O que os diretores gerais precisam liderar em um mundo hiperconectado e cheio de incertezas

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Pesquisa da Oxford e Heidrick identificou seis capacidades essenciais

Atualmente, os diretores gerais atuam, mais do que nunca, em um mundo complexo e imprevisível. Seu sucesso depende da capacidade de adaptação, autenticidade e crescimento contínuo no cargo, mais do que do preparo anterior, de acordo com o Relatório sobre diretores gerais, produto de uma parceria de pesquisa global, com duração de um ano, entre a Saïd Business School da Universidade de Oxford e da Heidrick & Struggles (Nasdaq: HSII).

O relatório observou que o cargo de diretor geral é estruturalmente único, e a preparação, portanto, é sempre incompleta. Uma mentalidade de aprendizagem contínua e curiosidade é necessária para que os diretores gerais enfrentem a incerteza que os rodeia.

Com base em entrevistas detalhadas com mais de 150 diretores gerais do mundo todo e de vários setores, o Relatório sobre diretores gerais é um dos estudos mais detalhados e abrangentes sobre as capacidades de liderança dos diretores gerais. Ele identificou um conjunto de habilidades integradas que os líderes mais experientes da atualidade utilizam para ajudá-los a crescer e a ter sucesso em um ambiente de negócios marcado por constantes mudanças e dissonância de interesses das partes interessadas concorrentes.

“Os líderes de negócios de nível sênior devem operar em um novo padrão de normalidade de mudanças imprevisíveis, em um mundo hiperconectado”, afirmou Tracy Wolstencroft, presidente e diretor geral da Heidrick & Struggles. “Ambientes de negócios voláteis podem oferecer uma vantagem competitiva para aqueles que são capazes de liderar e inspirar sua equipe em meio a essa incerteza”.

“Essa pesquisa mostra o que é ser um diretor geral hoje em dia e os desafios significativos de liderança que os diretores gerais enfrentam. Surge uma imagem de líderes que estão mudando e se desenvolvendo na mesma velocidade do ambiente em que atuam”, afirmou o professor Peter Tufano, reitor da Saïd Business School. “Esse rico e detalhado estudo nos proporciona maior conhecimento das necessidades dos executivos que lideram as empresas e sugere formas de apoiá-los em seu desenvolvimento pessoal”.

Atualmente, a inteligência contextual não é mais suficiente. Os diretores gerais precisam se adaptar constantemente às dinâmicas mutáveis que afetam todos os aspectos dos seus negócios. As “ondas de inteligência” – uma descoberta importante da pesquisa – consistem na capacidade de observar as interações de contextos de negócios como ondas que se propagam em uma lagoa.

Isso permite que os diretores gerais imaginem como as tendências e contextos podem se cruzar e mudar de direção, para que possam prever contratempos, tenham tempo para planejar e se proteger, para que não sejam pegos de surpresa por acontecimentos inesperados. As ondas de inteligência também permitem que os diretores gerais fiquem cientes de seu próprio impacto e de como podem influenciar contextos que podem parecer remotos e não relacionados.

“As ondas de inteligência são um sistema significativo de alerta antecipado que os diretores gerais têm utilizado para lidar com a incerteza e a imprevisibilidade do mundo atual”, afirmou o Michael Smets, pesquisador-líder e professor adjunto de administração e estudos organizacionais da Saïd Business School. “O relatório ajudará os diretores gerais a entenderem a dimensão de como acumular informações e perspectivas, para que possam lidar melhor com as ondas que podem visualizar e prever as demais”.

As outras capacidades críticas identificadas no Relatório sobre diretores gerais são:

  • Os 3 “s” da mudança A capacidade de determinar a velocidade (speed) da mudança, o escopo (scope) real e percebido e a importância (significance) para a empresa e as partes interessadas.
  • O poder da dúvida – A transformação da dúvida em uma ferramenta poderosa de tomada de decisão é uma habilidade essencial entre os diretores gerais da atualidade. Eles utilizam a dúvida de maneira similar à forma como os atletas de elite utilizam os nervos: como fonte de foco e compenetração, quando aproveitados de maneira construtiva.
  • Adaptar-se de maneira autêntica – Ao enfrentar uma pressão implacável por mudanças, os diretores gerais consideram que a capacidade de adaptação é um requisito para o cargo. A “liderança autêntica” também é necessária e, portanto, é essencial ter um equilíbrio entre ser capaz de se adaptar e permanecer fiel ao seu senso de propósito pessoal e à sua autenticidade.
  • Encontrar o equilíbrio – Ao enfrentar exigências concorrentes, porém válidas, das partes interessadas, os diretores gerais devem cada vez mais lidar com escolhas paradoxais, entre o “certo…e certo”, tanto para eles como para as empresas. Equilibrar esses paradoxos proporciona aos diretores gerais a base para transformar situações conflituosas em situações benéficas para todos.
  • Crescimento e renovação constantes – Os diretores gerais sentem que, atualmente, seu sucesso depende do crescimento contínuo no cargo, mais que do seu preparo anterior. Eles reconhecem que seu cargo é estruturalmente único e que a preparação, portanto, é sempre incompleta. Uma mentalidade de aprendizagem contínua e curiosidade é necessária para que os diretores gerais sempre estejam preparados para enfrentar a incerteza que os rodeia.

“A pesquisa nos proporcionou um entendimento profundo sobre como os diretores gerais atuam nesses mercados”, afirmou Valerie Germain, sócia-gerente global de práticas funcionais da Heidrick & Struggles. “Ficou claro que eles se esforçam para encontrar oportunidades nos desafios, tanto para o crescimento pessoal como da empresa. Há muitos traços de liderança consistentes, apesar das diferentes experiências desse grupo diversificado”.

A pesquisa foi realizada por uma equipe de pesquisa da Saïd Business School da Universidade de Oxford e pela Heidrick & Struggles, de acordo com as diretrizes de ética e pesquisa da universidade. Ao combinar as forças complementares dessas duas instituições, foi possível alcançar uma mistura diferenciada de rigor acadêmico e impacto de negócios prático.

Juntos, eles realizaram entrevistas detalhadas com 152 diretores gerais do mundo todo, em vários setores, o que fez com que esse estudo com diretores gerais se tornasse um dos mais abrangentes do mundo. De maneira coletiva, esses líderes têm mais de 880 anos de experiência como diretores gerais e são responsáveis por mais de 5,8 milhões de funcionários no total, gerando 1,7 trilhão em receitas. Todas as entrevistas foram deixadas em anonimato antes da análise da equipe de pesquisa.

Em um mundo sob demanda, abertura é a chave

Vídeo explicativo

Apresentando os novos requisitos e as alterações para a ISO 9001:2015 – Disponível pela Internet

Tem sido verificado em todo o mundo, nos últimos anos, um significativo aumento no interesse pelo desenvolvimento de Sistemas de Gestão “integrados”

Hector Silva, diretor de tecnologia para a América Latina da Ciena

Para ajudar a aliviar a poluição do ar e reduzir o congestionamento nas grandes cidades da América Latina, os governos locais implementaram programas que restringem o uso de carros durante a semana, ao mesmo tempo em que criaram iniciativas para expandir o sistema de metrôs e aumentar a frota de ônibus nas ruas. Esses esforços alimentaram grandes expectativas para resolver as necessidades de transporte na região.

Embora esses programas tenham apresentado alguns resultados positivos, não conseguiram acompanhar o crescimento populacional da região. Não demorou muito para que os ônibus e metrôs ficassem tão lotados quanto as alternativas que existiam antes.

A fim de resolver o problema, os governos e a sociedade adotaram medidas adicionais, construindo pistas de dois andares, cobrando pedágio para quem podia pagar a despesa extra para tornar a viagem mais rápida, ou então incentivando as empresas a começarem o dia de trabalho antes ou encerrarem depois do horário de pico, quando as pessoas vão e voltam do trabalho. Porém, alguns dizem que por todo o esforço e custos despendidos com essas medidas, a expansão da infraestrutura é ainda tímida em comparação com o atraso extremo em relação as formas eficientes para tornar suportável o trajeto até o trabalho para a maioria dos latino-americanos.

Em resumo, o que os motoristas almejavam começou a ficar cada vez mais distante do que as estradas podiam oferecer, gerando uma lacuna – uma lacuna que foi aparentemente preenchida  pelos engarrafamentos. Essa lacuna está começando a surgir na rodovia da informação (Information Superhighway), na medida em que mais usuários utilizam a rede e os provedores de conteúdo e nuvem movimentam mais e mais dados pelo mundo.

Uma única transação para um único usuário agora tem o potencial de monopolizar uma quantidade significativa de recursos da rede.  Isso não acontecia muito quando a rede servia apenas para tráfego de voz e acesso básico à internet.

Na América Latina em específico, o engarrafamento aumenta rapidamente. Em nossa pesquisa realizada em parceria com a International Data Corporation (IDC) e publicada em fevereiro, foi revelado que 80% dos líderes empresariais de TI da América Latina preveem que as necessidades de conectividade de suas organizações aumentarão quase o dobro durante os próximos 24 meses.

Líderes na região estimaram que quase metade (45%) do seu tráfego de rede têm origem de tablets e smartphones, e atribuíram a mudança em suas necessidades de conectividade empresarial a aplicativos como vídeo, comunicações unificadas, aplicativos de compartilhamento de arquivos e uma demanda crescente de serviços adicionais. Com as  demandas de negócios voltadas à interação software/hardware, é evidente que grandes mudanças estão chegando aos mercados da América Latina e Caribe – fato que eu pude reforçar enquanto percorria as sessões e apresentações da Futurecom, onde mais de 15.000 participantes e centenas de expositores se reuniram para discutir sobre como as redes de telecomunicação podem ser aperfeiçoadas a fim de atender às tendências emergentes.

O que os usuários querem e o que a rede pode oferecer é um desafio, pois as redes atuais – construídas com uma mistura de hardware antigo e soluções de ponta – não são projetadas para oferecer o que o usuário deseja em tempo real. Com novas redes inteligentes definidas por software, no entanto, não será mais necessário confiar apenas em recursos físicos para atender às exigências do usuário. Estamos migrando para um mundo no qual as redes poderiam oferecer serviços e capacidade de acordo com a necessidade – “sob demanda”.

Por exemplo, os provedores de nuvem e provedores de serviços de streaming de vídeo estão tentando largar na frente, criando novos aplicativos e serviços de última geração, que por sua vez, estão criando padrões imprevisíveis de tráfego. Provedores de nuvem, como o Dropbox, têm acordos de nível de serviço (SLA) bastante restritos, que garantem essencialmente um nível “sempre disponível” de conectividade e serviços, e a globalização desses provedores de nuvem significa que há uma mudança entre horas de pico de uso previsíveis para os picos que podem ocorrer a qualquer momento.

A cada dia, mais dispositivos e usuários se conectam à rede. Somente na América Latina, a IDC estimou que o mercado de TI se tornará um negócio de aproximadamente US$ 4 bilhões até o fim de 2014, com uma taxa de crescimento anual composta prevista de 30% até 2017 (Previsões da IDC América Latina para 2014). Isso significa que os provedores de serviços precisam de uma infraestrutura que seja programável e que possa dar suporte a picos de tráfego repentinos e imprevisíveis.

Enquanto o ambiente 4G da América Latina ainda está no começo, a infraestrutura da rede deve continuar evoluindo e crescendo. Porém, a capacidade de oferecer ou modificar um serviço existente e sempre em evolução – com a rede sendo capaz de entregá-lo – ainda é algo muito distante para a maioria dos provedores de serviços.

Pense em uma estrada, onde se leva tempo para pintar as linhas, instalar placas e alertar os motoristas sobre as novas normas. Hoje em dia, é preciso mais de 60 dias para que um serviço ao cliente final seja implantado ou modificado, sem mencionar que são necessários 18 meses, ou mais, para que uma nova estrutura de serviços seja criada e disponibilizada comercialmente. Isso não condiz com a dinâmica que a internet exige e coloca os provedores de serviços em crescente desvantagem em sua busca por novas receitas.

Apesar dos benefícios, as redes baseadas em protocolo são rígidas e fragmentadas. Para habilitar todos os potenciais aplicativos que os clientes desejam a cada minuto, os provedores de serviços precisam fechar o que chamamos de “lacuna de agilidade”, tornando a rede mais dinâmica e programável.

As redes atuais podem fechar a lacuna de agilidade trazendo um novo atributo vital para as redes: a abertura. As redes deverão estar abertas aos aplicativos de software externos e terão de ser programáveis e automatizadas, a fim de responder às solicitações feitas por esses aplicativos.

A abertura alavanca os princípios da rede definida por software (SDN) para desobstruir a rede das restrições das operações baseadas em protocolo e colocar a inteligência e a capacidade do software (e o poder da TI moderna) no controle. A abertura faz com que a rede se torne mais adaptável e flexível – elementos importantes no mundo de alta disponibilidade atual.

Com a programabilidade do software, as operadoras podem criar uma base virtual de testes para novos tipos de serviços, que pode ser implementada muito mais rapidamente do que o período de 2 a 18 meses projetado em uma rede estática baseada em protocolo. Mudanças são muito mais fáceis de serem implementadas quando o que precisa ser mudado pode ser alterado com um clique.

O interessante da Futurecom 2014, possivelmente o evento mais importante de telecomunicações e TI da América Latina, em comparação com 2013, foi que, no ano passado, a maioria das pessoas falava sobre SDN/NFV de forma puramente teórica. Neste ano, mais empresas demonstraram soluções e software que contextualizam SDN/NFV. Isso mostra que o tráfego — para as redes, no mínimo, se não for para os carros — tem potencial para diminuir em breve.

Você é um colaborador vaca leiteira, estrela ou abacaxi?

Dolores Affonso

Você já ouviu falar em Matriz BCG? Acredito que sim! Mas se você não sabe o que é, vamos lá! A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group, em 1970. Tem como principal objetivo analisar produtos com relação à sua participação de mercado, potencial, crescimento, desempenho etc., segmentando o portifólio de acordo com o ciclo de vida.

Toda empresa precisa saber a situação de seus produtos para decidir o que fazer, se investe neles ou tira do mercado. Parte do sucesso de uma empresa é compreender com exatidão sua situação de mercado para tomar as decisões corretas.

Mas você já ouviu falar em Matriz BCG de pessoas? Para analisar os colaboradores e embasar a tomada de decisão da liderança e alta gerência? Você já vai entender!

A Matriz BCG é dividida em duas partes:
– Participação de mercado: qual fatia de mercado este produto possui, principalmente se comparado aos concorrentes?

– Crescimento do mercado: qual o desenvolvimento deste mercado, taxas de crescimento, potencial etc.?

Dentro destas áreas, podemos observar os quadrantes: Estrela, Ponto de interrogação, Vaca leiteira e Abacaxi.

Agora pense: toda empresa precisa analisar muito bem um de seus maiores ativos: o capital humano! Por que não adaptar a Matriz BCG para analisar seu potencial, desempenho etc. e tomar a decisão certa de investir no colaborador ou “tirar do mercado” (demitir)? Parece estranho, não é mesmo? Mas não é!

Vamos redefinir as duas áreas principais da matriz:

Participação de mercado = Participação e Desempenho no trabalho: analisa-se o comportamento, força de trabalho, resultados, enfim, a participação individual e em equipe do colaborador e seu desempenho geral e específico.

Crescimento de mercado = Crescimento e potencial: analisa-se o crescimento do colaborador na organização, seu interesse em mudar, sua busca por conhecimento, suas habilidades e o potencial que ele tem.

Depois, divide-se nos quadrantes:

– Estrela: são colaboradores com alto desempenho, muitas habilidades e que estão sempre em busca de mudança, crescimento e desenvolvimento, gerando excelentes resultados. Precisam de grandes investimentos, pois buscam inovação, novas formações, tecnologias, são criativos e com espírito de liderança. Se bem aproveitados, podem se tornar colaboradores de altíssima performance, inclusive em segmentos específicos, e grandes líderes!

– Ponto de interrogação: são colaboradores conhecidos como problemáticos. Possuem baixo desempenho, mas inúmeras habilidades mal aproveitadas e estão sempre em busca de crescimento e desenvolvimento. Encontram dificuldades em gerar os resultados que a empresa precisa, mas, com investimentos, seja em treinamento, mentoring, coaching etc. podem se tornar excelentes profissionais! Por outro lado, se não forem bem orientados, podem se tornar abacaxis!

– Vaca leiteira: são colaboradores com excelente desempenho, muito tempo de carreira, mas que estão estagnados e não buscam novos conhecimentos, desenvolvimento de novas habilidades, crescimento e não inovam no dia a dia. Como geram ótimos resultados, a empresa costuma mantê-los. Se bem aproveitados, orientados e motivados, podem se tornar mentores e melhorar os resultados de profissionais como os “Pontos de interrogação”. E o mais interessante, é que podem ser muito beneficiados com a dinâmica, inovação e avidez por desenvolvimento do seu mentorado!

– Abacaxi: são colaboradores com baixo desempenho que não buscam crescimento, não inovam, não desenvolvem habilidades; ou seja, estão acomodados! Precisam de altos investimentos em formação, treinamento, motivação, mentoring, coaching etc. para tentar reverter o quadro. É possível, mas, na maioria das vezes, a empresa opta por investir naqueles com maior potencial de resultados e acaba por demiti-los.

E você, o que é? Estrela, Ponto de Interrogação, Vaca Leiteira ou Abacaxi? Ou melhor, o que você quer ser? Sempre é tempo de mudar!

Dolores Affonso é coach, palestrante, consultora, designer instrucional, professora e idealizadora do Congresso de Acessibilidade – www.congressodeacessibilidade.com

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As sete práticas para a excelência na liderança

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Erik Penna

Muitas organizações querem melhorar os resultados e ampliar a desempenho da sua equipe, mas não sabem como ou por onde começar. Eu acredito que a liderança é o “X” da questão e o caminho certo.

James Hunter, autor do livro “O Monge e o executivo”, define liderança como a habilidade de influenciar pessoas a trabalhar entusiasticamente para atingir objetivos estabelecidos e em prol do bem comum. Ou seja, o papel da liderança é fundamental nas corporações bem sucedidas.

Presenciei na prática como o líder faz toda diferença quando fiz um curso com o Instituto Disney. Lá, descobri que a gestão de excelência busca o lucro, mas isso só acontecerá se existir: práticas de encantamento de clientes externos; funcionários satisfeitos, motivados e bem treinados e uma liderança que ensine, inspire e transforme pessoas e resultados. Faça uma autorreflexão sobre sua performance e as sete práticas para a excelência na liderança que cito a seguir:

1) Paixão
É fundamental ter paixão pelo que se faz. Uma frase do filósofo Confúcio expressa bem esse conceito: “Encontre um trabalho que você ame e não terás que trabalhar um único dia em sua vida”. Todos nós temos problemas, mas quando fazemos o que gostamos, a paixão vira amor, as dificuldades viram etapas e os resultados acontecem.
E você, tem chegado entusiasmado no trabalho com aquela paixão no primeiro dia?
2) Comunicação

Como tem sido a comunicação com a sua equipe e pessoas ao seu redor? Tem uma frase do Duda Mendonça, um publicitário que eu gosto muito, que diz que comunicação não é o que a gente fala, e sim o que o outro entende. Eu digo isso porque visito várias empresas em treinamentos e palestras e percebo que alguns funcionários têm medo dos seus líderes. Quando eles estão em algum tipo de apresentação ou recebem instruções de seus superiores, dizem que entenderam por insegurança ou medo. Ocorre que, de fato, isso não é verdade e resulta num desacordo com o que o líder esperava.
3) Meta
O filósofo Sêneca já disse: “Não existe vento favorável para o marinheiro que não sabe onde ir”.
A meta precisa estar aliada a um bom planejamento e um ótimo monitoramento. Meta é saber aonde quer chegar, planejamento é como chegar e o monitoramento é o acompanhamento que você precisa fazer para este processo ser efetivado com sucesso. Uma dica para ajudar a traçar uma meta corretamente está no sistema SMART, ou seja, ela precisa ser bem Específica, Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporal.

4) Disciplina

Disciplina é fazer o que tem que ser feito, ou seja, não adianta fazer apenas o que se tem vontade e sim, fazer o que for necessário para conquistar o objetivo desejado. E mais: disciplina aliada ao foco. Visitando muitas empresas tenho visto líderes atirando para todos os lados. Eles acabam se esquecendo de focar naquilo que é realmente importante e que precisa ser feito.

5) Motivação

Um grande líder precisa saber envolver as pessoas, motivar todos os integrantes da equipe. Com isso, conseguirá transformar interesses individuais em objetivos comuns. Segundo a teoria do especialista no assunto, o psicólogo David McClelland, a motivação é algo intrínseco, ou seja, de dentro para fora. Mas cabe ao líder criar um ambiente motivador para que o próprio colaborador se automotive. Fatores como desafios constantes, reconhecimento, elogio, possibilidades de crescimento profissional e um bom clima organizacional, favorecem para que os números e os resultados cresçam.

6) Resultados

Nada convence mais do que resultado, portanto, não fique trocando resultado por desculpas. Alguns líderes que não conseguem seus objetivos começam a se justificar e desculpar o tempo todo. Lembre-se ainda que o resultado não deve ser conquistado a qualquer custo ou preço, afinal, o líder deve ser exemplo para os demais.

7) Equilíbrio

Um verdadeiro líder precisa saber administrar o tempo, conciliar a carreira profissional e a vida pessoal, para não correr o risco de ser apenas um grande líder profissional. Ele precisa ter tempo para poder cuidar dos outros pilares que compõem a felicidade, por exemplo, dedicar-se à família. Afinal, não há sucesso profissional que compense o fracasso pessoal.

Acredito que o verdadeiro sucesso é ser feliz, portanto, aproveite intensamente cada momento, só assim a felicidade será plena.

Erik Penna é especialista em vendas, consultor, palestrante e autor dos livros “A Divertida Arte de Vender” e “Motivação Nota 10” – www.erikpenna.com.br

Dicas para ensaiar o discurso e deixá-lo perfeito

Sistema Target GEDWeb ajuda as empresas na Gestão do Conhecimento Tecnológico

Com o Target GEDWeb pode-se com alguns cliques acessar a informação técnica que a sua empresa necessita no seu dia a dia, como normas técnicas, regulamentos técnicos, publicações da ASQ, cursos online, toda documentação organizacional, etc. A tecnologia oferecida permite a inserção de qualquer conteúdo desejado pela empresa e, o que é melhor, monitorado e atualizado online.

Além disso, o usuário pode utilizar para acessar o sistema o Internet Explorer, Google Chrome, Firefox, Opera e Safari, etc. Isso permite aos usuários de tablets e smartphones acessar o sistema com esses equipamentos em qualquer lugar do mundo, bastando uma conexão à internet. E o visualizador de todos esses documentos foi desenvolvido pela Target que agiliza o acesso, aumenta a velocidade de pesquisa no próprio texto e facilita em muito a sua impressão. Igualmente, é um sistema multiplataforma, podendo abrir no Linux, Mac, etc. Um sistema multibrowser e multiplataforma. Para acessar o sistema, clique no link Target GedWeb. Para mais informações, ligue (11) 5641-4655 ramal 883 ou mande um e-mail para relacionamento@target.com.br

Não basta saber o assunto e ter uma boa apresentação: o ensaio correto faz toda a diferença.

Pense nos melhores oradores que você conhece. Alguns até podem ter o dom de falar espontaneamente – ou apenas fingir isso muito bem, – mas, acredite, a maioria dos bons discursos são acompanhados de ensaios intermináveis e do apoio de um profissional/pessoa de confiança para ajudar na melhora da dicção e segurança. Caso você se enquadre nas pessoas que precisam falar em público, mas que não possuem essa habilidade, existem algumas dicas que podem ser seguidas para sair-se bem durante a oratória e convencer aqueles que lhe ouvem.

Michel Soares, que é especialista em oratória e ministra treinamentos para pessoas que tem dificuldade de falar em público há mais de cinco anos, comenta que não existe um roteiro certo a ser seguido na hora do ensaio, mas que existem certas regrinhas que costumam funcionar com a grande maioria das pessoas durante os ensaios – e que isso faz com que a apresentação seja muito melhor. Ele explica: “para ficar mais didático, separo esse ensinamento em seis passos, e, quando há a união de todos eles, a oratória tem muito mais chances de sair da forma a qual o orador deseja, independente de dons, medo, vergonha, ansiedade, etc. É preciso passar por cima dessas inseguranças e vencer o que lhe trava”, explica. Os sete passos indicados por Soares são:

01. Defina seu objetivo: o que você quer obter com o seu discurso? Responda esse questionamento de forma concisa e clara, e isso ajudará a descobrir qual seu objetivo. 

02. Escolha um bom título: selecione a palavra, frase ou oração chave para o seu discurso. Opte por algo que desperte curiosidade e seja fácil para identificar o assunto da palestra; quem ler/ouvir o título deve saber sobre o que o discurso se trata e ao mesmo tempo sentir-se com vontade de saber mais sobre o assunto. Uma sugestão é fazer títulos curtos, que unam a ideia central, a ação que você deseja do público e um verbo na primeira pessoa do plural, (vamos, apoiemos, lutemos, etc).

03. Prepare uma introdução: essa é uma fase opcional, pois depende muito do tempo que você terá para apresentar o discurso. Quando dispor de um tempo maior, aproveite para introduzir as ideias de forma rápida e clara, fazendo uma pequena explicação do assunto – que pode servir também para lhe deixar mais seguro e para lembrar de alguns detalhes.

04. Siga uma ordem cronológica – e lógica: organize seu discurso de forma linear. Algumas ideias são começar pelo problema e terminar com a solução (método mais utilizado); comece com a causa e termine com os efeitos; apresente os fatos de maneira contrastante; combine estilos e ordenamento.

05. Conclusão: como você encerrará o seu discurso? Essa é a hora de pedir para o ouvinte refletir sobre o que ele ouviu e/ou motivá-lo a algo, seja para tomar uma atitude ou pensar sobre certo assunto. A conclusão de um discurso é extremamente importante para engajar ainda mais o público – por isso, capriche nela

06. Ensaie: depois de concluído, ensaie o discurso como achar melhor – sempre falando em voz alta, para treinar a dicção, tom e ritmo da fala. Na frente de um espelho, de um amigo/familiar, etc. Uma ideia é fazer “colinhas” com tópicos que possam te ajudar caso haja o temido “branco”. Um bom material de apoio também é importante na hora da apresentação. Além disso, use o poder de associação a seu favor, por exemplo, “quando chegar nesse slide devo tocar em tal assunto”, associando as falas com algo concreto, e por aí vai.

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Corrente da produtividade

CURSO  TÉCNICO

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos

Apresentação de novos conceitos e técnicas de projeto que resultem em maior eficiência dos sistemas de proteção contra os efeitos de surtos gerados internamente ou devidos às descargas atmosféricas. Aterramentos e SPDA´s (Sistema de Proteção contra Descargas Atmosféricas) não garantem a proteção de equipamentos eletro-eletrônicos. O curso apresenta os mais modernos conceitos e técnicas efetivas para eliminação dos efeitos de raios nas instalações. Mais informações e inscrições: https://www.target.com.br/home.aspx?pp=1&c=680&cm=1

Ruy Martins Altenfelder Silva

Inovação e produtividade não são temas para o futuro, são para ontem. Para iniciar este artigo, tomo emprestado o mote de oportuno seminário que reuniu, em junho, vários especialistas, lotando a plateia do Teatro CIEE, em São Paulo. Na abertura do encontro, utilizei a recorrente comparação entre a situação do Brasil e da Coreia do Sul, que há quatro décadas emplacavam índices muito próximos de produtividade e inovação.  Hoje, passados 40 anos, um curto lapso de tempo no relógio da história, a Coreia revolucionou sua economia e ocupa postos de liderança na florescente economia asiática.

Assim, transformou-se numa referência, sempre ditada, daquilo que o Brasil poderia ter feito, mas não fez, para alavancar seu desenvolvimento. Nas últimas três décadas, o país alcançou altas taxas de crescimento, criou empregos e engordou sua classe média.

Mas desde os anos 80 mantém estagnado, em nível muito baixo, o estratégico indicador de produtividade: ocupa a 75ª posição no ranking mundial que reúne 122 países. Trocando em miúdos, isso significa que, saindo de uma relação PIB/pessoal ocupado parelha, atualmente o trabalhador coreano produz quatro vezes mais do que seu colega brasileiro.

Vamos a outro aspecto preocupante. O Brasil também engatinha no quesito inovação, um dos pilares da produtividade. Segundo a consultoria Booz & Company, os investimentos anuais em pesquisa e desenvolvimento cresceram perto de 6% entre as mais empresas mais inovadoras do mundo.

Enquanto isso, por aqui houve uma retração de 18% entre 2012 e 2013, com investimentos na casa de 3 bilhões de dólares. Resultado: o 54º lugar numa lista de 75 nações, segundo estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), baseados em dados de 2010.

Esse dois fortes gargalos são atribuídos a uma longa série de causas, a começar pela reconhecida precariedade da educação e pelas deficiências da formação profissional. A essas, somam-se o baixo empenho de empresas e governo; o descolamento entre a pesquisa acadêmica e o universo da produção; o custo e a burocracia envolvidos na obtenção de patentes; a evasão dos cérebros que buscam oportunidades mais atraentes em outros países; a inexistência de estímulos para que os jovens se voltem à criação e à pesquisa, pois são raras as universidades que buscam despertar nos alunos a inquietude e a visão para o empreendedorismo de ponta. E por aí vai…

Em contraponto a esse cenário negativo, existem marcos animadores que sinalizam para o potencial brasileiro de inovação: as aeronaves da Embraer; os motores a biocombustível; a Petrobrás, com exploração em águas profundas; a Embrapa que fez do cerrado a área responsável por 63% da produção nacional de soja; e o case interessante da One que, ao colocar água de coco em caixinha, vem batendo de frentes com gigantes do mercado de bebidas hidratantes, como a tradicional Gatorade.

Acrescente-se a eles alguns dados internacionais e ficará clara a urgência tanto de uma política pública para a área de pesquisa e desenvolvimento quanto maior empenho das empresas em patrocinar a busca de inovações aplicáveis à indústria e ao comércio. Desde os anos 1990, não só os países desenvolvidos superam o Brasil em inovação científica e tecnológica, mas nações emergentes registram invejáveis avanços, graças a investimentos pesados em educação e ao planejamento de sistemas dinâmicos que os colocam em condições de concorrer com as grandes potências, que também não estão dormindo em berço esplêndido.

Nos Estados Unidos, enquanto cai o investimento governamental em P&D (principalmente na área da defesa), as indústrias, universidades e fundações aumentam as verbas para esse fim. Na China, em que pesem as controvérsias  sobre a originalidade de patentes, o governo concede incentivo fiscal para investimentos em pesquisa e prêmios em dinheiro para inventores, entre outros estímulos. E até a Europa, às voltas com longa crise, parece não ter cortado os recursos para essa área.

Embora não possa exibir diferenciais como os da Coreia do Sul, Taiwan, China e Cingapura, com seus 16% de crescimento no número de pesquisadores, o Brasil conta com boa quantidade desses profissionais e de artigos científicos publicados. Mas é preciso corrigir os muitos gargalos, não apenas na elite da inovação.

A bandeira, vale sempre destacar, é defendida pelo Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) desde sua fundação há meio século, quando iniciou uma eficaz trajetória dedicada à disseminação do estágio e da aprendizagem como eficientes modalidades de formação profissional de qualidade e alinhada à realidade do mundo do trabalho. Afinal, para assegurar ganhos saudáveis de produtividade é preciso qualificar toda a cadeia de capital humano, da base ao topo.

Ruy Martins Altenfelder Silva é presidente do Conselho de Administração do CIEE e Conselho Superior de Estudos Avançados (Consea) da Fiesp.

Ranking da competitividade

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Ranking competitividadeEstudo da Confederação Nacional da Indústria (CNI) revela que, apesar dos pequenos avanços em disponibilidade e custo da mão de obra, peso dos tributos e na microeconomia, o país retrocedeu em infraestrutura e na macroeconomia

O Brasil continua em penúltimo lugar no ranking da competitividade. Quando comparado a outros 14 países que são seus principais concorrentes, o Brasil só fica à frente da Argentina na avaliação de oito fatores decisivos para as empresas conquistarem os mercados interno e externo. A conclusão é do estudo anual Competitividade Brasil 2014, divulgado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI). Esta é a quarta edição do estudo e, desde 2012, o Brasil se mantém na mesma posição na lista que, além da Argentina, inclui Colômbia, México, Polônia, Turquia, Índia, Rússia, África do Sul, Chile, China, Espanha, Austrália, Coreia do Sul e Canadá.

No topo da lista, aparece o Canadá, seguido pela Coreia do Sul e a Austrália. “Apenas nos fatores disponibilidade e custo de mão de obra e em tecnologia e inovação, o Brasil não está no terço inferior do ranking, ou seja, entre a 15ª e a 11ª posição”, constata o estudo.

No último ano, o país avançou nos quesitos disponibilidade e custo de mão de obra, peso dos tributos e ambiente microeconômico. No fator disponibilidade e custo de mão de obra, o Brasil passou do sétimo lugar em 2013 para o quarto em 2014, no de peso de tributos, saiu da 14ª posição para a 13ª em 2014.

No quesito ambiente microeconômico, subiu do 13º para o 11º lugar.  Entretanto, o Brasil piorou nos fatores infraestrutura e ambiente macroeconômico.

Na questão da infraestrutura, recuou da 13ª para a 14ª posição. No ambiente macroeconômico, caiu do 10º para o 12º lugar.
“Para ganhar competitividade, é preciso reduzir o custo Brasil. Além de ajudar as empresas a enfrentar a concorrência, isso estimulará os investimentos na melhoria da produtividade das empresas”, diz o gerente  executivo da Unidade de Pesquisa e Competitividade da CNI, Renato da Fonseca. O economista fala das ações de curto prazo que o  Brasil pode adotar para melhorar a competitividade.

Avaliação do Brasil em oito fatores decisivos da competitividade
Disponibilidade e custo da mão de obra: Esse é o quesito que o país tem o melhor desempenho. Fica em quarto lugar no ranking, atrás  de México, Chile e Colômbia. Embora tenha boa oferta de mão de obra, o potencial competitivo do Brasil nesse fator fica comprometido pela baixa produtividade do trabalhador, que só é melhor do que a da Índia e a da China.
Disponibilidade e custo do capital: O Brasil ocupa a última posição do ranking no fator disponibilidade e custo de capital.  “O país tem a mais alta taxa de juros real de curto prazo — de 9,75%, e o maior spread da taxa de juros — de 19,6%, percentuais cerca de três vezes superior ao registrado na Colômbia”, diz o estudo.
Infraestrutura e logística: O país perdeu uma posição no fator infraestrutura e logística e, em 2014, ficou em penúltimo lugar nesse quesito, à frente apenas da Colômbia. Essa queda é resultado, especialmente, da piora do subfator alfândega e operadores, em que o país caiu da 8ª posição em 2013 para a 13ª em 2014. A avaliação do país recuou em todos os itens avaliados nesse subtema eficiência nos processos de liberação alfandegária, capacidade logística, pontualidade no cumprimento de prazos e rastreabilidade.
Peso dos impostos: O  Brasil avançou da 14ª para a 13ª posição nesse fator e trocou de lugar com a Espanha, que apresentou um aumento do conjunto de impostos pagos pelas empresas como percentagem de seus lucros, de 38,7% para 58,2%.

Ambiente macroeconômico:
O Brasil caiu do 10º lugar em 2013 para o 12º neste fator. A piora no ambiente macroeconômico é resultado, sobretudo, da queda do investimento estrangeiro direto no país, que recuou de 2,9%  para 2,85% do PIB, enquanto que, nos demais países avaliados, o investimento estrangeiro direto aumentou. No México, por exemplo, a taxa passou de 1,08% para 2,80% do PIB.
Ambiente microeconômico: O Brasil subiu da 13ª para a 11ª posição no ranking, especialmente porque melhorou o desempenho na variável intensidade da concorrência no mercado doméstico. Conforme pesquisa de opinião, em uma escala de 1 a 7, a avaliação do Brasil em intensidade da concorrência subiu de 5  para  5,3. Quanto maior a intensidade da concorrência, maior é a competitividade do país.
Educação: O Brasil está em nono lugar entre 11 países para os quais se dispõe de informação no fator educação. Duas de três dimensões associadas a esse fator colocam o Brasil no terço inferior do ranking: disseminação da educação, que reflete a queda no número de estudantes matriculados no ensino médio, e qualidade da educação. Apenas na variável recursos destinados à educação que o Brasil aparece em posição mais favorável. “O contraste entre essas dimensões é observado desde o relatório de 2010 e põe em questão a eficiência e eficácia do gasto público no país”, diz o estudo.

Tecnologia e inovação:
O Brasil é o oitavo da lista neste quesito e  ocupa posição intermediária no ranking (do 6º ao 10º lugar) nos subfatores associados à tecnologia e inovação: apoio governamental e P&D e inovação nas empresas. Mas o país caiu da nona para a 10ª posição no subfator política de compra governamental de produtos de tecnologia avançada.