Andon

SOLUÇÃO PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

Target GEDWeb
O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos…

Cristiano Bertulucci Silveira

andon

O Andon é uma forma de gestão à vista de ocorrências na linha de produção que podem ser apresentadas em forma de alerta sonoro ou representações visuais (quadros, sinalizadores). Na prática, o Andon é utilizado pelos operadores da linha de produção ou mesmo pelo próprio equipamento para sinalizar a produtividade ou alguma falha no processo, solicitando assim a ajuda de técnicos de manutenção, engenheiros e outros responsáveis pela resolução do problema.

As falhas podem ser variadas, como:

  • material ruim;
  • falta de material;
  • problema com o dispositivo ou com a máquina;
  • ausência de funcionário;
  • demora no setup;

Além de alertar sobre a produtividade e os problemas da linha de produção, o Andon é utilizado para minimizar a movimentação do operador e ainda tem como premissa a resolução imediata de problemas, contribuindo para a melhora na gestão da produtividade com o aumento da eficiência e agilidade.

O Andon é um principais elementos do Jidoka, um dos pilares do Lean Manufacturing, sendo que a sua função é a de oferecer ao operador a condição para agir na linha de produção assim que um defeito é encontrado.

exemplos andon

Figura 2 – Exemplos de Andon utilizados na indústria

Os alertas gerados podem ser registrados em softwares (saiba mais sobre softwares para apontamentos de produção) de forma a gerar uma base histórica de informações. Com uma base sólida de informações, elas podem ser estudadas, analisadas e rankeadas para programas de melhoria continua. Os sistemas modernos de Andon podem incluir gráficos, textos ou mesmo áudio, visto que todos estes recursos podem ser implementados se o “quadro” for um televisor de LED por exemplo. O áudio pode conter melodias ou mesmo sons diferentes, cada qual correspondente a um defeito ou área a ser acionada. É muito fácil encontrar o conceito do Andon aplicado no nosso cotidiano, como no painel dos veículos. Lá tem indicadores que apontam o aquecimento do motor, a falta de óleo ou de gasolina.

infografico andon

Quais os benefícios do Andon?

O Andon permite a empresa obter os seguintes benefícios:

  • Os problemas de produção são relatados imediatamente quando ocorrem reduzindo o tempo perdido e o risco de atraso na entrega;
  • Regula e padroniza o trabalho dos trabalhadores;
  • Aumento efetivo de produção, permitindo que os operadores visualizem em tempo real o objetivo de produção com relação ao produzido, fornecendo o feedback instantâneo a toda a equpe. Assim, eleva a motivação e moral dos funcionários;
  • Permite uma revisão automática do planejamento e das metas com base no acompanhamento em tempo real da produção;
  • Permite a criação e o acionamento de toda uma “cadeia de ajuda” para atingir os objetivos de produção;
  • Reduz custos associados à coleta e entrada de dados manualmente;
  • Reduz erros associados à coleta e entrada de dados manualmente;
  • Minimiza as perdas de produção, permitindo a análise em tempo real do problema e providências para sua correção;
  • Permite a geração de dados históricos de problemas e produção que podem ser utilizados para ajudar a identificar problemas subjacentes, aumentando a capacidade de identificar rapidamente correções para problemas específicos;

São nítidos os objetivos proporcionados pela aplicação do Andon, pois ele permite monitorar os problemas visualmente e no momento em que ocorrem. Todavia, sua aplicação não resolve o problema sozinho devendo sempre contar com o comprometimento das pessoas nas resoluções dos problemas. É fundamental que a empresa incentive a criação e manutenção de equipes de melhoria contínua que possam analisar os problemas e dar soluções para tal. É interessante também que os ganhos e benefícios conquistados sejam compartilhados com todos os participantes de forma a manter a motivação da equipe e incentivar ganhos contantes no futuro.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Seu organograma ajuda ou atrapalha a inovação?

NORMAS TÉCNICAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBR ISO 9001 – COMENTADA (EM VÍDEO)
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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Marcelo Lombardo

Inovação, ao contrário do que se pensa, é bem mais do que criatividade. A inspiração ajuda muito, mas inovação não ocorre por acaso. Percebo que muito desse papo de “inovar, fazer diferente, modernizar”, na maioria das empresas brasileiras, e até no mundo, não passa de retórica ou no máximo boa intenção. Em sua grande maioria não se faz nada ou quase nada na estrutura de gestão para criar um ambiente propício. Na verdade, as empresas ainda adotam organogramas que relembram a revolução industrial do século XVIII.

Uma verdade incontestável é que boa parte da inovação nasce de uma necessidade. Quem vivencia o momento dessa necessidade na pele normalmente imagina as mudanças necessárias para sair dessa situação. É possível, porém muito raro, que a inovação venha de cima para baixo. Para entender como criar um ambiente propício à inovação, vamos ver como é um organograma tradicional. Ele cria departamentos que agrupam funções semelhantes. Aparentemente isso é muito lógico, como se pode ver no exemplo abaixo:

organograma

Nesse modelo, se a empresa produz quatro produtos diferentes, Produção fabrica todos eles, Suprimentos compra matérias primas para todos, Vendas vende todos e Assistência Técnica faz o pós-venda dos quatro.

Isso é o que estamos acostumados hoje em dia. O pensamento é: já que temos que produzir quatro produtos, vamos criar uma grande área de produção que faça tudo isso tudo, otimizando os processos e os custos, e assim por diante para os outros departamentos. Coloca-se então um gestor para cuidar de cada galinheiro e cobra-se eficiência na execução das suas missões departamentais ou no nosso exemplo, produzir, comprar, vender e atender.

Os problemas gerados pela dificuldade de comunicação e principalmente de baixa velocidade de reação começam a ficar claros quando entrevistamos funcionários medianos de cada uma dessas áreas. Algumas respostas muito comuns são: “Se o pessoal da produção mudasse essa pequena coisinha, teríamos muito menos problemas aqui na assistência técnica…”; “Se eles lá em suprimentos escolhessem uma outra matéria prima que custa 1% a mais, venderíamos 20% a mais determinado produto…”; “Se a produção mudasse sua escala poderíamos comprar as matérias primas 10% mais em conta…” E por aí vai.

O problema é que qualquer uma dessas evoluções ou inovações tem um grande percurso a percorrer antes de ser adotada na prática, passando por estruturas, hierarquias, corporativismos, aprovações e egos de gerentes e diretores. Isso acontece porque cada departamento só se preocupa consigo mesmo. Isso acontece por culpa dos próprios diretores, que normalmente criam indicadores financeiros ou operacionais para controlar essas áreas, como “Margem de contribuição”, “SLA de atendimento”, “Metas de Vendas” e coisas assim. Nada de errado com os indicadores em si, mas sim com o contexto no qual eles são aplicados.

Então, como seria uma ideia de estrutura onde a inovação percorresse um caminho mais curto e mais provável de virar realidade? Uma das formas é a organização por células. Neste modelo, promovemos um realinhamento da gestão que antes era focada na performance do departamento para um novo objetivo: o cliente. A chave é a autonomia – dar poder e responsabilidade a quem tem o problema e sabe resolver. O mesmo organograma do nosso exemplo, agora por células, ficaria assim:

organograma1

Dentro de cada célula de produto temos uma miniatura de cada área do organograma inicial. Isso quer dizer que a equipe do Produto 1 tem tudo ao seu alcance, ali dentro de sua célula: Produção, Suprimentos, Vendas e Assistência Técnica. A organização física das pessoas deve seguir esse conceito também. Em outras palavras, quem presta assistência técnica do Produto 1 senta ao lado de quem gerencia a produção do mesmo. Isso faz com que as melhorias percebidas pelo pós-vendas sejam avaliadas e aplicadas quase que imediatamente na próxima leva de produção. Isso melhora a percepção do consumidor, aumenta vendas, cria um contexto favorável para os indicadores citados anteriormente e desincha a estrutura! O papel da direção da empresa passa a ser sustentar o branding e atuar através de políticas para que as células, ainda que autônomas, possuam uma cara semelhante perante o mercado, reforçando a definição de processos.

organograma3

Em alguns segmentos de mercado isso não é nenhuma novidade. Há décadas, em grandes agências de publicidade, quando se ganha uma conta nova, cria-se uma pequena agência dentro da agência com áreas de atendimento, criação, mídia e o que mais for necessário, porém todos focados em atender um cliente apenas. Da mesma forma, é mais comum que a inovação surja em empresas pequenas do que em grandes. Richard Branson, um dos maiores empresários do planeta e dono de centenas de negócios, disse certa vez: “eu não sei trabalhar em empresas com mais de 20 pessoas”. Na verdade ele gosta de grupos onde a velocidade e a inovação aconteçam.

Uma mudança dessas pode parecer muito radical em uma empresa estabelecida – e é. Mas isso não pode ser um impeditivo. Existem formas de viabilizar uma mudança gradual, e principalmente, o modelo deve ser avaliado da ótica do seu cliente – cada caso é um caso. Que tal tentar uma fórmula diferente em seu próximo produto ou projeto? Possivelmente o resultado vai lhe surpreender.

Marcelo Lombardo é sócio fundador da NWG Tech e criador do Omiexperience.

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DMAIC: definir, mensurar, analisar, melhorar e controlar

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Cristiano Bertulucci Silveira

O DMAIC (sigla para os termos Define, Measure, Analyse, Improve e Control) é um método que  faz parte do conjunto de práticas do Seis Sigma e tem como meta melhorar um processo existente na empresa. Um projeto DMAIC é efetivo também para o aumento da produtividade, redução de custos, melhoria em processos administrativos e outras. Confira neste artigo como ele funciona.

Definição

O “D” (Definir) no processo DMAIC foca na seleção de projetos de alto impacto e na compreensão de quais métricas irão refletir o sucesso do projeto. Nesta etapa do DMAIC são definidos os problemas (ou oportunidades de melhoria como alguns preferem denominar) vinculados a processos. Aqui são definidas as metas e o escopo do projeto com clareza. É muito importante levantar os problemas de forma quantitativa. A utilização de KPIs será utilizada em todo processo do DMAIC. Sendo assim, na definição é preciso definir quais são os problemas do processo a ser estudado, entender seu propósito e o que é esperado dele informando também qual a melhoria de KPI é esperada .

As metas quantitativas devem estar relacionadas com a solução do problema e geralmente recebe uma atribuição em porcentagem (Ex.: 3 % no aumento da produção ) e um tempo determinado (Ex.: 3 meses). A fase de Definição é baseada em cinco etapas

  • 1 – Formação da equipe do projeto;
  • 2- Documentação dos processos de negócio do cliente;
  • 3- Briefing do projeto;
  • 4- Desenho de um mapa SIPOC;
  • 5 – Finalização da fase de definição;
Formação da equipe do projeto

É interessante formar equipes multidisciplinares composta por pessoas que pertencem a áreas diferentes ou mesmo fazem parte de diferentes partes do processo. Desta forma, o grupo pode oferecer diferentes perspectivas diante de um mesmo problema. É válido também a contratação de consultorias especializadas, uma vez que estas poderão ter maior imparcialidade no levantamento de problemas e ainda terão o olhar menos “viciado” sobre o processo.

Documentação dos processos de negócio do cliente

O “cliente” é o objeto envolvido no projeto, pode ser um cliente interno (departamento da empresa) ou um cliente externo (fornecedores ou o cliente final). É importante na documentação especificar qual o tipo de cliente está sendo tratado e quais são suas necessidades.

Briefing do Projeto

O Briefing é o documento que identifica o projeto. Nele será apresentado quais são as problemáticas, justificativas, orçamento, prazos e objetivos do projeto. Também estará especificado neste documento a equipe que estará envolvida no projeto. O briefing norteará as ações e decisões que serão tomadas no projeto.

Desenhar um mapa SIPOC

“SIPOC” ( ou Supplier, Input, Process, Output, Customer”) é um mapa de alto nível do processo relacionado ao problema em análise. Esta ferramenta permitirá ver todas as inter-relações dentro do processo e será utilizada posteriormente no projeto para mostrar os processos que estão sendo alterados e melhorados.

Fechamento da fase de definição

Ao final, a equipe do projeto terá documentado os clientes envolvidos, o que eles precisam, quais as restrições do projeto e os desafios que serão enfrentados. Deve-se então elaborar uma carta do projeto, contendo todas as informações resumidamente para que esta ser revista e atualizada com a equipe de liderança.

Seja cauteloso no levamento das informações

É importante frisar que é preciso ser meticuloso no levantamento das informações que abrange desde o desenvolvimento do Briefing do Projeto até o desenho do SIPOC. Isto é importante para evitar surpresas no final e consequentemente atrasos e problemas no projeto.

Medição

A medição trata da documentação do processo atual, validando como ele é medido e estabelecendo uma linha base com relação a performance. Algumas ferramentas importantes neste processo são os gráficos de tendência,  pareto, fluxogramas e ferramentas de medição de capabilidade do processo. Enquanto que na definição foram estabelecidos os KPIs do projeto, nesta fase do DMAIC serão analisadas as metas e as variáveis que implicam nos resultados esperados. Você pode separar esta fase em 4 etapas:

  • Plano para coletar de dados;
  • Coleta de dados;
  • Análise dos dados;
  • Análise de modos de falhas e efeitos.
Plano para coleta de dados

Devido a grande quantidade de dados que podem ser coletados durante os processos, torna-se necessário fazer um plano para a coleta de dados. No plano é preciso identificar as fontes de entrada, o processo e as saídas. Basicamente, tem-se que as saídas são influenciadas pelas entradas e portanto, como é desejado que a saída seja modificada, deve-se atuar nas entradas. Neste sentido, é fundamental medir as entradas. Lembre-se que para controlar, primeiramente é preciso medir.

Veja abaixo algumas medidas de eficiência comumente utilizadas:

  • tempo do processo;
  • taxa de defeito;
  • taxa de rejeição;
  • custo de produção.

O plano visa também a coleta de dados em diferentes períodos do dia. Isto pode ser necessário para que haja uma boa medição.

Coleta de dados

Na coleta dos dados há uma maior aproximação do processo. Este é um momento em que a equipe envolvida no projeto pode entender com maior profundidade o processo. É muito importante que a coleta de dados seja confiável e que os informações reflitam o que de fato ocorre, pois é utilizando esta base de dados que os próximos passos serão desenvolvidos.

Análise dos dados

Todas as entradas devem ser levantadas com base em uma análise do processo. Uma vez definidas as entradas que impactam diretamente nas saídas, é preciso priorizar.

Análise de modos de falhas e efeitos

A análise FMEA (Failure Modes, Effects Analysis) tem como objetivo identificar potenciais modos de falha de um produto ou processo de forma a avaliar o risco associado a estes modos de falhas, para que sejam classificados em termos de importância e então receber ações corretivas com o intuito de diminuir a incidência de falhas.

Analisar

Na fase de medição, foram levantadas as principais entradas do processo e as causas e efeitos. Nesta fase são realizados cruzamentos estatísticos para determinar se há relações de causas e efeitos. Ela está dividida em 5 etapas de análise:

  • Análise de Causa raiz
  • Análise de Processo
  • Análise de Dados
  • Análise de Recurso
  • Análise de Comunicação
  • Conclusão
Análise de Causa Raiz

Esta análise visa identificar as origens dos defeitos. Para isso, geralmente é realizado um Brainstorm sobre as possíveis causas e posteriormente é efetuada uma redução de hipóteses através de rodadas de discussão. Para encerrar esta fase, é efetuado testes para apurar se as causas levantadas são verdadeiras.

Análise dos Processos

Nesta fase os processos são analisados procurando estabelecer e até comparar a eficiência de diferentes processos. Para isso, um mapa detalhado do processo é criado e a análise neste mapa deve ser feita de forma a visualizar onde é possível aplicar melhorias. Há uma sobreposição de função na análise de causa raiz e nas análise de processo. Todavia, geralmente a análise de causa raiz é focada nas origens dos problemas e a análise dos processos está focada em encontrar problemas no fluxo de produção.

Análise de Dados

Esta é uma fase de análise, validação e verificação de padrões dos dados. A validação dos dados é necessária para verificar se ocorreu algum erro na coleta dos dados e horários, locais e métodos de coletas são repassados. A verificação de padrões nos dados é realizada para levantar a existência de correlações estatísticas entres os processos.

Análise de Recursos

Para um fluxo produtivo consistente é necessário recursos, desde a matéria-prima do fornecedor até o número de racks e empilhadeiras existentes na infraestrutura. A análise de recursos tem como objetivo levantar quais componentes faltam no processo para viabilizá-lo.

Análise de comunicação

A análise da comunicação tem como objetivo levantar falhas e problemas no processo causados por falha na comunicação, seja naquela apresentada ao cliente ou a cadeia de informações geradas dentro do processo.

Conclusão

É necessário documentar todas as análises efetuadas. Os defeitos levantados devem ser apresentados e uma análise sobre suas consequências relatadas.

Melhoria

Nesta fase será aplicada as melhorias nas causas dos problemas. Para isso, é importante trabalhar próximo das pessoas que estão no desenvolvimento do produto e processos.

Na fase de Melhoria o documento mais importante a ser elaborado pela equipe é o Plano de Ação. Nele devem constar, no mínimo :
a) Ação a ser tomada (com base nas fontes de variação identificadas durante a fase de
Análise);
b) Responsável por cada ação;
c) Data prevista de implementação;
d) Data de emissão do documento e data de revisão;
e) Se possível, um indicador de acompanhamento da ação.

Uma boa recomendação é o uso da ferramenta conhecida como 5W2H. Possivelmente muitas soluções serão apresentadas e algumas serão testadas. As etapas deste processo são:

  • Levantamento de possíveis soluções;
  • Implantação das soluções;
  • Avaliação de eficiência;
Levantamento de possíveis soluções

Nesta etapa convoca-se a equipe e faz-se com ela uma sessão de brainstorm para listar as possíveis soluções. Depois é realizado uma triagem nas soluções mais pertinentes e por final documenta-se o plano de ação.

Implantação das soluções

Considere envolver e treinar todas as pessoas envolvidas na resolução do problema. Toda a implantação deve ser monitorada para não impactar no cronograma do projeto.

Analisar a Eficiência da Solução

Utilizar as KPIs levantadas no começo do processo para analisar se o processo está eficiente.

Controlar

Na fase final do DMAIC as melhorias no processo serão avaliadas e deverá ser verificado se as melhorias estão ocorrendo como previstas e se os resultados são contínuos. Esta fase tem vários objetivos e a equipe do projeto deverá:

Documentar as mudanças

É preciso documentar a mudanças ocorridas. Neste momento é reavaliado todo o mapa de melhorias definido anteriormente e o que antes era proposta, agora é a implantação real. Devem ser documentados desde novos procedimentos no uso de máquinas até mesmo novas programações de manutenção.

Monitoramento Contínuo

Uma rotina de monitoramento deve ser estabelecida para que o projeto seja acompanhado, para assim garantir que o alcance da meta seja mantido ao longo do tempo. Uma ferramenta que pode ser usada neste momento é o Controle Estatístico de Processo. Com esta ferramenta é possível analisar e acompanhar variações na produção.

É importante mostrar como fazer o monitoramento para todos os envolvidos na operação e posteriormente documentar todo o procedimento e os responsáveis pelo acompanhamento no dia-a-dia.

Conclusão do projeto

Ao final é necessário apresentar o projeto desenvolvido para o gerente de produção ou para o responsável pelo processo. Este relatório final deve incluir uma análise do próprio processo, identificar se o problema foi corrigido, o custo do projeto e se o cronograma será cumprido.

Controle de um projeto DMAIC por meio de softwares

São vários os softwares que podem ser utilizados aplicando o DMAIC. Podemos utilizar desde softwares de documentação, quanto softwares para análise estatísticas, controle de cronograma e coleta de dados. Segue abaixo alguns deles:

Análise Estatística

Para realizar correlações e análises estatísticas, o Minitab é sem dúvida uma das melhores ferramentas. Com ele é possível obter todos os cálculos estatísticos com utilização de funções básica e avançadas.

Controle de cronogramas. ações e recursos

Para o acompanhamento do cronograma, o MS-Project da Microsoft é uma excelente ferramenta. Com ele é possível planejar as atividades pertinentes do projeto e controlar as fases do projeto, monitorando desde os prazos e responsáveis quanto os custos envolvidos na execução das ações.

Coleta de Dados

A automatização de coleta de dados é um desafio e uma necessidade cada vez mais frequente. Sabemos que a coleta de informações realizada de forma manual pode implicar em erros humanos. Para evitar este tipo de problema, a coleta automática pode ser uma boa alternativa. Um exemplo de automatização de coleta de dados na indústria é a utilização de sensores e equipamentos para coleta de informações de máquina parada, tempo de parada, refugo de produtos, etc. Com isto, softwares de coleta de informações, registro e geração de relatórios tornam-se uma excelente ferramente e são cada dia mais utilizados.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Mapeamento do Fluxo de Valor

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Cristiano Bertulucci Silveira

“Se há um produto para um cliente, existe um fluxo de valor. O desafio consiste em vê-lo” Lean Enterprise Institute

Um fluxo de valor pode ser definido como o conjuntos de passos (valor agregado ou não) necessários para se ter um produto ou serviço. Abrange desde o estado de matérias-primas até a entrega do produto e satisfação do cliente. O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) baseia-se na elaboração de um “mapa” que mostra como é o fluxo de materiais ou informações. Este mapa tem início na cadeia de fornecedores, passa pela empresa e finaliza no cliente, percorrendo todo o caminho do processo de transformação da matéria prima. Através da análise do mapa do fluxo de valor é possível entender  quais são as etapas agregam e retiram valor do produto, propor melhorias de processos e visualizar onde é possível aplicar ferramentas para redução de desperdícios e aumento de eficiência produtiva.

1 – Definição

Mapeamento do fluxo de valor

Figura 1- Mapeamento do fluxo de valor, favorece mentalidade enxuta :: Fonte:FreeDigitalPhotos.net

O VSM é uma ferramenta estratégica do negócio que possibilita enxergar o macro da produção. Por este motivo, ela é capaz de mostrar oportunidades de melhorias em cada etapa de produção. O mapeamento de fluxo de valor também é utilizado para identificar gargalos e atrasos nos processos produtivos. Assim é possível entender quais são as etapas que não agregam valor no produto final e então  criar uma linguagem comum do estado presente (retrato do que a empresa é hoje)  e estado futuro do processo (onde pretende-se chegar).

No mapeamento do fluxo de valor, os processos são divididos de três maneiras:

  • Aqueles que efetivamente geram valor;
  • Aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção da qualidade;
  • Processos que não geram valor e que devem ser evitados ou eliminados.

É importante reforçar que o mapeamento do fluxo de informações é tão importante quanto o mapeamento do processo. É natural que estes dois fluxos estejam interligados e o mapeamento deve contemplar ambos. Outrossim, é raro ter em uma empresa alguém que conheça todo o fluxo de valor de um produto. Assim, a análise detalhada do processo com a junção das informações é sempre necessária para que ações eficazes sejam articuladas visando atingir resultados ótimos globais.

2 – Componentes

Em um diagrama de VSM você encontrará:

  • O processo de controle global;
  • Fornecedores e os métodos de entrega;
  • Insumos dos fornecedores;
  • Os processos de trabalho (incluindo armazéns de estoque) através do qual os materiais se movimentam;
  • Desperdícios e saídas;
  • Os clientes e os métodos de entrega;
  • O fluxo de informação que coordena as etapas de processo;
  • Os tempos médios necessários em cada processo: tempo real de trabalho e tempo de sobrecarga;
  • A quantidade de pessoas envolvidas no trabalho.

3 – Como desenhar uma mapa de fluxo de valor?

Como a maioria das ferramentas relacionadas ao Lean e ao Six Sigma, há alguns passos gerais a seguir quando deseja-se criar mapas de fluxo de valor. Vejamos:

a – Identifique a família de produto e o processo a ser mapeado

Identifique claramente qual a família de produtos realmente é importante mapear. Lembre-se que é fundamental focar os esfoços em áreas mais críticas primeiramente.

b – Desenhe o processo atual

Reúna os gestores e os funcionários da linha de frente para desenhar o processo. É muito importante o envolvimento todos. Identifique as etapas envolvidas, pontos de início e fim do processo, informações de fornecedores, clientes externos, tempos envolvidos, etc. Identifique as etapas que consomem uma maior parcela dos recursos da organização ou que agreguem mais valor ou lucro. O mesmo deve ser feito para etapas que não agregam valor. Importante ressaltar que esta fase tem como premissa retratar o atual momento do processo e não o processo idealizado.

c – Avalie o fluxo de valor atual

Nesta avaliação, algumas perguntas básicas deverão ser respondidas. São elas:

  • Esta etapa do processo agrega valor ao cliente?
    • levantar quais processos de fabricação, medidas e tratamentos que agregam valor
  • Quais desperdícios estão sendo gerados?
  • Quanto e quais recursos estão sendo utilizados?
  • Qual é o tempo de espera entre os processos de fabricação?
  • Como posso eliminar ou reduzir os gargalos dentro do processo?
  • Como podemos implementar mudanças?
d – Crie o estado futuro do mapa do fluxo de valor

Agora que existe uma melhor compreensão do estado atual, estamos prontos para projetar como gostaríamos que fosse o processo. Normalmente, o objetivo é fazer o produto fluir melhor reduzindo a quantidade de inventário ou de espera entre etapas. Esta fase é onde deve-se imaginar e se esforçar para criar a imagem de como seria o fluxo ideal de trabalho. Novamente a participação de toda a equipe é fundamental.

e – Crie o plano de ação

Visto que todos sabem de que forma os processos estão funcionando hoje e como gostariam que ele fosse no futuro, é hora de formatar um plano de ação. Há uma grande variedade de modelos disponíveis para isto. Podem ser utilizadas as ferramentas Kaizen, Pensamento A3, 5Ws, DMAIC. Enfim, o intuito nesta fase é fazer com que a equipe entenda exatamente quais as ações importantes e o momento em que elas devem acontecer para que haja um movimento do estado atual para o estado desejado.

4 – Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) – Exemplo prático:

Vamos analisar um exemplo prático de indústria de manufatura onde o produto é acessórios de metal para portas e janelas. A fábrica é composta por 5 processos produtivos denominados: fundição, usinagem, polimento, pintura e montagem. A empresa também possui um sistema integrado de PCP (Planejamento e Controle da Produção) que gerencia todo o processo produtivo. Vejamos na Figura 2 abaixo como o VSM foi representado para este produto:

VSM - fluxo de valor

Figura 2 – Exemplo de um mapeamento do fluxo de valor para indústria de acessórios de metal

Visualizando a Figura 2, podemos entender como funciona o processo de produção de acessórios de metal para portas e janelas. Veja abaixo algumas conclusões:

  1. Existe uma cadeia de fornecedores de matéria-prima que realizam suas entregas via transporte rodoviário. Entre o pedido e o recebimento da matéria-prima, leva-se 1 dia (24h representados na linha do tempo) para que a entrega seja realiza;
  2. Quando a matéria prima chega, ela vai direto para a Fundição. Neste setor, temos 3 operadores trabalhando. O tempo de trabalho necessário para que o produto fique fundido (OCT) é de 24 horas. Existe ainda um  tempo de set-up (tempo de valor não agregado necessário para converter uma configuração de uma linha de produto para outra linha) de 1hora. Sabe-se também que o OEE (Overall Equipment Effectiveness), que representa o produto dos indicadores de disponibilidade x performance x qualidade é de 0,8;
  3. Após sair da Fundição, o produto possui um tempo de processo que não agrega valor de 12 horas devido a resfriamento (necessário para manter a qualidade), transporte interno e inspeção. Somente após este tempo, ele está pronto para ser usinado. Na Usinagem, tem-se 4 operadores realizando um trabalho de 2 horas(OCT) com tempo de set-up de 10 minutos e OEE de 0,6;
  4. Após sair da usinagem, novamente o produto possui um tempo de processo que não agrega valor de 1 hora (tempo de transporte de um setor ao outro. Após este tempo, ele segue para o Polimento. No Polimento, por sua vez temos 2 operadores realizando um trabalho de 2 horas(OCT) com tempo de set-up de 20 minutos e OEE de 0,6.
  5. Antes do produto chegar na Pintura, ele possui 1 hora de tempo não agregado referente a transporte interno. Uma vez na Pintura, 1 operador  realiza a pintura dispendendo um tempo de 3 horas(OCT), com set-up de 10 minutos e OEE de 0,8. Após a pintura, o produto tem que secar por um período de 8 horas para manter a qualidade (tempo de valor não agregado, porém necessário);
  6. Finalmente, na Montagem, o produto é montado e embalado. Neste setor, 3 operadores gastam um tempo de 5 horas(OCT) com set-up de 10 minutos e OEE de 0,7.
  7. Com o produto pronto, é hora de entregar aos clientes. O transporte é terrestre rodoviário e gasta-se 2 dias para ser entregue ao cliente final;
  8. O cliente por sua vez, responde questões de pesquisa de satisfação e envia informações eletronicamente para um sistema gerencial da empresa (representado por uma seta em forma de raio no mapa). Estas informações são reunidas com informações de pesquisa de mercado que alimenta todo o sistema.
  9. O PCP (Planejamento e controle da Produção) por sua vez, baseando-se nas informações de mercado, elabora o planejamento anual de produção que informa aos seus fornecedores a demanda prevista;

O setor de PCP, responsável pelo gerenciamento de toda a produção, possui um sistema informatizado que emite ordens de produção diárias e semanais (setas em formato de raio no mapa). Somando-se os tempos de valor agregado e não agregado, podemos obter o tempo que o produto leva para ser produzido, o famoso Lead Time (tempo de processamento de um pedido, desde o momento que é colocado na empresa até o momento em que o produto é entregue). Neste exemplo ele foi calculado com base na linha do tempo (região inferior do mapa), nos fornecendo um tempo total de 129 horas. Pela linha do tempo também obtemos o valor total agregado (em tempo) que o produto possui. Somando as “regiões de vale” da linha do tempo, obtemos um V/A de 35 horas.

No mapa foram utilizados vários termos e símbolos. Na Figura 3 abaixo é possível visualizar alguns símbolos bastante aplicados na elaboração do VSM e seus significados:

simbolos fluxo de valor

Figura 3 – Símbolos utilizados na elaboração de um mapa de fluxo de valor.

Além dos símbolos, existem vários termos também utilizados na elaboração do mapa. Podemos visualizar estes termos na tabela abaixo:

tabela

Toda a análise que foi feita no exemplo representa o estado atual dos processos e não o estado desejado. Entendendo o estado desejado é possível enxergar falhas e detectar pontos de melhorias. Vamos listar alguns pontos de análise neste exemplo:

  1. Na Fundição, gasta-se muito tempo para produzir (OCT). É possível reduzir este tempo? Podemos envolver menos operadores ou gastar menos tempo de set-up?
  2. As linhas de Usinagem e Polimento possuem um OEE muito baixo (0,6 e 0,5). Qual o motivo? O que está impactando mais? Será a disponibilidade, a performance ou a qualidade? Como podemos melhorar este indicador? é possível aplicar automação industrial para melhorar os apontamentos?
  3. Os tempos gastos para o transporte interno entre Usinagem e Polimento e entre Polimento e Pintura são muito altos. É possível reduzi-los? Como fazer isto? Podemos melhorar o layout da planta? Podemos implantar um Kanban? É possível aplicar o JIT (Just-in-time)? e o Kaizen?
  4. Na Montagem, o tempo para produzir (OCT) é muito alto. É possível reduzir este tempo? Se colocarmos mais operadores, o tempo diminui? Se sim, qual o impacto no Lead Time? Vai melhorar a produtividade? Qual o impacto financeiro?
  5. Os processos que não agregam valor, mas são necessários devido a qualidade (resfriamento na Fundição e secagem na Pintura) podem ser melhorados? Podemos aplicar alguma tecnologia que mantém a qualidade e reduz este tempo, melhorando o Lead Time?
  6. A entrega do produto final ao cliente demora 2 dias e é realizada via transporte rodoviário. Podemos melhorar este prazo de entrega? Como? O transporte rodoviário é a melhor alternativa?
  7. O PCP pode melhorar a programação? Tem que ser semanal na Fundição? Por que ela é diária nos outros setores?

Veja que em um simples exemplo, foi possível levantarmos várias questões que por sua vez, podem alimentar um bom plano de ação. Lembre-se: temos o estado atuado, visualizamos o estado desejado e então deselvolvermos as ações para buscar o estado desejado.

5 – Principais vantagens de realizar o mapeamento de fluxo de valor

Como percebemos, as vantagens são muitas em realizar o mapeamento e análise de fluxo de valor. Podemos citar algumas:

  • Possibilita a visualização macro e individual dos processos (eficiência individual e eficiência sistêmica);
  • É a base para o plano de implantação do Lean Manufacturing;
  • Contribui para identificar fontes de desperdícios;
  • Facilita na tomada de decisões;
  • Possibilita visualizar a relação entre o fluxo de informação e fluxo de material.

Por fim, os efeitos dos processos derivados da criação de um fluxo de valor podem ser percebidos na redução do tempo da produção, menor desperdício de materiais, na diminuição dos estoques e na qualidade da produção. É importante que todos aqueles que fazem parte da cadeia de fluxo de valor entendam o processo como um todo e possam juntos criar alternativas para aumentar o valor do fluxo.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Multivoting ou votação múltipla

GLOSSÁRIO TÉCNICO GRATUITO

Selecione o idioma que deseja ordenar os termos técnicos:

de Português para Inglês

de Português para Espanhol

de Inglês para Português

de Espanhol para Português

Um amigo me ligou e queria saber o que é a ferramenta multivoting. Conforme Nancy R. Tague, no livro The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004, pages 359-361, em tradução livre, a votação múltipla reduz uma grande lista de possibilidades para uma pequena lista das principais prioridades ou para uma seleção final. É uma ferramenta mais preferida do que o voto direto, pois permite que um item seja favorecido por todos, mas não a primeira escolha, de qualquer um, a subir para o topo.

Quando usar a votação múltipla: depois de analisar ou outra ferramenta de expansão foi usado para gerar uma lista de possibilidades;quando a lista deve ser reduzida; e quando a decisão deve ser tomada pelo grupo.

Procedimento de votação múltipla

Materiais necessários: flipchart ou quadro branco, canetas para marcar 5 a 10 pedaços de papel para cada indivíduo, caneta ou lápis para cada indivíduo.

  • Exibir a lista de opções. Combine os itens duplicados. Diagramas de afinidade podem ser úteis para organizar um grande número de ideias e eliminar a duplicação e sobreposição. A redução lista também pode ser útil.
  • Número (ou letra) todos os itens.
  • Decida quantos itens devem estar na lista de redução final. Decida também quantas escolhas cada membro vai votar. Normalmente, cinco opções são permitidas. Quanto mais longa a lista original, mais votos serão permitidos, até 10.
  • Trabalhando individualmente, cada membro escolhe os cinco itens (ou qualquer que seja o número de opções permitido), pensando ser o mais importante. Em seguida, cada membro ocupa as escolhas em ordem de prioridade, com o primeiro ranking da escolha maior. Por exemplo, se cada membro tem cinco votos, a melhor escolha seria classificado cinco, a próxima escolha de quatro, e assim por diante. Cada escolha é escrito em um papel separado, com o ranking sublinhado no canto inferior direito.
  • Recolher os papéis, embaralhe-os, em seguida, gravar em um flipchart ou quadro branco. A maneira mais fácil de gravar o voto é para o anotador escrever todos os rankings individuais ao lado de cada escolha. Para cada item, os rankings são totalizados ao lado dos rankings individuais.
  • Se a decisão é clara, pare aqui. Caso contrário, continue com uma breve discussão sobre o voto. O objetivo da discussão é olhar para as diferenças de voto dramáticos, como um item que recebeu tanto 5 e 1 votos, e evitar erros de informações incorretas ou entendimentos sobre o item. A discussão não deve resultar em pressão sobre qualquer pessoa a mudar seu voto.
  • Repita o processo de votação nas etapas 4 e 5. Se uma maior precisão de decisão se torna necessária, esta votação pode ser feito mediante a ponderação da importância relativa de cada escolha numa escala de 1 a 10, sendo 10 o mais importante.

Exemplo votação múltipla

A equipe teve que desenvolver uma lista de clientes chave para entrevista. Primeiro, os membros da equipe pensaram em uma lista de possíveis nomes. Uma vez que eles queriam a representação de clientes em três departamentos diferentes, eles dividiram a lista em três grupos. Dentro de cada grupo, eles usaram votação múltipla para identificar quatro entrevistados de primeira escolha. Este exemplo mostra a Votação Múltipla para um departamento.

15 dos nomes em brainstorming estavam nesse departamento. A cada membro da equipe foram permitidos cinco votos, dando cinco pontos para a melhor escolha, quatro para a segunda opção, e assim por diante até um ponto para o quinto escolha. Os votos e o ranking são mostrados na Figura 1. (Os nomes são fictícios e qualquer semelhança com pessoas reais é estritamente coincidência). Embora várias das opções surgem como favoritos acordados, diferenças significativas são indicadas pelo número de opções que têm rankings altas e baixas. A equipe irá discutir as opções para garantir que todos tenham a mesma informação, e, em seguida, votar novamente.

multivoting

Figura 1 – Votação Múltipla Exemplo

Enfim, a votação múltipla é um método de realização de uma votação com uma equipe para selecionar os itens mais importantes ou popular de uma lista com a discussão e dificuldade limitado. Deve-se usar essa metodologia para diminuir a lista de alguns itens de alta prioridade. Sua sessão requer um grupo de participantes e um tópico para discussão que vai gerar uma lista de ideias, questões ou problemas.

Os passos envolvidos na votação múltipla são:

Brainstorming itens

– Gerar Itens

– Peça ao grupo para gerar uma lista de itens utilizando a técnica de Brainstorming.

– Anote os itens (por exemplo, em um quadro branco, um negro, ou um flipchart). Certifique-se de que a lista completa de itens é visível para o grupo.

Comentários dos itens

– Reveja cada item para certificar-se de que todos no grupo entende.

– Combinar dois ou mais itens semelhantes, desde que o grupo concorda.

– Número de itens.

– Sequencialmente coloque o número de cada item na lista, escrevendo o número ao lado do item.

Voto para itens

– Decidir como votar. Há algumas variações na forma de voto.   Você pode selecionar o método de grupo nominal ou a Técnica Delphi, tanto através de um processo de votação ponderada. No entanto, a maneira mais comum de votar é decidir sobre o número de itens que os participantes irão votar. Esse número deve ser igual a um terço do número total de itens na lista (por exemplo, se houver 36 itens da lista, permitir que cada participante vote em 12 itens).

– Realizar o voto. Peça aos participantes para votar os itens que consideram mais importante. Cada participante anota os números que ele ou ela escolhe em um pedaço de papel.

– Contar os votos e discutir os resultados.

– Contagem dos votos

-Contar os votos depois que os participantes fizeram suas seleções. Se o sigilo não é necessário, chamar cada item da lista e pedir aos participantes para votar levantando as mãos. Se o sigilo é necessário, realizar a votação por escrutínio.

– Coloque uma marca de verificação ou um asterisco ao lado de um item para cada voto recebido.

– Reduzir a lista de itens. Reduzir a lista de itens riscando os itens com o menor número de votos. Uma regra de ouro é para tirar fora os itens com menos de três votos.

– Repita o processo

– Repita o processo de votação até que a lista é reduzida a alguns itens.

– Discutir os resultados

– Discutir e analisar os itens restantes com o grupo. Realizar uma discussão grupo para decidir qual o item que deve receber prioridade. Alternativamente, um voto final pode ser realizado e o item que recebe a maior parte dos votos é então o item de prioridade.

Na verdade, o objetivo da votação múltipla não é para realizar uma unanimidade ou maioria, uma vez que que ela visa chegar a um consenso, mesmo que os poucos itens finais não representem a primeira escolha de cada participante.

Exemplo

Usando a técnica de votação múltipla para selecionar os itens mais populares e que iria melhorar a eficácia das reuniões. Um grupo de cinco pessoas se reuniram para debater os itens sobre a forma de melhorar a eficácia das suas reuniões e para selecionar os itens mais populares.

O grupo, por meio do brainstorming, selecionou 15 itens que poderiam melhorar suas reuniões. Dos 15 itens gerados, cada participante podia votar por cinco itens (ou seja, um terço do número total de itens na lista). Uma marca de seleção foi colocado ao lado de um item para cada voto que recebeu. Os itens com o menor número de votos foram riscados (ou seja, os itens vão de menos de três votos). Como resultado da votação, o grupo decidiu concentrar seus esforços nos itens 1, 4 e 7 para melhorar suas reuniões.

1- Tenha uma agenda para a reunião Ö Ö Ö Ö Ö
2 – Reduzir o número de tópicos Ö
3- Informe os atendentes porque eles têm que participar Ö Ö
4- Notificar com antecedência sobre o tema Ö Ö Ö
5- Ter alguém para manter a reunião na sua meta Ö Ö
6- Inicie a reunião discutindo o seu tempo Ö
7- Tenha um objetivo claro da reunião Ö Ö Ö Ö Ö
8- Chegar preparado para a reunião
9- Atenha-se ao tempo previsto para a reunião
10- Limitar o número de atendentes
11- Fornecer material antes da reunião Ö Ö
12- Tenha uma confortável sala de reuniões
13- Certifique-se de equipamento está funcionando corretamente Ö
14- Atribuir a alguém a minuta de documentos Ö Ö
15 – Atribuir itens de ação Ö

Planilhas para o desenvolvimento de processos

Desenvolvidas pelo William, do Projeto Qualidade, essas planilhas são um conjunto de indicadores de desempenho para ajudar a monitorar seu processo. Trata-se de um pacote com nove planilhas em Excel 2007 ou superior que, ao comprar, serão enviadas para o seu e-mail já desbloqueadas para usar e podendo fazer qualquer modificação que desejar e precisar. Os envios são realizados sempre após às 17h30 já tendo a confirmação do pagamento.

– Conjunto de 4 Cartas de CEP por atributo;
– Planejamento Mensal de Atividades – Diagrama de Gantt;
– Planilha – Controle de Instrumentos – Requisito 7.6 NBR ISO 9001/2008;
– Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores;
– Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – índice porcentagem;
– Dashboard 5 – Indicador Mensal da Produção.

As planilhas:

Conjunto de 4 Cartas de CEP por atributo

Desenvolvendo algo voltado às estatísticas do processo, foi elaborado um conjunto de cartas utilizando meu material de CEP da Estatcamp que ajudam muito a dissolver problemas de defeitos em produtos na empresa. Muitas características da qualidade não podem ser expressas em termos de valores numéricos. Por exemplo, dizer se uma peça é ou não defeituosa. Características deste tipo são denominadas atributos. Este tipo de gráfico é usado quando o controle se dá por número de defeitos. As amostras são coletadas observando-se uma frequência, examinando-se toda a amostra em busca de defeitos. No caso de serviços, os dados importantes são os números de reclamações ou devoluções, por unidade de serviço. As Cartas de atributo podem ser de 4 tipos: Carta C ; Carta U ; Carta NP e Carta P.

Existem quatro tipos de carta de atributos:
a) carta p para fração de não-conformes (as amostras podem ser de tamanhos diferentes);
b) carta np para número de unidades não-conformes (as amostras devem ter o mesmo tamanho);
c) carta c para número de não-conformidades (as amostras devem ser do mesmo tamanho);
d) carta u para número de não-conformidades por unidade (as amostras podem ser de tamanhos diferentes)

Custo das 4 planilhas R$ 45,00

Planejamento Mensal de Atividades – Diagrama de Gantt

Trabalhando um pouco em uma planilha de planejamento, essa auxilia no cronograma de suas atividades. A planilha está de início focada em clientes, mas pode ser utilizada sem problemas com fornecedores ou internamente. Que informações você colocará no diagrama?

– Nome dos clientes;
– Atividades a serem desenvolvidas;
– Data de início e fim das atividades

Com estas informações, o diagrama de cor será automaticamente preenchido de acordo com a data de início e fim das atividades.

Custo da planilha R$ 30,00

Planilha – Controle de Instrumentos – Requisito 7.6 NBR ISO 9001/2008

Essa matriz auxilia no controle e monitoramentos dos instrumentos de medição, conforme o requisito 7.6 da NBR ISO 9001/2008. Quais informações disponíveis nesta planilha?

– Código do Instrumento;
– Descrição do Instrumento;
– Faixa de Medição;
– Resolução;
– Unidade de Medida;
– Setor que se encontra;
– Usuário;
– Data Calibrada;
– Data próxima calibração;
– Quantos dias faltam para vencer a calibração.

Custo da planilha R$ 30,00

Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores

Mais um indicador bem completo para todos. Desta vez, é um indicador para monitoramento da performance dos fornecedores da empresa. Este indicador é perfeito para empresas que são certificadas com a ISO TS 16949, ou para as que querem ter um monitoramento mais efetivo, pois trabalha com índices bem completos para monitoramento. Quais índices são monitorados nesta Dashboard?

– Índice de Qualidade do Produto
– Índice de Qualidade de Entrega
– Paradas de linha no cliente
– Índice de Qualidade do Sistema
– Índice de Qualidade de Assistência
– PPM
– Índice de Qualidade do Fornecedor, etc.

A planilha onde ficam os gráficos está pré-configurada no formato A3 para que possam ser agrupados todos os gráficos, sem que ficassem difíceis de visualizar devido ao tamanho da fonte.

Custo da planilha R$ 30,00

Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – Índice de Refugos em Porcentagem

Diferente da outra planilha igual a esta que está a venda, essa foi editada para que o índice de refugos não seja em PPM (usado na indústria automotiva) e sim em porcentagem facilitando para quem é fora da área automotiva, já tendo a planilha adaptada. Esta Dashboard é muito boa para ser usada como indicador de Índice de Refugos e CNQ (custo da não qualidade). Ela é bem interessante, pois mostrará seus gráficos mês a mês por uma barra de rolagem utilizando a mesma planilha. Além do gráfico de CNQ e Índice de Refugos mensal (no canto esquerdo da imagem) também mostrará os top 15 CNQ e Índice de Refugos em curva ABC junto com seus valores (ao centro da imagem) e no canto direito terá o histórico mês a mês dos resultados. Na parte superior terá a informação da média de Índice de Refugos do mês, o total de CNQ do mês, a meta do Índice de Refugos, o Índice de Refugos acumulado e o CNQ acumulado. A Dashboard já vem programada para controle de 300 itens.

Custo da planilha R$ 35,00

Dashboard 5 – Indicador Mensal da Produção

Esse produto é um indicador de desempenho da produção. Quais índices são monitorados nesta Dashboroard? Ao todo são controlado 4 índices e são eles:

Interno

– Desempenho diário (Mostra graficamente dia após dia);
– Produção total por turno;
– Porcentagem de cada turno em relação a produção total
– Eficiência mensal dos turnos

Essa planilha funciona na versão 2007 do office devido à configuração empregada.

Custo da planilha R$ 35,00

Pacote de planilhas

– Conjunto de 4 Cartas de CEP por atributo;
– Planejamento Mensal de Atividades – Diagrama de Gantt;
– Planilha – Controle de Instrumentos – Requisito 7.6 NBR ISO 9001/2008;
– Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores;
– Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – índice porcentagem;
– Dashboard 5 – Indicador Mensal da Produção.

O valor deste conjunto é R$ 205,00, com desconto de 15%: R$ 174,00.

Para comprar: pague pelo PagSeguro (https://pagseguro.uol.com.br/) na conta de hayrton@uol.com.br

Envie o seu e-mail e a planilha comprada para hayrton@uol.com.br

Depois da confirmação do pagamento, o produto será enviado para o seu e-mail.

Livro: A Certificação 5 S

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

Target GEDWeb
O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos…

Target CENWin 6.0
O Target CENWin 6.0 automatiza totalmente a gestão do acervo de Normas Técnicas e facilita o acesso às normas com rapidez e agilidade…

capa_livro_5SMeu amigo Haroldo Ribeiro acaba de publicar mais um livro: A Certificação 5 S – Como formar a Cultura e atingir a Excelência do 5 S na Empresa. Segundo o autor, o nível de fracasso na implantação do programa 5S em empresas no ocidente é estarrecedor. De 100 empresas que tentam implantar o 5S, a maioria de médio e grande portes, apenas 20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os 5S sistematicamente.

O livro é uma edição ampliada e atualizada da publicação A Bíblia do 5 S, de 2006. Apresenta todas as informações para que uma empresa atinja níveis de excelência na prática do 5 S e oferece as dicas para a empresa se certificar em 5S pelos procedimentos criados pelo consultor em 1996. O livro é de capa dura, tem 432 páginas e detalha: Os Fundamentos, Critérios de Certificação em 5 S, Auditorias, Metodologia de Implantação e Manutenção, e 20 anexos para ajudar o leitor e a empresa em todas as fases do programa.

O certificado de 5 S foi criado em 1996 pelo autor e deve ser usado quando a empresa pretende usar a certificação como pré-requisito para implementação ou disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize como base o 5S; a empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com metas estabelecidas vinculadas à certificação de 3 S ou 5 S; a empresa pretenda implementar sistematicamente os dois últimos S a partir da certificação dos três primeiros; a empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a sua preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho; a empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação com a qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob sua responsabilidade; a empresa pretende criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo acionário; a empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos materiais e humanos disponíveis; a empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua preocupação com o meio ambiente, segurança e saúde.

Para Haroldo, uma área ou empresa certificada em 5 S demonstra um padrão de Excelência na prática dos sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina, utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA ou algum outro, desde que previamente aprovado pela PDCA. Para tanto são exigidos os seguintes resultados:

– Empresa certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 3 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 3 S: padrão mínimo de 90% em cada S.

– Empresa certificada em 5S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S e nenhuma área com padrão inferior a 80% em algum dos 5 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.

– Área certificada em 5 S: padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S.

– Manutenção da certificação: para a certificação 3 S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas que a empresa ou área apresentou, no momento da auditoria, um padrão de excelência dos três primeiros S. Isto significa que a área ou a empresa e as pessoas têm condições físicas comportamentais para atingir um alto nível de 3 S.

Para a certificação 5 S há um prazo de validade por dois anos, sendo que há necessidade de manter o padrão apresentado a cada seis meses a partir de auditorias internas feitas por auditores capacitados pela PDCA. Para as auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do padrão atingido. Para a auditoria externa, a empresa ou área perde a certificação caso não atinja o nível mínimo. Neste caso, a próxima certificação só poderá ser buscada, no mínimo, seis meses depois de perdida a anterior. O índice médio de aprovação na primeira tentativa de certificação em 5 S de empresas é de 45% e na segunda tentativa é de 85%.

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