Programa 5 S nas empresas, conceito, implantação e auditoria

CURSOS SOBRE O 5 S PELA INTERNET (CLIQUE NOS LINKS PARA MAIS INFORMAÇÕES E COMPRAR O TREINAMENTO)

5 S – A Base para a Qualidade Total – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

As dicas para o sucesso do 5S em sua Empresa

Auditorias de 5 S – Disponível pela Internet – Ministrado em 03/10/2013

Conheça o método eficaz para fazer auditorias de 5S em sua empresa

Curso Básico de 5 S – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

Conheça o método para a mudança Cultural em uma empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira

5 S é uma das ferramentas do pensamento Lean que nos ajuda a criar a cultura da disciplina, identificar problemas e gerar oportunidades para melhorias. A proposta do 5s (assim como algumas outras ferramentas lean) é reduzir o desperdício de recursos e espaço de forma a aumentar a eficiência operacional.

5s Conceito Implantacao Auditoria

5 S – Cadeiras projetadas debaixo da mesa para otimizar o espaço

O aprendizado e a prática do 5 S proporciona a melhoria da qualidade de vida pessoal e profissional. Em meio a tantos recursos disponíveis na vida ou mesmo nas organizações, é preciso aprendermos a utilizar destes recursos. É necessário ordená-los, limpá-los, conservá-los ou mesmo jogar fora ou reciclar estes recursos quando chegar o momento. O 5 S funciona a partir do momento que o indivíduo internaliza este conceito e o coloca em prática. O colaborador o recebe como uma filosofia de vida pessoal e é da natureza pessoal que a organizacional se beneficia. A citação “Dever é escola primária, compreender é universidade” se encaixa muito bem na filosofia do 5 S pois ele deve ser manifestado como um comportamento natural e não como um dever.

Nas organizações, a metodologia dos 5s permite desenvolver uma melhoria contínua na destinação dos materiais. Esta metodologia melhora o clima organizacional, a produtividade e consequentemente a motivação dos funcionários e é dividida em cinco palavras de origem japonesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Cada uma destas palavras busca despertar a atenção para um senso de responsabilidade.

Seiri – Senso de Utilização

O “S” Seiri representa o senso de utilização dos recursos. Assim como a folha de uma planta descarta a folha seca e sem utilidade, o mesmo deve acontecer com os recursos e materiais  desnecessários ou inúteis para o processo produtivo da empresa. Procure pela empresa ítens fora do lugar ou sem utilidade como:

  • Materiais
  • Ferramentas
  • Peças de reposição
  • Documentos
  • Informativos

Nesta fase, um questionamento que deve ser feito é: “Nós precisamos disso?” A resposta irá ajudar muito a tomada de decisão e caso o indivíduo não seja capaz de responder esta pergunta, é recomendável marcar o ítem de alguma maneira para outra pessoa ir lá e conferir posteriormente. Esta marcação pode ser feita através de uma etiqueta amarela ou vermelha, pois assim o ítem ficará destacado e os responsáveis poderão analisar com cuidado posteriormente. Na etiqueta, poderá constar a data da inspeção ou mesmo uma descrição apontando a dúvida anterior. Como cada empresa é complexa em diferentes aspectos, o melhor padrão é aquele criado levando em consideração as singularidades do local e da maneira de trabalhar.

Seiton – Senso de Organização ( Ordem )

Nutrientes são destinados de maneira natural para as diferentes regiões do corpo humano que destes necessitam. Na empresa, este raciocício não é diferente. O senso de organização estimula a colocar tudo que é necessário em locais predeterminados dentro do processo produtivo e da organização dos departamentos. Para começar, é preciso colocar cada ítem em seu devido lugar. Após, é interessante colocar ao alcance das mãos o que é mais usado no dia-a-dia. A premissa do Seiton é: “o que não está classificado não está organizado”.

Seiso – Senso de Limpeza

O senso de limpeza desperta atenção tanto para o aspecto pessoal,  da aparência, quanto do ambiente de trabalho e também dos processos. Quanto menos sujeira no ambiente de trabalho e quanto mais atenção a melhorar o que já está limpo, melhor. No mundo utópico do senso de limpeza, o banheiro ficará mais limpo ao indivíduo sair dele. As pessoas que deixam rastro de sujeira por onde passam estão na contra-mão do senso de limpeza. Um bom exemplo de como o senso de limpeza pode influenciar as pessoas é olharmos para o metrô de São Paulo. Embora todos os dias passem milhares de pessoas por lá, o local é limpo e muitas pessoas falam: “no metrô não se pode jogar papel no chão” (como se outros lugares pudessem!). No início das atividades do metrô, os dirigentes foram rígidos com relação a pintura de paredes pichadas e descascadas e também com relação a limpeza. Esta iniciativa impactou fortemente na cultura de milhares de pessoas que usam deste meio público.

Na fase de implantação do Seiso, é interessante não só limpar, mas também questionar alguns pontos. São eles:

  • Quanta limpeza é necessária para a segurança dos trabalhadores de forma a facilitar o uso e a manutenção dos equipamentos?
  • Quanto de limpeza é necessária para uma qualidade de vida no trabalho?
  • Como a limpeza contribui para melhorar a qualidade do produto?
  • Ao limpar, é notado algum problema na manutenção que deverá ser posteriormente abordado?

É importante após a implementação do Seiso tirar uma foto do ambiente e fixar ela em um local visível para informar a todos o novo padrão de limpeza que deverá ser seguido.

Seiketsu – Senso de normalização

Após a faxina (implementação do Seiri, Seiton e Seisu), é preciso “tornar comum” na cultura da empresa alguns valores e normas de comportamento. Geralmente, são criadas regras e normas para manter o que foi conquistado e a organização investe na conscientização destas normas. Não é simples manter os níveis atingidos, pois conforme mencionado antes: “Dever é escola primária, compreender é universidade”.  No mundo perfeito dos 5s, as regras e normas não são necessárias pois é da natureza do funcionário manter o padrão conquistado. Nesta fase também é levantado as fontes de sujeira e as soluções para minimizar o impacto. Geralmente é atribuído a cada funcionário alguma função que contribua para a limpeza como rotinas programadas com periodicidades semanais, quinzenais e mensais e fica por responsabilidade da gerência acompanhar se o mesmo está sendo praticado. Nesta fase é muito importante tornar estas rotinas e atribuições de tarefas viáveis e realizáveis.

Shitsuke – Senso de disciplina

O “S” Shitsuke valoriza a necessidade de atenção e autogestão. Nesta fase são implantados programas que funcionam como um método pedagógico no intuito de ensinar os novos funcionários e reciclar os funcionários anteriores. O objetivo é monitorar, controlar e manter a disciplina para que todos os 5s sejam aplicados continuamente. Os responsávies pelo Shitsuke não devem ser encarados como fiscais e sim como facilitadores pois se o 5s for encarado como um dever, o resultado será somente para aquele momento do programa. Por outro lado, se for compreendido como uma filosofia de vida e de trabalho, o 5s oferecerá resultados a médio e longo prazo e beneficiará a qualidade de vida de todos os envolvidos melhorando os resultados da organização.

Alguns benefícios dos 5 S

  • Maior segurança no desenvolvimento das atividades
  • Melhoria do ambiente de trabalho
  • Menos falhas humanas durante o trabalho
  • Maior facilidade para encontrar problemas
  • Diminuição do desperdício de tempo na busca por ítens
  • Aumento da confiança da equipe

Dicas para a implantação do 5 S

Além de angariar o envolvimento e participação de todos os funcionários, é necessário de que as pessoas estejam convencidas de que o 5 S realmente trará benefícios tanto na vida profissional quanto pessoal. Abaixo seguem algumas dicas para melhorar o processo de implantação:

1 – Escolha um departamento para começar.

O 5 S requer a utilização de recursos. Por este motivo é interessante maximizar a atenção onde o  retorno será mais rápido e visível.

2 – Faça a implantação por etapas

Cada “S” deve ser implantado no seu devido tempo. Geralmente, segue-se a sequência em que foram apresentados neste artigo. O tempo de duração de cada fase deve ser o suficiente para que as pessoas envolvidas absorvam os conceitos e adotem os mesmos como rotina no seu dia a dia. A aplicação de avaliações periódicas e utilização de quadros de gestão a vista ajudam a avaliar se a metodologia está sendo abosorvida pela organização de forma adequada.

3 – Treinamentos e cursos

Ofereça treinamentos para todos os funcionários, desde aqueles que estão no chão de fábrica até gerentes e diretores.

4 – Equipes multidisciplinares

Crie equipes multi-disciplinares e aloque as mesmas em diferentes áreas. Estas equipes irão mapear os problemas, os desperdícios e os riscos criando planos de ação e procedimentos para manter o 5 S em um ciclo de melhoria contínua.

5 – Seja consistente e realista.

Tire fotos do novo padrão estabelecido, crie rotinas de limpeza, organização e principalmente: seja consistente e realista às metas e padrões estabelecidos. Cada organização funciona de uma forma diferente e é fundamental que os conceitos aplicados sejam adequados a forma de trabalho.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

O método Eisenhower ou Eisenhower Method

GÊNIUS RESPOSTAS DIRETAS

O Target Gênius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas.

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Uma matriz de apenas quatro células, que serve para identificar o que fazer primeiro e o que pode ser descartado, foi usada pelo general Eisenhower que planejou a estratégia aliada na Segunda Guerra, e pode ajudar você a passar mais tempo fazendo o que realmente importa. Dwight Eisenhower foi o responsável por formular os planos gerais da estratégia dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial e depois ainda lhe coube executá-los, comandando todas as forças aliadas na Europa, incluindo o desembarque na Normandia, que hoje se conhece como o Dia D.

eisenhower

Para usar o quadrante Eisenhower é muito fácil. Você escolhe um item da sua lista de tarefas e pergunta a si mesmo: É urgente? É importante? Agora você pode colocar a ação no quadrante correto. Abaixo está uma explicação de cada quadrante.

4. Não Urgente e Não Importante

Exemplos: desperdiçadores de tempo (facebook, verificar e-mails o tempo todo, etc.); trabalho que não precisa ser feito); procrastinação. Você não deve gastar algum tempo em atividades neste quadrante. Quando é algo que não é importante? Se ele não ajudá-lo de alguma forma para o progresso em direção a seus objetivos. Se ele não progride você em direção a seus objetivos, então por que você deve gastar o tempo fazendo isso? Quando não é algo urgente? Se ele não se importa quando é feito, então não é urgente. Isso pode ser feito hoje, ou pode ser feito na próxima semana ou mesmo no próximo ano, não importa. A combinação de não urgente e não importante é o pior quadrante para gastar o seu tempo. Deve-se diminuir o tempo neste quadrante e colocá-lo em outro lugar: por exemplo em não urgente e importante.

3. Urgente e Não Importante

Exemplos: respondendo e-mails; chamadas telefónicas recebidas; e interrupção de colegas. É recomendado não gastar tempo aqui também. Pois as tarefas ainda não são importantes e você ainda não está progredindo em direção a seus objetivos. No entanto, essas tarefas são urgentes, pois você não pode programá-las. Também são difíceis de ignorar, uma vez que medidas urgentes demandam atenção. Ex: um telefonema ou uma interrupção de um colega. Você precisa encontrar uma maneira de lidar com estes problemas o mais rapidamente possível. É uma maneira de diminuir a mudança de outras pessoas perturbando você. Você pode fazer isso colocando um sinal de ocupado em sua porta. Em seguida, se passar o sinal de ocupado, você precisa lidar com suas interrupções rapidamente. Diga na frente que você está muito ocupado e peça para indicar o negócio rapidamente. Não se deve apenas mandá-los embora, pois já conseguiram incomodar. Você pode muito bem ouvir o pedido e anotá-lo. Assim você sabe porque eles estão perturbando, mandá-los embora para continuar a trabalhar em coisas importantes.

2. Urgente e Importante

Exemplos: emergências (um bebê chorando); solução de problemas; prazos. Você tem que fazer essas ações. Elas são importantes. Eles progridem em direção a seus objetivos, no entanto, uma vez que é urgente, elas são muitas vezes não planejada e não desejada. Você sempre vai passar algum tempo aqui, desde emergências sempre acontecem. Quando o fazem, você tem que lidar com eles. Não há desculpas. Depois que você lidou com a situação, deve-se ter certeza de que isso nunca aconteça novamente, deve-se minimizar a ocorrência ou estar pronto para quando isso acontecer novamente. Por exemplo, quando for cozinhar, certifique-se que você tem todos os ingredientes antes de começar, porque você não quer correr para o supermercado para comprar um pouco de sal, quando se está ao lado do fogão.

1. Não Urgente e Importante

Exemplos: construir relacionamentos de qualidade com outras pessoas; fazer o trabalho real para o progresso em direção a um objetivo maior; exercício físico. Este é o quadrante em que você deve passar a maior parte de seu tempo. A maioria das pessoas, no entanto, não faz isso e passa a maior parte de seu tempo em qualquer um dos outros quadrantes. Como essas tarefas são importantes,elas são muitas vezes negligenciadas em favor de assuntos mais urgentes. Se você gastar quase nenhum tempo aqui, então sua primeira tarefa importante é salvar algum tempo todos os dias para trabalhar nas coisas importantes. Uma coisa que você pode fazer é a criação de sistemas para evitar tarefas urgentes. Por exemplo, faça um monte de resolução de problemas em seu projeto. Dedique um tempo para corrigir os erros de antemão para diminuir o tempo de correção após os erros.

Em resumo, a célula 4 não é importante, nem urgente. Descarte imediatamente sem maior análise, ou guarde para avaliar no final do dia porque essa tarefa está pendente, e como se livrar dela considerando que ela não tem importância.

A célula 3 é urgente, mas não é importante. Se você tiver recursos à sua disposição, delegue imediatamente, com a missão de evitar que a mesma situação volte a ocorrer. Se você não tiver recursos, adie até depois de tratar da célula 1, e aí se encarregue você mesmo de eliminá-la e prevenir que ela volte.

A célula 1 é importante e é urgente. Resolva já, pessoalmente – ao menos até que a parte importante acabe. Depois, mova para a célula 3 e trate adequadamente.

A célula 2 é importante, mas não é urgente. Com a prática, é aqui que você vai passar a maior parte do seu tempo. No momento, apenas defina quando cada uma das tarefas que estão nessa célula terão que estar resolvidas, e programe a próxima ação que terá que realizar em cada uma delas.

Todos esses passos são o uso mais básico da metodologia, mas o que ela tem de mais relevante é o aperfeiçoamento ao longo de suas repetições, com o objetivo de ter cada vez mais tempo e recursos disponíveis para a célula 2. Afinal, como disse o próprio Eisenhower, o que é urgente nem sempre é importante, e o que é realmente importante raramente é urgente.

Ou seja, não urgente e não importante: Não faça isso, se você passa muito tempo aqui, pare de fazer isso e comece a passar mais tempo na zona do não urgente e importante. Urgente e não importante: evite estes tanto quanto possível. Quando você for interrompido, resolva isso o mais rápido possível.

Urgente e importante : Depois de concluído, passe o tempo para pensar sobre como lidar com a situação no futuro. Não Urgente e importante: embora não seja urgente, todo o seu tempo disponível deve ir para este quadrante. Você pode fazer uma meta de gastar pelo menos 80% do seu tempo no quadrante não urgente e importante. Os outros 20% serão divididos entre urgente e importante e urgente e não importante. E sempre use o método de Eisenhower ao adicionar itens à sua lista de afazeres. Sempre perguntando o que é importante e o que é urgente.

Uma chacoalhada no Programa 5 S

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS NA INTERNET

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet – Ministrado em 28/10/2013

A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/11/2013

Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

Sistema de Gestão da Qualidade conforme a Norma NBR ISO 9001:2008 – Requisitos e Certificação – Disponível pela Internet – Ministrado em 13/10/2009

Tem sido verificado em todo o mundo, nos últimos anos, um significativo aumento no interesse pelo desenvolvimento de Sistemas de Gestão “integrados”.

TPM para Operadores – Disponível pela Internet – Ministrado em 04/10/2013

Como Conscientizar e Habilitar operador a entender a praticar o TPM.

Três segredos para manter o sucesso do Programa 5 S

John Casey

Existem segredos sobre 5 S que os especialistas em Lean muitas vezes ignoram, porque ninguém nunca os ensinou. Antes de revelar os segredos, no entanto, existem algumas questões a responder: O que é o 5 S? Por que é importante implementar o 5 S? E, por que tantas organizações norte-americanas falham na implementação do 5 S?

O 5S é uma técnica de gestão que ajuda a organizar um ambiente de trabalho, tornando-o livre da desordem, mais visual e mais seguro. Ele se correlaciona com termos japoneses que significam sorte, brilho, por em ordem, padronizar e sistematizar (ou manter). Em suma, é a limpeza de qualquer área de trabalho quee se organizou. Parece tão simples, e parece muito óbvio. Quem pode argumentar contra o conceito básico de manter seu local de trabalho em ordem?

As organizações norte americanas frequentemente iniciam um programa 5S e se envolvem em um enorme esforço de limpeza. Para muitos, elas encontram isso, mas a desorganização retorna alguns meses mais tarde. Que desperdício. O esforço típico do 5S que falha (ver Figura 1) geralmente segue este padrão:

5S

Normalmente, a alta direção decide que a planta é uma bagunça e começa uma iniciativa de se organizar. Os líderes nomeam uma pessoa (champion) para assumir a iniciativa para a organização, e essa pessoa vai apaixonadamente iniciar o processo. O champion começa em uma pequena área piloto e inicia o processo pedindo às pessoas para:

  1. Classificar o que elas precisam.
  2. Organize a área de trabalho limpando a sujeira.
  3. Definir as coisas em ordem, ou determinar um lugar lógico para tudo e colocar cada item em seu lugar.

Neste ponto, a organização para e comemora o feito um pouco, porque a área fica, obviamente, mais arrumada. Muitas vezes, a organização avança o processo de padronização e sistematização, e move-se para outra área. Este é o momento onde tudo se atrofia.

Depois de uma área é concluída, o champion passa para a seguinte, repete o processo e esforço de limpeza. Com toda a perceptível melhora e a percepção de um melhor ambiente de trabalho, a organização ganha algum impulso e que o ritmo de atividades começa a pegar, permitindo que o processo do 5 S torne-se uma imagem de sucesso.

No final, o champion e a liderança vão se sentir muito bem, e eles vão pedir a todos para “mantê-lo desta forma”. O ambiente de trabalho é, obviamente, melhor e mais seguro. Por que alguém não gostaria de manter os ganhos? Mas o tempo passa e, eventualmente, os ganhos são perdidos.

Em seguida, eles se perguntam: “Por que o esforço de voltar ao estado original? Por que nós fazemos isso em primeiro lugar?” Certamente um ambiente limpo faz as pessoas se sentirem melhor, mas é por isso que a gestão quer o 5 S?

Segredos revelados

O 5 S aumenta os lucros porque expõe os supérfluos que podem ser eliminados. As operações que ganham são as mais eficientes na produção, onde os problemas podem ser vistos e resolvidos mais rapidamente. Quando um programa 5S forte está em vigor, é extremamente fácil para os líderes passear e ver se as pessoas estão operando com o plano e utilizando as melhores práticas. Quando tudo está em seu lugar, um líder sabe o que todos têm exatamente, o que ele ou ela precisa e tem uma linha de base para iniciar projetos de melhoria contínua adicionais.

O lucro é o gatilho para a gestão. O segredo é que o processo 5 S, quando devidamente implementado, expõe os supérfluos, levando a aumentos na rentabilidade.

Isso parece tão óbvio, por que o esforço se torna atrófico? Quando você olha para a abordagem japonesa, eles ensinam o 5S em uma sequencia: classificar, brilhar e por em ordem. O que não se percebe é que há uma diferença cultural significativa entre os japoneses e os norte americanos.

No Japão, a conformidade é algo a ser valorizado. Muitos norte americanos costumam fazer suas próprias coisas e a conformidade nem sempre é valorizada. Para muitos japoneses, os excessos não são naturais. Muitos vivem em um espaço limitado. Eles devem armazenar apenas o que eles querem e precisam, porque eles não têm espaço suficiente para o excesso. Muitos norte americanos estão acostumados a espaços abertos. Algumas pessoas têm tanto extra que eles devem alugar instalações de armazenamento para abrigar os itens. Eles adotam uma cultura do individualismo e do excesso.

Devido a essa dicotomia, os norte americanos ficam à deriva de volta ao seu antigo nível de conforto, o que explica a atrofia que ocorre nos projetos 5S. Aqui reside o segundo segredo: O que alguns norte americanos não têm é um sistema autoimposição de revisão de do quinto S ou sistematizar.

O que é um sistema que muitos norte americanos gostam? São placares. Eles querem ganhar e essa é a sua cultura. Enquanto eles realmente não gostam de obedecer, eles naturalmente gostam de competir e vencer a próxima pessoa. O 5S não apela para as suas motivações básicas e inclinações para a competição amigável. O segredo é que os norte americanos devem começar em se concentrar no reforço sistemático dentro do 5S para alcançar os lucros que eles estão procurando.

Agora vamos para o terceiro segredo: muitas vezes, o processo 5S começa no passo errado. Os norte americanos devem conhecer os padrões e como eles serão medidos. Uma organização deve começar com o passo para a normalização (ver Figura 2). A administração deve começar por definir o padrão (por exemplo, a especificação da limpeza). Os operadores devem saber o que é esperado quando as normas estão em vigor e, em seguida, o processo 5S pode começar a trabalhar. Isso é melhor realizado com uma combinação de palavras e imagens.

5S2

O segredo para começar a etapa quatro, definindo o seu padrão, é se mover para a etapa cinco (sistematizar) por ter um processo para medir sistematicamente a ordem das coisas. Siga estes passos antes de ir para a etapa um (tipo). Experimente, e você vai se surpreender.

Despenteado e desordenado

Havia um problema na empresa Standard Grinding and Manufacturing (SGM, em que um controle numérico computadorizado (CNC) do setor de usinagem em Skokie, IL, que produz componentes complexos e de precisão para a indústria aeroespacial, indústrias hidráulicas e equipamentos médicos. A área de expedição da SGM foi um centro de atividade constante, com centenas de cargas regularmente indo e vindo.

Com espaço limitado, os embarques e documentos foram rotineiramente extraviados. Os tabalhadores sempre pareciam estar passando por cima um dos outro na busca por caixas e papeladas extraviadas. SGM tinha tentado 5S no passado, mas as coisas sempre se voltaram a um estado de desordem suave. O sintoma era uma área de transporte desordenado. O problema foi manter a organização neste centro de trabalho.

Um dos principais clientes da SGM é Honeywell Aerospace que implantou um programa de desenvolvimento de (supplier development engineers – SDE) e presta consultoria para os seus fornecedores (como a SGM) e trabalha com eles em projetos de melhoria contínua, especialmente usando o Lean Six Sigma.

Durante uma visita da Honeywell SDE, Curtis Oswald estava discutindo uma ordem de serviço da área de transporte com o engenheiro de qualidade da SGM, Donald Reynolds, e descreveu como a maioria das organizações norte americanas começam com classificar, brilhar e por em ordem. Essa é a razão porque os projetos 5S anteriores não se enraizaram na fábrica. Oswald e Reynolds decidiram lançar mais um esforço, mas desta vez em uma sequência diferente: começar com a padronização e sistematização.

Quando propôs o conceito ao gerente geral da SGM, Howard Natal, a discussão centrou-se nos custos. “Toda vez que tentei isso no passado, sempre me senti como se estivéssemos apenas gastando dinheiro. Que eu não quero jogar dinheiro pela janela novamente por um impulso temporário no serviço de limpeza”, disse Natal. “Eu queria algo que iria ficar”. A ideia de Oswald e Reynolds foi diferente e teve a permanência que Natal estava procurando.

Eles começaram com a criação de um layout da área de transporte e buscou perguntar a todos no departamento o que achavam. Isto teve um efeito bola de neve. Uma ideia construída sobre todos começou a gerar entusiasmo na equipe: Todo mundo queria participar.

Em seguida, Oswald e Reynolds deram um passo estratégico importante. Antes do 5 S começar, eles criaram um sistema de medição, que incluiu um scorecard, uma equipe de auditoria interna e um programação de revisão semanal. Com o padrão (o layout da área de expedição) e do sistema, a equipe sabia o que fazer e como ele poderia definir o sucesso. A SGM tinha até dado o passo para criar uma declaração de missão 5S bilíngüe (ver “Lean 5S Mission Statement“).

“A declaração de missão do 5 S definiu o cenário para a mudança de cultura na SGM. Todo mundo precisava ser envolvido”, disse Reynolds. “Ter uma Declaração de missão bilíngues representou que ninguém foi excluído. A propriedade de um projeto Lean 5 S deu orgulho aos trabalhadores e um senso de realização. Eles queriam manter o que tinham feito”.

Lean 5S Mission Statement

At Standard Grinding Manufacturing (SGM), we are committed to lean 5S manufacturing for the benefit not only of our customers but to our employees as well. The SGM team is actively involved in promoting an environment of cleanliness, standardization, organization, improved efficiency, a better working environment, teamwork, quality and safety.

En Standard Grinding Manufacturing, estamos comprometidos a inclinarse fabricación de 5S en beneficio no sólo para nuestros clientes sino a nuestros empleados así. El equipo de SGM participa activamente en la promoción de un entorno de: limpieza, normalización, organización, eficiencia mejorada, mejor ambiente de trabajo, trabajo en equipo, calidad y seguridad.

Quando a classificação, o brilho e o por em ordem começaram, tudo fluiu naturalmente. As decisões tornaram-se fáceis. “Se precisávamos de algo, tínhamos designado um lugar para ele. Se ele não tem um lugar, o item se tornou um alvo para disposição”, disse Reynolds.

“A classificação e o brilho foram passos que aconteceram tão naturalmente, quase automaticamente a partir desse ponto. Encontramos aparadores antigos, lotes de tamanhos fora do padrão e alturas de mesas erradas. Tomamos o cuidado de que o fluxo do produto fosse o caminho”, disse Reynolds. “O trabalho ficou apenas mais fácil. A segurança foi um subproduto natural, também. Nós estamos vendo uma redução de 65% nos erros de expedição e um fluxo muito mais rápido do produto. A norma e o sistema quebraram a síndrome pack-rat, e a SGM começou a eliminação de coisas que não tinham sido utilizados durante muitos anos”.

Veja o box: “A abordagem única do Lean 5S na SGM”, para entender a quebra de paragima da SGM nos seus passos tomou para implementar o método 5S.

A abordagem única do Lean 5 S na SGM

A SGM estava com fome para uma melhor forma de implementar Lean 5 S porque as tentativas anteriores havia estagnado. A abordagem seguinte foi o trabalho da SGM:

  • A SGM estabeleceu uma equipe de auditoria interna para o Lean 5 S. Os membros da equipe original foram especificamente escolhidos e consistiu de líderes de grupo, supervisores e gerentes treinados em Lean 5 S.
  • A equipe visitou uma instalação reconhecida como líder em Lean 5 S. Os funcionários da Honeywell Analytics in Lincolnshire, IL, a Honeywell Operating Systems (HOS) são reconhecidos por seus esforços de melhoria contínua, e eles ajudaram a equipe da SGM a desenvolver a sua visão e os objetivos de longo alcance.
  • A SGM criou uma política de Lean 5 S, uma declaração da missão do 5S, para unificar e padronizar o objetivo.
  • A SGM criou seus formulários, listas de verificação, questionários, métricas, políticas e documentos antes de os ordenar os eventos. Em outras palavras, a equipe de auditoria interna foi formada primeiro e, em seguida, padronizou e sistematizou as etapas que foram estabelecidas.
  • A equipe de auditoria interna inicialmente treinou e e educou os funcionários. A pontuação e as métricas, em seguida, tornaram-se continuamente mais rigorosas após as expectativas e a cultura do 5S criaram raízes.
  • A SGM incentivou um sexto S: segurança que foi uma das oportunidades que surgiram.
  • A SGM incentivou a melhoria contínua e a competição amigável dentro da empresa em cada oportunidade. -JC

O trabalho na área de transporte agora ficou muito mais fácil. A desordem se foi e o grupo pode lidar com os períodos de pico de congestionamento com relativa facilidade. Como os membros da equipe criaram o sistema, envolveu-se na definição do padrão e criou um processo em que a automedida e a sustentabilidade são reais.

“Essa abordagem de implementação do 5 S reduziu muito o medo da mudança e do desconhecido”, disse Oswald. “O trabalho em equipe e uma atitude vencedora foi o resultado final. A SGM fez um ótimo trabalho. Foi muito gratificante”.

A melhor parte é que as pessoas competem entre si e tentam estabelecer novos recordes para a ordem e simplicidade. O que é notável é que os departamentos estão começando a competir uns com os outros, inclusive em autoiniciativas no departamento de manutenção. Agora a equipe da SGM tem um novo problema: qual a área que será escolhida para o próximo 5 S?

Reconhecimento

O autor agradece a Curtis Oswald e Donald Reynolds para a elaboração deste artigo. Oswald é um engenheiro sênior de desenvolvimento de fornecedores na Honeywell Aerospace, com sede em Chicago. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica do Instituto de Tecnologia de Illinois, em Chicago. Oswald é um membro da ASQ. Reynolds é um engenheiro de qualidade da Standard Grinding Manufacturing. em Skokie, IL. Graduou-se bacharel em engenharia mecânica no Instituto de Tecnologia de Illinois. Reynolds também é um membro da ASQ.

John Casey é diretor sênior de gerenciamento de desempenho de fornecedores na Honeywell Aerospace, em Tempe, Arizona. Ele tem um MBA pela Universidade de Michigan em Ann Arbor. Casey é um membro sênior da ASQ e passado presidente da Divisão Automotiva ASQ. Ele é o autor de Strategic à prova de erro (CRC Press, 2008).

Fonte: Quality Progress (ASQ) – www.asq.org

Link: http://asq.org/quality-progress/2013/10/basic-quality/5s-shakeup.html

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

PDCA: um método de melhoria contínua

CURSOS TÉCNICOS PELA INTERNET

A Manutenção Autônoma – Disponível pela Internet – Ministrado em 11/10/2013

Como conscientizar e habilitar o operador a cuidar adequadamente do equipamento.

A Manutenção Produtiva Total – Disponível pela Internet – Ministrado em 02/10/2013

Como maximizar a produtividade na empresa.

Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis de acordo com a Revisão da Norma ABNT NBR 17505 – Disponível pela Internet – Ministrado em 04/11/2013

O curso visa a orientação de todo o pessoal envolvido no Projeto, na Construção, na Aprovação de Licenças e na Fiscalização de Instalações voltadas para o Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis.

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – Disponível pela Internet – Ministrado em 15/10/2013

Cristiano Bertulucci Silveira

O Ciclo PDCA é um método de interativo de negócio focado na melhoria contínua. Ele enfatiza e demonstra em quatro passos que os programas de melhoria devem começar com um planejamento cuidadoso, resultar em uma ação eficaz, e mover-se novamente para um planejamento cuidadoso, em um ciclo contínuo.

PDCA, um método de melhoria contínua

PDCA, um método de melhoria contínua :: Fonte: FreeDigitalPhotos.net

O PDCA partiu de um sistema inicialmente desenvolvido por Walter Shewhart, um pioneiro estatístico responsável pelo desenvolvimento de controle de processos estatístico no “Bell Laboratories”, Estados Unidos em 1930. O sistema conhecido como o ‘Ciclo Shewhart’ era composto por três passos (Especificação, Produção e Inspeção) girando constantemente.  Em 1951, W. Edwards Deming promoveu a evolução do ciclo de Shewart percebendo a necessidade de inserir mais um passo, criando assim a ‘Roda de Deming’. Ela era composta de 4 passos girando em um ciclo contínuo: Especificação, Produção, Colocar no Mercado, Reprojetar.

Em 1951, executivos japoneses fizeram uma correlação da Roda de Deming com quatro passos básicos: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Desta forma, foi criado o ciclo PDCA, cujo nome representa as iniciais de cada etapa.

Ciclo PDCA

Ilustração do ciclo PDCA ::  Fonte: commons.wikmedia.org, author Karn-B – Karn G. Bulsuk

Plan (Planejar)

É o primeiro ciclo do processo com foco no planejamento. Neste passo, parte-se do princípio que para melhorar algo, é preciso saber o que está acontecendo de errado e levantar ideias para resolver os problemas. Assim, é preciso reunir um time diversificado de pessoas para alavancar o maior número de questões possíveis sobre o problema e assim identificar as soluções que poderão compor um plano de ação. Veja algumas perguntas a serem respondidas para que possamos realizar um bom planejamento:

  • Quais são os problema?
  • Quais os processos estão relacionados a este problema?
  • Quais informações e dados estão disponíveis sobre este problema?
  • Quais são as ferramentas de controle utilizadas?
  • Qual o padrão que está estabelecido e qual o novo padrão?
  • Quais são os objetivos e as metas que devem ser atingidos?
  • Quais métodos permitirão que as metas sejam atingidas ?
  • Em quanto tempo as metas deverão ser atingidas?
  • Quais cursos e treinamentos serão necessários?
Metas para manter e Metas para melhorar.

O título é auto-explicativo, é necessário levantar quais são as metas para os diferentes processos. Nem sempre é possível melhorar a performance em todas as tarefas e justamente por isso que é prudente levantar quais são os indicadores que deverão manter a performance e quais são os indicadores que devem melhorar para que ocorra a melhoria no processo.

Do (Fazer)

Após planejar, é hora de executar. É neste momento que o plano de ação é colocado em prática. Para ter sucesso nesta etapa, é necessário que a equipe tenha competência técnica e habilidade para executar as atividades que compõem o plano. Caso haja dificuldade na execução das atividades. deve-se partir para treinamentos e cursos a fim de promover a capacitação da equipe.

Check (Checar e Verificar)

Nesta fase, você poderá medir a eficácia da “solução piloto” e reunir as lições aprendidas avaliando o que pode melhorar. Dependendo do sucesso das atividades planejadas e colocadas em práticas, do número de melhorias identificadas e do alcance das ações, é possível repetir o “fazer” e verificar as outras fases incorporando melhorias adicionais. Uma vez que finalmente as pessoas estão convencidas de que os custos seriam superiores aos benefícios de repetir os ciclos anteriores, então é o momento de passar para o próximo passo.

Act (Agir)

Agora tem-se a solução completa implementada. No entanto, o uso do PDCA não para por aí. É necessário atuar corretivamente sobre os problemas apontados durante a implantação do PDCA e os dados levantados na fase anterior serão utilizados para voltarmos a primeira etapa (Planejar) de forma a reiniciar todo o ciclo. O novo planejamento é o indício de que o processo de melhoria contínua está em movimento.

Cuidados na implantação do PDCA.

O PDCA é uma ferramenta que contribui muito para o processo de melhoria contínua, entretanto é importante ter a ciência de que:

  • Deve-ser ter disciplina em todas a etapas. Não comece a fazer sem planejar e não comece a checar sem fazer, respectivamente;
  • Defina claramente as metas e os processos que serão necessários para alcançá-las;
  • Prepare as pessoas envolvidas;
  • Não pare após o primeiro ciclo.

Claramente, o uso do PDCA é mais lento e mais comedido do que um simples “fazer”. Em situações de emergência de verdade, isto significa que ele pode não ser adequado. No entanto, é fácil para as pessoas pensarem que as situações são mais emergenciais do que na realidade elas realmente são. Por isto deve-se sempre dar prioridade a um processo planejado e analisado.

Quando usar o PDCA

O ciclo PDCA é uma maneira útil de prover soluções e controlar processos. É particularmente eficaz para:

  • Ajudar na implementação do Kaizen ou processos de melhoria contínua, quando o ciclo se repete diversas vezes identificando e resolvendo novas melhorias.
  • Identificar novas soluções e melhorias de processos que se repetem com frequência.
  • Explorar uma série de possíveis soluções para um problema e tentar explorá-las de forma controlada, antes de escolher uma para a plena implementação.
  • Evitar o desperdício em grande escala de recursos oriundos com a implementação de uma solução medíocre ou pobre.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

As Sete Ferramentas da Qualidade

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais.

As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa.

É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

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Cristiano Bertulucci Silveira

O intuito deste artigo é apresentar uma variedade de ferramentas importantes que podem ser aplicadas na indústria e utilizada por qualquer trabalhador que busca a qualidade e melhoria contínua. Algumas delas foram desenvolvidas por engenheiros e outras adaptadas de outras aplicações sendo que todas possuem uma finalidade comum: Fornecer meios para a tomada de decisões de gestão da qualidade com base em fatos.

7 ferrramentas da qualidade

As Sete  Ferrramentas da Qualidade

Tanto o TQM (Total Quality Management) como o TQC (Total Quality Control)frequentemente mencionam na literatura as ferramentas denominadas como as sete ferramentas da qualidade. O seu criador, Kaoru Ishikawa, conhecido como o homem mais importante no Japão pela defesa do controle de qualidade, organizou estas sete ferramentas com o intuito de possibilitar que qualquer pessoa com um conhecimento básico pudesse analisar e interpretar dados ou informações importantes da empresa.

De acordo com Kaoru, cerca de 95% dos problemas enfrentados por uma organização podem ser resolvidos utilizando as 7 ferramentas da qualidade, pois elas foram desenvolvidas para simplificar e subsidiar melhor análise de informações. Desde o seu desenvolvimento, estas ferramentas passaram a ser utilizadas em empresas de todo o mundo e por diferentes funcionários abrangendo todos os níveis de uma empresa, desde gerentes até operadores. As sete ferramentas da qualidade são:

Ferramenta O que é Para que utilizar
Diagrama de Pareto Diagrama de barra que ordena as ocorrências de problemas de maior frequência para os problemas de menor frequência. Priorizar os poucos problemas que possuem o maior impacto no resultado.
Diagrama de causa e efeito Expressa de modo simples e fácil, a série de possíveis causas para um problema. Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
Diagrama de dispersão Gráfico que representa a relação entre duas variáveis. Verificar a correlação entre duas variáveis.
Histograma Diagrama de barras que representa a frequência dos dados. Fornece um caminho fácil para avaliar a distribuição dos dados
Fluxograma Representação gráfica dos passos de um processo. Permite uma visão global do processo por onde passa o produto e permite analisar limites, fronteiras e
Carta de Controle Gráfico construído a partir de variáveis de um produto ou serviço medidas. Utilizado para determinar se um processo produzirá produtos ou serviços com propriedades mensuráveis e consistentes.
Folha de verificação Tabelas ou Planilhas utilizadas para coleta e análise de dados. Facilita a coleta de dados referente a um problema.

As  ferramentas apresentadas na tabela acima são instrumentos fundamentais para melhorar a qualidade dos produtos. Na prática, elas são utilizadas para analisar o processo de produção, identificar os principais problemas, as flutuações de controle de qualidade do produto e fornecer soluções para evitar defeitos no futuro.

Infográfico 7 ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade também utilizam técnicas estatísticas e conhecimento para acumular dados e analisá-los. Elas ajudam a organizar as informações coletadas, de maneira que seja fácil o seu entendimento. Com sua utilização, os problemas específicos de um processo podem ser identificados e estudados. Para cada uma das ferramentas citadas, publicamos um post neste blog explicando como funcionam. Basta acessá-las clicando no link sobre elas. Porém, vamos resumir um pouco sobre o que representa cada uma delas:

O Diagrama de Pareto mostra a distribuição dos itens e organiza eles do mais frequente para o menos frequente. Ele é utilizado para definir os problemas, definir suas prioridades, ilustrar os problemas detectados e determinar a sua frequência no processo. É uma imagem gráfica das causas mais frequentes de um problema particular. A maioria das pessoas o utilizam para determinar onde colocar seus esforços iniciais para obter ganho máximo.

O Diagrama de Causa e Efeito é também chamado de “gráfico de espinha de peixe” por causa de sua aparência e de gráfico de Ishikawa devido ao homem que popularizou o seu uso no Japão. Ele é utilizado para listar a causa de problemas particular. A ferramenta dispõe de uma linha horizontais central com ramos principais para exibir as principais causas e linhas que saem dos ramos principais para mostrar as subcausas de um problema específico.

Esta ferramenta também é usada para descobrir as possíveis causas de um problema. Ela permite que uma equipe para identificar, explorar e apresentar graficamente, em mais detalhes, todas as possíveis causas relacionadas a um problema ou condição para descobrir sua causa.

O Diagrama de Dispersão mostra o padrão de relacionamento entre duas variáveis ​. Este diagrama estabelece que quanto mais próximos os pontos estão em uma linha diagonal, mais haverá uma estreita relação de um-para-um. Portanto, este diagrama é uma ferramenta gráfica que permite plotar muitos pontos de dados de maneira a mostrar um padrão de correlação entre duas variáveis.

O Histograma é um gráfico de barras que mostra a distribuição das variáveis. Esta ferramenta ajuda a identificar a causa de problemas de um processo, bem como a largura da distribuição dos dados. Ele mostra um gráfico de barras de dados acumulados e é a maneira mais fácil de avaliar a distribuição dos dados.

O Fluxograma é uma representação de um processo e utiliza símbolos gráficos para descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste processo. O objetivo é mostrar de forma descomplicada o fluxo das informações e elementos, além da sequência operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado.

Carta de Controle: De uma maneira geral, os gráficos estão entre as técnicas mais simples e melhores para analisar e exibir dados e estabelecer comunicação fácil em um formato visual. Os dados podem ser representados graficamente através de gráficos de barras, gráficos de linha, gráficos de pizza e gráficos de controle. Enquanto os três primeiros são comumente usados, o último é um gráfico de linhas com limites de controle.

Esta ferramenta fornece limites de controle que são três desvios-padrão acima e abaixo da média, estando o processo em análise sob controle ou não. Ela também permite ao usuário monitorar, controlar e melhorar o desempenho do processo ao longo do tempo, estudando a variação e sua fonte.

Por fim, a Folha de Verificação mostra a história e o padrão de variações. É uma ferramenta utilizada no início do processo de mudança para identificar os problemas e recolher dados facilmente (tabelas e planilhas). É uma boa forma de fazer com que a equipe possa coletar e estudar os dados observados. Também é utilizada no final do processo de mudança para ver se a alteração resultou na melhoria permanente.

Benefícios da aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade

Como vimos, a maior parte dos problemas de qualidade poderão ser resolvidos com a utilização destas ferramentas. É importante ressaltar que cada uma delas tem sua própria forma de ser aplicada e a maneira de fazer isto dependerá muito do problema a ser resolvido, das informações passíveis de serem coletadas, dos dados históricos e do conhecimento que se tem sobre o processo. Com sua utilização é possível atingir alguns benefícios como:

  • Elevar os níveis de qualidade;
  • Diminuir os custos;
  • Executar projetos melhores;
  • Melhorar a cooperação em todos os níveis da organização;
  • Identificar problemas no processo, fornecedores e produtos;
  • Identificar causas raízes no processos.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Confiabilidade e disponibilidade de máquinas: um exemplo

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Cristiano Bertulucci Silveira

O maior desafio para as pessoas que estão envolvidas com a manutenção nas indústrias hoje em dia não é apenas saber das técnicas utilizadas na manutenção, mas decidir quais delas realmente são ou não são importantes para determinado ativo. Se forem realizadas escolhas certas, é possível melhorar o desempenho do ativo e ao mesmo tempo reduzir o custo de manutenção, aumentando sua confiabilidade operacional. Por outro lado, se houverem más escolhas, novos problemas são criados, enquanto, que aqueles que já existentes tendem a piorar.

De acordo com a teoria da confiabilidade e da mantenabilidade, a manutenção periódica ou preventiva tem a função de reduzir a incidência de falha no equipamento. No entanto, se o período de manutenção for muito curto, tanto o custo quanto a indisponibilidade aumentam, sem citar o fato de que a alta frequência de determinadas atividades podem reduzir a confiabilidade do sistema. Por outro lado, se o período de manutenção é muito longo, o alto potencial de falha do equipamento irá resultar em perdas indevidas agravadas pela perda do lucro cessante. Portanto, uma vez a adotada a estratégia de realizar a manutenção periódica, estabelecer um período de manutenção razoável é a chave para a redução de custos mantendo a confiabilidade operacional. Porém, qual a maneira correta de fazer isto? Se realizarmos uma pesquisa na literatura, vários métodos são propostos para realizar cálculos de forma a encontrar um ponto ótimo de manutenção. Aqui será abordado um destes métodos, o que utiliza a análise de Weibull. Vamos abordar apenas uma parte da Engenharia de Confiabilidade, pois este assunto é muito vasto e haverá outras oportunidades para aprofudarmos mais na teoria da confiabilidade demonstrando outros métodos.

1 – Confiabilidade e análise de Weibull

Para os que não conhecem, a análise de Weibull, também denominada análise de dados de vida, é uma ferramenta de análise que a partir de uma amostra representativa, possui a funcionalidade de fazer previsões de um produto dentro de uma população. Isto é feito por “encaixe” em uma distribuição estatística de dados de vida e esta distribuição pode então ser utilizada para estimar características importantes da vida deste produto tais como confiabilidade ou probabilidade de falha em um período específico. A fórmula de Weibull pode ser representada pela fórmula:

formula weibull

Formula da função de  Weibull

Onde:

  • F(t) é a probabilidade de falha para uma determinada amostra;
  • t é o tempo até a falha;
  • η é a característica de vida ou parâmetro de escala;
  • β é o parâmetro de inclinação ou forma

A análise de Weibull é um método de modelagem de dados conjuntos contendo valores maiores que zero (como exemplo, podem ser dados de tempo até a falha conhecido como time-to-fail (TTF)). Uma característica importante desta análise, é que se houver a possibilidade de fazer uma coleta de 3 amostras, já é viável realizar o estudo de confiabilidade. Através da utilização de Weibull, é possível responder alguns problemas de engenharia tais como:

  • Um operador reporta três falhas de um mesmo componente funcionando pelo período de três meses. O gerente da área questiona: “quantas falhas teremos no próximo trimeste, semestre ou ano? Quanto vai custar? Qual é a melhor ação corretiva para reduzir os riscos e as perdas?
  • Para adquirir peças de reposição e agendar o trabalho da equipe de manutenção, quantos componentes serão enviados para revisão mês a mês no próximo ano, sabendo-se que o gerente de manutenção quer ter 95% de certeza de que as peças em estoque e a mão-de-obra serão o suficientes?
  • O custo de uma falha não prevista de um componente (manutenção corretiva) é em torno de 20 vezes o custo de uma manutenção planejada. Qual é o intervalo ideal (melhor custo-benefício) que deve ser estabelecido para a substituição deste componente?

2 – Exemplo prático do cálculo de confiabilidade envolvendo disponibilidade

O efeito de testes e atividades de manutenção realizados em um componente baseia-se em duas situações extremas. A primeira delas supõe que o estado do componente após a manutenção é “tão bom como novo”, o que significa que sua idade é restaurada para zero depois que uma atividade de manutenção é executada. A segunta opção assume que a manutenção deixa o componente em uma condição “tão ruim quanto velho”, significando que sua idade é a mesma depois de realizada a manutenção se comparada com a situação imediatamente antes da manutenção. No nosso exemplo de confiabilidade nos basearemos na primeira opção, ou seja, a de que após a manutenção o componente terá sua idade restaurada. Para realizar os cálculos dos parâmetros, será utilizado o Excel 2010 e o módulo de ferramenta de análise deste software.

Para o exemplo, vamos considerar um cilindro hidráulico que de tempos em tempos, devido ao desgaste das gaxetas e anéis de vedação, falha com relação à sua função principal, exigindo manutenção corretiva. Será então calculado o melhor momento para realizar a manutenção periódica a partir da análise dos custos e da confiabilidade.

Com relação ao cálculo da confiabilidade, primeiramente é necessário que tenhamos em mãos a amostragem de tempo até a falha do cilindro. Sendo assim, foi coletado em campo o tempo em minutos que o cilindro operou antes de cada falha, conforme a Figura 1 abaixo:

tabela amostragem

Figura 1- Valores de tempo até a falha do cilindro hidráulico

Pelos valores podemos perceber que em média a cada 4 meses e 26 dias (210379 minutos), ocorre a falha do cilindro, exigindo manutenção corretiva. Aqui foi coletado um total de 10 amostras, porém, a partir de 3 amostragens já é possível realizar o estudo de confiabilidade.

Com os dados de amostragem de tempo até a falha, vamos agora calcular as variáveis necessárias para obter os parâmetros da fórmula de Weibull (beta e alfa). Não é o intuito deste artigo ir a fundo na estatística e mostrar o porquê das fórmulas e sim como utilizar a ferramenta. Sendo assim, voltemos ao exemplo:

A partir dos dados de tempo até a falha, deve-se preencher outra tabela conforme indicado na Figura 2 abaixo. Os passos são o seguinte:

  1. Na coluna A, deve-se preencher os dados até a falha e logo após ordenar eles por ordem do menor para o maior. Feito isto, deve-se proceder ao passo2;
  2. Na coluna B, deve-se numerar em sequência de acordo com a quantidade de amostras;
  3. Para preencher a coluna C, é necessário calcular o Median Rank. É um conceito da estatística que pode ser calculado da seguinte forma: Na célula C15 digite a fórmula “=(B15-0,3)/(10+0,4)”. Os valores 0,3 e 0,4 são padrões na obtenção do median rank. Já o valor “10″ foi utilizado porque representa a quantidade de amostras. Feito isto extenda a fórmula para as outras células, conforme indicado na tabela2.
  4. A coluna D deve conter os valores obtidos através da fórmula “1/(1-Median Rank)”.
  5. Da mesma forma a coluna E deve conter valores obtidos através da fórmula “Ln(Ln(1/(1-Median Rank)))”, onde Ln é o logaritmo do valor.
  6. Finalmente na coluna F deve ser calculado o logaritmo do ttf (coluna A), utilizando a fórmula “Ln(TTF do Cilindro)”.

A tabela completa com os valores calculados pode ser visualizada abaixo (Tabela 2).

tabela valores analise confiabilidade-1

Figura 2 – Valores calculados para análise confiabilidade

Com a tabela completa, agora é necessário utilizar o recurso de regressão do Excel, que faz parte da ferramenta Análise de dados. Deve-se proceder da seguinte forma:

  1. Clicar na opção Análise de Dados, localizada no menu Dados. Caso o seu Excel não possua esta opção visível, é necessário habilitá-la.
  2. Clicar em Regressão.
  3. Clicar Ok.

regressao linear excel

Figura 3 – Regressao linear no Excel

Agora, é necessário informar ao Excel quais serão as colunas utilizadas para a regressão. Assim, proceda da seguinte forma:

  1. O intervalo Y de Entrada deve ser os dados da coluna E, incluindo o cabeçalho. Portanto é o intervalo compreendido entre o E14 e E24;
  2. O intervalo X de Entrada deve ser os dados da coluna F, incluindo o cabeçalho. Portanto é o intervalo compreendido entre o F14 e F24;
  3. Checar a opção Rótulos.
  4. Checar a opção nova planilha e dar o seguinte nome: “Regressão Linear” ou qualquer outro nome que desejar.
  5. Checar a opção “Plotar ajuste de Linha”.
  6. Clicar no botão “Ok”.

Todos estes passos podem ser visualizados na Figura 4 abaixo:

configurar analise regressao linear excel

Figura 4 – Configurar análise de regressao linear no Excel

O Excel automaticamente irá gerar uma planilha com os dados estatísticos calculados, bem como o gráfico de regressão. Porém, não temos ainda todos os dados necessários. É preciso ainda calcular os parâmetros beta e alfa através do seguinte procedimento:

1 – Na célula A19, digite: “beta (ou parâmetro de forma)”. Na célula B19, digite a fórmula: “=B18. Na célula A20, digite: “alfa (ou característica de vida)”. Na célula B20, digite a fórmula: “=EXP(-B17/B18). O resultado pode ser visualizado na Figura 5. Para este exemplo, temos então o  beta=4,2524 e o alfa=231126,77.

planilha analise regressao linear excel-1

Figura 5 – Análise de regressão linear no Excel

O que representam os parâmetros β e α?

O parâmetro de forma β indica se a taxa de falha está crescente, constante ou decrescente. Se β<1, é um indicativo de que o produto está com a taxa de falha decrescente. Este cenário é típico da chamada “mortalidade infantil”, indicando que o produto falha logo no seu período de “nascimento”. Se β=1, é um indicativo de falha constante. São componentes que após sobreviverem ao “nascimento” possuem uma taxa de falha constante. Se β>1, temos então a situação de uma taxa de falha crescente. Este cenário é típico de produtos que falham por desgaste como é o nosso caso (β=4,25) em que o beta é muito maior do que 1, indicando que o cilindro falha por fadiga após um determinado tempo.

A característica de vida, ou parâmetro α é uma medida de escala ou propagação com relação à distribuição dos dados. Ele representa o número na escala do eixo X em que 63,2% dos cilindros falharam. Fazendo a análise de confiabilidade para nosso exemplo em que α=231.126, significa dizermos que 37% dos cilindros sobrevivem após um período de  231.126 minutos, ou melhor dizendo, após 5 meses e 11 dias.

3 – Como calcular os custos de manutenção Preventiva e manutenção Corretiva?

Custos de Manutenção Corretiva

No nosso estudo de confiabilidade, para o cálculo dos custos de manutenção corretiva, devem ser considerados, além do material e da mão-de-obra envolvida na atividade de reparo do componente, o custo das perdas causadas pelo lucro cessante.

Na prática, o lucro cessante pode ser calculado levando-se em consideração o tempo em que determinado equipamento ou máquina deveria estar produzindo e não produziu. É exatamente o que ocorre quando há a quebra ou falha de um componente da máquina que faz com que ela fique inoperante. Sendo assim, o lucro cessante é determinado quando é computado o lucro que a empresa deixou de ganhar durante o tempo em que a máquina ficou parada. Utilizando este conceito, vamos calcular os custos de manutenção corretiva para o exemplo do cilindro hidráulico.

No caso do cilindro hidráulico, ao analisar as falhas, foi cosntatado que quando ocorre a mesma, a máquina fica inoperante e sem produzir por um período em média de 4 horas. Isto ocorre devido à localização do cilindro na máquina e dificuldade de acesso. Este tempo de reparo abrange desde a parada da máquina, retirada do cilindro, troca do kit de vedação e gaxetas, recolocação na máquina e início de operação. Verificou-se também que para a manutenção corretiva, são utilizados 2 colaboradores com o custo da hora de R$13,00 cada um. Além disto, o kit de reparo de vedação e gaxetas custa R$ 300,00. A máquina do nosso exemplo produz perfilados e durante estas 4 horas em que a máquina ficou parada, ela deixou de produzir  480 perfilados. Sabe-se que cada perfilado tem o peso de 1 quilo e que o lucro por quilo produzido é de R$4,00. Vamos então calcular o custo de manutenção corretiva para este caso:

  • Custo de mão-de-obra = qtd de colaboradores x tempo de reparo x custo da hora do colaborador = 2 x 4 x 13 = R$ 104,00;
  • Custo de material = custo do kit de reparo = R$ 300,00;
  • Custo de perda por lucro cessante = qtd de produto deixado de produzir no período x lucro unitário do produto = 480 x 4 = R$ 1.920,00.

Com estas três variáveis temos então o custo de manutenção corretiva (Cmc), que é calculado da seguinte forma:

Cmc = Custo de mão-de-obra + Custo de material + Custo de perda por lucro cessante

Cmc = 104 + 300 + 1920 = R$ 2.324,00

Custos de Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva é uma manutenção que pode ser programada antes de ser realizada. Como isto geralmente é realizado em conjunto com a operação, a empresa não considera este tempo para o planejamento da produção e por este motivo não ocorre a perda por lucro cessante. Sendo assim, no cálculo do custo deverá ter somente o custo de mão-de-obra e o custo de material. Portanto o custo de manutenção preventiva (Cmp) será:

  • Custo de mão-de-obra = qtd de colaboradores x tempo de reparo x custo da hora do colaborador = 2 x 4 x 13 = R$ 104,00;
  • Custo de material = custo do kit de reparo = R$ 300,00.

Cmp = 104 + 300 = R$ 404,00

Neste exemplo, consideramos o tempo de reparo da manutenção preventiva sendo exatamente o mesmo tempo gasto quando ocorre a manutenção corretiva, mas na prática este tempo tende a ser bem menor, justamente pelo fato da manutenção ser programada. Com o planejamento da atividade, o manutentor terá a disponibilidade imediata do material correto no momento da substituição (não haverá o tempo perdido de atender ao chamado da operação, deslocar até a máquina, verificar o que ocorreu, buscar o material no almoxarifado ou o risco de requisitar o material errado).

4 – Como calcular o ponto ótimo de manutenção baseando-se na confiabilidade e nos custos?

Custo total de manutenção e confiabilidade

Até agora, calculamos os custos de manutenção levando em consideração o momento em que elas ocorrem, não analisando o custo com o passar do tempo. No entanto, para definir a melhor estratégia de manutenção, é necessário que seja levado em consideração a probabilidade de falha do componente e sua confiabilidade ao longo do tempo. Somente desta forma, o custo poderá ser analisado fielmente como ocorre na realidade. Por exemplo, se após 3 meses, a probabilidade de um item sofrer manutenção corretiva for de 50% e o custo envolvido nesta manutenção for R$ 2000,00, é correto prever nos custos da empresa que em três meses irá incorrer uma despesa de manutenção corretiva com este item no valor de R$1.000. Este resultado é o valor de manutenção multiplicado pela probabilidade de falha, ou seja:

  • Cmc (3 meses) = Cmc x probabilidade de falha nos 3 meses
  • Cmc = 2000 x 0,5 = R$ 1.000,00

Devido aos motivos explicados acima, começa a ficar claro o porque de utilizar a análise de Weibull atrelada aos custos para fechar o estudo da confiabilidade. Isto porquea análise de Weibull representa exatamente a probabilidade de falha do componente ao longo do tempo.

Voltando ao exemplo do cilindro hidráulico, quando foram feitas as análises de regressão sobre a amostragem de tempo até a falha, obtivemos os parâmetros beta=4,2524 e alfa=231126,77 necessários para calcular as funções de confiabilidade e probabilidade de falha. Vamos agora desenhar estas curvas com a ajuda do Excel:

Na mesma pasta de trabalho anterior, crie uma nova planilha e insira os parâmetros alfa e beta conforme o procedimento:

  1. Inserir os valores alfa e beta nas células B3 e B2 respectivamente;
  2. Inserir um intervalo de tempo até a falha na coluna D que corresponda a amostragem. Neste exemplo, foi inserido 10 intervalos de tempo com espaçamento de tempo de 40.000 até atingir 400.000, pois o máximo de tempo até a falha atingido na amostragem que está sendo analisada foi de 300.000.
  3. Calcular a função F(t), utilizando a seguinte fórmula: Na célula E2, digitar: “=WEIBULL(D2;$B$2;$B$3;VERDADEIRO)”. Feito isto, estender a fórmula para as outras células.
  4. Calcular a função confiabilidade R(t) utilizando a seguinte fórmula: Na célula F2, digitar: “=(1-E2)”. Isto porque a função confiabilidade é o complemento da função probabilidade. Finalizando a fórmula, estender a fórmula para as outros células.
  5. Inserir os custos de manutenção corretiva e manutenção preventiva do cilindro nas células B5 e B6, conforme Figura 6 abaixo:

funcoes confiabilidade falha

Figura 6 – Funções de confiabilidade e probabilidade de falha.

Agora que temos as funções calculadas é possível obter os gráficos de probabilidade de falha e confiabilidade, bastando para isto plotar as colunas E e F em um gráfico tipo linha. Os gráficos podem ser visualizados na Figura 7 abaixo:

grafico-confiabilidade-probabilidade-falha

Figura 7 – Gráficos de probabilidade de falha e confiabilidade.

Com as funções e curvas obtidas, é possível associar os custos de manutenção preventiva e manutenção corretiva para obter o custo total de manutenção. Para isto, o primeiro passo é equalizar os custos, calculando-os por unidade de tempo. Assim, é necessário utilizar a seguinte fórmula:

formula-custo-total-manutencao-preventiva-corretiva

Fórmula para o cálculo do custo total de manutenção considerando as manutenções preventiva e corretiva.

É importante notar que o custo de manutenção preventiva por unidade de tempo é o equivalente ao custo de manutenção preventiva multiplicado pela função confiabilidade R(t) e dividido pela integral da função R(t). Já o custo de manutenção corretiva é calculado de forma similar, bastando substituir a função confiabilidade R(t) pela função F(t) pertinente à probabilidade de falha.

Utilizando a fórmula acima, agora é possível calcular os custos totais de intervenção e determinar o tempo ótimo de manutenção. Para isto, vamos preencher mais uma tabela, conforme o procedimento abaixo:

  1. Na mesma planilha utilizada para traçar as curvas de confiabilidade, preencha a partir da célua A15 até A95  os valores de 0 a 400.000 espaçados de 5.000;
  2. Na célula B15, insira a fórmula: “=WEIBULL(A15;$B$2;$B$3;VERDADEIRO)” para calcular a função F(t);
  3. Na célula C15, insira a fórmula: “=(1-B15)” para calcular a função confiabilidade R(t);
  4. A coluna D será utilizada para auxiliar no cálculo da integral de R(t). Para calcular a integral, utilizaremos a regra do trapézio, um algoritmo comum para cálculo de integrais. Para aplicar esta regra, insira na célula D16 a fórmula: “=((A16-A15)*C15+(A16-A15)*(C16-C15)/2).
  5. Com a regra do trapézio aplicada, basta calcular a integral de R(t) que é a somatório das pequenas áreas calculadas no passo anterior. Para realizar o somatório, insira na célula E17 a fórmula: “=SOMA($D$16:D17)”.
  6. Como temos em mãos os valores das funções e o valor da integral , agora é possível calcular o custo de manutenção preventiva. Basta inserir na célula F17 a seguinte fórmula: “=($B$5*C17)/E17″.
  7. Da mesma forma, procedemos com o cálculo de manutenção corretiva, porém agora utilizando a função F(t). Sendo assim, deve ser inserido na célula G17 a seguinte fórmula: “=($B$6*B17)/E17″.
  8. Finalmente com ambos os custos de manutenção calculados, basta somar o custo de manutenção preventiva com o de manutenção corretiva para obtermos o custo total. Sendo assim, na célula H17, deverá ser inserido a fórmula: “=(F17+G17)”.

Se o procedimento acima foi realizado corretamente, basta extender estas fórmulas para o restante das linhas, até a linha 95 da planilha. Os valores devem coincidir com os valores da Figura 8 abaixo.

tabela-custo-manutencao

Figura 8 – Tabela com todos os custos de manutenção

Agora que temos todos os valores calculados, basta  plotar em um único gráfico os custos de manutenção preventiva, manutenção corretiva e custo total. O gráfico obtido pode ser visualizado na Figura 9 abaixo.

custos-manutencao

Figura 9 – Custos de manutenção ao londo do tempo

custos-manutencao-zoom

Figura 10 – Detalhe do gráfico da Figura 9

Observe que a curva de custo total possui um ponto mínimo que poderia ser obtido com o cálculo da derivada de sua função. Caso não queira calcular esta derivada, basta achar na coluna H da planilha qual é o menor valor. Isto pode ser feito selecionando o intervalo de custo total e aplicando a fórmula de Mínimo do Excel.

No nosso exemplo, o valor total de custo mínimo por unidade de tempo é R$ 0,00437. Agora basta achar qual é o valor de tempo associado a este custo para determinar o ponto ótimo de manutenção. Para o exemplo, o TTF é 120.000.

Pronto, finalmente encontramos o ponto ótimo de manutenção: exatos 120.000 minutos, ou  2.000 horas, ou 83 dias ou então aproximadamente 2 meses e 23 dias. Pelo nosso cálculo, o ponto ótimo para que seja realizada a manutenção preventiva no cilindro hidráulico é a cada 2 meses e 23 dias. Procedendo desta forma, estaremos adotando a melhor relação custo-benefício de manutenção em um componente que possui os 2 tipos de manutenção, ou seja, manutenção preventiva e corretiva.

Vale destacar que este período encontrado  não garante que o cilindro possuirá manutenções corretivas, pois ainda haverá uma probabilidade de 6% do cilindro hidráulico falhar, o que já é bom. Podemos simular outros custos de manutenção e ver como a determinação do ponto ótimo varia. Se por acaso o custo de manutenção preventiva não fosse R$404,00 e sim R$800,00, o tempo ótimo passaria de 120.000 para 150.000, aumentando o intervalo de manutenção juntamente com a probabilidade de falha que vai para 15%, mas ainda sim obtemos a melhor estratégia. Você poderá simular isto na planilha.

Caso queira baixar a planilha utilizada neste exemplo basta clicar aqui.

5 – Benefícios da Engenharia de confiabilidade.

Um programa de confiabilidade quando implementado com sucesso é visto como um método para obter vantagem competitiva sobre a concorrência. Pesquisas mundiais indicam que em indústrias de processo diversos, tais como refino e petroquímica, a confiabilidade tem sido utilizada para reduzir os orçamentos de manutenção em até 50%. Uma grande ferramenta utilizada para esta finalidade é o RCM (reliability centered maintenance) que tem o objetivo de analisar as falhas potenciais e definir as melhores estratégias de manutenção (preventiva, inspeção, preditiva, corretiva). Esta ferramenta será objeto de um próximo artigo.

Analisar melhor os ativos industriais e buscar sempre o aumento da confiabilidade nos equipamentos e consequentemente na produção é uma excelente forma de minimizar os desperdícios e os custos operacionais maximizando a produção. Alguns ganhos que podemos citar são:

  • Redução de perdas de produção com maior operabilidade dos equipamentos;
  • Redução do custo unitário de produção devido ao melhor aproveitamento dos ativos;
  • Redução dos custos de manutenção;
  • Aumento da segurança dos funcionários com a tendência de menor quebra dos equipamentos;
  • Melhor estabilidade de processo;
  • Melhor aproveitamento da vida útil de componentes e equipamentos;
  • Redução do inventário de peças sobressalentes;
  • Redução de horas extras;
  • Melhoria contínua

6 – Desafios e dificuldades na implantação da confiabilidade

Como relatado no início, este post aborda apenas uma parte da Engenharia de Confiabilidade. Especificamente, com relação à análise matemática, é fácil observar que para obter resultados através de cálculos complexos, é fundamental que haja uma base de dados histórica confiável. A falta desta e alguns outros problemas podem atrapalhar e até mesmo impedir que haja um bom trabalho de confiabilidade na organização. Dentre os diversos desafios a vencer, podemos citar:

  • Não apontamento de falhas e motivos de falhas: A falta de apontamento de falhas, motivo e causa das mesmas é um dos principais problemas que atrapalham na análise dos equipamentos. Se não é possível medir, será difícial definir prioridades. É muito importante estruturar uma base de dados confiável e duradoura. Utilizando nosso exemplo, é fácil perceber que para determinar o ponto ótimo do mesmo, partindo-se do princípio que deve haver pelo menos 3 apontamentos, precisamos de uma base sólida de aproximadamente 1 ano. Para estruturar uma boa base de dados, é muito produtivo lançar mão de ferramentas focadas em automação de dados, utlizando sistema de apontamento.
  • Erros de diagnóstico da operação e de manutentores: Tão ruim quanto não ter base histórica é ter uma apontamento de falhas que não reflete a realidade. Se utilizarmos nosso exemplo do cilindro hidráulico, suponha que ele esteja localizado no braço esquerdo da prensa hidráulica de uma máquina perfiladeira. Se por um acaso a prensa parar por motivo de falha do cilindro, diferentes operadores ou manutentores podem apontar: falha na prensa da perfiladeira, falha no braço da prensa da perfiladeira ou falha no braço esquerdo da prensa da perfiladeira. É fácil perceber que dentre as opções, somente se for apontado a falha no braço esquerdo da prensa da perfiladeira, a informação poderá ser utilizada para a análise da confiabilidade do cilindro. Na maioria das vezes o apontamento não é realizado de forma correta e atrapalha toda a análise futura. Um outro exemplo poderia ser uma contaminação no óleo hidráulico que provoca a falha do cilindro hidráulico. Ao realizar o reparo, o manutentor pode deixar de verificar a qualidade do óleo e constatar erroneamente que a falha foi do cilindro quando na verdade a causa raiz que deveria ser apontada seria a contaminação do óleo.
  • Falta de informações e documentação histórica de manutenção: Geralmente, após realizar a manutenção, o equipamento que sofre manutenção, as horas gastas, a quantidade de recursos humanos e os materiais utilizados, bem como a descrição das atividades devem ser registradas em um documento, normalmente denominado ordem de manutenção. Um problema que ocorre frequentemente é a falta de apontamento destas infomações. Isto dificulta bastante uma análise profunda do histórico de custos e recursos necessários para o cálculos dos custos de manutenção corretiva e preventiva. Além disto, fica difícil estimar o tempo de atendimento para determinada falha.

Os estudos de Confiabilidade são muito importantes, porém mais importante ainda é trabalhar na confiabilidade da base do sistema. Deve-se ter uma rotina muito bem estabelecida com uma programação de manutenção adequada, utilização correta de documentos e equipe qualificada para realizar diagnósticos. Somente desta forma será possível aplicar cálculos complexos buscando a melhoria contínua. Com uma base bem fundamentada e informações sólidas, os estudos de confiabilidade proporcionam ganhos enormes para a organização e consequentemente aumentam sua competividade perante o mercado.

7 – Anexo: Como configurar o Excel para utilizar a ferramenta de análise

  1. Clique no menu Arquivo – Opções;
  2. Clique em Suplementos;
  3. Na parte de Suplementos do Excel, clique em ir…

configurar excel ferramentas analise

configurar excel ferramentas analise

A janela de de suplementos será aberta. Então proceda da seguinte forma:

  1. Habilite a caixa Ferramentas de Análise
  2. Clique no botão Ok
  3. Após seguir estes procedimentos a opção Análise de Dados será habilitada. Para checar, basta clicar no menu Dados e verificar no canto direito da tela, como indica o passo 3 da figura abaixo.

configurar excel ferramentas analise2

configurar excel ferramentas analise2

Pronto, agora o excel está configurado para utilizar as ferramentas de análise.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Diagrama de Pareto

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

Clique para visualizar a norma imediatamenteVisualizar já!

Cristiano Bertulucci Silveira

Uma das primeiras lições que os novos engenheiros são convidados a aprender é a de priorizar tarefas. É importante aprender desde cedo a distinguir entre os “poucos pontos vitais” dos “muitos pontos triviais”. Isto significa que é importante concentrar-se nas poucas coisas que realmente importam e não gastar recursos em muitos outras que têm pouco ou nenhum impacto no negócio.

Para priorizar o que realmente é importante, existe uma regra conhecida como a regra de 80/20, que indica que 80% de todas as ocorrências de problemas são devidos a apenas 20% dos tipos de problemas encontrados. Outra variante desta regra estabelece que para qualquer problema, 80% das suas ocorrências são devido a apenas 20% de todas as causas.

O diagrama de Pareto é, basicamente, um gráfico de barras descendente que apresenta as freqüências de ocorrências ou os tamanhos relativos abrangendo:

1) as várias categorias de todos os problemas encontrados, a fim de determinar quais os problemas existentes ocorrem com mais frequência, ou:

2) as várias causas de um problema particular, a fim de determinar qual das causas de um problema particular surge mais frequentemente.

Após identificar as categorias de problemas ou causas, é necessário dispor elas no eixo x do gráfico de barras. Basicamente, para entender o que é o diagrama de Pareto, primeiramente é preciso entender o princípio de Pareto, originário da regra 80/20. Este princípio afirma que 80% dos fenômenos advém de 20% das causas. Veja alguns exemplos:

Exemplo

  • Uma banca de jornal não pode expor 100% a capa de todas as revistas e por isso ela escolhe 20% das mais vendidas que geram 80% do faturamento;
  • Alguns estudos mostram que 80% do faturamento de uma empresa advém de 20% dos clientes;
  • 20% dos estoques respondem por 80% dos custos;
  • 20% dos defeitos geram 80% das reclamações;
  • 20% das causas de paradas de máquinas industriais são responsáveis por 80% do tempo em que a máquina fica parada.

Ou seja, o princípio de Pareto mostra a relação desigual entre causas e efeitos.

O que é o Diagrama de Pareto?

Como explicado, o diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nos problemas que devem ser sanados e sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes. Através de sua utilização, é possível compreender a relação entre as causas e efeitos de um processo, permitindo a localização dos problemas vitais. De maneira prática, ao serem listadas diversas causas raiz, ou causas profundas, é necessário identificar aquelas de maior impacto sobre a eficiência e eficácia do todo. Vamos analisar um exemplo prático de constuir um diagrama:

O primeiro passo é construir uma tabela com os dados de interesse:

Descrição da Falha       Total % por       falha %    Acum
Rebarbas       445 44% 44%
Diagrama menor       234 23% 67%
Diagrama maior       178 17% 84%
Sem usinagem       156 15% 99%
outros        8 1% 100%

Como aplicar o Diagrama de Pareto?

Siga três passos básicos:

  1. Primeiramente determine o objetivo do diagrama, qual tipo de perda você quer investigar? (na tabela, descrição da falha);
  2. Defina o aspecto do tipo de perda, deixe claro como os dados serão classificados (na tabela está representado pelo total de falhas por ítem;
  3. Faça os cálculos de freqüência e agrupe as categorias que ocorrem com baixa freqüência sob a denominação outros. Calcule também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado. Determine as frequências relativas e acumuladas. (respectivamente na tabela, “% por falha” e % acum).

Após criar a tabela, utilize ela para gerar o gráfico através de qualquer ferramenta gráfica como o Excel:

diagrama-de-paretoRepare que o gráfico é uma composição de barra e linha, que são dispostos em dois eixos verticais (y). O eixo à esquerda representando a quantidade de falhas e o eixo à direita representando a porcentagem acumulada.

Visualizando o gráfico acima, fica fácil identificarmos onde estão os 80% dos problemas vitais. Neste caso, eles se concentram em: rebarbas, diagrama menor e diagrama maior. Portanto, para o envolvimento da equipe nas ações de resolução dos problemas, os esforços devem ser concentrados nestes 3 itens.

Benefícios da utilização do Diagrama de Pareto na indústria

Através da utilização do diagrama de Pareto é possível atingir os seguintes objetivos:

  • Separar os poucos problemas principais de muitos problemas possíveis para que você possa concentrar seus esforços de melhoria no que realmente importa;
  • Organizar os dados de acordo com a prioridade ou importância;
  • Determinar os problemas são mais importantes através da utilização de dados e não percepções.

Benefícios da utilização dos diagramas de Pareto:

  • Resolve um problema de forma eficiente por meio da identificação e hierarquização, de acordo com a sua importância das causas principais de falhas;
  • Define as prioridades para muitas aplicações práticas. Alguns exemplos são: os esforços da equipe de melhoria de processos, as necessidades dos clientes, fornecedores, oportunidades de investimento;
  • Mostra onde concentrar os esforços;
  • Permite a melhor utilização dos recursos, que geralmente são limitados.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

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