Ninguém perguntou

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“O óbvio é aquilo que ninguém enxerga, até que alguém o expresse com simplicidade.” (Khalil Gibran)

Certa vez, ao analisar problemas em microcomputadores, descobri que um percentual elevadíssimo de defeitos em placas-mãe (motherboard) era provocado por uma única causa, e que podia ser consertada por meio de uma intervenção simples e rápida. Se essa solução fosse repassada para os técnicos de manutenção, ou para o cliente, isso evitaria demora, peças, investimentos caros e intervenções sofisticadas. Perguntei, ao encarregado do serviço de reparação, por que ele não havia repassado a informação a outras áreas, o que pouparia muitos recursos. A resposta foi lacônica: “Ninguém perguntou!”.

Essa resposta causa perplexidade, diante da insensatez que pode se instalar no ambiente corporativo. O que falhou, o que não funciona, o que impede de informações simples e preciosas de fluir àqueles que precisam dela? Como uma empresa pode gastar milhões com uma estrutura de manutenção, sendo que boa parte dela é simplesmente desnecessária? Enfim, por que ninguém fala e por que ninguém pergunta?

Situações como essa são mais comuns do que se imagina. Vários fatores conspiram para que isso aconteça, sobretudo em grandes organizações, onde a estrutura funcional tende a criar barreiras departamentais. Evitar isso é tarefa para arquitetos organizacionais. Mas, enquanto isso não acontece, as pessoas envolvidas podem tomar iniciativas para romper essas barreiras e “fazer o problema falar”. E, para isso, uma abordagem sistêmica é a solução ideal para enfrentar esse tipo de situação, já que os problemas complexos quase sempre têm um caráter multidisciplinar.

Existem vários motivos para usar o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) como estratégia para enfrentar um problema complexo e, um deles, é a sua propriedade de romper fronteiras hierárquicas e funcionais para buscar informação, onde quer que seja, para que objetivos e metas sejam atingidos. A aplicação do método normalmente é feita por equipes interdepartamentais, apoiadas por um padrinho de nível hierárquico elevado. Dessa forma, a representatividade e o endosso abrem portas e a neutralizam o incômodo decorrente do fato de ser alvo de uma investigação de problemas em sua própria casa.

Realmente, a resolução de um problema complexo, com frequência, exige o estudo e a criação de conhecimento novo. Mas nem sempre. De fato, as informações e os dados preciosos sempre existem e estão lá, no ambiente – no gemba – para serem descobertas, por quem se dispor a procura-las fazendo perguntas simples e de forma profissional, transparente e bem-intencionada, bastando perguntar à pessoa certa.

Isso é feito na etapa de Observação do MASP, quando ao visitar ao local, são feitas coletas de evidências que possibilitam construir a compreensão mínima e razoável do problema. Nesse momento, com um pouco de perspicácia e serendipidade, podem ser encontradas respostas esclarecedoras e até surpreendentes, com potencial de lançar luz sobre um problema obscuro e ameaçador.

Voltando ao caso dos microcomputadores, eu mesmo levei a solução do defeito da placa-mãe para o gerente responsável. Quando ouviu a explanação, sem perguntar ou argumentar absolutamente nada, ele respondeu que não a adotaria. Essa reação, tão surpreendente quanto natural, mostra que não basta ter a solução na mão.

É preciso vendê-la. E, também neste caso, o MASP mostra o seu valor, ao prever etapas oriundas da gestão da mudança em seus passos metodológicos. Infelizmente, algumas pessoas sempre vão fazer parte do problema. Mas isso, já é outra história.

Bibliografia

IMAI, Masaaki. Gemba-Kaizen: estratégias e técnicas do Kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, 1996.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

ORIBE, Claudemir Y. Como anda sua serendipidade? Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ed. 288/96, Ano XXV, julho de 2016. p. 34.

ORIBE, Claudemir Y. Os dados falam por si. Só que não. Revista Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ed. 292, Ano XXVI, novembro de 2016. p. 38.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

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Na direção certa

Use pontos de inflexão para monitorar o sucesso dos esforços de transformação cultural.

Stephen K. Hacker

À medida que os líderes se esforçam para criar culturas de qualidade e melhorar o desempenho de suas organizações, entender o conceito e a importância dos pontos de inflexão podem ser valiosos. Um ponto de inflexão significa uma mudança na curva de desempenho e prediz um ponto de viragem – a realização de resultados positivos.

As viagens transformacionais podem se beneficiar com o reconhecimento de pontos de inflexão. A transformação para uma cultura de qualidade inclui um ponto de inflexão no início de uma nova curva de redução de defeitos de qualidade ou interrupções e aumento da qualidade do produto e do serviço.

Em termos matemáticos, um ponto de inflexão é o ponto em que a curvatura, ou concavidade, dos dados plotados em um gráfico muda de côncavo para convexo ou vice-versa. Em outras palavras, é o ponto em que os dados indicam uma desaceleração ou recuperação aproximada.

Nos negócios, o ponto de inflexão geralmente é declarado aos investidores como a previsão de uma mudança nos resultados de desempenho. Mas na verdade, é meramente anunciar essas mudanças porque os resultados dos negócios ainda não chegaram a um ponto de viragem. Os investidores geralmente estão cansados ​​de tais reivindicações enquanto aguardam resultados de desempenho sólidos.

Da mesma forma, a declaração de um ponto de inflexão que indica uma cultura de qualidade muitas vezes é difícil de detectar, enquanto que um ponto de viragem é evidenciado por uma excelente melhora nos resultados de qualidade. Um ponto de viragem na matemática é o ponto em que a inclinação de um gráfico passa de positiva para negativa ou vice-versa – o ponto em que os resultados começam a passar de ruim para bom ou bom ou ruim.

No ciclo econômico, é o ponto em que uma nova empresa, por exemplo, começa a fazer lucro, contra a saída de dinheiro para capital e despesa. Embora um novo negócio possa diminuir suas perdas ao longo do tempo, o ponto de inflexão é quando ele começa a obter lucro.

Em uma transformação cultural de qualidade bem-sucedida, um ponto de viragem é quando a qualidade melhora e o desempenho passa de negativo para positivo. Lembre-se, por exemplo, da indústria automobilística e da sua qualidade em relação aos produtos com defeitos da década de 1970. À medida que os automóveis e seus processos de fabricação se tornaram mais complexos nas décadas de 1960 e 1970, o número de defeitos nos carros dos EUA cresceu, assim como a insatisfação do cliente.

Em 24 de junho de 1980, a já conhecida transmissão da NBC “Se o Japão pode … Por que não podemos?” foi exibida como parte da série de livros brancos da rede com W. Edwards Deming. O documentário destacou os processos de fabricação japoneses e abordou a ampliação da lacuna de qualidade entre os produtos japoneses e norte-americanos.

Com a importância da qualidade reconhecida (e a sobrevivência da indústria ameaçada), as montadoras dos EUA mudaram sua atitude e processos para reverter a qualidade. No verão de 1981, por exemplo, a Ford lançou sua campanha de publicidade Quality Is Job 1. (1)

Depois que a indústria automotiva mudou seu foco para a qualidade, um ponto de inflexão ocorreu quando a taxa de má qualidade começou a diminuir. Mas não foi até que o número de defeitos por veículo tenha começado a diminuir e um ponto de virada foi alcançado.

O que é transformação?

De acordo com o livro How to Coach Individuals, Teams, and Organizations to Master Transformational Change: Surfing Tsunamis, a transformação é a mudança marcada na natureza ou função dos sistemas organizacionais criando uma melhoria descontínua nas áreas com os resultados procurados. (2)

O processo de transformação implica em um ponto de inflexão onde o novo sistema começa a se mover em direção a uma curva em forma de U inversa, indicando resultados futuros que produzirão o ponto de viragem.

A transformação pode ocorrer em uma sociedade, organização, equipe ou sistema individual. A definição de transformação fala de uma mudança nos resultados – uma ruptura com o passado. Além disso, a definição é lançada de forma proativa, buscando líderes de transformação para realizar as mudanças desejadas nas áreas.

Certamente, ocorrem transformações indesejadas. É por isso que os líderes são nomeados e são responsáveis por intervir para criar sistemas que fornecerão os resultados de desempenho desejados. Cabe à liderança fazer uma transformação na cultura da qualidade bem-sucedida.

A evidência da transformação é encontrada no ponto de viragem dos resultados de desempenho. Um ponto de viragem significa que a transformação está ocorrendo e a mudança contínua nos resultados dará testemunho da formação de um novo sistema. É quando os resultados de qualidade viram a esquina e começam a mostrar resultados positivos consistentes de que ocorreu uma transformação.

Transformação cultural

Os pontos de inflexão são difíceis de ver em uma transformação organizacional. O trabalho inicial necessário para criar uma mudança cultural inovadora pode parecer em vão. Os elementos fundamentais de uma verdadeira transformação cultural podem ser encontrados na mudança das mentalidades das pessoas e na mudança dos sistemas de crença.

O ponto de inflexão de uma transformação cultural de qualidade ocorre quando as pessoas começam a ver a qualidade de uma maneira diferente – como uma estratégia vital para melhorar a segurança, produção, rentabilidade e sustentabilidade. No entanto, a evidência deste ponto de inflexão e as fracas tentativas iniciais de melhorar a qualidade podem ser difíceis de encontrar. É o início de uma curva inversa que, se perseguida, levará a um ponto de viragem.

O início das mudanças pode se perder no trabalho diário da organização. Quando uma organização persegue uma cultura de inovação que exige criatividade, por exemplo, o fluxo de novas ideias deve virar a curva com as “ideias vindas da diretoria”.

Declarar a necessidade de mais inovação pode sinalizar uma plataforma de não competitividade. Este é apenas um passo para entender que o caminho atual é insustentável. As iniciativas de inovação, tais como programas de melhoria, treinamento e aprimoramento do envolvimento dos funcionários, podem abrir a porta para uma mudança de mentalidade, mas os resultados de uma mudança cultural não serão imediatamente divulgados.

Um exemplo de mudança cultural positiva é o movimento Keep America Beautiful (3). Iniciado em 1953 pelo National Advisory Council, a organização foi criada para reduzir e prevenir a poluição e ainda prospera hoje.

Quando a primeira dama, Lady Bird Johnson, começou a promover a ideia de que o lixo ao longo das estradas, fluxos poluídos e cidades interiores sujas não precisava ser a norma, os americanos começaram a ouvir. Mas um ponto de inflexão foi alcançado quando o Ad Council iniciou a campanha Indian Crying em 1970.

Pensado por muitos como o anúncio de serviço público mais efetivo já lançado, o spot de TV mostrou o ator Iron Eyes Cody praticando canoagem em um rio poluído e com vista para uma paisagem destruída. Seu rosto claramente capturou sua tristeza no estado de poluição na América. Juntamente com a primeira celebração do Dia da Terra, a consciência americana começou a se afastar de uma mentalidade de abuso e negligência para uma mentalidade de gestão.

Como todos os pontos de inflexão, os resultados não foram vistos de um dia para o outro. O dinheiro, os regulamentos e as penalidades estaduais e federais aceleraram o movimento de um ambiente cada vez mais sujo para um de restauração. O ponto de viragem ocorreu quando os rios começaram a ser restaurados, os locais de resíduos ambientais foram limpos e os hábitos de despejo ilegal e descarte de lixo de automóveis foram alterados.

Quer se trate de uma transformação cultural positiva ou negativa, os pontos de inflexão desempenham um papel fundamental. Ao criar uma cultura de qualidade, ter uma apreciação pelos pontos de inflexão é fundamental na liderança efetiva.

É onde a liderança avança e reforça a mudança de mentalidade que ocorre e passa até os resultados reais. Se a liderança se opõe a uma transformação cultural indesejada, como a mudança para uma cultura de má qualidade, o ponto de inflexão é um sinal de alerta de que a ação deve ser tomada para manter a cultura de qualidade positiva existente.

Implicações da transformação

Ao embarcar em uma transformação cultural pela qualidade, os primeiros passos muitas vezes não aparecem rapidamente nos resultados. A inércia de uma cultura de má qualidade pode ser subestimada. Procure e celebre as pequenas vitórias – a mudança nas mentalidades e a delineação de ações que suportam a mudança. Mas, tenha cuidado ao chamar essas vitórias de ponto de virada. Uma mudança contínua no sistema e resultados positivos globais são necessários antes que esta reivindicação possa ser feita.

Seja cauteloso de histórias de transformações de outras organizações. Em retrospectiva, elas podem parecer diretas e lineares. A verdade é que isso muitas vezes é estabelecido em passos lógicos, devagar e sempre, para alcançar o sucesso e o caminho para a transformação é complicado, e não muito claro. As relações de causa e efeito afirmadas geralmente estão mascaradas.

Os pontos de inflexão são difíceis de detectar, mas devem ser procurados porque podem ser uma fonte de esperança para as coisas que virão. Na mudança cultural de inovação mencionada anteriormente, um ponto de inflexão pode ser visto como o surgimento de várias ideias, seguidas por um fluxo de ideias e energia, e mais tarde podem resultar em novos produtos e serviços – ou mesmo uma nova organização.

Em uma transformação cultural pela qualidade, os sinais de um ponto de inflexão podem ser vistos no aumento do uso de dados para tomar decisões, o aumento do papel da medição ou a atenção da organização ao feedback dos clientes. Comemore esses sinais e incentive mais práticas e pensamento de qualidade.

Deve-se prestar atenção nas atividades diárias para as pistas de pontos de inflexão. O que está sendo dito ou feito que está fora da norma? Se essas ideias ou ações continuam, qual pode ser o efeito sobre a transformação? Claro que a maioria dessas pistas cairá no caminho, mas algumas ganharão força e aceitação e podem se tornar uma diretriz. As atividades e o pensamento encontrados n o dia a dia – como o streaming de vídeo, compras online, câmeras digitais e mensagens de texto – podem sinalizar a criação de um novo paradigma.

Para evitar uma mudança indesejada para uma cultura pela qualidade mais pobre, não ignore a evidência do ponto de inflexão tal como surge. Onde a qualidade está perdendo seu ímpeto? Quais são os comportamentos que indicam uma menor priorização da qualidade na formação de estratégias de negócios e objetivos operacionais?

Transformação pessoal

Os pontos de inflexão em nossas vidas geralmente começam com pequenas mudanças autoiniciadas. O ganho de peso, por exemplo, é posteriormente substituído por um ponto de viragem de perda de peso depois que a pequena decisão é tomada para evitar lanches nocivos. Um ponto de inflexão é experimentado e a curva insalubre começa a virar.

Ao caminhar mais a cada dia, a vida sedentária é substituída por uma curva que leva a uma saúde robusta. E ler alguns minutos por dia para o crescimento intelectual pode começar a mudar a absorção de conteúdos zumbis da TV. É difícil ver que essas pequenas mudanças podem fazer qualquer diferença real, mas, se perseguidas, podem ser o começo de uma transformação real.

Ao procurar a transformação da liderança pessoal, procure mudar as práticas passadas e as mentalidades que parecem não funcionar. Conduzir uma transformação cultural pela qualidade exige mudanças individuais ou você já teria feito uma realidade. Como você pode contribuir para o ambiente de má qualidade? É uma pergunta difícil de se fazer, mas a realização de uma transformação de qualidade exige uma melhoria da liderança em etapas e uma avaliação do desempenho de ganhos e perdas passados. É um trabalho desafiador.

Escolha seus objetivos de ponto de viragem. Quais são as áreas da sua vida onde o compromisso com a transformação é forte? Quando você segmenta a reviravolta? Quais mudanças são necessárias para atingir esses objetivos?

Reconheça as pequenas e positivas mudanças de liderança. Assuma riscos para melhor liderar os outros – construir relacionamentos, estabelecer pontes para outras disciplinas, procurar entender a perspectiva de outra pessoa e estabelecer confiança. A vitória ainda não é sua, mas a curva está sendo afetada. Anote a mudança, acompanhe a frequência do novo comportamento, permita que o comportamento se torne um hábito – uma norma – e os resultados fluirão.

Junte-se aos outros. Compartilhe suas experiências, dê suporte aos outros e aceite o suporte durante sua transformação de liderança pessoal.

Transformar uma cultura não é para os fracos. Como líder de qualidade, você deve cavar fundo e produzir a transformação pessoal. E quando ocorre a transformação cultural – como evidenciado pelos resultados – o ponto de inflexão na jornada será mais fácil de ver. Aprenda com essa mudança para estabelecer uma curva de desempenho diferente para o próximo desafio.

Referências

(1) Stephanie Hernandez McGavin, “Robert Cox, Ad Man Behind Ford’s ‘Quality Is Job 1’ Pitch, Dies”, Automotive News, 29 de junho de 2016, https://tinyurl.com/y7m7cb4w

(2) Stephen K. Hacker, como treinar indivíduos, equipes e organizações para mestre de mudanças transformacionais: Surf Tsunamis, Business Expert Press, 2012.

(3) “Missão e História”, Keep America Beautiful, www.kab.org/about-us/mission-history

Stephen K. Hacker é o CEO e usócio fundador da Transformation Systems International LLC em Bend, OR. Ele obteve um MBA da Universidade de New Orleans e é um ex-presidente da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2018 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Como evitar acidentes com a rede elétrica

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Rodrigo Cunha

“Não corro riscos de acidentes com a rede elétrica. É apenas baixa tensão”. O seu caixão pode ficar um pouco mais aberto com um golpe de baixa tensão, mas, mesmo assim, você ainda estará morto. A única diferença entre baixa e alta tensão é a rapidez com que esta pode matá-lo. Se a alta tensão mata instantaneamente, a baixa tensão apenas prolonga um pouco mais o desfecho fatal.

Estudos sobre exposições a choques de baixa tensão apontam que um choque de 120 volts pode matar em até 48 horas. Além disso, muitos médicos da sala de emergência não estão familiarizados com o choque elétrico e um eletrocardiograma pode não mostrar que existe um problema. A lesão no músculo cardíaco tende a se espalhar ao longo do tempo e nem sempre pode ser identificada nesse tipo de exame.

Ao se trabalhar em sistemas ou equipamentos energizados ao invés de desligá-los, isso é “coisa de homem”. É muito comum em usinas de energia nunca desenergizar os equipamentos.

No entanto, a desenergização é a única maneira possível de eliminar totalmente os riscos. O Equipamento de Proteção Individual (EPI) apenas aumenta as suas chances de sobrevivência, mas não afasta o perigo. Certifique-se de que o equipamento a ser manipulado e os sistemas estejam em condições de trabalho seguras do ponto de vista da eletricidade e o EPI e todos os procedimentos apropriados sejam utilizados para a proteção do profissional.

Outro problema: não usar os Equipamentos de Proteção Individual. As pessoas realmente não gostam de usar luvas de isolamento de borracha e outros tipos de equipamentos de proteção. O argumento é que é muito quente, desconfortável, restringe o movimento e retarda todo o trabalho.

Não apenas por usá-lo, mas por ter de selecionar o EPI certo e ficar colocando-o e tirando-o a cada momento. Só que este mesmo EPI também salvará sua vida. Um dos momentos mais prováveis de as pessoas negligenciam o uso dos equipamentos de proteção é justamente durante a resolução de problemas.

A lógica parece ser: “Eu não estou realmente trabalhando nisso, apenas testando”. No entanto, pesquisas revelam que 24% dos acidentes elétricos são causados durante a resolução de problemas, testes de tensão e atividades similares. Temos uma tendência a ignorar os perigos associados às tarefas que consideramos “seguras”.

Não se pode dormir durante um treinamento de segurança. Nada como um bom cochilo para nos prepararmos para um árduo dia de trabalho! Reuniões e treinamentos de segurança podem ser chatos e cansativos, mas são fundamentais para a prevenção de possíveis problemas. Por isso, é tão importante que os treinamentos sejam focados, concisos e interessantes, caso contrário, ninguém escuta.

Quando os medidores estiverem desgastados, é hora de substituí-los. Não seja emocionalmente apegado aos seus equipamentos. Se você realmente ama seu antigo testador de tensão, leve-o para casa e faça um pequeno santuário, assim você estará realmente seguro. O comitê da NFPA (Códigos Nacionais Contra Incêndio) estava preocupado o suficiente com o uso deste tipo de equipamento que inseriu dois requisitos diferentes orientando para o trabalho com ferramentas elétricas portáteis e equipamentos de teste adequadamente classificados.

Um item fundamental: não vestir o equipamento de segurança correto. Não, não estou me repetindo. Algumas pessoas pensam que, se vestirem algo por meio do EPI, qualquer coisa, isso deve ser suficiente. Embora seja verdade que as lesões sofridas provavelmente não serão tão graves quanto se você não vestir nenhum equipamento, há uma grande probabilidade de que, se o EPI correto fosse utilizado, você não sofreria nenhuma lesão.

Isso reafirma o que já foi escrito, pois se você não prestar atenção durante o treinamento de segurança, provavelmente você não poderá escolher o equipamento correto. Você sabe como interpretar as etiquetas Arc Flash? O que você faz se não houver uma etiqueta Arc Flash nos equipamentos de energia elétrica? Você sabe como usar as tabelas do NFPA 70E? Você se refere às notas quando usa as tabelas?

Se você responder “não” a qualquer uma dessas questões, não está escolhendo o EPI correto. Na verdade, você provavelmente não seria considerado qualificado pelos órgãos reguladores. Sua empresa tem a responsabilidade de fornecer treinamento para que você atenda a definição destes órgãos como um eletricista qualificado, caso contrário você estará exposto ao perigo. É o seu corpo que será queimado! Você precisa fazer a lição de casa para se proteger.

Não realizar a manutenção necessária dos equipamentos e sistema de energia é muito comum. Muitas vezes, as empresas consideram os custos de manutenção como uma despesa indireta. Nada poderia estar mais longe da verdade.

O problema é que é difícil depositar as economias em algo que não aparece. Falhas não programadas, perda de produção, compra de equipamentos em preços premium, horas extras, eliminação do equipamento de cratera, por exemplo.

Aqueles de nós que já atravessaram as batalhas envolvidas com os processos de manutenção, conhecem bem os custos de uma postura negligente. Mas, para os novos gerentes e certas contabilidades mais recentes, é realmente difícil de compreender esta necessidade.

Não carregar suas luvas. Já observei em aulas de treinamento de segurança que pouquíssimas pessoas realmente carregam sempre com elas suas luvas isolantes de borracha. Bem, adivinhe, se você não as carrega, quer dizer que tampouco as usa. Isso pode vir acompanhado do pensamento de que uma carga de baixa tensão não irá te machucar. “Nós ficamos apenas tontos e isso não é um grande problema!”, pensam. No início de 2008, no Texas, três trabalhadores da TXU trabalhavam em um transformador de 120/220 volts. Um dos trabalhadores levantou-se e disse: “Bem, meninos. Parece que eu consegui de novo!”, deu três passos e estava morto. Carregue suas luvas e use-as, sempre.

As pessoas tendem a odiar a papelada. Esta é, porém, uma boa hora para abrir uma exceção. A OSHA quer que o profissional planeje cada trabalho, tenha as ferramentas e equipamentos adequados para a sua segurança e siga um planejamento. A Licença de Trabalho Elétrico Energizado fornece os meios para planejar cada trabalho, avaliar os riscos, escolher o EPI mais adequado e documentá-lo.

Nós passamos pela vida cometendo pequenos erros atrás de pequenos erros e nada acontece, até o momento de um acidente, e quando este acontece, perdemos o controle. Por isso, o melhor a se fazer é evitar e prever as falhas, reforçando a segurança em nosso ambiente de trabalho.

Rodrigo Cunha é gerente de produto e aplicação da Fluke do Brasil.

Por que algumas organizações de certos países não são competitivas?

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Tadeu Figuera

A quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Muitos empresários são orientados, influenciados e até catequizados para fazerem o seu melhor, mas este melhor precisa ser definido e quem define este melhor é o cliente do processo e/ou da organização, pois fazer mais que o cliente deseja tem custos.

Assim, precisamos definir, com a participação do cliente do processo ou da organização, com muita clareza e precisão o “suficiente”, o combinado com a parte interessada. Suficiente aqui é o mínimo possível necessário combinado para que o cliente esteja satisfeito e o fornecedor tenha controle dos seus custos.

Fazer o melhor pode ser aplicado ao mundo dos extraordinários, mas quem sustenta o mundo são os ordinários. Se os ordinários tiverem a competência para realizar o suficiente, com menores custos, a qualidade da vida na Terra vai melhorar, também porque fazer o seu melhor, muda a cada dia, pois depende até do estado de humor. O suficiente pode ser padronizado, o melhor, não! Exceto para produtos, clientes, nichos extraordinários, aí é outro mundo, mas que representa um percentual muito pequeno na Terra.

Em alguns países boa parte dos seus gestores administradores não sabe a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente. Muitos moradores destes países classificam o time de futebol que ganhou o jogo como eficiente.

Precisa ficar claro que eficiência tem a ver com custos. Dificilmente o comentarista, narrador ou torcedor entra no mérito dos custos daquele processo, no máximo falamos dos resultados e resultado tem a ver com eficácia. Portanto ser eficaz é alcançar o resultado planejado, programado, desejado ou combinado e ser eficiente é conseguir produzir, realizar ou entregar por um custo menor, ou seja, a relação entre recursos produzidos e recursos consumidos.

Ser eficaz é satisfazer o cliente conforme o combinado (nem mais, nem menos) e ser eficiente conseguir produzir por um custo menor que o concorrente ou outra referência que a organização acreditar adequada.

Nestes países muitos gerentes também não sabem que tudo que existe nesta Terra de Deus foi, é e será “obtido” através de um processo, não importa se estamos falando do nascimento de uma ameba ou da construção de um transatlântico, tudo aqui no planeta é transformado (realizado) em um processo.

Processo é o conjunto de atividades que transforma entradas (matéria-prima, inputs) em saídas (produto “resultado”, outputs), utilizando pessoas, infraestrutura, ambiente e métodos para execução do processo e ou para medição e monitoramento deste processo. Conhecendo adequadamente o processo eu posso saber sua capacidade e negociar o que é o mínimo possível necessário com os clientes deste processo e em seguida identificar pontos: matéria-prima, equipamentos, ferramentas, ambiente, método, etc. e estudá-los para descobrir onde podemos reduzir custos.

O papel do gestor é garantir a eficácia do processo no mínimo possível negociado, para que os clientes estejam satisfeitos e promover a melhoria da eficiência “sem limites” para aumentar a competitividade da organização. Alguns gestores de algumas empresas destes países utilizam o diagrama de Ishikawa, do brilhante Dr. Kaoru Ishikawa, para identificar as causas das falhas da empresa sem desenhar os processos da organização, pois as componentes de um processo são as componentes do diagrama de Ishikawa.

Certos países quando tratam falhas, anormalidades ou não conformidades, em uma saída(resultado) do processo acreditam que pode existir uma causa raiz e tratam de eliminar ou minimizar o efeito desta causa raiz no processo. Quando estamos avaliando o processo que está gerando um produto não conforme identificamos várias causas ligadas a insumos, pessoas, infraestrutura, etc.

Antes de trabalhar com o processo não conforme devemos desenhar o processo conforme, precisamos conhecer o processo a ponto de termos certeza que o número de saídas não conforme na organização é finito. Como podemos chegar a esta informação? Primeiro determinar os processos relevantes da organização, em seguida determinar todas as saídas, conforme o diagrama simbólico do processo de fabricar pão, alinhado ao diagrama de Ishikawa.

Se a organização definir com precisão quantos processos são realmente importantes e quais são as saídas destes processos, a quantidade de saídas não conforme possíveis é igual à soma das saídas de todos os processos. Ao completar o diagrama do processo definindo com precisão os demais componentes do processo em alinhamento com a proposta de Kaoru Ishikawa, chegamos à conclusão que as causas primárias também são finitas (pelo menos até este nível), facilitando e sistematizando imensamente a melhoria do processo.

imput

Algumas empresas destes países subestimam a medição dos processos, não sabem que com medições, adequadamente planejadas e realizadas, pode–se prever o futuro. Se a organização tem dados e informações no presente, a organização erra menos, portanto acerta mais. Imagine ter fatos e dados do futuro.

Em muitas organizações as medições são realizadas e utilizadas para atenderem uma exigência regulamentar ou do cliente ou para certificação em normas com a NBR ISO 9001:2015. Sendo assim apenas agregam custos.

As empresas esquecem que quanto mais conhecem um processo, maior a probabilidade do aumento de eficiência (redução de custo) e maior a confiabilidade no processo e, portanto, maior garantia da eficácia (atingir o resultado combinado).

Muitas empresas definem a frequência de calibração de equipamentos de medição como se define a frequência de réveillon na década. Geralmente determina que todos os equipamentos de medição deverão ser calibrados anualmente, simploriamente assim, como se todos fossem iguais, fossem utilizados com os mesmos cuidados, fossem preservados de maneiras idênticas.

Esse critério matematicamente sem base e financeiramente equivocado, pois, se for realizado com base neste critério, há grande possibilidade de calibrarmos alguns equipamentos com frequência acima do necessário e outros não. Para garantir a confiabilidade ao máximo possível necessário é reduzir o custo ao mínimo possível e determinar, utilizando métodos adequados, qual a frequência mínima necessária.

Algumas empresas destes países “se encantam mais com a rede do que com o mar” no momento de estruturar o seu sistema de gestão. Vejamos: um Sistema de Gestão da Qualidade existe para que a organização: determine os requisitos que devem ser atendidos (dos clientes, regulamentares, acionistas, sociedade, empregados, outros); entenda os requisitos que devem ser atendidos; e atenda aos requisitos que devem ser atendidos.

Portanto, o índice de qualidade, mesmo que não precise ser medido, será a relação entre requisitos atendidos e que devem ser atendidos. Não levando estas informações em consideração muitas organizações se comprometem com muitos requisitos que muitas vezes caíram de paraquedas, surgiram do nada ou de uma situação que acontece muito raramente, ou para atender, e se, e incluem estes compromissos aumentando o custo e não agregando valor nenhum.

Toda decisão deve ser tomada baseada em fatos e dados, antes de se comprometer, avaliar se realmente é necessário. Exemplo: a norma NBR ISO 9001:2015 não cita a matriz SWOT para gerar evidência de atendimento dos requisitos 4.1 e 4.2, mas caiu de paraquedas, muitas organizações utilizam este método como se a norma exigisse.

Com quanto menos a empresa se comprometer (mínimo possível necessário) menor possibilidade de falhas e menor custo. Alguns líderes destes países insistem em investir mais em premiar as exceções do que fomentar o aumento de empresas que não necessariamente se destacam quando comparadas com empresas de outros segmentos, mas são bastante competitivas nos seus segmentos.

Mas, o que é importante para o país, e consequentemente para os empresários, é que as organizações destes países, cada vez em maior número, sejam mais eficazes e mais eficientes que seus concorrentes localizados em outros países. Portanto, estes países precisam perceber que prêmios, mesmos os mais honestos, privilegiam os melhores e numa quantia tão pequena que a relação custos/benefícios não satisfaz os principais interessados, empresários e empregados, embora os realizadores estejam bastante satisfeitos. Um país se destacará se os ordinários forem competitivos o suficiente e não se neste país existirem alguns gatos pingados de extraordinários.

Por que alguns empresários acreditam que vão conseguir gerar valor contando com a colaboração de pessoas (funcionários) que completaram o ensino fundamental sendo ensinados por professores que concordam em receber um salário baixo? Por mais que os românticos acreditem no realizar tarefas por amor à profissão, qualquer ser humano com mais de 7 anos de idade sabe que os melhores são mais bem remunerados.

E o professor que aceita trabalhar por um salário baixo, embora tenhamos exceções, traz para o aluno um prejuízo muito grande em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas. Ele acredita que a obrigação dele é ensinar matemática, português, geografia, só que não sabe que um homem adequadamente civilizado é mais exigido em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas que nas competências técnicas. Em resumo, um ser humano organizacionalmente, psicossocialmente e politicamente educado, facilmente adquire as competências técnicas.

Tadeu Figuera é diretor comercial da Fatos e Dados –  tadeu@fatosedados.com.br

Causa Raiz: induzir para deduzir

“Todas as verdades são fáceis de perceber depois de terem sido descobertas. O problema é descobri-las.” (Galileu Galilei)

Claudemir Oribe

Não é novidade para ninguém que a análise de causa raiz é o grande obstáculo a ser vencido durante a resolução de problemas. Embora as pessoas estejam resolvendo problemas o tempo todo nas empresas, alguns problemas resistem às tentativas de resolução e permanecem causando perdas de toda natureza e intensidade. Chamamos esses problemas de crônicos ou também de complexos. Normalmente os problemas desse tipo são difíceis de resolver porque não há confiança objetiva sobre suas causas e, tampouco, as soluções efetivas para eliminá-las. Dessa forma, qualquer tentativa para resolvê-lo terá um elevadíssimo potencial de fracasso.

Já nos problemas considerados simples as causas e soluções são conhecidas e podem ser implantadas facilmente por aqueles que detêm o conhecimento necessário. Assim, ao contrário dos problemas complexos, o risco é baixo e o sucesso é quase certo.

O conhecimento é, portanto, o fator chave nessa história e, o que acontece diariamente nas empresas, é desprezar a necessidade de gerar um conhecimento novo para garantir o sucesso. Pois em problemas simples, nenhum conhecimento novo é gerado, mas aplicado aqueles já pré-existentes e que, tem funcionado ao longo do tempo. Em suma, em problemas simples é necessário apenas aplicar o conhecimento. Em problemas complexos é preciso gerar para apenas depois aplicar. As tentativas de encurtar esse caminho só eternizam os problemas, consomem recursos preciosos e alimentam a reincidência e insatisfação das pessoas.

Para compreender esse processo, tomemos como exemplo um jogo de lógica sequencial, conforme o exemplo a seguir: 2, 6, 18, 54, _____. Sua tarefa é encontrar o próximo número. Veja que, qualquer número que se tente acertar sem compreender a lógica da sequência, provavelmente levará ao erro. Então é fácil concluir que é praticamente inútil chutar um número. Isso consumirá tempo e desperdiçará recursos até que a resposta seja encontrada e, caso isso ocorra, a pessoa que encontrou pode não saber o porquê a resposta é 162.

A mesma coisa acontece com a resolução de problemas complexos nas empresas. Tenta-se usar o conhecimento existente para resolver problemas nunca resolvidos antes. Haja sorte! Trocando em miúdos, gerar conhecimento consiste em compreender a lógica causal do problema desde as origens mais profundas até os impactos finais. Dá-se a esse processo o nome de raciocínio indutivo, ou seja, tentar definir o mecanismo do fenômeno, por meio de observação e experimentação.

Induzir significa, portanto, fazer um esforço de generalização, procurando criar uma teoria plausível, baseado em análise profunda, que explica o funcionamento ou problema, de maneira completa e, se possível, sem exceções. Este é o principal fundamento na análise de causa raiz. A razão do insucesso na resolução de problemas é que nem sempre as pessoas estão dispostas a enfrentar a dificuldade de analisar um fenômeno, elucidar seus mistérios e encontrar explicações, mesmo hipotéticas, sobre o que o provoca. Na verdade, na maior parte das situações, as pessoas encurtam o caminho, oferecendo explicações convictas e falaciosas, torcendo para que a solução dada funcione. Não tem como dar certo!

Uma vez que se estabelece uma hipótese explicativa – a indução, ela pode ser testada nos dados existentes e para prever um resultado futuro. No jogo de lógica sequencial acima, a teoria é que cada número é o anterior multiplicado por 3. Assim deduz-se que depois de 54, só pode ser o 162. A esse processo dá-se o nome de raciocínio dedutivo. É fácil notar que, para deduzir é necessário antes induzir de maneira precisa. Sem isso, o único recurso que resta será a sorte. Mas com ela não se pode contar.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Indutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 53-63.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Dedutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 63-71.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Projeto de normas técnicas

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Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Os cinco pontos de atenção em compliance para 2018

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Jefferson Kiyohara

No contexto de prevenção e combate da corrupção, do assédio e de outras ações antiéticas no ambiente corporativo, destaco os cinco principais pontos de atenção em compliance para as empresas neste ano. A lista contém temas macros, que vão impactar os programas de compliance nas organizações em 2018. O objetivo é alertar executivos e, principalmente, líderes responsáveis por Programas de Compliance, sobre os danos reputacionais e financeiros que estes assuntos podem trazer às companhias se forem negligenciados.

São temas atuais que lidam com questões críticas dentro das empresas como a evolução do combate ao assédio (seja moral ou sexual); o escrutínio regulatório; a consolidação do uso de tecnologias no compliance, e os perigos que residem em eventos de grande movimentação econômica como a Copa do Mundo e a eleição

Abaixo, conheça os cinco pontos de atenção listados para este ano:

1 – Prevenção e combate ao assédio moral e sexual

Uma recente pesquisa da ICTS Outsourcing mostra que quase 30% das denúncias que são recebidas via canal são de práticas abusivas, como o assédio. Isso mostra que é fundamental ter um canal para receber os relatos, bem como um processo sério de apuração e aplicação das sanções cabíveis, além de dar o devido suporte às vítimas. Não basta ter um código de ética proibindo a prática de assédio moral e sexual. É preciso unir forças internamente, por exemplo com o RH, e realizar campanhas de comunicação e treinamento para os colaboradores, agindo de forma preventiva.

2 – Atenção com grandes eventos

Em 2018, vamos ter a Copa do Mundo e as eleições, eventos que ajudam a movimentar a economia e também trazem riscos de compliance para as empresas. Estabeleça regras claras e controles para ações de viagens patrocinadas e eventos, de modo que não ocorram casos que possam ser caracterizados como atos de corrupção ou contrapartidas indevidas. Vale lembrar que no Brasil está proibida a doação por empresas para campanhas políticas. Para evitar que isto não ocorra indevidamente, a empresa deve realizar processos de due diligence em parceiros e fornecedores, além de implantar controles internos para garantir a adequação dos pagamentos realizados.

3 – Regionalização das exigências

Em outubro de 2017, o estado do Rio de Janeiro, com a Lei 7.753, tornou obrigatório que empresas contratadas pelo estado ou suas fundações, a partir de um determinado montante, tenham um programa de compliance. Em fevereiro de 2018, o Distrito Federal, com a lei 6.112, trilhou um caminho similar. Em essência, empresas que participam de licitações públicas e tem a administração pública como cliente, devem estar atentas para estruturar programas de compliance, sob o risco de no futuro próximo não ter condições de atender os requisitos para participar.

4 – Alcance legal além das fronteiras e consolidação das leis anticorrupção na América Latina

Além do Brasil, muitos outros países da América Latina avançaram em termos de legislação anticorrupção em 2017, como o Peru, o México e a Argentina. Em 2018, o ano será de amadurecimento. Empresas brasileiras com operações, parceiros ou representações em países latino-americanos devem ficar atentos para adequar o seu programa de compliance para atender aos novos requisitos.

E a temática não se restringe à questão de corrupção. Em maio de 2018 a GDPR, regulamentação da União Europeia de proteção de dados pessoais e privacidade de cidadãos da comunidade europeia passa a vigorar, e sua aplicação não se restringe às empresas com atuação direta na Europa. Tal cenário demanda a atualização das ações de treinamento e de mapeamento de riscos de compliance.

5 – Ampliação do uso de tecnologias

A tecnologia traz benefícios para a gestão das organizações e não é diferente para os programas de compliance. Auxilia na otimização dos recursos existentes. Ela já se faz presente em muitas empresas no Brasil através de serviços de canal de denúncia e ferramentas de pesquisa reputacional. Em 2017, vimos o fortalecimento dos treinamentos e-learning e do uso de analytics nas auditorias, que devem continuar este ano. Neste ano, a formatação e gestão eletrônica de normativos de compliance e o uso de aplicativos em ações de comunicação e treinamento serão instrumentos que ganharão força no combate a ações antiéticas. Outro ponto a ser destacado é o uso de algoritmos e soluções automatizados nos controles internos.

Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos & compliance da Protiviti.