Descubra o que prejudica a sua produtividade no trabalho

LIVRO EM 2ª EDIÇÃO – AMPLIADA E ATUALIZADA: TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

LIVRO EM 2ª EDIÇÃO - AMPLIADA E ATUALIZADA: TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBRA segunda edição, ampliada e atualizada, desse livro aborda, por meio de casos reais, como a obrigatoriedade de se cumprir as normas técnicas – ABNT NBR está diretamente ligada à segurança, à saúde e à qualidade de vida dos consumidores, explicando de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no dia a dia da sociedade. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa editar leis para esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço. Mais informações: https://www.target.com.br/livros/target/livro_2015.aspx

Quais os principais elementos que podem desviar a concentração e o desenvolvimento no ambiente profissional?

Atualmente, o mundo se encontra em um estado onde as coisas acontecem de maneira veloz, fazendo com que todos tenham que adaptar sua rotina diária a isso. Para completar, as mídias sociais influenciaram no modo como as pessoas trabalham; você se lembra o quão fácil era prestar atenção nas suas tarefas quando não havia o Facebook atraindo sua atenção?

A verdade é que sim, os tempos mudaram, e, com eles, a forma como uma pessoa se mostra produtiva, também. Segundo Andreia Rego, que trabalha com coaching e psicanálise, o ambiente de trabalho está fragilizado por diversas distrações, que podem ser minimizadas.

“Um dos principais pontos é a cultura de estar sempre disponível para os outros, seja na internet ou ao vivo, sem contar nas inúmeras convocações de reuniões”, observa. “Se você está com a agenda folgada e quer ajudar, tudo bem, mas coloque suas tarefas como prioridade. Escritórios abertos (que são tendência mundial em ambientes corporativos) também passam por distrações. Nesse caso, quando você tiver uma tarefa que exija maior concentração, procure realizá-la em um ambiente separado, como uma sala de reunião, desconectado de tudo”.

Ela, que é master business em administração com ênfase em humanas, pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), reforça que as atividades devem ser divididas pelo seu nível de importância. “Fazer uma lista com antecedência do que será necessário realizar no dia, e qual o grau de importância dessas atividades, é uma boa forma de se organizar e terminar suas tarefas de maneira eficiente. Procurar não ceder ao imediatismo também é essencial, pois ele aumenta a probabilidade de cometer erros e aumentar a quantidade de trabalho, posteriormente”, comenta.

A coach aponta que pequenas atitudes também provocam um grande impacto no ambiente profissional. “Por exemplo, por mais que sua vontade seja grande, busque não cair na tentação de comer demasiadamente na hora do almoço, pois isso pode levar a uma indigestão ou forte sonolência, o que atrapalha a produtividade quando se precisa focar em algo extremamente crítico/urgente. Ainda, checar sua caixa de e-mails com muita frequência pode causar outras distrações. O ideal é estipular períodos específicos para isso (a cada 30 minutos, por exemplo), e separar assuntos em caixas prioritárias, como os e-mails do seu superior hierárquico, colaboradores, áreas afins, parceiros, etc”, afirma.

Andreia finaliza, lembrando que é papel de cada um perceber o que está impedindo seu desenvolvimento, e mudar para que isso não aconteça mais. “É preciso identificar o que prejudica sua produtividade, para, então, crescer, tanto como profissional quanto como pessoa”, conclui.

A Gestão por Processos fornece a estrutura ideal para TOC, Lean e Seis Sigma

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Filtros de Harmônicos em Sistemas Industriais – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Eduardo Moura

É possível otimizar um conceito “capenga”. No final ele vai estar melhorzinho mas, mesmo assim, vai ser um “capenga otimizado…”. Quer dizer: podemos melhorar o desempenho atuando dentro das limitações do conceito original, mas um caminho muito melhor é partir de um conceito superior (onde aquelas limitações não existem) e então buscar a otimização final.

Essa mesma idéia pode ser aplicada ao contexto mais amplo de otimizar o desempenho de um sistema de negócios. Podemos obter resultados excelentes implementando TOC (Teoria das Restrições) Lean ou Seis Sigma (ou, melhor ainda, combinando todas essas metodologias) mas, passados os primeiros anos de colheita fácil, estaremos relativamente presos às limitações inerentes ao conceito ou paradigma administrativo que rege o sistema de negócios como um todo.

Há um conflito gerencial entre concentrar-se nas urgências e incêndios do dia-a-dia ou dedicar-se às ações de maior alcance estratégico. De fato, em mais de 50 Árvores da Realidade Atual cuja construção tive a oportunidade facilitar ao longo de 10 anos em diferentes empresas, de diferentes países, de diferentes portes e atuando em diferentes setores, aquele conflito administrativo aparece como uma das principais causas-raízes para os problemas crônicos do negócio. Confirma este fato uma declaração que ouvi de Eli Goldratt na Conferência Internacional da TOCICO em Las Vegas (Junho/2010): “A restrição de qualquer organização é a atenção da gerência.”. A implementação da Gestão por Processos pode eliminar o conflito aplicando um princípio inventivo denominado “separação no espaço”, isto é: um grupo de pessoas nos processos operativos (devidamente padronizados e integrados em fluxo contínuo)  dedicam-se às questões rotineiras do dia-a-dia, enquanto outro grupo de pessoas (os gerentes) dedicam-se aos projetos estratégicos e ao monitoramento do desempenho global da empresa.

A Gestão por Processos corresponde ao conceito superior de administração acenado no início, enquanto a “Gestão por Departamentos” é o “conceito capenga” que em um dado momento acaba tornando-se uma camisa de força que restringe significativamente os esforços e resultados de melhoria contínua de TOC, Lean e Seis Sigma. A Gestão por Departamentos é um exemplo clássico de busca de eficiências locais que inevitavelmente leva à subotimização do sistema (pior ainda se for exacerbada pelo BSC – Balanced Scorecard). Mas, por incrível que pareça, até o presente momento, tanto a Teoria das Restrições como Lean e Seis Sigma não questionam esse paradigma administrativo; antes, o tomam como se fosse um fato da realidade ou a maneira “natural” de gerenciar um negócio. É verdade que tanto TOC como Lean (e, nesse ponto, não tanto o Seis Sigma) em seus específicos projetos de implementação acabam promovendo o fluxo e a integração entre áreas e departamentos, subordinando-os ao objetivo global. Mas isso continua sendo uma melhoria dentro das limitações do paradigma vigente de gestão departamentalizada, e o resultado final (embora melhor) acaba sendo um “capenga otimizado”.

otimizacaodeproduto

Muito melhor seria que os projetos de TOC, Lean e Seis Sigma contassem com uma estrutura dinâmica de processos, padronizados de maneira integrada, sem interfaces nebulosas entre áreas funcionais e com responsabilidades claramente definidas. E essa estrutura dinâmica é exatamente o que a Gestão por Processos produz (quando bem implementada, bem entendido – mas isso é assunto para um próximo artigo).

Implementar Gestão por Processos é um passo estrutural que requer que todas as atividades de negocio em todas as áreas da empresa sejam mapeadas, questionadas, melhoradas ou inovadas, e integradas com lógica e precisão cristalinas. E por isso alguém poderia perguntar: mas esse esforço generalizado em todos os elos da cadeia de negócios não é desperdício? Fazendo isso não estaríamos desviando a devida atenção sobre o elo mais fraco, a restrição do sistema? Respondo com uma parábola: era uma vez um barco velho, com um furo no casco (a restrição).

Para atravessar um rio (objetivo de curto prazo), o dono do barco colocou apenas um tampão no furo (tratamento localizado da restrição) e chegou ao outro lado sem problema. Mas para realizar uma expedição em alto mar (objetivo de longo prazo), o dono não partiu sem antes fazer um reforma completa do barco (Gestão por Processos).

É claro que, no caso de uma empresa, o barco já está em pleno mar, e aí a questão é saber até quando podemos seguir com o tampão no casco, antes de afundar… Ainda sobre este ponto, cito novamente o próprio Eli Goldratt, que afirmou na mesma conferência em Las Vegas: “É verdade que as não restrições não controlam o throughput de uma empresa, mas elas podem determinar o lead-time” (e eu acrescentaria: a despesa operacional, também). Concluindo: a implementação eficaz da Gestão por Processos tem a capacidade de “reformar o barco” e criar uma estrutura organizacional onde planos de exploração da restrição (com a requerida subordinação dos demais processos), ou planos kaizen, ou qualquer outro esforço de melhoria do desempenho organizacional possam fluir com muito maior eficiência.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Verão: estresse térmico pode reduzir produtividade do trabalhador

Versões de normas técnicas em outros idiomas

A Target, com uma ampla experiência na área de normalização, oferece aos seus clientes o serviço de tradução e formatação de normas técnicas. Profissionais especializados fazem uma tradução eficiente e segura das normas internacionais e estrangeiras para o padrão brasileiro de normas e, de acordo com a necessidade do cliente,  também traduzem as normas brasileiras para outras línguas, facilitando o acesso à informação crítica da norma, com toda segurança e garantia de qualidade Target.

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Empresas devem garantir manutenção de temperatura prevista na NR 15

Com a chegada do verão, aumenta a preocupação dos gestores empresariais em manter um ambiente termicamente confortável para os seus colaboradores. Segundo informações do Instituto Climatempo, 2015 registrará temperaturas mais altas do que o ano anterior. Desmaios, desidratação, sudorese intensa e exaustão são alguns dos reflexos que o estresse térmico pode ocasionar em situações ocupacionais.

De acordo com a legislação trabalhista vigente, nos escritórios e setores administrativos, a temperatura efetiva deve permanecer entre 20º C e 23ºC. “Recomendamos que as empresas monitorem a temperatura do ambiente. Isso garante o conforto térmico no local de trabalho, proporciona o bem estar aos funcionários e mantém a produtividade”, explica a engenheira do trabalho do Imtep, Carolina Arsie Cardoso. Nas indústrias, onde ocorre exposição ao calor em função de fontes artificiais, o cuidado deve ser o mesmo, sempre respeitando o tempo de descanso, o qual deve ocorrer em local com temperatura amena, definido em função do tipo de atividade realizada.

Segundo Carolina, por meio de uma análise quantitativa do calor, é possível verificar se os índices aos quais os trabalhadores estão expostos são adequados para as atividades exercidas. As medições devem ser efetuadas no local onde permanece o colaborador, à altura da região do corpo mais atingida. Após a análise dos resultados, devem ser definidos, seguindo as instruções da Norma Regulamentadora n° 15 anexo 3, os períodos de descanso no próprio local de prestação de serviço.

Algumas medidas contribuem para tornar o ambiente de trabalho mais confortável, como a execução de tarefas mais pesadas durante o período da manhã, ventilação adequada com renovação do ar, adoção de uniformes mais leves e utilização de barreiras nas fontes de calor. O Imtep, um dos maiores grupos de saúde ocupacional do país, oferece todo o suporte para diagnosticar e auxiliar as organizações na promoção de um ambiente de trabalho seguro, confortável e que garanta a qualidade de vida do capital humano. Abaixo, algumas dicas de como amenizar o calor e assegurar um local de trabalho termicamente correto.

– Execute tarefas mais pesadas no período da manhã, quando as temperaturas estão mais amenas;

– As pausas devem ser realizadas conforme legislação vigente, em função da atividade realizada (leve, moderada e pesada);

– Realize rodízios dos trabalhadores;

– Promova a renovação do ar. Ventiladores são indicados apenas para locais com temperaturas inferiores a 29ºC;

– Controle a umidade relativa do ar;

– Adote uniformes mais leves no verão;

– Hidrate-se! Para os trabalhadores é necessária a reposição de sódio para atividades com carga solar ou realizadas com exposição a fontes artificiais de calor.

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Como aumentar a produtividade com cinco atitudes

 Curso: Gestão de Energia – Implantação da Nova Norma NBR ISO 50001

Esse curso, disponível pela internet, visa permitir que as organizações estabeleçam os sistemas…

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Aumentar a produtividade é algo desejado por grande parte dos profissionais, mas existem algumas barreiras e distrações durante o caminho que podem levar ao enfraquecimento. Para a coach Bibianna Teodori, o desempenho máximo é atingido quando se realiza algo com o mínimo esforço possível e isso pode ser obtido seguindo alguns passos. Ela revela como.

1) Concentre-se nas oportunidades

Todas as energias devem ser concentradas em planos para o futuro para que, assim, se voltem para áreas em que grandes avanços são possíveis. “Concentre-se em oportunidades em vez de olhar para o passado.” Bibianna diz ainda que só desse modo o potencial para produzir em nível máximo poderá ser executável e é também um meio para descobrir em si talentos escondidos. “Enxergar as oportunidades como novos desafios é um meio para descobrir novas habilidades.”

2) Foque no resultado

É saudável estabelecer metas e sonhos para criar um foco e planejar como irá alcançá-los. A coach lembra que todos têm alguma qualidade que pode ser usada para fazer uma contribuição importante para cada trabalho. “Somente quando você concentrar seus esforços em suas qualidades é que começará a alcançar os resultados mais significativos.”

3) Recorra a um coach

O processo de coaching voltado para melhoria do desempenho profissional permite que se faça uma reflexão sobre onde está e aonde quer chegar. “Após refletir bem, você conseguirá aumentar seu foco nos resultados com mais facilidade, pois estará diretamente obstinado a concluir a sua meta”, afirma Bibianna.

4) Concentre suas forças

A concentração de talentos e habilidades para tarefas que irão gerar resultados rapidamente é a chave para aumentar a produtividade. Segundo a coach, com o princípio da “concentração da força” é mais fácil garantir sucesso no planejamento estratégico pessoal.

5)  Atue onde você for melhor

Desempenhar tarefas em que se é bem-sucedido é o segredo para se destacar. “Quando você faz coisas nas quais se sobressai, consegue fazer mais, cometer menos erros e ser mais produtivo.”

Bibianna propõe algumas perguntas para fazer a si, como por exemplo: “Quais são as atividades que você faz melhor do que ninguém?” e “O que você faz facilmente e, no entanto, parece difícil para os outros?”. A recomendação da coach é se concentrar em talentos únicos e nas áreas em que maiores resultados são alcançáveis. “Estas cinco atitudes certamente ajudarão você a chegar ao auge do desempenho.”

A baixa competitividade brasileira

 Target GEDWEB: a mais completa informação tecnológica na internet
O Target GEDWEB permite, a qualquer pessoa, de qualquer lugar e com qualquer aparelho conectado à internet, com…

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Segundo a pesquisa Índice de Competitividade das Nações, desenvolvida anualmente pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) com 83 variáveis quantitativas abrangendo temas como economia, comércio internacional, política fiscal, crédito, tecnologia, produtividade e capital humano, o Brasil ficou na 39ª posição em uma lista com 43 países em um ranking que avalia os países de acordo com as condições sistêmicas de concorrência internacional.

Paulo Skaf: “Brasil se manteve numa posição muito ruim. Isso significa que estamos sem competitividade com relação a outros países do mundo.”. Foto: Tamna Waqued/Fiesp

O resultado, de acordo com o presidente da Fiesp, Paulo Skaf, é um sinal de que o Brasil não vem fazendo a lição de casa. “Nós podemos ter até melhorado, mas os outros melhoraram muito mais. Em 13 anos, por exemplo, a China subiu 11 posições e a Coreia 10posições. O Brasil se manteve numa posição muito ruim. Isso significa que estamos sem competitividade com relação a outros países do mundo.”

Uma das saídas, afirma Skaf, é a redução de impostos e dos gastos públicos. “Os impostos no Brasil precisam ser reduzidos. E, em hipótese nenhuma, serem aumentados porque já há uma grande carga tributária. No atual cenário, de baixo crescimento econômico, somente a redução dos gastos públicos, principalmente as despesas de custeio, possibilitaria a folga necessária no lado fiscal para a redução da carga tributária.”

>> Veja o estudo na íntegra

Fonte: estudo Decomtec/Fiesp

De acordo com José Ricardo Roriz Coelho, diretor titular do Departamento de Competitividade e Tecnologia (Decomtec) da Fiesp, o persistente arrefecimento da economia brasileira em 2014 é um agravante que pode influenciar em uma piora da colocação brasileira. “Não são animadoras as perspectivas para melhora do índice em 2014. Até porque não há uma agenda e um conjunto de ações que indiquem um aumento da competitividade brasileira na comparação com a desses outros países. No ano de 2014, provavelmente, nossa situação vai piorar diante dos dados de 2013. Mas isso é uma avaliação preliminar”, esclarece Roriz.

Roriz Coelho fez a abertura do evento na Fiesp nesta quinta-feira (05/12). Foto: Tâmna Waqued/Fiesp

José Ricardo Roriz Coelho: “Quando se mede, percebe-se que os outros países estão andando numa velocidade maior que a nossa”. Foto: Tâmna Waqued/Fiesp

Elaborado anualmente pelo Decomtec/Fiesp, o Índice de Competitividade das Nações identifica os principais avanços e restrições ao crescimento da competitividade brasileira. A pesquisa separa 43 países em quatro quadrantes: competitividade elevada, satisfatória, média e baixa. O Brasil se encontra no grupo de baixa competitividade. “Quando se mede, percebe-se que os outros estão andando numa velocidade maior que a nossa”, complementa Roriz.

Em 2013, os Estados Unidos permaneceram no topo do grupo de competitividade elevada com a primeira colocação e 86,6 pontos, seguido pela Suíça com 78 pontos, Coreia do Sul com 77,1 pontos e Cingapura com 72,9 pontos. A nota do Brasil em 2013 – 21,5 pontos – só não foi pior que a de quatro dos 43 países avaliados: Turquia (20 pontos, 40º lugar), Colômbia (19 pontos, 41º lugar), Indonésia (17,4 pontos, 42º lugar) e Índia (10,3 pontos, 43º lugar).

Roriz acredita que comparações como a do Índice de Competitividade são uma boa referência. “Podem nos nortear até para saber se o Brasil está evoluindo de uma maneira positiva com relação a competitividade e também ver o que os outros estão fazendo, principalmente aqueles estão evoluindo numa velocidade maior. E através dessa análise ajudar o país a ficar cada vez mais competitivo.”

Embora os Estados Unidos permaneçam na liderança, Cingapura, Áustria, Hungria e Israel foram os países que, segundo o levantamento, ganharam mais competitividade entre 2012 e 2013. Cingapura avançou três posições no ranking, chegando ao 4º lugar, com 72,9 pontos, no quadrante de competitividade elevada. A Áustria também subiu três posições, passando a 60,7 pontos, na 14ª colocação, ficando no grupo de competitividade satisfatória.

Israel e Hungria ascenderam duas posições. A nação do Oriente Médio passou a 66,5 pontos, no 11º lugar, na faixa da competitividade elevada. Já o país da Europa Central ficou com 45,6 pontos, na 26ª colocação, no grupo médio. “Se a gente olhar a maioria dos países que avançaram com velocidade grande com relação a sua competitividade, todos esses países tiveram um plano e disciplina de execução para fazer isso. Não foi por acaso que isso aconteceu”, analisa Roriz.

O estudo da Fiesp identifica seis prioridades na agenda de políticas públicas para que o país retome a rota de crescimento. Como urgência, o departamento da Fiesp aponta a simplificação e a redução da carga tributária para o setor produtivo, a redução no custo do financiamento e o alinhamento cambial. Outras condicionantes que merecem atenção são os investimentos em infraestrutura, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e educação.

No entanto, Roriz pondera que o efeito positivo dessas medidas – mesmo se tomadas de imediato – leva algum tempo para ser percebido. “Dificilmente uma decisão começa a ser implementada no dia seguinte. E mesmo que seja implementada, suas consequências na economia demoram um tempo. Agora, mais do que a urgência de implementar, nós precisamos de uma política, de uma estratégia, de uma agenda e daí partirmos rapidamente para a sua execução”, reivindica o diretor. Se o Brasil fizer as várias reformas que precisa, argumenta Roriz, os indicadores de 2015 podem até ser ruins, mas a tendência é que o Índice de Competitividade melhore no anos seguintes.

No combate à inflação, a indústria brasileira precisa de condições para poder aumentar a oferta de produtos. Segundo Roriz, a última decisão do Comitê de Política Monetária (Copom) do Banco Central de elevar a taxa básica de juros Selic em 0,25 ponto percentual para 11,25% ao ano “foi uma decisão absurda e improvisada”. “Para frear a inflação, que foi o objetivo anunciado, é totalmente absurdo, até porque o país já está parado e com baixa demanda. O país precisa ter mais concorrência, principalmente em insumos e matérias primas. Não é aumentando juros que a gente vai frear a inflação hoje”, avalia Roriz.

O desafio de vender serviços metrológicos para quem quer comprar commodities

WORKSHOP ISO 9001:2015

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28 de novembro

Sorocaba – SP

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Mais informações e inscrições: Raquel: (15) 3228-2854 – raquel@consultoriaiso.com.br

metrology“A qualidade nunca se obtém por acaso; ela é sempre o resultado do esforço inteligente.” (John Ruskin)

Rima Yehia

Em tempos de grande competição e de rápidas mudanças, os hábitos e comportamentos de compra dos clientes são características que constituem grandes desafios gerenciais e que levam as empresas a buscarem estratégias que propiciem uma maior vantagem competitiva. Desta forma, as empresas precisam entender os fatores que determinam o valor e a satisfação para o cliente, já que as suas escolhas são feitas com base nas percepções de qualidade para cada um destes fatores.

Gale (1996) define a qualidade percebida pelo mercado como a opinião dos clientes sobre os produtos ou serviços comparativamente com os da concorrência. A qualidade percebida pode ser entendida, ainda, como a avaliação que o consumidor faz sobre a excelência de um produto ou serviço sem envolver uma troca entre os custos e os benefícios envolvidos.

Especificamente, com relação a venda de serviços metrológicos, os laboratórios perceberam que um fator bastante valorizado pelos seus clientes era obter a acreditação do Inmetro1 ou o reconhecimento formal de uma rede metrológica estadual ou regional. Os serviços metrológicos aqui considerados se referem, essencialmente, à calibração de instrumentos de medição.

Ambos os processos, acreditação ou reconhecimento, têm caráter voluntário e consistem de uma atestação de terceira parte, concedida após uma auditoria ou avaliação, comunicando que o laboratório foi capaz de demonstrar formalmente a sua competência técnica para realizar determinadas calibrações e/ou ensaios e produzir resultados tecnicamente válidos.

Segundo o Relatório Anual da Acreditação 2013, publicado pelo INMETRO existem, aproximadamente, 851 laboratórios acreditados no país (311 de calibração e 540 de ensaios). Assim, em se tratando de serviços metrológicos a qualidade percebida pelo mercado está diretamente relacionada com a obtenção da acreditação ou reconhecimento formal do laboratório para o serviço oferecido. Consequentemente, o cliente passa a distinguir apenas duas classes de fornecedores: os laboratórios pertencentes a uma rede metrológica e os outros.

No entanto, dentre os laboratórios acreditados ou reconhecidos, os clientes têm enorme dificuldade em perceber diferenças na qualidade do serviço ofertado e na aplicabilidade às suas necessidades. A principal razão é que para entender as diferenças nas capacitações dos laboratórios fornecedores, o cliente precisa ter conhecimento técnico sobre a atividade a ser contratada e, principalmente, sobre as tolerâncias e especificações dos seus processos.

Quando as organizações designam esta tarefa a compradores sem formação técnica ou experiência, ou ainda, priorizam resultados imediatos e redução de despesas, a negociação se faz apenas com base nos fatores preço e prazo de entrega. Assim, os serviços metrológicos passam a ser adquiridos como se fossem commodities2.

Normalmente, commodities são produtos “in natura”, cultivados ou de extração mineral, que podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de qualidade. Como a qualidade das commodities é presumida praticamente uniforme, o sucesso de sua comercialização depende essencialmente do fator preço.

A importância da Metrologia

À medida que novas tecnologias vão sendo desenvolvidas, as necessidades e expectativas do mercado mudam. As indústrias buscam tirar proveito para melhorar a sua produtividade e os consumidores, por sua vez, passam a exigir maior qualidade.

Nesse contexto, a metrologia é de fundamental importância tanto para o desenvolvimento e a modernização da indústria como para o consumidor. O seu impacto pode ser observado na uniformização de padrões e unidades de medida, na proteção aos direitos do consumidor, na padronização de processos e produtos, nos diagnósticos e exames laboratoriais, nas relações comerciais, na qualidade dos produtos, no sistema de navegação e localização de pessoas e veículos, nos esportes, enfim, em todas as atividades que requerem medições confiáveis.

Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, a metrologia tem extrema importância nas exportações. Para superar as barreiras técnicas, um mecanismo de proteção aos mercados, a indústria brasileira precisa demonstrar que seus produtos têm a qualidade exigida a um custo competitivo. O produto brasileiro deverá estar conforme com as normas, regulamentos e demais critérios do país de destino. Além disso, os resultados da avaliação de conformidade do produto precisam ser reconhecidos internacionalmente.

A avaliação de conformidade se dá por meio de ensaios, testes, verificações ou inspeções realizadas em laboratórios cuja competência técnica foi atestada, por um organismo com reconhecimento junto aos fóruns internacionais competentes3. Em geral, as atividades técnicas desempenhadas pelos laboratórios na avaliação de um produto, requerem a utilização de instrumentos de medição que, por sua vez, devem estar calibrados por laboratórios que também tiveram sua competência técnica atestada.

A venda de serviços metrológicos

Laboratórios de Calibração

Muitos tipos de serviços metrológicos podem ser comercializados. No entanto, como já mencionado, o serviço de calibração será o principal foco deste artigo, por envolver um volume expressivo de vendas e comercialização.

Como na maioria das ciências, a metrologia tem uma hierarquia; entretanto, neste caso, esta hierarquia se manifesta de forma mais visível. Os laboratórios de calibração tendem a ser voltados para a produção de um grande volume de serviços, utilizando padrões calibrados por laboratórios hierarquicamente superiores, os quais são, tipicamente, os laboratórios do Instituto Nacional de Metrologia (no Brasil: Inmetro). A ênfase nas atividades costuma ser: calibrar os instrumentos de medição e devolvê-los aos respectivos usuários no menor prazo possível, sem sacrificar a qualidade do serviço executado. Os grandes laboratórios manipulam milhares de instrumentos por ano e alguns também mantém unidades móveis de calibração. Empresas de grande porte mantém um ou mais laboratórios nas suas instalações; no entanto, a terceirização deste tipo de atividade vem crescendo ao longo dos anos.

Nas instalações permanentes dos laboratórios, os parâmetros ambientais, tais como: temperatura, umidade, vibração e interferências eletromagnéticas devem ser monitorados e, quando possível, controlados.

O perfil do cliente

Tipicamente, os clientes dos laboratórios de calibração são provenientes de indústrias, hospitais, laboratórios de ensaios e outras instituições que possuem instrumentos de medição no seu processo produtivo, precisam assegurar resultados válidos e/ou dispõem de sistema de gestão da qualidade certificado.

Negociação

De um modo geral pode-se citar dois tipos de tendências na maneira em que as empresas adquirem os bens e os serviços necessários a sua produção, incluindo serviços metrológicos.

No primeiro tipo, o foco esta voltado apenas à transação. Nas empresas que seguem esta tendência, geralmente as grandes, há a preocupação em reduzir despesas, cada aquisição ou decisão de compra é vista como uma oportunidade única para selecionar o melhor produto ou serviço naquele momento. Quase sempre, esta forma de transação é associada a um processo de consulta a diversos fornecedores, com múltiplas rodadas de negociação que incentivam reduções substanciais dos preços de venda. Neste tipo de aquisição, as decisões de compra tendem a priorizar o preço e o prazo de entrega em detrimento da qualidade. Consequentemente, bens e serviços são adquiridos como se fossem commodities.

No segundo tipo de negociação, bem diferente do anterior, as empresas priorizam o desenvolvimento de parcerias. A empresa identifica as áreas de maior importância e desenvolve relacionamentos de longo prazo com os fornecedores de interesse. O preço e prazo de entrega são fatores considerados na decisão, mas não são tão críticos. A parceria busca a melhor relação custo/benefício, levando em conta o custo real da qualidade nas áreas estrategicamente mais importantes. No longo prazo, o custo pela não qualidade é mais relevante para a produtividade e lucratividade da empresa. Os custos relacionados às falhas refletem o quanto a empresa deixou de faturar por problemas decorrentes da falta da qualidade de seus produtos, de seus processos de fabricação e de deterioração da sua imagem.

Venda de Serviços

Da mesma forma como ocorre no setor industrial, a competição no setor de serviços vem crescendo. Consequentemente, o sucesso e a longevidade das organizações ou “indústrias de serviços” dependem da sua capacidade em estabelecer estratégias eficazes e bem sucedidas. Porter (1986) sustenta, de forma convincente, que as organizações devem desenvolver três estratégias genéricas para superar seus concorrentes: liderança global em custos, diferenciação e focalização no mercado.

A liderança global em custos está associada a um controle rigoroso sobre os custos e as despesas gerais. A redução de custos pode implicar investimento em equipamentos modernos ou emprego de uma tecnologia inovadora, como por exemplo, o uso de VOIP (voz sobre protocolo de internet) para ligações interurbanas ou internacionais. Em algumas situações, a conquista de novas fatias de mercado pode requerer perdas iniciais, como deixar de atender clientes que geram alto custo para investir na captação de clientes de menor custo.

A diferenciação está associada com a oferta de um serviço que é percebido como único, com a exploração de nichos de mercado e com o desenvolvimento da lealdade do cliente. Como o serviço é intangível, ou seja, ao ser comprado não pode ser conservado pelo consumidor, esta estratégia tem como objetivo assegurar que o seu efeito seja mantido e bem avaliado.

A estratégia da focalização é construída a partir da idéia de satisfação de um mercado-alvo particular ao atender as necessidades específicas daqueles clientes. Portanto, conhecer bem as necessidades dos seus clientes é imprescindível para a obtenção de bons resultados.

Essas três grandes estratégias têm sido importantes para o sucesso das organizações. No entanto, para se manter competitivas as organizações precisam entender os fatores que determinam a satisfação e lealdade dos clientes.

Uma visão estratégica em serviços deve ser formulada considerando tanto o ambiente interno quanto todas as questões relacionadas à competitividade da organização, tais como localização e instalações, objetivo do negócio, capacidade de planejamento, qualidade, reputação e segurança, atendimento, competência gerencial e operacional, conhecimento da demanda, conveniência etc.

Marketing para Serviços

Segundo Porter (1986), os fornecedores também podem exercer poder de negociação sobre os clientes, ameaçando elevar preços e reduzir a qualidade dos serviços. É importante que os clientes percebam que alta qualidade implica custos mais elevados e não alto lucro.

Porter destaca outros aspectos relacionados ao marketing e vendas de serviços, tais como inovação, capacidade de penetração no mercado, rupturas com velhos paradigmas, redução da incerteza, aprendizagem dos clientes e priorização de determinados tipos de clientes.

Albrecht (2000), destaca a importância de conhecer o cliente. As horas da verdade, aqueles momentos em que cliente e fornecedor interagem de forma mais pessoal, devem servir para aprofundar o conhecimento sobre o cliente e monitorar a sua satisfação.

Segundo Parasuraman e Colby (2002), mesmo a mais avançada tecnologia não garante o sucesso no mercado. É preciso conhecer o comportamento do cliente.

Diante do exposto, pode-se concluir que se um laboratório de calibração, já acreditado, pretende oferecer um serviço diferenciado e fazer o seu cliente perceber que aquele serviço não é uma commodity, deverá adotar uma estratégia de vendas e marketing focada no cliente e nas suas necessidades.

Um exemplo do mundo real

Suponha que uma empresa que fabrica componentes eletrônicos precisa calibrar o ohmímetro (medidor de resistência elétrica) utilizado na inspeção dos resistores produzidos. A princípio, trata-se de um instrumento simples que poderia ser calibrado pela maioria dos laboratórios acreditados na área de eletricidade. No entanto, este instrumento de medição tem especificações técnicas que devem ser consideradas na execução da calibração (faixa de medição, classe de exatidão, configuração de medição – 2 ou 4 fios, princípio de funcionamento e demais características construtivas).

Se a empresa adquirir o serviço com base no preço e no prazo de entrega, não terá dificuldades em encontrar um laboratório acreditado como fornecedor. Porém, se a empresa procurar um fornecedor, ou melhor, um parceiro que possa agregar qualidade e confiabilidade ao seu produto, é provável que o parceiro se preocupe em compreender como o ohmímetro é utilizado, quais são os requisitos de tolerância do processo, qual a faixa de medição de interesse, qual a configuração de medição empregada, qual é o padrão mais apropriado para a calibração, qual é a incerteza requerida, enfim, todos os cuidados necessários para assegurar que os resultados são válidos para aquele propósito.

Uma calibração efetuada de forma padronizada, baseada apenas na capacidade de medição do laboratório fornecedor, pode não ter serventia, ou pior, se mal feita pode criar novos problemas. Esta é a diferença que o parceiro pode proporcionar ao seu cliente. O seu objetivo será entender as necessidades do seu cliente e lhe oferecer a melhor solução possível. É óbvio, que este tipo de negociação deverá trazer vantagens para ambas as partes. Certamente um atendimento personalizado custa mais caro; mas, por outro lado, agrega valor e proporciona uma solução mais confiável e eficaz.

Estratégias que podem ser adotadas

Naturalmente, cada laboratório deve buscar as estratégias mais adequadas ao seu perfil e tipo de segmento em que deseja atuar. Identificar quais são os principais pontos fortes e pontos fracos pode ser um começo.

A seguir são apresentadas algumas ações que podem ser consideradas no planejamento das estratégias: buscar aproximação com os clientes, mantendo um relacionamento amistoso e cordial; obter acreditação ou reconhecimento para os serviços oferecidos; garantir o comprometimento e cooperação da equipe; informatizar os processos de gestão; automatizar as calibrações; praticar preços justos e compatíveis com a qualidade oferecida; zelar pela marca e pela sua imagem, garantindo boa reputação no mercado; divulgar os serviços prestados; oferecer serviços ou produtos complementares, tais como: frete, reparo, treinamento, gerenciamento de instrumentos, software; e antever as necessidades do cliente, estar atento às inovações tecnológicas e investir em novas capacitações.

Enfim, serviços metrológicos possuem alto grau de especialização e tecnologia; portanto, não deveriam ser tratados como commodities. As consequências disso somente serão percebidas a médio e longo prazo, podendo, inclusive, trazer prejuízos financeiros para a organização.

Quando se compra um serviço metrológico, está se comprando resultados confiáveis. Um resultado confiável é aquele que cuja incerteza está compatível com o nível de confiança requerido. Menor incerteza não pode significar menor nível de confiança. Menor incerteza implica menor inexatidão e maior precisão e, provavelmente, maior custo. O cliente que compra um serviço metrológico deve ter esta compreensão.

Algumas questões devem ser consideradas na especificação de um serviço e seleção do fornecedor, tais como:

  1. Este fornecedor ainda existirá no prazo de cinco ou dez anos?
  2. Este fornecedor entende o meu processo?
  3. Este fornecedor tem os recursos materiais necessários para oferecer o serviço desejado?
  4. Este fornecedor é capaz de cumprir os requisitos de confidencialidade que a minha empresa necessita?
  5. Eu confio na capacidade deste fornecedor para produzir resultados exatos e precisos?
  6. Este fornecedor é capaz de aprimorar as suas técnicas de medição?
  7. Este fornecedor mantém equipe técnica competente e treinada?
  8. Este fornecedor goza de boa reputação no mercado?
  9. Este fornecedor pratica preços compatíveis com a qualidade e confiabilidade requerida para o meu serviço?
  10. Este laboratório cumpre os prazos e demais condições contratuais?

Os laboratórios, por sua vez, devem manter estreito relacionamento com os seus clientes, antever suas demandas, investir em novas capacitações e, sobretudo, agir com honestidade e integridade, fornecendo um serviço confiável e compatível com as necessidades dos seus clientes.

Referências

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. Trad. Antonio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pioneira, 2000. 254p

GALE, Bradley T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade e serviços que os clientes podem ver. São Paulo: Pioneira, 1996.

PARASURAMAN, A.; COLBY, Charles L. Marketing para Produtos Inovadores: como e por que seus clientes adotam tecnologia. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2002. 157p.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrência. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 362p.

Rima Yehia é funcionária do Laboratório de Metrologia Elétrica do IPT – rima@ipt.br ou rima_yehia@yahoo.com.br

1 O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – Inmetro – é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, que atua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Conmetro), colegiado interministerial, que é o órgão normativo do Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro). Mais informações podem ser obtidas em: http://www.inmetro.gov.br

2 Commodity, palavra da língua inglesa cujo plural é commodities, pode ser traduzida como mercadoria. É um termo utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias, com referência às mercadorias, ou melhor, aos produtos em estado bruto ou com pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores.

3 Os acordos de reconhecimento mútuo entre organismos de acreditação são uma das formas mais efetivas de facilitar a eliminação de reavaliações nos países importadores, problema identificado pela Organização Mundial do Comércio (OMC) como umas das maiores barreiras técnicas ao comércio. Atualmente o INMETRO mantém acordos de reconhecimento mútuo com os membros plenos da ILAC, IAAC e EA. Com estes acordos os resultados dos ensaios e calibrações realizados pelos laboratórios acreditados pelo INMETRO passam a ser aceitos pelos demais organismos de acreditação signatários, que, tal como o próprio INMETRO, devem ainda promover o acordo em seus próprios países, divulgando-o às autoridades reguladoras, à indústria e aos importadores.

Ganho de produtividade em três passos

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Cristiano Bertulucci Silveira

Produtividade alta é o sonho a ser alcançado em todos os segmentos industriais e claro, um objetivo almejado por profissionais que, assim como eu, desejam atingir sucesso em suas carreiras. Um renomado e bem sucedido gerente industrial certa vez disse que o segredo para atingir níveis altos de produtividade é fazendo coisas simples excepcionalmente bem. Em outras palavras, grandes resultados são atingidos quando dominamos uma técnica e aplicamos ela consistentemente. Ao final desta leitura você terá desenvolvido um conhecimento poderoso para driblar e reduzir as perdas de tempo (down time) e aumentar o resultado. A técnica baseia-se basicamente na ideia de fazer coisas simples excepcionalmente bem.

Produtividade: três passos simples

Um dos mais poderosos métodos para reduzir a perda de tempo é tratar uma causa de cada vez. Se pudermos focar em um simples problema por dia, com certeza você será capaz de resolvê-lo. Se projetarmos esta ideia para o ambiente industrial, podemos solicitar para que a equipe identifique e conserte um problema pertinente que atrapalha a produção naquele dia.

O segredo aqui é fazer com que a identificação e resolução do problema seja feita antes do término do turno, pois uma causa de falha resolvida em um dia resulta em vitórias pequenas e incrementais que no final de um período resultam em um grande aumento de produtividade.

A chave para a produtividade é seguir os 3 simples caminhos diariamente. É difícil? Tenho certeza que não, principalmente porque o resultado em equipe é muito mais rápido do que o resultado individual. Veja abaixo os 3 passos que podem ser aplicados em uma indústria de manufatura (não se esqueça esta regra pode ser aplicada em qualquer ambiente de trabalho):

1 –  Utilize as informações do chão de fábrica e da linha de produção para identificar as perdas de produtividade que estão ocorrendo naquele instante;

2 – Analise as perdas e coloque o foco da equipe nas que são maiores e mais fáceis de resolver (Como diz o ditado popular, primeiro temos que pegar as frutas que estão no chão para depois colher as mais altas);

3 – Estabeleça uma ação que possa ser realizada durante o dia e que vai resolver o problema que foi detectado no segundo passo.

Somente isto funciona? Sim, funciona e muito bem!!! Em alguns casos, quando aplicado diariamente, consegue-se um aumento de produtividade e do indicador OEE (Overall Equipment Effectiveness ou eficiência global dos equipamentos) na ordem de 10%. Isto porque houve um envolvimento de todos, desde os colaboradores até a supervisão (engenheiros, coordenadores e gerentes).

Três questões básicas:

O melhor caminho para executar os 3 passos é voltar-se para o chão de fábrica e fazer três perguntas simples (uma de cada vez). Veja o infográfico abaixo:

produtividade-infografico

Claro que você é capaz de perceber que aplicando estes três passos sem ter uma equipe treinada, focada e direcionada ao resultado do grupo (equipe com baixa qualidade), torna-se difícil conquistar a produtividade. Por este motivo listamos abaixo algumas dicas para manter uma equipe de qualidade.

Dicas valiosas para construção de equipes de alto desempenho:

  • Certifique-se que o ambiente de trabalho está em dia com todos os requisitos de segurança. Para aumentar consistentemente a produtividade e a produção industrial você deve ter certeza que o trabalho é executado com segurança;
  • Tenha certeza de que todos os equipamentos estão com as manutenções em dia e que são capazes de trabalhar com qualidade por longos períodos de tempo sem a necessidade de manutenções corretivas;
  • Desenvolva um planejamento amigável para concessão de férias e paradas de descanso. Tendo trabalhadores contentes e motivados ajuda a aumentar a qualidade de vida e a produtividade industrial;
  • Ofereça aos trabalhadores certas opções de benefícios que permitam eles investirem mais na empresa. Um trabalhador que tem interesse no resultado da empresa vai trabalhar consistentemente para aumentar a performance industrial;
  • Planeje e execute exercícios de construção de equipes de forma com que trabalhem em conjunto nos objetivos estabelecidos. Isto estimula uma força de trabalho com mais qualidade, mais criativa e dinâmica capaz de resolver problemas relacionados a produtividade;
  • Certifique-se de que cada funcionário esteja ciente da responsabilidade por suas ações e decisões e de que ele não pode passar a bola ou passar a culpa para outra pessoa;
  • Faça follow-up constante, informando se o progresso está suficiente ou não e se devem ser adotadas medidas provisórias antes que seja tarde demais para salvar a situação;
  • Gerencie a equipe de trabalho e ao mesmo tempo evite a microgestão;
  • Encoraje, motive, recompense e reconheça o trabalho de todos;
  • Procure os funcionários e peça a opinião deles. As pessoas gostam de ser ouvidas;
  • Estabeleça metas realistas;
  • Promova o trabalho em equipe;
  • Assegure-se de que as pessoas que compõem a equipe gostam do que fazem;
  • Trabalhe duro para evitar a monotonia, delegando novas atividades aos funcionários;
  • Ofereça treinamentos e novas opções de aprendizado;
  • Despenda menos tempo em reuniões e mais tempo em ações;
  • Utilize equipamentos e ferramentas para aumentar a produtividade;

Lembre-se que o recurso mais importante é o recurso humano. Ter um grupo de pessoas ansiosas para melhorar suas próprias habilidades, automaticamente aumenta a produtividade da empresa.

Principais Problemas relacionados a falta de produtividade

Motivação

Não é nenhum segredo que funcionários infelizes não possuem um boa produtividade e ainda afetam negativamente os seus colegas de trabalho. Se você suspeitar que a motivação é a causa da diminuição de produtividade, é o momento de encontrar o motivo pelo qual os funcionários estão insatisfeitos. Longos períodos de trabalho, treinamento insuficiente, problemas de gestão, baixos salários, falta de reconhecimento e más condições de trabalho podem ser o motivo para falta de motivação. Envolver os funcionários na solução destes problemas pode ajudar no desenvolvimento de um plano viável para aumentar tanto a motivação quanto a produtividade.

Nível de conforto

É difícil produzir quando você está se sentindo desconfortável. Qualquer coisa que faça os funcionários sentirem-se desconfortáveis, incluindo cadeiras, mesas, estações de trabalho, temperatura ou barulho pode afetar a produtividade. Fique atento a estes problemas.

Ferramentas

Sentir-se confortável com as ferramentas, equipamentos e softwares os quais os funcionários operam no dia a dia também afetam na produtividade. Se os funcionários não entendem ou utilizam os equipamentos incorretamente, é certo que a produtividade será afetada. Não precisamos nem falar que se os equipamentos e ferramentas forem insuficientes para as necessidades da empresa, isto impactará diretamente na performance.

Gestão deficiente

A gestão deficiente pode ser um fator contribuinte para baixa produtividade, principalmente quando a liderança não cumpre promessas, deixa de dar crédito ao trabalho dos colaboradores e culpa as pessoas pelos seus erros.  Líderes muito controladores também emperram a produtividade pois tendem a exigir aprovações até para a execução de pequenas tarefas. O não envolvimento dos líderes também é um problema, ao passo que os funcionários não tem a quem recorrer quando da ocorrência de falhas. Enfim, gestores que adotam uma atitude positiva ajudam a promover uma atitude positiva nos empregados. “No trabalho, assim como na vida, distrações fazem parte do percurso. A questão é o quanto você consegue gerir isto.”

Abaixo, você pode visualizar alguns números que causam a falta de produtividade:

Algumas estatísticas:

Principais motivos de falta de produtividade:

23,4% dos empregados que não possuem produtividade apontam o despreparo como causa.

33,2% dos empregados  que não possuem produtividade apontam a falta de orientação e como causa.

14,7% dos empregados que não possuem produtividade apontam a distração causada por outros colegas como motivo.

25% é o máximo de produtividade que um funcionário atinge quando trabalha 60 horas ao invés de 40 horas semanais, ou seja, aumenta-se em 50% as horas de trabalho para atingir somente 25% a mais de produtividade.

Internet no trabalho x produtividade:

77% dos trabalhadores que possuem conta no facebook admitem acessar a rede social no horário de trabalho.

60% das compras online são feitas no horário de trabalho.

20 horas por semana é o tempo que os empregados que trabalham com computador gastam online no trabalho sendo que 5 horas é navegando em sites não relacionados.

20% do tempo que a pessoa navega na internet é gasto em redes sociais.

90 minutos por dia é o tempo que as pessoas ficam online no trabalho. Em casa estas mesmas pessoas gastam em média 45 minutos por dia.

69% dos homens perdem tempo no trabalho navegando na internet. Com as mulheres, a porcentagem é de 62%.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

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