Um projeto de sucesso empresarial na China

adolfoFui almoçar com o meu amigo Adolfo Savelli (adolfo@logicconsultoria.com.br) que terminou um projeto em uma empresa chinesa com bastante sucesso. Segundo ele, um grande grupo industrial chinês foi ajudado a dobrar a sua capacidade de produção e a estabelecer as bases para se transformar em empresa com uma operação de classe mundial. Na verdade, os elementos desse projeto podem ser aplicados em quaisquer companhias que buscam melhorar seus sistemas operacionais e alcançar um novo nível de desempenho.

“Representando a Logic Consultoria participei de um time de quatro consultores: o Seven Sigma Team, que conta com mais de 160 anos/homem de experiência em empresas nos Estados Unidos, Japão, Grã-Bretanha, Austrália, Brasil, México, Índia e China. Os membros desse time e respectivas experiências são: Frank J. McDonald que trabalhou na GE e Cummins e suas últimas posições foram diretor de motores midrange, de motores heavy duty e corporativo de qualidade da Cummins; Russ J. Bunio que trabalhou na GM/Toyota, Cummins e Boeing e suas últimas posições foram diretor de suprimentos da Cummins e de suprimentos da Boeing; Harold F Steigerwalt que trabalhou na Cummins e sua última posição foi diretor corporativo de engenharia de manufatura. Eu sou sócio diretor da Logic e trabalhei na Chrysler, Volkswagen e Cummins e minhas últimas posições foram gerente de fábrica da VW Caminhões e de operações da Cummins Brasil, diretor de operações internacionais e de qualidade internacional da Cummins”.

Savelli diz que o cliente nesse projeto foi um grande grupo industrial da China especializado na pesquisa, desenvolvimento, manufatura e venda de motores diesel. Seus produtos têm ampla aplicação em diferentes mercados incluindo veículos comerciais, ônibus, máquinas de construção, barcos e geradores. O cliente está em processo de transferência de suas fábricas antigas para um novo local, mas não tinha um sistema operacional para prover linguagem, processos e medidas comuns a todas unidades. Faltava também um processo para compartilhar as melhores práticas de maneira a estabelecer a melhoria contínua e alcançar a excelência em desempenho.

“Nosso projeto teve uma abordagem estruturada para trabalhar com o pessoal chave do cliente, organizado em times funcionais. Dessa maneira, facilitamos o desenvolvimento e implementação do sistema operacional para se adequar ao ambiente e cultura do cliente. Foi importante fazê-los sentir que nós estávamos juntos desenvolvendo o seu sistema, com claras impressões digitais do seu pessoal chave. Com os passos lógicos da metodologia Seis Sigma em mente, nós estruturamos o projeto em sete fases: compreender, definir, medir, analisar, implementar melhorias, controlar e melhorar continuamente. Cada um de nós consultores assumiu o compromisso de passar 100 dias/ano, por dois anos, nas fábricas do cliente. Nosso time efetuou 11 viagens à China, uma viagem a cada dois meses, permanecendo no local entre 15 e 20 dias por viagem. Além disso, deixamos as tarefas específicas de lição de casa para serem completadas pelos times funcionais entre viagens. No começo, nos concentramos nas funções operacionais: gerência de fábrica, produção, engenharia de manufatura, qualidade e suprimentos. Foram estabelecidos times do cliente designados para cada função e cada um de nós era responsável por uma função, exceto Frank, que foi designado para gerência de fábrica e produção. No segundo ano, outras funções foram acrescentadas: recursos humanos, tecnologia da informação, engenharia de produto e controladoria. Agimos como facilitadores dos times funcionais, seguindo os passos do modelo para alcançar a melhoria contínua e alcançar um desempenho de classe mundial”.

O consultor explica que para isso a empresa precisa ter:

  • Objetivos – os poucos objetivos vitais, enunciados pelo(s) líder(es) da organização, que neste nosso caso foi o próprio chairman e CEO.
  • Práticas – princípios gerais requeridos para tornar os objetivos em realidade.
  • Visão para cada função – aquilo que a função espera ser a um nível de excelência. Clara descrição do que se espera da função quando ela alcançar um nível de desempenho de classe mundial.
  • Proposições Funcionais – proposições (statements) desenvolvidas para refletir o que os Líderes funcionais e seus Times acreditam ser necessário para a sua função implementar a sua visão de classe mundial e sustentar cada prática.
  • Medidas – se elas ainda não existem, criar o sistema de medidas necessárias para entender o desempenho atual comparando-as com metas e objetivos estabelecidos.
  • Auditoria – O líder funcional e seus times criam um questionário e critérios de pontuação para entender o seu desempenho atual e identificar as oportunidades de melhoria.
  • Melhoria Contínua – um interminável ciclo que converte os oportunidades identificadas em projetos de melhoria, que são atribuídos a pessoas capacitadas, com base em prioridades e que conduzem à excelência em desempenho.

“Esse modelo criou a estrutura para desenvolver o projeto e propiciou o envolvimento das pessoas chaves na criação do novo sistema operacional. Como resultado deste trabalho, nesses dois primeiros anos, centenas de projetos de melhoria foram identificados e completados, gerando economias de mais de US$ 300 milhões e duplicou a capacidade de produção da empresa sem maiores investimentos: 28.000 motores em fevereiro de 2009 para 55.000 motores em março de 2011”.

Além dos resultados operacionais, garante, o projeto deu ao cliente uma linguagem comum e processos comuns que permitirão engajar todas as funções e outras entidades da organização na busca da melhoria contínua. Isto é particularmente importante neste momento em que a empresa está se expandindo agressivamente no mercado doméstico e buscando se tornar um importante player internacional. Agora é possível mudar o objetivo da companhia de ser não somente a melhor na China mas alcançar e sustentar um desempenho de classe mundial.

“Acreditamos que nossa experiência com este e outros projetos bem sucedidos possa ajudar outros clientes a alcançar um novo nível de desempenho e gerar vantagens competitivas. Os mercados estão dia a dia mais competitivos, exigindo que os líderes empresariais obtenham resultados sempre melhores, em prazos cada vez mais apertados. Essa nova realidade requer a aplicação de técnicas gerenciais muito mais dinâmicas e eficazes na geração e sustentação de resultados. Para fazer frente a esses desafios, muito se tem dito e escrito a respeito de excelência empresarial e das novas técnicas e metodologias de melhoria contínua, mas procurando promovê-las de maneira estanque, independentemente uma das outras. Uma abordagem mais completa é aquela em que se procura avaliar os elementos fundamentais da excelência empresarial em conjunto e como eles estão inter-relacionados, de maneira a proporcionar a combinação mais efetiva das diferentes técnicas disponíveis”, conclui.

Normas comentadas

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NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Limite de controle não é o limite de especificação

O controle do processo está diretamente associado ao comportamento da execução atual do processo. A capacidade do processo está diretamente associada aos requisitos do cliente. Nem sempre um processo controlado é um processo capaz de atender ao cliente. Cuidado!

 Marcelo Rivas Fernandes

 O objetivo desta matéria é alertar aos leitores que lidam com melhoria contínua para o perigo em se “acomodar” com algumas análises gráficas isoladas de comportamento de processos sem, entretanto, observar o contexto global do que está sendo analisado. Os gráficos de controle servem para sinalizar alguma anormalidade decorrente do comportamento do processo que está sendo executado, onde a partir da sua média podemos atribuir uma variação de +- 3 desvios padrões para determinar os seus limites superiores e inferiores de controle. A área interna de flutuação dos pontos (entre + 3 e – 3 desvios, incluindo a média) é chamada de região de variação de causa comum do processo, enquanto que a área externa (acima do limite superior ou abaixo do limite inferior de controle) é chamada de região de variação de causas especiais. A existência de pontos na região de variação de causas especiais significa dizer que o processo está descontrolado e que existem variáveis que necessitam de investigação tais como, mão de obra sem treinamento, máquinas com problemas, instrumentos de medição descalibrados, métodos ineficientes, influências negativas do meio ambiente ou material inadequado utilizado no processo.

Como exemplo de um gráfico de controle, observamos na figura 1 um processo  referente a peças de madeiras para telhado cujo comprimento médio é 322,13 cm. Ao determinar os limites de controle do processo superior e inferior (linhas vermelhas) verificamos que os cortes das peças não estão variando excessivamente (fora dos +- 3 desvios) . Logo, não temos nenhuma variação de causa especial neste processo. O processo é previsível e está controlado.     

Figura 1

Observem que os dados variam dentro da região de interesse de causa comum. Nenhum ponto ultrapassa as linhas vermelhas que denominamos de limites superior e inferior de controle, podendo assim concluírmos que o processo está controlado.

Porém, como sempre venho frisando, para que a metodologia Seis Sigma seja considerada lucrativa torna-se extremamente necessário que o seu conceito esteja voltado para o atendimento da plena satisfação dos clientes, onde os mesmos reconhecerão a qualidade do produto ou serviço como um diferencial e retribuirão sob a forma de fidelização e relacionamento saudável.

Atender a necessidade do cliente através da metodologia Seis Sigma significa dizer: Entregar produtos ou serviços sem defeitos, dentro do prazo acordado e no preço combinado com o cliente. Neste contexto, é necessário analisarmos como uma empresa poderá fazer isso:

Em primeiro lugar, precisamos ouvir a voz do cliente para sabermos: o que o cliente considera defeito em um produto adquirido ou um serviço executado? qual o prazo que ele considera ideal para a entrega do produto ou término do serviço? quanto ele está disposto a pagar pelo produto ou serviço considerando uma escala de associação e balanceamento com os ítens anteriores? (Melhores produtos/serviços + Entregas e conclusões pontuais = Maior valor de agregação)

Após conhecer os requisitos que satisfazem a necessidade do cliente é necessário que a empresa traduza-os em parâmetros para a linguagem de processos internamente. Os requisitos traduzidos são denominados de especificações, onde, através dos números, conheceremos por exemplo, o comprimento desejado de uma peça a ser produzida, o tempo esperado de entrega ao cliente e o valor agregado.

Com base nas especificações traçamos a curva da capabilidade do processo atual identificando a tolerância do cliente (diferença entre o limite superior de especificação e limite inferior de especificação LSE-LIE ) para medirmos a capacidade e o nível sigma deste processo e verificarmos se não existem produtos ou prazos que estão sendo entregues fora desses limites. Como exemplo citaremos os mesmos dados referenciados no gráfico de controle da figura 1 para calcularmos o gráfico da capacidade do processo, da figura 2, considerando, porém, que o cliente somente aceita peças de madeira que tenham comprimento entre 300 e 342 cm :

 

Figura 2

Podemos observar na figura 2 que apesar de termos um processo controlado, previsível e estável conforme demonstra a figura 1, o mesmo não está sendo capaz de atender as necessidades do cliente, pois está entregando atualmente 164.007,11 partes por milhão em defeitos, gerando um índice de capacidade do processo de 0,45 cpk e um nível sigma de 0,98 conforme demonstra a figura 2.

Agora suponha que existia uma peça da máquina que estava constantemente desregulando o processo de corte e que foi substituída por uma nova. O novo cálculo da capacidade do processo encontra-se na figura 3

Figura 3

Observe que após a melhoria, o processo está entregando somente 605,43 partes por milhão em defeitos,gerando um índice de capacidade de 1,10 cpk e um nível sigma melhorado para 3,24. Ao mesmo tempo, o controle estatístico do processo melhorado demonstra uma redução da variação dentro de +- 3 desvios mantendo o processo controlado, previsível e estável, sendo que desta vez, dentro da tolerância regida pelo cliente (>300<342) . Veja a figura 4.

Figura 4

Portanto, não vamos confundir Limite de Controle do Processo com Limite de Especificação do Cliente. Cada gráfico possui a sua finalidade apropriada. O Controle do Processo define a VOZ do processo, enquanto que a Capacidade do Processo define a VOZ do Cliente. Vamos controlar processos atendendo as necessidades do cliente!

Marcelo Rivas Fernandes é consultor Master Black Belt da White Martins/Praxair na América do Sul.  Formado pela Six Sigma Academy – USA, Lean Especialista – Formado pela Lean Enterprise Consulting Services and Lean Value Solutions – USA, Pós Graduado em Engenharia Econômica – pela Universidade Estácio de Sá – RJ, Especializado em Didática do Ensino Superior – pela Faculdades Jorge Amado – Salvador/Ba e Bacharel em Ciências Contábeis pela Fundação Visconde de Cayru – Salvador/Ba. Palestrante da Seis Sigma Summit 2007 e Gerenciamento de Processos 2008 pelo IQPC – Palestrante do Fórum de Convergências da Saúde e de Sustentabilidade em  2008 pela ANAHP – Palestrante da Six Sigma Technical Day Salvador e do Congresso Six Sigma Brasil em 2010 pela Six Sigma Brasil. Instrutor de Cursos para Champions, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts, Lean Praticantes em grande empresas, tais como White Martins, Braskem, Ambev, Coca Cola, CSN, Eletrolux, Hospitais da Rede D’Or, Samaritano, Pró Cardíaco, etc. com mais de 600 treinandos. Experiência na implantação e criação de estrutura de produtividade em multinacional. Habilidade em desenvolvimento e suporte aos projetos Lean Seis Sigma – marcelorivas@uol.com.br

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As ferramentas para as equipes do Seis Sigma

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O ensino e o treinamento de aptidões na área de conhecimento devem permear as organizações que querem implementar ou já tenham iniciado o Seis Sigma. Os executivos líderes de Seis Sigma devem alocar tempo e recursos de pessoal significativos para seus projetos. Além de seus próprios investimentos na atuação, eles designam as pessoas mais capazes de uma empresa para se dedicarem em tempo integral à liderança de projetos Seis Sigma de desenvolvimento. O trabalho do executivo é remover as barreiras burocráticas aos avanços, de modo que os gerentes que tenham aptidões para implementar mudanças produtivas possam ter êxito.

É necessário selecionar as pessoas adequadas para o treinamento definindo claramente as expectativas de como este treinamento deve ser aplicado no local de trabalho assegurando que seja fornecido o suporte necessário para obter bons resultados. Deve-se estabelecer o monitoramento do desempenho individual após o treinamento e fornecer incentivos para que os treinados apliquem suas novas habilidades e seu conhecimento.

Os papéis da equipe Seis Sigma têm alguns de seus nomes iguais aos das artes marciais, pois seus idealizadores acham que ambos têm certas habilidades em comum: champion, master black belts, black belts e green belts

O Champion é o gerente sênior que supervisiona um projeto de melhoria. As equipes precisam de liberdade para tomar suas próprias decisões, mas também carecem de orientação dos líderes da empresa para direcionarem seus esforços. Ele deve definir as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa e liderar os executivos-chave da organização. Deve compreender as teorias, os princípios e as práticas do Seis Sigma, pois cabe a ele organizar e guiar o começo, o desdobramento e a implementação em toda a organização.

Quanto aos master black belts representam o nível mais alto de domínio técnico e organizacional. Estes profissionais necessitam ter o conhecimento dos black belts e entender a teoria no quais os métodos estatísticos se baseiam. Deve ser um expert em qualidade dedicado integralmente ao Seis Sigma. Ele é o mentor de um grupo de black belts e atua diretamente na formulação da estratégia de implementação, no treinamento dos participantes, na seleção, direcionamento e revisão de projetos. Este profissional equivale a um consultor interno sobre assuntos correlatos ao Seis Sigma, pois recebe uma preparação mais aprofundada sobre as técnicas e ferramentas para resolução de problemas.

Os black belts são profissionais treinados para utilizar ferramentas e técnicas para prevenção e resolução de problemas. Cabem, a esses profissionais, certas atividades gerenciais, mesmo desempenhando um papel mais operacional e fazendo com que a melhoria aconteça. Ele deve liderar vários projetos ao mesmo tempo, liderar times de trabalho, orientar os green belts, identificar as oportunidades de melhoria e auxiliar no treinamento dos demais envolvidos com a implementação dos projetos sob sua responsabilidade.

Os green belts são os profissionais parcialmente envolvidos com as atividades relacionadas com o Seis sigma. Em geral, são pessoas de nível operacional ou de média gerência que recebem treinamento simplificado sobre as ferramentas e técnicas para prevenção e resolução de problemas. Suas tarefas principais podem ser resumidas em auxiliar os black belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria em suas áreas de atuação. 

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Ferramentas da qualidade e do Seis Sigma

O consultor organizacional Alípio Silva Pereira (qualipio@hotmail.com) informa que os diagramas de fluxo e mapas de processo simplificam o trabalho. “Eles tornam visível a dinâmica oculta do processo. Ver as perdas e as complexidades ajuda as pessoas a eliminá-las. Os diagramas de fluxo como na figura abaixo podem também ser utilizados para criar processos que geram resultados perfeitos. Para interpretar o diagrama, inicie com o símbolo de documentação da cópia impressa no canto superior esquerdo. Siga as setas através de cada um dos quatro níveis até a parte inferior direita da página. O acrônimo usado para descrever o processo Seis Sigma clássico é DMAIC. Ele representa o ciclo interativo do projeto Seis Sigma de Definir, Medir, Analisar,Aprimorar e Controlar (Define, Measure, Analyse, Improve and Control). Quando o projeto for completado, o processo descrito por esse mapa começa novamente. Este ciclo não tem fim”, explica ele .

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Este diagrama de fluxo tem orientado projetos na obtenção de resultados finais dos balanços financeiros durante anos

Para o consultor, a voz do consumidor (Voice of the Customer – VOC), sua satisfação e os objetivos de ganho vêm em primeiro e último lugares no ciclo de desenvolvimento DMAIC do Seis Sigma. O mapa marca a fronteira de cada fase. “À medida que os avanços Seis Sigma ajudam as empresas a ultrapassar metas financeiras trimestrais e anuais, os objetivos a longo prazo são continuamente aperfeiçoados para sustentar o impulso. A série de cinco etapas na linha superior e as duas etapas finais na linha inferior é de responsabilidade da gerência e liderança de mais alto nível na corporação. Os três níveis médios são tarefas do projeto dos Black Belts. O processo de interpretar resultados estatísticos, tomar uma decisão baseada em evidência, otimizar um sistema e implementar melhoras pode, e realmente consegue, aplanar a burocracia. Ocasionalmente organizações que valorizam a burocracia conseguem aplicar o Seis Sigma ao mesmo tempo em que encontram meios para sustentar a papelada, os comitês e a redundância de supervisões. Uma possível apresentação enganosa do Seis Sigma fica imediatamente aparente a qualquer observador perspicaz”, diz ele.

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Alípio aconselha aos que gostam de seus sistemas burocráticos para permanecerem fiéis aos métodos da antiga escola de gerenciamento. “As decisões baseadas em evidências e o Seis Sigma não lhes conferirão nada a não ser problemas. Funcionários questionarão abertamente executivos. Relatórios de contabilidade de custos e documentação pro forma de investimentos em capital de risco serão desafiados por modelos físicos. Os programas Seis Sigma são vistos como destruidores quando uma organização valoriza o pensamento do grupo. Muitas fazem isso. Por outro lado existem aquelas que são povoadas de pessoas encantadoras e amigáveis. Estas pessoas apenas desenham um interessante conjunto de fronteiras para projetos Seis Sigma. Os processos e as decisões seniores estão fora dos limites”, acrescenta.

Informa ainda que, em empresas que têm compromisso pleno com decisões baseadas em evidências, há um envolvimento organizacional de base muito ampla. “Este compromisso é a chave para perpetuar o sucesso de projetos revolucionários nos níveis mais altos da organização. O Seis Sigma emprega praticamente todas as ferramentas de gerenciamento que já foram desenvolvidas. Qualquer recurso de gerenciamento de projeto que você possa pensar que tenha sido comprovado como útil é, no momento, denominado de Ferramenta do Seis Sigma. Por exemplo, o Gráfico de Gantt, ainda é útil e se encontra em voga. O gráfico de Avaliação e Revisão Técnica (Program Evalutiion and Review Technique – PERT), que provê uma alternativa ao Gráfico de Grantt para a visão de um projeto, também é popular. Na prática real, o Seis Sigma foca inflexivelmente em finalizar projetos dentro de 90 a 120 dias. A experiência demonstra que, se uma equipe de desenvolvimento de projeto Seis Sigma não consegue agregar valor, em dinheiro, ao resultado financeiro final de uma organização dentro desse período de tempo, o compromisso organizacional com o Seis Sigma instantaneamente entra em declínio. Como exemplo da mais eloqüente ocorrência desse fenômeno, falaremos do comportamento de um CEO. Após alguns meses de alvoroço com o Seis Sigma, as pessoas notaram que ele não estava usando evidências a menos que isso suportasse a agenda corporativa precedente. Projetos não estavam sendo finalizados no tempo planejado. As resistências às decisões baseadas em evidências cresciam. Certo dia, ele casualmente observou ao vice-presidente responsável pela implementação do Seis Sigma, de que este método era efêmero. O vice-presidente foi procurar o significado real dessa palavra e descobriu, para sua consternação, que efêmero significava acabado em um dia”.

Como observação paralela, conforma destaca o consultor, é interessante ver que esta iniciativa Seis Sigma gerou cerca de 6 milhões de dólares de lucros nos resultados financeiros até o final do ano. O retorno sobre o investimento dólar por dólar foi somente de 5:1. No entanto, foi muito informativo observar um Black Belt transformar-se em um experiente Master Black Belt. Eles fazem o que for possível para prover dinheiro a fim de sustentar suas posições. “Embora seja responsabilidade da gerência manter acesa a chama dos avanços, atrasos no projeto e criticas passivas têm favorecido técnicas benignas de negligenciamento. Os gerentes da escola antiga podem e realmente se utilizam com êxito de negligenciamentos para sabotar o Seis Sigma. Não cometa erros. O campo do Seis Sigma está abarrotado de Projetos de Black Belts malsucedidos que sucumbiram totalmente. A destruição bem-sucedida de projetos faz retornar a cultura de padrões menores de desempenho. O pensamento da Instituição do Gerenciamento da Escola Antiga não renuncia até que seja rendido e expulso. Recomendamos expressamente que contanto que uma empresa tenha-se comprometido com decisões baseadas em evidências, ela permaneça focada no dinheiro e nos prazos limite”.

Na opinião do consultor, os mapas, desde a cartografia feita de blocos de argila da Babilônia até as orientações de destino para motoristas baixadas pela internet, são ferramentas de comunicação universal. “Desde que os mapas comprovaram seus valores, eles também são uma ferramenta do Seis Sigma. Não é por acidente que os mapas do processo são a primeira opção de recurso tirada da prateleira após um novo projeto lucrativo ter sido selecionado. Um bom mapa de processo é tão multidimensional quanto um conjunto encaixado de caixas chinesas ou bonecas russas. Embora estes tipos de brinquedos não sejam ferramentas oficiais do Seis Sigma, estas analogias estimulam as pessoas a analisar com mais profundidade a aparência de uma superfície. A boneca russa exterior recebe o nome de Matrioska ou avó. Gerações sucessoras estão contidas dentro dela. As gerações miniaturizadas são réplicas refinadas. Cada réplica tridimensional deve ser produzida utilizando o menor número de recursos e um grau de precisão mais alto. O mesmo ocorre com os mapas do processo do Seis Sigma. À primeira vista, os esboços podem ocupar páginas. Com o passar do tempo, eles são simplificados e refinados sob a forma de diagramas que ilustram e endossam somente elementos essenciais que impelem o sistema eficientemente. Da mesma maneira que a Missão Topológica à Radar de uma Nave Espacial utilizou vetores, geometria e o poder da computação para mapear 80% da massa de terra da Terra num período de dez dias, espera-se que os Black Belts mapeiem as dimensões estabelecidas de um processo de trabalho em cerca de uma semana. A prática faz perfeição. Esta é uma das habilidades que compensa muito bem o investimento de tempo na prática. Estes mapas são impressionantes. A Matrioska do Seis Sigma na Figura abaixo é um mapa de Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas e Clientes (Suppliers, Inputs, Processes, Outputs, and Customers) – ou SIPOC como acrônimo. Assume-se que este sistema tem loops de retorno de informação na sua totalidade. Estes loops são aqui apresentados para podermos representar uma figura mais clara e simples”.

Finalmente, invariavelmente, todos os mapas Seis Sigma desvendam a figura abaixo. “Esta reprodução em Seis Sigma descreve a fabrica oculta. Sua aparência tem uma qualidade típica da história entre Charlie Brown e Lucy Van Pelt. Igualmente ao inicio de cada temporada de futebol, que é marcada por Lucy enganando Charlie para ele confiar nela até se dar a traição inevitável, a fabrica oculta sempre se faz presente. Perdas e retrabalho afligem todos os processos de entrega de produtos e serviços. Eles sempre ocorrem onde: um loop reverte o movimento para frente do produto; um atraso, área obstruída ou restrição retarda o fluxo do processo; ou uma barreira pára a produção totalmente. Os mapas de fábrica oculta são geralmente colocados em locais visíveis, desde um quadro de aviso ao espaço individual de trabalho no chão de fábrica. Mapeamento é uma disciplina de documentação recompensadora e informativa. Os mapas mais sofisticados, denominados de mapas de tendência do processo, são elaborados à moda antiga, num modo de baixa tecnologia, utilizando-se papel e lápis. Os mapas de tendências têm um sistema léxico e de ícones que vale á pena estudar. Os Black Belts utilizam entrevistas pessoais, observações diretas e medições para completar este mapa. Desenhar estes mapas do final ao início é o melhor modo de elaborar um mapa SIPOC que revela todos os relacionamentos”, conclui.

A fábrica oculta de retrabalho neste mapa inclui os Processos de 4 a 6 e os atrasos correspondentes

 

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Ganhando dinheiro com o Seis Sigma

Será que o Seis Sigma aumenta os ganhos ao objetivar perfeitos produtos, serviços e processos? Segundo o consultor organizacional Alípio Silva Pereira (qualipio@hotmail.com), em uma cultura Seis Sigma, é esperado que todos argumentem entusiasticamente a favor da perfeição. “Uma atitude ética de trabalho vibrante tem peso numa cultura Seis Sigma. Protestos sobre a possibilidade de um índice de retorno decrescente indicam um indivíduo que não entende os fundamentos Seis Sigma. A letra grega sigma é o símbolo para desvio-padrão da população. O desvio padrão amostral, juntamente com os outros cinco elementos em uma análise vetorial completa, é obtido a partir dos dados primários. Ele quantifica a quantidade de variação aleatória ou ocasional ocorrida em torno da média em qualquer e todo conjunto determinado de dados. Compreender e adotar a Generalização da Variação Ocasional é entrar no mundo do Seis Sigma. Tente a seguinte experiência descrita abaixo para demonstrar esta lei física por si próprio”, argumenta.

Primeiro, procure um amigo que você admira. Agora, cada um de vocês vai ter de reproduzir a letra a dez vezes numa folha de papel exatamente do mesmo modo, sem qualquer variação. Vá em frente! Tente fazer isso. Este exercício é uma armadilha. A tarefa é totalmente impossível. Diferenças nos instrumentos de escrita, variações na tinta, textura do papel, caligrafia, fadiga, amplitude de atenção, concentração, sua interpretação de nossas instruções, e um número de outras variáveis, contribuem para uma variação natural. A variação natural está presente em tudo e existe sempre. Ela é ubíqua. É uma lei de nosso Universo, tão expressiva como a gravidade. Todos bons produtos e serviços sofrem das inconsistências provocadas pela variação.

Alipio cita J. Bernard Cohen, eminente historiador, que considera o conhecimento do acaso e/ou variação estatística como sendo a característica destacável da revolução cientifica de nossa geração. “Se eu tivesse de optar por uma única característica intelectual que teria aplicação à contribuição de Maxwell [sem ser diretamente relacionada à sua teoria de campo revolucionária], de Einstein [mas não a teoria da relatividade], da mecânica quântica e ainda da genética, essa propriedade seria a probabilidade”. E, segundo o consultor,  a concordância é inevitável.

“Essa revolução do Seis Sigma nos negócios e na ciência é definida muito mais pela evidência, que é baseada na probabilidade, do que pelo determinismo. Queiramos ou não, a probabilidade destrona a velha doutrina. Não há uma maneira educada de resumir o impacto que a variação tem na visão mundial de um indivíduo. A probabilidade, fantasiada com a vestimenta do Seis Sigma, está substituindo os meios antiquados de conhecimento – revelação, intuição e razão – pela análise disciplinada de observações experimentais. O Seis Sigma unifica o método cientifico e os negócios. Decisões baseadas em evidências e o potencial de uma análise vetorial são as conexões roteadoras entre as duas disciplinas. Ao responder as meta questões: Essa matéria do Seis Sigma realmente funciona? e Você pode prová-lo repetindo seus resultados?, a resposta é um inequívoco: Pode estar certo disso”.

Alipio conta que com qualquer e todo conjunto de dados, consegue-se construir um tetraedro, à base da evidência estatística. “Quando um desvio-padrão é combinado com uma média, podemos fazer previsões valiosas baseadas numa família de curvas e superfícies de probabilidade (Figura abaixo). Quando a média e o desvio-padrão (s) de um processo são conhecidos, é possível melhora-los para uma performance 6s próxima à perfeição. Qualidade perfeita, na primeira vez em todas as oportunidades, é algo valioso. Este valor pode ser medido pelo dinheiro”, assegura.

Um software de matriz de dados automaticamente transforma a base da evidência em distribuições de probabilidade

A Figura abaixo ilustra os objetivos da Melhora da Qualidade (Quality Improvement – QI), corporativa dos anos 80 da escola antiga. Retornando àquela época, a meta era a qualidade “três sigma”. Isso indica que a amplitude total do processo 6s simplesmente enquadra-se entre os limites inferior e superior de especificação (lower and upper specification limits – LSL e USL). “Na melhor das hipóteses, significa que 99,7% dos resultados do processo satisfazem as demandas dos clientes. Esta qualidade próxima a 100% parece melhor do que realmente é. Lembre-se da variação inaceitavelmente ampla na comparação enganosa proporcionada pelo gráfico. No seu melhor resultado, uma distribuição de 99,7% em três sigma promete somente 2.700 produtos defeituosos numa população de 1 milhão. Um processo três sigma pode realmente gerar um número considerável de 67.000 falhas ou defeitos por milhão (DPM). Isto se deve ao fato de que os processos tipicamente flutuam cerca de 1,5 desvio-padrão em torno de sua média no longo prazo. Para colocar estes números em perspectiva, a segurança da aviação três sigma resultaria em diversos acidentes aéreos a cada semana”, diz.

Alipio compara: no atendimento à saúde , resultariam 15.000 bebês recém-nascidos natimortos por ano. Os bancos perderiam milhares de cheques diariamente. Permanecendo essa situação, os custos referentes à qualidade dos processos três sigma (3s) das empresas recairiam entre 25 a 40% de seus rendimentos operacionais anuais, sob a forma de perdas e retrabalho. Os projetos Seis Sigma de desenvolvimento objetivam reduzir o desvio-padrão. Processos de alta alavancagem que afetam empresas, indústrias ou serviços de atendimento à saúde são os alvos principais.

 A qualidade três sigma indica a amplitude total do processo 6s simplesmente enquadra-se entre limites inferior e superior de especificação (LSL e USL). Na melhor das hipóteses, significa que 99,7% dos resultados do processo satisfazem as demandas dos clientes

Já a curva em forma de sino Seis Sigma representada na Figura abaixo, explica o consultor, cobre somente a metade da faixa de especificação de especificação. “Isso ilustra o efeito de um desvio-padrão s reduzido. A curva em forma de sino do Seis Sigma de uma parte  por bilhão (one-part-per-billion – PPB) cobre apenas metade da faixa de especificação. Isto ilustra o drástico benefício financeiro de se reduzir o desvio-padrão. Mesmo quando há desvios de rota no processo, somente podem ocorrer de três a quatro falhas ou defeitos por milhão (defective outcomes per million – DPM). Num exemplo de s = 1 dólar, um avanço de Seis Sigma resultaria em um desvio-padrão igual ou menor que 0,50 centavos de dólar. Quando esta meta de perfeição for atingida, há o desaparecimento de custos referentes a perdas, a retrabalho, a projetos desairosos e à complexidade desnecessária”. 

Uma distribuição eficiente de Seis Sigma cobre apenas a metade da faixa de especificação

Por fim, o consultor reconhece que as recompensas comprovadas ao se atingir o Seis Sigma são: clientes entusiasmados e aumento nos lucros. “Historicamente, cada projeto Seis Sigma gera benefícios entre 100 e 250 mil dólares. Os especialistas em 6s corporativo de período integral, Black Belts, que atualmente recebem cerca de 120 mil dólares de salário e benefícios, encabeçam de três a quatro projetos anuais que geram 1 milhão de dólares em dinheiro vivo no resultado financeiro final. Este índice de retorno de 10:1 é tão confiável que tem-se tornado uma tradição. Anteriormente ao desenvolvimento do Seis Sigma no final da década de 1980, as únicas pessoas que ganhavam a vida em período integral utilizando ferramentas para projetos revolucionários eram consultores. Eram os únicos com disposição de estudar livros didáticos obsoletos, utilizar calculadoras de mão, réguas, papel para formulário e programas DOS. O agradecimento à Deus se faz necessário, pois estes dias já passaram. Qualquer e toda pessoa pode desfrutar dos benefícios da análise vetorial aplicada a uma matriz de dados. Os ganhos ao estilo Seis Sigma são agora questão de opção pessoal”, conclui.

LIVROS DO ALÍPIO:

 Coleção e-books Volume 1 - O MEIO AMBIENTE E A EMPRESA (envio do arquivo por e-mail )

E-BOOK: O MEIO AMBIENTE E A EMPRESA

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Baseando os projetos Seis Sigma em evidências

O Seis Sigma é uma iniciativa empresarial comprovada em busca da perfeição que cria melhorias na lucratividade, produtividade e qualidade. Segundo o consultor organizacional Alípio Silva Pereira (qualipio@hotmail.com), ele é um meio altamente estruturado, aplicado projeto após projeto, de gerar resultados financeiros, e produz significativo valor em dinheiro, graças a uma série de intermináveis projetos de desenvolvimento. “Decisões baseadas em evidências caracterizam recordes seguidos dessa metodologia. Os elementos essenciais do desenvolvimento dos projetos Seis Sigma são as análises vetoriais aplicadas a matrizes de dados. Centenas de milhões de dólares têm sido repassados diretamente aos resultados financeiros de empresas em todo o mundo utilizando deste modelo de aperfeiçoamento e seu conjunto de ferramentas. Muito embora as grandes corporações multinacionais tenham atraído a maior atenção da mídia, podemos ver que uma companhia que fabrica peças plásticas sob moldagem á vácuo com apenas 26 funcionários obter resultados proporcionalmente idênticos, diz ele.

O conhecimento e a técnica do Seis Sigma evoluíram desde que o conceito da qualidade perfeita Seis Sigma foi inicialmente criado por um engenheiro de nome Bill Smith, da Motorola. O responsável na época pelo setor financeiro dessa empresa, Robert Galvin, foi o primeiro Champion em Seis Sigma. Ele conduziu entusiasticamente todo programa e pessoalmente removeu os obstáculos burocráticos aos aperfeiçoamentos dos desenvolvimentos. “O Seis Sigma tornou-se uma mercadoria de ensino e treinamento durante o final da década de 1990, e ganhou impulso à medida que amadurecia, assegura o consultor. “A marca de identificação Seis Sigma, de três sílabas e fácil memorização, está agregando valor à análise vetorial e à evidência objetiva. Seis Sigma ainda expressa substância. A satisfação do cliente, a informação da qualidade, a velocidade e as estruturas organizacionais leves são valores culturais do Seis Sigma. Tudo que apresenta valor é medido, analisado e recompensado. As medições do Seis Sigma são registradas em matrizes de dados. Visto que as aplicações de matrizes de dados são essenciais à análise vetorial, toda empresa que realmente segue essa técnica tem seus próprios padrões corporativos de software”.

Para Alipio, todo executivo detentor do título de Champion em Seis Sigma, que pretende ser promovido, e todo gerente em uma empresa que adota essa técnica, tem um software de matriz de dados carregado em seus computadores pessoais. Embora diversos produtos sejam disponíveis, dois em especial dominam o mercado: Minitab e JMP. “Uma análise Seis Sigma é uma análise vetorial aplicada a uma matriz de dados. O Seis Sigma recebe este nome a partir dos resultados da análise vetorial. Este processo analítico é, às vezes, denominado de Análise da Variância, ou ANOVA. Visto que o acrônimo e suas equações são normalmente apresentados de maneira a garantir entediar até acadêmicos plenos de motivação, chamá-los de Ferramentas Seis Sigma (Six Sigma Tools) tem promovido resultados maravilhosos. Executivos corporativos a adotam muito embora somente alguns saibam qual o significado real das palavras e do acrônimo. Isso constitui uma realização notável no livro de recordes de marketing de qualquer pessoa”.

Uma ANOVA decompõe dados primários em seis vetores (ver figura abaixo1). Dois são produtos de uma inteligência gerencial inestimável: sinais de ganho; e erro. Historicamente, os sinais de ganho têm sido tratados de desvio de tratamento, o que atrai engenheiros e estatísticos. O mercado de massa do Seis Sigma exige melhores nomes comerciais. O poder da computação transforma o que constituía uma série de cálculos algébricos de matrizes praticamente impossíveis de resolver um único comando de computador, Run Model.

 

Uma análise completa é composta de seis vetores. O vetor do Sinal de Ganho quantifica o componente mais importante

“Qualquer um que gostasse de analisar corretamente dados de medições pode agora executá-lo em questão de segundos. Quando uma empresa combina o poder da computação com os princípios do aprendizado acelerado de adultos e os projetos de desenvolvimento de mão na massa, os avanços geram, de modo rotineiro, enormes saltos na rentabilidade”, conclui.

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A mão de obra na metodologia Seis Sigma

A grande maioria dos benefícios do Seis Sigma reside exatamente na sua metodologia de implementação e no uso correto das ferramentas e técnicas estatísticas que devem ser utilizadas. Simplificações na aplicação da metodologia, como a redução do número de pessoas treinadas e envolvidas no processo, podem acarretar resultados decepcionantes, muito abaixo do desempenho que o Seis Sigma pode efetivamente propiciar.

A maioria das empresas, que utilizam o Seis Sigma, designou um alto executivo para, em tempo integral, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas do programa em toda a organização. O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os diretores e gerentes que desempenharão o papel de Champions na organização. A principal responsabilidade deles é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de melhoria e de redução de custos. Os Champions devem ser capazes de abrir os caminhos para as mudanças necessárias e para a integração dos resultados.

São os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do porte da organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por toda a empresa, e irão coordenar uma determinada quantidade de projetos. Tais pessoas são os Black Belts, que dedicam 100% de seu tempo ao Seis Sigma.

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Somente assim eles se tornarão conhecidos

Entre em contato: hayrton@uol.com.br

Normalmente, os Black Belts conduzem nas empresas de quatro a seis projetos por ano que podem gerar melhorias de US$ 75 mil a US$ 175 mil por projeto, em termos de redução de custos, melhoria dos tempos de ciclo do produto ou serviço, eliminação de defeitos e incremento significativo da satisfação do cliente. A duração de cada projeto depende da complexidade, da disponibilidade de equipamentos de medição apropriados e da verba alocada para o mesmo.

A escolha de um candidato a Black Belt deve ser bastante criteriosa. Suas principais características pessoais devem ser as seguintes:

• Ter experiência de pelo menos cinco anos em sua área de atuação (pode ser tanto engenheiro como administrador, por exemplo);

• Ter sólidos conhecimentos de Estatística (não é necessário ser um especialista, mas é imprescindível saber o que é média, desvio-padrão, teste de correlação, análise de variância, etc.);

• Ter excelente compreensão da língua inglesa (a maioria das publicações sobre o Seis Sigma é em inglês);

• Ser dinâmico e ter a firme disposição de efetuar mudanças (pessoas que ficam esperando que lhes digam o que fazer, não servem para ser Black Belts);

• Ter habilidade para organizar e acompanhar projetos, e para coordenar equipes de trabalho multifuncionais.

É fundamental que ele possua habilidades de liderança. Um dos maiores desafios de um Black Belt é fazer com que outras pessoas pratiquem novas formas de trabalho. Seu foco deve se concentrar em ensinar e auxiliar os funcionários da organização na análise e controle dos processos em que os mesmos atuam. Seu tempo deve estar voltado para estudar, pensar e aprender como inovar na solução de problemas e no aumento da lucratividade.

Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt, que, também em tempo integral, assessora os Champions na identificação de projetos de melhoria, além de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts. Um outro funcionário do Seis Sigma são os chamados Green Belts. São funcionários de toda a organização que dedicam apenas parte de seu tempo aos projetos Seis Sigma. Eles têm menos responsabilidades no processo e, normalmente, se envolvem em projetos diretamente relacionados ao seu dia-a-dia de trabalho. Os Green Belts recebem, uma versão mais simplificada do treinamento a que são submetidos os Black Belts. Suas tarefas básicas podem ser resumidas de duas maneiras: auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de experimentos, e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de atuação. O quadro 1 e a figura 1 dão uma visão geral das características da mão-de-obra no Seis Sigma.

Quadro 1 – As características da mão de obra no Seis Sigma

  CHAMPION BLACK BELTS GREEN BELTS
QUALIFICAÇÕES Diretores e gerentes.Familiaridade com Estatística básica e avançada. Formação superior.Sólidos conhecimentos de Estatística básica. Experiência técnica e administrativa.Familiaridade com ferramentas estatísticas básicas.
TREINAMENTO Uma semana de treinamento (40 horas). Quatro meses de treinamento (160 horas + projeto). Dois meses de treinamento (80 horas + projeto).
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS Um “Champion” por área-chave da empresa. Um “Master Black Belt” para cada 30 “Black Belts” (em grandes empresas).Um “Black Belt” para cada 100 funcionários.  Um “Green Belt” para cada 20 funcionários.

 

 

A metodologia DMAIC

Existem cinco fases ou estágios básicos para se obter o desempenho Seis Sigma em um processo, divisão ou empresa. Essas cinco fases são conhecidas pela sigla DMAIC: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar). Na fase Define, são identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preço e prazo de entrega.

A habilidade da organização em atender a essa expectativa está intimamente ligada à variação de seus processos (no que se refere a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos ou transacionais, como os de serviços, vendas e manufatura). A variação de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e número de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfação do cliente. A identificação de projetos Seis Sigma permite à organização reconhecer como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir quais desses processos são críticos para o negócio da empresa.

A fase Measure abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos. Através de consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, são identificadas as “Variáveis de Entrada de Processos-Chave “(KPIVs) e as “Variáveis de Saída de Processos-Chave” (KPOVs). Nessa fase, são utilizadas ferramentas básicas como, por exemplo: as métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD).

Na fase Analyse, são analisados os dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos, visando a melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualização de dados, testes de hipótese, análise de correlação e regressão, e análise de variância.

A fase Improve consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, através da mudança estrutural de níveis de operação de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. A informação obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variáveis-chave para modificar e otimizar o referido processo.

Na fase Control, são implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de Erros.

Deve-se levar em consideração a complexidade do problema a ser tratado pelo Seis Sigma, de forma a evitar que seu desenvolvimento e conclusão requeiram prazo muito longo, para garantir que todas as etapas concebidas sejam cumpridas, e não desconhecidas, no afã de levar o projeto a seu termo. Igualmente, deve-se escolher projetos que resultem em benefícios internos e externos, sobretudo com relação à satisfação dos clientes/consumidores e aumento da eficiência dos processos internos, com vistas a atingir a eficácia.

Enfim, para a seleção dos projetos, a sugestão é a escolha dos projetos importantes para a organização seja efetuada de cima para baixo, e estejam alinhados com os objetivos organizacionais. O escopo dos projetos deve estar bem delimitado, mostrando no que o grupo trabalhará e no que o grupo não trabalhará. As técnicas utilizadas pelo Seis Sigma variam conforme as necessidades organizacionais, pois não existe uma metodologia rígida, pois o Seis Sigma só se torna sustentável quando existe uma consciência de que os métodos estatísticos são tão úteis quanto às demais teorias existentes e o conhecimento do processo e produto.

  

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