Os problemas estruturais da pavimentação das rodovias brasileiras

Buracos, ondulações, fissuras, trincas. Esses são alguns dos defeitos encontrados em mais da metade das rodovias pavimentadas do Brasil. O pavimento executado com asfalto, mais comum no país, tem vida útil estimada entre 8 e 12 anos. Mas, na prática, os problemas estruturais começam a aparecer bem antes: em alguns casos, apenas sete meses após a conclusão da rodovia.

E por que os pavimentos das rodovias do Brasil não duram? Em busca de respostas para essa questão, a equipe técnica da Confederação Nacional do Transporte (CNT) analisou o estado de conservação dos pavimentos das rodovias nos últimos 13 anos; pesquisou métodos e normas que regem as obras rodoviárias no Brasil e em outros países; levantou resultados de auditorias realizadas por órgãos de controle; e ouviu a opinião de especialistas dos setores público, privado e da academia.

A conclusão é que, quando se trata de pavimentação de rodovias, o Brasil utiliza metodologias ultrapassadas para o planejamento de obras, apresenta deficiências técnicas na execução, investe pouco e falha no gerenciamento de obras, na fiscalização e na manutenção das pistas. O estudo mostra que a metodologia utilizada no Brasil para projetar rodovias tem uma defasagem de quase 40 anos em relação a países como Estados Unidos, Japão e Portugal.

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Resumo das características dos métodos de dimensionamento apresentados

Para citar apenas um exemplo: enquanto Portugal, país do tamanho do Estado de Pernambuco, utiliza três zonas para calcular o impacto das variações climáticas sobre as técnicas e os materiais utilizados na construção de rodovias, o método empregado no Brasil não faz essa diferenciação importante para dar mais precisão ao projeto.

A falta de fiscalização é outro problema. Muitas obras são entregues fora dos padrões mínimos de qualidade, exigindo novos gastos para correção de defeitos que podem corresponder a até 24% do valor total da obra. Com poucas balanças em operação e sem fiscalização adequada, também cresce o problema do sobrepeso no transporte de cargas, cujo impacto reduz a vida útil do pavimento.

De acordo com o estudo, a má qualidade dos pavimentos se agrava com a falta de investimentos em manutenção preventiva. Para se ter uma ideia, estima-se que quase 30% das rodovias federais sequer têm contrato de manutenção.

Grande parte das rodovias brasileiras foi construída na década de 1960. Os especialistas ouvidos pela CNT avaliam que a maioria já ultrapassou a vida útil prevista no projeto, porém, sem receber manutenção adequada nesse período. Para a recuperação, pode haver necessidade de reconstrução parcial ou total em casos particulares, com uso sugerido do próprio pavimento reciclado.

Densidade da malha rodoviária pavimentada por país (em km/1.000 km²)

Esses e outros fatores citados no estudo da CNT explicam por que os pavimentos das rodovias brasileiras não duram. Os dados também indicam soluções que podem contribuir para minimizar dificuldades no transporte de cargas e de passageiros e reduzir o alto custo operacional dos caminhoneiros autônomos e das empresas transportadoras, que aumenta, em média, 24,9% devido às más condições das rodovias. Somente em razão da má qualidade do pavimento, em 2016, o setor de cargas registrou um gasto excedente de 775 milhões de litros de diesel, que provocou um aumento de custos da ordem de R$ 2,34 bilhões.

Para o presidente da CNT, Clésio Andrade, a precariedade dos pavimentos reflete a situação geral do transporte rodoviário no Brasil. Pelas rodovias trafegam cerca de 90% dos passageiros e 60% das cargas brasileiras. “Mesmo sendo essencial para a nossa economia, mais uma vez, constatamos que o setor não vem recebendo a devida atenção por parte do poder público”, afirma Andrade.

Posição no Ranking do Relatório de Competitividade Global 2016-2017

“Sem uma malha rodoviária de qualidade e proporcional à demanda do país, a economia brasileira terá dificuldades de crescer de forma dinâmica e na rapidez de que o país necessita”, alerta Clésio Andrade. Segundo ele, além de melhorar a qualidade das rodovias, o Brasil precisa fazer fortes investimentos em transporte e logística para ampliar e diversificar a matriz de transporte do Brasil.

“Precisamos de uma política de transporte multimodal e integrada, com garantia de investimentos consistentes, a longo prazo, para superar o atraso em infraestrutura. Essa é uma condição incontornável para que o Brasil possa voltar a crescer e se desenvolver de forma sustentável”, completou o presidente da CNT, Clésio Andrade.

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A qualidade das rodovias brasileiras

Qualidade das rodovias vem melhorando, mas a malha é pequena e a maioria das rodovias públicas avaliadas ainda é deficiente; análise é inédita

A Confederação Nacional do Transporte (CNT)) divulgou o estudo Transporte Rodoviário – Desempenho do Setor, Infraestrutura e Investimentos. O estudo avaliou a evolução da qualidade da infraestrutura, os investimentos no setor e propõe ações para solucionar os entraves identificados.

A CNT avalia 100% da malha federal pavimentada na Pesquisa CNT de Rodovias realizada anualmente. Na análise da série histórica 2004/2016, o estado geral das rodovias públicas federais melhorou 24,0 pontos percentuais, passando de 18,7% com classificação ótimo ou bom, em 2004, para 42,7%, em 2016. Apesar da evolução da qualidade, 57,3% das rodovias públicas avaliadas ainda apresentam condição inadequada ao tráfego. Em 2016, cerca de 31 mil quilômetros ainda apresentavam deficiências no pavimento, na sinalização e na geometria. Esses problemas aumentam o custo operacional do transporte, comprometem a segurança nas rodovias e causam impactos negativos ao meio ambiente.

Nos 13 anos analisados, é possível perceber uma relação direta entre a qualidade das rodovias brasileiras e os investimentos federais em infraestrutura rodoviária. Em 2011, por exemplo, a União investiu o maior montante em infraestrutura de transporte no período, R$ 15,73 bilhões. O estudo divulgado hoje identificou que, naquele ano, o percentual de rodovias consideradas ótimas ou boas foi de 41,3%. Já em 2004, quando houve o menor aporte de recursos no período analisado (R$ 3,90 bilhões em investimentos federais), apenas 18,7% das rodovias tiveram avaliação positiva na pesquisa da CNT.

Em 2015 e em 2016, apesar do baixo volume de investimentos (R$ 6,33 bilhões e R$ 8,61 bilhões, respectivamente), percebe-se a manutenção dos percentuais de avaliação positiva (42,1% e 42,7%). Isso ocorre, entre outros motivos, devido ao investimento em manutenção e em melhoria de sinalização, que têm custo menor.

Em 2016, o volume de recursos aplicados pelo governo federal nas rodovias retrocedeu praticamente ao nível de 2008, em valores reais. A estratégia do poder público foi investir os escassos recursos em ações de manutenção e recuperação de rodovias, que concentraram 64,3% do montante desembolsado em 2016.

Na avaliação da CNT, o histórico indicando que mais da metade dos trechos pesquisados estão inadequados demonstra a falta de priorização de investimentos em infraestrutura de transporte, ao longo dos anos, apesar de a maior parte das cargas brasileiras e dos passageiros ser transportada por esse modal.

Como parte da solução dos problemas persistentes nas rodovias, a CNT propõe maior participação da iniciativa privada em obras de infraestrutura, oferta de segurança jurídica e condições atraentes para os investidores, diversificação das formas de financiamento, transparência e eficiência na comunicação do governo com o setor privado. Segundo a CNT, também é preciso definir regras de priorização dos investimentos, alinhando os empreendimentos selecionados para receber recursos públicos com os objetivos do setor. Outra medida apontada é a exclusão da Cide-combustíveis da base de incidência da DRU (Desvinculação de Receitas da União) como forma de garantir mais investimentos em infraestrutura de transporte.

O Brasil possui 1.720.756 km de rodovias, dos quais apenas 211.468 km são pavimentados (12,3%). A densidade de infraestrutura rodoviária é de 24,8 km por 1.000 km² de área. Os EUA, por exemplo, têm 438,1 km por 1.000 km² de área. Os acidentes registrados nas rodovias federais em 2016 geraram um prejuízo estimado de R$ 10,88 bilhões, sendo que as ocorrências com vítimas fatais foram responsáveis por R$ 4,07 bilhões (37,5%).

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Densidade da malha rodoviária pavimentada, países selecionados (em km/1.000 km²)

Custo total e médio de acidentes por gravidade, Brasil – 2016

A normalização técnica pode aumentar em 3% o PIB do Brasil

O uso mais pronunciado das normas técnicas nos processos produtivos, em todas as cadeias setoriais, poderá aumentar em 3% o PIB brasileiro.

Mauricio Ferraz de Paiva

O estabelecimento das normas técnicas tem como principal finalidade garantir a saúde, a segurança e o exercício de direitos fundamentais dos brasileiros, além de ser o balizamento nos projetos, na fabricação e no ensaio dos produtos e serviços. Em qualquer sociedade preocupada com os direitos fundamentais, é função da normalização técnica o estabelecimento de normas técnicas que ordene, coordene e balize a produção de bens e serviços.

O PIB é a sigla para Produto Interno Bruto e representa a soma, em valores monetários, de todos os bens e serviços finais produzidos em uma determinada região, durante um determinado período. O PIB é um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia e tem o objetivo principal de mensurar a atividade econômica de uma região.

Todo processo de normalização nacional tem a finalidade de modelar o mercado em proveito do próprio produtor e do desenvolvimento econômico e visa à proteção e à defesa de direitos fundamentais essenciais como a vida, a saúde, a segurança, o meio ambiente, etc. Disso tudo resulta, inelutavelmente, que a atividade de normalização técnica se reveste de natureza de função pública, sendo uma ação ligada à gestão pública, essencial para a salvaguarda de direitos e para propiciar o desenvolvimento.

E por que o PIB aumenta com uma maior utilização das normas técnicas? A resposta é muito simples: as normas exigem que os produtos e serviços sejam feitos conforme devem ser, ou seja, uma viga de concreto pré-moldada que segue a norma técnica nacional, mais conhecida como norma ABNT, além de ser muito mais segura, vai utilizar mais matéria prima, como cimento, ferro, etc., além de serviços mais especializados para sua construção e aplicação. Isso quer dizer mais demanda de matéria prima e de serviços que, conforme levantamento em estudo específico, pode chegar ao aumento de 3% do PIB nacional em curto espaço de tempo.

Pensando nisso a Target (www.target.com.br) passou a oferecer acesso a qualquer norma técnica a um preço fixo acessível e percebeu que a demanda reprimida por acesso facilitado às normas técnicas brasileiras era enorme. Isso iniciou uma profunda alteração no mercado, pois pequenas empresas e produtores que, antes, não tinham acesso às normas técnicas brasileiras, por problemas de fluxo de caixa, passaram a conhecê-las e compreender seus benefícios. Só com essa iniciativa, houve uma evidente melhoria na cadeia de abastecimento.

Acreditar na qualidade dos produtos ou serviços é provavelmente uma das razões chave da existência de consumidores para esses produtos ou serviços. Quando o consumidor descobre que a empresa utiliza normas técnicas, há o aumento da confiança em seus produtos ou serviços. Além do que a utilização de certas normas agrega valor à imagem corporativa da empresa. Qualquer processo de normalização nacional deve visar à consecução de normas de forma democrática e com clareza irrepreensível.

Além de tudo isso, as normas técnicas contribuem para que a tarefa de pessoas e máquinas envolvidas na produção seja simplificada e facilitada, resultando produtos e serviços competitivos e de qualidade garantida. Tudo com o propósito de satisfazer as expectativas de demanda do mercado consumidor e as demandas ambientais impostas pela sociedade.

Outro fator que influencia o PIB está relacionado com o comércio internacional, ou melhor, com a balança comercial. Só se venderá mais para o exterior com produtos e serviços normalizados.

Pelos meus estudos, o uso mais pronunciado das normas técnicas nos processos produtivos, em todas as cadeias setoriais, poderá aumentar em até 3% o PIB em dois anos. A Target vem fazendo seu papel para isso, porém o Estado precisa ajudar, exigindo e fiscalizando, por todos os meios disponíveis, a observância obrigatória das normas técnicas, mais conhecidas como normas ABNT.

Mauricio Ferraz de Paiva é engenheiro eletricista, especialista em desenvolvimento em sistemas, presidente do Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac) e presidente da Target Engenharia e Consultoria – mauricio.paiva@target.com.br

Cultive a cultura da qualidade em sua empresa

Aumente a cultura da qualidade para as melhorias efetivas.

Ben Tomic e Vesna Spasojevic Brkic

Organizações bem-sucedidas são aquelas que ganham lucro. Ganhar lucro, em grande parte, é o resultado de satisfazer seus clientes, o que é alcançado quando os clientes reconhecem o valor de usar seu produto ou serviço.

O atributo que cria valor para um produto ou serviço aos olhos do cliente é a qualidade. Os clientes sempre definem o valor de um produto ou serviço comparando o desempenho do produto ou serviço em relação ao custo. Por outro lado, a qualidade do produto ou serviço está sempre nas mãos da organização, e seus produtos devem funcionar de forma a satisfazer ou até mesmo deliciar clientes.

Para alcançar a qualidade, as organizações devem atender constantemente e exceder as expectativas dos clientes por meio de melhorias de qualidade efetivas. Todas as melhorias de qualidade ocorrem projeto por projeto como parte de um programa de melhoria de qualidade que deve levar a uma melhor qualidade de produto ou serviço (1). Esses programas nem sempre são bem-sucedidos (2) porque são muito mais difíceis de executar do que simplesmente iniciar ou planejar.

A razão para isso é que as questões que prejudicam as melhorias de qualidade geralmente não estão ao nível técnico, mas em um nível mais profundo, envolvendo os aspectos humanos dentro de uma organização que podem influenciar nos seus resultados finais. A implementação de projetos de melhoria de qualidade não significa apenas uma aplicação rigorosa de ferramentas e métodos de qualidade. Os funcionários são os que devem realizar as melhorias e as mudanças e são conduzidos por diferentes forças que influenciam o comportamento.

As emoções e os sentimentos influenciam nosso pensamento e como reagimos a certos problemas. Esta é a principal razão que, com base em apenas a aplicação técnica de ferramentas e métodos de qualidade, simplesmente as coisas não funcionam.

Há muitas maneiras pelas quais as organizações podem garantir que as melhorias de qualidade sejam bem-sucedidas, mas de acordo com nossa pesquisa, a única maneira comprovada de apoiar consistentemente as melhorias de qualidade bem-sucedidas é desenvolver uma cultura da qualidade forte e sustentável.

As marcas de uma cultura da qualidade

Uma cultura organizacional é considerada orientada para a qualidade quando promove os valores e as mentalidades de grupo baseadas em melhorias contínuas nas práticas de trabalho diárias e envolve todas as partes interessadas relevantes. Uma cultura da qualidade inclui as seguintes características: um ambiente positivo que é orientado para a qualidade e, ao mesmo tempo, cria clientes satisfeitos; uma ênfase natural na melhoria contínua dos processos da organização, o que resulta em uma força de trabalho orgulhosa, clientes satisfeitos e uma organização lucrativa; empregados que não apenas seguem procedimentos de qualidade e realizam tarefas atribuídas, mas também trabalham consistentemente com outros para tomar ações e iniciativas focadas na qualidade; os funcionários que observam a qualidade em todos os aspectos do seu trabalho e fazem da qualidade uma prioridade absoluta de seus processos de trabalho e resultados relacionados; e empregados que se apropriam das iniciativas de qualidade introduzidas pela liderança.

Para examinar a cultura da qualidade, realizamos uma pesquisa abrangente de 200 bem-sucedidas (3) organizações nas indústrias aeroespacial e de transporte de seis continentes (4) e 32 países diferentes. Por meio de questões de pesquisa, determinamos três pré-requisitos principais que a cultura da qualidade simplesmente não pode existir e os chamou de pilares de uma cultura da qualidade.

Além disso, as dimensões da cultura da qualidade que indicaram uma influência significativa nas melhorias de qualidade foram identificadas como elementos de uma cultura da qualidade. Nosso estudo mostrou que esses pilares e elementos são essenciais para criar as melhorias de qualidade bem-sucedidas.

Pilares de uma cultura da qualidade

A cultura da qualidade exige um compromisso sinérgico com vários elementos culturais. Nossa pesquisa identificou três pré-requisitos básicos para a implementação bem-sucedida de uma cultura da qualidade (ver Figura 1).

Liderança orientada para a qualidade (5) é o início de uma cultura da qualidade e influencia a importância da satisfação do cliente derivada de produtos ou serviços de melhor qualidade. A liderança deve defender a qualidade não só através de canais formais, mas também através de exemplos visíveis para todos os funcionários de uma organização.

A liderança em uma cultura da qualidade é inspiradora e não formal. O papel da liderança na criação de uma cultura da qualidade é criar a visão e a direção para as estratégias de melhoria em uma organização. A responsabilidade da liderança é desenvolver um ambiente no qual os funcionários possam se envolver completamente na realização de seus objetivos.

A boa liderança como força impulsionadora é essencial para melhorar a qualidade em toda a organização (6) e encoraja os funcionários a tomarem iniciativa e uma abordagem proativa. A liderança orientada para a qualidade inspira, motiva e reconhece qualquer contribuição para a qualidade de todos os funcionários – independentemente do nível organizacional – e divulga a mensagem, pois nessa organização a qualidade é o atributo mais importante do produto ou serviço que ela produz.

O envolvimento de todos os funcionários e seu empoderamento (7) é igualmente importante porque as pessoas em todos os níveis são a essência de uma organização. O seu envolvimento completo permite que suas habilidades sejam usadas para beneficiar a organização.

O empoderamento dos funcionários baseia-se na confiança e na comunicação aberta que evolui a partir do processo de capacitação dos funcionários para pensar, comportar-se, agir, reagir e controlar seu trabalho de forma mais autônoma. O empoderamento efetivo dos funcionários não só tem implicações positivas para a satisfação dos funcionários, mas também para muitos outros aspectos de uma organização.

O empoderamento dos funcionários leva à automotivação e a uma sensação de independência que se reflete em maior lealdade e esforço extra para a organização. Empoderar os funcionários é acreditar que eles vão controlar o seu próprio sucesso através de seus esforços e trabalho árduo. Isso beneficia toda a organização.

A criação de um espírito de equipe que se concentra na qualidade (8) também é particularmente importante porque produzir qualidade não é apenas um esforço individual, mas também o esforço de todos os funcionários envolvidos no processo.

Os funcionários devem estar dispostos a cooperar como parte de uma equipe e acreditar que pertencem a um grupo que desempenha tarefas interdependentes trabalhando para uma missão comum para melhorar a qualidade.

As equipes orientadas para a qualidade têm um efeito sinérgico na resolução de problemas, análise mais objetiva da solução dos problemas e dos processos e mais domínio e compromisso. Eles são essenciais para qualquer iniciativa de melhoria de qualidade em uma organização.

Elementos de uma cultura da qualidade

De acordo com nossa pesquisa, os elementos de cultura da qualidade mais influentes que afetam de forma significativa e positiva as melhorias de qualidade nas organizações (Figura 2) são:

Estabelecer metas e objetivos claros (9) (10) é essencial para o sucesso de qualquer negócio. Alcançar um objetivo comercial deve ser a medida mais importante. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis, realizáveis, realistas e direcionados no tempo. Os principais indicadores de desempenho devem ser estabelecidos para monitorar e corrigir o desempenho de acordo com os objetivos. As metas e os objetivos devem ser uma ferramenta para progredir em direção à visão e missão da organização.

Usando uma comunicação eficaz (11) em uma organização também garante que todas as metas e os objetivos organizacionais sejam alcançados. Os canais de comunicação sempre devem estar abertos e as informações sempre disponíveis e acessíveis.

Uma organização deve promover a comunicação formal e informal. A comunicação efetiva em uma organização ocorre quando uma das partes da organização envia a mensagem certa para outra pessoa que também está recebendo e interpretando corretamente.

Uma organização deve usar todos os métodos que suportam uma comunicação eficaz, como reuniões, workshops, apresentações, pesquisas, mensagens de voz, teleconferências, cartas pessoais, memorandos, cartazes, boletins informativos, artigos de imprensa, relatórios anuais, anúncios, sinais, quadros de avisos e folhetos informativos. A liderança de uma organização deve ser transparente e compartilhar todas as informações relevantes aos funcionários para criar a confiança necessária entre os funcionários e a alta gerência. Desenvolver um sistema efetivo formalizado é crucial para a eficácia organizacional. Uma organização deve contar com os procedimentos bem definidos para seus processos. Estes procedimentos devem ser devidamente documentados, claros, simples e eficazes.

Os funcionários devem estar cientes e bem treinados sobre esses procedimentos. A organização deve reforçar o fato de que os procedimentos devem ser rigorosamente seguidos. Quando os procedimentos são provados ineficazes, eles devem ser revisados, mas todos os envolvidos com um procedimento devem estar cientes de qualquer alteração. Uma organização deve testar periodicamente a eficácia de seus procedimentos e aprimorá-los continuamente.

Apoiar o progresso e o desenvolvimento dos funcionários (12) é fundamental para enviar a mensagem aos funcionários que seus trabalhos e contribuições para a organização são importantes. O progresso e o desenvolvimento dos funcionários devem ser esperados e realizados regularmente.

Os funcionários devem ser promovidos com frequência de acordo com suas conquistas. Os gestores devem incentivar o desenvolvimento de carreira de um determinado funcionário em relação às necessidades organizacionais e ao interesse e às capacidades do empregado. Para obter efeito, uma organização deve estabelecer planos de desenvolvimento de carreira bem-estruturados que sejam monitorados e avaliados. Um forte vínculo entre a motivação dos funcionários e seu progresso na carreira deve existir em uma organização.

A introdução de um sistema de recompensa efetivo (13) (16) é vital para estabelecer um padrão justo e equitativo para todos os envolvidos e incentiva o comportamento contínuo e similar dessa pessoa e os outros funcionários. Uma organização deve cuidar adequadamente de seus funcionários, fornecendo recompensas monetárias (por exemplo, prêmios, planos de bônus e opções de compra de ações), prêmios não monetários (reconhecimentos, promoções e reatribuições), bônus não monetários (férias) ou simples agradecimentos. Um sistema de recompensa deve ser justo para todos os funcionários de uma organização, independentemente da sua posição.

O investimento contínuo na formação de funcionários (17) é importante porque vivemos em um mundo que está em constante mudança e requer aprendizagem contínua e atualização de habilidades existentes. O conhecimento e a competitividade dos funcionários devem ser fatores críticos para a organização. A organização deve planejar, conduzir e melhorar os programas de treinamento e investir continuamente na capacitação e no desenvolvimento profissional de seus funcionários. Eles devem ser encorajados pela organização a realizar mais treinamento e desenvolvimento profissional. O processo de aprendizagem deve ser considerado contínuo e ser objeto de constante mudança e desenvolvimento.

Construindo uma cultura sustentável

A necessidade de uma cultura da qualidade é amplamente reconhecida e necessária para que uma organização permaneça competitiva. No mundo de hoje em que as margens das organizações para o erro diminuíram e a probabilidade de erro aumentou, tornou-se imperativo a necessidade de maior qualidade dos produtos e serviços. Isso tem um impacto direto na maior satisfação do cliente e, portanto, no sucesso financeiro.

Se uma organização quiser acelerar o seu crescimento e desempenho, deve incorporar uma cultura da qualidade que apoiará as iniciativas de melhoria da qualidade (18). Isso levará a uma melhor qualidade e satisfação do cliente. O valor de tomar medidas para mudar a organização para uma cultura mais orientada pela qualidade pode ser substancial. Com a liderança adequada de qualidade e o envolvimento de funcionários capacitados, uma organização pode construir uma base para o desenvolvimento de uma cultura da qualidade sustentável.

Ao implementar os elementos que são uma parte essencial de uma cultura da qualidade e promover adequadamente o crescimento e a sustentabilidade da cultura, uma organização pode melhorar significativamente a qualidade de seus produtos ou serviços. A cultura da qualidade é principalmente sobre o comportamento das partes interessadas, em vez da funcionalidade do sistema de gerenciamento de qualidade (quality management system – QMS). Implementado, um QMS deve ser eficaz, mas isso pode ser conseguido por meio do desenvolvimento e da manutenção de uma cultura da qualidade adequada.

As descobertas desta pesquisa podem ser valiosas para as organizações interessadas em desenvolver uma cultura da qualidade que permita e sustente melhorias bem-sucedidas ou interessadas em definir uma direção para a mudança em uma cultura organizacional existente. Ter uma cultura da qualidade forte em uma organização pode revelar-se uma vantagem competitiva significativa, especialmente no clima econômico às vezes instável de hoje. Organizações bem-sucedidas são proativas, transformando suas culturas da qualidade através de uma forte liderança orientada para a qualidade, envolvimento de todos os funcionários e compromisso de mudança. Com essas iniciativas, essas organizações já estão enfrentando os desafios da próxima década e preparando o caminho para um futuro mais brilhante.

Referências

(1) Joseph M. Juran and A. Blanton Godfrey, Juran’s Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(2) Joseph M. Juran, “Why Quality Initiatives Fail,” Journal of Business Strategy, Vol. 14, No. 4, 1993, pp. 35-38.

(3) Success measurement was based on business performance indicators such as marketing, finances, operations, employees, investments, development, quality and customer satisfaction.

(4) Broken down, respondents to this study were from six continents: North America (55.5%), Europe (32%), Asia (8%), Australia (2%), South America (1.5%) and Africa (1%).

(5) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality,” executive report, 2014, www.forbes.com/forbesinsights.

(6) Ashwin Srinivasan and Bryan Kurey, “Creating a Culture of Quality,” Harvard Business Review, April 2014.

(7) Ibid.

(8) G.K Kanji and H. Yui, “Total Quality Culture,”Total Quality Management, Vol. 8, No. 6, 1997, pp. 417-428.

(9) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality,” see reference 5.

(10) Kim Cameron and Wesley Sine, “A Framework for Organizational Quality Culture,” Quality Management Journal, Vol. 6, No. 4, 1999, pp. 7-25.

(11) American Productivity and Quality Center (APQC), “Creating and Sustaining a Culture of Quality—Benchmarking Study,” August 2002.

(12) Ibid.

(13) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality,” see reference 5.

(14) Kanji, “Total Quality Culture”, see reference 8.

(15) APQC, “Creating and Sustaining a Culture of Quality—Benchmarking Study”, see reference 11.

(16) Amanda Hankel, “Clues About Culture”, Quality Progress, August 2014, pp. 18-23.

(17) APQC, “Creating and Sustaining a Culture of Quality—Benchmarking Study,” see reference 11.

(18) Forbes Insights and ASQ, “Culture of Quality”, see reference 5.

Ben Tomic é coordenador de qualidade sênior da Bombardier Aerospace em Toronto e professor de meio período no Sheridan College, Faculdade de Ciências Aplicadas e Tecnologia em Brampton, Ontário. Possui um doutorado em gestão de qualidade pela Universidade de Belgrado na Sérvia. Tomic é um membro sênior da ASQ, um técnico de calibração certificado pela ASQ, analista de processos de qualidade, gerente de qualidade/excelência organizacional, associado de melhoria, inspetor mecânico, técnico, auditor, engenheiro, Green Belt e Black Belt; e Vesna Spasojevic Brkic é professora associada da Universidade de Belgrado. Possui um doutorado em gestão de qualidade pela Universidade de Belgrado.

Fonte: Quality Progress/2017 July

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Voltas e mais voltas

Use seis direcionamentos emocionais para navegar na mudança, estimulando e sustentando as melhorias – em uma equipe por vez.

Dana K. Ginn

Se você é encarregado de liderar uma iniciativa que exige mudanças, prepare-se. Não é um passeio fácil, mas também não precisa ser um curso intensivo.

Durante décadas, os especialistas em esforços de melhoria e inovação em larga escala entenderam que, para efetuar mudanças, você precisa de um senso de urgência baseado em lógica e emoção. No entanto, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção. A recente neurociência produziu uma razão convincente porque você deve prestar atenção aos condutores emocionais da mudança – porque nossos cérebros estão conectados para isso.

Antonio R. Damasio, professor de neurociências da Universidade do Sul da Califórnia em Los Angeles e outros cientistas como ele, mostraram que as emoções têm um lugar no cérebro. Em vez de as partes de pensamento e sentimento interferirem entre si, elas realmente trabalham juntas e afetam-se mutuamente em todos os momentos. Essencialmente, estamos sempre trabalhando no pano de fundo de emoções e sentimentos. Como Damasio escreve: “Não estamos pensando como máquinas, estamos sentindo máquinas que pensam”. (1)

Acople isso com o fato de que os seres humanos são criaturas sociais, o que significa que não podemos simplesmente abordar a mudança de uma perspectiva individual. Devemos olhar para o coletivo. Os esforços de mudança mais bem-sucedidos são aqueles em que há uma conexão emocional compartilhada pelo grupo. Quando isso acontece, isso gera sentimentos positivos poderosos que inspiram e sustentam a mudança.

Você pode se surpreender, mas gerar uma conexão emocional coletiva não é tão difícil quanto parece. Depois de analisar os esforços de mudança bem-sucedidos, identifiquei seis direcionamentos emocionais inter-relacionados (veja a Figura 1). Quando o ambiente permite o engajamento desses drivers, as equipes descobrem sentimentos poderosos e positivos que lhes permitem descobrir uma conexão emocional compartilhada e inspirar a ação.

  1. Propósito

O primeiro direcionamento é um senso compartilhado de propósito e significado sobre o trabalho e a própria mudança. Foi o que aconteceu com Amy e sua equipe em um centro de enfermagem. A facilidade era conhecida por uma alta qualidade de cuidados e uma longa lista de espera. Uma equipe foi contratada com o objetivo de reduzir o tempo para entregar uma sala, sendo que ela foi formada para incluir zeladores, outros funcionários de manutenção, enfermeiros e assistentes sociais.

A equipe foi reunida e Amy, um vice-presidente sênior, explicou: “Nosso negócio e a capacidade de crescer dependem de receita e todos os dias quando uma sala não é usada é perda de renda. É fundamental que nós atendamos nossos objetivos para que possamos melhorar nossa posição financeira”.

Essa sensação de urgência foi certamente lógica, mas não atrativa para a equipe. Em seguida, a equipe começou a coletar dados para o projeto, falando com os coordenadores de insumos e observando os membros da família que participaram para consultas. Os membros da equipe testemunharam em primeira mão o estresse e a preocupação dos membros da família e ouviram perguntas como: “Quanto tempo demorará para que minha mãe consiga um quarto? Eu não posso mais cuidar dele em casa”, “Eu não sei para onde ir”, ou “Você pode ajudar meu pai? Ele quebrou o quadril e queremos que ele esteja no melhor lugar possível”.

Foi então que a equipe sabia exatamente porque esse projeto era tão importante. A equipe reduziu o tempo para atendimento em menos tempo na lista de espera, gerando menos estresse e preocupação para a família. A equipe encontrou um senso compartilhado de propósito. Engajar nesse direcionamento proporciona sentimentos de inspiração e ânsia pela mudança, de ser digno e de ser necessário.

  1. Domínio

O domínio refere-se ao sentido de ser investido e ter seu conjunto de habilidades totalmente utilizado na busca de um objetivo comum e digno. Como um supervisor de engenharia no início da década de 1990 trabalhando em uma refinaria de petróleo dos EUA, o primeiro grande projeto que liderava, procurou reduzir o tempo para concluir projetos de projeto e construção. Eu ganhei a aceitação da minha pequena equipe para mudar o processo e a forma como trabalhamos.

Juntos, implementamos várias inovações e uma complexidade reduzida que resultou em 80% dos projetos concluídos na metade do tempo e com capacidade suficiente para assumir um projeto adicional interno de US $ 100 milhões que, normalmente, seria contratada uma empresa externa de design. (2)

Quando juntei outros gerentes e supervisores para descrever com entusiasmo como reduzir o tempo para concluir projetos e economizamos milhões de dólares para a refinaria, eu assumi que meus colegas desejariam saltar de seus assentos imediatamente para adotar as mudanças em suas próprias equipes. “Quem quer se unir em esforços futuros?”, perguntei. O silêncio era ensurdecedor. Todos ficaram com os olhos arregalados.

Essa foi uma das minhas primeiras lições de mudança – e me ensinou que a aceitação da mudança e um senso de urgência raramente são construídos apenas em dados e lógica. Embora eu não conseguisse encontrar uma conexão com meus colegas, minha própria equipe havia se unido para adotar as mudanças e criar resultados significativos. Qual foi a chave para o sucesso da equipe?

A equipe consistiu em engenheiros ambiciosos e inteligentes que disseram que reduzir o tempo para concluir os projetos era uma tarefa muito difícil de realizar. Nós mudamos nossas mentes para pensar que, se pudéssemos usar completamente nosso conjunto de habilidades para realizar essa tarefa desafiadora e aparentemente impossível, poderíamos ter um domínio bem-sucedido. O direcionamento emocional coletivo do domínio criou sentimento de dever cumprido, confiança, aceitar os desafios e realizar as metas.

  1. Autonomia

A autonomia refere-se a proporcionar o nível adequado de liberdade para as pessoas – em outras palavras, dando às pessoas a chance de fazer o que acham melhor. De volta à equipe de engenharia, também fomos capazes de controlar as decisões e fazer o que achamos correto porque possuímos o ciclo de vida do projeto (autonomia envolvente). O direcionamento emocional coletivo da autonomia criou sentimentos de confiança e de criatividade.

  1. Fluxo

O próximo direcionamento está envolvido em um estado de fluxo, que é baseado em Mihaly Csikszentmihalyi’s Flow: The Psychology of Optimal Experience (3). Ele descreve o fluxo como um estado quando “o corpo ou a mente de uma pessoa está esticada até seus limites em um esforço voluntário para conseguir algo difícil ou valioso”. E “a experiência em si é tão agradável que as pessoas vão fazê-lo, mesmo com um custo excelente por puro desejo de fazê-lo”.

Pense em um momento em que você estava tão envolvido em uma atividade ou tarefa e foi tão agradável ou desafiador com um senso de propósito, que perdeu completamente o controle do tempo ou eventos ao seu redor.

Para alguns, isso acontece quando estão tocando música, criando arte, jardinagem ou fazendo uma corrida. Para outros, é quando eles estão criando um novo aplicativo ou desenvolvendo um novo modelo de negócios.

Se uma equipe pode experimentar isso, ela oferece poderosos sentimentos de alegria, liberdade e libertação e todos são alinhados em torno de uma mudança.

  1. Conexão

A conexão refere-se a um senso de identidade em um grupo ou comunidade. Considere este exemplo de uma organização baseada na comunidade de líderes locais da cidade.

A organização estava trabalhando com cerca de 70 líderes empresariais e educacionais para abordar uma importante lacuna de talentos de TI. Após cerca de um ano de pesquisa e discussão, o grupo ainda estava tendo dificuldade em mover seus esforços, ou seja, até que todo o grupo de 70 líderes empresariais se reunisse para trabalhar em um senso de urgência comum e compartilhado.

O grupo abordou coletivamente a visão de mudança e utilizou fatores emocionais de propósito e comunidade, que incluiu:

– Fornecer estabilidade para os seus filhos para que possam crescer, permanecer na comunidade, ter acesso a grandes empregos de TI e desfrutar de um excelente padrão de vida para suas famílias.

– Criar um profundo sentimento de orgulho em viver em uma comunidade que cuida dos seus cidadãos, proporcionando oportunidades.

O grupo descobriu a conexão emocional coletiva e essa conexão fez a diferença. A organização agora está agindo em seis iniciativas estratégicas-chave, porque os líderes se concentraram em um propósito compartilhado e no sentido da conexão da comunidade para motivar a ação alinhada. Envolver esse direcionamento promove sentimentos de importância, orgulho, aceitação e pertença.

  1. Diversão

As equipes podem promover um ambiente de diversão e trazer um espírito de coração alegre às atividades, estimulando os sentimentos de brincadeira, animação e inspiração.

Considere Marvel, um líder de equipe em um escritório de processamento de correio que inspirou seu time a administrar diariamente, iniciando cada tarefa com uma etapa de dança diária, que ele chamou de “Marvel shuffle”. Ou, pense em Allison, um líder de fluxo de valor em um processo de reivindicações de seguros que queria tornar sua sala de inovação “o lugar em que as pessoas queriam” e transformou praticamente todas as tarefas ou atividades em um jogo para criar uma atmosfera de diversão.

Quando olhei de volta para as equipes que não descobriram essa conexão emocional coletiva, como eram elas? Os membros da equipe, líderes ou partes interessadas ficavam frustrados, irritados, cansados, desanimados, ansiosos ou defensivos. Os esforços de mudança eram difíceis ou impossíveis de sair do papel. Os projetos não realizavam os objetivos pretendidos. Mesmo que a mudança fosse entregue, era difícil sustentar.

Em vez disso, considere como esses seis direcionamentos podem ser postos em prática na sua organização. Quais as técnicas que você poderia usar para criar um ambiente onde um ou mais desses seis condicionamentos emocionais podem ser contratados?

Finalidade envolvente

Para cada direcionamento, há um punhado de técnicas práticas que podem ser implantadas para criar um ambiente no qual o gestor emocional está envolvido e permitir a possibilidade de um sentimento coletivo por trás da mudança. Algumas técnicas são simples e outras não. As seguintes são quatro técnicas para criar um ambiente para equipes para descobrir ou envolver o gestor emocional em seu propósito.

Técnica um – Trabalhe para desenvolver empatia profunda para seus clientes: uma definição de empatia é observar da perspectiva dos clientes e perguntar: “O que eu faria se eu fosse o cliente?” Esta não é a definição de empatia a que nos referimos, no entanto.

Na edição de março de 2015 da Harvard Business Review (4), os resultados de uma pesquisa mostraram que, quando você simplesmente tenta colocar-se nos sapatos de um cliente, você acaba projetando seu próprio viés sem ter em conta o que o cliente responderia melhor. Você mesmo projeta esse viés quando apresenta dados que mostram o contrário.

Desenvolver a empatia verdadeira significa entender as necessidades e expectativas dos clientes em um nível profundo baseado em pesquisa sólida e de etnografia. Para desenvolver a verdadeira empatia, considere o trabalho a ser feito (the job to be done – JTBD) (5). Os clientes não apenas compram produtos ou serviços. Em vez disso, eles contratam produtos ou serviços para preencher os aspectos funcionais e emocionais dos trabalhos a serem feitos.

Considere uma equipe que paga reivindicações de seguro de vida. Quando o cliente contrata esta companhia de seguros o que realmente deve-se fazer? Qual é o trabalho a ser feito? É para minimizar qualquer fardo financeiro quando um membro da família falha e proporciona tranquilidade. Não é o que paga uma reivindicação de seguro, mas o porquê.

Compreender o trabalho a ser feito pode ajudar uma equipe a chegar ao aspecto humano e emocional da mudança. Esse entendimento cria uma empatia real para o cliente e pode dar a uma equipe um sentido profundo e coletivo de propósito.

Técnica dois – Mostre algum respeito: quando uma equipe descobre uma conexão emocional coletiva, desenvolveu um senso de urgência e está motivada para mudar, muitas vezes quer ou precisa compartilhar isso com outras partes interessadas.

A equipe pode reunir uma apresentação do PowerPoint que informa a história convincente apenas para enfrentar a falta de compra e fica frustrada. A equipe pode dizer: “Por que os outros não veem o que vemos? Não entendem? Por que eles são tão resistentes e não estão dispostos a mudar?”

Isso exige o respeito de que outros devem passar pelo mesmo processo de descoberta que o time original. Crie um ambiente em que suas partes interessadas possam descobrir a conexão emocional compartilhada por eles mesmos.

Técnica três – Mantenha o propósito à frente e no centro todos os dias: uma equipe na divisão de conformidade de uma organização de serviços financeiros hospedou uma reunião diária de amostragem perto de uma parede com os seus clientes que incluía fotos e suas citações verbais. Isso manteve a emoção de significado e propósito na vanguarda. Outro time da mesma organização reproduziu periodicamente gravações de áudio de chamadas de clientes. Outra equipe em uma fábrica usou uma bandeira da JTBD na cafeteria.

Técnica quatro – Dê a todos a oportunidade de se alinhar com o cliente: Permita que cada membro da equipe descreva seu trabalho e conecte-o ao JTBD. Um trabalhador de manutenção em um centro de atendimento ao cliente descreveu seu trabalho: “Tenho certeza de que a iluminação e o poder funcionam todos os dias no call center”, de modo que “quando os representantes do call center estiverem no trabalho, o escritório está bem iluminado e todos os equipamentos estão funcionando “, de modo que “os representantes podem ser produtivos imediatamente quando começam e durante todo o dia”, para que “os representantes possam lidar melhor com as chamadas dos clientes recebidos”, para que “os clientes possam responder rapidamente às suas perguntas efetivamente”, de modo que “os clientes tenham um esforço mínimo para usar nossos produtos e serviços “… e assim por diante.

As notas deste exercício foram postadas em uma grande parede em que o JTBD também foi postado no lado direito. Cada membro da equipe foi convidado a fazer um desenho com algumas palavras começando no lado esquerdo para descrever seu trabalho e vinculá-lo em uma jornada visual para o lado direito. Quando cada pessoa poderia articular o que ele ou ela fez e como se conectou ao cliente, criou-se um ambiente no qual uma conexão profunda com o cliente inspirou a equipe.

Um ambiente de mudança

Durante décadas, especialistas em grandes esforços de inovação e melhoria entenderam que é necessário um senso de urgência baseado em lógica e emoção. Infelizmente, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção – especificamente, o poder de uma conexão emocional compartilhada descoberta por um grupo.

Para criar um ambiente em que as equipes possam descobrir uma conexão emocional coletiva, os líderes da mudança devem criar um ambiente onde um ou mais dos seis gestores emocionais possam ser engajados.

Referencias

(1) David Grubin, producer/director, “The Secret Life of the Brain,” PBS program, Thirteen/WNET New York, Educational Broadcasting Corp., 2001, www.pbs.org/wnet/brain.

(2) Roman J. Barlog and Dana K. Ginn, “Managing Workflow to Decrease Cycle Time,” presentation, ASQ World Conference on Quality and Improvement, Las Vegas, May 1994, http://asq.org/qic/display-item/?item=10160.

(3) Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics, 2008.

(4) Scott Berinato, “Putting Yourself in the Customer’s Shoes Doesn’t Work: An Interview With Johannes Hattula,” Harvard Business Review, May 2015.

(5) Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, 2003.

Dana K. Ginn é a principal responsável pelo processo no Hub International em Chicago e escreveu este artigo enquanto ela atuou como parceira sénior na firma de consultoria global Lean Methods Group (LMG) com sede em Denver. Ginn tem um MBA da Universidade de Chicago. Ela é coautora de The Design for Six Sigma Memory Jogger: ferramentas e métodos para processos e produtos robustos (Objetivo/QPC, 2004). Ela também é um Master Black Belt da Oriel e da LMG.

Fonte: Quality Progress/2017 June

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): há uma organização criminosa (ORCRIM) na direção da entidade?

Quem deve decidir são os milhares de leitores que acompanham os meus textos sobre a atuação da atual diretoria da ABNT − comandada há mais de 14 anos pelo coronel reformado do Exército, Pedro Buzatto Costa (muito conhecido pelo poder judiciário), com quase 92 anos de idade (06/10/1925), ao lado de seu genro, Ricardo Fragoso, e Carlos Amorim, servidor público.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

O § 1º, do art.1º, da Lei 12.850/2013 prevê e define que se considera uma organização criminosa a associação de quatro ou mais pessoas estruturalmente ordenada e caracterizada pela divisão de tarefas, ainda que informalmente, com objetivo de obter, direta ou indiretamente, vantagem de qualquer natureza, mediante a prática de infrações penais cujas penas máximas sejam superiores a quatro anos, ou que sejam de caráter transnacional.

Já o art. 288 do Código Penal (alterado pela Lei 12.850/2013, art. 24) trata do tipo penal da associação criminosa, onde o mínimo para a sua configuração é de três pessoas ou mais e é aplicado às infrações penais cujas penas máximas sejam inferiores a quatro anos.

Como abri um canal de denúncia contra a ABNT, recebi de um membro indignado do Conselho da ABNT uma análise sobre as implicações criminais referentes aos atos que a administração da ABNT pratica atualmente, além das questões cíveis relacionadas com os processos já em segunda instância. E quais são estas implicações criminais?

Conforme destaca o conselheiro, um dos crimes, é o descumprimento de ordem judicial relativo à decisão da Justiça Federal que impede que a administração da ABNT pratique qualquer ato que dificulte, impeça ou prejudique as empresas em executar suas atividades utilizando as normas técnicas brasileiras como são publicadas pela ABNT. A decisão vigente, sem efeito suspensivo e definitiva para a ABNT, pois ela não recorreu, diz que a administração da ABNT não pode falar e escrever o que está falando e escrevendo, inclusive no seu site.

Há também, segundo a fonte, o crime de descumprimento de ordem judicial relativo a decisão da Justiça Estadual em que a administração da ABNT não pode cobrar royalties de normas técnicas brasileiras. A decisão vigente, sem efeito suspensivo, diz que a administração da ABNT não pode cobrar royalties de normas e a administração da ABNT está falando e escrevendo, inclusive no site, que podem. A ABNT pretende impedir que qualquer empresa ou pessoa utilize as normas técnicas e a própria sigla ABNT sem pagar preços abusivos.

Outro crime é o de descumprimento de ordem judicial relativo a decisão da justiça estadual sobre a marca. A decisão vigente, sem efeito suspensivo, diz que a marca da ABNT, constante nas normas, não pode ser pretexto para o impedimento da disseminação das normas técnicas brasileiras e nem pode ser argumento para a cobrança de preços abusivos para a sociedade ter acesso a essas normas, tendo sido, até mesmo, já condenada por litigância de má-fé por tentar isso nos tribunais.

Mais um crime: o de falsidade ideológica ao afirmar e escrever nas normas técnicas brasileiras, que elas têm copyright (©), descumprindo decisões judiciais que não estão suspensas Saiba sobre as decisões da Justiça Estadual de São Paulo e da Justiça Federal. Igualmente, há o crime de fraude dolosa em licitações públicas quando a administração da ABNT propaga que a ABNT é a única disponível no mercado detentora de software de controle, acesso e impressão de normas técnicas brasileiras publicadas pela ABNT, que é pirata (confira a decisão de pirataria de software contra a ABNT).

Por fim, um crime grave de periclitação de vida dos brasileiros, considerando que a administração da ABNT afirma que a norma técnica brasileira é apenas um vetor de qualidade e de observância voluntária. Com isso, coloca os consumidores e a sociedade em geral em risco ao se utilizar de produtos e serviços em desacordo com as referidas normas técnicas, ignorando as leis vigentes que obrigam tal observância.

Todos os participantes dessa administração (clique aqui para conhecer a composição do Conselho Deliberativo) devem ser alertados para que não sejam surpreendidos com as sérias consequências dos atos da atual diretoria da ABNT. Deve-se sempre lembrar que ABNT é uma entidade de utilidade pública, e, por causa disso, é obrigada por Lei a publicar todos os seus custos e gastos. Mas, a atual diretoria da entidade os esconde de forma ilegal, justamente para não ser identificado o desvio de conduta de sua administração.

Quem quiser fazer a “delação pela credibilidade da atual ABNT”, deve me enviar um e-mail, que é inviolável, para hayrton@hayrtonprado.jor.br ou escrever sua denúncia neste formulário totalmente sigiloso.

Conheça os meus textos sobre os mandos e desmandos da atual diretoria da ABNT

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade e editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/hayrton@hayrtonprado.jor.br