Os indicadores para as cidades inteligentes

Entenda as definições e as metodologias para um conjunto de indicadores de cidades inteligentes.

A NBR ISO 37122 de 07/2020 – Cidades e comunidades sustentáveis — Indicadores para cidades inteligentes especifica e estabelece definições e metodologias para um conjunto de indicadores de cidades inteligentes. Como acelerar as melhorias nos serviços urbanos e qualidade de vida é fundamental para a definição de uma cidade inteligente, por isso esse documento, juntamente com a NBR ISO 37120, se destina a fornecer um conjunto completo de indicadores para medir o progresso em direção a uma cidade inteligente. Isso é representado na figura abaixo.

Ele se destina a auxiliar as cidades a orientar e avaliar o desempenho da gestão de seus serviços urbanos, bem como a qualidade de vida. Ele considera a sustentabilidade como o seu princípio geral, e a cidade inteligente como um conceito orientador no desenvolvimento das cidades. Os indicadores devem ser reportados anualmente. Dependendo de seus objetivos em termos de inteligência, as cidades escolherão o conjunto apropriado de indicadores deste documento a ser relatado. Para fins de interpretação de dados, as cidades devem levar em consideração a análise contextual ao interpretar os resultados. O ambiente institucional local pode afetar a capacidade de aplicar indicadores.

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Como descrever o indicador energia elétrica e térmica (GJ) produzida a partir de resíduos sólidos ou outros processos de tratamento de resíduos líquidos per capita por ano?

Como realizar o indicador de porcentagem dos pontos de iluminação pública gerenciados por sistema de telegestão?

Como fazer o indicador de porcentagem de edifícios públicos que necessitam de renovação/remodelagem?

Como fazer o indicador de porcentagem da população da cidade com acesso a sistemas de alertas públicos em tempo real sobre condições de qualidade do ar e da água?

Em alguns casos, os serviços podem ser prestados pelo setor privado ou pela própria comunidade. No Brasil, os serviços públicos são oferecidos aos cidadãos de acordo com uma matriz constitucional de competências, sendo que, além dos municípios – que detêm, conforme a legislação vigente, a incumbência de organizar e prestar os serviços públicos de interesse local (iluminação pública), abastecimento de água, esgotamento sanitário, limpeza urbana, drenagem de águas pluviais, entre outros) –, os estados e a União também detêm responsabilidades por diversos serviços públicos relacionados aos indicadores deste documento (por exemplo, geração e distribuição de energia elétrica, de competência da União). Dessa forma, em que pese a atuação municipal (local) ser preponderante, a evolução dos indicadores de inteligência urbana tratados neste documento (e a consequente materialização plena do conceito de cidade inteligente no Brasil) depende de atuação concomitante e coordenada do poder público nas três esferas federativas.

A lista de indicadores baseia-se nos seguintes critérios: integralidade: convém que os indicadores mensurem e equilibrem todos os aspectos relevantes para a avaliação de uma cidade inteligente; tecnologia neutra: não favorecer uma tecnologia sobre outra, existente ou futura; simplicidade: os indicadores podem ser expressos e apresentados de forma compreensível e clara; validade: os indicadores são um reflexo preciso dos fatos e dados que podem ser coletados usando técnicas científicas; verificabilidade: os indicadores são verificáveis e reprodutíveis, e as metodologias são suficientemente rigorosas para dar certeza ao nível de implementação dos critérios; disponibilidade: dados de qualidade estão disponíveis, ou é viável iniciar um processo de monitoramento seguro e confiável a ser disponibilizado no futuro.

Ao interpretar os resultados de uma área de serviço específica, é importante revisar os resultados de diversos tipos de indicadores entre os temas; focar em um único indicador pode levar a uma conclusão distorcida ou incompleta. Convém que elementos de aspiração também sejam levados em consideração na análise. Os usuários também podem considerar os seguintes aspectos, que devem ser claramente consignados no relatório e justificados: indicadores podem ser agregados a áreas administrativas maiores (por exemplo, região, área metropolitana); indicadores podem ser agrupados para análise, levando-se em consideração as características holísticas de uma cidade; e este conjunto de indicadores pode ser complementado por outros conjuntos de indicadores, a fim de proporcionar abordagem holística mais abrangente para a análise de cidades inteligentes e sustentáveis.

Ademais, é também importante reconhecer os potenciais efeitos antagônicos do resultado de indicadores específicos, positivos ou negativos, ao se analisarem os resultados. As fontes de dados podem variar, dependendo das cidades, e podem ser diferentes das indicadas neste documento. No entanto, os dados devem ser verificáveis, auditáveis, fidedignos e justificados. As cidades podem não ter acesso a todos os dados necessários para aplicação dos indicadores, caso os serviços estejam sendo executados por terceiros. No entanto, ainda é importante que as cidades obtenham estes dados. Um componente importante das cidades inteligentes é o papel das parcerias público-privadas, e convém que essa colaboração, incluindo o compartilhamento de dados, seja incentivada.

Conforme a legislação vigente, os serviços públicos – sejam eles federais, estaduais ou municipais – podem ser prestados diretamente pelos entes públicos ou delegados à iniciativa privada, por meio de concessões (inclusive as parcerias público-privadas), permissões ou autorizações. É ainda possível, de acordo com a legislação atual, o estabelecimento de parcerias “público-público”, como, por exemplo, os contratos de programa celebrados em diversos setores, como saneamento básico, designando-se a entidades estaduais, por exemplo, a prestação de serviços de competência originária dos municípios.

Um exemplo de um indicador seria o número de estações de monitoramento de qualidade da água ambiental em tempo real por 100.000 habitantes. Para aqueles que implementarem este documento, convém reportar este indicador em conformidade com os seguintes requisitos. Um sistema em tempo real para monitorar a qualidade da água ambiental pode ajudar a reduzir os impactos de mudanças climáticas no ambiente e nos ecossistemas aquáticos. Usar um sistema baseado em TIC para monitorar a água ambiental pode fornecer observações em tempo real, fornecendo à cidade e aos seus cidadãos informações em tempo hábil sobre a qualidade da água.

Este indicador reflete os temas de “Infraestruturas da comunidade”, “Ambiente de vida e trabalho”, “Biodiversidade e serviços ecossistêmicos” e “Saúde e assistência na comunidade”, conforme definidos na NBR ISO 37101. Ele pode permitir uma avaliação da contribuição para os propósitos de “Atratividade”, “Resiliência” e “Preservação e melhoria do ambiente” da cidade, conforme definidos na NBR ISO 37101.

O número de estações de monitoramento de qualidade da água ambiental em tempo real por 100.000 habitantes deve ser calculado como o número total estações de monitoramento de qualidade da água ambiental em tempo real na cidade (numerador) dividido por 1/100.000 da população total da cidade (denominador). O resultado deve ser expresso como o número de estações de monitoramento de qualidade da água ambiental em tempo real por 100 000 habitantes.

Água ambiental deve se referir à água em rios ou mangues que beneficie o ambiente, por exemplo, água que seja separada em áreas de armazenamento como reservatórios e represas e que seja administrada para plantas e animais. Uma estação de monitoramento deve se referir a uma estrutura física ou dispositivo que usa equipamentos especializados e métodos analíticos para rastrear níveis de poluição da água ambiental.

Um sistema em tempo real deve se referir a qualquer forma de tecnologia ou sistema baseado em TIC (como aplicativos de celular) que forneça informações instantâneas. Mais especificamente, um sistema TIC consiste em hardware, software, dados e das pessoas que os usam. Um sistema TIC normalmente inclui tecnologia de comunicações, como a Internet. Convém notar que TIC e computadores não são a mesma coisa – computadores são o hardware que normalmente fazem parte de um sistema TIC. Convém que o número de estações de monitoramento da qualidade da água ambiental baseados em TIC em tempo real seja obtido dos respectivos departamentos municipais responsáveis pela gestão da qualidade da água da rede de água natural da cidade e do ambiente da cidade.

Outro indicador seria a porcentagem da rede de distribuição de água da cidade monitorada por sistemas inteligentes. Para aqueles que implementarem este documento, convém reportar este indicador em conformidade com os seguintes requisitos. Convém que as cidades considerem tendências de demanda residencial, comercial e industrial do fornecimento de água para administrar os suprimentos de água de forma eficaz e eficiente. Ademais, convém que as cidades administrem o consumo e a distribuição de água com maior eficiência.

Cidades, serviços públicos de água e usuários de água industriais administram diversos componentes da infraestrutura de água por meio de uma variedade de métodos, como sistemas, sensores e medidores de aquisição de dados e o controle de supervisão (SCADA). Um sistema de água inteligente é uma abordagem integrada para administrar o uso de água nas cidades e é composto por uma rede de sensores e medidores que fornecem informações sobre o consumo de água e o vazamento de água na rede de distribuição.

Este indicador reflete os temas “Infraestruturas da comunidade”, “Economia, produção e consumo sustentáveis” e “Saúde e assistência na comunidade” conforme definidos na NBR ISO 37101. Ele pode permitir uma avaliação da contribuição para os propósitos de “Uso responsável de recursos”, “Atratividade”e “Resiliência” da cidade, conforme definidos na NBR ISO 37101. A porcentagem da rede de distribuição de água da cidade monitorada por sistemas inteligentes deve ser calculada como a extensão da rede de distribuição de água coberta por sistemas inteligente em quilômetros (numerador) dividida pela extensão total da rede de distribuição de água em quilômetros (denominador).

O resultado deve ser então multiplicado por 100 e expresso como a porcentagem da rede de distribuição de água da cidade monitorada por sistemas inteligentes. Um sistema inteligente de água deve se referir a uma rede de sensores e medidores que permita que a cidade e utilidades monitorem e diagnostiquem problemas na rede do sistema de água remotamente. Ele também fornece a capacidade de priorizar e administrar problemas de manutenção, usando dados para otimizar todos os aspectos da rede do sistema de água de tubulação de água.

Rastreamento deve incluir mais de um ponto de medição na rede e não pode ser limitado ao ponto de entrada na rede. Convém que os dados sobre a rede de distribuição de água e sistemas inteligentes de água sejam obtidos dos fornecedores de água locais ou regionais, ou dos respectivos departamentos municipais ou ministérios que tenham dados sobre a rede local de distribuição de água.

Uma vez que este indicador se relaciona a ferramentas para digitalização, convém considerar o progresso tecnológico em outras áreas, como planejamento, construção e renovação de redes. Convém que o objetivo final de uma cidade “inteligente” seja atingir metas de sustentabilidade, não somente a utilização desnecessária de ferramentas de digitalização.

O projeto de estruturas de pontes e viadutos

Deve-se conhecer os requisitos básicos para o projeto de estruturas de aço e de estruturas mistas de aço e concreto de pontes e viadutos, com base no métodos dos estados limites, para uso rodoviário.

A NBR 16694 de 07/2020 – Projeto de pontes rodoviárias de aço e mistas de aço e concreto especifica os requisitos básicos para o projeto de estruturas de aço e de estruturas mistas de aço e concreto de pontes e viadutos, com base no métodos dos estados limites, para uso rodoviário. Essa norma se aplica exclusivamente às pontes de viga I de alma cheia, pontes de vigas tipo caixão, pontes em treliças e pontes em arcos. Para situações ou soluções construtivas não cobertas por esta norma, recomenda-se que o responsável técnico utilize um procedimento aceito pela comunidade técnico-científica, acompanhado de estudos para manter o nível de segurança previsto.

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Quando deve ser iniciado o memorial de cálculo?

Como devem ser feitas as aprovações do projetista?

O que são consideradas as ações permanentes?

O que são os coeficientes de ponderação das ações?

Os aços estruturais e os materiais de ligação aprovados para uso por esta norma são citados a seguir. Os concretos e o aço para as armaduras são especificados a seguir. Na tabela abaixo são apresentados alguns dos aços mais usados, com suas respectivas tensões de escoamento e ruptura. Mais informações para os aços estruturais estão previstas na NBR 8800:2008, A.1 e A.2, as quais devem ser respeitadas.

Para chapas com espessuras maiores que 50 mm, o material deve atender as limitações da ASTM A370. Na tabela abaixo são fornecidos os valores mínimos de resistência ao escoamento e resistência à ruptura de parafusos e suas respectivas porcas, que podem ser usados em pontes de aço e pontes mistas de aço e concreto. No caso de pinos e roletes, deve-se usar conforme a ASTM A108 grau 1016 a 1030, com tensão de escoamento mínimo de 250 MPa e a ASTM A668/668M, com classes C, D, F e G, com escoamento até 345 MPa. As arruelas devem estar de acordo com a ASTM F436/F436M.

Os conectores de cisalhamento previstos para pontes de aço e mistas de aço e concreto podem ser de pino com cabeça ou perfis U laminados, soldados de acordo com a AASHTO/AWS D1.5M/D1.5. Os conectores de cisalhamento devem estar em conformidade com a ASTM A193 B7, com tensão de escoamento equivalente à dos aços ASTM A36, ou dos aços ASTM A108, com tensão de escoamento equivalente à dos aços ASTM A572 G50 ou ASTM A588 G50.

Todas as soldas devem estar em conformidade com a AASHTO/AWS D1.5M/D1.5. O metal de solda deve ser classe 70 ou superior, isto é, apresentar fw ≥ 485 MPa, e ser adequado aos aços resistentes à corrosão. As propriedades do concreto de densidade normal devem atender à NBR 6118. Assim, a resistência caraterística deste tipo de concreto, fck, deve ser no mínimo de 30 MPa. Para todos os outros elementos, deve ser consultada a NBR 6118.

As pontes, objeto desta norma, devem ser concebidas, calculadas e detalhadas de modo a satisfazer os requisitos de construtibilidade, segurança e utilização, respeitando os aspectos de inspeção, economia, durabilidade e estética. Independentemente do tipo de análise utilizado, devem ser atendidas todas as combinações de ações suscetíveis de ocorrerem durante a construção e a utilização, respeitados os estados limites últimos e os estados limites de serviço requeridos.

A avaliação da conformidade do projeto deve ser realizada por profissional habilitado, independente e diferente do projetista. Deve também ser requerida e contratada pelo contratante, e registrada em documento específico, que acompanhe a documentação do projeto. Esta avaliação deve ser realizada antes da fase de construção.

Os estados-limites a serem considerados estão definidos e relacionados nas NBR 8800, NBR 16239 e NBR 8681, com as devidas modificações indicadas nesta norma. Os estados-limites últimos (ELU) representam o colapso ou qualquer outra forma de ruína que determine a paralisação do uso da estrutura. Os estados-limites de serviço (ELS) estão relacionados com a durabilidade e a boa utilização funcional das estruturas, sua aparência e o conforto dos usuários. Para assegurar a durabilidade frente à corrosão, é importante assegurar as limitações e recomendações expostas na NBR 8800:2008, Anexo N, e no Anexo B desta norma. Os requisitos de segurança desta norma baseiam-se na NBR 8681.

Deve ser investigado o comportamento estrutural dos elementos de aço e mistos de aço e concreto para cada estágio durante a fabricação, manuseio, transporte e montagem e também durante a vida útil projetada da estrutura da qual fazem parte. Os elementos estruturais devem ser dimensionados para atender aos requisitos de segurança, utilização, corrosão e fadiga. As condições usuais de segurança para os estados-limites últimos são expressas por: Rd ≥ Sd, onde Sd representa os valores de cálculo dos esforços atuantes (em alguns casos tensões atuantes), obtidos com base nas combinações últimas de ações indicadas; Rd representa os valores de cálculo dos esforços resistentes correspondentes (em alguns casos, tensões resistentes).

Os estados-limites de serviço estão relacionados ao desempenho e à durabilidade da estrutura sob condições normais de utilização, e podem ser tomados como restrições de tensões, deformações e fissuras. Os desenhos de implantação da obra devem conter sua localização e os elementos principais do projeto geométrico. Em perfil, devem ser mostradas as cotas do greide, do terreno natural e do obstáculo transposto, constando também no desenho os gabaritos impostos, em largura e altura. Devem ser mostradas as cotas dos elementos de fundação e do lençol freático, assim como o perfil geológico e geotécnico do terreno. Em planta, os desenhos devem ser lançados sobre bases obtidas do levantamento topográfico com as linhas rebaixadas, mostrando a compatibilização da obra com as condições locais, indicando saias de aterro e taludes de corte. Devem ser fornecidas as coordenadas para locação das fundações.

Todas as informações necessárias para definição de quantidades, dimensões e arranjo da estrutura devem estar indicadas e anotadas nos desenhos de projeto. É permitido o uso dos projetos de arquitetura somente como informação suplementar, com o objetivo de esclarecer detalhes geométricos e de acabamento. Os desenhos de projeto devem ser baseados nos cálculos resultantes da aplicação das ações e dos esforços de projeto que a estrutura deve suportar quando estiver completa e acabada.

Os desenhos de projeto devem mostrar claramente o trabalho que deve ser executado, fornecendo as informações a seguir com suficiente precisão das dimensões, quantidades e natureza das peças da estrutura a serem fabricadas: dimensões da seção transversal, tipo de aço e a locação de todos os elementos da estrutura; toda a geometria e pontos de trabalho necessários ao arranjo da estrutura; elevações do tabuleiro; eixos de vigas e treliças; a contra flecha necessária para os elementos da estrutura; sistema de limpeza e pintura, se aplicável; tipo de ligação e processo e controle de torque, se aplicável; sugestões para procedimentos de montagem; sistema de proteção às ações ambientais (aterramento, proteção à corrosão, entre outros). As especificações técnicas da estrutura de aço e de concreto estrutural devem incluir quaisquer requisitos adicionais requeridos para a sua fabricação e montagem.

Todos os desenhos de projeto, especificações técnicas e anexos devem ser numerados e datados para facilitar a identificação. Contraventamentos permanentes, enrijecedores de vigas, chapas de reforço de mesas de vigas, enrijecedores de apoio de vigas secundárias e principais, talas de reforço de almas, aberturas para acessibilidade e inspeção e outros detalhes especiais necessários devem ser mostrados com clareza nos desenhos de projeto, para que seus quantitativos e demais requisitos de fabricação sejam facilmente identificados. O projetista da estrutura deve apresentar nos desenhos de projeto todas as dimensões das ligações e emendas necessárias para fabricação e montagem do projeto.

Quando o fabricante ou o montador especifica ou complementa os detalhes das ligações, deve obedecer a essa norma e àquelas referidas no projeto e nos documentos contratuais, submetendo estes detalhes à aprovação do projetista e devida anuência do contratante. Peças ou partes específicas de peças da estrutura que não possam receber pintura devem ser especificadas nos documentos contratuais. o fabricante deve preparar os desenhos de fabricação e de montagem para a estrutura de aço e deve ser responsável por: transferir, de forma precisa e completa, todas as informações contidas nos documentos contratuais para os desenhos de fabricação e de montagem; fornecer informações dimensionais precisas e detalhadas para atender ao ajuste correto entre as peças da estrutura durante a montagem. Cada desenho de fabricação e de montagem deve permanecer com o mesmo número de identificação durante toda a duração do projeto, devendo ser claramente anotados a data e o número/letra de cada revisão.

Quando o fabricante desejar introduzir mudanças no detalhamento de alguma ligação já descrita nos desenhos de projeto, deve requerer por escrito ao projetista, antes da emissão dos desenhos de fabricação e de montagem. Em caso de alterações nas condições de montagem inicialmente previstas pelo projetista, o fabricante ou o montador deve submeter tais alterações ao projetista para aprovação. Sempre que requisitado, o fabricante deve fornecer ao contratante, construtora ou gerenciadora o cronograma de remessa de desenhos de fabricação e de montagem, para maior agilidade no fluxo de informações entre as partes envolvidas.

IEC TR 61511-4: a segurança instrumental na indústria de processo

Esse Relatório Técnico, editado em 2020 pela International Electrotechnical Commission (IEC), aborda os sistemas instrumentalizados de segurança (safety instrumented systems – SIS) para a indústria de processo. Ele foi escrito para usar uma terminologia familiar neste setor e para definir os requisitos práticos de implementação com base nas cláusulas independentes do setor apresentadas na norma básica de segurança IEC 61508. A IEC 61511-1 é reconhecida como uma boa prática de engenharia em muitos países e um requisito regulatório em um número crescente de países.

A IEC TR 61511-4:2020 – Functional safety – Safety instrumented systems for the process industry sector – Part 4: Explanation and rationale for changes in IEC 61511-1 from Edition 1 to Edition 2 especifica a lógica por trás de todas as cláusulas e o relacionamento entre elas, aumenta a conscientização sobre os equívocos mais comuns e interpretações errôneas das cláusulas e das mudanças relacionadas a elas, explica as diferenças entre a ed. 1 e a ed. 2 da IEC 61511-1 e as razões por trás das alterações, apresenta os resumos de alto nível de como cumprir os requisitos das cláusulas, e explica as diferenças na terminologia entre a IEC 61508-4: 2010 e a IEC 61511-1 ed. 2.

CONTEÚDO…………………… 2

PREFÁCIO. ………………….. 5

INTRODUÇÃO.. ……………… 7

1 Escopo………………………. 8

2 Referências normativas…… ….. 8

3 Termos, definições e termos abreviados………………… 8

3.1 Termos e definições………………………………… 8

3.2 Termos abreviados……………………….. .. 9

4 Antecedentes………………. …………….. 10

5 Gerenciamento da segurança funcional (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 5) … 10

5.1 Por que essa cláusula é importante?… ……………………….. 10

5.2 Equívocos comuns……… ………………………………… 10

5.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?……… …. 11

5.3.1 Sistemas existentes……………………………………. 11

5.3.2 Gerenciamento de mudanças……………………. 11

5.3.3 Métricas de desempenho e garantia de qualidade……… ……… 11

5.3.4 Competência…………………………………. ..12

5.3.5 Mais requisitos para fornecedores de produtos e serviços de segurança funcional…….. 12

5.4 Resumo de como………………………….. ..12

6 Ciclo de vida da segurança (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 6)………. 12

6.1 Por que essa cláusula é importante? ……………………….. 12

6.2 Conceitos errôneos comuns………………………………. 12

6.3 O que foi alterado de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?….. …. 13

6.4 Resumo de como…………………………………. ..13

7 Verificação (IEC 61511-1 Ed. 2, Cláusula 7)…………………. 13

7.1 Por que essa cláusula é importante?………………………. 13

7.2 Equívocos comuns………………………………. 13

7.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?………… …. 13

7.4 Resumo de como………………………….. ..13

8 Análise de perigos e riscos (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 8)…………… 13

8.1 Por que essa cláusula é importante? ……………………….. 13

8.2 Equívocos comuns. ………………………………… 14

8.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?………………. …. 14

8.4 Resumo de como………………………………….. ..15

9 Alocação de funções de segurança para camadas de proteção (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 9) ……….. 15

9.1 Por que essa cláusula é importante?……………………… 15

9.2 Equívocos comuns…. ………………………………… 15

9.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?………. …. 16

9.3.1 Limites nas camadas de proteção BPCS…………………. 16

9.3.2 Requisitos para reivindicar RRF> 10.000 no total para as proteções dos instrumentos………………………………… .16

9.4 Resumo de como…………………………. ..16

10 Especificação dos requisitos de segurança do SIS (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 10)………………….. 17

10.1 Por que essa cláusula é importante?……………………… 17

10.2 Equívocos comuns. ………………………………… 17

10.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?…………… …. 18

10.4 Resumo de como…………………………………….. ..18

11 Projeto e engenharia (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 11)……………. 18

11.1 Por que essa cláusula é importante?…………………….. 18

11.2 Equívocos comuns……………………………….. 18

11.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?…… …. 19

11.3.1 Tolerância a falhas de hardware……………………….. 19

11.3.2 Requisitos de risco à segurança…………………… 20

11.3.3 Manual de segurança …………………………. 20

11.3.4 Requisitos para o comportamento do sistema na detecção de uma falha…………….. 20

11.3.5 Limitações no projeto de comunicação do dispositivo de campo………….. .21

11.4 Resumo de como………………………….. ..21

12 Desenvolvimento de programa de aplicativo (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 12)…………….. 21

12.1 Por que essa cláusula é importante?………………… 21

12.2 Equívocos comuns………………………………… 22

12.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?……………. …. 22

12.4 Resumo de como…………………………………… ..22

13 Ensaio de aceitação da fábrica (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 13)……….. 22

13.1 Por que essa cláusula é importante?……………… 22

13.2 Equívocos comuns………………………………… 23

13.3 O que foi alterado a partir de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?…… …. 23

13.4 Resumo de como ………………………. ..23

14 Instalação (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 14)……………….. 23

14.1 Por que essa cláusula é importante?. ……………………….. 23

14.2 Equívocos comuns………………………… 24

14.3 O que foi alterado em Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?…………… …. 24

14.4 Resumo de como……………………………………. ..24

15 Validação (IEC 61511-1 Ed. 2, Cláusula 15)……………. 24

15.1 Por que essa cláusula é importante?…………….. 24

15.2 Equívocos comuns………………………… 24

15.3 O que foi alterado de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?…………….. …. 24

15.4 Resumo de como…………………………………….. ..24

16 Operação e manutenção (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 16)…. ……. 25

16.1 Por que essa cláusula é importante?………………………. 25

16.2 Equívocos comuns…… ………………………………… 25

16.3 O que foi alterado a partir de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?……… …. 26

16.3.1 Medidas de detecção, desvio e compensação de falhas……… 26

16.3.2 Ensaio de prova após reparo e alteração……………….. 26

16.4 Resumo de como……………………………………. ..26

17 Modificação (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 17)…………….. 26

17.1 Por que essa cláusula é importante?……………………… 26

17.2 Equívocos comuns………………………………. 26

17.3 O que foi alterado a partir de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?……… …. 27

Planejando e concluindo alterações….. …………………………… 27

17.4 Resumo de como…………………………………… ..27

18 Desativação (IEC 61511-1 Ed. 2, Cláusula 18)……….. 27

18.1 Por que essa cláusula é importante?…………………… 27

18.2 Equívocos comuns.. ………………………………… 27

18.3 O que foi alterado de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?…….. …. 28

18.3.1 Planejando e concluindo as alterações…….. ……………….. 28

18.4 Resumo de como………………………………….. ..28

19 Documentação (IEC 61511-1 Ed. 2, cláusula 19)……………….. 28

19.1 Por que essa cláusula é importante?……………………….. 28

19.2 Equívocos comuns… ………………………………… 28

19.3 O que foi alterado de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?……………… …. 28

19.4 Resumo de como…………………………………………. ..28

20 Definições (IEC 61511-1 Ed. 2, Cláusula 3)…………………… 29

20.1 Por que essa cláusula é importante?………………………. 29

20.2 Equívocos comuns. ………………………………… 29

20.3 O que foi alterado a partir de Ed. 1 a Ed. 2 e por quê?…. …. 29

20.4 Resumo de como………………………. ..37

Bibliografia……………………………… ………………….. 38

Tabela 1 – Termos abreviados usados na IEC TR 61511-4…………… 9

Tabela 2 – Justificativa para IEC 61511-1 Ed. 2 termos e definições……………….. 29

A IEC 61511 (todas as partes) trata dos sistemas instrumentados de segurança (SIS) para a indústria de processo. Ela foi escrita para usar a terminologia familiar neste setor e para definir os requisitos práticos de implementação com base nas cláusulas independentes do setor apresentadas na norma básica de segurança IEC 61508. A IEC 61511-1 é reconhecida como uma boa prática de engenharia em muitos países e um requisito regulatório em um número crescente de países.

No entanto, os padrões evoluem com a experiência do aplicativo no setor afetado. A segunda edição da IEC 61511-1 foi editada com base em uma década de experiência no setor de processos internacionais na aplicação dos requisitos da primeira edição da IEC 61511-1: 2003. As mudanças da Edição 1 à Edição 2 foram iniciadas por comentários dos Comitês Nacionais, representando um amplo espectro de usuários do padrão em todo o mundo.

Na Edição 1: 2003 (Ed. 1) 1, os requisitos que tratam da prevenção e controle de erros sistemáticos que ocorrem durante o projeto, engenharia, operação, manutenção e modificação foram adaptados principalmente para suportar funções de segurança independentes até um SIL 3 de meta de desempenho. Por outro lado, a Edição 2: 2016 (Ed. 2) precisava abordar a tendência predominante de compartilhar sistemas de automação em várias funções de segurança.

A Ed. 2 também precisava abordar as más interpretações comuns do Ed. 1 requisitos que ficaram evidentes para a equipe de manutenção da IEC 61511 (MT 61511) nos anos intermediários. Por exemplo, a ed. 2 reforçou a necessidade de projetar para gerenciamento de segurança funcional, em vez de um foco restrito em um cálculo e gerenciar o desempenho real do tempo no SIS.

A IEC TR 61511-4 foi criada para fornecer uma breve introdução das questões acima para o público em geral, com o conteúdo mais detalhado restante nas principais partes da série IEC 61511. A IEC TR 61511-4 descreve a lógica subjacente das cláusulas primárias na IEC 61511-1, esclarece alguns conceitos errôneos comuns de aplicativos, fornece uma lista das principais diferenças entre a primeira e a segunda edições da IEC 61511-1 e fornece uma breve explicação de o setor de processo típico aborda a aplicação de cada cláusula primária.

O ouro de Rafaela e a gestão do esporte no Brasil

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Ary José Rocco Júnior

Ao conquistar a primeira medalha de ouro do Brasil nos Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro, a judoca Rafaela Silva provocou uma série de manifestações nas redes sociais. De um lado, milhares de pessoas exaltando a origem humilde da atleta, nascida na favela carioca da Cidade de Deus, com passado difícil, sentindo na própria pele o dilema de ser negra e pobre em um país como o Brasil. Do outro, centenas de internautas salientando os méritos da atleta, que com esforço pessoal próprio saiu da miséria para a medalha de ouro.

Os dois grupos, e tantos outros que comentaram o tema, estão corretos em suas análises. Apenas reverberam suas próprias histórias de vida e suas concepções pessoais sobre uma sociedade comprovadamente dividida, como a brasileira.

Pouca gente, no entanto, mencionou ou discutiu algo que julgo extremamente importante, e que fica exposto de forma clara pela brilhante conquista da judoca brasileira: a estrutura de financiamento e a organização do esporte no Brasil. Rafaela Silva, hoje com 24 anos de idade, teve seu primeiro contato com o judô aos 7 anos, através do Instituto Reação, organização não governamental (ONG) criada na Cidade de Deus pelo ex-judoca e medalhista olímpico Flávio Canto, em 2003.

O Instituto Reação, como informa seu portal oficial, é uma ONG que promove o desenvolvimento humano e a inclusão social por meio do esporte e da educação, fomentando o judô desde a iniciação esportiva até o alto rendimento. A proposta é utilizar o esporte como instrumento educacional e de transformação social, formando faixas pretas dentro e fora do tatame.

O projeto atende hoje aproximadamente 1.200 crianças, adolescentes e jovens, todas em situação de risco, em cinco polos – Rocinha, Cidade de Deus, Tubiacanga, Pequena Cruzada e Deodoro, todos no estado do Rio de Janeiro. Geraldo Bernardes, primeiro treinador de Rafaela Silva no Instituto Reação, ao ser entrevistado sobre a conquista de sua pupila, recordou que a judoca, quando chegou à ONG de Flávio Canto, apresentava extrema agressividade, que, com o passar do tempo, foi canalizada, de forma positiva, para a prática do judô.

Por outro lado, em caminho oposto ao desenvolvido pelo Instituto Reação, o governo, através do Ministério do Esporte, investiu cerca de US$ 350 milhões para os Jogos Olímpicos de Londres 2012. Outros US$ 600 milhões foram colocados em diversas modalidades esportivas, sempre no alto rendimento, para tentar levar o país à 10ª colocação do quadro de medalhas dos Jogos do Rio, agora em 2016.

Nos valores acima, extraídos do portal do Ministério do Esporte, estão incluídos os gastos do governo (Lei Agnelo Piva, Bolsa Pódio e Plano Brasil Medalhas) e também verbas dos patrocinadores privados. No mesmo sentido, ilustrando a forma como o esporte é gerido no Brasil, Marcus Vinícius Freire, diretor executivo do Comitê Olímpico Brasileiro (COB), afirmou em entrevista à revista IstoÉ 2016, que “não se faz atleta de ponta sem dinheiro público no Brasil”.

A colocação do executivo do COB escancara a forma como os dirigentes esportivos brasileiros, em qualquer entidade – clubes, federações e confederações –, pensa o financiamento do esporte no país. Porém, e aí reside o ponto central da questão, a declaração de Marcus Vinícius reflete a total incompetência dos gestores esportivos do Brasil em administrar, de forma adequada, o esporte de alto rendimento em território nacional.

A dependência estatal ilustra a completa incapacidade dos dirigentes de nossas entidades em tornar modalidades, clubes e campeonatos rentáveis para patrocinadores e investidores privados. De forma geral, o esporte de rendimento, aquele que interessa à mídia, é investimento de retorno garantido para patrocinadores, uma vez que é difícil encontrarmos atributos negativos no esporte no relacionamento com marcas e públicos específicos e segmentados.

Problemas de governança, ilustrados pela falta de transparência, impedem que o esporte seja plataforma para investimentos de empresas privadas sérias interessadas em “pegar carona” na boa imagem que patrocinar esporte causa aos seus consumidores.

Endividados pela má gestão, e com dificuldades enormes de levantar recursos pela falta de credibilidade, sobra aos “cartolas” do nosso esporte recorrer ao governo para financiar as atividades das organizações esportivas que dirigem. Pressionado pela necessidade de fazer boa figura em casa, agora nos Jogos 2016, o Ministério do Esporte investiu como nunca no atual ciclo olímpico.

O investimento em atletas de alto rendimento, por parte do poder público, oferece muito pouco retorno à sociedade se comparado àquele obtido quando o investimento é feito no esporte educacional e/ou de participação. Atividades de organizações não governamentais que trabalham com esporte, como o Instituto Reação de Flávio Canto, mostram o exato caminho que deve ser seguido pelo governo.

O investimento no esporte, como elemento de inserção social e educação, rende benefícios à sociedade que ultrapassam a fronteira do sucesso esportivo. Para a iniciativa privada, o investimento em esporte de alto rendimento, quando bem planejado e executado, é certeza de retorno certo. Dá lucro e torna as marcas fortes na mente dos seus consumidores.

Para o setor público, o investimento em inserção social e educação através do esporte, rende muito mais do que o merecido ouro de Rafaela. Salva vidas e torna nossa sociedade mais justa e menos dividida.

Entre tantas maravilhosas lições que o triunfo da judoca nos deu, temos aqui mais duas: a necessidade de uma verdadeira política de esporte, por parte do poder público, que privilegie o esporte educacional, e, no setor privado, a premente demanda por gestores competentes e transparentes que transformem o esporte de alto rendimento em excelente plataforma para patrocinadores e investidores. Se as lições forem aprendidas, o que eu duvido, teremos muitas outras Rafaelas para comemorar.

Ary José Rocco Júnior é pós-doutor em ciências da comunicação pela ECA-USP e professor da Escola de Educação Física e Esporte (EEFE-USP).

O novo posicionamento estratégico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

fnq

Abrindo o Congresso FNQ de Excelência em Gestão (CEG), em São Paulo, no Centro de Convenções Rebouças, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, revelou que, devido ao cenário brasileiro que se tornou cada vez mais complexo e volátil, há novos desafios a ser vencidos por todas as instituições. “Isso está requerendo novas atuações das empresas e inclusive da nossa organização. Assim, estamos adotando um novo posicilonamento estratégico da FNQ, exatamente no ano que iremos comemorar 25 anos de atuação no país”.

Ele acrescenta que à luz das tendências dos cenários econômicos, políticos, tecnológicos, etc., fizemos uma análise do momento atual vivido pelo Brasil, marcado por uma evidente crise de gestão em todos os níveis. “Se a gente olhar vemos um país com desemprego crescente, estados e municípios quebrados, empresas demitindo a sua mão de obra, sinalizando um evidente mau uso do dinheiro público, uma incompetência administrativa imensa e por aí vai. Então, o nosso direcionamento estratégico estará focado em três pilares que irão sustentar a nossa missão e a busca constante na excelência operacional. Um dos pilares é o engajamento das pessoas na causa da gestão para a excelência e eu fico satisfeito hoje em ver tantas pessoas aqui procurando adotar esse posicionamento. Na verdade, a sociedade somos nós. Nós temos que mudar a postura para alterar todo esse estado de coisas que estamos vivendo. A sociedade tem que se engajar para ser o protagonista de toda essa situação. Mudança que precisa acontecer”, observa.

Jairo diz que o segundo ponto será o aumento da produtividade das organizações, pois sem isso não acontece nada. “Sem trabalho não vai ocorrer nada. Essa política de compradre que existe hoje, baseada na corrupção, não dura muito tempo. Precisamos, sim, que as empresas sejam produtivas. Em consequência, esse processo irá aumentar a competividade brasileira. E o que é ser competitivo? É ser escolhido e o Brasil não está sendo escolhido para se ter relações comerciais pelo resto do mundo. Temos que ser escolhidos como parceiros internacionais e não ter uma imagem negativa de aqui nada funciona. Teremos que mudar esse panorama o mais rápido possível”.

Segundo o presidente, o objetivo dessa proposta da FNQ é atuar na esfera pública e privada, e ajudar realmente a resgatar a confiança no país. “Não só a confiança externa, mas também a interna, pois nós não estamos muito confiantes como o país está sendo levado. Dessa forma, eu gostaria de todos refletissem nesse novo posicionamento da FNQ: pensar no país. É essa proposta”.

Complementa dizendo que a instituição sempre terá a função de promover a busca pela excelência, já que o país precisa de uma grande cadeia de valor voltada para as melhorias. “E o que vem a ser a busca pela excelência? O primeiro ponto é entender que a empresa é um organismo vivo, operando em um sistema complexo e que está sempre interagindo com o seu ambiente. Precisamos gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor em uma relação de interdependência e cooperação, e ter qualidade na interação com o ecosistema, ou seja, a velocidade de aprendizado e a capacidade de se adaptar a cenários imprevistos e incontroláveis. Isso tem que ser a tarefa de cada um de nós. Sempre estar observando e reagindo em relação ao que está ocorrendo nesse ambiente conturbado mundialmente.

A FNQ também estará publicando a 21ª edição do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), que é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. “Nessa nova edição, comemorando os 25 anos da Fundação, que será disponibilizada no segundo semestre desse ano, já fazendo parte dessa nova postura estratégica, serão abordados novos temas, como o desenvolvimento sustentável, a ética, o sistema de compliance e a governança corporativa que passa a ser decisiva na condução dos negócios, ou seja, refletindo os impactos atuais nas gerações futuras. O novo MEG trará os temas que irão inmpactar os negócios no mundo atual”.

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Ele aponta ainda uma nova mudança na FNQ: o seu logotipo. “Uma marca moderna que acompanha a evolução da instituição e que procura trasmitir a seriedade em trilhar novos caminhos, de forma leve e transformadora. Uma busca pela evolução em seus conceitos. Temos que pensar diferente: o Brasil é a nossa tarefa”.

Estabeleça metas de forma inteligente para que se concretizem

Mais informações: https://www.target.com.br/livros/target/livro_2015.aspx

Erik Penna

“Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe pra onde ir” (Sêneca)

Uma pesquisa da Universidade de Scranton, na Pensilvânia – Estados Unidos, revelou que apenas 8% das pessoas conseguem cumprir a meta desejada. Você deve conhecer algumas pessoas que reclamam de não conseguir atingir alguns objetivos na vida. Eu mesmo conheço várias e descobri que a maioria não conquista os objetivos porque não os possuem de forma clara em sua mente.

Já as pessoas que estabelecem metas, normalmente alcançam melhores resultados na vida pessoal e profissional. E se, no planejamento dessas metas, você fizer uso do sistema SMART (palavra que, em inglês, significa esperto, inteligente), vai observar que as chances de êxito aumentam ainda mais. O sistema S.M.A.R.T. define que, na elaboração das metas, devem ser observadas cinco características (cujas iniciais em inglês dão nome ao sistema). Veja a seguir:

– Specific (Específica): O primeiro passo é especificar, ou seja, descrever com detalhes o seu desejo. Por exemplo: não adianta dizer que a meta é comprar um carro novo, isso é muito vago, afinal, um carro novo pode ser um Fusca ou uma Ferrari. Portanto, descreva a marca, o modelo, o ano, a potência do motor, os opcionais, quantas portas deve ter e até a cor que lhe agrada mais. Isso evita ambiguidades, sendo, portanto, fundamental para você saber exatamente o que está buscando.

– Measurable (Mensurável): Em alguns casos, o sonho não acontece porque pedimos errado. Um exemplo disso ocorreu quando eu questionei um amigo sobre suas metas para o ano e ele me respondeu que a meta era ter mais dinheiro. Na mesma hora, eu tirei um real do bolso entreguei a ele e disse que ele, então, já tinha atingido a meta, pois já possuía mais dinheiro. Ele riu, percebeu o erro e entendeu a necessidade de mensurar, medir e quantificar o que desejava. Exemplo: eu quero 50 mil reais a mais do que eu tinha no final do ano passado, na minha conta corrente, até o dia 30 de dezembro deste ano.

– Attainable (Atingível): A meta precisa ser desafiadora e possível de ser atingida, pois, se ela for muito fácil, desestimula a atitude e, se for impossível, também não estimula a mobilização adequada. Encontrar este equilíbrio é um desafio para empresas, gestores e pessoas que buscam se aperfeiçoar.

– Relevant (Relevante): Lembre-se de que, ao estabelecer uma meta, é importante que ela tenha relevância e que, ao ser alcançada, gere prazer e satisfação. O esforço precisa realmente valer a pena para quem conquista.

– Time based (Temporal): É preciso também estabelecer uma data limite para a meta. Normalmente, quando se diz: “um dia pago essa conta”; “um dia ainda vou te visitar”, ou “um dia desses iremos nos casar”, costuma não acontecer, pois não foi colocado um prazo para sua realização e, assim, não acontece mesmo.

Para facilitar ainda mais o seu caminho, recomendo que divida o valor a ser atingido em partes. Por exemplo: quero vender 120.000 a mais neste ano. São 10 mil a mais por mês, 333 a mais por dia e, para o vendedor que costuma trabalhar 10 horas por dia, serão apenas 33 a mais por hora, ou seja, algo que parecia extremamente difícil, 120.000, tornou-se aparentemente bem mais fácil e próximo da realização.

E, por fim, se você deseja mesmo realizar suas metas e ser mais respeitado, aconselho-o a escrever num papel todos esses dados, pois não correrá o risco de se esquecer dos seus objetivos. E, pode estar certo, seu esforço e seu comprometimento serão maiores. Depois de traçado o alvo por escrito, fixe estas informações em um lugar onde possa avistá-las diariamente ou com certa frequência. Assim, feliz da vida, vai concluir que, de fato, funciona mesmo.

Erik Penna é especialista em vendas, consultor, palestrante e autor dos livros “A Divertida Arte de Vender” e “Motivação Nota 10”. Site: www.erikpenna.com.br

A coleção de problemas das empresas nacionais. De quem é a culpa?

Dennis Giacometti

No Brasil, 64% das empresas encerram as atividades antes de completarem seis anos; e apenas uma, em cada cem, chega aos 50 anos de forma saudável. Reconhecido mundialmente como país de empreendedores, o Brasil se destaca por apresentar elevada taxa de mortalidade empresarial precoce.

No momento de encerrar as atividades, como acontece em outras situações da vida, há que achar um culpado que, claro, nunca é o próprio empreendedor, sempre “outro”. Na maioria das vezes, a culpa do fracasso é do governo! Será então que não somos corresponsáveis pelo atual estado da indústria nacional?

Se essa maneira de pensar for verdadeira, como explicar o fato de que em quase todos os segmentos econômicos existem, no mínimo, três empresas nacionais de sucesso, independente das ciclotimias naturais do capitalismo? Como essas empresas conseguem perpetuar-se em cenários tão adversos como os relatados pela maioria dos empresários brasileiros?

Jogam na zona cinzenta, para enfrentar, por exemplo, o poder da burocracia? Bem possível… Arriscam-se nas ginásticas fiscais e contábeis para fugir do fisco? Hipótese, evidentemente, cada vez menos provável, em razão da implacabilidade dos órgãos reguladores e gestores do setor. Então, em que se baseia a capacidade de superação permanente dessas organizações acostumadas a enfrentar cenários difíceis e desafios?

Uma análise criteriosa baseada na experiência revela que o principal fator de diferenciação dessas empresas de sucesso é o Trabalho do Conhecimento. Seus acionistas e CEOs, de modo consciente ou intuitivo, investem em conhecimento.

Isso ocorre de diferentes maneiras, em função dos recursos financeiros que cada um destina para esse fim. Quem não dispõe de recursos para a gestão do conhecimento, para a montagem de unidades de inteligência ou para a realização de onerosos estudos de mercado, viagens internacionais inspiradoras e outras iniciativas do gênero, recorre a eventos e congressos realizados por aqui, a muita leitura e até mesmo a pequenos estudos de mercado para ficar mais próximo das tendências de seu setor.

Investir no conhecimento, porém, não é tudo. Na verdade, essas “soluções” representam apenas um por cento do esforço para se manter na liderança. O restante tem a ver com a capacidade dessas organizações para transformar o conhecimento em prática inovadora. Além de contribuir para antecipar as oportunidades e riscos do mercado, a gestão do conhecimento precisa se transformar em vórtice da inovação. Essa é a sua missão crítica.

Inovação não só na área de produtos e serviços, processos internos, mas principalmente na forma como os colaboradores desenvolvem a interdependência entre as áreas para criar um ambiente propício ao avanço das práticas evolutivas. Somente assim será possível sair da mesmice, “do inferno chinês” (que amanhã será vietnamita, indiano, tailandês etc.) e consequentemente da briga única e exclusiva por preço.

As empresas brasileiras precisam ser obstinadas com a inovação, com a ousadia, com a diferenciação de suas marcas. Devem gerir o tempo de tal forma que possam pensar na reformulação do “galinheiro” nos próximos cinco ou seis anos, em vez de ficar correndo atrás dos frangos soltos 15 horas por dia.

A interação dos empresários com os governos também exige inovação e criatividade, para tentar vencer os principais obstáculos que o setor público coloca diariamente à atividade das empresas. Nesse sentido, vale tentar lembrar de atitudes diferenciadas que teriam sido tomadas pelas principais entidades que representam a indústria no país nos últimos 20 anos.

Alguém se arrisca a elencar cinco ações geniais? Ações que impactaram positivamente a agenda dos governantes? Alguém conhece o sonho da Fiesp, por exemplo, para 2025 e sabe qual seria o seu projeto Brasil com base na perspectiva da evolução industrial de São Paulo? Até onde sabemos, na realidade, não existe nem uma referência que sirva de inspiração, já que o Brasil não possui um projeto para navegar no atual cenário mundial tão complexo e competitivo. Há mais coisas para qualificar do que sonha a nossa vã “filosofia”.

Um projeto para o Brasil não deve ser confundido com programas de governo apresentados pelos presidenciáveis a cada quatro anos e que depois ficam na gaveta. A questão é como criar uma identidade que diferencie o país no presente cenário de nações altamente competitivas. Algo que transcenda as ciclotimias naturais do capitalismo, que eleja quatro ou cinco áreas potenciais de desenvolvimento sustentável por 20 ou 30 anos, acima das demandas por incentivos ao consumo ou aos investimentos.

Um país ainda tão marcado pela pobreza como o Brasil tem que colocar foco nos fatores críticos para o sucesso das gerações futuras. E quais seriam esses pilares? Para estimular a inovação, seria necessário criar um centro de altos estudos que reunisse o maior número possível de profissionais práticos e teóricos, com o objetivo de facilitar a definição e a forma de implementação destes grandes diferenciais que tornarão possível uma mudança qualitativa do Brasil.

Se o país colocasse tempo, energia e recursos no Trabalho do Conhecimento, em dois anos, no máximo, conseguiria definir as grandes linhas mestras para acelerar seu desenvolvimento econômico, social e político. Cabeças brilhantes e pensantes não nos faltam. Na dúvida, o Brasil poderia até “copiar” a China, os Emirados Árabes, a Suécia ou outros países que já fizeram mudanças qualitativas. Isso já seria suficiente.

Dennis Giacometti é sócio presidente da Giacometti Comunicação e da Zhuo – Gestão, Inovação e Estratégia de Marca.

Quais os caminhos para ter um negócio sustentável?

Cursos pela internet

Segurança em Instalações e Serviços com Eletricidade de Acordo com a NR 10 – Básico – Disponível pela Internet

A nova norma apresenta mudanças significativas em relação aos requisitos da versão anterior.

Segurança na Operação e Manutenção de Subestações e Cabines Primárias – Disponível pela Internet

Os grandes blocos de energia, tanto para o segmento comercial quanto para o segmento industrial, são supridos por média tensão. Essa condição gera a necessidade de equipamentos, matérias, pessoal de operação e manutenção de perfil direcionado.

O conceito de Startups, moda no empreendedorismo viralizada por todos os cantos, tem funcionado muito bem para pequenos negócios que não necessitam de grandes investimentos iniciais. Geralmente, apresentam custo operacional baixo e uma equipe modesta que, muitas vezes, é o próprio empreendedor que está no cargo-chave do negócio. “Esses empreendimentos, em sua maioria, são baseados em um conceito de risco inicial para atender necessidades pontuais e desenvolve-se um produto minimamente viável, que vai melhorando através dos feedbacks que o mercado lhe proporciona”, explica Amauri Nóbrega, especialista em gestão estratégica.

Nóbrega acredita que a tecnologia pode ser utilizada como motor para alavancar o negócio, com o fim de prover sustentabilidade. “A tecnologia deve impulsionar o negócio e não ser o próprio negócio, pois ela é, atualmente, facilmente copiada e a sua vantagem competitiva pode evaporar com facilidade”.

Para o especialista em gestão estratégica, o sucesso em 100% dos casos tem como proposta básica simplificar a vida dos clientes e, nos casos mais inovadores, criar uma necessidade já com uma solução para a mesma. “Um exemplo disso é o iPod. É um tipo de produto que foi criado sem que tivéssemos a necessidade e hoje é algo que mudou o conceito de alguns mercados envolvidos”, ilustra Amauri Nóbrega.

Por fim, para se obter um negócio sustentável, ou seja, que não esgote seus próprios recursos e consiga se manter firme no mercado, Nóbrega recomenda a procura de uma oportunidade em um mercado que tenha um potencial de crescimento rápido e configure uma excelente proposta de valor com uma estratégia formatada. “Contrate as pessoas certas capazes de tirar a estratégia do papel, busque uma solução que supere os concorrentes e utilize sempre a tecnologia para potencializar ou simplificar”, aconselha o especialista. Segundo o consultor, é possível dar o start inicial seguindo esses passos, no entanto, posteriormente, é recomendável que se encontre um parceiro que some recursos ao negócio.

Quais são os principais gaps entre estratégia e execução?


O cumprimento das normas técnicas evita acidentes com caldeiras

Um acidente com uma caldeira em manutenção, em uma cervejaria, no estado de São Paulo, deixou quatro…

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Quando se trata de estratégia de negócios para empresas, existe uma grande distância entre o que se está no papel e sua execução. Essa é a opinião do especialista em estratégia Amauri Nóbrega: “Gera-se uma grande questão: a estratégia boa é aquela que se consegue executar? Bom, existem grandes questões envolvidas, pois uma estratégia pode ser separada de sua execução ou a execução é parte da estratégia”.

Para Nóbrega, existem muitos gaps entre a estratégia e sua execução. “Existe estrategista que não sabe executar, ou grandes executores que não conseguem pensar estrategicamente?!”. São muitas questões que não necessariamente existem resposta única para elas.

O estrategista Amauri Nóbrega aponta a primeira pergunta que uma empresa pode fazer a si mesma e que pode gerar lacuna: quem é que queremos ser? “No topo da gestão, se não há uma unanimidade na resposta, posso dizer que, com um percentual muito próximo de 100, essa empresa terá dificuldades na execução da sua estratégia”, diz Nóbrega. Para ele, essa é uma resposta fundamental para o início de um planejamento estratégico. “Enquanto não houver uma unanimidade nessa resposta, não vá em frente”.

Nóbrega indica que, uma vez encontrado o consenso, o próximo passo é saber o que irá oferecer para que os clientes acreditem na empresa e ajudem a torná-la o que ela quer ser. “Qual a nossa proposta de valor? Ela é fundamental e os clientes devem perceber que o que colocamos e oferecemos é percebido por eles e aqui aparece mais um gap. Se o cliente não experimentar o valor oferecido, a continuidade estará comprometida”, explica.

Logo após procurar entender o gap entre a oferta de produtos e a percepção dos clientes, é chegada a hora de olhar para a concorrência. “Ligado com o dito anteriormente, a nossa proposta também é oferecida por mais alguém? Se sim, temos que ter algo que nos diferencie, como conseguir? Questionando. Por que o cliente escolheria fazer negócio conosco em vez do concorrente?”, levanta o estrategista.

Depois de analisar a relação com clientes e concorrentes, o passo seguinte é olhar para o caixa, como explica Amauri Nóbrega. “Será que teremos recursos suficientes para tirar do papel a proposta de valor e chegar aonde desejamos? Pois, não adianta conseguir uma excelência na avaliação do cliente, mas não conseguir chegar no nosso objetivo”. Ele conta que já atendeu diversos casos do tipo. “Empresas que eram amadas pelos clientes, não controlaram os recursos e não conseguiram cobrar um preço premium pelo seu produto/serviço”, relata.

Por último, Nóbrega diz que é necessário, sempre que atingido o objetivo, que a empresa busque evoluir e expandir. “É preciso que venham os re-ciclos, porque, uma vez atingido o objetivo, não fique “sentado” aproveitando. Volte ao início e crie um novo objetivo mais ousado, evolua a proposta, expanda os recursos”.

O especialista em estratégia diz que, a partir do fechamento do primeiro ciclo, a confiança da equipe em sua liderança aumenta e, assim, o sucesso vai surgindo gradativamente junto com o amadurecimento da empresa e de sua equipe. “Não quero dizer aqui que esse é o único caminho para a vitória, mas acredito que é o único caminho para fechar os gaps existentes entre estratégia e execução”, finaliza.

Qual é o perfil do empreendedor ideal?

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Especialista revela dicas para ter um negócio bem-sucedido.

Segundo dados de uma pesquisa realizada pelo Sebrae e Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), e divulgada pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o Brasil é o primeiro no ranking mundial quando o assunto é empreendedorismo. Mas o que leva tantos brasileiros a empreender?

Ainda de acordo com os dados, 34 a cada 100 brasileiros adultos – entre 18 e 64 anos – possuem ou estão envolvidos na criação de uma empresa, refletindo no índice de 34,5% de empreendedores. Entretanto, outros países considerados mais desenvolvidos estão abaixo no ranking por apresentar um índice menor, como é o caso da China, com 26,7%, Estados Unidos, 20%, e Reino Unido, 17%, e Japão, 10,5%, que fecham os cinco primeiros colocados. Além disso, o estudo também afirma que ter seu próprio negócio é o terceiro sonho mais comum entre os brasileiros (31%), perdendo apenas para ter uma casa própria, 42%, e viajar pelo país, 32%.

Para Madalena Feliciano, diretora de projetos da Outliers Careers, o Brasil sempre esteve entre os mais empreendedores, porém, a causa disso está mudando ao longo do tempo. “Uma grande parcela dos brasileiros pensa em ter seu próprio negócio. Porém, a grande justificativa disso era a necessidade de arranjar um emprego. Ou seja, muitos desempregados criavam a sua empresa. Hoje, esse o cenário mudou. 71 a cada 100 brasileiros abrem seu negócio por enxergar uma oportunidade. 95% das mais de 10 milhões de empresas do país são pequenos negócios”, revela.

Mas qual o perfil para ser um empreendedor de sucesso? Madalena afirma que a primeira coisa necessária é saber se planejar. “Não dá para abrir um negócio sem saber exatamente o que fazer e como fazer. É importante ter um planejamento e por isso que ter atitude, estar determinado e comprometido são aspectos fundamentais também ao mesmo tempo que você é inteligente emocionalmente e se autoconhecer”, conta.

A inteligência emocional, dita por Madalena, refere-se a ter, por exemplo, a cabeça aberta para novas ideias, aceitando críticas e sugestões. “Ser adaptável a mudanças pode ser essencial para o sucesso. De repente, a ideia inicial pode não estar dando certo e o empreendedor precisa ter jogo de cintura e saber contornar a situação. A persistência diante obstáculos é um fator decisivo na vida das empresas, afinal, segundo o Sebrae, 75,6% das empresas sobrevivem após dois anos”.

E, acima de tudo, ter preparo e atualizar constantemente suas informações também são grandes diferenciais. De acordo com Madalena, não existe mais a desculpa de querer economizar pois existem diversos cursos e palestras grátis, até mesmo pela internet. Além destes, livros, sites e pesquisar também são formas de obter aprendizados, já que o conhecimento do gestor ajuda a minimizar suas angústias e, consequentemente, riscos do empreendimento.

Dessa forma, a especialista apresenta um miniperfil de um empreendedor de sucesso. “A pessoa deve tomar a iniciativa de criar o negócio e se segurar a essa ideia. Esse perfil necessita que você saiba muito bem seu produto ou serviço, assim como as tendências do mercado no ramo escolhido. Ela tem que ter uma boa rede de contatos e saber como fazer seu marketing pessoal bem feito, além, é claro, de ter a capacidade de gerir a empresa financeiramente de uma maneira organizada e ter a capacidade para aproveitar oportunidades que o mercado propõe e a iniciativa de arriscar”, conclui.