0,87 = 87%

Conforme estudos mundiais em empresas que seguem padrões World Class, o indicador padrão mundial de disponibilidade é em torno de 90%.

Performance – Toda linha produtiva tem uma capacidade máxima e esta capacidade está relacionada com o tempo do que é produzido na linha. O índice de performance representa a porcentagem da velocidade de produção com relação a velocidade nominal, ou seja, velocidade de produção atual em relação a velocidade com que o equipamento foi projetado para tal.  Alguns fatores que impactam diretamente na performance são: ineficiência dos operadores, materiais fora de especificação e falta de treinamento dos funcionários. Vejamos um exemplo: Utilizando o exemplo da perfiladeira, sabemos que ela trabalha por 2 turnos que somados resultam em 16 horas por dia e em um dia normal de operação, há uma parada planejada de 30 minutos para que os operadores possam fazer a troca de turno e acompanhar o DDS. No nosso exemplo houve uma parada para manutenção corretiva de 2 horas. Outra informação importante é que a perfiladeira neste exemplo foi projetada para produzir 60 peças por hora ou 1 peça/min.  Acompanhando um dia normal de operação, no final do dia, verificou-se que a quantidade de peças produzidas foi de 700 peças. Vamos calcular a performance neste dia para este caso:

Tempo Programado = (16 x 60) – 30 = 930 minutos

Tempo Operacional = 930 – 120 = 810 minutos

Tempo que deveria ser gasto para produzir as 700 peças = 700 x 1min = 700min

Performance = 700 / 810 = 0,864 = 86%

Note que no indicador de performance, consideramos a peças produzidas independentemente se foram produzidas com defeito ou não. Outro cálculo que aparece aqui é o Tempo Operacional que significa o tempo de fato em que a máquina ficou disponível para produção, ou seja, é o tempo programado subtraído do tempo de quebra ou falha no equipamento (2 horas). Com relação as peças com defeito, veremos mais a frente que elas entram no cálculo do indicador de qualidade. Conforme estudos mundiais em empresas que seguem padrões World Class, um nível padrão mundial do indicador de performance é em torno de 95%.

Qualidade – Antes de um material ser produzido, vários parâmetros de produto são definidos pela empresa. Espera-se que todos os produtos finais tenham características dentro dos padrões estabelecidos, garantindo assim a qualidade dos produtos. O material que não atinge o nível esperado é considerado como perda ou refugo. Novamente utilizando nosso exemplo da perfiladeira, trabalhando 16 horas por dia com parada de 30 minutos de DDS, constatou-se no dia analisado que a máquina produziu 700 peças, porém 50 peças foram defeituosas. Vamos calcular o índice qualidade neste dia:

Qualidade = (700 – 50) / 700 = 0,93 = 93%

Novamente, se compararmos com estudos mundiais em empresas que seguem padrões World Class, o indicador padrão mundial de qualidade é em torno de 99%.

Com os três indicadores calculados em mãos, já é possível fazer o cálculo do OEE para a perfiladeira bastando para isto utilizarmos a fórmula abaixo:

OEE = Disponibilidade X Performance X Qualidade

OEE = 0,87 X 0,86 X 0,93 = 0,695 = 69%

Observe que para calcular o OEE da planta como um todo basta agruparmos todos os obtidos de cada linha de produção e realizar o cálculo acima.

Interessante notar também que o OEE calculado no nosso exemplo é abaixo dos padrões World Class. Isto quer dizer que uma linha trabalhando com o OEE no valor de 69% tem possibilidade de ser melhorada em cada indicador, podendo atingir um OEE final de 85% com um ganho significativo de eficiência em torno de 25%.

Como a integração de sistemas pode aumentar a eficiência da empresa? O primeiro passo para melhorar a eficiência é medir o cenário atual para saber onde exatamente a sua empresa está posicionada. Assim, é possível traçar metas e buscar uma eficiência padrão World Class.

Nas medições em campo, é fundamental que as informações sejam confiáveis. Neste sentido, a automação industrial com certeza é uma boa alternativa. Para o cálculo do indicador de disponibilidade, empregando-se a automação, é possível medir o tempo de indisponibilidade dos equipamentos automaticamente.  Sensores e softwares de apontamento automático podem ser empregados perfeitamente. Assim, não só o indicador de disponibilidade é calculado, como os motivos de parada dos equipamentos são registrados. Existem vários produtos no mercado que focam este segmento.

Os motivos de parada dos equipamentos e como cada motivo impacta na disponibilidade são fundamentais para o emprego de melhorias. É com posse destas informações que podemos levantar os gráficos de Pareto e aplicar as ferramentas de Yshikawa, Árvore de Falhas, confiabilidade, cálculos estatísticos e ferramentas de análise e solução de problemas. Com a aplicação da automação, também é possível registrar se o equipamento está trabalhando com a velocidade nominal e o real volume de produção de forma a fornecer o indicador de performance. Dependendo do processo, pode-se lançar mão de sensores e câmeras de precisão para detecção de produtos defeituosos e obter também o indicador de qualidade. 

Com softwares adequados de automação, é perfeitamente viável a integração das informações com softwares de gestão e ERPs fechando todo o ciclo de geração de dados da empresa. Com informações precisas e adequadas, disponibilizadas para todos, a qualidade das análises aumenta significativamente e ações corretivas são mais assertivas. A empresa pode então entrar em um processo de melhoria contínua para o atingimento de uma eficiência global nos padrões World Class.

O simples fato de medir e expor os indicadores para todos os envolvidos na produção com o estabelecimento de metas claras, proporciona um excelente resultado na empresa, pois alinha os objetivos da diretoria com os colaboradores de forma clara. É desta forma que se inicia um processo contínuo pela busca da excelência nos processos e consequentemente o aumento da eficiência operacional. A integração de geração e análise de informações proporciona uma fonte única de consulta e faz com que o nível de aprendizado do negócio evolua constantemente. A empresa ganha em competitividade e os colaboradores ganham em qualidade de trabalho.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Como sustentabilizar o Return on Investments (ROI)?

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Roberta Valença

Transformar o substantivo em verbo. O que isso quer dizer?

  • Já fez até o final aquela dieta que sempre começa?
  • Terminou de ler os 12 livros que elencou no ano passado?
  • Tirou aquele projeto tão pensando do papel?
  • Consegue tirar proveito de todas as ações e decisões do dia para se aprimorar para o dia seguinte, mais consciente e alerta das oportunidades?
  • Contribuiu de alguma forma para auxiliar alguém que vá além dos seus, dos que ama?

Se respondeu não ao menos duas vezes para as perguntas acima, então você precisa passar do substantivo para o verbo. Precisa agir, realizar! Para isso, precisamos estipular metas, com objetivos e indicadores precisos e inteligentes, afinal sem data-limite para acontecer, nada funciona.

O ROI serve para avaliarmos se nossas metas, objetivos e indicadores estão de acordo com o investimento empregado, seja ele de tempo, dinheiro, esforço mental, pessoas, processos, tecnologias, etc. e não vejo problema algum em ser assim, pois é dessa forma que gira esse nosso mundão capitalista. O desafio da abordagem sustentável na estratégia de qualquer empresa está em tornar mensurável o que é qualitativo.

Em um hospital, por exemplo, as questões ligadas aos impactos ambientais em suas operações, como a utilização da água nas lavanderias especiais, o aproveitamento inteligente das edificações em termos de coleta de água da chuva, a gestão correta dos resíduos sólidos que geram riscos à sociedade e também a racionalização dos custos e aumento de receita são indicadores passíveis de gerar boa visualização do ROI.

Por outro lado, o bem estar dos pacientes, resultado de diversas variáveis como a excelência no atendimento prestados pelo corpo clínico, visando maior interação humana; a arquitetura e design ligados à hotelaria hospitalar, que agregam cuidados com o ambiente e das acomodações, dando suporte físico mais adequado aos pacientes, familiares e acompanhantes; os aspectos nutricionais; a orientação dos pacientes para ajudá-los a entender suas enfermidades; e as terapias complementares são elementos fundamentais no processo de cura, mas difíceis de quantificar. Como fazemos para saber seu retorno efetivo?

Como avaliar o ROI que um bom relacionamento com o paciente e todos os stakeholders (partes interessadas) pode gerar para o hospital? Os custos são basicamente mão de obra, treinamento e tecnologia. Mas será que a avaliação do ROI é somente sobre esses aspectos?

O que é complexo, na verdade, deveria ser muito mais simples, pois sabemos que existe um valor intrínseco nos resultados intangíveis. No entanto, nosso modelo de gestão enxerga os resultados por meio dos números.

Comecemos, então, por olhar alguns quadrantes que afetam o mercado de seu negócio. Podem ser interferências de longo prazo, mudanças no parâmetro legal que alteram o curso vigente, alterações na forma de prestar os serviços em relação ao perfil do cliente, atualizações nos valores cobrados e também o peso da concorrência atenta e proativa.

Visto tudo com muita calma e depois de debater com seus pares, a sugestão é elencar áreas-chave para a instituição, que forneçam indicadores necessários. Feito isso, é hora de traçar dois cenários: como era a empresa antes das ações de sustentabilidade e como ficou depois.

No centro fica a região mais importante de todo esse processo, pois aqui se misturam os novos valores com as crenças, visão, missão e valores da empresa. É o momento de resgatar o sonho do fundador e como ele o idealizou, e fazer o link com essa nova abordagem. Estes passos vão determinar, diferenciar e definir o bom andamento do projeto.

Daí pra frente, com as iniciativas desenhadas, metas claras e causas transparentes e compartilhadas é bem mais provável que seja feita uma boa entrega do que foi proposto, com ganhos mensuráveis. Aos poucos, o exercício de tornar o que é qualitativo em quantitativo fica mais fácil e será possível perceber que, apesar da sustentabilidade prover assertivamente resultados a longo prazo, é possível aferi-los em curto prazo também.

Roberta Valença é CEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação – roberta@aratorsustentabilidade.com.br

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Hoshin Kanri

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Cristiano Bertulucci Silveira

Hoshin Kanri é uma abordagem sistemática que objetiva ampliar a qualidade no planejamento, execução, monitoramento e gerenciamento de visões e estratégias corporativas de negócios. Como uma bússola que é necessária para uma viagem ao Pólo Norte, o Hoshin Kanri fornece a direção e o rumo em uma organização a partir do princípio orientador de sua missão e visão. É uma ferramenta que tem a seguinte premissa: Na execução de suas tarefas diárias, todos os  trabalhadores de uma empresa oscilam em altos e baixos. Sendo assim, é necessário prover uma direção suportada por metas mensais, anuais e estratégias de longo prazo para que todos atinjam um objetivo comum.

Em japonês, Hoshin significa “bússola” ou “apontando para a direção” e Kanri significa “gestão” ou “controle”. O nome sugere que o planejamento tem a função de alinhar a organização para um caminho fundamentado nos objetivos desejados. Esta metodologia de planejamento estratégico foi concebida e popularizada no Japão em 1950 pelo professor Kaoru Ishikawa. Kaoru compartilhava do princípio de que cada pessoa é especialista em seu próprio trabalho e o controle de qualidade total deve utilizar o poder de pensamento coletivo dos funcionários a fim de construir uma organização melhor. Esse é o principio fundamental do Hoshin Kanri.

Qualquer empresa que deseje atender as expectativas do cliente e do mercado, precisa de um plano estratégico de longo alcance. Todo bom plano deve contemplar um futuro ambicioso e ter um objetivo bem definido, mas tão importante quanto a formulação do objetivo é que ele possa ser realizável. Uma vez constatado que é possível colocar o plano em prática, é preciso traçar o caminho, acompanhar, melhorar e gerenciar os processos para que o resultado seja alcançado.

O Hoshin Kanri foi desenvolvido para capturar e firmar objetivos fundamentais e estratégicos de longo alcance da empresa e a partir disto desenvolver os meios para alcançá-los na realidade. Tem como premissa assegurar o entendimento dos objetivos da empresa pelos funcionários para que assim eles trabalhem em função de fazer do plano uma realidade. O planejamento Hoshin garante que a organização esteja trabalhando para o mesmo fim e desenvolva a filosofia da Gestão da Qualidade Total.

A disciplina do Hoshin Kanri se destina a ajudar a organização a:

  • Focar nas metas comuns;
  • Comunicar as metas para todos os funcionários envolvidos;
  • Envolver todos os líderes no planejamento e metas;
  • Fazer com que cada participante conclua sua parte no plano.

Como funciona o planejamento Hoshin Kanri

No planejamento Hoshin, a gestão definida no topo deve ser refletida com clareza para todos os funcionários. Para tanto as pessoas de todos os níveis hierárquicos devem atuar continuamente sobre os planos e avaliar, estudar e fornecer resultados de feedback como parte de um processo de melhoria contínua. Em empresas que utilizam o Hoshin, todo mundo está ciente dos fatores críticos de sucesso da administração e dos indicadores chave de desempenho (KPIs). Os departamentos destas empresas não competem uns com os outros e os projetos são desenvolvidos em conjunto. Neste caso a empresa é vista como um conjunto de processos coordenados. Veja na figura abaixo como é um esquemático do Hoshin Kanri:

hoshin

Figura 1 – Hoshin Kanri – Ferramenta de planejamento organizacional

Como podemos ver na figura, no início do processo Hoshing, a presidência e o conselho (representados pelo corporativo) definem os objetivos para a organização baseados na visão global, elaborando o planejamento anual e as metas para a empresa. Imediatamente a diretoria deve definir seus objetivos alinhados com as iniciativas corporativas. Com os objetivos da diretoria definidos, serão geradas iniciativas que vão descer a hierarquia e então envolver a participação das equipes de funcionários na definição dos objetivos e metas necessárias para que o objetivo corporativo seja alcançado. Isto deve ser repetido até que a equipe executora e as atividades específicas entrem no processo. Cada nível hierárquico aplica o PDCA para estabelecer ações, planejar, definir, controlar e agir no intuito de monitorar a execução dos objetivos e metas.

O monitoramento é fundamental para garantir o alinhamento de toda a organização. Assim, é necessário avaliar o progresso das medidas tomadas e se necessário, desenvolver contramedidas para garantir o resultado. Como podemos analisar, o planejamento Hoshin Kanri sistematiza o planejamento estratégico e garante maior efetividade por ser multifuncional, promovendo a cooperação ao longo da cadeia de valor, dentro e entre as funções do negócio.

De maneira geral, na elaboração de um planejamento Hoshin Kanri os seguintes passos são seguidos:

  1. Identificação das chaves de negócio da organização;
  2. Estabelecimento de objetivos de negócios mensuráveis que abordam estas questões;
  3. Definição da visão geral e das metas;
  4. Desenvolvimento de estratégias de apoio para suportar os objetivos. Na organização Lean, esta estratégia inclui o uso de métodos e técnicas Lean;
  5. Determinação de táticas e objetivos que facilitam alcançar cada estratégia;
  6. Implementação de medidas de desempenho para cada processo do negócio;
  7. Mensuração dos fundamentos do negócio.

O planejamento Hoshin Kanri assegura que:

  • Os planos sejam desenvolvidos de forma mais sistemática;
  • O monitoramento dos planos seja realizado;
  • As alteração dos planos sejam feitas quando necessário;
  • Objetivos revolucionários sejam atingidos;
  • A padronização do próprio processo de planejamento;
  • A melhoria do processo de planejamento;
  • Contínua aprendizagem organizacional.

Como benefício adicional, o acompanhamento e a revisão do planejamento Hoshin podem ajudar a identificar áreas de oportunidade para o futuro. Estas oportunidades podem ser usadas ou não para modificar as estratégias e os objetivos a serem perseguidos ao longo do processo. Sendo assim, a organização aprende em todos os níveis.

O planejamento Hoshin é cíclico e segue o processo de melhoria contínua do PDCA. Na revisão do planejamento, que geralmente é realizado uma vez por ano, o  objetivo e todas as ações que suportam as estratégias são analisados e as metas são mensuradas. A revisão do planejamento servirá então de base para o plano do próximo ano. Este é um momento importante para avaliar quais ações ofereceram resultados e aquelas que precisam ser trabalhadas.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Identificando os componentes de um problema

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Claudemir Oribe

Causas, problema, sintomas, consequências e impactos são os componentes de qualquer problema. Identificá-los é a primeira tarefa para resolver um problema.

Ao contrário de problemas simples, quando um problema complexo acontece, normalmente ele aparece num contexto caótico, indefinido e confuso. As atitudes heroicas para resolvê-lo se misturam aos palpites, aos relatos, às lembranças do passado e às acusações sobre a responsabilidade, dificultando sua caracterização e compreensão inicial.

O que difere o MASP de outras abordagens é o fato dele ser um método estruturado. Isso significa que suas etapas e passos são minuciosamente definidos e ordenados numa sequencia lógica e coerente, o que possibilita que a equipe evolua no processo de solução de maneira consistente. Uma das primeiras coisas a se fazer ao tratar um problema é caracterizá-lo bem, o que significa identificar seus componentes, que seriam: o problema propriamente dito, seus sintomas, suas consequências, seus impactos e, claro, suas causas.

O problema é resultado indesejado e incontestável, observado por alguém que conduz ou avalia um processo, produto ou serviço. O problema deve ser um fato, jamais uma conjectura ou uma hipótese e precisa estar o mais próximo possível de suas causas potenciais. Na cadeia de acontecimentos, o problema está no meio. Antes dele estão suas causas e, logo depois, os sintomas e as consequências. O interessante dos problemas é que nem sempre eles são percebidos, pois podem estar ocultos. Só uma coisa pode revelá-los: seus sintomas.

Sintomas são sinais pelos quais se percebe que algo aconteceu. Eles são estímulos específicos que afetam um ou mais órgãos dos nossos cinco sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. Assim um som, uma visão, um cheiro, um toque, vibração ou variação de calor, ou finalmente um gosto específico devem estimular nossas células sensoriais de tal forma que, em comparação com referências existentes na mente, podemos inferir que um problema pode estar acontecendo. Isso significa que devemos estar atentos, com os sentidos em alerta, para receber a maior quantidade de estímulos que possamos captar. A desvantagem disso é que, dependendo de sua natureza ou intensidade, o sintoma pode ser falso, sendo apenas uma possibilidade. A ocorrência de falsos sintomas leva o observador a “desligar seus alarmes” sensoriais, imaginando que não são reais. Por outro lado, existem problemas assintomáticos e que, por isso, passam despercebidos. Esses problemas traiçoeiros são frequentemente os mais graves, pois são revelados sempre tardiamente pelas consequências e impactos. Por isso, um erro grosseiro no tratamento de problemas é esconder seus sintomas, pois eles crescem no silêncio do processo de gestão.

Já as consequências, são os efeitos imediatos e intermediários dos problemas e cujas características são percebidas pelos gestores em seus indicadores de processos e de produtos. Consequências são sempre negativas, como atrasos, devoluções, reclamações e retrabalhos, podendo ser tratadas apenas com correções paliativas. Mesmo assim, as consequências devem ser alvos de ações, pois isso minimiza os impactos nos resultados e clientes. No entanto, o êxito nesse tratamento pode ser tão eficaz que levariam as pessoas a acreditar que não precisam tratar dos problemas que os originaram. A reincidência, como sempre, é o resultado inevitável dessa inação. Então, embora também devam ser tratadas, considerar consequências como problemas é um erro conceitual e metodológico grave e perigoso.

Os problemas não seriam graves se não provocassem impactos negativos significativos, tais como prejuízos financeiros e outras perdas estratégicas. Os impactos são, portanto, os últimos efeitos dos problemas e quanto maiores forem eles mais justificáveis são os esforços para resolução do problema. Os impactos pertencem a alçada da direção estratégica, por isso são tão relevantes para a tomada de decisões e para a orientação organizacional. É fundamental que os impactos sejam identificados tão cedo quanto possível para que, em comparação com outros problemas, possam ajudar a definir as prioridades para o tratamento.

Do lado oposto da cadeia estão as causas. Normalmente elas são muitas e dispostas numa misteriosa cadeia de causa e efeito que precisam ser descobertas pela equipe de resolução de problemas. No momento da identificação da cadeia de causas, é normal considera-las como hipóteses antes da confirmação do grau de sua influência, por meio de fatos e dados. As causas são os alvos prioritários das ações, por uma questão econômica: é mais barato e mais eficaz atuar na causa principal. Por isso, todo esforço deve ser empreendido para encontrar essa causa principal. No entanto, ações sobre várias causas podem ser necessárias para neutralizar o efeito de cada uma delas, provocando uma reação positiva capaz de fazer o problema desaparecer ou reduzir drasticamente.

Referências

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. 256 p.

HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

KUME, Hitoshi. The QC Story. In: KUME, Hitoshi. Statistical methods for quality improvement. Tokyo: 3A Corporation, 1992. p. 191-206.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

TRIZ (Theory of Inventive Problem Solving) e Engenharia Robusta: dois métodos indispensáveis

NR 10 – Atendendo às exigências do Ministério do Trabalho – Reciclagem Obrigatória – A partir de 3 x R$ 264,00 (56% de desconto)

Controle Integrado de Pragas – A partir de 3 x R$ 91,67 (56% de desconto)

5 Sensos para multiplicadores – A partir de 3 x R$ 91,67 (56% de desconto)

Contaminantes químicos e suas medidas de controle – A partir de 3 x R$ 72,60 (56% de desconto)

Eduardo Moura

Ao longo de mais de 30 anos tenho estudado e implementado um grande número de técnicas analíticas para tomada de decisões, e posso afirmar com segurança: no que diz respeito a inovar e otimizar o desempenho funcional de produtos e processos industriais, o TRIZ e a Engenharia Robusta ocupam, de longe, o lugar mais destacado.

Por que? É o que pretendo comentar brevemente neste artigo. Por falta de espaço, deixarei de lado os detalhes sobre o que é TRIZ e Engenharia Robusta, os quais o leitor pode encontrar em outros artigos. Comento aqui apenas os argumentos que justificam a importância daquelas duas metodologias. Mas antes cabe a pergunta: além do arsenal de técnicas que já utilizamos, será que precisamos realmente de mais duas?

Respondo com as evidências da realidade: ainda hoje, na grande maioria das empresas que projetam e fabricam produtos manufaturados, é comum encontrar os seguintes sintomas:

  • Na fase de desenvolvimento, passamos vários ciclos resolvendo problemas que surgem nas etapas finais de validação do produto, o que atrasa o lançamento, além de aumentar o custo.
  • Na fase de manufatura, novos problemas aparecem, às vezes em condições mais amenas do que as testadas em laboratório. E ainda por cima, reincidem alguns problemas que pensávamos terem sido resolvidos.
  • Na fase de uso, uma parte daqueles problemas se manifesta, causando insatisfação dos clientes e aumento do custo de garantia.

O simples fato de que tais problemas sejam crônicos em várias indústrias já é uma demonstração cabal de que o estilo tradicional de resolver problemas de engenharia não é suficientemente eficiente para enfrentar a complexidade envolvida nos produtos e processos da atualidade. Portanto, necessitamos ferramentas mais eficazes para apoiar o processo de desenvolvimento de novos produtos e processos industriais.

E por que tais problemas acontecem? A verdade é que não existem produtos ou processos simples. Mesmo um produto tão trivial quanto um parafuso possui um número bastante grande de variáveis envolvidas no projeto e no processo de fabricação. Isso faz com que seja bem pequena a porcentagem de problemas triviais que um engenheiro possa resolver à base de “TIRO” (a “Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos ”, ou seja, o método TIRO possui alguns atributos bastante atrativos: é simples, rápido e natural, podendo ser usado tanto por indivíduos quanto por equipes de trabalho, desde o alto escalão até a base operacional).

A grande maioria dos problemas complexos de engenharia caem em duas categorias: problemas inventivos e problemas de otimização, e para esse o uso do TIRO é extremamente impotente. Problema inventivo é aquele que resulta de um conflito ou contradição técnica.

Por exemplo: para reduzir custo, devo diminuir a espessura de um material, mas ao fazê-lo a resistência mecânica fica comprometida (nesse caso, os parâmetros “custo” e “resistência mecânica” estão em conflito). Ou ainda: para acelerar uma reação química, a temperatura deve ser alta, mas para evitar a degradação do produto, a temperatura deve ser baixa (nesse caso, existe um contradição física sobre o parâmetro temperatura, que tem que ser alta e baixa).

Diante de problemas inventivos, a “solução” convencional é o “trade-off” ou compromisso do conflito: no primeiro caso, decidimos por um produto mais ou menos barato e mais ou menos resistente, e no segundo caso, especificamos uma temperatura mais ou menos alta e mais ou menos baixa. Em outras palavras, apenas acomodamos o conflito. Portanto, o conflito não é eliminado, e se perpetuam as limitações (e problemas) decorrentes da solução de compromisso.

É justamente aqui a arena onde reluz glorioso o TRIZ (Teoria da Resolução de Problemas Inventivos), cuja contribuição valiosíssima consiste em fornecer diversos métodos para eliminar conflitos técnicos e contradições físicas, sem qualquer “trade-off”. O TRIZ disponibiliza para o pesquisador ou engenheiro dezenas de princípios inventivos e centenas de efeitos físicos, químicos e geométricos, além de orientar o processo de inovação para as soluções mais poderosas, que permitem dar o maior salto evolutivo no desempenho do produto/processo.

Nenhum outro método que eu conheça faz isso tão bem e rapidamente quanto o TRIZ. Em sessões de aplicação de TRIZ, é comum iniciar o dia com uma situação inventiva nebulosa, e chegar no final da tarde com dez ou vinte soluções conceituais para o problema! Posso afirmar que o TRIZ é o método mais eficaz disponível atualmente para multiplicar a criatividade técnica e obter inovação de maneira sistemática.

Problema de otimização é aquele que envolve descobrir, entre milhares de possibilidades, a combinação ótima dos níveis dos parâmetros de projeto, a qual confere ao produto/processo um desempenho funcional robusto e econômico, com mínima variabilidade diante das condições de manufatura e uso. Por exemplo: se um produto tiver apenas dez parâmetros críticos para seu desempenho e se para cada parâmetro houver apenas três opções de ajuste, estamos enfrentando 59.049 (310) possíveis combinações!

Por mais know-how que tenha um engenheiro, é virtualmente impossível que ele identifique a combinação robusta dos parâmetros usando a técnica de experimentação “um fator por vez” ou mesmo um típico DOE (Design of Experiments). É aqui que o método Taguchi de Engenharia Robusta fornece uma ajuda inestimável ao responsável pelo produto/processo.

Com suas refinadas estratégias de experimentação, a Engenharia Robusta permite identificar a combinação ótima dos parâmetros a partir de um experimento de pequena escala, cujos resultados podem ser implementados com confiança na manufatura em alta escala. Nenhuma outra metodologia que eu conheça faz isso tão bem quanto a Engenharia Robusta.

Por exemplo, na situação acima, a combinação robusta pode ser identificada através de um experimento com apenas 27 “rodadas” variando os “fatores de controle” em apenas duas condições extremas dos “fatores de ruído”. Posso afirmar que a Engenharia Robusta é hoje o método mais poderoso para otimizar economicamente o desempenho funcional de produtos e processos industriais.

Existe ainda um efeito sinérgico notável entre TRIZ e Engenharia Robusta. O TRIZ ajuda a explorar o “universo de conceitos”, isto é, as possíveis soluções conceituais (diferentes formas de configurar as tecnologias disponíveis, para que executem a função técnica do produto/processo em questão), identificando o conceito mais próximo possível do conceito ideal. Após selecionado o melhor conceito usando o TRIZ, a Engenharia Robusta ajuda a explorar o “universo de projeto” daquele particular conceito de produto/processo (todas as possíveis combinações dos parâmetros e níveis), identificando a combinação robusta (mínima variabilidade nas condições de uso).

Portanto, o resultado de combinar TRIZ e Engenharia Robusta são produtos inovadores e altamente estáveis nas mãos dos clientes. Confirmam este efeito sinérgico as constatações do Prof. Nam Suh, autor do método de Projeto Axiomático (“Axiomatic Design”), que afirma que o projeto ideal de um produto/processo deve satisfazer dois axiomas:

  1. Independência: a capacidade de poder ajustar um parâmetro sem interferir ou sofrer interferência do ajuste de outro parâmetro. Em outras palavras: ausência de conflito entre parâmetros, que é justamente o que faz o TRIZ!
  2. Informação: mínimo conteúdo de informação (complexidade) e portanto mínima variabilidade funcional (máxima estabilidade no desempenho), que é justamente o foco da Engenharia Robusta!

É bastante clara a importância de que profissionais responsáveis por produtos e processos industriais aprendam e utilizem sistematicamente TRIZ e Engenharia Robusta, de modo a poder aplicar seu conhecimento técnico muito mais eficazmente. Escolas de Engenharia deveriam incorporar ambos métodos ao currículo profissional. Empresas realmente preocupadas em oferecer ao mercado produtos inovadores e de alto desempenho deveriam assegurar que seus profissionais dominem tais métodos, além de padronizar seu uso nos processos de desenvolvimento de novos produtos e melhoria contínua.

Eduardo Moura é diretor técnico da Qualiplus emoura@qualiplus.com.br

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O Desafio do Marshmallow

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Cristiano Bertulucci Silveira

O desafio do Marshmallow é um desafio de projetos que valoriza o planejamento e trabalho em equipe. Consiste em construir uma torre com fios de espaguete, barbante, fitas adesivas e um marshmallow sendo que este último deverá ficar no topo da torre. A equipe vencedora é a equipe que consegue construir a maior torre dentro do tempo estabelecido.

Desafio do Marshmallow

Este desafio revela lições importantes sobre a natureza da colaboração, em como corrigir possíveis falhas, criar protótipos e simular sua aceitação, permitindo-nos questionar a maneira como planejamos e executamos os processos na empresa.

Como fazer o desafio do Marshmallow?

1º Passo – Programe um reunião

O exercício pode levar de 45 a 60 minutos. Reserve este tempo somente para o exercício e considere o tempo para organizar as pessoas no ambiente.

2º Passo – Monte um kit para cada equipe

Cada kit deverá conter:

  1. 20 varas de espaguete;
  2. 1 metro de fita adesiva;
  3. 1 metro de barbante;
  4. 1 marshmallow.
  • Espaguete: Evite espaguete fino, eles quebram facilmente.
  • Barbante: Alguns barbantes são fáceis de serem cortados com a mão, para outros é preciso de uma tesoura.
  • Marshmallow: Escolha marshmallow de tamanho médio, evite os pequenos ou os grandes.
  • Fita Adesiva: Obtenha um fita adesiva padrão
  • Trena: Será utilizada no final do desafio, para medir o tamanho da estrutura.
  • Cronometro: Para realizar uma contagem regressiva, o desafio real leva 18 minutos, pois 20 minutos é muito tempo e 15 é pouco.

Regras do Desafio

A estrutura mais alta ganha: A equipe vencedora é a que tem a estrutura mais alta medida da superfície de mesa para o topo do marshmallow. Isso significa que a estrutura não pode ser suspensa a partir de uma estrutura superior, como uma cadeira ou lustre.

Todo o Marshmallow deve estar no topo: O marshmallow inteiro necessita estar na parte superior da estrutura. Cortar ou comer parte do marshmallow desqualifica a equipe.

Pedaços do Spaghetti , ou Fita: As equipes são livres para quebrar o espaguete, cortar a fita ou a corda para criar novas estruturas.

O Desafio tem duração de 18 minutos: As equipes não podem continuar a segurar a estrutura após esgotado o tempo. Aqueles que tocarem ou apoiarem a estrutura no final do exercício será desclassificado.

Garanta que todos entenderam as regras: Repita as regras 2 ou 3 vezes antes de iniciar o desafio.

Inicie o desafio

1. Observe o desenvolvimento das estruturas, fique atento e veja a maneira como cada equipe se organiza e os tipos de estruturas são realizadas.

2. Relembre as equipes sobre o tempo restante após 12 minutos, e a partir daí comece a contar 7 minutos, 6 minutos, 5 minutos, 4 minutos etc. Faça a contagem regressiva dos 10 segundos.

3. Relembre aos participantes que a estrutura tem que ser estável.

Após o desafio

  • Meça as estruturas
  • Identifique a equipe vencedora e estimule que todos os parabenizem
  • Envolva todos com o aprendizado, entregue no final uma apostila e as principais considerações

O Desafio do Marshmallow é um metáfora para a construção de projetos. O pressuposto é que os marshmallows são leves e macios, podendo ser facilmente sustentados pelas varas finas, No entanto, quando você tenta construir a estrutura, o marshmallow deixa de parecer tão leve.

A lição do Desafio do Marshmallow é que precisamos identificar as hipóteses de um projeto, as necessidades reais do cliente, o custo e a durabilidade do produto. Para isso, é preciso testar as hipóteses muitas vezes.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti