Seja crítico quanto à amostragem

Entendendo as diferentes abordagens para o monitoramento de processos e quando usá-las.

Manuel E. Peña-Rodríguez

A amostragem é um dos métodos mais utilizados em sistemas de qualidade para controlar a saída de qualquer processo. Especificamente, a amostragem permite que as organizações distingam entre um produto bom e um defeituoso. Desta forma, o produto defeituoso é rejeitado, enquanto o bom produto continua através do fluxo de produção.

Um dos tópicos mais discutidos na amostragem é o tamanho da amostra. Existem muitos métodos usados para determinar o tamanho da amostra. Há, no entanto, outro aspecto importante na seleção da amostra: a sua representatividade.

Para ser representativo, uma amostra deve ter a mesma chance de ser coletada como as outras. Suponha que um tamanho de amostra seja calculado como 32, por exemplo. A obtenção de uma amostra representativa significaria coletar quatro amostras a cada hora durante um turno de oito horas.

Uma amostra não representativa seria obtida se você coletasse as primeiras 32 amostras do turno ou as últimas 32 amostras do turno. Usando a primeira abordagem (quatro amostras a cada hora), seria mais fácil detectar defeitos se eles ocorressem aleatoriamente durante o turno. A amostragem apenas no início ou no final do turno, no entanto, torna difícil detectar defeitos se eles ocorrerem aleatoriamente durante o turno.

Um exemplo seria amostrar rótulos em um rolo contínuo de papel. Se uma organização apenas pega uma amostra no começo do lançamento ou no final do lançamento (ou ambos), como seria possível detectar defeitos em algum lugar no meio do lançamento? Até mesmo adicionar uma amostra no meio do rolo pode não ser suficiente.

O que acontecerá se, em três quartos do rolo, houver uma falha de energia que faça com que a impressora perca a programação? Se você esperar até a próxima amostra no final do lançamento, será tarde demais. Por essa razão, outra amostra deve ser coletada após qualquer interrupção planejada (ou não planejada) do processo.

Amostragem versus controle estatístico do processo

A amostragem é uma maneira fácil e econômica de monitorar um processo. A sua principal desvantagem é que ela não fornece muita informação sobre o nível de qualidade do processo. Apenas fornece informação binária: bom produto ou defeituoso.

Ela não diz o quão bom é o produto ou o quão ruim é o defeituoso. Com base no conceito tradicional de variação explicado na função de perda de Genichi Taguchi (veja a figura 1), a maioria das organizações mede a qualidade do produto em relação aos limites de especificação. Se o processo estiver dentro dos limites de especificação superior e inferior, o processo é considerado bom e nada mais é feito (lado esquerdo da figura 1).

Mas Taguchi explicou que essa não é uma boa abordagem. As perdas começam a se desenvolver assim que você se desvia do valor alvo (lado direito da Figura 1). Taguchi calculou as perdas usando a fórmula: L = k (y – T)², onde L é a perda monetária, k é um fator de custo, y é o valor real e T é o valor alvo.

Com base na função de perda de Taguchi, se você quiser reduzir as perdas, você deve se concentrar na variação – especificamente, na redução da variação do processo. A partir da fórmula, significa que o valor de saída (y) deve ser o mais próximo possível do valor alvo (T).

Como observado anteriormente, a amostragem não informa sobre a variação do processo. Só permite determinar se o produto é aceito (produto bom) ou rejeitado (produto defeituoso).

Portanto, se você quiser aprender sobre variação de processo, não deve confiar apenas na amostragem de aceitação. Você deve ter uma abordagem mais dinâmica. Um bom método é o controle estatístico de processo (statistical process control – SPC) usando um gráfico de controle.

Uma suposição bem conhecida é que todos os processos estão sujeitos a algum tipo de variação. Os dois principais tipos de variação são a de causa comum e a de causa especial. A variação de causa comum está presente em todos os processos porque nenhum processo é perfeito. É inerente a todo processo.

A variação de causa especial não está presente em todos os processos e é causada por eventos atribuíveis – isto é, por certas coisas que têm um impacto significativo no processo. Em um gráfico de controle, os limites de controle definem onde as causas comuns de variação são esperadas.

Em outras palavras, enquanto o processo estiver em controle estatístico, todos os pontos estarão dentro dos limites de controle definidos pelo intervalo de ± 3s da média, sem qualquer padrão não aleatório. Quando você vê um ponto fora desses limites de controle (ou pontos que mostram um padrão não aleatório), isso indica algum tipo de causa atribuível ou especial que deve ser estudada e corrigida.

Um gráfico de controle não apenas permite que você veja como a centralização e a variação do processo se comportam em uma escala baseada em tempo, mas também permite que você veja o resultado de algumas melhorias no processo. A figura 2 mostra um exemplo de um gráfico de controle no qual melhorias de processos foram implementadas. Observe que, como os limites de controle são calculados com base na variação do processo, quando a variação diminui, os limites de controle devem ser recalculados para refletir a nova variação menor.

Abordagens recomendadas em vários estágios

Agora que você conhece algumas das vantagens e desvantagens das cartas de controle de amostragem e o SPC, vamos explorar quando é conveniente usar amostragem e quando é conveniente usar gráficos de controle para monitorar a qualidade do processo. Vamos dividir o local de inspeção em três áreas: entrada, em processo e final.

Inspeção de entrada: nesta parte do processo, a organização está recebendo matérias-primas, materiais de embalagem, componentes comprados e assim por diante. É importante medir a qualidade dos materiais neste estágio para evitar a aceitação de produtos defeituosos que causem problemas a jusante.

Mas qual é a melhor abordagem nesta fase do processo? Como observado anteriormente, a amostragem por aceitação é uma maneira fácil e econômica de avaliar a qualidade do produto recebido. Os planos de amostragem de aceitação – como a ANSI/ASQ Z1.4 (para dados de atributo) e a ANSI/SQ Z1.9 (para dados variáveis) – são abordagens comuns nesse estágio.

A principal desvantagem desses planos de amostragem de aceitação é que, dependendo dos valores de limite de qualidade de aceitação (acceptance quality limit – AQL) selecionados, você poderia ter um plano que aceitaria o lote inteiro, mesmo com uma ou mais peças defeituosas. Mas esta não é uma restrição importante neste estágio. Por quê?

Porque os processos devem ter controles suficientes para detectar todas as peças defeituosas que não foram detectadas durante o processo de inspeção de entrada e rejeitá-las durante as etapas subsequentes do processo. Esses planos de amostragem de aceitação são projetados para fornecer uma alta probabilidade de aceitação se a porcentagem de defeituosos estiver dentro ou abaixo da AQL estabelecida. Em outras palavras, esses planos fornecem uma proteção para o fornecedor do material recebido porque você ainda aceitaria o lote mesmo com um pequeno número de defeitos.

Inspeção no processo: existem muitas abordagens que as organizações usam para inspecionar o produto enquanto o processo está em andamento. Por exemplo, muitas organizações usam planos de amostragem de aceitação, como a ANSI/ASQ Z1.4. Outras organizações desenvolvem algum tipo de amostragem e estabelecem limites de alerta e limites de ação para determinar o curso de ação após a coleta da amostra.

O principal problema com essas abordagens é que a decisão ainda é aprovada/reprovada (continue o processo ou pare o processo e faça alguns ajustes). Normalmente, a reação é tarde demais. Outra desvantagem desse tipo de abordagem é que ela não tem memória – ou seja, a decisão de cada dia é tomada, mas está registrada apenas na documentação desse dia.

Nesse caso, como os dados não são registrados em uma escala baseada em tempo, não é possível ver nenhuma tendência possível. Uma solução para esse dilema é registrar os dados e plotar em um gráfico de controle.

Por exemplo, uma organização pode estar amostrando peças em uma estação específica usando a abordagem de limite de alerta/limite de ação. No final do dia, se nada fora do limite de ação acontece, a organização apenas arquiva o formulário contendo o número de defeitos para esse dia. Se houver um evento fora do limite de ação, a organização ajusta o processo, registra a quantidade de defeitos e arquiva o formulário. No entanto, nada mais acontece.

A recomendação para essa organização é plotar o número de defeitos a cada dia (ou a cada turno, preferencialmente) em um gráfico de controle tipo c, que é um gráfico de controle para o número de defeitos. Após dados suficientes (pelo menos um mês) terem sido coletados, a organização deve calcular os limites de controle. A partir desse ponto, pode-se usar o gráfico de controle para avaliar o processo e determinar quando uma causa atribuível foi identificada.

O gráfico de controle é uma ferramenta de monitoramento que pode alimentar outras ferramentas estatísticas para melhorar os processos. Se os gráficos de controle mostrarem que a variação de turno para turno é muito alta, por exemplo, outras ferramentas podem ser usadas para determinar a origem de tal variabilidade, como o teste F, o teste de Levene ou o projeto de experimentos. Após as melhorias serem implementadas, os gráficos de controle podem ser usados para rastrear a melhoria, conforme mostrado na figura 2.

Inspeção final: Se todas as inspeções anteriores (entrada e no processo) forem bem executadas, não deve haver muitos defeitos no processo após sua conclusão. A figura 3 mostra como os defeitos devem ser canalizados por meio dos diferentes pontos de inspeção. Ainda assim, uma inspeção final é necessária como uma garantia de que nenhum produto defeituoso é liberado para o cliente.

Uma abordagem comum usada pelas organizações nesse estágio é implementar os mesmos planos de amostragem de aceitação usados na inspeção de entrada: ANSI/ASQ Z1.4 ou ANSI/ASQ Z1.9. No entanto, como mencionado anteriormente, há uma grande desvantagem em usar esse tipo de abordagem: aceitar muito com um ou mais defeitos.

Para evitar essa situação, muitas organizações começam a ajustar os planos de inspeção para obter um plano com aceitação de zero produto defeituoso e a rejeição de um ou mais produtos defeituosos. Na maioria das vezes, pode-se alcançar esse plano selecionando um AQL menor. Esta não é apenas uma aplicação incorreta do plano de amostragem, mas os tamanhos de amostragem obtidos por esses planos também são desnecessariamente altos.

Uma alternativa é usar o plano de amostragem de aceitação zero (c = 0) desenvolvido por Nicholas L. Squeglia. Este plano é uma adaptação dos planos de amostragem de aceitação cobertos anteriormente (especificamente, para a ANSI/ASQ Z1.4). No plano de amostragem de aceitação zero, no entanto, a probabilidade de aceitar um lote com uma certa porcentagem de produto defeituoso ou superior é muito baixa. Nesse caso, há uma proteção para os clientes de que nenhum produto defeituoso será liberado.

Esta salvaguarda para o cliente não é a única razão para se usar este tipo de plano na inspeção final. Na maioria das vezes, os tamanhos de amostra, calculados a partir dos planos de amostragem com aceitação zero, são muito menores do que aqueles para a ANSI/ASQ Z1.4 e com os mesmos valores de AQL. Em outras palavras, os tamanhos das amostras serão muito menores, mantendo a proteção para o cliente.

A tabela 1 mostra um exemplo de um plano de amostragem para um tamanho de lote de 12.000 peças e um AQL de 0.65. Usando a ANSI/ASQ Z1.4, um total de 315 amostras teria que ser coletado, enquanto usando o plano de amostragem c = 0, apenas 77 amostras teriam que ser coletadas (uma redução de 76%).

Não só há uma redução significativa no tamanho da amostra, mas para o plano da ANSI/ASQ Z1.4, o lote poderia ser aceito com cinco partes defeituosas e rejeitado com seis partes rejeitadas. Se zero peças defeituosas for o único nível aceito, o AQL deve ser reduzido para 0,040. Conforme observado anteriormente, a redução da AQL não é a abordagem correta.

É importante notar outro aspecto do plano de amostragem c = 0: Quando um ou mais produtos defeituosos são obtidos usando este plano, o lote é retido. A frase “reter o lote” é significativa porque não significa necessariamente rejeição.

De acordo com esses planos, o inspetor não rejeita necessariamente o lote se um ou mais produtos defeituosos forem encontrados. O inspetor aceita somente o lote se zero produto defeituoso for encontrado na amostra. A retenção do lote força a revisão e a disposição do pessoal de engenharia ou gerência para determinar a extensão e gravidade do produto defeituoso.

Melhorando as atividades de inspeção

A amostragem é uma consideração importante na maioria das organizações, especialmente quando a amostragem é destrutiva por natureza. As organizações gastam grandes quantidades de recursos (pessoal e econômica) durante as atividades de inspeção. Muitas vezes, mesmo com muitas amostras, o produto defeituoso é liberado para o cliente.

Isto é, em parte, porque as abordagens de amostragem corretas não foram implementadas. Ao implantar as abordagens corretas de inspeção de entrada, no processo e final, as organizações podem melhorar suas atividades de inspeção e fornecer um produto melhor para seus clientes.

Bibliografia

Peña-Rodríguez, Manuel E., Statistical Process Control for the FDA-Regulated Industry, ASQ Quality Press, 2013.

Squeglia, Nicholas L., Zero Acceptance Number Sampling Plans, fifth edition, ASQ Quality Press, 2008.

Taguchi, Genichi, Subir Chowdhury and Yuin Wu, Taguchi’s Quality Engineering Handbook, John Wiley & Sons, 2005.

Manuel E. Peña-Rodríguez é consultor da Business Excellence Consulting Inc. em Guaynabo, Porto Rico. Ele ganhou um Juris Doctor da Pontifícia Universidade Católica em Ponce, Porto Rico, e um mestrado em gerenciamento de engenharia pela Cornell University em Ithaca, NY. Peña-Rodríguez é membro sênior da ASQ e engenheiro de qualidade certificado pela ASQ, auditor, gerente de qualidade/excelência organizacional, Six Sigma Black Belt, auditor biomédico e auditor de pontos de controle de risco e análise crítica.

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3P – Processo de Preparação da Produção

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Cristiano Bertulucci Silveira

Os especialistas que trabalham com o Lean Manufacturing consideram o 3P como uma das ferramentas de fabricação mais avançadas, poderosas e transformadoras que podem ser implementadas na indústria. Ela é tipicamente aplicada em organizações que já possuem experiência na implementação de outros métodos Lean e tem como objetivo desenvolver um sistema que satisfaça as exigências de qualidade, produção e custo. É um sistema que se concentra na eliminação de desperdícios através do desenho do processo e produtos sendo um método disciplinado de projetar um processo de produção Lean para um novo produto ou para um produto já existente.

Diferentemente do kaizen e outras ferramentas Lean que focam em um processo de produção para realizar melhorias, Processo de Preparação da Produção (3P) concentra-se na eliminação de desperdícios através do projeto do produto e processo. E por que implantar o 3P?

Algumas pessoas aplicam o 3P para reduzir custos em equipamentos ou projetar processos que funcionam em fluxo contínuo de produção, porém podemos citar basicamente algumas situações em que o 3 P é muito eficiente. Por exemplo, quando deseja-se desenvolver um produto novo minimizando desperdícios. Quanto mais cedo forem envolvidos os projetistas no pensamento Lean melhores serão os resultados

Para aprovação de capital de investimento, o 3P é uma excelente ferramenta para direcionamento de projetos de investimentos (CAPEX). Igualmente, para situações que envolvam decisões com relação a necessidades de mudanças no projeto do produto. Neste caso, as decisões ficam mais fáceis quando se recorre à revisão com o 3P. Também pode ser é usado em situações que exigem mudanças significativas em volume de produção; e em situações de realocação de processos.

Quanto à etapas do 3P, deve-se, primeiramente, estabelecer equipes com a finalidade de se reunirem para desenvolver as melhores alternativas para cada etapa do processo analisado. O objetivo é desenvolver um processo, projeto ou produto que atenda da melhor maneira as necessidades dos clientes.

Uma vez definida a equipe, o time dedica alguns dias (com foco nos eventos 3P) trabalhando para desenvolver alternativas para as etapas do processo. Neste período avalia-se cada alternativa com relação a critérios de produção (Ex.: Takt Time desejado) e custos envolvidos para implementar estas alternativas. Uma vez estabelecidas as alternativas, as melhores são eleitas e implementadas.

O 3P é formado por três etapas que juntas englobam 16 slogans utilizados como diretrizes para os processos de concepção de acordo com os princípios do Lean Manufacturing, JIT (Takt, Flow, Pull) e Jidoka. Ao final das etapas do 3P e, ao passar pelos 16 slogans, os equipamentos e o sistema produtivo estarão mais próximo do Sistema Toyota de Produção (STP). Veja na figura abaixo estas etapas:

Clique na figura para uma melhor visualização

Etapas do fluxo de processo de preparação da produção

Na etapa de informações, devem ser seguidos alguns passos. Defina o problema/crie o estudo de caso: Todo projeto deve começar com o entendimento de suas necessidades. A equipe deve buscar entender quais necessidades dos clientes precisam ser atendidas.

Estabeleça metas e objetivos claros: Muitas vezes, o processo de preparação da produção, proporcionará um aumento significativo de lucros e melhor entendimento dos desperdícios. Apesar disto, não é recomendado implantar muitas melhorias de uma única vez. Os projetos devem ter metas e objetivos claros que, na maioria das vezes estarão ligados às estratégias principais da empresa.

Análise e diagramação: esta etapa envolve o levantamento de uma quantidade significativa de informações sobre os processos e produto. Deve-se coletar e analisar layouts de produtos, part numbers, desenhos e amostras. Em alguns casos, um produto existente é desmontado e transformado em uma vista explodida, dando-se especial atenção para a forma como as peças se encaixam. O processo de 3P faz amplo uso de palavras descritivas (torção, imprensa, aleta, rolo, etc.) ao descrever como os produtos são montados. Aqui também é importante analisar o Takt Time, os passos de processo e os custos envolvidos no processo de produção.

Etapa Criativa: desenvolva os sete processos alternativos. Esta é uma técnica de brainstorming utilizada para que se obtenha uma grande quantidade de ideias sem que elas possam ser censuradas. O 3P nesta fase exige que a equipe se volte para exemplos da natureza, forçando as pessoas buscarem exemplos no mundo natural para estimular novas ideias. A teoria é que a mãe natureza tem desenvolvido soluções para quase todos os problemas através de milhões de anos de tentativa e erro. Em algum lugar, uma dessas soluções irá coincidir com o problema que está sendo enfrentado pela equipe.

Refine as ideias: Após a coleta do maior número de ideias e alternativas possíveis, a equipe pode validá-las. Algumas formas de validação é criando modelos e desenvolvendo simulações. Muitas empresas que fazem o 3P elaboram documentos para explicar melhor as ideias geradas durante os sete processos alternativos. Estes documentos geralmente possuem descrições de ferramentas e gabaritos, inovações de processo, Poka-Yokes, e assim por diante.

Priorize as ideias: Esta é uma etapa de priorização das melhores ideias. Os processos de preparação de produção mais refinados terão uma matriz de decisão especificamente desenhada para proporcionar melhores resultados.

Validação: uma vez criado o protótipo em cima das melhores idéias, a equipe trabalhará para aperfeiçoá-lo. Devem ser criadas variações no processo para garantir que todos os critérios sejam atendidos. Após o refinamento, o resultado deve ser apresentado a uma equipe maior para a validação do protótipo.

Implementação: após aprovado o protótipo, será selecionado um membro da equipe para liderar a implementação do processo. O membro será responsável por montar um cronograma, alocar os recursos necessários e distribuir responsabilidades. Nesta etapa, a equipe deverá elaborar novos fluxogramas e procedimentos operacionais. Serão redefinidos o Takt Time, tempos de ciclo, capacidades e o layouts.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Os conceitos do jateamento abrasivo ou hidrojateamento

O jateamento abrasivo é um processo usado em reformas em aço no geral (em aço, ou outros metais, ou não metais), em remoção de ferrugem, tintas velhas, carepa de laminação, para criar rugosidades em granitos, mármores ou outras pedras, para limpeza em geral (concreto, fachadas, etc.), em decoração em vidros, madeiras, pedras, tecidos, etc. e para uso técnico em preparação mecânica de superfície.

Em suma, é um tratamento de superfície, ou seja, é a melhor preparação de aço e outros metais para a posterior aplicação de revestimento ou tinta, é só consultar os boletins técnico de tintas de vários fornecedores de renome no mercado. Isso é devido a ação que o jateamento evidência sobre uma superfície metálica: a limpeza (isenta a área de contaminantes) e perfil de rugosidade (é a aspereza ou aparente porosidade que abre na superfície ideal para a adesão ou ancoragem da tinta ou revestimento).

Dessa forma, é um método mais eficiente para a remoção da camada de óxidos e outras substâncias depositadas sobre a superfície, empregando abrasivos projetados a altas pressões. Este tipo de limpeza é mais recomendável por apresentar grande eficiência, limpeza adequada e deixar na superfície uma rugosidade excelente para uma boa ancoragem da película de tinta. Quanto melhor o grau de limpeza e maior o perfil de rugosidade, maior será a adesão das tintas e melhor o desempenho e a durabilidade do esquema de pintura.

O hidrojateamento apresenta uma excelente eficiência na retirada de materiais soltos, tintas e produtos de corrosão, porém não promove um adequado perfil de rugosidade. É, portanto, adequado para superfícies já pintadas anterior mente onde já existe o perfil de rugosidade. É a aplicação de água limpa a altíssima pressão utilizando equipamento pneumático hidráulico móvel com bomba de alta pressão, acionada por motor elétrico ou diesel. O tipo de pressão utilizado dependerá do tipo de remoção que se deseja.

A NBR 7348 (ABNT/NB 694) de 04/2017 – Pintura industrial – Preparação de superfície de aço com jateamento abrasivo ou hidrojateamento estabelece o procedimento para preparação de superfícies de aço, por meio de jateamento abrasivo, utilizando materiais que atendam à legislação vigente, ou hidrojateamento à ultra-alta pressão (acima de 206 MPa), com ou sem abrasivos, para aplicação de revestimentos.

Pode-se definir o hidrojateamento à ultra-alta pressão como o processo que utiliza jato de água para limpeza e preparo de superfície metálica, podendo ser de baixa, alta e ultra-alta pressões. Os graus de intemperismo de superfícies de aço laminadas a quente devem ser avaliados e classificados antes da preparação da superfície, conforme padrões da ISO 8501-1: grau A: superfície de aço coberta de carepa de laminação intacta e aderente, com pouca ou nenhuma corrosão; b) grau B: superfície de aço com corrosão, da qual a carepa de laminação tenha sido parcialmente removida; grau C: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão ou  cuja carepa já solta possa ser retirada por meio de raspagem, podendo ainda apresentar alguns alvéolos visíveis; grau D: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão e que apresente alvéolos em grande quantidade.

Quanto aos graus de intemperismo de superfícies de aço para hidrojateamento, a condição inicial da superfície deve ser avaliada e classificada antes do hidrojateamento, conforme os padrões da NACE VIS 7/SSPC-VIS 4: condição inicial A (não ilustrada na NACE VIS 7/SSPC-VIS 4): superfície de aço coberta de carepa de laminação intacta e aderente, com pouca ou nenhuma corrosão. Não se recomenda a aplicação do hidrojateamento nesta condição, visto que não há possibilidade de remoção da carepa de laminação. Na condição inicial B (não ilustrada na NACE VIS 7/SSPC-VIS 4): superfície de aço com corrosão, da qual a carepa de laminação tenha sido parcialmente removida. Não se recomenda a aplicação do hidrojateamento nesta condição, visto que não há possibilidade de remoção da carepa de laminação.

Na condição inicial C: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão ou cuja carepa já solta possa ser retirada por meio de raspagem, podendo ainda apresentar alguns alvéolos visíveis. Na condição inicial D: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão e que apresente alvéolos em grande quantidade; condição inicial E: superfície do aço pintada com tinta de cor clara, aplicada sobre superfície jateada. A maior parte da tinta está intacta. Na condição inicial F: superfície do aço pintada com tinta rica em zinco aplicada sobre superfície jateada. A maior parte da tinta está intacta.

Na condição inicial G: pintura aplicada sobre aço nu, com carepa de laminação, totalmente envelhecida pelo intemperismo, com bolhas ou manchas. Não se recomenda a aplicação do hidrojateamento nesta condição, visto que não há possibilidade de remoção da carepa de laminação. Na condição inicial H: pintura degradada aplicada sobre aço, totalmente envelhecida pelo intemperismo, com bolhas ou manchas. Os graus de intemperismo das superfícies pintadas a serem submetidas ao jateamento abrasivo seco devem ser avaliados e classificados antes da preparação da superfície em conformidade com os padrões visuais da ISO 4628-3 ou ASTM D610 e para hidrojateamento em conformidade com a NACE VIS 7/SSPC-VIS 4.

Os graus de preparação de superfície por meio de jateamento abrasivo devem ser avaliados e classificados após a preparação da superfície, em conformidade com os padrões fotográficos da ISO 8501-1, considerando-se o que será descrito. O grau Sa 1 – jateamento abrasivo ligeiro: a carepa de laminação solta, a ferrugem e outros contaminantes não aderentes devem ser removidos. A superfície deve ser limpa imediatamente com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A aparência final deve corresponder ao padrão Sa 1. Esta limpeza não se aplica às superfícies que apresentem grau A de intemperismo original. Para os demais, os padrões de limpeza são: BSa 1, CSa 1 e DSa 1.

O grau Sa 2 – jateamento abrasivo comercial: quase toda a carepa de laminação, a ferrugem e outros contaminantes devem ser removidos. A superfície deve ser limpa, imediatamente, com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A superfície deve apresentar, então, coloração acinzentada e corresponder ao padrão Sa 2. Esta limpeza não se aplica às superfícies que apresentem grau A de intemperismo original. Para os demais, os padrões de limpeza são: BSa 2, CSa 2 e DSa 2.

O grau Sa 2 ½ – jateamento abrasivo ao metal quase branco: a carepa de laminação, a ferrugem e outros contaminantes devem ser removidos de maneira tão perfeita que seus vestígios apareçam somente como manchas tênues. A superfície deve ser limpa imediatamente com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A superfície deve apresentar, então, aspecto correspondente ao padrão Sa 2 ½. Os padrões de limpeza são: ASa 2 ½, BSa 2 ½, CSa 2 ½ e DSa 2 ½.

O grau Sa 3 – jateamento abrasivo ao metal branco: a carepa de laminação, a ferrugem e outros contaminantes devem ser totalmente removidos. A superfície deve ser limpa imediatamente com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A superfície deve apresentar, então, coloração metálica uniforme, correspondente ao padrão Sa 3. Os padrões de limpeza são: ASa 3, BSa 3, CSa 3 e DSa 3. Devem ser registradas em formulário específico as inspeções realizadas conforme as tabelas abaixo.

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Para o procedimento de preparação da superfície, remover terra, salpicos de cimento, sais, limo e qualquer outro contaminante (salvo graxa e óleo), mediante ação de escovas de fibra ou arame, pela raspagem, por hidrojateamento, ou pela aplicação de soluções de limpeza alcalinas, com posterior enxague com água doce ou pelo emprego de uma combinação desses métodos. Quando existir a presença de corrosão em placas, é conveniente removê-la com o emprego de ferramentas manuais ou mecânicas, conforme a NBR 15239. Remover óleo, graxa e outros contaminantes em conformidade com os métodos estabelecidos na NBR 15158.

A remoção da carepa de laminação, corrosão, pintura antiga e outros contaminantes, de acordo com o grau de preparação especificado no esquema de pintura por um dos seguintes processos: jateamento com abrasivo certificado; hidrojateamento. O processo é utilizado apenas para o caso de a superfície já ter sofrido algum tipo de jateamento abrasivo. Os abrasivos podem apresentar granulometria adequada, de modo a conferir à superfície o perfil de rugosidade especificado. A NBR 16267 estabelece a relação entre a granulometria do abrasivo e o perfil de rugosidade a ser obtido. Convém que o abrasivo não apresente qualquer sinal visível de contaminação.

Após o jateamento, a superfície deve ser limpa por meio de escova, aspirador de pó ou jato de ar seco, de forma a remover grãos de abrasivos e poeira. No caso do hidrojateamento, a superfície deve ser rigorosamente limpa por meio de jato de água doce, de forma a remover, antes do início da pintura, o abrasivo, sais solúveis, inibidores de corrosão e outros resíduos presentes na superfície. A água deve ser limpa, doce, isenta de contaminantes e com pH variando de 6,5 a 7,5. No caso do hidrojateamento, a tinta a ser aplicada diretamente sobre a superfície deve ser tolerante às condições do substrato após o jateamento. Nestes casos, a superfície pode apresentar-se seca, com umidade residual ou molhada, podendo ou não apresentar oxidação superficial [flash rust leve (L)].

Antes da aplicação da primeira demão de tinta, a superfície a ser jateada deve ser examinada quanto à presença de traços de óleo, graxa, sais e outros contaminantes, que devem ser removidos de acordo com os requisitos da NBR 15158. O ar comprimido utilizado na aplicação do jato abrasivo deve ser isento de água e de óleo. O equipamento deve ser provido de filtros e separadores adequados. Os trabalhos de preparação de superfície por meio de jateamento abrasivo e hidrojateamento devem ser feitos de modo a não causar danos às etapas do trabalho já executadas. O reinício dos serviços de jateamento só deve ser feito quando a tinta aplicada nas áreas adjacentes estiver no estágio mínimo de secagem e livre de pegajosidade.

Não podem ser executados trabalhos de jateamento abrasivo em superfícies passíveis de ficarem molhadas antes da pintura, ou quando as superfícies estiverem a uma temperatura inferior em 3 °C acima do ponto de orvalho. No jateamento abrasivo, a aplicação da tinta de fundo deve ser feita no menor prazo de tempo possível e enquanto a superfície jateada estiver atendendo ao padrão especificado. Com o passar do tempo, a superfície tende a oxidar, podendo haver a necessidade de novo jateamento, dependendo do padrão especificado. No hidrojateamento, a aplicação da tinta de fundo deve ser feita levando-se em conta o estado de oxidação da superfície antes da pintura e seguindo-se as recomendações do fabricante da tinta.

O intervalo de tempo decorrido entre a lavagem da superfície com água doce e a aplicação da tinta de fundo deve ser o menor possível nas condições de trabalho. Este procedimento visa a diminuir, notadamente em ambientes agressivos (marinho e industrial marinho), a concentração de cloretos e outras substâncias indesejáveis na superfície e também a intensidade da oxidação superficial (flash rust). Havendo formação de oxidação superficial (flash rust), em grau moderado ou severo, a superfície deve receber um tratamento manual com escova de aço e/ou lavagem com água doce, a alta pressão, antes de receber a tinta de fundo.

É importante dizer que a durabilidade dos revestimentos aplicados sobre o aço depende diretamente da qualidade da preparação à qual foi submetida a superfície do metal. A remoção de carepas soltas de laminação, regiões oxidadas e tintas envelhecidas pode ser realizada de forma manual, com escovas de aço, lixamento e raspagem. Ou utilizando ainda ferramentas como lixadeiras elétricas, escovas de aço e pistoletes de agulha. Os processos de jateamento e hidrojateamento são os mais eficientes.

As granalhas de aço são um dos mais importantes materiais para jateamento. Apresentam baixo custo operacional, pois suportam cerca de 400 ciclos. Por não se fragmentarem com facilidade, as granalhas geram menos pó, simplificando os sistemas de purificação dos abrasivos e reduzindo os investimentos iniciais. São oferecidas com variedade de composição e dimensões. Podem ser esféricas e angulares. As esféricas são recicláveis e podem ser aplicadas na indústria em geral, principalmente na preparação de superfícies. As angulares são indicadas para jateamento com ar comprimido, como gravação de rolos de aço. As granalhas mais utilizadas para limpeza são as de baixa dureza. As de grande dureza são empregadas principalmente para a obtenção de altas rugosidades. Sempre é preferível escolher granalhas de menor diâmetro que são mais perfeitas e mais econômicas.

Utilizando o impacto de partículas abrasivas movimentadas em alta velocidade, o jateamento tem o objetivo de remover pintura, ferrugem e outros materiais contaminantes da superfície do aço. Há vários métodos diferentes de jateamento. Antes de submeter o aço a esses processos, é preciso retirar gorduras, graxas ou óleos da superfície. O desengorduramento deve ser feito com solventes, vapores de solventes ou outros métodos que eliminem estes contaminantes.

Quando o abrasivo escolhido for a areia, esta deve estar isenta de argila e sais de cloro solúveis. Após o jateamento, a superfície deve ser limpa com escovas, aspiradores ou jatos de ar secos para a remoção de grãos de areia e outros particulados. O jateamento de partículas abrasivas por ar comprimido: por ser realizado de forma manual, o processo não consegue obter uma rugosidade uniforme na superfície.

Para evitar uma grande quantidade de partículas sólidas em suspensão, recomenda-se o uso de granalha metálica em substituição à areia seca. Este tratamento não se aplica a superfícies que apresentem grau A de intemperismo. O jateamento de areia por ar comprimido com adição de água: por conta da adição de água, esse método minimiza a poluição do ambiente. Em contrapartida, é necessário utilizar um inibidor de corrosão ou realizar a secagem imediata, a fim de evitar oxidação do aço.

Já o hidrojateamento é um método secundário, que não deve ser aplicado em uma superfície que nunca tenha recebido um jateamento abrasivo, já que não produz um perfil de ancoragem no substrato. O hidrojateamento é uma técnica que utiliza alta pressão de água. O processo não desgasta a superfície, retirando apenas tinta, borracha, plástico, ferrugem ou outro material que não faça parte da estrutura. O grau de pureza da superfície preparada com hidrojateamento é 85% maior, se comparado à preparação com jateamento abrasivo. O único resíduo resultante deste processo é o óxido de ferro que, em seu estado inicial, é inerte.

Brasil não avança nos indicadores de competitividade

Mais da metade dos 45 indicadores acompanhados pela CNI ficaram distantes das metas estabelecidas pela indústria para o país alcançar o crescimento sustentado em 2022

Os resultados dos indicadores do Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022 confirmam a deterioração da economia brasileira. Elaborado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), o Mapa aponta os caminhos que o país e a indústria devem seguir para alcançar o crescimento sustentado até 2022. O balanço de 2016 do Mapa mostra que dificilmente o Brasil alcançará as metas traçadas para os próximos seis anos.

“O país precisa superar a mais longa e grave recessão da sua história, que reduziu a produção e fechou  milhares de empregos. Para isso, precisamos restabelecer o equilíbrio das contas públicas, acelerar as reformas, como a da Previdência e da legislação trabalhista”, afirma o presidente da CNI, Robson Braga de Andrade. Para ele, as mudanças  estruturais são importantes para estabilizar a economia, restabelecer a confiança de empresários e consumidores e abrir caminho para o país crescer de forma sustentada.

O Mapa Estratégico da Indústria identifica os dez fatores-chave da competitividade brasileira, que são educação, eficiência do estado, ambiente macroeconômico, segurança jurídica e burocracia, desenvolvimento de mercados, infraestrutura, tributação, relações do trabalho, financiamento e inovação e produtividade. Para  acompanhar o desempenho do país em cada um dos fatores-chave, a CNI estabeleceu metas para 45 indicadores, cuja evolução mostra se a economia brasileira está na trajetória desejada pela indústria.

De acordo com o último balanço do Mapa, entre esses 45 indicadores acompanhados pela CNI, 26 estão distantes das metas, 15 convergem para as metas em ritmo menor que o desejado e apenas quatro mantêm uma trajetória compatível com os objetivos traçados para 2022. “Em 2016, aumenta o número de indicadores com trajetória incompatível com o cumprimento das metas”, avalia a CNI.

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Conforme o último balanço do Mapa, os três indicadores do fator-chave ambiente macroeconômico –  investimento,  inflação e dívida bruta do país – se afastaram das metas estabelecidas pela indústria. Em 2015, a taxa de investimento caiu para 18,2% do Produto Interno Bruto (PIB) e está muito distante da meta de 21% do PIB prevista para 2017. A inflação medida pelo Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) fechou 2015 em 10,7%, muito acima dos 3,5% fixados para 2017. A dívida pública bruta subiu pra 62,1% do PIB, também muito acima dos 55% do PIB estabelecidos para o próximo ano.

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Os dois indicadores do fator-chave eficiência do estado – participação do investimento da despesa primária do governo federal e percentual dos investimentos executados em relação ao orçado – também se distanciaram das metas. Em 2015, a participação dos investimentos nas despesas primária do governo federal caiu para 3,5% e ficou ainda mais distante da meta de 7% fixada para 2017. O valor dos investimentos executados em relação ao orçado recuou para 16,1% e continua abaixo da meta de 40% prevista para 2017.

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O único indicador que atingiu a meta foi o do percentual de indústrias que utilizaram instrumentos públicos de financiamento  para atividades inovadoras em relação ao número total de empresas que inovaram. O indicador atingiu 34,2% em 2011, conforme o último dado disponível da Pintec-IBGE.  Esse indicador é um dos cinco que mostram a rota de evolução do fator-chave inovação e produtividade. Os outros quatro indicadores deste fator-chave se afastaram das metas estabelecidas pela indústria.

Para acessar o estudo completo, clique no link: http://www.sistemaindustria.org.br/publicacao/mapa_estrategico/index.html

Nem estudo e nem trabalho

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Uma cena que deixa as pessoas embasbacadas: na frente do Terminal Capelinha, às 5 horas da manhã de um sábado, meninos e meninas embriagados, drogados, giram de um lado para o outro na Estrada de Itapecerica, em São Paulo, procurando um rumo? Desesperados? Aflitos? Uma geração sem rumo?

Isso parece lembrar a pesquisa do IBGE: em 2015, 27,4% dos jovens de 18 a 24 anos não trabalhavam nem estudavam. Cerca de um em cada quatro (22,5%) jovens de 15 a 29 anos não frequentava escola nem trabalhava na semana de referência em 2015, os chamados nem-nem, sendo que essa proporção cresceu 2,8 pontos percentuais frente a 2005 (19,7%). O grupo de 18 a 24 anos apresentou o maior percentual de nem-nem em 2015, com 27,4%.

Mesmo com o crescimento no percentual de homens que não estudavam nem trabalhavam, de 11,1% em 2005 para 15,4% em 2015, o percentual de mulheres nessa condição ainda é muito superior (29,8%). Isso pode estar relacionado às barreiras para a entrada de mulheres no mercado de trabalho e dedicação aos afazeres domésticos.

O percentual de mulheres jovens que não estudavam, nem trabalhavam, nem procuraram trabalho na semana de referência (inativas) é de 21,1%, enquanto o das que não estudavam, nem trabalhavam, mas procuraram trabalho (desocupadas) é de 8,7%, e que 91,6% de todas as mulheres nem-nem cuidavam de afazeres domésticos, dedicando-lhes em média 26,3 horas semanais.

Já o percentual de homens jovens não estudantes inativos é quase o mesmo que o de não estudantes desocupados (7,6% e 7,8%, respectivamente) e 47,4% de todos os homens nem-nem cuidavam de afazeres domésticos por, em média, 10,9 horas semanais.

Produtividade brasileira cada vez pior

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No fim do ano passado, um trabalhador brasileiro era capaz de produzir US$ 29.583 e um americano US$ 118.826, segundo levantamento do Conference Board, compilado pelo pesquisador Fernando Veloso, do Instituto Brasileiro de Economia, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Nas palavras do Nobel de Economia, Paul Krugman, “produtividade não é tudo, mas no longo prazo é quase tudo”. Na prática, ela está diretamente relacionada às riquezas geradas por um país e seu comportamento determina o padrão de vida da sociedade.

Basicamente, países com a mesma quantidade de fatores de produção por trabalhador poderão ter padrões de vida diferentes se diferirem na eficiência com que combinam esses fatores. A propósito, essa eficiência depende de diversos aspectos da economia: instituições, disponibilidade e qualidade da infraestrutura, ambiente macroeconômico e de negócios, entre outros. Nesse ponto, os conceitos de produtividade e competitividade entrelaçam-se. Por exemplo, o Fórum Econômico Mundial define competitividade como um conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país.

Acesse um texto no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2016/05/30/os-eua-nao-sao-mais-a-economia-mais-competitiva-do-mundo-e-o-brasil-cai-uma-posicao/ onde os determinantes da competitividade são separados em 12 pilares que, por sua vez, são classificados em três grandes grupos; requerimentos básicos (instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação primária), que são mais importantes para países em estágios iniciais de desenvolvimento, em que é fundamental acumular fatores de produção; estimuladores de eficiência (educação superior e treinamento, eficiência no mercado de bens, eficiência no mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro, capacidade de absorção tecnológica, tamanho do mercado), que são mais relevantes para economias em estágios intermediários de desenvolvimento, que precisam melhorar o modo como combinam seus fatores de produção; inovação e sofisticação nos negócios, cuja relevância é mais acentuada para países desenvolvidos.

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O abismo que separa a produtividade brasileira da americana não para de crescer. Enquanto os Estados Unidos conseguem fabricar um produto com apenas um trabalhador, no Brasil, a mesma peça exige quatro pessoas. É a pior relação desde a década de 1950, quando o País vivia os reflexos da industrialização iniciada 20 anos antes. A má notícia é que, com inúmeros gargalos para serem superados e afundado numa das piores crises da história, o País não esboça nenhuma reação para reverter esse quadro no curto e médio prazos.

A produtividade do trabalho terá que ganhar prioridade na agenda nacional se o Brasil quiser crescer pelo menos ao ritmo modesto das últimas décadas. Essa é uma constatação inescapável quando se analisam os componentes do crescimento do país, e está ligada a questões demográficas e do mercado de trabalho.

Se o Brasil decidir enfrentar o desafio da produtividade do trabalho, que parece essencial para que o país volte a crescer a um ritmo razoável, duas agendas despontam claramente. A primeira é do aprimoramento da educação, um processo de longo prazo que leva à melhoria do capital humano.

A segunda parte do desafio, também de resultados não tão imediatos, são as mudanças institucionais que tornem viável uma alta da produtividade do trabalho nos componentes produtividade total dos fatores (PTF) e o aprofundamento do capital, isto é, o aumento do uso de máquinas e equipamentos por trabalhador. Elas têm a ver com a absorção de tecnologia e a racionalização do processo produtivo.

O que não falta, nesse caso, são tarefas a realizar, como um sistema tributário que reduza o custo de observância da legislação; a melhora do ambiente de negócios em geral; e a diminuição do custo de investimento em infraestrutura. Até 1980, o Brasil conseguia melhorar a sua produtividade em relação aos concorrentes e diminuir a diferença para os Estados Unidos – hoje considerada a economia mais produtiva do mundo.

“Entre as décadas de 1930 e 1970, havia um crescimento fácil da produtividade brasileira por causa do processo de industrialização que levou parte dos trabalhadores rurais para as fábricas – trajetória vivida hoje pela China”, afirma a diretora do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), Fernanda De Negri. No melhor momento na relação entre os dois países, em 1980, pouco mais de dois trabalhadores brasileiros produziam o mesmo que um americano.

A partir daí, no entanto, o cenário mudou e o Brasil foi ficando para trás. Com a abertura comercial, até houve um ganho da produtividade das empresas brasileiras, mas a um custo muito alto por causa da quebradeira de várias empresas que não estavam preparadas para a concorrência internacional. “Na indústria, por exemplo, houve um ganho de produtividade muito grande até 1997 e a gente atribui parte à abertura. Ela forçou as empresas a produzir melhor, mas também eliminou as mais ineficientes”, diz Regis Bonelli, pesquisador do IBRI/FGV.

Atualmente, a economia brasileira enfrenta um cenário perverso. O setor produtivo tem dificuldade para aumentar a sua eficiência porque passou a conviver com problemas que vão da baixa qualificação do trabalhador ao chamando Custo Brasil, que envolve a elevada e complexa carga tributária, excesso de burocracia e má qualidade da infraestrutura – um dos pesadelos das empresas no País.

Sem ferrovias suficientes e com as estradas em condições precárias, qualquer eficiência conseguida dentro da fábrica é achatada pelos custos logísticos. A Weg, multinacional presente em 11 países, sabe bem o que isso significa. “Nos Estados Unidos, um caminhão consegue percorrer 400 km num dia. No Brasil, conseguimos só 45 km”, diz o superintendente administrativo e financeiro, André Luis Rodrigues. Ele destaca que o descumprimento de prazos acarreta multas à empresa, já que o atraso pode comprometer o andamento de um projeto.

Parte desses problemas é resultado do baixo investimento nos últimos anos – no primeiro trimestre de 2016, ficou em 16,9% do PIB (na China, é de quase 50% e na Índia, 33%). “Menos investimentos significa menos produtividade, do trabalho e de capital. Apenas a qualificação da mão de obra não é suficiente se a empresa não investe em máquinas modernas”, diz o economista do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi), Rafael Fagundes Cagnin. “O motivo é a elevada taxa de juros no país (14,25% ao ano), que desestimula projetos de expansão e melhorias de eficiência. “Há uma drenagem de recursos que poderiam ir para a produção e vão para o mercado financeiro”.

Mas, existem problemas dentro das fábricas. E uma delas é a gestão ultrapassada de muitas empresas, que continuam administrando os negócios como em décadas passadas. Falta educação para os gestores adotarem práticas modernas de gerenciamento e conseguir elevar o padrão da companhia.

O quadro da produtividade brasileira é ainda mais dramático quando comparado com outros países. Atualmente, até a China tem se aproximado do Brasil. Neste ano, um trabalhador chinês vai produzir US$ 25.198. “Estamos ficando cada vez mais para trás e isso é resultado do processo de desindustrialização no país”, diz o diretor da Federação das Indústrias de São Paulo, José Ricardo Ror.

O roubo governamental em sua conta de energia elétrica

Os consumidores brasileiros pagarão em 2016 cerca de R$ 20 bilhões em encargos e subsídios para o sistema elétrico, que incidem sobre as contas de energia elétrica. Os recursos arrecadados vão servir para financiar ações como o programa Luz para Todos e a tarifa social, que dá desconto para consumidores de baixa renda. Mas também sustentam incentivos a agricultores – que pagam mais baratos pela energia usada na irrigação – e incentivos a investimentos em fontes de energia que já são competitivas.

Dados da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) mostram que os encargos e subsídios respondem por cerca de 16% do valor da conta de energia. É quase o mesmo que o consumidor paga pelo serviço prestado pelas distribuidoras, que levam a eletricidade até as casas, lojas e indústrias (17%).

Não existem dúvidas de que o consumidor paga por subsídios desnecessários e que precisam ser revistos. Os programas e as políticas públicas do governo no setor elétrico, como a tarifa social e o desconto para irrigação, deveriam ser pagos com recursos do orçamento da União, ou seja, dividido com todos os contribuintes e não só pelos consumidores de energia.

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Segundo as previsões de especialistas, até o final do ano, o governo deve apresentar uma proposta de revisão dos subsídios e encargos embutidos na conta de luz. A mudança, no entanto, não depende só de vontade do governo. Como foram criados por lei, os subsídios precisam ser alterados pelo Congresso Nacional.

Há, ainda, a Conta de Consumo de Combustíveis (CCC), que é paga por todos os consumidores e financia a compra de combustível usado nas usinas térmicas que atendem às regiões que não estão interligadas à rede nacional de linhas de transmissão de energia. Já o subsídio às famílias de baixa renda custou, em média, R$ 2 bilhões nos últimos quatro anos.

Mas os descontos para os agricultores (irrigação) e às fontes de energia alternativas, como eólicas e biomassa, têm aumentado o seu peso para os consumidores. Em 2013, o custo deles foi de R$ 4,5 bilhões e, em 2016, saltou para R$ 6,1 bilhões.

 

Como identificar e tratar as perdas industriais

Cristiano Bertulucci Silveira 

A manutenção produtiva total é uma parte do arsenal do Lean Manufacturing para manter as máquinas disponíveis e operando, buscando a falha zero. Antes de verificarmos como atingir a falha zero, é muito importante entendermos os dois tipos de perdas industriais: a crônica e a esporádica.

Basicamente, quando uma máquina quebra e podemos observar ela parada ou inoperante, chamamos isso de perda esporádica. No entanto, quando uma máquina requer vários ajustes para que a mesma fique operando, tendo pequenas paradas ou perda de velocidade, então chamamos isso de perdas crônicas.

Perdas crônicas x perdas esporádicas

A perda crônica não costuma ser frequente e quando ocorre é repentinamente sendo fácil a detecção de qual foi o problema e consequentemente fácil resolver o mesmo. Como exemplo, podemos citar a quebra de um rolamento, a queima de um motor, etc.

Muitas vezes ignorada, a perda crônica é algo que poderia ser apelidado de “ruído” onde apenas tomamos ciência destes problemas através de pequenas indisponibilidades, desempenho dos equipamentos ou qualidade do produto. Alguns exemplos são: a cada 1.000 produtos, 20 saem quebrados, a cada 1 hora, deve-se parar por 5 minutos para ajustar algo na máquina ou a cada duas horas deve-se regular a velocidade manualmente.

As perdas crônicas não ocorrem somente no ambiente de produção, se estendendo também ao administrativo e em toda a organização. Quer ver alguns exemplos? Você está atendendo a mesma chamada de telefone várias e várias vezes? Você tem uma grande equipe mas não sabe o que cada um faz? Você faz pequenos trabalhos (em lote) para verificar se está correto antes de prosseguir para o próximo a fim de garantir o trabalho? Se já viu em alguns destes exemplos, estes são perdas crônicas. Abaixo podemos ver uma tabela comparativa sobre os dois tipos de perdas industriais.

Esporádica Crônica
Característica Não é frequente e ocorre repentinamente, apresentando grandes desvios do normal Pequenas paradas, desvios frequentes, resistente a uma variedade de medidas corretivas e representa de 1 a 5% dos problemas
Causa A causa costuma ser simples e o problema é fácil de identificar A causa é bastante complexa, sendo difícil identificar tanto a causa quanto o efeito
Contra Medida Restaurar o equipamento a fim de restabelecer suas condições normais Requer medidas inovadoras a fim de restaurar os componentes à característica original, livre de falhas
Abordagem Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Pareto
Análise P-M (metodologia para falha zero do programa de TPM)

Por serem mais frequentes e de difícil tratamento, acabamos nos acostumando a conviver com as perdas crônicas e justamente por isso, estas são as perdas industriais que mais prejudicam a organização. Abaixo um gráfico que ilustra as duas perdas industriais.

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Figura 1 – Perdas industriais crônicas x perdas esporádicas 

Por que as perdas crônicas persistem?

Podemos citar alguns motivos pelos quais as perdas crônicas persistem. São eles:

  • O fenômeno não é estratificado ou analisado o suficiente e as pessoas não percebem o padrão do defeito (como), os elementos (onde) e os períodos (quando);
  • Alguns fatores relacionados ao fenômeno são negligenciados fazendo com que fatores não controlados levem facilmente a perdas crônicas;
  • As anomalias escondidas não são abordadas devido às pessoas darem mais importância aos grandes problemas.

Entende-se aqui que fenômeno é o evento físico ou precisamente o que acontece para produzir o efeito em questão. É o caso anormal a ser controlado.

Outra questão importante é referente à dificuldade das pessoas em compreender as causas. Como podemos perceber na Figura abaixo, algumas causas podem ser combinações de várias causas, sendo que cada vez que falha o equipamento pode ser uma combinação diferente. Nestes casos é muito importante mapear cada tipo de causa e entender muito bem cada uma eliminando uma a uma até que tenhamos um sistema confiável.

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Estrutura das perdas industriais crônicas

Deve-se buscar as condições ótimas para reduzir as perdas crônicas. A eliminação completa de anomalias (perdas industriais crônicas) é um pré requisito para atingir zero defeitos. Assim é desejável buscar sempre a condição ótima. Por regra a condição Ótima = Necessário + Desejável. Abaixo citamos alguns exemplos do que seria o necessário e o que seria o desejável.

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 Condições Ótimas

A condição ótima representa a operação do equipamento no seu melhor nível, em que ele seja sustentável e confiável. É a soma das 2 categorias (necessário + desejável). Um termo que podemos utilizar aqui é ter um equipamento tão bom quanto novo.

Condições Necessárias

As condições necessárias são os requisitos mínimos que devem haver para suportar as condições do equipamento.

Condições Desejáveis

Não são essenciais para a operação mas são necessárias para prever quebras e defeitos.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti;