Uma sociedade sem ética

O Target Genius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas. É, basicamente, um conjunto de perguntas mais comuns sobre determinados assuntos das normas técnicas, acompanhadas das respectivas respostas. Definitivamente, a solução para as dúvidas sobre normas técnicas. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/genius-respostas-diretas

Luiz Gonzaga Bertelli é presidente do Conselho de Administração do CIEE

É preocupante o resultado de uma recente pesquisa: para 90% dos jovens de 14 a 24 anos a sociedade brasileira é pouco ou nada ética. Nesse universo, não entram apenas os políticos – o que seria um efeito previsível diante da enxurrada de denúncias e processos contra eles. Os próprios familiares pertencem à categoria dos poucos ou nada éticos na opinião de 57% dos entrevistados, o mesmo acontecendo com os amigos, para 74%. E como eles veem a si mesmos? Se 63% dizem que buscam ter conduta correta no dia a dia, apenas 8% acreditam ser possível se ético o tempo todo.

Saindo do campo conceitual e caindo num questionamento mais objetivo, a firmeza se reduz. Enquanto mais de 50% concordam que, numa compra, é importante verificar se a empresa paga impostos e respeita o meio ambiente, 52% admitem comprar produtos piratas por serem mais baratos – e, pior, confiam que, com isso, não prejudicam ninguém, esquecendo que parte dos tributos custeiam serviços públicos.

Entre os aspectos lamentáveis da pesquisa, realizada pelo Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial (Etco) e o Datafolha, destacam-se três percepções negativas: 56% acham que, não importa o esforço, a sociedade sempre será antiética; é impossível ser ético o tempo todo (55%); e, para ganhar dinheiro, nem sempre é possível ser ético.

O estudo, entretanto, aponta um caminho para mudar essa visão sobre a ética, cuja valorização será um dos fatores que impedirá a repetição do triste desfile de empresários, executivos, governantes, políticos, funcionários de todos os escalões arrastados aos tribunais, sob a acusação de apropriação de dinheiro público. Acontece que, no quesito sobre profissionais com melhor imagem entre os jovens, a lista é encabeçada pelos bombeiros (nota 8,7), seguidos pelos professores (8,5).

Essa percepção lança sobre os docentes a missão de moldar, com a prática e a teoria, os corações e as mentes das novas gerações. Aliás, tarefa não exclusiva deles, mas, sim, de todos os brasileiros responsáveis e desejosos de construir um país mais justo e mais próspero.

Faça o teste para saber se você sabe trabalhar sob pressão

Ernesto Berg

Saber trabalhar sob pressão é uma habilidade muito valorizada no ambiente empresarial, pois revela os profissionais que têm capacidade de operar e produzir em condições estressantes e adversas, algo comum em grande parte das organizações atuais.

Responda às afirmações baseando-se no que sucede com você atualmente.

S = SIM N = NÃO AV = ÀS VEZES

  1. Enfrento dificuldades de forma positiva. S N AV
  2. Percebo como meu comportamento afeta às outras pessoas. S N AV
  3. Faço uso dos feedbacks e críticas para o meu próprio crescimento. S N AV
  4. Tenho facilidade de ouvir argumentos sem fazer prejulgamentos. S N AV
  5. Quando os prazos são muito pequenos para concluir um trabalho eu fico nervoso ou ansioso. S N AV
  6. Quando cometo um erro eu o admito sem constrangimento. S N AV
  7. Não consigo parar de pensar no trabalho mesmo quando estou em casa. S N AV
  8. Não tenho atitudes defensivas quando sou criticado. S N AV
  9. Quando a pressão no trabalho é muito grande durmo mal à noite. S N AV
  10. Mesmo em meio às dificuldades consigo manter o senso de humor. S N AV
  11. Posso tornar-me ríspido com as pessoas quando algo me irrita. S N AV
  12. Mantenho a calma quando sofro um revés. S N AV
  13. Procuro olhar as coisas pelo ponto de vista da outra pessoa. S N AV
  14. Quando persigo com afinco meus objetivos sei como administrar o estresse, a irritação e a ansiedade. S N AV
  15. Quando a pressão é grande tenho dificuldade de me manter calmo. S N AV
  16. Quando a pressão é grande tenho dificuldade de concentrar-me no trabalho. S N AV
  17. Sei administrar mal-entendidos e desavenças com habilidade. S N AV
  18. Consigo me acalmar rapidamente mesmo diante de situações preocupantes que acontecem no trabalho. S N AV

Faça sua Contagem de Pontos

Marque um ponto para cada resposta sim dadas às seguintes afirmações:1, 2, 3, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 14, 17, 18

Marque um ponto para cada resposta não dadas às seguintes afirmações: 5, 7, 9, 11, 15, 16

Marque meio ponto para cada resposta às vezes.

Total de pontos_______

Seu resultado

De 16 a 18 pontos. Parabéns. Você não apenas sabe trabalhar sob pressão, como também atuar em condições desfavoráveis. Tem habilidade para desenvolver atividades em situações adversas sem se deixar importunar grandemente pelas circunstâncias – o que não significa que não seja afetado por elas -, mas sabe como gerenciá-las adequadamente e dar uma resposta positiva à situação.

De 13 a 15,5 pontos. Seu escore é médio. Significa que, por um lado, você sabe lidar em certa medida com situações de pressão e se esforça em manter o equilíbrio e adaptar-se às circunstâncias; mas, em outros momentos, sente-se incomodado e tem dificuldade em atuar e conviver com isso. Veja onde não pontuou ou obteve meio ponto. É o indicativo de onde pode melhorar.

Abaixo de 13 pontos. Este resultado indica grande dificuldade em agir em estados de pressão no trabalho. Provavelmente você sente-se tolhido, ou mesmo angustiado, quando a situação ocorre e sua produtividade é muito afetada pelas circunstâncias. Revela também uma tendência a se estressar com certa facilidade. Verifique as questões onde você não pontuou, ou teve meio ponto, pois é onde precisa melhorar.

Comentário. Uma pesquisa da Harvard Business School, dos Estados Unidos, demonstrou que saber agir e dar repostas positivas em situações de alta pressão é um fator determinante que distingue os profissionais de sucesso dos que não são bem-sucedidos. Eles têm o que se chama de inteligência emocional desenvolvida, e sabem conviver e atuar, não apenas em circunstâncias adversas, como também em qualquer outro ambiente em que se encontram.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 16 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

 

Não estamos transitando para energias de baixo carbono

Luiz Marques

Em meio a tantas incertezas que nos cercam, eis uma certeza estabelecida pela ciência: há um desbalanço crescente entre a quantidade de energia recebida do Sol e a quantidade refletida pela Terra. Esse desbalanço é causado pelo fato que a queima de combustíveis fósseis emite (entre outros gases) dióxido de carbono (CO2). O COpermanece 100 a 300 anos na atmosfera (I) e quanto maiores são suas concentrações atmosféricas, mais ele absorve e reemite de volta para a Terra a radiação infravermelha, impedindo-a de se dispersar no espaço. Esse fenômeno de aumento excessivo do efeito estufa tem causado mudanças diversas no sistema climático do planeta, dentre as quais um rápido aumento das temperaturas médias superficiais do planeta, tanto terrestre quanto marítima.

Como mostra a figura abaixo, aumentos naturais nas concentrações atmosféricas de CO2 já ocorreram várias vezes na história do planeta. Mas jamais de modo tão abrupto. Desde 1950 elas superaram os níveis dos últimos 650 mil anos:

Clique nas figuras para uma melhor visualização

Como afirma Pieter Tans, um cientista da Global Greenhouse Gas Reference Network (NOAA), “a taxa de aumento do CO2 na última década é 100 a 200 vezes maior que a transição ocorrida na Terra durante a última deglaciação. Este é um choque real para a atmosfera”. Esse aumento quase instantâneo declara-se nos números. Em 1880, as concentrações atmosféricas de CO2 eram ainda de 285 ppm. Em 18 de abril de 2017 superamos pela primeira vez nos registros históricos a marca dos 410 ppm, como mostra a figura abaixo, da Organização Meteorológica Mundial

Nesse ritmo de aumento, podemos cruzar o limiar dos 450 ppm já nos anos 2030. Essa é uma situação de altíssimo risco, pois, como afirmava já a quarta Avaliação do IPCC (AR4) em 2007: “Qualquer meta de estabilização das concentrações de CO2 acima de 450 ppm tem uma probabilidade significativa de desencadear um evento climático de larga escala”.

Caso os compromissos firmados pelos países (INDCs) no Acordo de Paris fossem respeitados – uma situação anacrônica, dado que o segundo país mais emissor de GEE, os EUA, já saíram do Acordo –, o aumento das temperaturas médias projetado até o final do século deveria se situar entre 2,7º C e 5,2º C acima das temperaturas médias pré-industriais. O World Resources Institute reuniu no quadro abaixo esse leque de possibilidades em dez projeções:

Essas estimativas diferem, sobretudo, em função de duas variáveis:

(1) os diferentes cenários de emissões de gases de efeito estufa (GEE) projetados nos próximos decênios. O IPCC trabalha com quatro cenários (Representative Concentration Pathways ou RCP 2,6 Watts/m² em 2100; RCP 4,5; RCP 6 e RCP 8,5). Por enquanto, as quatro curvas descritas por esses cenários se superpõem, mas a partir do próximo decênio, elas divergem fortemente e é praticamente certo que já deixamos para trás o mais otimista;

(2) a sensibilidade climática, isto é, a medida (algo incerta) de quanto a temperatura do sistema climático responde a uma variação da forçante radiativa causada pela variação das concentrações GEE. Em geral, estima-se que a duplicação das concentrações atmosféricas de GEE em relação ao período pré-industrial implica um aumento de 3º C nas temperaturas médias do planeta acima daquele período.

Seja como for, a única maneira conhecida de evitar esses aumentos ulteriores de temperatura – os quais não podem não ser considerados catastróficos para nossas sociedades e, no limite, para a nossa espécie e inúmeras outras –, é diminuir radicalmente as emissões antropogênicas de GEE. O problema é que não estamos fazendo isso. Ao contrário, estamos aumentando essas emissões, e isso mesmo no que se refere às emissões de CO2 exclusivamente relacionadas ao consumo de energia. Segundo o Global Carbon Project, essas emissões relacionadas à energia primária aumentaram nas seguintes taxas desde 1990 (II):

1990 – 1999 + 1,1% ao ano

2000 – 2009 + 3,4% ao ano

2004 – 2013 + 2,3% ao ano

2015 – 2016 + 0,2% ao ano

Segundo o BP Outlook de 2017, publicado há alguns dias, elas aumentaram 0,1% em 2016, conforme a figura abaixo:

Com exceção de dois anos (2009 e 2015), há crescimento percentual constante dessas emissões nos últimos 17 anos. O que significa isso? Significa que a tão festejada revolução das energias renováveis de baixo carbono (sobretudo solar e eólica), embora inegável, está apenas aumentando a fatia de sua contribuição no bolo crescente do consumo energético da economia capitalista globalizada. As energias renováveis de baixo carbono não estão substituindo o consumo dos combustíveis fósseis. Esses últimos podem até diminuir sua contribuição percentual nesse bolo, mas continuam a aumentar em termos absolutos. Ora, humanos apreciam percentagens, mas o sistema climático é sensível apenas às quantidades absolutas de emissões de GEE. No limite, poderíamos no futuro gerar 90% de nossa energia a partir de tecnologias de baixo carbono. Mas se os 10% restantes, oriundos ainda de combustíveis fósseis, significarem valores absolutos sempre maiores, continuaremos a desequilibrar o sistema climático.

Futuro (2035-2050)

Seis projeções independentes, mas convergentes – BP, Exxon, Energy Information Administration (EIA), Agência Internacional de Energia (IEA), Massachusetts Institute of Technology (MIT) e Institute of Energy Economic Japan (IEEJ) – apontam para um aumento do consumo de combustíveis fósseis até ao menos os anos 2035-2050, conforme mostra o quadro abaixo (III):

Esse quadro indica que, ao longo do segundo quarto do século:

1. Haverá um aumento médio de 36% no consumo total de energia, aumento imenso em termos absolutos, dada a escala já gigantesca de nosso consumo atual;

2. A energia obtida pela queima de combustíveis fósseis ainda responderá por 77% do consumo total de energia.

Segundo o Banco Mundial, em 1990, 80,7% do consumo global de energia provinha de combustíveis fósseis. Em 2014, os fósseis continuavam a fornecer 80,8% desse consumo (IV). Ora, segundo as projeções acima, entre 2035 e 2050, os fósseis deverão fornecer ainda cerca de 77% do consumo global de energia, e isso num quadro de 36% de aumento absoluto de consumo.

A conclusão se impõe. Se essas seis projeções convergentes não se apartarem radicalmente da realidade futura, isso significa que a ideia tão apregoada de que o mundo está transitando rapidamente para energias de baixo carbono é uma falácia, uma ilusão sugerida pelas manchetes que nos tranquilizam ao insistirem nos progressos, de fato espetaculares, das energias solar e eólica. Essas manchetes esquecem, apenas, de nos advertir sobre três fatos muito simples:

1. As energias de baixo carbono mostram-se incapazes de desafiar a hegemonia dos combustíveis fósseis, ao menos no horizonte da primeira metade do século;

2. Elas não são uma panaceia universal, pois têm um custo ambiental não desprezível: “para fornecer um Kw/h de energia elétrica por meio de uma eólica terrestre são necessárias cerca de 10 vezes mais concreto armado e aço e 20 vezes mais cobre e alumínio que uma usina termelétrica movida a carvão” (V). E como a extração desses insumos não se faz sem emissões de GEE, uma transição acelerada implicaria um aumento enorme dessas emissões;

3. Por outro lado, uma transição lenta não é uma opção real, pois a permanência do CO2 na atmosfera é, como visto de 100 a 300 anos, de modo que suas concentrações atmosféricas são cumulativas.

A única opção que nos resta, percebe-se sem dificuldade, é uma radical dieta energética, uma radical diminuição de nosso consumo energético. Mas isso não está (ainda) na pauta política e no horizonte mental de nossas sociedades.

[I] Cf. T. J. Blasing, “Recent Greenhouse Gas Concentrations”. Carbon Dioxide Information Analysis Center (CDIAC), Abril de 2016 <http://cdiac.ornl.gov/pns/current_ghg.html>.

[II] Global Carbon Project <http://www.globalcarbonproject.org/carbonbudget/16/presentation.htm>.

[III] Roger Andrews, “The gulf between the Paris Climate Agreement and energy projections”. Energy Matters, 18/I/2017 <http://euanmearns.com/the-gulf-between-the-paris-climate-agreement-and-energy-projections/>.

[IV] Cf. World Bank <http://data.worldbank.org/indicator/EG.USE.COMM.FO.ZS>.

[V] Segundo Dominique Guyonnet, geóloga, diretora da École nationale d’applications des géosciences (ENAG), do Bureau de recherche géologique et minière (BRGM), França, citada por Béatrice Madeline, « La ruée vers les métaux ». Le Monde, 12/IX/2016. <http://www.lemonde.fr/economie-mondiale/article/2016/09/12/la-ruee-vers-les-metaux_4996059_1656941.html>.

 

Luiz Marques é professor livre-docente do Departamento de História do IFCH /Unicamp. Pela editora da Unicamp, publicou Giorgio Vasari, Vida de Michelangelo (1568), 2011 e Capitalismo e Colapso ambiental, 2015, 2a edição, 2016. Coordena a coleção Palavra da Arte, dedicada às fontes da historiografia artística, e participa com outros colegas do coletivo Crisálida, Crises Socioambientais Labor Interdisciplinar Debate & Atualização (crisalida.eco.br) – Publicado originalmente no Jornal da Unicamp.

Outro Brasil

José Pio Martins

“Eu não quero morar em outro país. Eu quero morar em outro Brasil.” Ouvi essa expressão em palestra do consultor Marcelo Karam, e ela me provocou várias reflexões. A recessão, a corrupção, o desemprego e a violência social são as causas mais citadas por pessoas que manifestam o desejo de ir embora do Brasil. O desencanto com o país é compreensível, pois nossas mazelas são graves e formam um quadro desolador que faz muitos perderem a esperança de melhorias no curto e médio prazo.

Tenho uma filha que atualmente mora e trabalha em Londres, depois de ter residido na Itália e na Alemanha, e isso me faz acompanhar de perto a Europa, principalmente a Inglaterra. Emigrar para Londres, cidade glamourosa e centro importante da história mundial, e lá viver é o sonho dourado de muitos. Mas, quando se tornam reais, os sonhos revelam seus espinhos. A Inglaterra, apesar das vantagens, apresenta vários problemas para o imigrante.

O país aderiu à União Europeia (28 países), porém, com mais oito países, não adotou o euro como moeda comum. No ano passado, o Reino Unido (Inglaterra, Escócia, Irlanda do Norte e País de Gales) decidiu se retirar da União Europeia, o que implicará mudanças na política de imigração na região. Três milhões de cidadãos da União Europeia vivem no Reino Unido e 1,1 milhão de cidadãos do Reino Unido vivem nos demais países da Europa. Os ingleses têm certa restrição aos imigrantes, aos quais gostam de reservar os empregos de menor remuneração.

A vida do imigrante na Inglaterra não é fácil. A maioria mora em residências pequenas e frequentemente é lembrada de que ele é imigrante, não cidadão nacional. Nas pequenas cidades, a hostilidade no mercado de trabalho é maior, e foi o interior que deu a maioria dos votos para aprovar o Brexit (a retirada britânica da União Europeia). O país é organizado, a violência urbana é quase nula, o povo é educado, as coisas funcionam e há muito que admirar na Inglaterra. Mas o imigrante é sempre um estrangeiro e, mais adiante, muitos podem ser instados a deixar o país.

O exemplo da Inglaterra mostra que ser imigrante em qualquer país nos tempos atuais não é exatamente uma coisa fácil. Uma coisa é o glamour, outra é a realidade. Para a maioria dos 207,2 milhões de habitantes do Brasil, a hipótese de ir embora do país não se coloca. A expressão “eu não quero viver em outro país; eu quero viver em outro Brasil” é apropriada e um bom motivo para sabermos que cabe a nós, sociedade e governo, construir outro Brasil, menos pobre, menos corrupto, menos violento e com melhores hábitos; um país onde morar seja seguro e onde se possa ter alegria de viver.

Muitos que manifestam o desejo de ir embora talvez tenham desistido do Brasil e não acreditam que verão um país melhor. A questão é que, apesar dos problemas, a maioria não irá embora, e o melhor é fazermos nossa parte e contribuir para melhorar a nação, superar a pobreza e reduzir o elevado grau de violência contra a vida. Aceitar passivamente a pobreza, o caos e a marca de 60 mil pessoas mortas por assassinato a cada ano não é razoável.

No plano pessoal, as crises e as derrotas produzem lições e nos ajudam a mudar para melhor. Resta saber se o Brasil, como sociedade, aprenderá algo com a tríplice crise atual (a econômica, a política e a moral) e será capaz de melhorar sua economia e as condições sociais. Só o tempo dirá.

José Pio Martins é economista e reitor da Universidade Positivo.

Voltas e mais voltas

Use seis direcionamentos emocionais para navegar na mudança, estimulando e sustentando as melhorias – em uma equipe por vez.

Dana K. Ginn

Se você é encarregado de liderar uma iniciativa que exige mudanças, prepare-se. Não é um passeio fácil, mas também não precisa ser um curso intensivo.

Durante décadas, os especialistas em esforços de melhoria e inovação em larga escala entenderam que, para efetuar mudanças, você precisa de um senso de urgência baseado em lógica e emoção. No entanto, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção. A recente neurociência produziu uma razão convincente porque você deve prestar atenção aos condutores emocionais da mudança – porque nossos cérebros estão conectados para isso.

Antonio R. Damasio, professor de neurociências da Universidade do Sul da Califórnia em Los Angeles e outros cientistas como ele, mostraram que as emoções têm um lugar no cérebro. Em vez de as partes de pensamento e sentimento interferirem entre si, elas realmente trabalham juntas e afetam-se mutuamente em todos os momentos. Essencialmente, estamos sempre trabalhando no pano de fundo de emoções e sentimentos. Como Damasio escreve: “Não estamos pensando como máquinas, estamos sentindo máquinas que pensam”. (1)

Acople isso com o fato de que os seres humanos são criaturas sociais, o que significa que não podemos simplesmente abordar a mudança de uma perspectiva individual. Devemos olhar para o coletivo. Os esforços de mudança mais bem-sucedidos são aqueles em que há uma conexão emocional compartilhada pelo grupo. Quando isso acontece, isso gera sentimentos positivos poderosos que inspiram e sustentam a mudança.

Você pode se surpreender, mas gerar uma conexão emocional coletiva não é tão difícil quanto parece. Depois de analisar os esforços de mudança bem-sucedidos, identifiquei seis direcionamentos emocionais inter-relacionados (veja a Figura 1). Quando o ambiente permite o engajamento desses drivers, as equipes descobrem sentimentos poderosos e positivos que lhes permitem descobrir uma conexão emocional compartilhada e inspirar a ação.

  1. Propósito

O primeiro direcionamento é um senso compartilhado de propósito e significado sobre o trabalho e a própria mudança. Foi o que aconteceu com Amy e sua equipe em um centro de enfermagem. A facilidade era conhecida por uma alta qualidade de cuidados e uma longa lista de espera. Uma equipe foi contratada com o objetivo de reduzir o tempo para entregar uma sala, sendo que ela foi formada para incluir zeladores, outros funcionários de manutenção, enfermeiros e assistentes sociais.

A equipe foi reunida e Amy, um vice-presidente sênior, explicou: “Nosso negócio e a capacidade de crescer dependem de receita e todos os dias quando uma sala não é usada é perda de renda. É fundamental que nós atendamos nossos objetivos para que possamos melhorar nossa posição financeira”.

Essa sensação de urgência foi certamente lógica, mas não atrativa para a equipe. Em seguida, a equipe começou a coletar dados para o projeto, falando com os coordenadores de insumos e observando os membros da família que participaram para consultas. Os membros da equipe testemunharam em primeira mão o estresse e a preocupação dos membros da família e ouviram perguntas como: “Quanto tempo demorará para que minha mãe consiga um quarto? Eu não posso mais cuidar dele em casa”, “Eu não sei para onde ir”, ou “Você pode ajudar meu pai? Ele quebrou o quadril e queremos que ele esteja no melhor lugar possível”.

Foi então que a equipe sabia exatamente porque esse projeto era tão importante. A equipe reduziu o tempo para atendimento em menos tempo na lista de espera, gerando menos estresse e preocupação para a família. A equipe encontrou um senso compartilhado de propósito. Engajar nesse direcionamento proporciona sentimentos de inspiração e ânsia pela mudança, de ser digno e de ser necessário.

  1. Domínio

O domínio refere-se ao sentido de ser investido e ter seu conjunto de habilidades totalmente utilizado na busca de um objetivo comum e digno. Como um supervisor de engenharia no início da década de 1990 trabalhando em uma refinaria de petróleo dos EUA, o primeiro grande projeto que liderava, procurou reduzir o tempo para concluir projetos de projeto e construção. Eu ganhei a aceitação da minha pequena equipe para mudar o processo e a forma como trabalhamos.

Juntos, implementamos várias inovações e uma complexidade reduzida que resultou em 80% dos projetos concluídos na metade do tempo e com capacidade suficiente para assumir um projeto adicional interno de US $ 100 milhões que, normalmente, seria contratada uma empresa externa de design. (2)

Quando juntei outros gerentes e supervisores para descrever com entusiasmo como reduzir o tempo para concluir projetos e economizamos milhões de dólares para a refinaria, eu assumi que meus colegas desejariam saltar de seus assentos imediatamente para adotar as mudanças em suas próprias equipes. “Quem quer se unir em esforços futuros?”, perguntei. O silêncio era ensurdecedor. Todos ficaram com os olhos arregalados.

Essa foi uma das minhas primeiras lições de mudança – e me ensinou que a aceitação da mudança e um senso de urgência raramente são construídos apenas em dados e lógica. Embora eu não conseguisse encontrar uma conexão com meus colegas, minha própria equipe havia se unido para adotar as mudanças e criar resultados significativos. Qual foi a chave para o sucesso da equipe?

A equipe consistiu em engenheiros ambiciosos e inteligentes que disseram que reduzir o tempo para concluir os projetos era uma tarefa muito difícil de realizar. Nós mudamos nossas mentes para pensar que, se pudéssemos usar completamente nosso conjunto de habilidades para realizar essa tarefa desafiadora e aparentemente impossível, poderíamos ter um domínio bem-sucedido. O direcionamento emocional coletivo do domínio criou sentimento de dever cumprido, confiança, aceitar os desafios e realizar as metas.

  1. Autonomia

A autonomia refere-se a proporcionar o nível adequado de liberdade para as pessoas – em outras palavras, dando às pessoas a chance de fazer o que acham melhor. De volta à equipe de engenharia, também fomos capazes de controlar as decisões e fazer o que achamos correto porque possuímos o ciclo de vida do projeto (autonomia envolvente). O direcionamento emocional coletivo da autonomia criou sentimentos de confiança e de criatividade.

  1. Fluxo

O próximo direcionamento está envolvido em um estado de fluxo, que é baseado em Mihaly Csikszentmihalyi’s Flow: The Psychology of Optimal Experience (3). Ele descreve o fluxo como um estado quando “o corpo ou a mente de uma pessoa está esticada até seus limites em um esforço voluntário para conseguir algo difícil ou valioso”. E “a experiência em si é tão agradável que as pessoas vão fazê-lo, mesmo com um custo excelente por puro desejo de fazê-lo”.

Pense em um momento em que você estava tão envolvido em uma atividade ou tarefa e foi tão agradável ou desafiador com um senso de propósito, que perdeu completamente o controle do tempo ou eventos ao seu redor.

Para alguns, isso acontece quando estão tocando música, criando arte, jardinagem ou fazendo uma corrida. Para outros, é quando eles estão criando um novo aplicativo ou desenvolvendo um novo modelo de negócios.

Se uma equipe pode experimentar isso, ela oferece poderosos sentimentos de alegria, liberdade e libertação e todos são alinhados em torno de uma mudança.

  1. Conexão

A conexão refere-se a um senso de identidade em um grupo ou comunidade. Considere este exemplo de uma organização baseada na comunidade de líderes locais da cidade.

A organização estava trabalhando com cerca de 70 líderes empresariais e educacionais para abordar uma importante lacuna de talentos de TI. Após cerca de um ano de pesquisa e discussão, o grupo ainda estava tendo dificuldade em mover seus esforços, ou seja, até que todo o grupo de 70 líderes empresariais se reunisse para trabalhar em um senso de urgência comum e compartilhado.

O grupo abordou coletivamente a visão de mudança e utilizou fatores emocionais de propósito e comunidade, que incluiu:

– Fornecer estabilidade para os seus filhos para que possam crescer, permanecer na comunidade, ter acesso a grandes empregos de TI e desfrutar de um excelente padrão de vida para suas famílias.

– Criar um profundo sentimento de orgulho em viver em uma comunidade que cuida dos seus cidadãos, proporcionando oportunidades.

O grupo descobriu a conexão emocional coletiva e essa conexão fez a diferença. A organização agora está agindo em seis iniciativas estratégicas-chave, porque os líderes se concentraram em um propósito compartilhado e no sentido da conexão da comunidade para motivar a ação alinhada. Envolver esse direcionamento promove sentimentos de importância, orgulho, aceitação e pertença.

  1. Diversão

As equipes podem promover um ambiente de diversão e trazer um espírito de coração alegre às atividades, estimulando os sentimentos de brincadeira, animação e inspiração.

Considere Marvel, um líder de equipe em um escritório de processamento de correio que inspirou seu time a administrar diariamente, iniciando cada tarefa com uma etapa de dança diária, que ele chamou de “Marvel shuffle”. Ou, pense em Allison, um líder de fluxo de valor em um processo de reivindicações de seguros que queria tornar sua sala de inovação “o lugar em que as pessoas queriam” e transformou praticamente todas as tarefas ou atividades em um jogo para criar uma atmosfera de diversão.

Quando olhei de volta para as equipes que não descobriram essa conexão emocional coletiva, como eram elas? Os membros da equipe, líderes ou partes interessadas ficavam frustrados, irritados, cansados, desanimados, ansiosos ou defensivos. Os esforços de mudança eram difíceis ou impossíveis de sair do papel. Os projetos não realizavam os objetivos pretendidos. Mesmo que a mudança fosse entregue, era difícil sustentar.

Em vez disso, considere como esses seis direcionamentos podem ser postos em prática na sua organização. Quais as técnicas que você poderia usar para criar um ambiente onde um ou mais desses seis condicionamentos emocionais podem ser contratados?

Finalidade envolvente

Para cada direcionamento, há um punhado de técnicas práticas que podem ser implantadas para criar um ambiente no qual o gestor emocional está envolvido e permitir a possibilidade de um sentimento coletivo por trás da mudança. Algumas técnicas são simples e outras não. As seguintes são quatro técnicas para criar um ambiente para equipes para descobrir ou envolver o gestor emocional em seu propósito.

Técnica um – Trabalhe para desenvolver empatia profunda para seus clientes: uma definição de empatia é observar da perspectiva dos clientes e perguntar: “O que eu faria se eu fosse o cliente?” Esta não é a definição de empatia a que nos referimos, no entanto.

Na edição de março de 2015 da Harvard Business Review (4), os resultados de uma pesquisa mostraram que, quando você simplesmente tenta colocar-se nos sapatos de um cliente, você acaba projetando seu próprio viés sem ter em conta o que o cliente responderia melhor. Você mesmo projeta esse viés quando apresenta dados que mostram o contrário.

Desenvolver a empatia verdadeira significa entender as necessidades e expectativas dos clientes em um nível profundo baseado em pesquisa sólida e de etnografia. Para desenvolver a verdadeira empatia, considere o trabalho a ser feito (the job to be done – JTBD) (5). Os clientes não apenas compram produtos ou serviços. Em vez disso, eles contratam produtos ou serviços para preencher os aspectos funcionais e emocionais dos trabalhos a serem feitos.

Considere uma equipe que paga reivindicações de seguro de vida. Quando o cliente contrata esta companhia de seguros o que realmente deve-se fazer? Qual é o trabalho a ser feito? É para minimizar qualquer fardo financeiro quando um membro da família falha e proporciona tranquilidade. Não é o que paga uma reivindicação de seguro, mas o porquê.

Compreender o trabalho a ser feito pode ajudar uma equipe a chegar ao aspecto humano e emocional da mudança. Esse entendimento cria uma empatia real para o cliente e pode dar a uma equipe um sentido profundo e coletivo de propósito.

Técnica dois – Mostre algum respeito: quando uma equipe descobre uma conexão emocional coletiva, desenvolveu um senso de urgência e está motivada para mudar, muitas vezes quer ou precisa compartilhar isso com outras partes interessadas.

A equipe pode reunir uma apresentação do PowerPoint que informa a história convincente apenas para enfrentar a falta de compra e fica frustrada. A equipe pode dizer: “Por que os outros não veem o que vemos? Não entendem? Por que eles são tão resistentes e não estão dispostos a mudar?”

Isso exige o respeito de que outros devem passar pelo mesmo processo de descoberta que o time original. Crie um ambiente em que suas partes interessadas possam descobrir a conexão emocional compartilhada por eles mesmos.

Técnica três – Mantenha o propósito à frente e no centro todos os dias: uma equipe na divisão de conformidade de uma organização de serviços financeiros hospedou uma reunião diária de amostragem perto de uma parede com os seus clientes que incluía fotos e suas citações verbais. Isso manteve a emoção de significado e propósito na vanguarda. Outro time da mesma organização reproduziu periodicamente gravações de áudio de chamadas de clientes. Outra equipe em uma fábrica usou uma bandeira da JTBD na cafeteria.

Técnica quatro – Dê a todos a oportunidade de se alinhar com o cliente: Permita que cada membro da equipe descreva seu trabalho e conecte-o ao JTBD. Um trabalhador de manutenção em um centro de atendimento ao cliente descreveu seu trabalho: “Tenho certeza de que a iluminação e o poder funcionam todos os dias no call center”, de modo que “quando os representantes do call center estiverem no trabalho, o escritório está bem iluminado e todos os equipamentos estão funcionando “, de modo que “os representantes podem ser produtivos imediatamente quando começam e durante todo o dia”, para que “os representantes possam lidar melhor com as chamadas dos clientes recebidos”, para que “os clientes possam responder rapidamente às suas perguntas efetivamente”, de modo que “os clientes tenham um esforço mínimo para usar nossos produtos e serviços “… e assim por diante.

As notas deste exercício foram postadas em uma grande parede em que o JTBD também foi postado no lado direito. Cada membro da equipe foi convidado a fazer um desenho com algumas palavras começando no lado esquerdo para descrever seu trabalho e vinculá-lo em uma jornada visual para o lado direito. Quando cada pessoa poderia articular o que ele ou ela fez e como se conectou ao cliente, criou-se um ambiente no qual uma conexão profunda com o cliente inspirou a equipe.

Um ambiente de mudança

Durante décadas, especialistas em grandes esforços de inovação e melhoria entenderam que é necessário um senso de urgência baseado em lógica e emoção. Infelizmente, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção – especificamente, o poder de uma conexão emocional compartilhada descoberta por um grupo.

Para criar um ambiente em que as equipes possam descobrir uma conexão emocional coletiva, os líderes da mudança devem criar um ambiente onde um ou mais dos seis gestores emocionais possam ser engajados.

Referencias

(1) David Grubin, producer/director, “The Secret Life of the Brain,” PBS program, Thirteen/WNET New York, Educational Broadcasting Corp., 2001, www.pbs.org/wnet/brain.

(2) Roman J. Barlog and Dana K. Ginn, “Managing Workflow to Decrease Cycle Time,” presentation, ASQ World Conference on Quality and Improvement, Las Vegas, May 1994, http://asq.org/qic/display-item/?item=10160.

(3) Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics, 2008.

(4) Scott Berinato, “Putting Yourself in the Customer’s Shoes Doesn’t Work: An Interview With Johannes Hattula,” Harvard Business Review, May 2015.

(5) Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, 2003.

Dana K. Ginn é a principal responsável pelo processo no Hub International em Chicago e escreveu este artigo enquanto ela atuou como parceira sénior na firma de consultoria global Lean Methods Group (LMG) com sede em Denver. Ginn tem um MBA da Universidade de Chicago. Ela é coautora de The Design for Six Sigma Memory Jogger: ferramentas e métodos para processos e produtos robustos (Objetivo/QPC, 2004). Ela também é um Master Black Belt da Oriel e da LMG.

Fonte: Quality Progress/2017 June

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): há uma organização criminosa (ORCRIM) na direção da entidade?

Quem deve decidir são os milhares de leitores que acompanham os meus textos sobre a atuação da atual diretoria da ABNT − comandada há mais de 14 anos pelo coronel reformado do Exército, Pedro Buzatto Costa (muito conhecido pelo poder judiciário), com quase 92 anos de idade (06/10/1925), ao lado de seu genro, Ricardo Fragoso, e Carlos Amorim, servidor público.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

O § 1º, do art.1º, da Lei 12.850/2013 prevê e define que se considera uma organização criminosa a associação de quatro ou mais pessoas estruturalmente ordenada e caracterizada pela divisão de tarefas, ainda que informalmente, com objetivo de obter, direta ou indiretamente, vantagem de qualquer natureza, mediante a prática de infrações penais cujas penas máximas sejam superiores a quatro anos, ou que sejam de caráter transnacional.

Já o art. 288 do Código Penal (alterado pela Lei 12.850/2013, art. 24) trata do tipo penal da associação criminosa, onde o mínimo para a sua configuração é de três pessoas ou mais e é aplicado às infrações penais cujas penas máximas sejam inferiores a quatro anos.

Como abri um canal de denúncia contra a ABNT, recebi de um membro indignado do Conselho da ABNT uma análise sobre as implicações criminais referentes aos atos que a administração da ABNT pratica atualmente, além das questões cíveis relacionadas com os processos já em segunda instância. E quais são estas implicações criminais?

Conforme destaca o conselheiro, um dos crimes, é o descumprimento de ordem judicial relativo à decisão da Justiça Federal que impede que a administração da ABNT pratique qualquer ato que dificulte, impeça ou prejudique as empresas em executar suas atividades utilizando as normas técnicas brasileiras como são publicadas pela ABNT. A decisão vigente, sem efeito suspensivo e definitiva para a ABNT, pois ela não recorreu, diz que a administração da ABNT não pode falar e escrever o que está falando e escrevendo, inclusive no seu site.

Há também, segundo a fonte, o crime de descumprimento de ordem judicial relativo a decisão da Justiça Estadual em que a administração da ABNT não pode cobrar royalties de normas técnicas brasileiras. A decisão vigente, sem efeito suspensivo, diz que a administração da ABNT não pode cobrar royalties de normas e a administração da ABNT está falando e escrevendo, inclusive no site, que podem. A ABNT pretende impedir que qualquer empresa ou pessoa utilize as normas técnicas e a própria sigla ABNT sem pagar preços abusivos.

Outro crime é o de descumprimento de ordem judicial relativo a decisão da justiça estadual sobre a marca. A decisão vigente, sem efeito suspensivo, diz que a marca da ABNT, constante nas normas, não pode ser pretexto para o impedimento da disseminação das normas técnicas brasileiras e nem pode ser argumento para a cobrança de preços abusivos para a sociedade ter acesso a essas normas, tendo sido, até mesmo, já condenada por litigância de má-fé por tentar isso nos tribunais.

Mais um crime: o de falsidade ideológica ao afirmar e escrever nas normas técnicas brasileiras, que elas têm copyright (©), descumprindo decisões judiciais que não estão suspensas Saiba sobre as decisões da Justiça Estadual de São Paulo e da Justiça Federal. Igualmente, há o crime de fraude dolosa em licitações públicas quando a administração da ABNT propaga que a ABNT é a única disponível no mercado detentora de software de controle, acesso e impressão de normas técnicas brasileiras publicadas pela ABNT, que é pirata (confira a decisão de pirataria de software contra a ABNT).

Por fim, um crime grave de periclitação de vida dos brasileiros, considerando que a administração da ABNT afirma que a norma técnica brasileira é apenas um vetor de qualidade e de observância voluntária. Com isso, coloca os consumidores e a sociedade em geral em risco ao se utilizar de produtos e serviços em desacordo com as referidas normas técnicas, ignorando as leis vigentes que obrigam tal observância.

Todos os participantes dessa administração (clique aqui para conhecer a composição do Conselho Deliberativo) devem ser alertados para que não sejam surpreendidos com as sérias consequências dos atos da atual diretoria da ABNT. Deve-se sempre lembrar que ABNT é uma entidade de utilidade pública, e, por causa disso, é obrigada por Lei a publicar todos os seus custos e gastos. Mas, a atual diretoria da entidade os esconde de forma ilegal, justamente para não ser identificado o desvio de conduta de sua administração.

Quem quiser fazer a “delação pela credibilidade da atual ABNT”, deve me enviar um e-mail, que é inviolável, para hayrton@hayrtonprado.jor.br ou escrever sua denúncia neste formulário totalmente sigiloso.

Conheça os meus textos sobre os mandos e desmandos da atual diretoria da ABNT

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade e editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/hayrton@hayrtonprado.jor.br