Gestor: saiba como medir os benefícios financeiros da qualidade

Curso: Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos e prejuízos

O Curso: Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos e prejuízos (clique no link para mais informações e fazer a inscrição) ensina aos participantes os aspectos gerais de manutenção das instalações elétricas de média tensão são tratados na seção 8 da ABNT NBR 14039, que estabelece as diretrizes básicas para as equipes de manutenção e operação. Entende-se por manutenção as ações que venham a contribuir para prever, evitar ou corrigir desvios de operação e continuidade de trabalho apresentado por uma instalação ou equipamento. Nos casos de ausência da ação corretiva, é possível que haja a diminuição ou a perda de desempenho e funcionamento de um equipamento ou do todo, o risco de parada de um processo e, principalmente, pode haver um risco à integridade física dos profissionais ou das pessoas que venham a ter contato direto ou indireto com essas instalações defeituosas.

benefíciosA norma NBR ISO 14014 – Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos(clique no link para mais informações) fornece as diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos com base na aplicação dos princípios de gestão da qualidade da NBR ISO 9001. Não se destina a uso em certificação, regulamentação ou contratual. Dirigida a Alta Direção das organizações em complemento à NBR ISO 9004 quanto a melhorias de desempenho, a NBR ISO 10014 fornece exemplos de benefícios atingíveis e identifica métodos e ferramentas de gestão que são disponíveis para apoiar o alcance daqueles benefícios. Não se destina a uso em certificação, regulamentação ou contratual. Na verdade, o benefício econômico é geralmente atingido por intermédio da gestão eficaz de recursos e da implementação de processos aplicáveis para melhorar o valor e a saúde global da organização. O benefício financeiro é o resultado da melhoria da organização expressa em forma monetária, e obtido por práticas internas da organização efetivas quanto ao custo.

A norma é aplicável a organizações com produtos que incluem serviços, informações, materiais e equipamentos, e materiais processados. Ela e relevante tanto no setor público corno no privado, e pode fornecer orientação útil independentemente do número de empregados, diversidade da oferta de produtos, volume de receita, complexidade de processos ou número de instalações. Ela também propicia suporte a organizações publicas e privadas para facilitar o crescimento econômico sustentável e a prosperidade. Na estrutura da norma, a Seção 5 combina a abordagem de processo, os oito princípios de gestão e a metodologia Planejar – Fazer – Checar – Agir (PFCA). Isso é refletido nos fluxogramas dados em 5.1 a 5.8, inclusive. A ferramenta chave de seleção para determinar o subitem mais apropriado para a ação prioritária de melhoria é a autoavaliação (descrita no item 4.3 e no Anexo A). Os exemplos de métodos e ferramentas aplicáveis são apresentados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir em cada fluxograma. A lista de métodos e ferramentas mostrados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir não é exaustiva, e convém que os usuários selecionem aqueles mais apropriados à sua organização.

Alguns métodos e ferramentas são utilizados em mais de um subitem, indicando o inter-relacionamento entre os princípios. A subseção sobre “Melhoria contínua” (5.6) ilustra como a abordagem PFCA pode ser efetivamente aplicada ao processo de planejamento estratégico e análise crítica pela Alta Direção, de forma a obter e melhorar ainda mais os benefícios financeiros e econômicos. A subseção 5.6 esta incluída na coluna Agir de todas as outras subseções da Seção 5.Antes de usar os questionários de autoavaliação, convém que a equipe de avaliação se familiarize com as descrições dos níveis de maturidade (Tabela A.1). Convém que a equipe de avaliação use o questionário de autoavaliação inicial (Tabela A.2) para obter uma rápida visão da maturidade da organização e esse processo deve levar aproximadamente 1 h. A informação obtida melhora o processo de seleção para futuras autoavaliações e convém estimular comparações em toda a organização, entre funções e entre diferentes níveis hierárquicos. Se a maturidade media for menor do que Nível 3 para qualquer principio em particular, beneficio significativo resultaria se a Alta Direção continuasse a avaliação daquele principio usando o questionário de autoavaliação completo (Tabela A.3).

Caso selecionada, convém que a autoavaliação completa seja reconhecida como um marco de importante valor agregado para a organização, que compensa o investimento adicional de tempo necessário para completá-lo. Após o termino de um questionário de autoavaliação, convém que um gráfico RADAR seja preparado, proporcionando uma visão pictórica do status de maturidade da organização. A geração contínua de gráficos RADAR fornece uma representação continua do progresso da organização. Importante informar que esse gráfico compara os valores agregados de várias séries de dados. Ele pode propiciar: apresentação de várias dimensões ao mesmo tempo; fácil visualização comparativa; e uniformização das unidades de medida de séries de dados independentes. Essa estrutura permite colocar lado a lado diferentes séries de dados. Essa uniformização das unidades de medidas é uma das principais características do gráfico.

A autoavaliação, para agregar valor, fundamenta-se na sua integridade quanto a objetividade, franqueza e efetivo envolvimento das pessoas durante a avaliação dos níveis de maturidade. Se existir uma preocupação com respeito a franqueza, convêm que seja considerado ter-se uma ampla seleção de empregados preenchendo o questionário anonimamente. Alguns métodos e ferramentas comuns são brevemente apresentados no Anexo B, que não tem a intenção de ser exaustivo. Recomenda-se que a Alta Direção investigue adicionalmente os métodos e ferramentas aplicáveis, e implemente aqueles que reflitam as necessidades específicas da organização.

APQP ou Advanced Product Quality Planning

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Uma leitora me escreve e pergunta o que é o APQP ou em português Planejamento Avançado da Qualidade do Produto? Segundo a Ford Motor Company, ele é um método estruturado para definir e executar as ações necessárias a fim de assegurar que um produto satisfaça o cliente. Deve ser controlado pelo programa e pelo fornecedor e é exigido em todas as locações de manufatura de sistema, subsistema e componentes. Isto inclui tanto fornecedores internos como externos. A meta do APQP é facilitar a comunicação que envolve todos os responsáveis com suas devidas atividades no programa e assegurar que todos os passos sejam cumpridos dentro do prazo estabelecido com eficiência e com uma aceitabilidade de custo e de níveis de qualidade, sendo um requerimento para os clientes internos e externos de fabricantes de automóveis.

O APQP deve ser feito para todos os novos produtos e para mudanças de peças quando apropriadas. O problema é que algumas indústrias ainda enxergam esse programa como um elemento que criará um aumento de custo, quando na verdade o APQP busca a diminuição do custo através de planejamento e controle para a satisfação do cliente. O primeiro passo do APQP é designar responsabilidades bem definidas a uma equipe multifuncional, que deve incluir representantes da engenharia, manufatura, controle de materiais, compras, qualidade, vendas, serviços de campo, subcontratados e clientes, etc.

Para o início do projeto é necessário uma entrada de dados baseados em relatórios cedidos pelos representantes de cada área. Esses relatórios informam o alvo do projeto, objetivo, concorrência, preço estimado e negócios. Após a análise dessas informações, a engenharia dimensiona a equipe do projeto. Após a formação da equipe, um líder deve ser escolhido. Tal líder será responsável por monitorar o processo de planejamento, definir regras e responsabilidades para cada um dos representantes dos vários setores envolvidos, além de fazer a identificação dos clientes externos e internos. Com a definição da equipe e a identificação do escopo do trabalho, o desenvolvimento do APQP pode ser iniciado de acordo com as cinco fases: 1 – Planejar e definir o programa; 2 – Projeto e desenvolvimento de produto; 3 – Projeto e desenvolvimento do processo; 4 – Validação do produto e do processo; e 5 – Retroalimentação, avaliação e ação corretiva. Todo o programa contém 23 elementos dentro dessas cinco fases e, quando realizados, completam todos os requisitos do cliente. Os 23 elementos estão resumidos na tabela abaixo.

Há que existir um denominado status report do APQP que resume a situação do programa usando os seus 23 elementos. Cada responsável de cada nível estará documentado neste relatório e será atribuído para cada tarefa um prazo que será acompanhado através das cores de status, o chamado GYR (green, yellow e reed), que são verde, amarelo e vermelho. Estas cores farão a comunicação do progresso da equipe em direção ao término bem-sucedido de um elemento de APQP até a data de necessidade do programa. Este relatório serve como guia nas reuniões de APQP, através deles são tomadas as devidas ações para que o programa seja realmente realizado num tempo determinado. A situação pode ser dividida em três status:

− Verde (G): as datas de entrega e os produtos a entregar estão localizados e atendendo aos objetivos, não havendo nenhum risco;

− Amarelo(Y): as datas de entrega e/ou os produtos a entregar estão em risco, mas um plano de ação com recursos foi desenvolvido para atingir os objetivos do programa, havendo um risco moderado;

− Vermelho (R): as datas de entrega e/ou produtos a entregar estão em risco, um plano de ação não está disponível e/ou implementado, ou os planos de trabalho não alcançaram os objetivos do programa.

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Análise de causa e consequência

Curso: Gestão de Energia – Implantação da Norma ISO 50001

A NBR ISO 50001 especifica os requisitos de um sistema de gestão da energia (SGE) para uma organização desenvolver e implementar uma política energética, estabelecer objetivos, metas e planos de ação que considerem requisitos legais e informações relativas ao uso significativo de energia. Um SGE habilita uma organização a atender sua política energética, tomar as devidas ações de melhoria de seu desempenho energético e demonstrar conformidade aos requisitos dessa norma. Pode-se ajustar a aplicação desta norma a requisitos específicos de uma organização – incluindo complexidade do sistema, grau de documentação e recursos – e abrange as atividades sob o controle da organização.

Essa ferramenta da qualidade é uma combinação da análise da árvore de falhas e árvore de eventos. Ela começa a partir de um evento crítico e analisa as consequências por meio de uma combinação de portas lógicas SIM/NÃO que representam condições que podem ocorrer ou falhas de sistemas projetados para atenuar as consequências do evento iniciador. As causas das condições ou falhas são analisadas por meio de árvores de falhas. A análise de causa e consequência foi originalmente desenvolvida como uma ferramenta de confiabilidade para sistemas críticos de segurança para fornecer um entendimento mais completo das falhas no sistema. Semelhante à análise de árvore de falhas, a análise de causa e consequência é utilizada para representar a lógica da falha que leva a um evento crítico, porém ela se acrescenta à funcionalidade de uma árvore de falha, permitindo que as falhas sequenciais de tempo sejam analisadas.

O método também permite retardos de tempo a serem incorporados à análise da consequência o que não é possível com a árvore de eventos. É utilizado para analisar os vários caminhos que um sistema tomaria após um evento crítico em função do comportamento dos subsistemas específicos (tais como sistemas de resposta de emergência). Se forem quantificados, eles darão uma estimativa da probabilidade de diferentes consequências possíveis após um evento crítico. Como cada sequência em um diagrama de causa e consequência é uma combinação de árvores de subfalhas, a análise de causa e consequência pode ser utilizada como uma ferramenta para construir grandes árvores de falhas.

Os diagramas são complexos de produzir e utilizar, e tendem a ser usados quando a magnitude da consequência potencial de falha justifica esforços intensivos. Usa como entradas um entendimento do sistema e seus modos de falha e cenários de falha é requerido. A figura abaixo mostra um diagrama conceitual de uma análise de causa e consequência típica.

O procedimento a ser seguido é o seguinte:

– Identificar o evento crítico (ou iniciador) (equivalente ao evento de topo de uma árvore de falha e o evento iniciador de uma árvore de evento).

– Desenvolver e validar a árvore de falha quanto às causas do evento iniciador. Os mesmos símbolos são utilizados como na análise da árvore de falha convencional.

– Decidir a ordem em que as condições devem ser consideradas. Convém que isto seja uma sequência lógica, como a sequência de tempo em que elas ocorrem.

– Construir os caminhos para as consequências, em função das diferentes condições. Isto é similar a uma árvore de evento, porém a separação em caminhos da árvore de evento é mostrada como uma caixa rotulada com a condição específica aplicável.

– Uma vez que as falhas para cada caixa de condição são independentes, a probabilidade de cada consequência pode ser calculada. Isto é conseguido em primeiro lugar atribuindo-se probabilidades para cada saída da caixa de condição (utilizando as árvores de falhas pertinentes, como apropriado). A probabilidade de qualquer uma das sequências que conduz a uma consequência específica é obtida multiplicando as probabilidades de cada sequência de condições que termina nessa consequência específica. Se mais de uma sequência terminar com a mesma consequência, as probabilidades de cada sequência são somadas. Se houver dependências entre falhas de condições em uma sequência (por exemplo, uma falha de energia pode causar diversas condições para falha), então convém que as dependências sejam tratadas antes do cálculo.

A saída da análise de causa e consequência é uma representação esquemática de como um sistema pode falhar mostrando tanto as causas como as conseqüências, além de uma estimativa da probabilidade de ocorrência de cada consequência potencial com base na análise das probabilidades de ocorrência de condições específicas após o evento crítico. Os pontos fortes e limitações da ferramenta incluem as mesmas vantagens das árvores de evento e árvores de falhas combinadas. Além disso, ela supera algumas das limitações dessas técnicas ao ser capaz de analisar eventos que se desenvolvam ao longo do tempo. A análise de causa e consequência fornece uma visão abrangente do sistema. A limitação é que é mais complexa do que a análise da árvore de falha e árvore de evento, tanto para construir quanto na maneira em que as dependências são tratadas durante a quantificação.

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O 5 S voltado para resultados

API RP 2001: os requisitos para a proteção contra incêndios em refinarias
O objetivo da norma API RP 2001 é fornecer um melhor entendimento dos problemas de proteção contra incêndios e os passos necessários para o transporte, o armazenamento seguro, manuseio e processamento da petróleo e seus derivados nas refinarias e nos porões de navio com esses produtos. Existem perigos inerentes associadas com o tratamento, tratamento e/ou armazenamento de produtos de petróleo, volatilidade total ou em parte de muitos destes produtos. Se não houver uma precaução adequada para evitar a presença simultânea dos elementos de combustão, existe a possibilidade de incêndio ou explosão o que poderia resultar em risco de danos para os trabalhadores, danos ao equipamento e os efeitos adversos sobre o ambiente. Clique para mais informações.

O 5S ainda é tratado pela maioria das empresas como um Programa de Ordem e Limpeza, cujo objetivo é mais o estético que o funcional. Muitas vezes ele é priorizado para demonstrar aos altos escalões e aos clientes que a empresa é “organizada”, quando na verdade o 5S deveria ser praticado como atividades básicas para obtenção de resultados de performance. Em todos os 9 livros escritos pelo Consultor Haroldo Ribeiro, o primeiro autor brasileiro sobre 5S, o foco tem sido apresentar uma metodologia para que a empresa forme a cultura do 5S ao longo do tempo. Isto só é possível através de um plano de continuidade após a implantação do Programa motivado por resultados para a empresa e para seus colaboradores. A tabela 1 apresenta de maneira resumida estes resultados.

Não há como uma empresa implantar qualquer sistema de gestão sem ter o 5S como uma base física e comportamental. As empresas que implantam Qualidade Total, Lean Manufacturing, TPM, WCM ou sistemas próprios, não têm alternativas diferentes do 5S para que todas as outras ferramentas sejam utilizadas na sua essência. Porém, a grande maioria diminui a sua prioridade com o 5S após obter os primeiros resultados, que são mais impactantes e poucos sólidos. O resultado é que o nível do 5S nas empresas fica alternando ao longo dos anos, com diversos “Dias D” e repetidas tentativas de implantação ou revitalização. A estatística atual é que apenas 20% das empresas continuam com o Programa 5S ativo três anos após a sua implantação. Somente 2% conseguem implementá-lo de maneira sistemática. Algumas, sem entender a metodologia de implantação e os fatores e sucesso e de fracasso, partem para alternativas “milagrosas” como aumentar, tais como: cada vez mais o fortalecimento das auditorias; promoção de auditorias surpresas; revisão dos critérios de avaliação; criação de outra sigla para o Programa; aumento da quantidade de “S” (6S, 7S, 8S, 9S e até 10S).

Na prática, o 5S só fará parte da cultura de uma empresa quando o número 1 e cada nível hierárquico, perceberem que a prática promove benefícios concretos. Resultados estéticos são insuficientes para motivá-los a manter os esforços pessoais e financeiros por tanto tempo.

Os 5S japoneses

Significados do 5S

Resultados para a Empresa

Resultados para os Colaboradores

SEIRI

Senso de Utilização

  • Redução de Desperdício

  • Otimização de Espaço

  • Aumento da vida útil das instalações, equipamentos e recursos de apoio

  • Redução de Acidentes

  • Recursos adequados e disponíveis

  • Maior Segurança Pessoal

SEITON

Senso de Ordenação

  • Rapidez para acesso a recursos e informações

  • Otimização do Tempo

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Menor desgaste físico e mental

  • Rapidez para a realização de tarefas

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEISO

Senso de Limpeza

  • Maior confiabilidade e disponibilidade de instalações e equipamentos

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Local de trabalho mais agradável

  • Maior Segurança Pessoal

SEIKETSU

Senso de Saúde, Higiene e Padronização

  • Redução do Absenteísmo por problemas de saúde

  • Menor desgaste por fadiga do colaborador (ergonomia)

  • Eliminação de possíveis contaminação do produto

  • Otimização de recursos e tarefas pela padronização de ambientes e de atitudes

  • Regras para a Manutenção do 5S no dia a dia

  • Maior Qualidade de Vida no Trabalho (Higiene, Saúde e ambiente mais saudável)

  • Consenso de Regras de Convivência

SHITSUKE

Senso de Autodisciplina

  • Cumprimento rigoroso das Normas e Procedimentos sem necessidade de cobrança

  • Pontualidade (respeito aos colegas)

  • cumprimento de prazos (respeito aso clientes internos e externos)

  • Melhoria da Qualidade do Produto

  • Redução de Acidentes

  • Maior harmonia entre as pessoas

  • Maior Segurança Pessoal

Tabela 1 – Principais resultados do 5S para a empresa e para os colaboradores

A tabela 2 apresenta uma estatística levantada entre 1995 e 2006 entre empresas de médio e grande portes no Brasil (90% da amostra), Argentina, Chile, Venezuela, Costa Rica e Bolívia, na implantação do 5S.

Informações

Principais resultados estatísticos

Comentários

Iniciativa da Implantação

  • 50% – Direção e/ou Matriz da Corporação

  • 20% – Gestão da Qualidade

  • 10% – Recursos Humanos, incluindo Segurança do Trabalho

Foco da Implantação

80% – Associação do 5S com outras ferramentas gerenciais

Ranking

  • 1º Qualidade Total

  • 2º TPM e Lean Manufacturing

  • 3º Normas ISO)

Tentativa de implantação

  • 1 vez – 30%

  • 2 vezes – 40%

  • 3 vezes – 30%

Não foi levantado o tempo de cada implantação, pois na maioria o 5S ficou estagnado (não obrigatoriamente deixou de existir)

Motivo da Repetição (2 ou 3 vezes)

  • 25% – Não havia um plano com a validação das Lideranças

  • 65% – Havia um plano apenas com as primeiras atividades de Treinamento, Dia da Grande Limpeza e Auditorias

  • 10% – Outros motivos*

Outros motivos* (ranking)

  • 1º Priorização para outros programas/ferramentas

  • 2º Restruturações da empresa

  • 3º Falta de continuidade do Gestor (saída ou desatenção)

Padrão de 5S atingido

  • 80% – Não manteve o 5S por mais de 2 anos

  • 90% – Na prática, trabalhou apenas com os 3S ou com o Housekeeping

  • 2% – Atingiu um nível acima de 90% em todos os 5S

  • Não foi possível levantar o padrão numérico devido a variedade de critérios de avaliação, check-lists.

  • 30% das empresas afirmaram que os resultados numéricos não são consistentes devido a variabilidade entre os auditores/avaliadores

Resultados

95% – Não calculam efeitos do 5S nos resultados de indicadores de performance*

*As empresas informaram que é alto o nível de complexidade para isolar os efeitos do 5S das outras ferramentas gerenciais. As empresas que informaram que fazem o cálculo (5%), não precisaram a fórmula

A maioria infromou que, apesar de não fazer o cálculo, reconhecem os efeitos

Premiação

  • 80% – Não há

  • 15% – Associada ao PPR (Premiação Por Resultados), PLR (Premiação por Lucro e Resultado), PA (Plano de Ação)

  • 5% – Outros

No cruzamento de informações não há inter-relação entre a existência de Premiação e o Sucesso do 5S

Reconhecimento

  • 50% – Não há nada sistematizado

  • 30% – Feito a cada ciclo de avaliação ou auditoria

  • 20% – Outros*

*Outros (ranking)

  • 1º Feito no final do ano

  • 2º Feito por destaque pessoal

  • 3º Associado diretamente a outros indicadores comportamentais (Absenteísmo, Atos Inseguros, Sugestões dadas ou implementadas, etc)

Tabela 2 – Alguns dados estatísticos sobre o 5S em algumas empresas amostradas

Inicialmente é bom analisar de que forma as lideranças da empresa são envolvidas para a implantação do 5S. Normalmente o nível de informação e a estratégia utilizada são inadequados. O que realmente é o 5S? Qual a metodologia de implantação? Qual a relação de seus benefícios com os indicadores de performance? Qual o papel de cada nível de liderança para a condução do 5S em seus vários estágios? As respostas à estas questões não são devidamente apresentadas no inicio e até mesmo ao logo da implantação. Desta forma, fica injustamente sob responsabilidade do Comitê e dos Auditores de 5S a incumbência de conduzir o 5S nos ambientes de trabalho. Delegar responsabilidades para estruturas paralelas à estrutura orgânica da empresa tem sido a “armadilha” dos diversos processos participativos. De maneira resumida, seguem as respostas para os problemas citados acima:

Qual a visão que as Lideranças têm do 5S?

A tabela 3 apresenta de maneira resumida a visão da maioria das lideranças e a visão que seria a recomendada.

Nível de Lideranças

Visão Superficial

Visão proposta

Direção e Gerências

  1. Programa exigido pela matriz

  2. Programa que visa tornar a área limpa e organizada

  3. Programa de curto prazo

  4. Programa que “roda sozinho no piso de fábrica”

  5. Programa adequado apenas para áreas operacionais

  6. Resultados das auditorias devem ser usados para julgar a performance dos liderados

  7. 5S é apenas para os outros

  1. Processo necessário para a sobrevivência da empresa

  2. Processo educacional que torna a empresa mais produtiva e segura

  3. Processo com resultados concretos à médio e longo prazos

  4. Processo que necessita ser liderado pela estrutura oficial da empresa (sentido Top-Down)

  5. Processo necessário à todas as áreas, inclusive administrativa

  6. Resultados das auditorias devem servir para definir maior apoio às áreas mais carentes

  7. Cada líder deve dar o exemplo em seu próprio posto de trabalho e em sua postura

Média Gerência

  • Programa exigido pela Alta Gerência

  • Programa que vai consumir mais tempo

  • Programa que visa mudanças estéticas

  • Auditorias servem apenas para comparar resultados com as metas

  • As atividades de 5S são voluntárias, ou seja, o padrão de 5S não é considerado na avaliação de desempenho ou para efeito de promoção

  1. Processo necessário para facilitar a rotina

  2. Processo que será incorporado às atividades

  3. Processo capaz de mudar a cultura das pessoas

  4. Auditorias servem como oportunidade de melhorias

  5. A evolução do 5S da área é considerada da mesma forma que outros indicadores na avaliação de desempenho

Tabela 3 – Comparação entre a visão normal das lideranças e a visão ideal para o 5S

Qual a metodologia de implantação do 5S?

Dentre as várias metodologias utilizadas pelas empresas a que tem apresentado melhores resultados segue a seqüência abaixo:

  1. Sensibilização das Pessoas Estratégicas
  2. Formação e Capacitação de Gestor e Comitê de 5S
  3. Elaboração do plano de implantação com ações de Treinamentos, Divulgação, padronização e auditorias
  4. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 3 primeiros “S”
  5. Realização do Dia D (Descarte)
  6. Mapeamento de áreas e responsáveis
  7. Capacitação de Auditores
  8. Auditorias de 3S em área mapeada (bimestral ou trimestral)
  9. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  10. Execução das atividades previstas
  11. Repetição das atividades de 8 a 10 até que o padrão de 3S atinja 90%
  12. Treinamentos de todos os níveis e pessoas, dando ênfase aos 2 últimos “S”
  13. Auditorias de 5S em área mapeada (trimestral)
  14. Elaboração de Planos de Ação de cada área
  15. Execução das atividades previstas
  16. Repetição das atividades de 13 a 15 até que o padrão de 5S atinja 90%
  17. Auditorias de 5S em área mapeada (semestral)
  18. Repetição das atividades de 14 e 15

Qual a relação dos benefícios do 5S com os indicadores de performance?

A tabela 4 apresenta o nível de relação entre os benefícios do 5S e alguns indicadores utilizados por várias empresas para gerenciar os seus processos (X – Forte Relação ; O – Boa relação).

Benefícios do 5S

Custos

Otimização do Tempo

Segurança

Qualidade

Confiabilidade dos equipamentos

Certificações

Redução do Desperdício

X

X

ISO 14001

Organização dos recursos

O

X

X

X

Todas

Limpeza com postura de Inspeção

X

X

O

X

Todas

Higiene e Saúde

X

X

O

OSHAS/ISO 18001

Autodisciplina

X

X

X

X

X

Todas

Tabela 4 – Principais relações entre benefícios de 5S e Indicadores de Performance

Além disto, o 5S é uma base física e comportamental para a Qualidade Total, o TPM, Lean Manufacturing e diversas ferramentas e filosofias gerenciais (Six Sigma, CCQ, CEP, Kaizen, Análise do Valor, etc.).

Qual o papel das lideranças com o 5S?

Este papel depende do nível hierárquico que cada liderança ocupa. À medida que baixamos o nível de hierarquia o tempo dedicado é maior e as atividades passam de um nível de verificação para um nível de controle. A tabela 5 apresenta as principais atividades.

Nível de Hierarquia

Atividade

Freqüência/Tempo

Direção

1. Reunião com Gestor para análise dos resultados das auditorias

2. Plant-Tour com Gestor e Gerente da área escolhida (aproveitar com Visitas focadas em Segurança – “Safe-tour”)

1.Trimestral/1 hora

2. Depende da freqüência da visita de Segurança e do tamanho da área

Gerentes

  1. Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  2. Definição de metas com a equipe

  3. Análise dos planos de ação de cada equipe

  4. Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  5. Visitas surpresas à áreas com alto padrão e visita programada á áreas com baixo padrão. Aproveitar e fazer a Visita de Segurança

  1. Depende da freqüência das auditorias. Duração: 1 hora

  2. Após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  3. 2 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora para cada área

  4. 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  5. Mensalmente. O tempo depende do tamanho da área

Média Gerência

  • Dividir área em subáreas, fazendo “rodízios” de responsáveis

  • Reunião com a equipe para análise dos resultados das auditorias

  • Elaboração do plano de ação e divulgação com a equipe

  • Tratativa das pendências de sua responsabilidade, inclusive orçamentos

  • Auto-avaliação de cada subárea. Aproveitar e fazer a Inspeção de Segurança

  • Diálogos com a equipe, aproveitando os Diálogos de Segurança

  • Rodízios de acordo com a freqüência das auditorias

  • Depende da freqüência das auditorias. Duração: 30 minutos

  • 1 dias após cada ciclo de auditoria. 1 hora

  • 1 semana após cada ciclo de auditoria. 30 minutos para cada área

  • Semanal ou quinzenalmente. 1 hora

  • Diário ou semanal. Tempo: 5 a 10 minutos

Tabela 5 – Atividades, freqüência e tempo que cada nível de liderança poderia dedicar ao 5S

O exemplo das lideranças na prática do 5S no dia-a-dia em seu próprio posto de trabalho é o ponto de partida e o fator essencial para “contagiar” positivamente a sua equipe. Postos de trabalhos desorganizados; excesso de documentos sobre as mesas; documentos obsoletos; impontualidade em reuniões; uso inadequado de e-mails; arquivos eletrônicos desorganizados; atitudes inseguras; falta de uma postura pró-ativa; problemas de comunicação com sua equipe e com seus pares; e outras condutas incompatíveis com o papel de líder, ainda são situações corriqueiras e que merecem ser auto-controladas sob o risco de perda de credibilidade.

Para concluir, as lideranças têm que entender que já não há mais tempo para ficarem “re-implantando” o 5S. Como todas as mudanças necessárias para a sobrevivência da empresa passam obrigatoriamente por transformações culturais, e o 5S é o método mais eficiente e reconhecido para que isto ocorra nos ambientes de trabalho, as freqüentes retomadas de 5S desgastam e frustram as pessoas que são convidadas repetitivamente para treinamentos, palestras, Dia da Grande Limpeza e Descarte, etc. Se tem que se implantar o 5S que se implante definitivamente e que seja dada pelas Lideranças a prioridade que merece, pois os resultados efetivos só ocorrerão com a continuidade de propósito a médio e longo prazos (3 a 6 anos).

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Ferramenta da qualidade: o que é um índice de risco?

Seu filho utiliza uniforme escolar fabricado de acordo com a norma técnica?
A grande maioria das escolas tem a opção por adotar um uniforme escolar para as crianças e adolescentes. É um item prático tanto para os alunos quanto para os pais, já que as roupas do dia a dia são caras e desgastam com facilidade. Sem contar o fato de que os alunos buscam chamar a atenção de alguma maneira e a escola se torna um desfile de moda em vez de um local de estudos. Além disso, usar uniforme evita situações constrangedoras comuns em escolas e em universidades, que é a diretoria do estabelecimento exigir que a aluna ou aluno volte para casa por estar usando roupas inadequadas ao local de estudo. Clique para mais informações.

riskUm índice de risco é uma medida semiquantitativa do risco. É uma estimativa derivada utilizando uma abordagem de pontuação mediante escalas ordinais. Os índices de risco podem ser utilizados para avaliar uma série de riscos com o uso de critérios similares, de modo a que possam ser comparados. As pontuações são aplicadas para cada componente de risco, por exemplo, características do contaminante (fontes), a faixa de possíveis vias de exposição e o impacto sobre os receptores. Os índices de risco são essencialmente uma abordagem qualitativa para a classificação e a comparação de riscos. Embora números sejam utilizados, isto é feito simplesmente para permitir manipulação dos dados. Em muitos casos onde o modelo ou sistema subjacente não é bem conhecido ou não é capaz de ser representado, é melhor utilizar uma abordagem qualitativa mais aberta.

Os índices podem ser utilizados para classificar diferentes riscos associados a uma atividade, se o sistema for bem entendido. Permitem a integração de uma faixa de fatores com impacto sobre o nível de risco em uma única pontuação numérica para um dado nível de risco. Os índices são utilizados para tipos diferentes de risco geralmente como um dispositivo de pontuação para classificar os riscos de acordo com o nível de risco. Isto pode ser utilizado para determinar quais riscos necessitam de avaliação mais aprofundada e possivelmente quantitativa.

As suas entradas são derivadas da análise do sistema ou de uma ampla descrição do contexto. Isto requer uma boa compreensão de todas as fontes de risco, os caminhos possíveis e o que pode ser afetado. As ferramentas como análise de árvore de falhas, análise de árvore de eventos e análise de decisão geral podem ser utilizadas para apoiar o desenvolvimento de índices de risco. Uma vez que a escolha de escalas ordinais é, em certa medida, arbitrária, dados suficientes são necessários para validar o índice.

E qual é o seu processo? O primeiro passo é entender e descrever o sistema. Uma vez que o sistema tenha sido definido, pontuações são desenvolvidas para cada componente de tal forma que possam ser combinadas para fornecer um índice composto. Por exemplo, em um contexto ambiental, as fontes, caminho e receptor(es) serão pontuados, observando que em alguns casos pode haver múltiplos caminhos e receptores para cada fonte. As pontuações individuais são combinadas de acordo com um esquema que leve em consideração as realidades físicas do sistema. É importante que as pontuações para cada parte do sistema (fontes, caminhos e receptores) sejam consistentes internamente e mantenham suas relações corretas. As pontuações podem ser dadas para componentes de risco (por exemplo, probabilidade, exposição, consequência) ou para fatores que aumentam o risco.

As pontuações podem ser adicionadas, subtraídas, multiplicadas e/ou divididas de acordo com este modelo de alto nível. Os efeitos acumulados podem ser levados em consideração, adicionando pontuações (por exemplo, adicionando pontuações para caminhos diferentes). Não é admitido de forma alguma aplicar fórmulas matemáticas para escalas ordinais. Portanto, uma vez que o sistema de pontuação tenha sido desenvolvido, convém que o modelo seja validado aplicando-o a um sistema conhecido. O desenvolvimento de um índice é uma abordagem iterativa, e vários sistemas diferentes para combinar as pontuações podem ser tentados antes que o analista esteja confortável com a validação. A incerteza pode ser tratada por meio da análise de sensibilidade e variando as pontuações para descobrir quais parâmetros são os mais sensíveis.

As saídas são uma série de números (índices compostos) que se relacionam com uma fonte específica e que podem ser comparados com índices desenvolvidos para outras fontes dentro do mesmo sistema ou que podem ser modelados da mesma maneira. Seus pontos fortes são: os índices podem fornecer uma boa ferramenta para classificar diferentes riscos; eles permitem que múltiplos fatores que afetam o nível de risco sejam incorporados em uma única pontuação numérica para o nível de risco. Já as suas limitações são: se o processo (modelo) e sua saída não forem bem validados, os resultados podem ser sem sentido. O fato de que a saída é um valor numérico para o risco pode ser mal interpretado e mal utilizado, por exemplo, em análise subsequente de custo/benefício; em muitas situações onde os índices são utilizados, não existe um modelo fundamental para definir se as escalas individuais para os fatores de risco são lineares, logarítmicas ou com alguma outra forma, e nenhum modelo para definir como fatores devem ser combinados. Nessas situações, a avaliação é inerentemente não confiável e a validação contra dados reais é particularmente importante.

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A certificação 5 S

NBR 7500: identificação para o transporte terrestre, manuseio, movimentação e armazenamento de produtos
A norma NBR 7500:2009 – Identificação para o transporte terrestre, manuseio, movimentação e armazenamento de produtos -estabelece a simbologia convencional e o seu dimensionamento para identificar produtos perigosos, a ser aplicada nas unidades de transporte e nas embalagens/volumes, a fim de indicar os riscos e os cuidados a serem tomados no transporte terrestre, manuseio, movimentação e armazenamento. Essa norma estabelece características complementares ao uso dos rótulos de risco, dos painéis de segurança, dos rótulos especiais e dos símbolos de risco e de manuseio, bem como a identificação das unidades de transporte e o emprego de rótulos nas embalagens/volumes de produtos perigosos discriminados nas instruções complementares do Regulamento para o Transporte de Produtos Perigosos (RTPP) aprovado pelo Decreto nº 96.044. Clique para mais informações.

Haroldo Ribeiro

O Programa 5 S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos públicos, inclusive em residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde, higiene e traz eficiência e qualidade. De acordo com experiências de empresas que já implantaram o programa, a chave não é somente a aplicação dos conceitos, mas a mudança cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitação de que cada um deles é importante para melhorar o ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. O conceito do 5S e as palavras surgiram no Japão, onde cada um destes conceitos começa com a letra S, por isso o método ser chamado 5 S. Apesar disto, houve adaptação dos conceitos para a língua portuguesa, assim como adaptação em outros países que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade.

Os cinco conceitos do Programa:

1.º S – SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO – Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.

2.º S – SEITON – SENSO DE ARRUMAÇÃO – Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

3.º S – SEISO – SENSO DE LIMPEZA – Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar.

4.º S – SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE E HIGIENE – Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene.

5.º S – SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA – Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando os 5s’s num modo de vida.

Dessa forma, a certificação 5 S pode ser feita nas seguintes situações:

  • A empresa pretende usar a certificação como pré-requisito para implementação ou disseminação de algum Sistema de Gestão que utilize como base o 5S.
  • A empresa pretende premiar aos seus colaboradores de acordo com metas estabelecidas vinculadas à certificação de 3S ou 5S.
  • A empresa pretende implementar sistematicamente os dois últimos S a partir da certificação dos três primeiros.
  • A empresa pretende demonstrar para seus colaboradores e parceiros a sua preocupação com a dignificação do ambiente de trabalho.
  • A empresa pretende demonstrar para seus clientes a sua preocupação com a qualidade de seus produtos e serviços prestados, além do tratamento adequado dos ativos sob sua responsabilidade.
  • A empresa pretende criar uma motivação interna através de uma competição sadia entre as equipes de trabalho ou unidades de um grupo acionário.
  • A empresa pretende demonstrar para seus acionistas a sua preocupação pela otimização dos recursos materiais e humanos disponíveis.
  • A empresa pretende demonstrar para a sociedade e órgãos fiscalizadores a sua preocupação com o meio ambiente, segurança e saúde.

Uma área ou empresa certificada em 5 S demonstra um padrão de excelência na prática dos sensos de Utilização, Ordenação, Limpeza, Higiene e Autodisciplina, utilizando como base os critérios de avaliação da PDCA ou algum outro, desde que previamente aprovado pela PDCA. Para tanto, são exigidos os seguintes resultados:

  • Empresa Certificada em 3 S – Padrão mínimo de 90% na média dos três primeiros S e nenhuma área com padrão inferior a 80%. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.
  • Área Certificada em 3 S – Padrão mínimo de 90% na média dos três primeiros S.
  • Empresa Certificada em 5 S – Padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S e nenhuma área com padrão inferior a 80% na média do 5 S. Nenhuma área pode ficar fora da auditoria.
  • Área Certificada em 5 S – Padrão mínimo de 90% na média de cada um dos 5 S.

Para a certificação 3 S não há um prazo de validade, pois ele confere apenas que a empresa ou área apresentou, no momento da auditoria, um padrão de excelência dos 3 primeiros S. Isto significa que a área ou a empresa e as pessoas têm condições físicas comportamentais para atingir um alto nível de 3S”, diz o consultor. “Para a certificação 5 S há um prazo de validade por dois anos, sendo que há necessidade de manter o padrão apresentado a cada seis meses a partir de auditorias internas feitas por auditores capacitados pela PDCA. Para as auditorias internas, a área ou empresa tem oportunidade para elaborar e executar ações para corrigir os desvios que provocaram a queda do padrão atingido. Para a auditoria externa, a empresa ou área perde a certificação caso não atinja o nível mínimo. Neste caso, a próxima certificação só poderá ser buscada, no mínimo, seis meses depois de perdida a anterior. A PDCA trata o ambiente eletrônico nos dois últimos S. Além disso, a certificação 5 S pode ser concedida com restrição quando a área ou a empresa não inclui este ambiente eletrônico na metodologia do 5 S. O índice médio de aprovação na primeira tentativa de certificação em 5 S de empresas é de 45%.

Para mais informações sobre a certificação 5 S:

Haroldo Ribeiro

pdca@terra.com.br

Tel. 11-42271761

Cel. 11-82529662

www.pdca.com.br

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A metodologia denominada manutenção centrada em confiabilidade

NBR ISO/IEC 31010: as técnicas para o processo de avaliação de riscos

Organizações de todos os tipos e tamanhos enfrentam uma série de riscos que podem afetar a realização de seus objetivos. Esses objetivos podem estar relacionados a uma série de atividades da organização, desde iniciativas estratégicas até suas operações, processos e projetos, e se refletir em termos de resultados para a sociedade, ambientais, tecnológicos, de segurança, medidas comerciais, financeiras e econômicas, bem como impactos sociais, culturais, políticos e na reputação. Todas as atividades de uma organização envolvem riscos que devem ser gerenciados. O processo de gestão de riscos auxilia a tomada de decisão, levando em consideração as incertezas e a possibilidade de circunstâncias ou eventos futuros (intencionais ou não intencionais) e seus efeitos sobre os objetivos acordados. Clique para mais informações.

manutençãoDenominada em inglês Reliability Centered Maintenance (RCM), é uma metodologia utilizada para planejamento de manutenção que foi desenvolvido inicialmente na indústria aeronáutica e, posteriormente, adaptada para diversas outras indústrias. usada para determinar os requisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional. Para isso, a metodologia analisa as funções e padrões de desempenho: de que forma ocorre a falha, o que causa cada falha, o que acontece quando ocorre a falha e o que deve ser feito para preveni-la. Como resultado, obtém-se um aumento da disponibilidade, o que permite um aumento de produção. Esse é um processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo físico continue a fazer o que seus usuários querem que ele faça, no seu contexto operacional presente. Para ser desenvolvida, a metodologia utiliza sete perguntas sobre cada item em revisão ou sob análise crítica, para que seja preservada a função do sistema produtivo: quais são as funções e padrões de desempenho do ativo no seu contexto atual de operação? de que forma ele falha em cumprir sua função? o que causa cada falha funcional? o que acontece quando ocorre cada falha? de que modo cada falha importa? o que pode ser feito para predizer ou prevenir cada falha? o que deve ser feito se não for encontrada uma tarefa pró-ativa apropriada?

Também pode ser usada como uma ferramenta para gerenciar riscos. Para isso, é um método para identificar as políticas que é conveniente que sejam implementadas para gerenciar falhas, a fim de alcançar a segurança, disponibilidade e economia de operação requeridas, de maneira eficiente e eficaz, para todos os tipos de equipamento. Atualmente, é uma metodologia comprovada e aceita, utilizada em uma ampla gama de indústrias, pois fornece um processo de decisão para identificar requisitos de manutenção preventiva eficazes e aplicáveis para equipamentos de acordo com as consequências de segurança, operacionais e econômicas das falhas identificáveis, e o mecanismo de degradação responsável por essas falhas. O resultado final do processo é um julgamento quanto à necessidade de realizar uma tarefa de manutenção ou outras ações, como mudanças operacionais. Os detalhes sobre o uso e aplicação da RCM são fornecidos na norma IEC 60300-3-11.

Como pode ser feita a sua utilização? Todas as tarefas são baseadas na segurança no que diz respeito ao pessoal e ao meio ambiente, e nos interesses operacionais ou econômicos. Entretanto, convém que seja observado que os critérios considerados dependerão da natureza do produto e sua aplicação. Por exemplo, um processo de produção precisará ser economicamente viável e pode ser sensível a considerações ambientais rigorosas, enquanto que um item de equipamento de defesa deve ser operacionalmente bem sucedido, porém pode ter critérios de segurança, econômicos e ambientais menos rigorosos. Seu maior benefício pode ser conseguido concentrando-se na análise de onde as falhas teriam graves efeitos, ambientais, econômicos, operacionais ou de segurança. A RCM é utilizada para assegurar que se faz uma manutenção aplicável e eficaz, e é geralmente utilizada durante a fase de projeto e desenvolvimento e, em seguida, implementada durante a operação e manutenção.

A aplicação bem-sucedida da RCM precisa de um bom entendimento do equipamento e da estrutura, do ambiente operacional e dos sistemas, subsistemas e itens do equipamento associados, juntamente com as possíveis falhas e as consequências dessas falhas. Seu processo inclui etapas básicas: início e planejamento; análise funcional de falhas; seleção de tarefas; implementação; e melhoria contínua. A RCM é baseada no risco, uma vez que ela segue as etapas básicas do processo de avaliação de riscos. O tipo de processo de avaliação de riscos é uma análise de modos de falha, efeitos e criticidade (FMECA), porém requer uma abordagem específica para análise quando utilizado neste contexto. A identificação de riscos foca nas situações onde as falhas potenciais podem ser eliminadas ou reduzidas em frequência e/ou consequência, realizando tarefas de manutenção. É realizada identificando as funções requeridas e os padrões de desempenho, assim como as falhas dos equipamentos e componentes que podem interromper essas funções.

A análise de riscos consiste em estimar a frequência de cada falha sem a manutenção ser realizada. As consequências são estabelecidas definindo os efeitos da falha. Uma matriz de risco que combina a frequência e as consequências da falha permite que categorias para os níveis de risco sejam estabelecidas. A avaliação de riscos é então realizada, selecionando a política de gestão de falha apropriada para cada modo de falha. O processo de RCM completo é extensivamente documentado para referência e análise crítica futuras. A coleta de dados de falha e manutenção permite o monitoramento dos resultados e a implementação de melhorias. Ela fornece uma definição das tarefas de manutenção, como monitoramento da condição, restauração programada, substituição programada, pesquisa da falha ou manutenção não preventiva. Outras ações possíveis que podem resultar da análise podem incluir redesenho, alterações nos procedimentos de operação ou manutenção ou treinamento adicional. Os intervalos das tarefas e os recursos requeridos são então identificados.

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