Para onde foi o caixa da sua empresa?

PRODUTOS E SOLUÇÕES

Atuante nos setores de gestão do conhecimento, soluções GED, cursos técnicos e acesso às informações críticas, a Target desenvolveu tecnologia de ponta para o acesso efetivo às principais informações tecnológicas do mundo. É no Portal Target que os clientes e usuários de produtos e serviços Target encontram as respostas que procuram, em diversas áreas da informação tecnológica:

Confirmação pela Justiça Federal da Legitimidade das atividades realizadas pela Target Engenharia e Consultoria

Vagner Miranda

Um negócio só existe se houver clientes interessados no seu produto ou serviço. Logo, o cuidado com o cliente, os esforços para mantê-los e conseguir novos, são as principais atividades realizadas na empresa. Destacar algo óbvio parece desnecessário já que nos pequenos ou grandes negócios essas atividades são o foco principal. Nas grandes empresas os departamentos de marketing e pesquisa & desenvolvimento são fortemente qualificados e estruturados para realizá-las. Nas pequenas e médias empresas normalmente o dono ou um diretor experiente tratam do assunto em primeira pessoa.

A captação de novos clientes se dá por meio das ações realizadas pela área de marketing. A manutenção dos clientes se dá quando a empresa identifica as necessidades e inova seus produtos através de pesquisa e desenvolvimento. Mesmo priorizando as atividades que trazem e mantém o cliente na empresa, muitas não conseguem crescer ou mesmo sobreviver, ou ainda, existem em situação precária já que o negócio não gerar o caixa necessário ou porque ele é consumido inadequadamente.

Na pequena e até na média empresa mudar qualquer uma dessas situações é bem difícil porque normalmente os problemas não são percebidos em tempo e as atividades relacionadas com a administração financeira e controles internos são colocadas em segundo plano. O administrador normalmente dedica seu tempo quase que exclusivamente para as questões diretamente ligadas a vendas e produção. O raciocínio é que com as vendas ocorrendo e a produção atendendo a demanda não haverá problemas de ordem financeira.

Por questões circunstanciais quase sempre existe dinheiro no caixa, o que distorce a visão e impede que o administrador perceba com a devida antecedência que a empresa pode vir a passar ou está com problemas financeiros. Mesmo em uma empresa que gera lucro, a falta de dinheiro é um problema tão grave que pode levá-la a uma situação de insolvência. O atraso ou falta de pagamento dos principais fornecedores e funcionários é uma situação iminente que se não for bem administrada e tratada à tempo comprometerá o atendimento aos clientes – aí inicia-se um processo cuja solução é complexa a ponto de não poder ser resolvida.

Diante de um problema desse tamanho, a primeira pergunta que surge é, para onde foi o caixa da empresa? É tentando respondê-la que o administrador constata que na empresa não existem os meios que poderiam ajudar no entendimento e solução da situação ou que eles não funcionam corretamente.

A revolução nas áreas de tecnologia da informação, comunicação, transações globais, ajudam a acirrar a concorrência. Para ficar no mercado, uma empresa de qualquer tipo e tamanho, deve dar atenção a todas as áreas nevrálgicas e a área financeira deve ser tratada como uma delas. Essa área faz uso de ferramentas como planejamento financeiro, orçamento, fluxo de caixa, contabilidade, que permitem ao gestor fazer o devido acompanhamento do andamento das operações da empresa no plano econômico e financeiro e permite a correção ou implantação de ações no tempo hábil.

A mesma revolução tornou possível o gerenciamento mais eficiente das empresas pelo uso de variados tipos de ferramentas ajustadas ao tamanho e a um custo compatível com cada uma delas. É o uso dessas ferramentas aliadas à aplicação de técnicas multidisciplinares de variados ramos do conhecimento que permitem que o administrador saiba por exemplo a origem e o destino do caixa gerado pela empresa.

A contabilidade é uma das ferramentas de gestão que consegue responder sobre a origem e o destino do caixa gerado pela empresa. A estrutura dos demonstrativos contábeis, balanço patrimonial, demonstração de resultado e demonstração do fluxo de caixa tem por objetivo dar esse tipo de informação.

Pela rapidez e dinâmica com que as necessidades dos clientes mudam é compreensível que as áreas de marketing e produção continuem recebendo muita atenção por parte dos administradores e que recebam investimentos constantes, mas o bom desempenho da área financeira é uma necessidade que concorre com as outras e deve receber a devida atenção e os investimentos necessários. Dessa maneira, não haverá dúvidas sobre para onde foi o caixa da empresa.

Vagner Miranda Rocha é administrador de empresas e sócio da VSW Soluções Empresariais.

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Reprojetando a empresa

COLETÂNEAS

Reprojetando_Capa

Essa publicação, de autoria de Floriano do Amaral Gurgel, engenheiro formado pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli USP), tem como objetivo demonstrar aos gestores de uma empresa em dificuldades financeiras os caminhos a seguir para salvá-la e remodelá-la para tornar-se rentável no futuro. A obra é dirigida a empresários e também a profissionais contratados para estes objetivos específicos, além de servir de ferramenta para cursos de especialização, mestrado e doutorado.

O autor foi professor do Departamento de Engenharia de Produção (DEP) da Poli e da Fundação Vanzolini e teve uma experiência profissional adquirida como executivo de empresas do ramo de moldagem de material plástico, na área de produtos de consumo e peças técnicas para o abastecimento de montadoras. O livro foi escrito em uma linguagem bem coloquial e no seu início Gurgel trata das providências imediatas que devem ser tomadas para se resolver uma crise financeira empresarial e atingir a normalidade. Mostra que, depois dessa etapa, é preciso visar a consolidação do caixa da empresa, incrementando outras atividades gerenciais para que esta torne-se saudável e possa gerar um caixa substancial.

Passada a parte inicial, o texto de Reprojetando a Empresa trata de ferramentas de administração e também do estabelecimento de uma nova cultura, que têm como objetivo contribuir com o amadurecimento organizacional, além de abordar aspectos que podem tornar a empresa mais robusta e rentável em um futuro próximo. Segundo o autor, ­o livro é indicado para uma administração especializada na gestão de empresas que venham apresentando dificuldades. Depois de tomadas as medidas essenciais para a normalização de suas finanças, são necessárias medidas de outro teor, que visam a consolidar a relativa estabilidade de caixa, incrementando outras atividades gerenciais para que a empresa fique inteiramente saudável e gere um caixa substancioso.

A dificuldade financeira é apenas um efeito ou um sintoma de um processo de gestão empresarial sem planejamento estratégico e, normalmente, tem origem na área comercial devido a um método inadequado de captação de pedidos e na área de marketing de desenvolvimento em virtude de uma captação errada das necessidades das pessoas que compõem um segmento de mercado.

Igualmente, para o autor, as dificuldades são geradas na área de formação de preços, devido a uma visão equivocada do valor econômico e mercadológico associada à necessidade de absorção de despesas e dos custos fixos, em montante muito elevado para o negócio. As dificuldades também são encontradas na engenharia do produto, devido à falta de consciência de que o custo se projeta, assim como na área de produção permissiva, pela aceitação da geração imprudente de desperdício.

Depois da parte inicial, o texto trata de várias ferramentas interessantes de administração e do estabelecimento de uma nova cultura que possibilitem um amadurecimento organizacional e de visão dos negócios que tornem a empresa bem robusta e rentável em um futuro próximo. Alguns capítulos tratam resumidamente de certos temas acerca de atividades gerenciais com o intuito de informar o leitor da existência de algumas ferramentas que poderão ser úteis na administração da empresa, proporcionando, com essas leituras, uma melhor visão do muito que se pode fazer objetivando a futura consolidação saudável da empresa. Para mais informações e compra do livro, acesse o link http://reprojetandoaempresa.com.br/

Os quatro maiores erros que cometemos quando nos abandonamos

CRONOGRAMA DE CURSOS

Para este ano, a Target preparou um programa especial contemplando as últimas tendências do mercado. Com o objetivo de facilitar a participação daqueles que possuem uma agenda de compromissos complexa, a Target criou a opção para que o cliente acompanhe os cursos disponíveis através de transmissão ao vivo pela Internet. Fique atento ao cronograma de cursos que estão disponíveis. Clique aqui e veja um exemplo de como funciona o recurso. Programe-se já e garanta a sua participação nos próximos cursos da Target: acesse o link https://www.target.com.br/produtossolucoes/cursos/cronograma.aspx

Margareth Signorelli

Em vários momentos difíceis da nossa vida, em que precisamos de apoio e equilíbrio, acabamos abandonando a única pessoa que nos acompanhará a vida toda, independentemente de qualquer circunstância. Abandonamos a nós mesmos. Mas como isso é possível? Veja a seguir quatro situações:

1- Negando ou ignorando nossos sentimentos – Normalmente, quando estamos fragilizados, tentamos passar por cima dos nossos sentimentos.  Por vários motivos externos tentamos esquecer ou fingir que eles não existem. Devemos estar presentes e aceitar nossos sentimentos. Senti-los, entendê-los e legitimá-los.

2- Julgando-nos – Acabamos repetindo críticas que nos foram feitas na infância quando fazíamos algo errado: “Você não fez a coisa certa”; “Você tomou a atitude errada”. Estas críticas foram incorporadas por nós mesmos, se tornaram nossa realidade e viraram crenças limitadoras. Todas as vezes que nos julgamos com crítica, estamos nos rejeitando.

3- Fuga – Muitos buscam em outras fontes evitar encarar seus sentimentos de tristeza, desapontamento e angústia. Vão de encontro à comida, medicamentos, bebidas, entre outros, na tentativa de esquecer o que não querem encarar.

4- Vitimização – Acontece quando culpamos os outros pelos resultados dos acontecimentos da nossa vida. Transferimos a responsabilidade dos nossos atos a qualquer outra pessoa do presente ou passado, menos a nós mesmos.

Situações difíceis são inevitáveis, então, devemos saber que, em primeiro lugar, temos que contar com nós mesmos para resolvê-las e depois buscar ajuda se for necessário.

Contar conosco significa: encarar o que sentimos, sem nos julgar. Enfrentar o que tiver que acontecer e nos responsabilizar pela nossa parte. Com isso, os resultados dos grandes problemas mudarão, pois você não estará virando as costas para si próprio, mas sim, se respeitando e podendo contar com a pessoa mais confiável que conhece: Você!

Margareth Signorelli é coach de relacionamento e terapeuta EFT – www.conexaocoach.com.br

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A gestão de ativos

Um ativo é um item, algo ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização. O valor irá variar entre diferentes organizações e suas partes interessadas, e pode ser tangível ou intangível, financeiro ou não financeiro.

O período da criação de um ativo até o seu fim de vida é a vida do ativo e ela não coincide necessariamente com o período no qual qualquer organização possui responsabilidade por este. Em vez disto, um ativo pode fornecer valor potencial ou real para uma ou mais organizações durante sua vida, e o valor de um ativo para a organização pode mudar ao longo da vida.

Uma organização pode escolher gerenciar seus ativos como um grupo, e não individualmente, de acordo com as suas necessidades, e alcançar benefícios adicionais. Tais agrupamentos de ativos podem ser por tipos de ativos, sistemas de ativos ou portfólios de ativos.

Acabam se ser publicadas três normas técnicas sobre o assunto: a NBR ISO 55000 de 01/2014 – Gestão de ativos – Visão geral, princípios e terminologia que fornece uma visão geral de gestão de ativos, seus princípios e terminologia, e os benefíciosesperados com a adoção da gestão de ativos. Pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por organizações de todos os tipos e tamanhos; a NBR ISO 55001 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Requisitos que especifica requisitos para um sistema de gestão de ativos dentro do contexto da organização e pode ser aplicada a todos os tipos de ativos e por todos os tipos e tamanhos de organizações; e a NBR ISO 55002 de 01/2014 – Gestão de ativos – Sistemas de gestão – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO 55001 que fornece as diretrizes para a aplicação de um sistema de gestão de ativos de acordo com os requisitos da NBR ISO 55001, e que pode ser aplicada a todos os tipos de ativos, por todos os tipos e tamanhos de organizações.

As normas destinam-se principalmente: àqueles que pensam em como melhorar a obtenção de valor para a sua organização a partir de suas bases de ativos; àqueles envolvidos no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria de um sistema de gestão de ativos; e àqueles envolvidos no planejamento, projeto, implementação e análise crítica de atividades de gestão de ativos, juntamente com prestadores de serviços. A adoção dessas normas possibilita a uma organização alcançar seus objetivos por meio de uma gestão eficaz e eficiente dos seus ativos.

A aplicação de um sistema de gestão de ativos fornece garantias para que tais objetivos possam ser alcançados de forma consistente e sustentável ao longo do tempo. O Anexo A na NBR ISO 55000 fornece informações adicionais sobre áreas relacionadas com atividades de gestão de ativos e o seu Anexo B apresenta a relação entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos.

Os fatores que influenciam os tipos de ativos que uma organização requer para alcançar os seus objetivos, e como estes ativos são gerenciados, incluem: a natureza e a finalidade da organização; seu contexto operacional; suas limitações financeiras e requisitos regulatórios; e as necessidades e expectativas da organização e suas partes interessadas. Esses fatores de influência precisam ser considerados no estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua da gestão de ativos.

O controle eficaz e a governança dos ativos pelas organizações são essenciais para obter valor por meio do gerenciamento de riscos e oportunidades, a fim de atingir o equilíbrio desejado entre custo, risco e desempenho. Os ambientes regulatório e legislativo nos quais as organizações operam são cada vez mais desafiadores, e os riscos inerentes que muitos ativos apresentam estão em constante evolução.

Os fundamentos da gestão de ativos e o sistema de gestão de ativos de apoio apresentados nesta norma, quando integrados em uma estrutura de governança e risco mais ampla de uma organização, podem contribuir com benefícios tangíveis e alavancar oportunidades. A gestão de ativos traduz os objetivos das organizações em decisões, planos e atividades relacionadas aos ativos, utilizando uma abordagem baseada em riscos. Permite que uma organização obtenha valor a partir dos ativos no alcance de seus objetivos organizacionais.

O que constitui valor dependerá destes objetivos, da natureza e finalidade da organização e das necessidades e expectativas de suas partes interessadas. A gestão de ativos apoia a obtenção de valor enquanto equilibra os custos financeiros, ambientais e sociais, risco, qualidade de serviço e desempenho relacionados aos ativos. Os benefícios da gestão de ativos podem incluir, mas não estão limitados a, o seguinte: a) melhoria de desempenho fi nanceiro: a melhoria do retorno sobre os investimentos e a redução de custos podem ser alcançadas preservando o valor do ativo, e sem sacrificar as realizações de curto ou longo prazo dos objetivos organizacionais; b) decisões informadas sobre investimentos em ativo: permite à organização melhorar seu processo de decisões e, eficazmente, balancear custos, riscos, oportunidades e desempenho; c) risco gerenciado: a redução das perdas financeiras, a melhoria da saúde e segurança, o goodwill e a reputação, minimizando o impacto ambiental e social, podem resultar na redução dos passivos, como os prêmios de seguros, multas e penalidades; d) melhoria de saídas e serviços: garantir o desempenho dos ativos pode levar à melhoria de serviços ou produtos e, consistentemente, atingir ou superar as expectativas dos clientes e partes interessadas; e) responsabilidade social demonstrada: melhorar a habilidade da organização para, por exemplo, reduzir emissões, conservar recursos e adaptar-se às mudanças climáticas, possibilita à organização demonstrar práticas de negócios socialmente responsáveis e éticas e capacidade de administração; f) conformidade demonstrada: conformidade transparente com as exigências legais, estatutárias e regulatórias, como também a aderência às normas de gestão de ativos, políticas e processos, podem permitir a demonstração da conformidade; g) melhoria de imagem: por meio da melhoria da satisfação do cliente, conscientização das partes interessadas e confiança; h) melhoria da sustentabilidade organizacional: gerenciamento efi caz dos efeitos de curto e longo prazo, despesas e desempenho, permite melhorar a sustentabilidade das operações e da organização; i) melhoria da eficiência e eficácia: análise crítica e melhoria dos processos, procedimentos e desempenho de ativos permitem melhorar a efi ciência e efi cácia e o alcance dos objetivos organizacionais.

A gestão de ativos é baseada em um conjunto de fundamentos.

a) Valor: Ativos existem para fornecer valor para a organização e suas partes interessadas. A gestão de ativo não foca no próprio ativo, mas no valor que o ativo pode proporcionar à organização. O valor (que pode ser tangível ou intangível, financeiro ou não financeiro) será determinado pela organização e suas partes interessadas, de acordo com os objetivos organizacionais. Isto inclui: 1) uma declaração clara de como os objetivos de gestão de ativos se alinham com os objetivos organizacionais; 2) o uso de uma abordagem de gestão do ciclo de vida para obter valor dos ativos; 3) o estabelecimento dos processos de tomada de decisão que refletem as necessidades das partes interessadas e definem valor.

b) Alinhamento: A gestão de ativos traduz os objetivos organizacionais em decisões técnicas e financeiras, planos e atividades. As decisões de gestão de ativos (técnico, fi nanceiro e operacional) permitem, coletivamente, o alcance dos objetivos organizacionais. Isto inclui: 1) a implementação de planejamento e processos de tomadas de decisões e atividades com base em riscos e em informação, que transformam objetivos organizacionais em planos de gestão de ativos; 2) a integração de processos de gestão de ativos com processos de gestão funcionais da organização, como finanças, recursos humanos, sistema de informação, logística e operações; 3) a especificação, projeto e implementação de um sistema de gestão de ativos de apoio.

c) Liderança: Liderança e cultura do local de trabalho são fatores determinantes da obtenção de valor. Liderança e comprometimento de todos os níveis gerenciais são essenciais para estabelecer com sucesso, operar e melhorar a gestão de ativos na organização. Isto inclui: 1) definições claras dos papéis, responsabilidades e autoridades; 2) garantias de que os empregados são conscientizados, competentes e imbuídos de poder para agir; 3) consultas com empregados e partes interessadas em relação à gestão de ativos.

d) Garantia: A gestão de ativos garante que os ativos cumprirão com seus propósitos requeridos. A necessidade de garantia surge da necessidade de se dirigir uma organização de forma eficaz. A garantia se aplica aos ativos, gestão de ativos e ao sistema de gestão de ativos. Isto inclui: 1) desenvolvimento e implementação de processos que relacionam os propósitos requeridos e o desempenho dos ativos aos objetivos organizacionais; 2) implementação de processos que garantem a capabilidade em todas as fases do ciclo de vida;

3) a implementação de processos de monitoramento e melhoria contínua; 4) fornecimento de recursos necessários e pessoal competente para a demonstração da garantia, assumindo as atividades de gestão de ativos e operando o sistema de gestão de ativos.

Um sistema de gestão de ativos é usado pela organização para dirigir, coordenar e controlar as atividades de gestão de ativos. Ele pode fornecer melhoria no controle de riscos e garante que os objetivos de gestão de ativos serão alcançados por meio de uma base consistente. Entretanto, nem todas as atividades de gestão de ativos podem ser formalizadas por meio de um sistema de gestão de ativos. Por exemplo, aspectos como liderança, cultura, motivação, comportamento, que podem ter uma significativa influência no alcance dos objetivos da gestão de ativos, podem ser gerenciados pela organização usando arranjos fora do sistema de gestão de ativos. A relação entre os principais termos de gestão de ativos é mostrada na Figura 1.

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Relações entre os elementos-chave de um sistema de gestão de ativos

Enfim, um sistema de gestão de ativos impacta toda a organização, incluindo suas partes interessadas e prestadores de serviços externos, e pode usar, conectar ou integrar muitas atividades e funções da organização, que seriam de outra forma, gerenciadas ou operadas de forma isolada. O processo de estabelecer um sistema de gestão de ativos requer um entendimento profundo de cada um dos seus elementos e as políticas, planos e procedimentos que os integram.

Os requisitos do sistema de gestão de ativos descritos na NBR ISO 55001 estão agrupados de uma forma que seja consistente com os fundamentos da gestão de ativos: contexto da organização (NBR ISO 55001:2014, Seção 4); liderança (NBR ISO 55001:2014, Seção 5); planejamento (NBR ISO 55001:2014, Seção 6); apoio (NBR ISO 55001:2014, Seção 7); operação (NBR ISO 55001:2014, Seção 8); avaliação do desempenho (NBR ISO 55001:2014, Seção 9); e melhoria (NBR ISO 55001:2014, Seção 10).

Ao estabelecer ou analisar criticamente o seu sistema de gestão de ativos, é recomendado que uma organização leve em conta seus contextos internos e externos. O contexto externo inclui: os ambientes social, cultural, econômico e físico, bem como as restrições regulatórias, financeiras e outras. O contexto interno inclui: a cultura organizacional e o ambiente, bem como a missão, visão e valores da organização.

As entradas, os interesses e as expectativas das partes interessadas também fazem parte do contexto da organização. As influências das partes interessadas são fundamentais para a definição de regras para a tomada de decisão consistente e também contribuem para a definição dos objetivos organizacionais que, por sua vez, influenciam o projeto e escopo do sistema de gestão de ativos.

Do lápis ao rojão

Curtos-Circuitos e Seletividade em Instalações Elétricas Industriais – Conheça as Técnicas e Corretas Especificações – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Armazenamento de Líquidos Inflamáveis e Combustíveis de acordo com a Revisão da Norma ABNT NBR 17505 – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Tom Coelho

“A educação sozinha não faz mudanças, mas nenhuma grande mudança se faz sem a educação.” (Bernardo Toro)

A morte do cinegrafista Santiago Andrade, atingido por um rojão durante protesto contra o aumento das passagens de ônibus no Rio de Janeiro, é um triste reflexo de nossa sociedade. Em lugar de evoluir, estamos regredindo no que concerne ao convívio social. Motoristas que trafegam pelo acostamento e motociclistas que propositadamente avariam espelhos retrovisores. Pessoas que utilizam vagas destinadas a deficientes quando sua única necessidade especial é demonstrar esperteza e ganhar alguns minutos. Pichadores que danificam patrimônio público e privado como se estivessem produzindo obras de arte. Trabalhadores que apresentam falsos atestados médicos.

Pessoas queimadas em praças públicas, decapitadas em celas, agredidas em virtude de sua orientação sexual. Torcidas que se digladiam nas ruas e em estádios de futebol. Crimes do colarinho branco. Exemplos de falta de escrúpulo, intolerância, desrespeito aos direitos e à dignidade do outro.

Num mundo sem fronteiras, acessível à velocidade de um clique, tornamo-nos individualistas e egoístas. Uma sociedade de consumo, viciada em tecnologia e relações virtuais, reality shows e exposição de perfis projetados em redes sociais, em busca de inserção, reconhecimento e aprovação. Sociedade sem limites, que clama por liberdade, mas não deseja o ônus da responsabilidade.

O fatídico evento no Rio pode ser analisado sob diversos prismas. Do direito democrático à manifestação pública, assegurado a todo cidadão, à violência, sempre injustificada, praticada por uma minoria.

Da inconsequência dos dois jovens acusados pelo crime e seu eventual aliciamento por grupos organizados, ao questionamento se o episódio teria igual repercussão fosse vitimado um policial ou mesmo outro manifestante. Enquanto isso, legisladores oportunistas aproveitam para postular a elaboração de novas leis, como se não já as tivéssemos em demasia, carentes apenas de sua aplicação.

Diante deste contexto, negligencia-se que a raiz de nossos problemas continua na falta de educação. A educação que disciplina, estimula a reflexão, promove a consciência e contribui para a identificação de um sentido para a vida e um propósito no mundo.

Entretanto, curiosamente encontramos, neste mesmo momento, o “exemplo” da prefeitura do município de São Paulo, que numa visão econômica e utilitarista decidiu reduzir o número de itens que compõem o kit de material didático entregue aos alunos do ensino infantil e fundamental. Assim, a quantidade de lápis e cadernos foi reduzida e itens como canetas, tinta guache e pincel foram simplesmente suprimidos sob a alegação de “racionalizar” e “evitar desperdícios”.

O pensador inglês Samuel Johnson, pontuou com correção: “O fim supremo da educação é o discernimento em diferenciar o bem e o mal, o genuíno do impostor – e de preferir o bem e o genuíno ao mal e ao impostor”. O lápis a menos, na escola de hoje, será o rojão a mais, nas ruas de amanhã.

Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 17 países. É autor de “Somos Maus Amantes – Reflexões sobre carreira, liderança e comportamento” (Flor de Liz, 2011), “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional” (Saraiva, 2008) e coautor de outras cinco obras. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br

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“Não contém glúten”

cornettoA Unilever foi multada pelo Ministério da Justiça pelo fato de a empresa incluir na embalagem do sorvete Kibon Cornetto Chococo a informação “Não contém glúten” – foi constatada a presença da substância na casquinha – e ter se recusado a realizar recall para corrigir a falha. Conforme informações do Procon-SP, esse tipo de informação é extremamente importante e deve constar no rótulo dos alimentos, pois a ingestão dessa proteína, presente no trigo, aveia, centeio, cevada e no malte, pode acarretar em problemas para os celíacos – pessoas com intolerância ao glúten: diarreia crônica (que dura mais do que 30 dias); prisão de ventre; anemia; falta de apetite; alteração no humor; distensão abdominal (barriga inchada); dor abdominal; entre outros.

A indicação referente ao glúten em alimentos deve estar disposta na rotulagem dos produtos em língua portuguesa, de forma clara e precisa. No caso de alimentos importados, é responsabilidade do importador providenciar que a informação esteja de acordo com a legislação.

O que diz a Lei

A Lei Federal 10.674/03 determina que: Art. 1o Todos os alimentos industrializados deverão conter em seu rótulo e bula, obrigatoriamente, as inscrições “contém glúten” ou “não contém glúten”, conforme o caso. § 1o A advertência deve ser impressa nos rótulos e embalagens dos produtos respectivos assim como em cartazes e materiais de divulgação em caracteres com destaque, nítidos e de fácil leitura.

Caso você adquira um produto que não possua essa especificação, e ocorra algum problema decorrente ao consumo do glúten, formalize uma reclamação no Procon de sua cidade. Também é possível resguardar os seus direitos com uma ação no Poder Judiciário.

Planos de amostragem e inspeção por atributos

É importante saber que a inspeção da qualidade é o processo de medir, ensaiar e examinar a unidade de produto ou comparar suas características com as especificações. A inspeção por atributos é aquela segundo a qual a unidade de produto é classificada simplesmente como defeituosa ou não (ou o número de defeitos é contado) em relação a um dado requisito ou conjunto de requisitos.

A unidade de produto é o elemento de referência na inspeção. Pode ser um artigo simples, um par, um conjunto, uma área, um comprimento, uma operação, um volume, um componente de um produto terminado ou o próprio produto terminado. A unidade de produto pode ou não ser igual à unidade de compra, de fornecimento, de produção ou de expedição.

A relação dos possíveis defeitos da unidade de produto pode ser classificado segundo sua gravidade. Um defeito da unidade de produto é a falta de conformidade a qualquer dos requisitos especificados. Os defeitos serão normalmente agrupados em uma ou mais das classes mencionadas a seguir, as quais podem ser desdobradas em subclasses.

O defeito crítico pode produzir condições perigosas ou inseguras para quem usa ou mantém o produto. É também o defeito que pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma função importante de um produto mais complexo. O defeito grave é considerado não crítico, mas pode resultar em falha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto para o fim a que se destina. O tolerável não reduz, substancialmente, a utilidade da unidade de produto para o fim a que se destina ou não influi substancialmente no seu uso efetivo ou operação.

Há duas normas técnicas sobre o assunto. A NBR 5426 de 01/1985 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos estabelece planos de amostragem e procedimentos para inspeção por atributos. Quando especificada pelo responsável, deve ser citada nos contratos, instruções ou outros documentos, e as determinações estabelecidas devem ser obedecidas.

Os planos de amostragem podem ser utilizados, além de outros, para inspeção de: produtos terminados; componentes e matéria-prima; operações; materiais em processamento; materiais estocados; operações de manutenção; procedimentos administrativos e relatórios e dados. A NBR 5427 de 01/1985 – Guia para utilização da norma NBR 5426 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos fixa as instruções detalhadas e exemplos ilustrativos para aplicação e administração dos procedimentos de amostragem por atributos estabelecidos pela NBR 5426.

Deve-se afirmar que os planos de amostragem de inspeção por atributos da NBR 5426 têm, entre outros, os seguintes campos de aplicação: produtos terminados – os produtos terminados que podem ser inspecionados antes ou após embalagem e expedição para embarque ou armazenagem; componentes e matérias-primas – esses materiais podem ser inspecionados na origem, onde são fabricados, próximo à recepção no ponto de montagem, ou em qualquer lugar conveniente ao longo do processo de montagem, onde são formados os produtos terminados; operações – as operações de trabalho podem ser inspecionadas por amostragem para determinar se as máquinas de produção e operadores estão desempenhando satisfatoriamente o trabalho; materiais em processamento – os materiais podem ser inspecionados por amostragem para se determinar a qualidade após qualquer fase ao longo da linha de produção, bem como para se determinar a extensão do dano ou deterioração durante armazenagem temporária entre fases de produção, ou a qualidade antes do produto continuar até a próxima etapa do processo de produção; materiais estocados – os procedimentos e as tabelas de amostragem da NBR 5426 podem ser usadas para determinação da qualidade, de materiais estocados; operações de conserto – estas operações são normalmente executadas em materiais recuperáveis para restaurá-los à condição de poderem prestar serviços, pois se faz a inspeção por atributos, depois de tais operações terem sido executadas para determinar a qualidade do produto após conserto; procedimentos administrativos – se os resultados de procedimentos administrativos puderem ser medidos na base de atributos, os planos de amostragem e os procedimentos previstos na NBR 5426 poderão ser aplicados para sua avaliação e controle; dados ou relatórios – os procedimentos de inspeção por amostragem por atributos podem ser usados sempre que forem processadas grandes quantidades de dados (por exemplos: registros contábeis, dados de custo, pedidos, contas de fretes, etc.) como uma base para determinação da precisão e outras medidas da qualidade dos dados ou registros. No quadro abaixo há uma sequência típica de operações, quando se usam os procedimentos de amostragem e as tabelas de inspeção por atributos da NBR 5426.

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atributo

A definição, a escolha e a aplicação do Nível de Qualidade Aceitável (NQA) podem ser discutidos. Por exemplo, na porcentagem defeituosa e defeitos por 100 unidades existem 16 valores específicos de NQA dados nas tabelas de amostragem da NBR 5426, variando de 0,01 a 10,0, que podem ser expressos tanto em “porcentagem defeituosa” quanto em “defeitos por cem unidades (DCU)”. Estão previstos ainda dez valores específicos de NQA de 15 a 1000 que devem ser expressos somente em termos de “defeitos por cem unidades”. Os valores de NQA foram escolhidos de tal forma que cada um é aproximadamente 1,5 vez maior do que o precedente.

Os tamanhos de amostra dependem, de um certo modo, do valor do NQA. O efeito do valor do NQA pode ser observado ao se examinar a Tabela 2 da NBR 5426 onde são mostradas uma série de flechas apontando para baixo e uma série de flechas apontando para cima. Sempre que uma flecha estiver apontando para baixo é usado o primeiro plano de amostragem abaixo da flecha. Sempre que uma flecha apontar para cima é usado o primeiro plano de amostragem acima da flecha.

tabela 2

Este procedimento é ilustrado com os seguintes exemplos:

a) usando-se a Tabela 2 da NBR 5426 e um NQA de 0,10%, o menor tamanho de amostras que pode ser escolhido é 125 unidades, não importa se aplica qualquer dos códigos literais de tamanho de amostra de A a J, conforme determinado na Tabela 1 da NBR 5426. Para um NQA de 1,0%, o menor tamanho de amostra é de 13 unidades.

b) usando a Tabela 2 da NBR 5426 e um NQA de 15 DCU, o maior tamanho de amostra pedido é de 80 unidades. Para um NQA de 1,0% com código literal de tamanho de amostra F, flecha aponta para cima para um tamanho de amostra de 13 unidades e número de aceitação zero.

Geralmente, à medida que o valor do NQA aumenta, os tamanhos mínimo e máximo de amostra diminuem. À medida que o NQA diminui, os tamanhos mínimo e máximo de amostra aumentam. Os valores do NQA dados nas tabelas da NBR 5426 são conhecidos como NQAs preferenciais. Não se aplicam estas tabelas se, para qualquer produto, for designado um NQA diferente dos NQAs preferenciais. Com isso, pretende-se limitar a quantidade de planos de amostragem a um número prático.

Para que se possa utilizar as tabelas é necessário igualar o NQA não preferencial ao valor próximo mais baixo de um NQA preferencial. Exemplo: suponha que o NQA especificado seja 5%. O valor do NQA preferencial de 4,0% é o que deverá ser designado se forem utilizados os planos de amostragem e os procedimentos da NBR 5426. Esta mudança para um valor mais baixo de NQA garantirá uma qualidade de produto tão boa ou melhor que a qualidade originalmente desejada.

A NBR 5426 estabelece três níveis gerais de inspeção e quatro níveis especiais de inspeção. Estes sete níveis permitem ao usuário equilibrar o custo de inspeção e a proteção da qualidade requerida. Os níveis gerais de inspeção de I a III são comumente usados em inspeção tipo não-destrutiva. Os níveis especiais S-1 a S-4 são comumente usados em inspeções tipicamente destrutivas ou de custo elevado onde são adequados pequenos tamanhos de amostra. Antes de se especificar o nível de inspeção, deve-se fazer uma detalhada análise dos seguintes fatores, de modo a melhorar a relação custo-risco. A análise deve incluir (não se limitando apenas a isso) o seguinte: a) as curvas características de operação (CCO) para avaliar as propriedades técnicas dos vários planos; b) o risco do fornecedor e a discriminação oferecida pelos vários níveis de inspeção; c) o conhecimento do processo de produção; d) o conhecimento da capabilidade do processo e a história do desempenho passado da qualidade; e) complexidade do item; f) o custo e a importância do exame ou ensaio, principalmente quando o ensaio é caro, demorado ou de caráter destrutivo; g) a importância das diversas características da qualidade que estão sendo examinadas, isto é, a gravidade das falhas geradas em casos de não conformidade; h) análise do risco do consumidor.

A NBR 5426 prevê três tipos de amostragem; simples, dupla e múltipla. Na norma são dadas informações gerais sobre estes tipos de planos de amostragem. As maiores diferenças entre esses tipos de planos de amostragem são ilustradas pelos exemplos que se seguem para os quais foram supostos os seguintes valores: a) tamanho de lote – 1.500 unidades; b) nível geral de inspeção – II; c) na Tabela 1 da NBR 5426, o código literal do tamanho de amostra é “K”; d) inspeção normal; e e) NQA de 1%.

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