Os desafios da gestão da cadeia de suprimentos

Compilação de dados dos fornecedores reduz os riscos

David Collins e Renaud Anjoran

A maioria das empresas americanas e europeias que fabrica produtos no exterior (particularmente na China) não tem ideia do que suas cadeias de fornecimento representam ou mesmo quantos fornecedores e subfornecedores compõem a cadeia de abastecimento (1). Para quem contrata os fornecedores – os compradores – esta falta de visibilidade pode criar desafios se eles possuem problemas de qualidade ou causam atrasos inexplicáveis.

A Toyota decidiu que precisava saber precisamente onde seus fornecedores estavam enviando as peças após o tsunami no Japão, depois de ter interrompido sua cadeia de fornecimento em 2011. Só depois disso, a Toyota determinou todas as localizações dos seus subfornecedores e foi capaz de implementar seu plano de recuperação de desastres.(2)

Dois fatores principais podem influenciar os riscos da cadeia de abastecimento:

Complexidade– Existem muitos passos (fornecedores e subfornecedores) envolvidos na obtenção de um produto acabado para você? Quanto maior for o número de subfornecedores envolvidos, maior a complexidade e, por conseguinte, maior o risco.

Distância – Muitas partes do produto vêm de outro país ou de todo o mundo? Muitas peças para automóveis ou outros produtos manufaturados vêm para os Estados Unidos da Ásia ou da Europa.As peças podem estar em um navio durante semanas e deve passar pela alfândega. Em seguida, elas podem ter de ser transportado para um subfornecedor, seja por trem ou caminhão, e transportado novamente antes de chegar ao comprador ou fabricante.

Como ilustrado na Figura 1, os compradores enfrentam maiores riscos e têm menos controle quando suas cadeias de fornecimento envolvem vários níveis de subfornecedores e subfornecedores.

Clique nas figuras para uma melhor visualização

suprimentos1

Infelizmente, mesmo conhecendo todos os meandros de sua cadeia de suprimentos pode ser difícil para as empresas, se não impossível. Assim, dois desafios comuns para os compradores incluem:

A identidade dos subfornecedores é dissimulada – Isso geralmente acontece quando um fornecedor quer manter o controle. Ou o comprador comanda onde os componentes devem ser adquiridos ou o fornecedor lida com a terceirização. Neste último caso, os fornecedores muitas vezes escondem a identidade dos subfornecedores. A Figura 2 ilustra a importância de uma cadeia de fornecimento transparente.

suprimentos2

Subcontratados não revelados – Um comprador pode aprovar uma instalação de fabricação, mas a produção poderia ocorrer em outra planta sem o conhecimento do comprador. O Walmart adotou uma política de tolerância zero em relação a este tipo de subcontratação em 2012, depois de 112 trabalhadores morrerem em um incêndio em uma fábrica de roupas de Bangladesh que estava produzindo a marca Faded Glory do Walmart de vestuário.(3)

Quatro tipos de riscos

Quanto mais complexa a cadeia de abastecimento e maior a distância entre os compradores e os fornecedores, maiores serão os riscos que podem ocorrer nas seguintes áreas:

A questão da qualidade não é detectada na fábrica de origem – A peça chega ao comprador e ele descobre o problema quando executa o diagnóstico final do produto. O problema só é identificado no armazém do comprador, pois não houve ensaios ou inspeções feitas durante qualquer uma das etapas da cadeia de fornecimento anteriores.

Agora há um grande problema, porque o estoque do comprador deverá ser reformulado ou substituído e o retrabalho se torna irreal. O prazo de execução para refazer ou substituir o estoque pode afetar a entrega para os clientes do comprador, o que pode ter um efeito negativo sobre o seu negócio. Há também a possibilidade de os produtos de má qualidade ser entregues para o cliente em seu produto final.

Fornecedor do comprador tem muitos subfornecedores – Com uma cadeia de fornecimento composta de muitos subfornecedores, há provavelmente um elo mais fraco. Inevitavelmente, haverá problemas que se originam a partir desse fornecedor. Quanto mais fornecedores e subfornecedores da cadeia, mais difícil gerir e garantir que cada um pode atender aos requisitos do comprador. Lembre-se que a qualidade e o custo de cada fornecedor são, em última análise, a qualidade e o custo do comprador. Em certo sentido, toda a cadeia de abastecimento pertence à empresa de produtos acabados.

O comprador trabalha com um sistema just-in-time (JIT) e não há perturbação em qualquer lugar em sua cadeia de suprimentos – Se este for o caso, há pouca margem para erro quando se trata da programação e a entrega das peças. Se houver uma interrupção em qualquer lugar ao longo da cadeia de fornecimento, que poderia resultar em uma ruptura, isso tem um efeito não desejado na entrega dos produtos.

A causa de muitas dessas interrupções pode ser a quebra de máquinas em locais dos subfornecedores, as questões de transporte, a documentação incorreta ou problemas de qualidade identificados com causas não identificadas que não podem ser corrigidos a tempo.

Quando uma alteração de engenharia é necessária – Vamos dizer que há uma alteração no projeto. O comprador deve aplicar o seu procedimento de mudança de engenharia no seu próximo pedido de produção, mas o que fazer com os produtos em estoque com base no projeto antigo? Pode haver vários desses produtos em pontos diferentes, nos estoques dos armazéns ou em trânsito em um barco, por exemplo, com chegada em dois ou três meses. Estes produtos podem ter que ser retrabalhados ou sucateados, o que pode levar a atrasos e a custos mais elevados.

Impacto no custo em várias fases

Ser capaz de identificar problemas em uma cadeia de suprimentos e corrigi-los o mais cedo possível é um objetivo óbvio. Com demasiada frequência, no entanto, isso não acontece. Há uma regra simples conhecida como o fator de 10, em se pode estimar o impacto do custo em uma cadeia de suprimentos, dependendo de quando os problemas são identificados (ver Figura 3).

suprimentos3

Os exemplos a seguir estão em uma ordem de US $ 1.000 de produtos acabados que devem ser fabricados e enviados para um cliente e como os eventuais custos associados à resolução dos problemas em uma cadeia de suprimentos podem ser calculados:

Fator 0.1- O problema é identificado e corrigido durante uma pequena produção das peças. Se uma parte menor do produto do comprador é enviada aos subfornecedores, que identificam e corrigem quaisquer problemas nesta fase, o que afetaria o custo a um fator de 0,1. O custo de corrigir o problema enquanto as peças ainda estão neste subfornecedor teria um valor de US $ 1.000 X 0,1 = R $ 100 para um total de $ 1.100.

Fator 0.5- O problema é identificado e corrigido durante a maior parte da produção das peças. A maior parte das peças a ser fabricada para o produto do comprador, por natureza, acarreta em mais custos para a produção. Embora as questões estejam sendo identificadas durante a fabricação, o fator de custo para corrigir esses problemas seria de 0,5. Usando o mesmo exemplo com o valor da ordem de US $ 1.000, o impacto do custo seria de R $ 1.000 X 0.5 = US $ 500, para um total de US $ 1.500.

Fator 1.0- O problema é encontrado antes nos navios cheio de peças. Neste cenário, os problemas são identificados depois de todas as peças serem produzidas, mas antes que elas fossem enviadas para a fábrica do subfornecedor.

A consequência é que todo o processo teria que começar de novo, a partir de novas matérias primas. Esta produção teria de ser acelerada a um custo elevado. Outras encomendas teriam de ser subitamente colocadas em espera. O fator custo nesta fase seria de 1,0. Usando o mesmo exemplo, o impacto do custo seria $ 1.000 X 1.0 = US $ 1.000 para um total de US $ 2.000.

Fator 10- O problema é encontrado na montagem final e antes do envio para o cliente final. Todas as partes foram completadas e enviadas para a fábrica para a montagem final e o produto foi montado e testado. Durante este teste final, foi identificado um problema que resultou em produtos impróprios ou potencialmente inseguros.

Identificar os problemas e as questões nesta fase do processo de produção pode resultar em uma grande dor de cabeça e muito retrabalho de produtos acabados. Em alguns casos, terá de ser feita a substituição de componentes chaves.

Estas ações de retrabalho na planta de montagem final do comprador pode ser custosa. A necessidade de peças de reposição pode significar a encomenda de novas peças de outro fornecedor para a montagem final do comprador, a fim de se minimizar os atrasos já ocorridos.

Todas estas questões se somam, o que explica porque o impacto do custo de um fator de 10 é aplicado. Com o mesmo valor de US $ 1.000, o impacto é enorme: $ 1.000 X 10 = US $ 10.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 11.000.

Fator 100- Os problemas são identificados após o produto ter sido enviado para o cliente. Nesta fase do processo, os problemas identificados após o cliente ter recebido produtos poderiam resultar em recalls, reivindicações de garantia não cumprida e processos judiciais É fácil ver porque o fator de impacto de custo é de 100 nesta fase. O resultado seria um escalonamento $ 100.000 com base nesse valor inicial de R $ 1,000. $ 1.000 X 100 = US $ 100.000, mais o inicial de R $ 1.000, para um total de US $ 101.000.

Obviamente, o fator 10 é apenas uma orientação geral e não se aplica a todas as situações. Os números reais podem ser bem diferentes, mas o conceito mostra um retrato verdadeiro: Em termos de tempo e dinheiro, o custo para corrigir problemas aumenta exponencialmente, o que leva mais tempo para identificá-los.

Reduzir o risco em uma cadeia de suprimentos

Há muitas maneiras de reduzir o risco de uma cadeia de suprimentos, incluindo:

Usando um processo de aprovação comprovado – Um processo, como o de aprovação da peças de produção, pode ser usado para verificar se um fornecedor de componentes desenvolveu seu próprio processo de projeto e produção para atender às necessidades de seus clientes. Este procedimento visa garantir que o fornecedor é robusto e capaz.

Entender profundamente os seus fornecedores – Não só é importante saber a identidade de cada subfornecedor em uma cadeia de suprimentos como também é fundamental para entender as capacidades de cada um. Os subfornecedores incapazes de satisfazer os padrões de qualidade que se necessita normalmente irá causar problemas que levam a atrasos e a custos adicionais.

Usando o controle estatístico do processo (CEP ou statistical process control – SPC) e o Lean – É útil se cada membro de uma cadeia de fornecimento compreende o Lean e o CEP. Com o Lean e o CEP no lugar, você é mais provável irá evitar a maioria dos problemas completamente e obter as questões pendentes resolvidas.

Construção de contingências em seu sistema de planejamento – Isto pode parecer óbvio, mas nem sempre é assim tão fácil de fazer. O planejamento para algo que você não pode prever pode ser assustador. Como observado anteriormente, algumas das maiores rupturas no abastecimento do produto no Japão são causados por desastres naturais. Se você pode planejar para qualquer tipo de ruptura em uma cadeia de suprimentos, você será capaz de minimizar o tempo de inatividade ou de interrupção da entrega de produtos aos clientes.

Protegendo seus fornecedores de fonte única – Em muitos projetos de produtos, haverá uma ou duas peças únicas que vêm de um único fornecedor. Estes fornecedores de fonte única devem ser monitorados e controlados de perto. É uma boa prática para os engenheiros e especialistas em processos do comprador, visitando esses fornecedores de fonte única, muitas vezes para ficar familiarizados com o que está acontecendo em suas instalações. Também, pode ajudá-los a trabalhar em sistemas de melhoria e indicadores de desempenho, se necessário.

Tratar fornecedores como parceiros – Um comprador deve trabalhar com seus fornecedores como se eles fossem parte das suas soluções. Em outras palavras, fazer os fornecedores entenderem que eles desempenham um papel fundamental no seu negócio e eles são realmente uma extensão da sua organização. Faça mais negócios com os fornecedores que estão receptivos a sugestões para as melhorias ou mudanças necessárias e aqueles que demonstrem ser flexíveis para as mudanças em planos de produção.

Comunicação de dados em tempo real – Se possível, o sistema de planejamento de recursos empresariais do comprador deve estar conectado aos seus fornecedores para que todos nos departamentos da cadeia de abastecimento e de qualidade possam acessar os dados em tempo real. Isso permite que um comprador possa tomar decisões com base na informação mais recente.

Estudo de caso: os erros da cadeia de suprimentos

Acme Crown (o nome foi alterado por razões de confidencialidade), uma start up de hardware com sede nos Estados Unidos, estava passando por atrasos e problemas no lançamento de um produto. A empresa enfrentou grandes perdas de vendas por causa de atrasos causados, em parte, por alguns subfornecedores.

A empresa desenvolveu um novo produto eletrônico, financiado e pré-vendidos com sucesso via Kickstarter. Enquanto se utilizou para o abastecimento, de forma independente, para alguns componentes críticos de fornecedores localizados na China, a Acme Crown também comparou vários fabricantes de equipamento na China para o conjunto da placa de circuito impresso, montagem final, testes e operações para a embalagem.

A seleção final do fornecedor, conhecido como Jade Dragon, foi baseada em diversos fatores. O mais importante, no entanto, foi que o fornecedor tinha uma grande história de trabalho com duas empresas de marca bem conhecida, e ele estava disposto a revelar os nomes de todos os seus subfornecedores.

Depois de ser selecionado pela Acme Crown, a Jade Dragon designou uma linha de produção para o novo produto e disponibilizou para a Acme Crown alguns funcionários dedicados, tais como um novo gerente de produtos e um engenheiro de teste.

Quando as encomendas de produção foram disponibilizadas, rapidamente se tornou claro que o primeiro lote de produção estaria atrasado. A falta de uma abordagem de planejamento holístico para o lançamento e uma incapacidade para manter os fornecedores de componentes responsáveis perante os seus compromissos se tornaram os principais problemas.

O lançamento do produto da Acme Crown envolvia a mecânica, o software e os elementos eletrônicos. A Jade Dragon ficou entusiasmada ao longo da discussão de desenvolvimento de produto e prometeu cumprir os prazos apertados, mas o fornecedor não foi capaz de montar, mesmo pequenos lotes como parte do processo de pré-lançamento.

Enquanto o suprimento de determinados componentes críticos foi feito diretamente, a Acme Crown contou com a Jade Dragon para identificar e selecionar subfornecedores para os componentes mais comuns. Infelizmente, os subfornecedores não foram devidamente controlados e vários foram incapazes de alcançar os padrões de qualidade necessários da Acme Crown. As partes envolvidas perceberam essas deficiências somente após as encomendas para esses subfornecedores já haviam sido feitas.

Para piorar a situação, a Jade Dragon falhou na inspeção dos componentes no momento da entrega. Assim, lotes defeituosos de componentes foram detectados na fabricação de pequenos lotes durante o pré-lançamento, atrapalhando a produção do lote de peça ao mesmo tempo.

Nesse ponto, a Acme Crown mudou sua abordagem e houve a necessidade de se planejar o lançamento de um produto novo e rever os processos de fabricação da Jade Dragon. A Acme Crown sentiu a necessidade de realmente trabalhar com o seu pessoal em algumas das instalações dos subfornecedores porque estes não poderiam ser facilmente substituídos por outros mais qualificados. Este trabalho adicional proporcionou os sistemas de qualidade e de produção nessas instalações que iriam produzir componentes aceitáveis.

Priorizando ações

A Acme Crown realizou uma avaliação de risco nas peças fabricadas e fez várias ações nos processos de toda a sua cadeia de fornecimento. A avaliação de risco permitiu formular uma lista de prioridades semelhante a uma análise dos modos de falha e seus efeitos (ver Tabela 1 e Tabela 2).

suprimentos4

suprimentos5

A Acme Crown esboçou uma lista de ações apropriadas que foram todas implementadas. E realizou reuniões periódicas com a Jade Dragon:

– Às 6h30 das segundas-feiras para garantir que a produção semanal iria começar no tempo e garantir a qualidade da fabricação.

– Toda terça-feira para analisar a produção do primeiro dia e ajudar a fábrica a corrigir quaisquer problemas.

– Cada sexta-feira para obter as peças para a semana seguinte.

Sensíveis ao fato de que não houve tempo para substituir certos fornecedores de componentes de baixa qualidade, os representantes da Acme Crown visitaram cada um no seu local de trabalho.

Um subfornecedor estava tendo dificuldades com o processo de pintura, o que resultou em vários problemas de qualidade. Uma cor teve um rendimento baixo (menos de 20%). O processo foi melhorado rapidamente, o se levar especialistas técnicos e funcionários com melhor formação para o subfornecedor. Isso ajudou a resolver os problemas específicos no processo:

– A proporção de sólidos no banho de sulfato de alumínio que não estava sendo mantida sob controle. Os empregados do fabricante foram ensinados a verificar corretamente os tanques para cada composição química.

– O processo de lixamento passou a ser feito com uma lixa de granulação maior. A lixa fina foi colocada em uso.

– Os operadores estavam tocando as peças sem luvas. Assim, foram implementadas várias medidas para eliminar fontes potenciais de contaminação.

– O secador de ar foi configurado incorretamente (a temperatura não era suficientemente baixa).

Através da implementação de ações prioritárias e específicas, a Acme Crown foi capaz de conter o atraso na produção e atingir os seus requisitos de qualidade. Identificando e avaliando todos os subfornecedores envolvidos na fabricação de componentes e na prestação de serviços que entraram na produção do produto final da Acme Crown foram passos essenciais para alcançar os seus objetivos.

Investimento inicial

Na verdade, pode-se levar uma grande quantidade de tempo e esforço para aprender sobre os seus fornecedores e subfornecedores e compreender as suas habilidades antes de se comprometer com eles. Os compradores não devem tomar nada por garantido, nem assumir nada acerca de seus fornecedores. Em última análise, os fornecedores tornam-se extensões dos compradores e, como vimos, isso pode se transformar muito caro.

Os compradores gastam tempo aprendendo sobre os fornecedores, o que certamente não é desperdiçado. Deve-se considerar isso como um investimento no negócio. Idealmente, se os compradores podem evitar quaisquer problemas com os fornecedores e subfornecedores que poderiam levar a retrabalho e recalls, ou até mesmo ao abalo de sua reputação, o trabalho antecipado é tempo – e dinheiro – bem gasto.

Referências e Notas

(1) Dimensional Research, “O Estado de Cadeias de Abastecimento em 2015: A Survey of Electronics Manufacturing,” April 2015, http://tinyurl.com/jabil-supply-chain-report. No estudo, 89% dos fabricantes de eletrônicos pesquisados disseram que enfrentou desafios com visibilidade em sua cadeia de abastecimento end-to-end. Para outras indústrias, os autores estimam que percentagem superior a 85%.

(2) Supply Chain Digest equipe editorial, “Global Supply Cadeia News: Toyota Tomando enorme esforço para reduzir seu risco da cadeia de abastecimento no Japão”, Supply Chain Digest, 7 de março de 2012,http://tinyurl.com/supply-chain-digest-report.

(3) Fórum Internacional de Direitos do Trabalho, “ILRF Solicita Marcas em participar do programa de segurança contra incêndios Seguindo fogo mortal”, comunicado de imprensa, 25 de novembro de 2012,http://tinyurl.com/irlf-press-release.

David Collins é chefe de operações na China Manufacturing Consultants (CMC) em Shenzhen, China, possui um mestrado em química e física pela Universidade de Eastern Michigan em Ypsilanti e um MBA pela Universidade de Delaware em Newark; e Renaud Anjoran é presidente da CMC, tem um MBA da Universidade Wake Forest, em Winston-Salem, Carolina do Norte, é membro da ASQ, engenheiro de qualidade com certificação ASQ e tem registro internacional de auditor líder certificado ISO 9001.

Fonte: Quality Progress/2016 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A região das Américas é declarada livre de sarampo

Rubella rashA região das Américas é a primeira do mundo a ser declarada livre de sarampo, uma doença viral que pode causar graves problemas de saúde, inclusive pneumonia, cegueira, inflamação do cérebro e até mesmo a morte. Este resultado culmina um esforço de 22 anos que envolveu uma ampla administração da vacina contra o sarampo, a caxumba e a rubéola no continente.

A declaração da eliminação do sarampo foi entregue pelo Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, durante o 55º Conselho Diretor da Organização Pan-Americana da Saúde/Organização Mundial da Saúde (OPAS/OMS), ao qual compareceram os ministros de Saúde da região.

O sarampo se torna assim a quinta doença prevenível por vacinação a ser eliminada nas Américas, após a erradicação regional da varíola em 1971, da poliomielite em 1994 e da rubéola e síndrome de rubéola congênita em 2015. “Hoje é um dia histórico para a nossa região e para o mundo. É a prova do notável êxito que se pode alcançar quando os países trabalham juntos para alcançar objetivos comuns”, ressaltou Carissa F. Etienne, diretora da OPAS/OMS. “É o resultado de um compromisso assumido há mais de duas décadas, em 1994, quando os países das Américas se comprometeram a acabar com o sarampo no início do século XXI”.

Antes de começar a vacinação maciça em 1980, o sarampo causava cerca de 2,6 milhões de mortes por ano no mundo e cerca de 101.800 óbitos somente nas Américas entre 1971 e 1979. Um estudo sobre a efetividade da eliminação do sarampo na América Latina e no Caribe estima que, com a vacinação, os países da região preveniram 3,2 milhões de casos de sarampo e 16.000 mortes entre 2000 e 2020.

“Este marco histórico não teria sido possível sem o firme compromisso político dos Estados Membros de garantir que todas as crianças tenham acesso às vacinas que salvam vidas. Não teria sido possível sem a generosidade e o compromisso dos agentes de saúde e voluntários que trabalharam arduamente para levar os benefícios das vacinas a todas as pessoas, inclusive as comunidades vulneráveis e de difícil acesso. E não teria sido possível sem a forte liderança e a coordenação da OPAS, escritório regional da OMS para as Américas”, afirmou Etienne.

Desde 2002, quando nas Américas foi notificado o último caso endêmico de sarampo, a região havia interrompido a transmissão do vírus. Como o sarampo continua circulando no âmbito mundial, alguns países haviam notificado casos importados de outras partes do mundo. Entre o ano passado e agosto deste ano, o Comitê Internacional de Peritos (CIE) de Documentação e Verificação da Eliminação do Sarampo, Rubéola e Síndrome de Rubéola Congênita nas Américas, recebeu as evidências apresentadas por todos os países da região da eliminação desta doença e as considerou satisfatórias para fazer esta declaração. O processo envolveu seis anos de trabalho com os países para documentar as evidências da eliminação.

O sarampo é uma das doenças mais contagiosas, e afeta sobretudo crianças. É transmitido por gotas de saliva procedentes do nariz, boca e garganta de pessoas infectadas. Os sintomas consistem em febre alta, erupção generalizada em todo o corpo, congestão nasal e irritação ocular. Pode causar complicações graves, tais como cegueira, encefalite, diarreia intensa, infecções do ouvido e pneumonia, sobretudo em crianças com problemas de nutrição e pacientes imunodeprimidos.

Como resultado dos esforços de eliminação global do sarampo, em 2015 foram notificados 244.704 casos de sarampo no mundo, mais da metade na África e Ásia, o que representa uma queda notável em relação a anos anteriores. Para manter a eliminação do sarampo, a OPAS/OMS e o Comitê Internacional de Peritos para a Eliminação do Sarampo e da Rubéola recomendou a todos os países das Américas que fortalecessem a vigilância ativa e mantivessem a imunidade de sua população através da vacinação.

“Quero destacar que nosso trabalho ainda não terminou. Não devemos ficar complacentes com este resultado, mas protegê-lo cuidadosamente”, advertiu Etienne. “O sarampo continua circulando amplamente em outras partes do mundo, motivo pelo qual devemos estar preparados para responder aos casos importados. É fundamental continuar mantendo as altas taxas de cobertura de vacinação e é crucial que os casos suspeitos de sarampo sejam notificados às autoridades imediatamente”, acrescentou.

Na década de 1990, registrou-se uma queda no número de casos, mas a diminuição mais notória ocorreu depois que a região lançou sua iniciativa de eliminar o sarampo em 1994. Nesse ano, os países das Américas estabeleceram o objetivo de eliminar a transmissão endêmica do sarampo de maneira coletiva até 2000, através da implementação de estratégias de vigilância e vacinação recomendadas pela OPAS/OMS.

A estratégia da OPAS/OMS para erradicar o sarampo baseou-se em três ações: fazer uma campanha nacional de vacinação contra o sarampo dirigida a crianças entre 1 e 14 anos; fortalecer a vacinação de rotina para alcançar no mínimo 95% das crianças a cada ano; e fazer campanhas maciças de acompanhamento a cada quatro anos, com o fim de vacinar no mínimo 95% das crianças de 1 a 4 anos com uma segunda dose da vacina.

Seguindo esta estratégia, o último surto endêmico foi registrado na Venezuela em 2002. Contudo, alguns países da região continuaram notificando casos importados. Entre 2003 e 2014, o número total de casos de sarampo importados ou relacionados a uma importação chegou a 5.077 nas Américas.

Após declarar a eliminação da rubéola e da Síndrome de Rubéola Congênita em 2015, o Comitê Internacional de Peritos esperou que se apresentassem as evidências da interrupção de um surto de sarampo no Brasil, que havia começado em 2013 e durou mais de um ano. Depois de um ano de ações dirigidas e extrema vigilância, o último caso de sarampo no Brasil foi registrado em julho de 2015. Com este resultado e ante o fato de que a região manteve a eliminação por mais de 12 anos, o Comitê Internacional de Peritos aceitou as evidências apresentadas pelos países e declarou a eliminação do sarampo nas Américas.

A segurança dos centros de distribuição logísticos conforme as normas técnicas

logistic

Uma cadeia de distribuição refere-se principalmente à administração dos recursos necessários para a atividade de uma empresa ou o abastecimento de uma rede de lojas. Dessa forma, é um departamento muito importante para a área comercial, pois, por meio dele, as redes de varejo conquistam vantagens competitivas e conseguem se destacar no mercado.

Além disso, as empresas que têm um bom planejamento estratégico conseguem diminuir seus custos de entrega e aumentar a sua eficiência através da tecnologia, levando um produto mais barato até as suas lojas. Isso se relaciona com o c cenário atual que se revela cada vez mais competitivo.

Em resumo, quando se ganha em preço, rapidez e agilidade fazem com que uma empresa tenha vantagem sobre outra. Através de uma boa gestão da segurança na cadeia logística da distribuição dos produtos, é possível ser mais eficaz na utilização de recursos financeiros, humanos, materiais e até mesmo do tempo.

Na verdade, esses locais têm várias funções além de estocar mercadorias. Eles existem para o processamento de dados e para dar suporte na compra e coleta das mercadorias, sendo essenciais para o pleno atendimento dos clientes.

Oferecem vantagens e desvantagens. Maior pode de negociação junto a fornecedores; alto fluxo de mercadorias; redução do investimento devido a centralização dos estoques; e maior controle em épocas de sazonalidade. Já as dificuldades se relacionam com uma etapa a mais para os produtos chegarem ao consumidor final; aumento do custo com a folha de pagamento.

Não se deve esquecer que, para definir os níveis de estoque, é importante conhecer as características de compra dos clientes e o perfil dos fornecedores e, com base nisso, analisar as necessidades e criar uma estratégia para controlar o seu estoque.Na hora de gerenciar os estoques e posicionar os produtos visando o melhor layout para a logística de movimentação é fundamental a utilização da ferramenta chamada curva ABC.

Ela visa realizar um controle mais detalhado dos produtos que estão em estoque, como também, otimizar os custos. É importante conhecer os riscos e vantagens envolvidos, a quantidade varia dependendo do produto, sua validade e o espaço ocupado por ele. Para fazer os cálculos e decidir corretamente, é interessante buscar a ajuda de um especialista. Ele será capaz de fazer um cálculo correto, que diminua os riscos e custos de armazenagem dos produtos.

Existem algumas normas técnicas que podem ajudar as empresas a gerenciar melhor os requisitos para um sistema de gestão de segurança, incluindo aqueles aspectos fundamentais que garantem a segurança da cadeia logística. A NBR ISO 28000 de 06/2009 – Especificação para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística especifica os requisitos para um sistema de gestão de segurança, incluindo aqueles aspectos fundamentais que garantem a segurança da cadeia logística. A gestão de segurança está vinculada a muitos outros aspectos da administração do negócio. Esses aspectos incluem todas as atividades controladas ou influenciadas por organizações que impactam na segurança da cadeia logística.

Esses outros aspectos devem ser considerados diretamente, onde e quando tiverem impacto sobre a gestão de segurança, inclusive no transporte dessas mercadorias ao longo da cadeia logística. Aplica-se as organizações de todos os portes, de pequenas a multinacionais, na fabricação, serviço, armazenamento ou transporte em qualquer fase da produção ou da cadeia logística que deseja: estabelecer, implementar, manter e melhorar o sistema de gestão de segurança; assegurar a conformidade com a política de gestão de segurança existente; demonstrar essa conformidade a outros; obter certificação/registro do seu sistema de gestão de segurança por um Organismo de Certificação de terceira parte acreditado; ou efetuar uma auto-avaliação e autodeclaração de conformidade com esta norma.

Existem códigos legislativos e regulamentares que abordam alguns dos requisitos desta norma. Não é intenção de esta norma exigir demonstração da conformidade em duplicidade. Organizações que escolham uma certificação de terceira parte podem ainda demonstrar que estão contribuindo significativamente para a segurança da cadeia logística.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Elementos do sistema de segurança

seguranca1

A organização deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação e avaliação permanente de ameaças a segurança, ameaças e riscos relacionados a gestão de segurança, e a identificação e implementação das medidas de controle de gestão necessárias. Os métodos de identificação, avaliação e controle de ameaças e risco a segurança devem pelo menos ser apropriados a natureza e escala das operações.

Esta avaliação deve considerar a probabilidade de um evento e todas as suas consequências, as quais devem incluir: ameaças e riscos materiais/equipamentos, tais como falha funcional, dano incidental, dano intencional ou ato terrorista ou criminal; ameaças e riscos operacionais, incluindo o controle da segurança, fatores humanos e outras atividades que afetem o desempenho, situação ou segurança das organizações; eventos da natureza (tempestade, enchentes etc.) que possam tornar ineficientes as medidas e equipamentos de segurança; fatores externos ao controle da organização, tais como falhas em equipamentos/serviços terceirizados; ameaças e riscos as partes interessadas, tais como não atendimento aos requisitos reguladores ou dano a reputação ou a marca; projeto e instalação de equipamentos de segurança, incluindo substituição, manutenção etc.; gestão de dados, informação e comunicações; e ameaça a continuidade das operações.

A empresa deve estabelecer, implementar e manter planos e procedimentos apropriados para identificar riscos potenciais, ter pronta resposta a incidentes de segurança e situações de emergência, e também prevenir e mitigar prováveis conseqüências que possam estar associadas. Os planos e procedimentos devem incluir informações sobre o fornecimento e manutenção de quaisquer equipamentos, ativos ou serviços identificados que possam ser exigidos durante ou após incidentes e situações de emergência.

A organização deve analisar periodicamente a eficácia de sua prontidão, resposta a emergências e planos e procedimentos para recuperação de segurança, em particular, após a ocorrência de incidentes ou situações de emergência causadas por violações e ameaças a segurança. A organização deve testar periodicamente esses procedimentos, quando praticável.

A NBR ISO 28001 de 07/2011 – Sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística — Melhores práticas para implementação de segurança na cadeia logística, avaliações e planos — Requisitos e orientação estabelece requisitos e orientação para organizações em cadeias logísticas internacionais,visando desenvolver e implementar processos de segurança na cadeia logística; estabelecer e documentar um nível mínimo de segurança dentro da(s) cadeia(s) logística(s) ou em segmentos de uma cadeia logística; auxiliar no cumprimento dos critérios aplicáveis ao operador econômico autorizado (OEA) definidos na Estrutura Normativa da Organização Mundial de Aduanas (OMA) para a Segurança e a Facilitação do Comércio Internacional e de acordo com programas nacionais de segurança na cadeia logística. Adicionalmente, esta norma estabelece certos requisitos documentais que permitem verificação.

Os usuários desta norma poderão definir a parte de uma cadeia logística internacional, na qual tenham estabelecido a segurança; realizar avaliações de segurança nessa parte da cadeia logística e desenvolver contramedidas adequadas; desenvolver e implementar um plano de segurança para cadeia logística; treinar pessoal da segurança em suas atribuições relacionadas à segurança. Os incidentes de segurança contra a cadeia logística internacional são ameaças ao comércio internacional e ao crescimento econômico das nações que participam deste comércio.

As pessoas, as mercadorias, a infraestrutura e os equipamentos – incluindo os meios de transporte – precisam ser protegidos contra incidentes de segurança e seus devastadores efeitos potenciais. Tal proteção beneficia a economia e a sociedade como um todo.

As cadeias logísticas internacionais são altamente dinâmicas e consistem em muitas entidades e parceiros comerciais. Esta norma reconhece essa complexidade e foi desenvolvida para permitir que cada organização na cadeia logística aplique seus requisitos, em conformidade com seu modelo comercial particular e seu desempenho e função na cadeia logística internacional.

Provê uma opção para organizações estabelecerem e documentarem níveis razoáveis de segurança na cadeia logística internacional e seus componentes. Ela habilitará tais organizações a tomarem melhores decisões baseadas em risco, concernentes à segurança nessas cadeias logísticas internacionais.

Esta norma é multimodal e pretende estar em consonância com a Estrutura Normativa da OMA para a Segurança e a Facilitação do Comércio Internacional, bem como complementá-la. Não se trata de tentativa para sobrepor, substituir ou suprimir programas de segurança de cadeias logísticas de agências alfandegárias individuais e seus requisitos de validação e certificação.

A utilização desta norma ajudará a organização a estabelecer níveis adequados de segurança entre as partes de uma cadeia logística internacional sob seu controle. Ela é também um referencial para determinar ou validar o nível de segurança existente dentro da(s) cadeia(s) logística(s) de tais organizações, por auditores internos ou externos ou por aquelas agências governamentais que escolherem usar a conformidade com esta norma como referencial para aceitação nos programas de segurança de sua cadeia logística.

Os clientes, os parceiros comerciais, as agências governamentais e outros podem requerer às organizações que declaram estar em conformidade com esta norma que se submetam a uma auditoria ou validação para confirmar tal conformidade. As agências governamentais podem considerar mutuamente interessante aceitar validações conduzidas por outras agências governamentais.

Se uma auditoria estiver para ser conduzida por uma organização de terceira parte, é necessário considerar a utilização de uma organização de certificação de terceira parte acreditada por um órgão competente, que seja membro do Fórum Internacional de Acreditação (ver Anexo C). Se a cadeia logística for considerada inaceitavelmente vulnerável a um cenário de ameaça à segurança, a organização desenvolverá procedimentos adicionais ou mudanças operacionais para diminuir as probabilidades, consequências ou ambos.

Esses procedimentos ou mudanças são chamados de contramedidas. Baseadas em um sistema de prioridades, as contramedidas precisam ser incorporadas ao plano de segurança para reduzir a ameaça a um nível aceitável.

Processo de segurança da cadeia logística

seguranca2

Metodologia para avaliação de risco de segurança

seguranca3

Cenários de ameaça à segurança da cadeia logística

seguranca4

Os Anexos A e B são exemplos ilustrativos de processos de segurança baseados em gestão de riscos, para proteção de pessoas, ativos e missões da cadeia logística internacional. Eles facilitam uma abordagem macro para cadeias logísticas complexas e/ou abordagens mais discretas de partes delas.

Esses anexos também pretendem: facilitar entendimento, adoção e implementação de metodologias, as quais podem ser customizadas pelas organizações; prover orientação para gestão de segurança referencial visando melhoria contínua; auxiliar organizações na gestão de recursos para lidar com riscos à segurança emergentes ou existentes; descrever possíveis meios para avaliação de risco e mitigação de ameaças à segurança da cadeia logística, desde a identificação da matéria-prima até o armazenamento, manufatura e transporte de mercadorias acabadas ao mercado. O Anexo C provê orientação para obtenção de consultoria e certificação de acordo com esta Norma, caso uma organização opte por exercer essa opção.

A NBR ISO 28003 de 05/2016 – Sistemas de gerenciamento de segurança para a cadeia logística – Requisitos para organismos de auditoria e certificação de sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística contém princípios e requisitos para organismos proverem auditoria e certificação de sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística, de acordo com normas e especificações de sistemas de gestão, como a NBR ISO 28000. Ela define os requisitos mínimos de um organismo de certificação e seus auditores associados, reconhecendo a relevante necessidade de confidencialidade quando auditar e certificar/registrar uma organização cliente.

Os requisitos para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística podem originar-se de diversas fontes, e esta norma foi desenvolvida para auxiliar na certificação de sistemas de gestão de segurança para cadeias logísticas que preencham os requisitos da NBR ISO 28000, que é uma especificação para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística, e outras normas para sistema de gestão de segurança para cadeia logística.

O conteúdo desta norma pode ser usado para apoiar a certificação de sistemas de gestão de segurança para cadeia logística, que sejam baseados em outros requisitos especificados para sistema de gestão de segurança para cadeia logística. A certificação dos sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística de uma organização é um meio de prover certeza que a organização implantou um sistema para gerenciamento da segurança da cadeia logística alinhado com essa política.

Número de dias para a auditoria inicial

seguranca5

A certificação de sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística será encaminhada por órgãos de certificação credenciados por um órgão reconhecido, como os membros da IAF. Especifica os requisitos para órgãos de certificação. A observância desses requisitos pretende assegurar que órgãos certificadores operem a certificação de sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística de maneira competente, consistente e confiável, desse modo, facilitando o reconhecimento destes órgãos e a aceitação de suas certificações, em base nacional e internacional.

A norma servirá como uma fundação, para facilitar o reconhecimento da certificação dos sistemas de gerenciamento da segurança da cadeia logística, no interesse do comércio internacional. A certificação de um sistema de gestão da segurança da cadeia logística provê a verificação independente que o sistema de gestão de segurança da cadeia logística da organização: harmoniza-se com requisitos especificados; é capaz de atingir consistentemente suas políticas e objetivos declarados; está implantado efetivamente.

A certificação de um sistema de gestão de segurança da cadeia logística provê, desse modo, valor agregado à organização, a seus clientes e partes interessadas. A norma visa tornar-se a base para reconhecimento da competência de órgãos certificadores, em proverem certificação de sistema de gestão de segurança da cadeia logística.

Pode ser usada como a base para o reconhecimento da competência de órgãos certificadores, em sua provisão de certificação do sistema de gestão da segurança da cadeia logística (tal reconhecimento pode ser em forma de notificação, avaliação de seus pares ou reconhecimento direto por autoridades reguladoras ou consórcios industriais). A observância dos requisitos nesta Norma pretende assegurar-se de que os órgãos certificadores operem a certificação dos sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística de uma maneira competente, consistente e confiável, desse modo, facilitando o reconhecimento destes órgãos e a aceitação de suas certificações, em base nacional e internacional.

Esta norma servirá como uma fundação para facilitar o reconhecimento da certificação do sistema de gestão de segurança da cadeia logística, nos interesses do comércio internacional. As atividades de certificação envolvem a auditoria do sistema de gestão de segurança da cadeia logística de uma organização.

O formulário da certidão de conformidade do sistema de gestão de segurança da cadeia logística de uma organização para uma norma específica (por exemplo, a ISO 28000) ou outros requisitos específicos, é normalmente um documento de certificação ou um certificado. É para a organização sendo certificada desenvolver seus próprios sistemas de gerenciamento de segurança da cadeia logística (incluindo o sistema ISO 28000 de gerenciamento de segurança da cadeia logística, outros conjuntos de requisitos específicos do sistema de gestão de segurança da cadeia logística, sistemas de qualidade, sistemas de gerenciamento de segurança ambiental da cadeia logística ou sistemas de gerenciamento de segurança e saúde ocupacional da cadeia logística), e outros que, onde requisitos legislativos relevantes especificarem o contrário, a organização deve decidir como os vários desses componentes serão combinados.

O grau de integração entre os vários componentes do sistema de gestão de segurança da cadeia logística variará de organização para organização. Por conseguinte, é apropriado que os órgãos certificadores que operam em concordância com esta norma levem em conta a cultura e as práticas de seus clientes, em respeito à integração de seu sistema de gestão de segurança da cadeia logística, dentro da amplitude da organização.

Por fim, a NBR ISO 28004-1 de 05/2013 – Sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística — Guia para implantação da ABNT NBR ISO 28000 – Parte 1: Princípios gerais provê orientação genérica para a aplicação da NBR ISO 28000:2009, Especificação para sistemas de gestão de segurança para a cadeia logística. Explica os princípios delineados na NBR ISO 28000 e descreve a intenção, entradas típicas, processos e saídas típicas para cada requisito da NBR ISO 28000. Ela objetiva auxiliar o entendimento e implantação da ABNT NBR ISO 28000.

Esta norma não cria requisitos adicionais àqueles especifi cados na ABNT NBR ISO 28000 nem prevê abordagens obrigatórias à implantação da NBR ISO 28000. Inclui um quadro no início de cada seção/subseção que fornece os requisitos completos da NBR ISO 28000, seguido de orientação relevante. A numeração das seções desta norma está alinhada à da NBR ISO 28000.

Esta norma será analisada ou emendada, quando considerado apropriado. Análises serão conduzidas quando a NBR ISO 28000 for revisada. Esta norma não pretende incluir todas as disposições necessárias de um contrato entre operadores de cadeias logísticas, fornecedores e partes interessadas. Os usuários são responsáveis pela sua correta aplicação.

Enfim, a cadeia logística com segurança deve ser vista de forma estratégica e isso deve ser utilizado como um método para vencer os diversos desafios Só assim pode-se agregar cada vez mais valor ao produto, minimizando os custos, aumentando a lucratividade e aumentar as expectativas dos clientes.

Por esta importância na obtenção de bons resultados para a organização, é um grande equívoco a análise isolada de cada um dos processos logísticos, uma vez que para alcançar o objetivo principal que é a satisfação do cliente, há a interdependência entre cada um dos processos. O aumento da percepção da importância da segurança em toda a cadeia logística acaba sendo uma consequência dentro das organizações que visam a obtenção de resultados, redução de custos e satisfação do cliente.

IBGE mapeia a infraestrutura dos transportes no Brasil

Normas.com.br – Biblioteca Técnica Digital (uso Pessoal)
GEDWeb – Biblioteca Técnica Digital (uso Corporativo)
Portal Target

A distribuição espacial da logística de transportes no território brasileiro revela uma predominância do modal rodoviário, bem como sua concentração na região Centro-sul com destaque para o estado de São Paulo. Mesmo com distribuição desigual pelo território nacional, a malha rodoviária tem vascularização e densidade muito superiores às dos outros modais de transporte e só não predomina na região amazônica, onde o transporte por vias fluviais tem grande importância, devido à densa rede hidrográfica natural. Por outro lado, a distribuição das ferrovias e hidrovias é bem reduzida e tem potencial muito pouco explorado, especialmente em um país das dimensões do Brasil.

Esse é o cenário ilustrado pelo mapa mural Logística dos Transportes no Brasil, do IBGE, apresentado na escala de 1:5.000.000 (1 cm = 50 km), que exibe as principais estruturas de transporte do país (rodovias, ferrovias, hidrovias etc.), bem como outros equipamentos associados à logística do transporte de cargas e pessoas no país, como armazéns, estações aduaneiras de interior (chamadas de “portos secos”), pontos de fronteira, aeródromos públicos e terminais hidroviários. O texto sobre a Logística dos Transportes no Brasil está no “Material de Apoio” deste release. O mapa está disponível no link ftp://geoftp.ibge.gov.br/
redes_e_fluxos_do_territorio/logistica_dos_transportes/mapa_LogTransportes_5mi.pdf

O mapa mural “Logística dos Transportes no Brasil” tem como principais fontes de dados o Banco de Informações e Mapas de Transportes do Plano Nacional de Logística dos Transportes (BIT-PNLT) – Ministério dos Transportes, a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ), a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT), a INFRAERO e a Receita Federal do Brasil. Foram utilizadas bases cartográficas do IBGE e do BIT–PNLT.

O mapa tem como objetivo apresentar as principais estruturas de transporte do país (rodovias, ferrovias, hidrovias etc.), bem como outros equipamentos associados à logística do transporte de cargas e pessoas no país, como armazéns, estações aduaneiras de interior (chamados portos secos), pontos de fronteira, aeródromos públicos e terminais hidroviários. Além desta base da infraestrutura de transportes, são representados no mapa a densidade da rede de transportes no Brasil, os principais eixos rodoviários estruturantes do território e os fluxos aéreos de carga no Brasil.

O trabalho pretende contribuir para a análise e construção de uma nova geografia do país, a partir do entendimento da logística dos transportes de cargas e de pessoas enquanto dimensões estruturantes da rede urbana brasileira e das conexões intrarregionais que articulam o território nacional. Nos últimos anos, com o crescimento econômico e o aumento do mercado interno, o Brasil tem uma demanda crescente por melhorias nos sistemas de transportes no sentido de diminuir os custos logísticos e tornar a produção nacional mais competitiva no exterior, bem como mais acessíveis ao mercado interno. Nesse contexto, a atualização das informações da distribuição espacial da logística de transporte, em escala nacional, constitui uma informação estratégica ao planejamento do presente e do futuro do território e da sociedade brasileira no mundo globalizado contemporâneo.

Algumas regiões se destacam pela alta densidade da rede de transportes, como, por exemplo, a Grande São Paulo e as Regiões Metropolitanas do Rio de Janeiro, de Belo Horizonte e de Porto Alegre. Também se destacam pela elevada acessibilidade as áreas entre Recife e João Pessoa, entre Brasília e Goiânia, o entorno de Salvador e de São Luís. Também é possível observar alguns “vazios logísticos” onde a rede de transporte é mais escassa, como o interior do Nordeste; a região do Pantanal, excetuando-se a área de influência da hidrovia do Paraguai; e o interior da floresta amazônica, à exceção do entorno das hidrovias Solimões-Amazonas e a do Madeira.

A distribuição espacial da logística de transportes no território brasileiro apresenta predominância de rodovias, concentradas principalmente no Centro-Sul do país, em especial no estado de São Paulo. Em 2009, segundo a Confederação Nacional de Transportes (CNT), 61,1% de toda a carga transportada no Brasil usou o sistema modal rodoviário; 21,0% passaram por ferrovias, 14% pelas hidrovias e terminais portuários fluviais e marítimos e apenas 0,4% por via aérea.

São Paulo é o único estado com uma infraestrutura de transportes na qual as cidades do interior estão conectadas à capital por uma vasta rede, incluindo rodovias duplicadas, ferrovias e a hidrovia do Tietê. Além disso, o estado ainda comporta o maior aeroporto (Guarulhos) e o porto com maior movimentação de carga (Santos) do país.

Também chama atenção a extensão de rodovias pavimentadas não duplicadas no noroeste do Paraná, Rio de Janeiro, sul de Minas Gerais e Distrito Federal e seu entorno, bem como no litoral da Região Nordeste, entre o Rio Grande do Norte e Salvador (BA). Esta distribuição evidencia a importância econômica dessas regiões, que demandam por maior acessibilidade e melhor infraestrutura de transporte.

Historicamente, a malha ferroviária acompanhou a expansão da produção cafeeira até o oeste paulista do século XIX até o início do século XX. Porém, os principais eixos ferroviários da atualidade são usados para o transporte das commodities, principalmente minério de ferro e grãos provenientes da agroindústria. Algumas das ferrovias mais importantes são: a Ferrovia Norte-Sul, que liga a região de Anápolis (GO) ao Porto de Itaqui, em São Luís (MA), transportando predominantemente soja e farelo de soja; a Estrada de Ferro Carajás, que liga a Serra dos Carajás ao Terminal Ponta da Madeira, em São Luís (MA), levando  principalmente minério de ferro e manganês e a Estrada de Ferro Vitória-Minas, que carrega predominantemente minério de ferro para o Porto de Tubarão.

As hidrovias, assim como as ferrovias, são predominantemente utilizadas para transporte de commodities, como grãos e minérios, insumos agrícolas, bem como petróleo e derivados, produtos de baixo valor agregado e cuja produção e transporte em escala trazem competitividade. A exceção é a região Norte, onde o transporte por pequenas embarcações de passageiros e cargas é de histórica importância. Além das hidrovias do Solimões/Amazonas e do Madeira, essa região depende muito de outros rios navegáveis para a circulação intrarregional. Outras hidrovias de extrema importância para o país são as hidrovias do Tietê-Paraná e do Paraguai, que possuem importante papel na circulação de produtos agrícolas no estado de São Paulo e da Região Centro-Oeste.

A concentração de armazéns de grãos nas regiões Sul e Centro-Oeste e no estado de São Paulo reflete a produção agropecuária nessas áreas. Nota-se que, na Região Sul (exceto pelo noroeste paranaense) e nos estados de São Paulo e Minas Gerais, de produção mais consolidada, os armazéns se caracterizam por menor capacidade, enquanto que na Região Centro-Oeste, área de expansão da fronteira agrícola moderna, onde o principal produto é a soja, eles são maiores.

Os portos servem primariamente como vias de saída de commodities, principalmente de soja, minério de ferro, petróleo e seus derivados, que estão entre os principais produtos da exportação brasileira. Em relação à soja, destacam-se os portos de Itacoatiara (AM), Paranaguá (PR), Rio Grande (RS), Salvador (BA), Santarém (PA), São Francisco do Sul (SC) e o Porto de Itaqui (MA).

Os combustíveis e derivados de petróleo se destacam em diversos terminais do Nordeste, especialmente Aratu (Candeias – BA), Itaqui (MA), Fortaleza (CE), Suape (Ipojuca – PE), Maceió (AL) e São Gonçalo do Amarante (Pecém – CE). Os portos que mais movimentam minério de ferro são os terminais privados de Ponta da Madeira, da Vale S.A., em São Luís (MA) e de Tubarão, em Vitória (ES). O primeiro recebe principalmente a produção da Serra de Carajás, no Pará; o segundo está associado à produção do estado de Minas Gerais.

A maior quantidade de carga movimentada nos portos organizados do país está localizada no Porto de Santos (SP), devido à sua posição estratégica. Ele está em terceiro lugar no ranking que considera Portos Organizados e Terminais de Uso Privativo (liderado pelos Terminais Privados de Ponta da Madeira e Tubarão) e movimenta, em grande escala, carga geral armazenada e transportada em contêiner. Ele é o ponto de escoamento da produção com maior valor agregado que segue para outras regiões do país, bem como para exportação, além de ser local de desembarque mais próximo ao maior centro consumidor do país, onde se destaca a Grande São Paulo.

A movimentação de cargas por via aérea, devido ao elevado custo, é mais usada para produtos com alto valor agregado ou com maior perecibilidade e que exigem maior rapidez e segurança no traslado. No Brasil, esse modal é utilizado em poucos trajetos, com mais da metade do tráfego concentrado em apenas dez pares de ligações entre cidades, sendo que a ligação São Paulo-Manaus abarcava mais de 20% do total de carga transportada em 2010.

São Paulo também concentra a maior parte do transporte aéreo de passageiros, com 26,9 milhões de passageiros em voos domésticos e 10,4 milhões em internacionais em 2010. O segundo lugar ficou com o Rio de Janeiro, com 14,5 milhões e 3,1 milhões, respectivamente.

As estações aduaneiras de interior, também chamadas “portos secos”, são instaladas próximas às áreas de expressiva produção e consumo e contribuem para agilizar as operações de exportação e importação de mercadorias. O estado de São Paulo concentra a maioria destas estruturas, 28 das 62 de todo o Brasil, em cidades da Região Metropolitana e entorno. Em contraste, as regiões Nordeste e Norte têm duas estações cada, localizadas em Recife e Salvador, Belém e Manaus. A região Sul apresenta 11 cidades com portos secos e o Centro-Oeste, três. Apesar da extensa linha de fronteira do Brasil com o Peru, a Bolívia e a Colômbia, é na fronteira com a Argentina, o Paraguai e o Uruguai – países que, junto ao Brasil, compõem o Mercosul desde sua criação – que as interações entre os países vizinhos são mais dinâmicas, havendo, portanto, maior ocorrência de postos da Receita Federal e de cidades-gêmeas. Estas últimas constituem adensamentos populacionais transfronteiriços, onde os fluxos de mercadorias e pessoas podem ser maiores ou menores dependendo, entre outros fatores, dos investimentos implementados pelos Estados limítrofes.

Construindo a cadeia de suprimentos sustentável

A cadeia de suprimentos sustentável revelou-se como uma oportunidade inexplorada para capturar valor e gerar receitas superiores, de acordo com um novo documento técnico divulgado. Enquanto, antigamente, a cadeia de suprimentos era o elo mais fraco do ponto de vista da sustentabilidade, a nova cadeia de suprimentos sustentável de ciclo fechado é um imperativo de negócios que pode reduzir as emissões de carbono, proporcionar reduções significativas de custos e melhorar o favorecimento entre os consumidores.

“Fechando o ciclo: construindo a cadeia de suprimentos sustentável”, o novo documento técnico de Lisa Harrington, presidente do grupo lharrington LLC, encomendado pela DHL, empresa de logística líder mundial. Isso justifica o fato das empresas pensarem de forma diferente sobre suas cadeias de suprimentos e os ‘custos’ relacionados a se tornarem ecologicamente corretas. O artigo argumenta que as empresas que aplicam melhores práticas de negócios – tal como uma das líderes mundiais do mercado de consumo – reportam redução de custos de quase US$ 1 bilhão resultante de sua cadeia de suprimentos sustentável – já não percebem a sustentabilidade como um custo adicional, mas sim como uma oportunidade de criar valor.

Lisa Harrington, presidente do grupo Lharrington LLC, acredita que uma grande mudança de atitude está acontecendo em todos os setores. Os equívocos de que ser ecologicamente correto significa ter custos mais elevados já pertencem ao passado. Quando o modelo de cadeia de suprimentos sustentável é executado corretamente, as empresas capitalizam em aumentos de receita e elogios sociais dos clientes, ao mesmo tempo garantindo que suas operações estejam de acordo com as medidas de conformidade exigidas.

“A receita do sucesso é aplicar corretamente os quatro princípios fundamentais. São eles: reduzir, reutilizar, reciclar e recuperar. A redução está relacionada com a eliminação de resíduos gerando eficiência; a reutilização envolve a remodelagem do produto; já a reciclagem significa garantir que seus resíduos gerados se transformem em oportunidade. A recuperação é o processo de decompor produtos que estão no fim de sua vida útil para capturar valores residuais, tais como os metais preciosos”, afirma.

Diante de tendências de mercado, tais como a pressão crescente do consumidor, a necessidade de melhorar a eficiência e reduzir os custos, a forte exigência com a conformidade e a elevação das expectativas de responsabilidade social, as empresas estão reavaliando sua abordagem de gestão da cadeia de suprimentos sustentável. As empresas líderes estão criando valor através da modificação de suas cadeias de suprimentos para gerenciar suas principais entradas e saídas, tais como energia, carbono, água, materiais e resíduos, de forma a reduzir os impactos ambientais da empresa e gerar novas fontes de receita a partir de seus resíduos.

O documento técnico identifica soluções que permitirão às empresas implementar os quatro princípios fundamentais da cadeia de suprimentos sustentável. Um Parceiro Ambiental Estratégico (Lead Environmental Partner – LEP) cumpre a função de torre de controle, monitorando os fluxos normais e reversos da cadeia de suprimentos para identificar oportunidades que possam proporcionar benefícios ambientais e econômicos aos negócios.

A próxima solução é a abordagem de gestão da cadeia de suprimentos em ciclo fechado, que integra a reciclagem de resíduos, a recuperação de valor e o cumprimento de normas de proteção ambiental através de um Parceiro Ambiental Estratégico (Lead Environmental Partner – LEP) que gerencia a coleta, a separação e a reciclagem dos fluxos de resíduos. Por fim, o Parceiro Ambiental Estratégico (Lead Environmental Partner – LEP) fornece visibilidade através de relatórios de emissão de carbono detalhados que permitem acompanhar o progresso de uma gestão aprimorada.

Chris Jackson, vice-presidente de soluções ambientais, da DHL Supply Chain, defende que a cadeia de suprimentos sustentável tornou-se rapidamente uma oportunidade e uma necessidade para as empresas. As companhias que têm demonstrado aplicar as melhores práticas de mercado estão reduzindo seus custos e economizando milhões, ao mesmo tempo garantindo que seus negócios respeitem os padrões de medidas de conformidade atuais, que podem gerar sérios danos quando não são cumpridos.

“O Parceiro Ambiental Estratégico (Lead Environmental Partner – LEP) ajuda a ampliar ainda mais a redução de custos com sua capacidade de atuar como um único fornecedor para a gestão de resíduos de uma empresa, garantindo que as melhores taxas de reciclagem possíveis sejam alcançadas e que o processo seja o mais simples possível. Por exemplo, atualmente, a abordagem integrada de parceria está na vanguarda da gestão de resíduos com empresas recebendo seus embarques e tendo seus resíduos recicláveis coletados pelo mesmo veículo. Ter um parceiro que possa cumprir essa função poupa centenas de milhares de dólares para a empresa em impostos para aterros sanitários, além de reduzir significativamente as emissões de carbono”, finaliza o executivo.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Facebook: http://www.facebook.com/#!/hayrton.prado

Skype: hayrton.prado1

Desafio do próximo presidente: investir R$ 987 bilhões em logística e transporte

logistica4

A Confederação Nacional dos Transportes (CNT) publicou o Plano CNT de Transporte e Logística 2014 que procurou mostrar os gargalos e as dificuldades que o Brasil enfrenta em termos de transporte e logística e que afetam a sua competitividade. O objetivo foi apresentar uma contribuição para a melhoria do desempenho e da integração dos sistemas de transporte do país.

Nesse sentido, identificou um conjunto de intervenções prioritárias na infraestrutura de transportes, visando a promover, da forma mais conveniente, e com os menores tempo e custo, o deslocamento de pessoas e bens. Para a CNT, o desenvolvimento sustentável de um país, nas suas vertentes econômica, social e ambiental, depende, em larga medida, da existência de um sistema de transporte com elevadas eficiência e integração, e ainda reconhecidos padrões de qualidade.

As infraestruturas de transporte são elementos fundamentais para o desenvolvimento econômico e social de um país, dada a sua relação com todos os demais setores produtivos. Do seu desempenho depende o fluxo de pessoas e bens, tanto no seu território quanto para além das suas fronteiras.

Os custos do transporte correspondem a uma significativa parcela do Produto Interno Bruto, que convém que sejam minimizados, resultando em um menor impacto na economia. Essa diminuição está subordinada à qualidade da oferta das infraestruturas de transporte, bem como à integração dos seus modais e à eficiência da sua gestão.

Verifica-se, entretanto, no Brasil, um quadro de carência nessa oferta, ao passo que a cadeia produtiva e os mercados consumidores se encontram em expansão e demandam mais e melhores serviços. A competitividade do país, em um contexto cada vez mais globalizado, depende em grande medida do adequado desempenho das suas infraestruturas. A posição do Brasil nesse setor, em comparação com os demais países, demonstra um quadro de relativa desvantagem.

Percebe-se que a oferta de infraestruturas de transporte, em particular, no Brasil, é insuficiente quando comparada a sua extensão com as malhas de países de dimensões semelhantes. Uma significativa parcela da infraestrutura de transporte, em todas as modalidades, encontra-se obsoleta, inadequada ou ainda por construir. Algumas delas operam no limite ou mesmo acima da sua capacidade, enquanto outras carecem de manutenção – o que representa um entrave ao crescimento do país e gera reflexos negativos, entre outros, no tempo das viagens, no custo, no número de acidentes e nos níveis de emissão de poluentes.

A retomada dos investimentos públicos em infraestruturas de transporte, em anos recentes, apesar de assinalável, não tem sido suficiente para ajustar a oferta de transporte às demandas existente e prevista. A execução dos investimentos, por outro lado, tem estado aquém dos valores que têm sido planejados e autorizados. Considerada a necessidade de modernização dos sistemas de transporte do país, nos próximos anos, prevê-se a necessidade de significativos e continuados investimentos, segundo uma lógica de integração e complementaridade dos diversos modais.

Deseja-se mitigar as inequidades existentes entre regiões quanto à capacidade de movimentação de pessoas e bens, assim como reduzir os níveis desiguais de eficiência na operação dos modais. Dada a necessidade de se estruturar projetos de infraestrutura de transportes de forma integrada, a CNT desenvolveu o Plano CNT de Transporte e Logística 2014, que apresenta um panorama de todas as modalidades de transporte, contemplando a sua evolução recente e as características de sua operação. Trata-se de um conjunto de intervenções prioritárias na infraestrutura de transportes, visando a promover sua modernização e o aumento da sua capacidade, através da construção, ampliação e melhoria das infraestruturas e da eliminação de obstáculos e descontinuidades.

As propostas do Plano estão organizadas em duas tipologias, os Projetos de Integração Nacional e os Projetos Urbanos. Os primeiros estão agrupados ao longo de eixos estruturantes multimodais que abrangem várias Unidades da Federação e correspondem aos principais fluxos – efetivos e potenciais – entre as Regiões do País. Os Projetos Urbanos, por outro lado, são relevantes nos contextos urbano e metropolitano e procuram dar respostas às demandas de transporte das suas populações, nas diversas atividades cotidianas.

Foram consideradas, na elaboração e na seleção dos projetos, as necessidades de transporte atuais e futuras. Foram elencados 2.045 projetos – condizentes com o desenvolvimento econômico e social do país – que, no seu conjunto, abrangem toda a cadeia dos transportes. Trata-se de um conjunto coerente de infraestruturas, que, para a sua execução, demandam investimentos mínimos estimados em R$ 987 bilhões.

Os projetos propostos classificam-se em infraestruturas aeroportuárias, ferroviárias, rodoviárias, portuárias, de navegação interior e de terminais. As infraestruturas aeroportuárias compreendem a ampliação e a construção de aeroportos, melhorias das suas pistas e a ampliação das estruturas de carga. As infraestruturas ferroviárias abrangem a construção, duplicação e recuperação de ferrovias, a construção de TAVs (Trens de Alta Velocidade), metrôs, trens urbanos, VLTs e monotrilhos, a aquisição e melhoria de material rodante, a recuperação de infraestruturas ferroviárias de passageiros e a eliminação de gargalos. As infraestruturas rodoviárias incluem a adequação, duplicação e construção de rodovias e vias urbanas, a recuperação do pavimento de rodovias e a implantação de corredores expressos e BRTs.

As infraestruturas portuárias propostas abrangem a construção e a ampliação da profundidade de portos, a ampliação e a recuperação de áreas portuárias e a adequação de acessos terrestres. Nas infraestruturas de navegação interior estão incluídas a abertura de canais, a adequação de hidrovias, a construção de dispositivos de transposição, a aquisição e melhoria de embarcações de passageiros e a construção de sistemas aquaviários de passageiros. As infraestruturas de terminais, por sua vez, abrangem a adequação e construção de terminais de carga, pátios de estacionamento, estações metroviárias e terminais de passageiros e a construção de plataformas de ônibus.

Os projetos são propostos em conjunto com os demais na sua área de influência, de modo a que a sua operação se dê de forma sistêmica. O potencial multimodal do país, desta forma, será mais bem aproveitado quando da implantação concomitante de todos os projetos.

Para entender o problema, a CNT aponta que a cadeia produtiva, induzida pela demanda de bens, abrange a obtenção de matéria prima, a produção/beneficiamento, a distribuição/comercialização e o consumo dos produtos. Os fluxos de insumos e produtos, nessa cadeia, são geralmente definidos segundo critérios de maior eficiência na utilização dos recursos disponíveis.

Para tal, alguns dos aspectos mais relevantes são a distância e o tempo. As decisões de posicionamento das diversas atividades que compõem a cadeia produtiva estão relacionadas entre si e influenciam-se mutuamente, segundo os critérios referidos. O posicionamento de tais atividades orienta a alocação e o dimensionamento das infraestruturas e dos serviços de transporte. Por sua vez, esta oferta de transporte – infraestruturas e serviços – também condiciona a alocação das atividades, atraindo-as, na medida da conveniência, para a sua proximidade.

Trata-se, portanto, de um ciclo contínuo de mútua influência. Outros fatores, ainda, como o valor agregado e a perecibilidade – no caso dos bens –, a diversidade de modais disponíveis – no caso do transporte – e a concorrência com outros mercados – em ambos os casos – também condicionam as decisões referidas. Assim, é possível, por meio de ações coordenadas, obter ganhos de escala, de escopo e de localização.

Nesse sentido, a logística é definida como o processo de planejamento, implementação e controle dos fluxos de insumos e produtos, na cadeia produtiva, de modo que as mercadorias possam ser transportadas, desde as origens até os destinos, em tempo hábil e em conformidade com as necessidades de quem as demanda (ver Figura 1). Incluem-se nesta definição os fluxos com origem e/ou destino nos mercados externos – importações e exportações –, assim como a chamada logística reversa – coleta e restituição de resíduos sólidos para o reaproveitamento no mesmo ciclo produtivo ou em ciclos produtivos diversos.

logistica1

São imputados ao transporte, ao longo de toda a cadeia produtiva, custos e restrições de naturezas diversas – físicas, legais, institucionais e burocráticas. Nesse sentido, no âmbito da logística, a maior parcela dos custos totais, para as empresas, corresponde aos custos de transporte. No Brasil, estima-se que em 2008 os custos de transporte corresponderam a 59,8% dos custos logísticos totais.

Os custos logísticos totais, por outro lado, representam um grande peso para as economias nacionais. No país, os custos logísticos totais representaram, em 2008, 11,6% do PIB. Em comparação, nos Estados Unidos da América, no mesmo período, em relação ao PIB, os custos logísticos totais corresponderam a 8,7%. O desempenho das operações logísticas, ainda, relaciona-se, entre outros, para além dos custos referidos, com a eficiência da gestão e com a qualidade da oferta de infraestrutura viária, de terminais e de veículos.

A mobilidade de pessoas, em comparação com a mobilidade de bens, rege-se por demandas mais específicas, individualizadas. Há, nos passageiros, uma grande variedade de expectativas e necessidades diante da oferta de transporte disponível. Em uma mesma cadeia de viagens, a qualidade percebida pelo usuário pode ser influenciada pelo serviço prestado por diferentes operadores, em diferentes modais e terminais.

No transporte interestadual ou intermunicipal de passageiros, a decisão quanto à data da viagem e ao modal utilizado pode variar, por exemplo, conforme a motivação – negócios, lazer ou outra. O modal escolhido também condiciona a própria experiência da viagem, na medida, por exemplo, das restrições à sua utilização.

À escala urbana e metropolitana, os desejos de viagens direcionam-se a uma grande diversidade de usos e atividades, desde a residência, passando por trabalho, escola, lazer e compras, entre outros. Tais viagens ocorrem com alguma dispersão no território e ao longo do tempo, ainda que se verifiquem concentrações em determinados eixos e horários. As decisões relativas à localização – escolha dos locais de moradia, trabalho e compras, por exemplo –, à realização da viagem e ao modo utilizado são condicionadas, ainda, para além dos custos monetários, por questões como as características da vizinhança – para a localização –, e conforto, segurança percebida e oportunidade de realização – para as viagens e o modo utilizado.

As propostas constantes neste Plano correspondem a um conjunto de projetos de adequação e construção de infraestruturas de transportes, organizados sob duas categorias: os Projetos de Integração Nacional, distribuídos em Eixos Estruturantes ao longo de todo o país; e os Projetos Urbanos, que consideram os fluxos às escalas urbana e metropolitana. Objetiva-se, com tais propostas, melhorar o nível de serviço para os operadores de transporte, aumentar a qualidade do serviço prestado aos usuários e promover, no território, as ligações mais eficientes entre os diversos pontos de origem e destino, de modo a diminuir os custos dos transportes e mitigar seus impactos.

A eficiência das infraestruturas de transporte é determinada por sua existência e disponibilidade nos locais e nas condições em que são demandadas e por sua adequação aos propósitos para que foram projetadas. Quando tais condições não se observam, as ineficiências resultantes acarretam impactos negativos em toda a cadeia de transporte, quer para os operadores, quer para a população economicamente ativa ou para o ambiente.

Tais impactos – que contribuem para o chamado Custo Brasil – incluem, entre outros, o aumento dos prazos de entrega, dos custos de frete, dos tempos de viagem, do número de perdas, do risco de avarias nas cargas, do preço final do produto a ser comercializado e do índice de emissão de poluentes. A oferta inadequada de infraestrutura, no Brasil, é identificada atualmente como o fator mais problemático para a realização de negócios, inibindo a competitividade global do país, à frente de fatores como a questão tarifária, a ineficiência burocrática e as leis trabalhistas.

Em um ranking do Fórum Econômico Mundial com 148 países, a qualidade da infraestrutura no Brasil situa-se, em relação aos demais países, em 114° lugar, a qualidade das estradas em 120° lugar, a da infraestrutura ferroviária em 103° lugar, a da infraestrutura portuária em 131° lugar e a da infraestrutura de transporte aéreo em 123° lugar. No âmbito da infraestrutura, ainda, a competitividade do país situa-se abaixo da média dos países com semelhante nível de desenvolvimento socioeconômico. Em relação aos demais países da América Latina (para os quais há dados disponíveis), a qualidade geral da infraestrutura no Brasil situa-se em 13° lugar no ranking de competitividade, à frente apenas de Argentina, Colômbia, Haiti, Honduras, Paraguai e Venezuela (ver Figura 2).

logistica2

A baixa competitividade é fomentada por diversos fatores, tais como as deficiências no planejamento integrado, no desenvolvimento de projetos, no investimento de recursos em infraestrutura e na capacidade de execução em conformidade com os projetos e os seus cronogramas. A relação entre estes fatores, condizente ao aumento do Custo Brasil, pode ser vista na Figura 3. A sociedade brasileira, de maneira geral, sofre o impacto de tais deficiências, quer no mercado externo, com a menor geração de divisas e os problemas de ligação aos países vizinhos, quer no mercado interno, com as dificuldades na integração física entre as diferentes regiões e o baixo nível de serviço oferecido aos usuários dos serviços de transporte.

logistica3

Enfim, as lacunas no planejamento e no desenvolvimento de um sistema de transporte integrado têm conduzido a desequilíbrios na matriz de transporte – com níveis desiguais de eficiência na operação dos modais –, a desigualdades entre regiões e a entraves à circulação de bens e pessoas. Apesar do predomínio de alguns modais em relação a outros, tanto no transporte de passageiros como no de cargas, encontram-se, em todos os modais, problemas que exigem intervenções prioritárias.

Siga o blog no TWITTER

Mais notícias, artigos e informações sobre qualidade, meio ambiente, normalização e metrologia.

Linkedin: http://br.linkedin.com/pub/hayrton-prado/2/740/27a

Facebook: http://www.facebook.com/#!/hayrton.prado

Skype: hayrton.prado1

Logística péssima encarece os produtos brasileiros

Os denominados gargalos logísticos, ou melhor, as deficiências estruturais e legais encontradas no país são um problema que se arrastam há muito tempo. Neste sentido, tanto as empresas que atuam no mercado doméstico quanto as atuantes no exterior sentem os efeitos negativos destes gargalos. Dentre os principais gargalos logísticos, destacam-se: ausência de política que alinhe as ações do governo e da iniciativa privada; desequilíbrio na disponibilidade dos modais de transportes; armazéns com estruturas inadequadas; burocracia; ações tímidas para utilização de outros modais além do rodoviário para escoamento das exportações; péssimas condições das estradas; idade muito alta da frota brasileira de caminhões que gira em torno de 17 anos; pouca utilização da malha ferroviária; falta de investimentos em composições ferroviárias, trilhos e pelo tráfego em áreas urbanas; baixa capacidade operacional dos portos, pois há a necessidade de manutenção e dragagem; pouca utilização do transporte hidroviário; baixo investimento de tecnologia de informações para viabilizar sistemas dinâmicos de relacionamentos entre fornecedores, prestadores de serviços logísticos e clientes; e poucos profissionais com competência para fazer a gestão de logística nas empresas.

Em consequência de tudo isso há o aumento de custo, tempo de processos e burocracia, e as empresas brasileiras perdem competitividade frente aos concorrentes de terceiros países. Uma pesquisa do Grupo de Pesquisa e Extensão em Logística Agroindustrial (Esalq-Log), da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq) da USP, em Piracicaba, em parceria com a Federação da Agricultura do Estado do Paraná (FAEP), buscou responder a algumas questões sobre o tema com o Projeto Benin.

Ao longo de 2013 pesquisadores do Esalq-Log levantaram informações pertinentes aos principais elos da cadeia de exportação de soja paranaense – a armazenagem, o transporte e o Porto de Paranaguá. Durante a realização do estudo, foi realizada uma série de visitas ao Estado do Paraná, nas quais foram entrevistados diversos agentes do setor, direta e indiretamente ligados ao processo de exportação de soja.

A partir de uma simulação, e tomando como exemplo a semana do dia 12 de setembro de 2013, os resultados mostraram que os produtores paranaenses, dependendo da região, perdem entre 14% e 17% de sua receita bruta em decorrência dos custos logísticos. O detalhamento maior mostra que os custos de transporte são os mais representativos, tendo um impacto médio de 8,76% no Estado, dependendo da distância entre a origem e o porto. Além deste, a armazenagem apresentou um custo médio de 6,38% da receita bruta, e os custos portuários 2,58%.

Além dos custos logísticos, é importante ressaltar que outras variáveis como o preço do produto no mercado internacional, a cotação do dólar e o prêmio do porto também tem grande influência na receita do produtor.  “O dinamismo do preço da soja no mercado internacional e da cotação do dólar, por exemplo, são algumas das variáveis que influenciam bastante na receita dos produtores, porém são dependentes da oferta e demanda do produto no mercado internacional e de políticas nacionais macroeconômicas, respectivamente. As variáveis logísticas por sua vez, tem sim um grande peso para redução da receita dos produtores, e cabe aos agentes do setor buscar cada vez mais a redução dos impactos delas, mesmo em épocas que o preço do produto e a cotação do dólar não estejam tão favoráveis aos exportadores brasileiros”, comenta Fernando Vinícius da Rocha, mestrando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA) da USP e pesquisador do Esalq-Log.

Como resultados do Projeto Benin, foram elaborados três relatórios principais. O primeiro abordou especificamente a armazenagem, o segundo envolveu as questões do transporte rodoviário no Estado, e o terceiro tratou das questões pertinentes ao Porto de Paranaguá. Em cada um desses relatórios encontram-se as caracterizações de cada um dos setores, bem como o detalhamento dos custos pertinentes a cada um.

Finalmente, um quarto relatório quantificou numericamente as perdas logísticas existentes no processo de exportação paranaense. Essa mensuração se deu por meio da elaboração de um simulador onde é possível trabalhar com todas as variáveis intervenientes na receita líquida do produtor, com avaliações de cenários pertinentes para tomada de decisão do produtor.

A pesquisa também evidenciou gargalos de cada um dos elos estudados. “O conhecimento dos principais gargalos ao longo da cadeia de exportação, bem como o quanto eles representam em termos monetários, é o primeiro passo para busca por melhores condições de infraestrutura logística”, complementa Rocha.

O trabalho também mostrou o impacto da chuva no carregamento dos navios graneleiros em Paranaguá, o qual é da ordem de 25% do tempo, e ressalta também algumas vantagens comparativas (nível tecnológico e organizacional, como o Sistema Carga OnLine, por exemplo) que o Porto de Paranaguá tem em comparação com alguns outros portos brasileiros, além de fazer algumas recomendações de investimentos para incremento da capacidade operacional do porto, e aumento da capacidade de expedição de carga.

Além de Rocha, o Projeto contou com a participação dos professores José Vicente Caixeta Filho (diretor da Esalq e coordenador geral do Esalq-Log) e Augusto Hauber Gameiro, docente da Faculdade de Medicina Veterinária e Zootecnia do campus da USP, em Pirassununga; e de Thiago Guilherme Péra (coordenador do Esalq-Log), além de outros 15 pesquisadores de graduação e pós graduação membros do Grupo.

GÊNIUS RESPOSTA DIRETA

O Target Gênius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas. Para conhecê-lo, você pode acessar, sem custo, 5 respostas à sua escolha. Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Gênius Respostas Diretas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s). Acesse o link https://www.target.com.br/produtossolucoes/consultoria/consultoria.aspx

Como lucrar com o inventário consignado

NORMAS REGULAMENTADORAS

O Portal Target disponibiliza aos seus clientes e usuários, todas as Normas Regulamentadoras, estabelecidas pelo MINISTÉRIO DE ESTADO DO TRABALHO E EMPREGO, que têm como objetivo disciplinar as condições gerais relacionadas à saúde e segurança do trabalhador em cada atividade ou posto de trabalho.

Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Normas Regulamentadoras” e informando a(s) palavra(s) desejada(s). Clique no link https://www.target.com.br/produtossolucoes/nr/nr.aspx

Wagner Jesus

Em tempos de compressão das margens de vendas uma boa gestão dos estoques passou a ser indispensável na luta para manter a rentabilidade dos varejistas de diversos portes. Em especial para aqueles produtos que a loja somente irá pagar após a venda ou devolvê-los a qualquer momento para o fornecedor, as chamadas operações com inventário em consignação.

O controle da quantidade de itens por número de nota fiscal, se bem executado, assegura um retorno adequado ao fornecedor quando a mercadoria já não atende as necessidades de negócio do varejista. No caso em que toma inventário em consignação – além deste controle apurado para a devolução de mercadoria não paga – ainda é necessário previsão de notas fiscais simbólicas de devolução para situação em que a mercadoria foi efetivamente consumida/vendida e será paga dentro dos moldes do contrato entre companhia e fornecedor.

Falhas sempre acontecem, como na situação final em que a mercadoria foi supostamente consumida/vendida, sua devolução simbólica ocorre e o pagamento é efetuado. Isto ocorre quando a mercadoria se perde dentro do depósito e é encontrada posteriormente, ou ainda quando a mercadoria é vendida para terceiros e uma devolução de campo ocorre posterior ao período de pagamento.

Nestes casos, uma ordem de crédito entre companhia e fornecedor é o método mais difundido e permite que organizações façam os ajustes de inventário e pagamento numa próxima campanha ou pedido. Uma vez que o estoque esteja nas dependências da empresa, mesmo em consignação, deve ser valorizado e reportado dentro das obrigações fiscais adequadamente.

Um dos aspectos chaves para o gerenciamento do estoque em consignação é o que conhecemos como “change of ownership”, o que significa o momento em que o estoque troca de responsável. Modelos como “order to order” , “pay as sold” e “owernship changes over period of times” são alguns dos encontrados, por exemplo, em industrias farmacêuticas, bens de consumo e manufatura.

Para companhias que possuem inventário em consignação e inventário próprio alguns aspectos adicionais precisam ser observados:

  1. Informar claramente aos colaboradores quando estão trabalhando com itens em consignação ou itens próprios.
  2. Definição de tempos limite para compra, retorno e pagamento de mercadoria precisam estar acordados entre companhia e fornecedor.
  3. Ciclos de contagem e ajustes de inventários devem ser conhecidos pela companhia e fornecedor de forma a gerar transparência e senso de parceria na operação.
  4. Para demandas razoavelmente conhecidas existe uma grande oportunidade de se avaliar a opção de inventário próprio, no qual o custo de operação é similar porém com margens superiores.

Detalhe: existem maneiras bastante inovadoras e sofisticadas, através da tecnologia da informação, para se estudar dados históricos , efetuar projeções  e obter  um planejamento  de demanda adequado para cada companhia. Isto permite melhor decisão na escolha dos produtos e modelos de inventário para  o maior retorno do capital investido.

Wagner Jesus é gerente de bens de consumo e manufatura do Grupo ASSA.