Takt time

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05 de Novembro de 2012 – 209ª Edição – Ano 2012

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NBR ISO/IEC 17043: os requisitos para os ensaios de proficiência

Essa norma especifica os requisitos gerais para a competência de provedores de ensaio de proficiência e para o desenvolvimento e a operação de programas desses ensaios.

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Publicação Target/ASQ em destaque

The Certified Six Sigma Black Belt Handbook é uma das publicações da ASQ que a Target está disponibilizando para o mercado brasileiro. Conheça mais detalhes sobre ela.

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Como realizar corretamente a manutenção das edificações

A manutenção de edifícios é uma atividade complexa que vem ganhando cada vez mais importância nos dias atuais.

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BS 8587: um guia para facilitar a gestão da informação

Essa norma, editada pela BSI em 2012, fornece aos proprietários, operadores, lojistas, gerentes e administradores as orientações e recomendações no que diz respeito à gestão de informações e dados.

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NBR 15906: gestão empresarial para serviços notariais e de registro

Essa norma estabelece os requisitos de sistema de gestão empresarial, para demonstrar a capacidade dos serviços notariais e de registro de gerir seus processos com qualidade, de forma a satisfazer as partes interessadas.

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Uma leitora me escreve querendo saber o que é takt time. A palavra alemã takt serve para designar o compasso de uma composição musical, tendo sido introduzida no Japão nos anos 30 com o sentido de ritmo de produção, quando técnicos japoneses estavam a aprender técnicas de fabricação com engenheiros alemães. Pode ser definido a partir da demanda do mercado e do tempo disponível para produção; é o ritmo de produção necessário para atender a demanda. Matematicamente, resulta da razão entre o tempo disponível para a produção e o número de unidades a serem produzidas. Para alguns especialistas, é o tempo alocado para a produção de uma peça ou produto em uma célula ou linha. A ideia de alocar um tempo para produção pressupõe, naturalmente, que alguém aloca e assim o takt time não é dado absoluto, mas sim determinado. Pondere-se que a conceituação tem limites. É preciso esclarecer que a empresa pode realizar opções tanto quanto aos níveis de atendimento da demanda como aos de utilização da capacidade.

A compreensão desses limites leva à necessidade de ampliação do conceito. Uma definição mais adequada parece ser a seguinte: takt time é o ritmo de produção necessário para atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou célula. Concretamente, o takt time é o ritmo de produção alocado para a produção de uma peça ou produto em uma linha ou célula. Uma diferença parece ser que se reconhece explicitamente nesta definição que o ritmo eventualmente necessário pode não ser suportado pelo sistema de produção. Depois disso, pode-se dizer que surgem outras questões conceituais, precisamente no que tange à compatibilização da demanda com a capacidade. Na seção seguinte, esclarece-se o conceito de tempo de ciclo, explicando-se como é exatamente esse que limita o takt time. A amarração entre processo e operação é visualizada nessa articulação e ilustrada quando debatidas as relações entre os mesmos. A vinculação dessa questão com o planejamento e Controle da Produção é importante de ser explorada, de forma a evitar que o sistema, mesmo tendo condições globais de atender à demanda, não seja sobrecarregado em momentos de pico e tenha seu funcionamento abalado. Feitas essas diferentes considerações, o takt time pode ser legitimamente entendido como o tempo que rege o fluxo dos materiais em uma linha ou célula.

Seu conceito está diretamente relacionado com o processo, na medida em que trata do fluxo dos materiais ao longo do tempo e espaço. Sob uma perspectiva operacional, o tempo disponível para produção não é necessariamente igual à duração do expediente. Em situações reais, deve-se descontar os tempos de paradas programadas, tais como manutenção preventiva dos equipamentos, paradas por razões ergonômicas, etc. Sendo assim, pode-se afirmar que: tempo disponível para produção = período de trabalho – paradas programadas. Em uma linha de produção, a cada intervalo definido pelo takt time, uma unidade deve ser terminada. Por exemplo, para uma linha de montagem de automóveis com demanda diária de 300 unidades e tempo disponível para produção de 10 horas (600 minutos), o takt time será de 2 minutos. Ou seja, a cada 2 minutos deve sair um carro pronto no final da linha.

Outros autores apresentam conceituações de takt time que não incluem explicitamente as considerações sobre a capacidade, embora alguns deles tratem desse aspecto na apresentação de sua lógica de balanceamento de linha. Alguns introduzem uma variante da definição de takt time, denominada taxa da planta – “plant rate (R)” – incorporando na definição do ritmo da fábrica aspectos como folgas e taxas de eficiência, eventualmente importantes em regimes de entrada de operação de planta ou no início de produção de novos modelos, mas questionáveis na medida em que podem encobrir perdas. A compreensão do importante conceito de takt time só é de fato possível quando contrastado com o de tempo de ciclo.

Quanto a isso, deve-se observar que a duração de um ciclo é dada pelo período transcorrido entre a repetição de um mesmo evento que caracteriza o início ou fim desse ciclo. Em um sistema de produção, o tempo de ciclo é determinado pelas condições de operação da célula ou linha. Considerando-se uma célula ou linha de produção com ‘n’ postos de trabalho, o tempo de ciclo é definido em função de dois elementos: tempos unitários de processamento em cada máquina/posto (tempo padrão); e número de trabalhadores na célula ou linha. Genericamente, para uma máquina ou equipamento, o tempo de ciclo é o tempo necessário para a execução do trabalho em uma peça; é o tempo transcorrido entre o início/término da produção de duas peças sucessivas de um mesmo modelo em condições de abastecimento constante.

Algumas operações, devido às suas características, como tratamento térmico, queima de cerâmica, tratamento químico, pintura, etc., requerem que esse seja definido como o tempo para o processamento de um lote ou batelada. Cada máquina e equipamento tem um tempo de ciclo característico para cada operação (processamento) executada. Em alguns casos, como em tornos automáticos e com CNCs, pode ser fisicamente identificado com relativa facilidade. Contudo, o retorno das ferramentas de corte a uma mesma posição e em outras, nem tanto, como no caso de operações manuais.

Quando se analisa uma operação isolada, o tempo de ciclo é igual ao tempo padrão; é o tempo que consta nos roteiros de produção dos sistemas de controle de produção. Por exemplo, para o caso de uma máquina dedicada com um tempo padrão de 2,5 minutos, o tempo de ciclo também será de 2,5 minutos; isto é, a cada 2,5 minutos pode ser produzida uma peça, repetindo-se um ciclo. Quando se analisa todo o sistema de produção (células, linhas ou mesmo a fábrica inteira), a discussão muda de perspectiva. Nesse caso, deixa-se de ter uma única máquina, a partir da qual se pode, com facilidade, definir o tempo de ciclo, sendo necessário contemplar as relações sistêmicas de dependência entre os equipamentos e as operações.

É possível, inclusive, questionar se existe um tempo de ciclo para uma célula ou linha de produção. A resposta é afirmativa, tendo-se, dependendo do caso, o tempo de ciclo da linha ou o tempo de ciclo da célula. Para os materiais a ideia de ciclo não tem sentido. Uma mesma peça não passa mais de uma vez pelo processamento, não havendo um ciclo, portanto. A noção de ciclo só tem sentido para os sujeitos do trabalho, e não para os objetos do trabalho (materiais), posto que é o trabalho realizado por homens e máquinas que se repete regularmente.

Assim, o ciclo não está vinculado ao início ou término do processamento de um produto ou componente na linha. Para uma situação em que a cada posto há um operador, as operações podem ser realizadas em paralelo; obviamente, em peças diferentes. Um exemplo disso: um determinado produto a ser produzido em um tempo disponível de produção (tempo disponível = tempo total – paradas programadas), ou seja, temos 480 minutos de tempo disponível para produzirmos 300 unidades diárias (conforme demanda programada); o takt time será o tempo obtido pela divisão de 480 minutos pelo número de 300 unidades, que corresponde a 1,6 minuto para cada unidade produzida (a cada 1,6 minuto deve-se ter um produto acabado ao final do processo). É importante, sempre que se pensar em takt time, considerar a capacidade de produção.

A importância da Gestão por Processos

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

 Target GEDWeb
O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos…

 Target CENWin 6.0
O Target CENWin 6.0 automatiza totalmente a gestão do acervo de Normas Técnicas e facilita o acesso às normas com rapidez e agilidade…

Laís V. Zanchin Massaia

A tão falada e pouco aplicada Gestão por Processos pode auxiliar o desempenho das organizações em diversas etapas de seu desenvolvimento. Embora tenha evoluído o número de empresas que aplicam este método, ainda falta o entendimento e a devida utilização de seus benefícios para a geração de vantagens competitivas. O objetivo deste texto é de forma simples explicar alguns conceitos da Gestão por Processos em suas determinadas fases. A Gestão por Processos nada mais é que uma forma de gerenciarmos as atividades da rotina. Os negócios acontecem, porque o mercado existe e nele temos várias empresas de diferentes segmentos e abrangências.

No desenho acima, percebe-se que o mercado vem acima de tudo e que as empresas recebem entradas que podem ser informações ou matérias – primas e estas são transformadas, após a transformação são entregues os serviços ou produtos para o cliente final que espera qualidade. Para que todo este macroprocesso ocorra de forma adequada é necessário um acompanhamento contínuo de todas as etapas e uma eficaz Gestão dos Processos de transformação. É necessário que a empresa tenha estabelecida a sua visão de futuro e que conheça os processos que realmente agregam valor, ou seja, aqueles que fazem o negócio da organização (core business), e então que estes principais processos estejam totalmente alinhados às estratégias organizacionais, pois é muito importante ressaltar que os processos são os responsáveis pela execução da estratégia. Na etapa de transformação seria ideal a aplicação da Gestão por Processos (figura abaixo)

Mapeamento: É a coleta de dados e informações sobre os processos. É importante fazer entrevistas com todos os envolvidos no processo.

Modelagem: É o desenho do fluxo dos processos, que podem ser feitos em diferentes notações e ferramentas.

Oportunidade de melhoria: É permitido através das etapas anteriores a análise e a verificação de gargalos para a aplicação de melhorias significantes.

Implantação / padronização: É a hora de colocar tudo no papel, descrever como o processo deve ser executado. A padronização é muito importante, pois qualquer colaborador com as competências exigidas para a atividade poderá exercer o processo. O POP (Procedimento Operacional Padrão) é um modelo muito utilizado pelas organizações para padronização.

Monitoramento: Após todas as aplicações, é necessário acompanhar e monitorar o desempenho do processo e isso pode ser feito através da identificação de indicadores de desempenho dos processos para mensurar o alcance dos resultados esperados.

Observa-se que são cinco etapas simples, porém que merecem um monitoramento e comprometimento de todos os envolvidos. Deve- se desdobrar essa gestão por toda a organização, pois são as pessoas que executam os processos, sendo os principais responsáveis pelos resultados atingidos. A Gestão por Processos não é apenas o mapeamento e a modelagem, as demais etapas citadas acima são fundamentais para a obtenção de vantagens competitivas. Pode-se concluir a real importância da Gestão por Processos: Tudo que se executa deve ser bem conhecido e entendido por todos, pois assim sempre será possível um melhor desempenho. Melhores desempenhos são a garantia de bons resultados. Entenda mais e aplique já a Gestão por Processos, pois ela oferece algumas vantagens: facilidade e agilidade na execução dos processos, implementação de melhorias, eficiência, alcance da visão corporativa, e produtos e serviços de qualidade.

Laís V. Zanchin Massaia é estudante de administração de empresas, profissional na área de planejamento estratégico e avaliadora do PGQP em 2010 – laiszanchin@hotmail.com; lais.gestaodaqualidade@hotmail.com

Neurobusiness: conceito que une lucratividade e qualidade de vida

Empresa de ônibus de Suzano (SP) é multada por não observar a norma técnica de emissão de fumaça

A Cetesb multou uma empresa de ônibus com o emprego do critério previsto para aferição da fumaça emitida constante a NBR 6016 de 08/1986 – Gás de escapamento de motor Diesel – Avaliação de teor de fuligem com a escala de Ringelmann . Essa norma prescreve o método de avaliação do teor de fuligem no gás de escapamento de motor alternativo de combustão interna ACI, ciclo Diesel, de injeção direta ou indireta, com ou sem superalimentação e em qualquer condição usual de trabalho, utilizando a escala de Ringelmann reduzida. Para ler mais clique no link http://www.target.com.br/portal_new/Home.aspx?pp=27&c=2830

Nunca se falou tanto sobre a importância do capital humano nas organizações. Incentivar esses talentos internos para que tenham “a boa ideia que vale ouro” – aquela que de fato fará a diferença dentro de um mercado competitivo – tornou-se estratégico. Por essa razão, o ser humano passou a ser o foco do processo. Essa relação entre negócio e mente é denominada neurobusiness, termo cunhado pela consultora, palestrante internacional e especialista em neurobusiness e processos de neuroaprendizagem, Inês Cozzo Olivares. “Trata-se de um marco que cunhei nos anos 90 para definir a abrangência do que faço em todas e quaisquer áreas, desde que a questão seja comportamento humano e resultado para o negócio”, explica.

Nas corporações, potencializar e estimular o capital humano passou a ser fundamental. É desta forma que a equipe se tornará segura para romper com velhos paradigmas, para usar todo o potencial criativo em busca de novas soluções, para antigos problemas. “Tudo o que envolve esse comportamento é chamado de competência. Característica que as organizações necessitam para aumentar a produtividade que vai resultar, no final, em rentabilidade e a lucratividade”, destaca a palestrante. Inês explica que o neurobusiness permite uma relação de ganha-ganha porque além de ajudar a aumentar o marketing share e a lucratividade de uma empresa, permite que seus funcionários ganhem em autoconhecimento, confiança, autoestima. “A pessoa ganha desenvolvimento, a empresa ganha lucratividade. Porque o método que uso não se limita a produtividade. Principalmente porque a lucratividade não tem só a produtividade como implemento interventor, ela tem outras coisas. Por exemplo: se a empresa tem uma cultura que não favorece a lucratividade, não adianta aumentar a produtividade, porque ela não vai vender mais e melhor”, ressalta.

A palestrante internacional explica que é comum as pessoas, em uma corporação, confundirem competição com competitividade. Esse engano pode ser fatal. Muitos acreditam que é a mesma coisa só que de dita de forma diferente. “Competitividade é consequência de um conjunto de comportamentos dentro de uma organização que faz com que ela seja melhor vista, aceita e, portanto, consumida pelo seu mercado. Para que essa competitividade exista, internamente, precisa que exista cooperação, porém o que se potencializa é a competição interna. As pessoas começam a se ver como adversários – para que eu ganhe, você precisa perder. Afinal, só um pode ganhar. Esse, é o principio da competição. Para ganhar, eu preciso dar o meu melhor, ou deixar a perna na frente para que o outro caia e quebre a cara”.

Parte do processo de neurobusiness é mostrar que essas empresas possuem um modelo mental estabelecido, mas que é possível mudar essa realidade. “Se o automatismo for competir, tenho que transformar em cooperar. Porque senão, a empresa não terá lucratividade”. Após o término da palestra, ou de um curso, Inês realiza um pós-venda único no mercado. “Toda a experiência vivenciada no treinamento somada ao material apresentado é transformada em conteúdo e enviado via newsletter ao gestor ou ao RH, como o cliente prefira. Para que ele saiba como utilizar aquela nova informação e possa dar manutenção no resultado gerado com a palestra, faço um mini-curso com ele”, explica Inês. Através desse método, a empresa consegue gerar mais seis meses de resultado motivacional. O objetivo da especialista Inês é fomentar para que essas pessoas possam ampliar a sua consciência; que elas pensem em coisas que nunca pensaram antes e que de fato façam a diferença. “Quero contar que existem atalhos que ajudam as pessoas a conquistarem o que elas sonham, sem levar tanto tempo e de forma muito mais prazerosa. Com as descobertas que foram feitas até o momento, e que ainda vêm sendo feitas pelas Neurociências, é possível somar o que existe hoje, com o que se tinha antes e conseguir algo muito melhor”, conclui.

O novo e-commerce

José Patriota

Temos observado um aumento significativo no uso da internet como ferramenta de consumo. Não só para efetuar a compra propriamente dita, mas como ferramenta de suporte à decisão da compra. Os consumidores têm usado a internet para pesquisar preços, conhecer produtos, buscar informações da reputação das empresas, reclamações, etc. Sabemos que o uso da internet aumentou a competitividade entre as empresas, pois as concorrentes estão sempre a apenas um clique do consumidor. Nosso comportamento de consumo ficou mais refinado, mais exigente, mais informado. Fatores como reputação, responsabilidade social e ambiental, satisfação dos clientes foram incorporados no processo de decisão. Além dessas características, observamos também a interação impulsionada pelas redes sociais onde clientes expõem suas preferências, satisfações e insatisfações. Dessa forma, um caso pode virar campeão de audiência com uma velocidade assustadora, acelerada ainda mais considerando os múltiplos dispositivos conectados à internet como tablets, smartphones e notebooks.

Com o poder na mão dos consumidores, a competitividade fica cada vez mais acirrada e, a solução encontrada atualmente é partir para a personalização. É com a ajuda do marketing one to one que as empresas estão conseguindo conquistar e manter clientes, além de aumentar suas vendas on-line. O cenário mais conhecido é aquele que oferta produtos similares dizendo: ”Pessoas que compraram esse produto também compraram esse …”, colocando em prática o conceito de venda combinada ou até mesmo ajudando a concretizar a venda com um produto que atenda melhor às necessidades deste cliente. Outra possibilidade interessante é o mapeamento das visualizações dos consumidores em produtos mesmo sem a conclusão da compra. Isso pode revelar uma intenção de compra, possibilitando a oferta posterior do produto desejado com um desconto personalizado, por exemplo.

Alguns sites de compra como os das marcas de roupas Hollister e Abercrombie buscam a personalização desde o primeiro clique. Eles alteram a disposição das peças de roupa, o layout do site e a forma de apresentação das ofertas como se fossem vitrines especializadas para cada perfil de consumidor. Existe também uma preocupação com a manutenção da identidade visual e com a unificação da experiência de compra do usuário em diversos dispositivos. Um consumidor pode iniciar uma pesquisa de compra em casa, utilizando um notebook ou um PC e, de repente, ser interrompidos por um dos filhos que precisa terminar seu trabalho da escola. Assim, ele procura seu iPad e continua a compra na loja, do exato momento onde foi interrompido. Se esse mesmo cliente precisa sair de casa, ele pode concluir a sua compra através do smartphone. Toda essa personalização é possível se, em vez de utilizar o desenvolvimento tradicional na sua loja virtual, a empresa optar por uma plataforma da e-commerce especializada que não apenas implementa essas e outras tantas formas de personalização. Com todo esse suporte tecnológico o futuro do comércio eletrônico é muito promissor, não só de empresas para pessoas (B2C), como também de empresa para empresa (B2B). Elas ficarão cada vez mais presentes atuando cada vez mais em mercados ainda não explorados, e em dispositivos inusitados como a sua televisão, seu guarda-roupa ou até sua geladeira. Isso acontecerá porque não existe melhor maneira de obter assertividade na oferta do que com as lojas virtuais.

José Patriota é especialista em gerência de projetos e gestão da qualidade e atua como gerente de vendas na eWave do Brasil.

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Como obter sucesso nos projetos Seis Sigma

dmaicA metodologia Seis Sigma tem como foco a melhoria dos processos, isto é, fazer a identificação e a eliminação das causas que levam o processo a variar ao longo do tempo, gerando defeitos. Esta relação é demonstrada muitas vezes através da equação: “Y” : f (X1, X2, …Xn). Em outras palavras, deixa-se de controlar a saída do processo para monitorar suas entradas. Assim, é uma metodologia analítica e envolve conhecimentos básicos de estatística e ferramentas de qualidade. E o que é um proejto Seis Sigma? É o formato adotado para dizer que foi identificado um processo que tem impacto sobre a satisfação do cliente e para o qual será formada uma equipe Seis Sigma, que adotará uma metodologia sistemática para melhorá-lo até atingir 3,4 defeitos por milhão. Espera-se que o projeto seja concluído num período de quatro a seis meses. A aplicação da metodologia Seis Sigma pode ser dividida em cinco fases (D-M-A-I-C).

Definição (D): deve ser identificado qual o processo (Y) do negócio será melhorado para atender a uma característica crítica para o cliente (CTQ), aumentando a sua satisfação. Uma vez sendo identificado o processo a ser melhorado, diz-se que está identificado um Projeto Seis Sigma. Deve ser verificada a viabilidade econômica do projeto e será feita uma previsão dos benefícios (financeiros inclusive) que podem ser alcançados. Esta fase costuma ser simples de aplicar na manufatura, onde há inúmeros processos que geram produtos defeituosos e que, portanto, devem ser melhorados. Por exemplo: diminuir erros de montagem de uma peça, diminuir reparos e retrabalhos, diminuir o ciclo de tempo para executar uma tarefa, etc. Já no caso das áreas comerciais, muitas vezes, não é fácil identificar quais processos têm impacto sobre a satisfação do cliente. Além disso, as pessoas não têm o costume de enxergar suas atividades como um processo. Exemplos que do que gera impacto sobre a satisfação do cliente nas áreas comerciais são: diminuir número de erros na emissão de ordens de compras ou na emissão de notas fiscais, diminuir o tempo para importar um produto, diminuir o tempo para atender a uma chamada de um cliente, diminuir o tempo para entregar um item solicitado por um cliente, etc. Algumas ferramentas utilizadas nesta fase incluem: Técnicas de pesquisa com clientes, Benchmarking, Análise custo-benefício, QFD, Mapa do Processo (Macro), Pareto.

Medição (M): deve-se fazer um levantamento geral de todas as entradas do processo (X´s) e como se relacionam com os CTQ´s (características críticas para a qualidade) do cliente. O processo deve ser mapeado. Deve-se medir a habilidade do processo em produzir itens não defeituosos. Em outras palavras, mede-se a capabilidade do processo, expressa por seu valor ou o Sigma. Algumas ferramentas usadas: Mapa do processo (detalhado), Espinha de peixe, Matriz de causa & efeito, Análise do sistema de medição e Cálculo da capabilidade e a estatística básica.

Análise (A): deve-se procurar pelas fontes de variação (X´s) que aumentam a variabilidade do processo e que são responsáveis pela geração de defeitos. As ferramentas utilizadas: Estatística básica, Análise gráfica dos dados, Teste de hipótese, Teste chi – quadrado, Análise de Regressão e FMEA.

Melhoria (I): toma-se a ação sobre o processo para melhorá-lo com base nas fontes de variação (X´s) identificadas na fase de Análise (A). No final desta fase deve-se calcular a nova capabilidade sigma do processo, para comprovar que houve uma melhoria significativa. Ferramentas: Planos de ação, FMEA, Delineamento de experimentos e Análise de Regressão.

Controle (C): Nesse ponto deve-se empregar métodos para monitorar as fontes de variação (X´s) identificadas para manter a nova capabilidade adquirida. Deve-se passar a responsabilidade pelo monitoramento do processo para os donos do processo. Uma confirmação dos benefícios econômicos alcançados deve ser feita. Ferramentas: cartas de controle, Dispositivos à prova de erros (Poka-yoke), Planos de controle, Procedimentos, etc.

Um exemplo sobre o uso da metodologia foi na empresa SKF do Brasil, em que os funcionários tornaram-se referência mundial em boas práticas de gestão de negócios. Desde que a subsidiária brasileira decidiu adotar o programa Six Sigma, em 2004, conseguiu gerar R$ 28,5 milhões de lucro operacional aos acionistas. O resultado reflete parte do sucesso do programa de gestão de negócios na companhia. A unidade brasileira também lidera índices globais na SKF de projetos concluídos, participação de funcionários e tempo médio de conclusão de trabalhos. “A equipe da SKF do Brasil entendeu rapidamente que esse modelo de gestão poderia trazer uma série de benefícios às operações locais e ao Grupo. Hoje temos um dos maiores índices de participação de funcionários e de entrega de projetos. O engajamento deste time e os resultados que conquistamos até o momento mostram que o programa está no caminho certo”, explica Márcio Amorim, líder do programa na SKF do Brasil.

Quando o conceito começou a ser disseminado pela subsidiária brasileira, em 2004, ainda não era possível imaginar que haveria grande adesão por parte dos funcionários. Naquela época, a equipe de Six Sigma contava com poucos representantes. “Foi um período bastante desafiador. Tínhamos de difundir e introduzir os conceitos na companhia por meio de treinamentos e projetos”, lembra o executivo. A equipe capacitada e ativa com projeto Six Sigma na SKF do Brasil saltou de 24 em 2004 para 162 em 2011, um aumento de 675%. A expectativa é encerrar 2012 com cerca de 200 funcionários treinados em Six Sigma. “A grande aderência à metodologia é um dos fatores que mais ajudam no sucesso do programa. Agora é o momento de reavaliar o programa e planejá-lo para os próximos anos. Depois de anos de sucesso, temos o maior dos desafios, que é o de sustentar e consolidá-lo à cultura da organização”, explica Márcio.

Com o exército treinado, fica mais fácil sugerir e elaborar projetos de melhoria contínua e de eliminação de desperdícios. Prova disto é que quanto mais gente passava a atuar com a metodologia na SKF do Brasil, mais projetos eram criados. Em 2004 foram concluídos apenas dois projetos. No ano passado foram encerrados 108 projetos. “As melhorias que conseguimos nesse período foram de extrema valia. Foram 372 projetos concluídos pela equipe da SKF em oito anos do programa. Além do excelente retorno financeiro que repassamos aos acionistas do Grupo, conseguimos construir uma cultura de melhoria contínua na SKF do Brasil. Hoje grande parte dos nossos funcionários sabe que a metodologia Six Sigma pode e deve ser usada naturalmente em seu dia a dia em forma de projeto ou eventualmente como uma melhoria. É uma questão cultural”, conta Amorim.

A rapidez com que os trabalhos são concluídos é outro fator que ajuda no sucesso do programa. Se os projetos são finalizados mais rápidos, é possível concluir que existe a possibilidade de novos trabalhos serem desenvolvidos. “Aqui há muitas pessoas que desenvolvem mais de um projeto em paralelo no ano. Com esta quantidade, conseguimos mais projetos e resultados expressivos”, relata Márcio. No inicio do programa, o tempo de execução de um projeto durava em torno de 17 meses. No ano passado, a média foi de 4,5 meses. “Pretendemos chegar à meta do Grupo SKF ainda neste ano, que é de quatro meses”, planeja Márcio. Nesta lista constam trabalhos que trouxeram muitos benefícios à companhia e, em alguns casos, reconhecimento do mercado. Foi o caso do projeto criado por Douglas Marquezin Felippe, coordenador de Engenharia de Processos da SKF. Elaborado em 2008, o projeto consistia em reduzir as despesas com tratamento térmico de rolamentos. Bem à época da crise econômica mundial, a execução deste trabalho foi fundamental para diminuir as despesas da companhia. “Era um desafio enorme que tínhamos pela frente. Conseguimos produzir mais e melhor sem onerar o processo”, recorda o executivo. As ideias apresentadas por Douglas renderam reconhecimento interno e externo, como o 1º lugar no Prêmio de Excelência em Lean Seis Sigma, concedido pelo IQPC, uma espécie de “Oscar” de boas práticas em Six Sigma na América Latina. O trabalho de Douglas gerou R$ 500 mil de retorno aos acionistas da companhia.

No chão de fábrica também há participação dos funcionários. O trabalho de Marcos Felipe Lourenço, operador de máquinas da SKF do Brasil, foi premiado neste ano. O metalúrgico conseguiu eliminar o acúmulo dos anéis externos do rolamento em caixas. “Antes ficavam empilhadas caixas e mais caixas com um monte de anéis. Agora não há mais esse cenário. Os anéis são distribuídos ordenadamente e sem acúmulo de material”, detalha o funcionário. O operador conseguir reduzir o tempo de execução das tarefas, aproveitar melhor a distribuição das tarefas dos colegas da área e organizar o ambiente de trabalho. “Um projeto como este ajuda a melhorar o nosso dia a dia e o processo produtivo. Todos acabam ganhando”, resume. O projeto de Marcos foi reconhecido e premiado neste ano pela SKF do Brasil e se tornou um bom exemplo de redução de desperdício na companhia. “Os funcionários que participam com projetos Six Sigma ficam em evidência. Isto ajuda em uma eventual promoção”, revela Márcio.

Hoje a SKF do Brasil é referência em boas práticas de Six Sigma graças ao empenho e comprometimento dos funcionários e liderança. Do total de projetos apresentados, 82% dos trabalhos são administrativos e o restante (18%) vêm da linha de produção. “O conceito está bem difundido em todas as áreas da companhia. Há participação da presidência ao chão de fábrica e em áreas como Recursos Humanos, Finanças, Vendas, Logística, Suprimentos, Engenharia, Marketing, Industrial e Serviços”, ressalta Márcio, lembrando que 92% da liderança brasileira já está capacitada em Six Sigma. “Por este motivo, a SKF do Brasil atingiu indicadores de desempenho superiores aos de algumas operações na América Latina, Ásia e Europa. Os lucros operacionais gerados pelas regionais Sales and Service e Automotiva na unidade brasileira foram mais lucrativos que os apresentados em operações na França, China e Argentina. “Temos projetos que são benchmarking para o grupo. Frequentemente recebemos visitas de representantes do Grupo SKF, de universidades, clientes e outras companhias para conhecer um pouco mais do que estamos fazendo”.

Os especialistas acreditam que a definição dos projetos a serem desenvolvidos é uma das atividades mais importantes do processo de implementação do Seis Sigma. Projetos bem selecionados conduzirão a resultados rápidos e significativos e contribuirão para o sucesso e a consolidação da cultura Seis Sigma na empresa. Por outro lado, os projetos inadequados implicarão ausência ou atraso de resultados e frustração de todos os envolvidos, o que poderá determinar o fracasso do programa na organização. Acredita-se que as características de um bom projeto Seis Sigma inclua: uma forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa; grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores; chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido; grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa, desenvolvimento de novos produtos ou novos processos, por exemplo); quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto; e elevado patrocínio. Os potenciais projetos podem estar relacionados a indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho, e índices de produtividade; os problemas referentes à qualidade dos produtos; os custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa; as reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores. As reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto aos empregados da empresa. Os resultados de estudos de benchmarking. As extensões de projetos em andamento;os resultados de pesquisas sobre tendências de mercado e estratégias ou habilidades dos concorrentes; e as oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de produção, para os quais pequenas melhorias implicam expressivos ganhos financeiros.

Gestor: saiba como medir os benefícios financeiros da qualidade

Curso: Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos e prejuízos

O Curso: Instalações Elétricas de Média Tensão – Principais soluções para evitar riscos e prejuízos (clique no link para mais informações e fazer a inscrição) ensina aos participantes os aspectos gerais de manutenção das instalações elétricas de média tensão são tratados na seção 8 da ABNT NBR 14039, que estabelece as diretrizes básicas para as equipes de manutenção e operação. Entende-se por manutenção as ações que venham a contribuir para prever, evitar ou corrigir desvios de operação e continuidade de trabalho apresentado por uma instalação ou equipamento. Nos casos de ausência da ação corretiva, é possível que haja a diminuição ou a perda de desempenho e funcionamento de um equipamento ou do todo, o risco de parada de um processo e, principalmente, pode haver um risco à integridade física dos profissionais ou das pessoas que venham a ter contato direto ou indireto com essas instalações defeituosas.

benefíciosA norma NBR ISO 14014 – Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos(clique no link para mais informações) fornece as diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos com base na aplicação dos princípios de gestão da qualidade da NBR ISO 9001. Não se destina a uso em certificação, regulamentação ou contratual. Dirigida a Alta Direção das organizações em complemento à NBR ISO 9004 quanto a melhorias de desempenho, a NBR ISO 10014 fornece exemplos de benefícios atingíveis e identifica métodos e ferramentas de gestão que são disponíveis para apoiar o alcance daqueles benefícios. Não se destina a uso em certificação, regulamentação ou contratual. Na verdade, o benefício econômico é geralmente atingido por intermédio da gestão eficaz de recursos e da implementação de processos aplicáveis para melhorar o valor e a saúde global da organização. O benefício financeiro é o resultado da melhoria da organização expressa em forma monetária, e obtido por práticas internas da organização efetivas quanto ao custo.

A norma é aplicável a organizações com produtos que incluem serviços, informações, materiais e equipamentos, e materiais processados. Ela e relevante tanto no setor público corno no privado, e pode fornecer orientação útil independentemente do número de empregados, diversidade da oferta de produtos, volume de receita, complexidade de processos ou número de instalações. Ela também propicia suporte a organizações publicas e privadas para facilitar o crescimento econômico sustentável e a prosperidade. Na estrutura da norma, a Seção 5 combina a abordagem de processo, os oito princípios de gestão e a metodologia Planejar – Fazer – Checar – Agir (PFCA). Isso é refletido nos fluxogramas dados em 5.1 a 5.8, inclusive. A ferramenta chave de seleção para determinar o subitem mais apropriado para a ação prioritária de melhoria é a autoavaliação (descrita no item 4.3 e no Anexo A). Os exemplos de métodos e ferramentas aplicáveis são apresentados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir em cada fluxograma. A lista de métodos e ferramentas mostrados nas colunas Planejar – Fazer – Checar – Agir não é exaustiva, e convém que os usuários selecionem aqueles mais apropriados à sua organização.

Alguns métodos e ferramentas são utilizados em mais de um subitem, indicando o inter-relacionamento entre os princípios. A subseção sobre “Melhoria contínua” (5.6) ilustra como a abordagem PFCA pode ser efetivamente aplicada ao processo de planejamento estratégico e análise crítica pela Alta Direção, de forma a obter e melhorar ainda mais os benefícios financeiros e econômicos. A subseção 5.6 esta incluída na coluna Agir de todas as outras subseções da Seção 5.Antes de usar os questionários de autoavaliação, convém que a equipe de avaliação se familiarize com as descrições dos níveis de maturidade (Tabela A.1). Convém que a equipe de avaliação use o questionário de autoavaliação inicial (Tabela A.2) para obter uma rápida visão da maturidade da organização e esse processo deve levar aproximadamente 1 h. A informação obtida melhora o processo de seleção para futuras autoavaliações e convém estimular comparações em toda a organização, entre funções e entre diferentes níveis hierárquicos. Se a maturidade media for menor do que Nível 3 para qualquer principio em particular, beneficio significativo resultaria se a Alta Direção continuasse a avaliação daquele principio usando o questionário de autoavaliação completo (Tabela A.3).

Caso selecionada, convém que a autoavaliação completa seja reconhecida como um marco de importante valor agregado para a organização, que compensa o investimento adicional de tempo necessário para completá-lo. Após o termino de um questionário de autoavaliação, convém que um gráfico RADAR seja preparado, proporcionando uma visão pictórica do status de maturidade da organização. A geração contínua de gráficos RADAR fornece uma representação continua do progresso da organização. Importante informar que esse gráfico compara os valores agregados de várias séries de dados. Ele pode propiciar: apresentação de várias dimensões ao mesmo tempo; fácil visualização comparativa; e uniformização das unidades de medida de séries de dados independentes. Essa estrutura permite colocar lado a lado diferentes séries de dados. Essa uniformização das unidades de medidas é uma das principais características do gráfico.

A autoavaliação, para agregar valor, fundamenta-se na sua integridade quanto a objetividade, franqueza e efetivo envolvimento das pessoas durante a avaliação dos níveis de maturidade. Se existir uma preocupação com respeito a franqueza, convêm que seja considerado ter-se uma ampla seleção de empregados preenchendo o questionário anonimamente. Alguns métodos e ferramentas comuns são brevemente apresentados no Anexo B, que não tem a intenção de ser exaustivo. Recomenda-se que a Alta Direção investigue adicionalmente os métodos e ferramentas aplicáveis, e implemente aqueles que reflitam as necessidades específicas da organização.

APQP ou Advanced Product Quality Planning

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Uma leitora me escreve e pergunta o que é o APQP ou em português Planejamento Avançado da Qualidade do Produto? Segundo a Ford Motor Company, ele é um método estruturado para definir e executar as ações necessárias a fim de assegurar que um produto satisfaça o cliente. Deve ser controlado pelo programa e pelo fornecedor e é exigido em todas as locações de manufatura de sistema, subsistema e componentes. Isto inclui tanto fornecedores internos como externos. A meta do APQP é facilitar a comunicação que envolve todos os responsáveis com suas devidas atividades no programa e assegurar que todos os passos sejam cumpridos dentro do prazo estabelecido com eficiência e com uma aceitabilidade de custo e de níveis de qualidade, sendo um requerimento para os clientes internos e externos de fabricantes de automóveis.

O APQP deve ser feito para todos os novos produtos e para mudanças de peças quando apropriadas. O problema é que algumas indústrias ainda enxergam esse programa como um elemento que criará um aumento de custo, quando na verdade o APQP busca a diminuição do custo através de planejamento e controle para a satisfação do cliente. O primeiro passo do APQP é designar responsabilidades bem definidas a uma equipe multifuncional, que deve incluir representantes da engenharia, manufatura, controle de materiais, compras, qualidade, vendas, serviços de campo, subcontratados e clientes, etc.

Para o início do projeto é necessário uma entrada de dados baseados em relatórios cedidos pelos representantes de cada área. Esses relatórios informam o alvo do projeto, objetivo, concorrência, preço estimado e negócios. Após a análise dessas informações, a engenharia dimensiona a equipe do projeto. Após a formação da equipe, um líder deve ser escolhido. Tal líder será responsável por monitorar o processo de planejamento, definir regras e responsabilidades para cada um dos representantes dos vários setores envolvidos, além de fazer a identificação dos clientes externos e internos. Com a definição da equipe e a identificação do escopo do trabalho, o desenvolvimento do APQP pode ser iniciado de acordo com as cinco fases: 1 – Planejar e definir o programa; 2 – Projeto e desenvolvimento de produto; 3 – Projeto e desenvolvimento do processo; 4 – Validação do produto e do processo; e 5 – Retroalimentação, avaliação e ação corretiva. Todo o programa contém 23 elementos dentro dessas cinco fases e, quando realizados, completam todos os requisitos do cliente. Os 23 elementos estão resumidos na tabela abaixo.

Há que existir um denominado status report do APQP que resume a situação do programa usando os seus 23 elementos. Cada responsável de cada nível estará documentado neste relatório e será atribuído para cada tarefa um prazo que será acompanhado através das cores de status, o chamado GYR (green, yellow e reed), que são verde, amarelo e vermelho. Estas cores farão a comunicação do progresso da equipe em direção ao término bem-sucedido de um elemento de APQP até a data de necessidade do programa. Este relatório serve como guia nas reuniões de APQP, através deles são tomadas as devidas ações para que o programa seja realmente realizado num tempo determinado. A situação pode ser dividida em três status:

− Verde (G): as datas de entrega e os produtos a entregar estão localizados e atendendo aos objetivos, não havendo nenhum risco;

− Amarelo(Y): as datas de entrega e/ou os produtos a entregar estão em risco, mas um plano de ação com recursos foi desenvolvido para atingir os objetivos do programa, havendo um risco moderado;

− Vermelho (R): as datas de entrega e/ou produtos a entregar estão em risco, um plano de ação não está disponível e/ou implementado, ou os planos de trabalho não alcançaram os objetivos do programa.

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Análise de causa e consequência

Curso: Gestão de Energia – Implantação da Norma ISO 50001

A NBR ISO 50001 especifica os requisitos de um sistema de gestão da energia (SGE) para uma organização desenvolver e implementar uma política energética, estabelecer objetivos, metas e planos de ação que considerem requisitos legais e informações relativas ao uso significativo de energia. Um SGE habilita uma organização a atender sua política energética, tomar as devidas ações de melhoria de seu desempenho energético e demonstrar conformidade aos requisitos dessa norma. Pode-se ajustar a aplicação desta norma a requisitos específicos de uma organização – incluindo complexidade do sistema, grau de documentação e recursos – e abrange as atividades sob o controle da organização.

Essa ferramenta da qualidade é uma combinação da análise da árvore de falhas e árvore de eventos. Ela começa a partir de um evento crítico e analisa as consequências por meio de uma combinação de portas lógicas SIM/NÃO que representam condições que podem ocorrer ou falhas de sistemas projetados para atenuar as consequências do evento iniciador. As causas das condições ou falhas são analisadas por meio de árvores de falhas. A análise de causa e consequência foi originalmente desenvolvida como uma ferramenta de confiabilidade para sistemas críticos de segurança para fornecer um entendimento mais completo das falhas no sistema. Semelhante à análise de árvore de falhas, a análise de causa e consequência é utilizada para representar a lógica da falha que leva a um evento crítico, porém ela se acrescenta à funcionalidade de uma árvore de falha, permitindo que as falhas sequenciais de tempo sejam analisadas.

O método também permite retardos de tempo a serem incorporados à análise da consequência o que não é possível com a árvore de eventos. É utilizado para analisar os vários caminhos que um sistema tomaria após um evento crítico em função do comportamento dos subsistemas específicos (tais como sistemas de resposta de emergência). Se forem quantificados, eles darão uma estimativa da probabilidade de diferentes consequências possíveis após um evento crítico. Como cada sequência em um diagrama de causa e consequência é uma combinação de árvores de subfalhas, a análise de causa e consequência pode ser utilizada como uma ferramenta para construir grandes árvores de falhas.

Os diagramas são complexos de produzir e utilizar, e tendem a ser usados quando a magnitude da consequência potencial de falha justifica esforços intensivos. Usa como entradas um entendimento do sistema e seus modos de falha e cenários de falha é requerido. A figura abaixo mostra um diagrama conceitual de uma análise de causa e consequência típica.

O procedimento a ser seguido é o seguinte:

– Identificar o evento crítico (ou iniciador) (equivalente ao evento de topo de uma árvore de falha e o evento iniciador de uma árvore de evento).

– Desenvolver e validar a árvore de falha quanto às causas do evento iniciador. Os mesmos símbolos são utilizados como na análise da árvore de falha convencional.

– Decidir a ordem em que as condições devem ser consideradas. Convém que isto seja uma sequência lógica, como a sequência de tempo em que elas ocorrem.

– Construir os caminhos para as consequências, em função das diferentes condições. Isto é similar a uma árvore de evento, porém a separação em caminhos da árvore de evento é mostrada como uma caixa rotulada com a condição específica aplicável.

– Uma vez que as falhas para cada caixa de condição são independentes, a probabilidade de cada consequência pode ser calculada. Isto é conseguido em primeiro lugar atribuindo-se probabilidades para cada saída da caixa de condição (utilizando as árvores de falhas pertinentes, como apropriado). A probabilidade de qualquer uma das sequências que conduz a uma consequência específica é obtida multiplicando as probabilidades de cada sequência de condições que termina nessa consequência específica. Se mais de uma sequência terminar com a mesma consequência, as probabilidades de cada sequência são somadas. Se houver dependências entre falhas de condições em uma sequência (por exemplo, uma falha de energia pode causar diversas condições para falha), então convém que as dependências sejam tratadas antes do cálculo.

A saída da análise de causa e consequência é uma representação esquemática de como um sistema pode falhar mostrando tanto as causas como as conseqüências, além de uma estimativa da probabilidade de ocorrência de cada consequência potencial com base na análise das probabilidades de ocorrência de condições específicas após o evento crítico. Os pontos fortes e limitações da ferramenta incluem as mesmas vantagens das árvores de evento e árvores de falhas combinadas. Além disso, ela supera algumas das limitações dessas técnicas ao ser capaz de analisar eventos que se desenvolvam ao longo do tempo. A análise de causa e consequência fornece uma visão abrangente do sistema. A limitação é que é mais complexa do que a análise da árvore de falha e árvore de evento, tanto para construir quanto na maneira em que as dependências são tratadas durante a quantificação.

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