Na direção certa

Use pontos de inflexão para monitorar o sucesso dos esforços de transformação cultural.

Stephen K. Hacker

À medida que os líderes se esforçam para criar culturas de qualidade e melhorar o desempenho de suas organizações, entender o conceito e a importância dos pontos de inflexão podem ser valiosos. Um ponto de inflexão significa uma mudança na curva de desempenho e prediz um ponto de viragem – a realização de resultados positivos.

As viagens transformacionais podem se beneficiar com o reconhecimento de pontos de inflexão. A transformação para uma cultura de qualidade inclui um ponto de inflexão no início de uma nova curva de redução de defeitos de qualidade ou interrupções e aumento da qualidade do produto e do serviço.

Em termos matemáticos, um ponto de inflexão é o ponto em que a curvatura, ou concavidade, dos dados plotados em um gráfico muda de côncavo para convexo ou vice-versa. Em outras palavras, é o ponto em que os dados indicam uma desaceleração ou recuperação aproximada.

Nos negócios, o ponto de inflexão geralmente é declarado aos investidores como a previsão de uma mudança nos resultados de desempenho. Mas na verdade, é meramente anunciar essas mudanças porque os resultados dos negócios ainda não chegaram a um ponto de viragem. Os investidores geralmente estão cansados ​​de tais reivindicações enquanto aguardam resultados de desempenho sólidos.

Da mesma forma, a declaração de um ponto de inflexão que indica uma cultura de qualidade muitas vezes é difícil de detectar, enquanto que um ponto de viragem é evidenciado por uma excelente melhora nos resultados de qualidade. Um ponto de viragem na matemática é o ponto em que a inclinação de um gráfico passa de positiva para negativa ou vice-versa – o ponto em que os resultados começam a passar de ruim para bom ou bom ou ruim.

No ciclo econômico, é o ponto em que uma nova empresa, por exemplo, começa a fazer lucro, contra a saída de dinheiro para capital e despesa. Embora um novo negócio possa diminuir suas perdas ao longo do tempo, o ponto de inflexão é quando ele começa a obter lucro.

Em uma transformação cultural de qualidade bem-sucedida, um ponto de viragem é quando a qualidade melhora e o desempenho passa de negativo para positivo. Lembre-se, por exemplo, da indústria automobilística e da sua qualidade em relação aos produtos com defeitos da década de 1970. À medida que os automóveis e seus processos de fabricação se tornaram mais complexos nas décadas de 1960 e 1970, o número de defeitos nos carros dos EUA cresceu, assim como a insatisfação do cliente.

Em 24 de junho de 1980, a já conhecida transmissão da NBC “Se o Japão pode … Por que não podemos?” foi exibida como parte da série de livros brancos da rede com W. Edwards Deming. O documentário destacou os processos de fabricação japoneses e abordou a ampliação da lacuna de qualidade entre os produtos japoneses e norte-americanos.

Com a importância da qualidade reconhecida (e a sobrevivência da indústria ameaçada), as montadoras dos EUA mudaram sua atitude e processos para reverter a qualidade. No verão de 1981, por exemplo, a Ford lançou sua campanha de publicidade Quality Is Job 1. (1)

Depois que a indústria automotiva mudou seu foco para a qualidade, um ponto de inflexão ocorreu quando a taxa de má qualidade começou a diminuir. Mas não foi até que o número de defeitos por veículo tenha começado a diminuir e um ponto de virada foi alcançado.

O que é transformação?

De acordo com o livro How to Coach Individuals, Teams, and Organizations to Master Transformational Change: Surfing Tsunamis, a transformação é a mudança marcada na natureza ou função dos sistemas organizacionais criando uma melhoria descontínua nas áreas com os resultados procurados. (2)

O processo de transformação implica em um ponto de inflexão onde o novo sistema começa a se mover em direção a uma curva em forma de U inversa, indicando resultados futuros que produzirão o ponto de viragem.

A transformação pode ocorrer em uma sociedade, organização, equipe ou sistema individual. A definição de transformação fala de uma mudança nos resultados – uma ruptura com o passado. Além disso, a definição é lançada de forma proativa, buscando líderes de transformação para realizar as mudanças desejadas nas áreas.

Certamente, ocorrem transformações indesejadas. É por isso que os líderes são nomeados e são responsáveis por intervir para criar sistemas que fornecerão os resultados de desempenho desejados. Cabe à liderança fazer uma transformação na cultura da qualidade bem-sucedida.

A evidência da transformação é encontrada no ponto de viragem dos resultados de desempenho. Um ponto de viragem significa que a transformação está ocorrendo e a mudança contínua nos resultados dará testemunho da formação de um novo sistema. É quando os resultados de qualidade viram a esquina e começam a mostrar resultados positivos consistentes de que ocorreu uma transformação.

Transformação cultural

Os pontos de inflexão são difíceis de ver em uma transformação organizacional. O trabalho inicial necessário para criar uma mudança cultural inovadora pode parecer em vão. Os elementos fundamentais de uma verdadeira transformação cultural podem ser encontrados na mudança das mentalidades das pessoas e na mudança dos sistemas de crença.

O ponto de inflexão de uma transformação cultural de qualidade ocorre quando as pessoas começam a ver a qualidade de uma maneira diferente – como uma estratégia vital para melhorar a segurança, produção, rentabilidade e sustentabilidade. No entanto, a evidência deste ponto de inflexão e as fracas tentativas iniciais de melhorar a qualidade podem ser difíceis de encontrar. É o início de uma curva inversa que, se perseguida, levará a um ponto de viragem.

O início das mudanças pode se perder no trabalho diário da organização. Quando uma organização persegue uma cultura de inovação que exige criatividade, por exemplo, o fluxo de novas ideias deve virar a curva com as “ideias vindas da diretoria”.

Declarar a necessidade de mais inovação pode sinalizar uma plataforma de não competitividade. Este é apenas um passo para entender que o caminho atual é insustentável. As iniciativas de inovação, tais como programas de melhoria, treinamento e aprimoramento do envolvimento dos funcionários, podem abrir a porta para uma mudança de mentalidade, mas os resultados de uma mudança cultural não serão imediatamente divulgados.

Um exemplo de mudança cultural positiva é o movimento Keep America Beautiful (3). Iniciado em 1953 pelo National Advisory Council, a organização foi criada para reduzir e prevenir a poluição e ainda prospera hoje.

Quando a primeira dama, Lady Bird Johnson, começou a promover a ideia de que o lixo ao longo das estradas, fluxos poluídos e cidades interiores sujas não precisava ser a norma, os americanos começaram a ouvir. Mas um ponto de inflexão foi alcançado quando o Ad Council iniciou a campanha Indian Crying em 1970.

Pensado por muitos como o anúncio de serviço público mais efetivo já lançado, o spot de TV mostrou o ator Iron Eyes Cody praticando canoagem em um rio poluído e com vista para uma paisagem destruída. Seu rosto claramente capturou sua tristeza no estado de poluição na América. Juntamente com a primeira celebração do Dia da Terra, a consciência americana começou a se afastar de uma mentalidade de abuso e negligência para uma mentalidade de gestão.

Como todos os pontos de inflexão, os resultados não foram vistos de um dia para o outro. O dinheiro, os regulamentos e as penalidades estaduais e federais aceleraram o movimento de um ambiente cada vez mais sujo para um de restauração. O ponto de viragem ocorreu quando os rios começaram a ser restaurados, os locais de resíduos ambientais foram limpos e os hábitos de despejo ilegal e descarte de lixo de automóveis foram alterados.

Quer se trate de uma transformação cultural positiva ou negativa, os pontos de inflexão desempenham um papel fundamental. Ao criar uma cultura de qualidade, ter uma apreciação pelos pontos de inflexão é fundamental na liderança efetiva.

É onde a liderança avança e reforça a mudança de mentalidade que ocorre e passa até os resultados reais. Se a liderança se opõe a uma transformação cultural indesejada, como a mudança para uma cultura de má qualidade, o ponto de inflexão é um sinal de alerta de que a ação deve ser tomada para manter a cultura de qualidade positiva existente.

Implicações da transformação

Ao embarcar em uma transformação cultural pela qualidade, os primeiros passos muitas vezes não aparecem rapidamente nos resultados. A inércia de uma cultura de má qualidade pode ser subestimada. Procure e celebre as pequenas vitórias – a mudança nas mentalidades e a delineação de ações que suportam a mudança. Mas, tenha cuidado ao chamar essas vitórias de ponto de virada. Uma mudança contínua no sistema e resultados positivos globais são necessários antes que esta reivindicação possa ser feita.

Seja cauteloso de histórias de transformações de outras organizações. Em retrospectiva, elas podem parecer diretas e lineares. A verdade é que isso muitas vezes é estabelecido em passos lógicos, devagar e sempre, para alcançar o sucesso e o caminho para a transformação é complicado, e não muito claro. As relações de causa e efeito afirmadas geralmente estão mascaradas.

Os pontos de inflexão são difíceis de detectar, mas devem ser procurados porque podem ser uma fonte de esperança para as coisas que virão. Na mudança cultural de inovação mencionada anteriormente, um ponto de inflexão pode ser visto como o surgimento de várias ideias, seguidas por um fluxo de ideias e energia, e mais tarde podem resultar em novos produtos e serviços – ou mesmo uma nova organização.

Em uma transformação cultural pela qualidade, os sinais de um ponto de inflexão podem ser vistos no aumento do uso de dados para tomar decisões, o aumento do papel da medição ou a atenção da organização ao feedback dos clientes. Comemore esses sinais e incentive mais práticas e pensamento de qualidade.

Deve-se prestar atenção nas atividades diárias para as pistas de pontos de inflexão. O que está sendo dito ou feito que está fora da norma? Se essas ideias ou ações continuam, qual pode ser o efeito sobre a transformação? Claro que a maioria dessas pistas cairá no caminho, mas algumas ganharão força e aceitação e podem se tornar uma diretriz. As atividades e o pensamento encontrados n o dia a dia – como o streaming de vídeo, compras online, câmeras digitais e mensagens de texto – podem sinalizar a criação de um novo paradigma.

Para evitar uma mudança indesejada para uma cultura pela qualidade mais pobre, não ignore a evidência do ponto de inflexão tal como surge. Onde a qualidade está perdendo seu ímpeto? Quais são os comportamentos que indicam uma menor priorização da qualidade na formação de estratégias de negócios e objetivos operacionais?

Transformação pessoal

Os pontos de inflexão em nossas vidas geralmente começam com pequenas mudanças autoiniciadas. O ganho de peso, por exemplo, é posteriormente substituído por um ponto de viragem de perda de peso depois que a pequena decisão é tomada para evitar lanches nocivos. Um ponto de inflexão é experimentado e a curva insalubre começa a virar.

Ao caminhar mais a cada dia, a vida sedentária é substituída por uma curva que leva a uma saúde robusta. E ler alguns minutos por dia para o crescimento intelectual pode começar a mudar a absorção de conteúdos zumbis da TV. É difícil ver que essas pequenas mudanças podem fazer qualquer diferença real, mas, se perseguidas, podem ser o começo de uma transformação real.

Ao procurar a transformação da liderança pessoal, procure mudar as práticas passadas e as mentalidades que parecem não funcionar. Conduzir uma transformação cultural pela qualidade exige mudanças individuais ou você já teria feito uma realidade. Como você pode contribuir para o ambiente de má qualidade? É uma pergunta difícil de se fazer, mas a realização de uma transformação de qualidade exige uma melhoria da liderança em etapas e uma avaliação do desempenho de ganhos e perdas passados. É um trabalho desafiador.

Escolha seus objetivos de ponto de viragem. Quais são as áreas da sua vida onde o compromisso com a transformação é forte? Quando você segmenta a reviravolta? Quais mudanças são necessárias para atingir esses objetivos?

Reconheça as pequenas e positivas mudanças de liderança. Assuma riscos para melhor liderar os outros – construir relacionamentos, estabelecer pontes para outras disciplinas, procurar entender a perspectiva de outra pessoa e estabelecer confiança. A vitória ainda não é sua, mas a curva está sendo afetada. Anote a mudança, acompanhe a frequência do novo comportamento, permita que o comportamento se torne um hábito – uma norma – e os resultados fluirão.

Junte-se aos outros. Compartilhe suas experiências, dê suporte aos outros e aceite o suporte durante sua transformação de liderança pessoal.

Transformar uma cultura não é para os fracos. Como líder de qualidade, você deve cavar fundo e produzir a transformação pessoal. E quando ocorre a transformação cultural – como evidenciado pelos resultados – o ponto de inflexão na jornada será mais fácil de ver. Aprenda com essa mudança para estabelecer uma curva de desempenho diferente para o próximo desafio.

Referências

(1) Stephanie Hernandez McGavin, “Robert Cox, Ad Man Behind Ford’s ‘Quality Is Job 1’ Pitch, Dies”, Automotive News, 29 de junho de 2016, https://tinyurl.com/y7m7cb4w

(2) Stephen K. Hacker, como treinar indivíduos, equipes e organizações para mestre de mudanças transformacionais: Surf Tsunamis, Business Expert Press, 2012.

(3) “Missão e História”, Keep America Beautiful, www.kab.org/about-us/mission-history

Stephen K. Hacker é o CEO e usócio fundador da Transformation Systems International LLC em Bend, OR. Ele obteve um MBA da Universidade de New Orleans e é um ex-presidente da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2018 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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Por que algumas organizações de certos países não são competitivas?

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Tadeu Figuera

A quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Muitos empresários são orientados, influenciados e até catequizados para fazerem o seu melhor, mas este melhor precisa ser definido e quem define este melhor é o cliente do processo e/ou da organização, pois fazer mais que o cliente deseja tem custos.

Assim, precisamos definir, com a participação do cliente do processo ou da organização, com muita clareza e precisão o “suficiente”, o combinado com a parte interessada. Suficiente aqui é o mínimo possível necessário combinado para que o cliente esteja satisfeito e o fornecedor tenha controle dos seus custos.

Fazer o melhor pode ser aplicado ao mundo dos extraordinários, mas quem sustenta o mundo são os ordinários. Se os ordinários tiverem a competência para realizar o suficiente, com menores custos, a qualidade da vida na Terra vai melhorar, também porque fazer o seu melhor, muda a cada dia, pois depende até do estado de humor. O suficiente pode ser padronizado, o melhor, não! Exceto para produtos, clientes, nichos extraordinários, aí é outro mundo, mas que representa um percentual muito pequeno na Terra.

Em alguns países boa parte dos seus gestores administradores não sabe a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente. Muitos moradores destes países classificam o time de futebol que ganhou o jogo como eficiente.

Precisa ficar claro que eficiência tem a ver com custos. Dificilmente o comentarista, narrador ou torcedor entra no mérito dos custos daquele processo, no máximo falamos dos resultados e resultado tem a ver com eficácia. Portanto ser eficaz é alcançar o resultado planejado, programado, desejado ou combinado e ser eficiente é conseguir produzir, realizar ou entregar por um custo menor, ou seja, a relação entre recursos produzidos e recursos consumidos.

Ser eficaz é satisfazer o cliente conforme o combinado (nem mais, nem menos) e ser eficiente conseguir produzir por um custo menor que o concorrente ou outra referência que a organização acreditar adequada.

Nestes países muitos gerentes também não sabem que tudo que existe nesta Terra de Deus foi, é e será “obtido” através de um processo, não importa se estamos falando do nascimento de uma ameba ou da construção de um transatlântico, tudo aqui no planeta é transformado (realizado) em um processo.

Processo é o conjunto de atividades que transforma entradas (matéria-prima, inputs) em saídas (produto “resultado”, outputs), utilizando pessoas, infraestrutura, ambiente e métodos para execução do processo e ou para medição e monitoramento deste processo. Conhecendo adequadamente o processo eu posso saber sua capacidade e negociar o que é o mínimo possível necessário com os clientes deste processo e em seguida identificar pontos: matéria-prima, equipamentos, ferramentas, ambiente, método, etc. e estudá-los para descobrir onde podemos reduzir custos.

O papel do gestor é garantir a eficácia do processo no mínimo possível negociado, para que os clientes estejam satisfeitos e promover a melhoria da eficiência “sem limites” para aumentar a competitividade da organização. Alguns gestores de algumas empresas destes países utilizam o diagrama de Ishikawa, do brilhante Dr. Kaoru Ishikawa, para identificar as causas das falhas da empresa sem desenhar os processos da organização, pois as componentes de um processo são as componentes do diagrama de Ishikawa.

Certos países quando tratam falhas, anormalidades ou não conformidades, em uma saída(resultado) do processo acreditam que pode existir uma causa raiz e tratam de eliminar ou minimizar o efeito desta causa raiz no processo. Quando estamos avaliando o processo que está gerando um produto não conforme identificamos várias causas ligadas a insumos, pessoas, infraestrutura, etc.

Antes de trabalhar com o processo não conforme devemos desenhar o processo conforme, precisamos conhecer o processo a ponto de termos certeza que o número de saídas não conforme na organização é finito. Como podemos chegar a esta informação? Primeiro determinar os processos relevantes da organização, em seguida determinar todas as saídas, conforme o diagrama simbólico do processo de fabricar pão, alinhado ao diagrama de Ishikawa.

Se a organização definir com precisão quantos processos são realmente importantes e quais são as saídas destes processos, a quantidade de saídas não conforme possíveis é igual à soma das saídas de todos os processos. Ao completar o diagrama do processo definindo com precisão os demais componentes do processo em alinhamento com a proposta de Kaoru Ishikawa, chegamos à conclusão que as causas primárias também são finitas (pelo menos até este nível), facilitando e sistematizando imensamente a melhoria do processo.

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Algumas empresas destes países subestimam a medição dos processos, não sabem que com medições, adequadamente planejadas e realizadas, pode–se prever o futuro. Se a organização tem dados e informações no presente, a organização erra menos, portanto acerta mais. Imagine ter fatos e dados do futuro.

Em muitas organizações as medições são realizadas e utilizadas para atenderem uma exigência regulamentar ou do cliente ou para certificação em normas com a NBR ISO 9001:2015. Sendo assim apenas agregam custos.

As empresas esquecem que quanto mais conhecem um processo, maior a probabilidade do aumento de eficiência (redução de custo) e maior a confiabilidade no processo e, portanto, maior garantia da eficácia (atingir o resultado combinado).

Muitas empresas definem a frequência de calibração de equipamentos de medição como se define a frequência de réveillon na década. Geralmente determina que todos os equipamentos de medição deverão ser calibrados anualmente, simploriamente assim, como se todos fossem iguais, fossem utilizados com os mesmos cuidados, fossem preservados de maneiras idênticas.

Esse critério matematicamente sem base e financeiramente equivocado, pois, se for realizado com base neste critério, há grande possibilidade de calibrarmos alguns equipamentos com frequência acima do necessário e outros não. Para garantir a confiabilidade ao máximo possível necessário é reduzir o custo ao mínimo possível e determinar, utilizando métodos adequados, qual a frequência mínima necessária.

Algumas empresas destes países “se encantam mais com a rede do que com o mar” no momento de estruturar o seu sistema de gestão. Vejamos: um Sistema de Gestão da Qualidade existe para que a organização: determine os requisitos que devem ser atendidos (dos clientes, regulamentares, acionistas, sociedade, empregados, outros); entenda os requisitos que devem ser atendidos; e atenda aos requisitos que devem ser atendidos.

Portanto, o índice de qualidade, mesmo que não precise ser medido, será a relação entre requisitos atendidos e que devem ser atendidos. Não levando estas informações em consideração muitas organizações se comprometem com muitos requisitos que muitas vezes caíram de paraquedas, surgiram do nada ou de uma situação que acontece muito raramente, ou para atender, e se, e incluem estes compromissos aumentando o custo e não agregando valor nenhum.

Toda decisão deve ser tomada baseada em fatos e dados, antes de se comprometer, avaliar se realmente é necessário. Exemplo: a norma NBR ISO 9001:2015 não cita a matriz SWOT para gerar evidência de atendimento dos requisitos 4.1 e 4.2, mas caiu de paraquedas, muitas organizações utilizam este método como se a norma exigisse.

Com quanto menos a empresa se comprometer (mínimo possível necessário) menor possibilidade de falhas e menor custo. Alguns líderes destes países insistem em investir mais em premiar as exceções do que fomentar o aumento de empresas que não necessariamente se destacam quando comparadas com empresas de outros segmentos, mas são bastante competitivas nos seus segmentos.

Mas, o que é importante para o país, e consequentemente para os empresários, é que as organizações destes países, cada vez em maior número, sejam mais eficazes e mais eficientes que seus concorrentes localizados em outros países. Portanto, estes países precisam perceber que prêmios, mesmos os mais honestos, privilegiam os melhores e numa quantia tão pequena que a relação custos/benefícios não satisfaz os principais interessados, empresários e empregados, embora os realizadores estejam bastante satisfeitos. Um país se destacará se os ordinários forem competitivos o suficiente e não se neste país existirem alguns gatos pingados de extraordinários.

Por que alguns empresários acreditam que vão conseguir gerar valor contando com a colaboração de pessoas (funcionários) que completaram o ensino fundamental sendo ensinados por professores que concordam em receber um salário baixo? Por mais que os românticos acreditem no realizar tarefas por amor à profissão, qualquer ser humano com mais de 7 anos de idade sabe que os melhores são mais bem remunerados.

E o professor que aceita trabalhar por um salário baixo, embora tenhamos exceções, traz para o aluno um prejuízo muito grande em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas. Ele acredita que a obrigação dele é ensinar matemática, português, geografia, só que não sabe que um homem adequadamente civilizado é mais exigido em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas que nas competências técnicas. Em resumo, um ser humano organizacionalmente, psicossocialmente e politicamente educado, facilmente adquire as competências técnicas.

Tadeu Figuera é diretor comercial da Fatos e Dados –  tadeu@fatosedados.com.br

Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A iluminação pública deve obrigatoriamente obedecer à norma técnica

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

Pode-se definir a iluminação pública como um serviço que tem por objetivo prover de luz, ou claridade artificial, os logradouros públicos no período noturno ou nos escurecimentos diurnos ocasionais, inclusive aqueles que necessitam de iluminação permanente no período diurno. Para cumprir com o seu papel deve seguir a norma técnica e só assim irá proporcionar visibilidade para a segurança do tráfego de veículos e pedestres, de forma rápida, precisa e confortável. A NBR 5101 (NB429) de 04/2012 – Iluminação pública — Procedimento estabelece os requisitos para iluminação de vias públicas, propiciando segurança aos tráfegos de pedestres e de veículos.

Dessa forma, os projetos de iluminação pública devem atender aos requisitos específicos do usuário, provendo benefícios econômicos e sociais para os cidadãos, incluindo: a redução de acidentes noturnos; a melhoria das condições de vida, principalmente nas comunidades carentes; o auxílio à proteção policial, com ênfase na segurança dos indivíduos e propriedades; a facilidade do fluxo do tráfego; o destaque a edifícios e obras públicas durante à noite; e a eficiência energética.

A aplicação da norma irá produzir iluminação adequada e utilização racional da energia, se o projetista e o usuário utilizarem: lâmpadas, reatores e luminárias eficientes, com distribuições apropriadas para cada tipo de instalação; luminárias com posicionamento e alturas de montagem adequadas; um bom programa de manutenção, para assegurar a integridade do sistema e a preservação do nível de iluminação considerado no projeto.

Deve-se ressaltar que uma via é uma superfície por onde transitam veículos, pessoas e animais, compreendendo pista, calçada, acostamento, ilha e canteiro central. A classificação de vias deve seguir as disposições previstas no Código de Trânsito Brasileiro, classificadas como: vias urbanas: via de trânsito rápido; via arterial; via coletora; via local; vias rurais: rodovias; estradas.

Para o projeto de iluminação pública deve ser avaliada a característica da via e se esta possui características de volume de tráfego ou de classificação de velocidade diferente (superior ou inferior) daquelas estabelecidas para cada tipo de via, conforme estabelecido no Código de Trânsito Brasileiro. De acordo com o Código de Trânsito Brasileiro, o órgão ou entidade de trânsito ou rodoviário com circunscrição sobre a via poderá regulamentar, por meio de sinalização, velocidades superiores ou inferiores àquelas estabelecidas.

Assim, a via urbana é aquela caracterizada pela existência de construções às suas margens, com presença de tráfego motorizado e de pedestres em maior ou menor escala. Ruas, avenidas, vielas ou caminhos e similares abertos à circulação pública, situados na área urbana, caracterizados principalmente por possuírem imóveis edificados ao longo de sua extensão.

A via de trânsito rápido inclui as avenidas e ruas asfaltadas, exclusivas para tráfego motorizado, onde não há predominância de construções. Baixo trânsito de pedestres e alto trânsito de veículos. É aquela caracterizada por acessos especiais com trânsito livre, sem interseções em nível, sem acessibilidade direta aos lotes lindeiros e sem travessia de pedestres em nível, com velocidade máxima de 80 km/h.

A via arterial é exclusiva para tráfego motorizado, que se caracteriza por grande volume e pouco acesso de tráfego, várias pistas, cruzamentos em dois planos, escoamento contínuo, elevada velocidade de operação e estacionamento proibido na pista. Geralmente, não existe o ofuscamento pelo tráfego oposto nem construções ao longo da via. O sistema arterial serve mais especificamente a grandes geradores de tráfego e viagens de longas distâncias, mas, ocasionalmente, pode servir de tráfego local. É aquela caracterizada por interseções em nível, geralmente controlada por semáforo, com acessibilidade aos lotes lindeiros e às vias secundárias e locais, possibilitando o trânsito entre as regiões da cidade, com velocidade máxima de 60 km/h.

A via coletora é exclusivamente para tráfego motorizado, que se caracteriza por um volume de tráfego inferior e por um acesso de tráfego superior àqueles das vias arteriais. É aquela destinada a coletar e distribuir o trânsito que tenha necessidade de entrar ou sair das vias de trânsito rápido ou arteriais, possibilitando o trânsito dentro das regiões da cidade, com velocidade máxima de 40 km/h.

A via local permite acesso às edificações e a outras vias urbanas, com grande acesso e pequeno volume de tráfego, sendo aquela caracterizada por interseções em nível não semaforizadas, destinada apenas ao acesso local ou a áreas restritas, com velocidade máxima de 30 km/h.

A via rural é mais conhecida como estradas de rodagem, que nem sempre apresenta, exclusivamente, tráfego motorizado. As rodovias servem para tráfego motorizado, pavimentadas, com ou sem acostamento, com tráfego de pedestres. Este tipo de via pode ter trechos classificados como urbanos, com as seguintes velocidades máximas: 110 km/h para automóveis e camionetas; 90 km/h para ônibus e micro-ônibus; 80 km/h para os demais veículos.

As estradas são usadas para tráfego motorizado, com ou sem acostamento, com tráfego de pedestres. Este tipo de via pode ter trechos classificados como urbanos. Trata-se de via rural não pavimentada, com velocidade máxima de 60 km/h. As vias de áreas de pedestres são vias ou conjunto de vias destinadas à circulação prioritária de pedestres. Não obstante se forem apresentados outros aspectos além da intensidade de tráfego com a devida influência nas características de iluminação, tal intensidade é o fator preponderante e serve como base desta classificação.

Para a classificação do volume de tráfego em vias públicas, deve-se dividir os valores de tráfego, tanto para veículos como para pedestres, conforme tabelas. A distribuição apropriada das intensidades luminosas das luminárias é um dos fatores essenciais de iluminação eficiente em vias.

As intensidades emitidas pelas luminárias são controladas direcionalmente e distribuídas de acordo com a necessidade para visibilidade adequada (rápida, precisa e confortável). Distribuições de intensidades são geralmente projetadas para uma faixa típica de condições, as quais incluem altura de montagem de luminárias, posição transversal de luminárias (avanço), espaçamento, posicionamento, largura das vias a serem efetivamente iluminadas, porcentagem do fluxo luminoso na pista e áreas adjacentes, mantida a eficiência do sistema.

A distribuição das intensidades luminosas da luminária em relação à via é classificada de acordo com três critérios: distribuição longitudinal (em plano vertical); distribuição transversal; controle de distribuição de intensidade luminosa no espaço acima dos cones de 80° e 90°, cujo vértice coincide com o centro óptico da luminária (distribuição de intensidade luminosa no espaço acima de 80° e 90° em relação à linha vertical que contém o centro óptico da luminária).

A classificação de distribuição de intensidade luminosa longitudinal e transversal deve ser feita na base do diagrama de isocandela, traçada sobre um sistema retangular de coordenadas contendo uma série de linhas longitudinais da via (LLV) em múltiplos da altura de montagem (AM) e uma série de linhas transversais da via (LTV) também em múltiplos da altura de montagem. As informações essenciais que devem aparecer nos diagramas de isocandelas são as seguintes: linhas LLV de 1,0 AM; 1,75 AM; 2,75 AM; linhas LTV de 1,0 AM; 2,25 AM; 3,75 AM; 6,0 AM; e 8,0 AM; e posição das linhas de máxima intensidade e de meia máxima intensidade.

As distribuições longitudinais verticais de intensidade luminosa dividem-se em três grupos. A distribuição curta existe quando o seu ponto de máxima intensidade luminosa se encontra na região ‘C’ do sistema de coordenadas, isto é, entre 1,0 AM LTV e 2,25 AM LTV. A distribuição média é quando o seu ponto de máxima intensidade luminosa se encontra na região ‘M’ do sistema de coordenadas, isto é, entre 2,25 AM LTV e 3,75 AM LTV. A distribuição longa é quando o seu ponto de máxima intensidade luminosa se encontra na região do ‘L’ do sistema de coordenadas, isto é, entre 3,75 AM LTV e 6,0 AM LTV.

Quanto à classificação das luminárias quanto às distribuições transversais de intensidade, a transversal ou lateral é definida pela área cortada por segmento da linha de meia intensidade máxima. O tipo I é quando a linha de meia intensidade máxima não ultrapassa as linhas LLV 1,0 AM, tanto do “lado das casas” como do “lado da via”, caindo em ambos os lados da linha de referência na área dos três tipos de distribuição vertical (curta, média e longa. O tipo II é quando a linha de meia intensidade máxima fica compreendida entre a LLV 1,75 AM e a linha de referência na área dos três tipos de distribuição vertical (curta, média e longa). O tipo III é quando a linha de meia intensidade máxima ultrapassa parcial ou totalmente a LLV 1,75 AM, porém não ultrapassa a LLV 2,75 AM na área dos três tipos de distribuição vertical (curta, média e longa. O tipo IV é quando parte da linha de meia intensidade máxima ultrapassa parcial ou totalmente a LLV 2,75 AM.

O controle de distribuição de intensidade luminosa no espaço acima dos cones de 80° e 90°, (cujo vértice coincide com o centro óptico da luminária) é dividido em quatro categorias. A distribuição totalmente limitada (full cut-off) é quando a intensidade luminosa acima de 90° é nula e a intensidade luminosa acima de 80° não excede 10 % dos lúmens nominais da fonte luminosa empregada. Isto se aplica a todos os ângulos verticais em torno da luminária.

A distribuição limitada (cut-off) ocorre quando a intensidade luminosa acima de 90° não excede 2,5 % e a intensidade luminosa acima de 80° não excede 10 % dos lúmens nominais da fonte luminosa empregada. Isto se aplica a todos os ângulos verticais em torno da luminária.

A distribuição semilimitada (semi cut-off) é quando a intensidade luminosa acima de 90° não excede 5 % e a intensidade luminosa acima de 80° não excede 20 % dos lúmens nominais da fonte luminosa empregada. Isto se aplica a todos os ângulos verticais em torno da luminária. A distribuição não limitada (non cut-off) ocorre quando não há limitação de intensidade luminosa na zona acima da máxima intensidade luminosa.

Não se pode esquecer que, para permitir uma melhor convivência entre a iluminação pública e a arborização, é apresentada uma equação que pode ser utilizada para desobstruir a iluminação na via. A equação considera os ângulos de máxima incidência de luz das luminárias nos sentidos longitudinal e transversal à via, a sua altura de montagem e a distância da árvore.

A equação apresentada deve ser utilizada para auxiliar os planejadores municipais, as empresas de iluminação pública e os órgãos gestores da arborização urbana nas seguintes situações: na adequação dos sistemas existentes onde a postes e as árvores já existam, permitindo definir a linha de poda dos ramos que comprometam a iluminação; na implantação de novos sistemas de iluminação em praças, vias e calçadões, auxiliando na definição da posição dos postes e sua distância às árvores existentes; na implantação de novas árvores em praças, vias e calçadões, auxiliando na definição das árvores em relação aos postes existentes.

A fórmula para o cálculo para desobstrução da iluminação em árvores no sentido longitudinal e transversal da via: Z = H – (A × D), onde Z é a altura mínima de um galho; H é a altura de montagem da luminária; AL é igual a cotang 75°, igual a 0,26 (ângulo de máxima incidência de luz para o sentido longitudinal); AT é igual a cotang 60°, igual a 0,57 (ângulo de máxima incidência de luz para o sentido transversal); D é a distância mínima do galho de menor altura.

Em vias urbanas com tráfego intenso, onde existirem travessias sinalizadas para pedestres fora das esquinas, uma iluminação adicional pode ser utilizada, sempre em conjunto à sinalização vertical e horizontal, para alertar os condutores de veículos com antecedência sufi ciente da presença de pedestres que cruzam a via, bem como para permitir que os pedestres reconheçam com facilidade os limites da passagem e se posicionem dentro destes.

Para garantir que a passagem de pedestre esteja bem destacada na via, recomenda-se que as lâmpadas utilizadas na iluminação da passagem tenham uma “temperatura de cor” diferente das lâmpadas que iluminam a pista de rolamento. Esta alternativa também pode ser utilizada em cruzamentos de centros urbanos com grande movimentação de pedestres, mas deve ser cuidadosamente estudada para não prejudicar ou gerar confusão visual com a sinalização viária.

De uma forma geral as praças, parques, calçadões e equivalentes podem ser considerados espaços públicos com predominância de pedestres. A iluminação destes espaços deve permitir no mínimo a orientação, o reconhecimento mútuo entre as pessoas, a segurança para o tráfego de pedestres e a identificação correta de obstáculos, assim como deve proporcionar, a uma distância segura, informação visual sufi ciente a respeito do movimento das pessoas.

Segundo estudos realizados, a distância mínima necessária para uma pessoa reconhecer qualquer sinal de hostilidade e tomar as ações evasivas apropriadas é de 4 m. A esta distância, o nível de iluminância médio mínimo necessário para reconhecimento facial é de 3 lux, sendo que sobre a superfície da via não pode haver valores inferiores a 1 lux.

Este nível de iluminância média pode variar até 40 lux, em função do tipo de utilização, característica e requisitos de segurança pública da praça ou calçadão que está sendo iluminado. Considerando a necessidade de identificação de obstáculos na superfície da via e a velocidade com que as pessoas ou eventualmente ciclistas trafegam, o fator de uniformidade deve ser Emín/Emáx ≥ 1:40.

A disposição dos equipamentos de iluminação não pode obstruir o acesso dos veículos de emergência, de entrega ou de manutenção, nem competir com a arquitetura local. Nas praças ou espaços públicos de pedestres, onde os acessos e saídas possuírem escadas e rampas, a iluminação nestes pontos deve assegurar que estas mudanças de nível sejam bem visíveis aos pedestres.

Sempre que necessário ao realizar a locação dos postes, estes acessos devem ser considerados prioritários. Alguns espaços em função de sua concepção arquitetônica podem apresentar áreas distintas de utilização como jardins, brinquedos, jogos de mesa, quadras etc. Nestes casos, podem ser aplicados critérios de projetos diferenciados para cada área, utilizando arranjos de luminárias, iluminações decorativas ou projetores.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade e editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/hayrton@hayrtonprado.jor.br

As cintas têxteis para elevação de cargas devem ser fabricadas conforme as normas técnicas

As cintas têxteis são, normalmente, fabricadas em poliéster e substituem os cabos de aço na tarefa de elevar cargas. Devido ao material (poliéster) ser um material maleável e têxtil, é possível trabalhar na elevação de cargas sem receio haver danos. Pode oferecer algumas vantagens, como o fato de o poliéster não ser inflamável, ser um material com alta elasticidade e ser um material que não estraga facilmente em contato com líquidos.

Como todo material destinado à elevação de cargas, as cintas para carga devem ser produzidas com fatores de segurança, ou seja, sua carga de trabalho geralmente é cinco a sete vezes inferior à sua real resistência. Para melhor entendimento a conta é simples: uma cinta de carga produzida para elevar 10 t que possui fator de segurança 7:1 na verdade é uma cinta que terá rompimento apenas com uma carga de 70 t, garantindo assim muita segurança para quem estiver trabalhando com elas.

Além dos modelos padrões as cintas também podem ser produzidas com revestimentos, como o couro por exemplo, permitindo assim a utilização das mesmas para elevar materiais que possuem quinas e/ou outros fatores que possam ser cortantes para a cinta de poliéster. Importante é que, para não oferecer riscos, devem ser fabricadas conforme as normas técnicas.

A NBR 15637-1 de 12/2017 – Cintas têxteis para elevação de cargas – Parte 1: Cintas planas manufaturadas, com fitas tecidas com fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos estabelece os requisitos mínimos relacionados à fabricação, homologação, utilização, inspeção, conservação, reparos e descarte, incluindo os métodos de classificação e ensaios para cintas planas com ou sem acessórios, manufaturadas, com fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos. Aplica-se às cintas planas destinadas ao uso geral em operações de elevação, isto é, quando utilizadas para elevar objetos, materiais ou mercadorias que não necessitem de alterações das especificações das cintas, dos fatores de segurança ou dos limites de carga de operação especificados.

Esta Parte 1 não se aplica a: elevação de pessoas; operações em temperaturas não previstas no item C.6. Não se aplica aos tipos de cintas planas indicados a seguir: cintas manufaturadas com fios de monofilamentos; cintas projetadas sem finalidade de reutilização (descartáveis). Estabelece os procedimentos técnicos para minimizar as situações de perigo passíveis de ocorrerem durante a movimentação de cargas no uso de cintas planas.

Aplica-se às cintas sem acessórios um fator de segurança de 7:1 (mínimo de sete vezes à carga máxima de trabalho-CMT). Para cintas utilizadas com acessórios, o fator de segurança é de no mínimo 4:1 (mínimo de quatro vezes a CMT), dependendo do acessório, pois no conjunto deve ser considerado o menor fator. A movimentação da carga deve ser planejada e conduzida conforme as instruções e especificações fornecidas por esta norma, ou ainda por um plano de içamento.

A NBR 15637-2 de 12/2017 – Cintas têxteis para elevação de cargas – Parte 2: Cintas tubulares manufaturadas, com cordões de fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos especifica os requisitos mínimos relacionados à fabricação, homologação, utilização, inspeção, conservação, reparos e descarte, incluindo os métodos de classificação e ensaios para cintas tubulares com ou sem acessórios, manufaturadas com cordões de fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos. Aplica-se a cintas tubulares destinadas ao uso geral em operações de elevação, isto é, quando utilizadas para elevar objetos, materiais ou mercadorias que não necessitem de alterações das especificações das cintas, dos fatores de segurança ou dos limites de carga de operação especificados.

A NBR 15637-3 de 12/2017 – Cintas têxteis para elevação de carga – Parte 3: Cintas tubulares manufaturadas, com cordões de fios sintéticos de ultra-alta tenacidade formados por multifilamentos especifica os requisitos mínimos relacionados à fabricação, homologação, utilização, inspeção, conservação, reparos e descarte, incluindo os métodos de classificação e ensaios para cintas tubulares com ou sem acessórios, com cargas de trabalho de 40 t até 1.000 t (na vertical), manufaturadas com cordões de fios sintéticos de ultra-alta tenacidade formados por multifilamentos. 1.2 As cintas tubulares abrangidas por esta Parte 2 destinam-se ao uso geral em operações de elevação, isto é, quando utilizadas para elevar objetos, materiais ou mercadorias que não necessitem de alterações das especificações das cintas, dos fatores de segurança ou dos limites de carga de operação especificados.

As medições da cinta (comprimento, espessura e largura) devem ser efetuadas por meio de instrumentos de medição, em escala de milímetros. Os limites máximos e mínimos do comprimento efetivo de trabalho da cinta devem respeitar as tolerâncias apresentadas na tabela abaixo que inclui a ilustrações do comprimento efetivo de trabalho para cintas planas com olhais, cintas planas sem-fim e cintas com acessórios, respectivamente. A carga mínima de ruptura (CMR) serve apenas de base para homologação dos produtos (ver 5.5.3) para fins de comprovação de atendimento ao fator de segurança (FS).

A carga mínima de ruptura não pode ser levada em consideração no dimensionamento e no uso do produto durante a movimentação. As cargas máximas de trabalho efetivas (CMTE) encontram-se indicadas na tabela abaixo, para cada forma habitual de uso das cintas.

A conformidade da cinta com esta parte da NBR 15637 depende diretamente de toda a cadeia de produção, como tipo de fibra, fio, confecção e sua montagem final, considerando o descrito em 5.1 a 5.5. Não é permitida a mistura de diferentes tipos de matérias-primas na confecção de cintas planas. A fita deve ser produzida integralmente de fios sintéticos de multifilamentos de alta tenacidade de apenas uma das seguintes matérias-primas: poliéster (PES); poliamida (PA); polipropileno (PP).

A fita plana deve ser confeccionada de modo que a sua superfície seja compactada, minimizando a abrasão e a penetração de partículas sólidas com potencial abrasivo. O corte da fita deve ser cauterizado para evitar que ela desfie. A nomenclatura destas matérias-primas é encontrada na ISO 2076. Recomenda-se dar atenção especial para cada tipo de fibra sintética, conforme C.6.

Recomenda-se que o fabricante dê atenção especial à forma de armazenamento dos fios sintéticos de alta tenacidade, a fim de protegê-los da incidência de raios ultravioleta e demais fatores ambientais, como calor e umidade. Todas as costuras devem ser feitas com linha da mesma matéria-prima da fita (conforme 5.2.2). Convém utilizar linhas de fechamento com cores diferentes do corpo da cinta, para facilitar a inspeção.

A costura da cinta deve seguir padrões que garantam: pontos de costura uniformes, nivelados e padronizados; que as extremidades da fita cauterizada não possam receber costura. A conformidade da cinta com esta Parte 2 depende diretamente de toda a cadeia de produção, como tipo de fibra, fio, confecção e sua montagem final, considerando o descrito em 5.1 a 5.3.

Não é permitida a mistura de diferentes tipos de matérias primas na confecção de cintas tubulares. O fabricante da cinta deve possuir um sistema de controle da qualidade que permita evidenciar o processo produtivo, desde a matéria prima até o produto acabado, mantendo registros que permitam rastrear a confecção da cinta, conforme variáveis definidas nos requisitos na Seção 6.

Os fios sintéticos de alta tenacidade empregados na fabricação das cintas devem ter uma declaração fornecida pelo fabricante para garantir a qualidade e as especificações técnicas, sobretudo, a tenacidade mínima de 60 cN/tex.

O núcleo da cinta deve ser produzido integralmente de fios sintéticos de multifilamentos de alta tenacidade de apenas uma das seguintes matérias-primas: poliamida (PA); poliéster (PES); polipropileno (PP). A nomenclatura destas matérias-primas é encontrada na ISO 207 6. Recomenda-se dar atenção especial para cada tipo de fibra sintética, conforme C.6.

Recomenda-se ao fabricante dar atenção especial à forma de armazenamento dos fios sintéticos de alta tenacidade a fim de protegê-los da incidência de raios ultravioleta e demais fatores ambientais, como calor e umidade. Os requisitos para fabricação da capa de proteção do núcleo de cordões são os seguintes: deve ser composta da mesma matéria-prima do núcleo; não pode ter emendas e costuras longitudinais, exceto no fechamento das extremidades da capa do núcleo; sua superfície deve ser fechada, a fim de evitar a penetração de resíduos que causem atritos; deve ter comprimento total maior do que o núcleo para que não seja submetida a esforços durante a movimentação; deve ter diâmetro maior do que o núcleo da cinta, para melhor acomodação dos cordões internos.

A capa não pode ser aberta para uma inspeção da parte interna (núcleo) da cinta. Apenas o fabricante está qualificado para abrir a cinta tubular. A capa de proteção do núcleo não pode ser confundida com proteções adicionais, estas sim podem receber costura longitudinal. A carga de ruptura e o alongamento dos fios sintéticos devem ser ensaiados, a fim de que o fabricante da cinta possa se certificar das especificações registradas na declaração de conformidade do fornecedor da matéria-prima.

Este ensaio, portanto, deve comprovar que: a carga de ruptura medida no ensaio não seja inferior à especificada; o alongamento medido no ensaio não seja superior ao especificado. As cintas devem estar devidamente identificadas por meio de uma etiqueta, conforme requisitos estabelecidos nesta subseção. Cintas sem etiqueta devem ser retiradas de serviço devido aos riscos de segurança envolvidos.

A etiqueta deve ter fundo de cor conforme a matéria-prima: poliamida (PA) – verde; poliéster (PES) – azul; polipropileno (PP) – marrom. Os caracteres escritos devem ter no mínimo de 2 mm de altura; e ser composta de duas partes: exposta e oculta. A carga mínima de ruptura serve apenas de base para homologação dos produtos (ver 5.3) para fins de comprovação de atendimento ao fator de segurança (FS).

A carga mínima de ruptura jamais deve ser levada em consideração no dimensionamento e no uso do produto durante a movimentação. A conformidade da cinta com esta Parte 3 depende diretamente de toda a cadeia de produção, como tipo de fibra, fio, confecção e sua montagem final, considerando o descrito em 5.1 a 5.3. Não é permitida a mistura de diferentes matérias-primas na confecção do núcleo das cintas tubulares.

O fabricante da cinta deve possuir um sistema de controle da qualidade que permita evidenciar o processo produtivo, desde a matéria prima até o produto acabado, mantendo registros que permitam rastrear a confecção da cinta, conforme variáveis definidas nos requisitos na Seção 6. Os fios sintéticos de alta tenacidade empregados na fabricação das cintas devem ter uma declaração de conformidade, fornecida pelo fabricante para garantir a qualidade e as especificações técnicas, sobretudo, a tenacidade mínima de 150 cN/tex.

O núcleo da cinta deve ser produzido integralmente de fios sintéticos de multifilamentos de ultra-alta tenacidade de apenas uma das seguintes matérias-primas: aramida (AR); polietileno de alto módulo (HMPE); poliarilato (PAR). A nomenclatura destas matérias-primas é encontrada na ISO 2076. Recomenda-se dar atenção especial para cada tipo de fibra sintética. Recomenda-se ao fabricante dar atenção especial à forma de armazenamento dos fios sintéticos de ultra-alta tenacidade a fim de protegê-los da incidência de raios ultravioleta e demais fatores ambientais, como calor e umidade. A figura ilustra um exemplo de cinta tubular, com detalhe para a capa de proteção do núcleo da cinta têxtil e a forma construtiva do núcleo a partir dos cordões de ultra-alta tenacidade.

Os requisitos para fabricação da capa de proteção do núcleo de cordões são os seguintes: não pode ter emendas e costuras longitudinais, exceto no fechamento das extremidades da capa do núcleo; sua superfície deve ser fechada, a fim de evitar a penetração de resíduos que causem atritos; deve ser de cor preta, independentemente da capacidade de carga; deve ter comprimento total maior do que o núcleo para que não seja submetida a esforços durante a movimentação; deve ter diâmetro maior do que o núcleo da cinta, para melhor acomodação dos cordões internos.

A capa de proteção do núcleo pode ser fabricada a partir de fibras diferentes do núcleo, em função da aplicação e a critério do fabricante. A capa de proteção do núcleo não pode ser confundida com proteções adicionais, estas sim podem receber costura longitudinal. A capa não pode ser aberta para uma inspeção da parte interna (núcleo) da cinta. Apenas o fabricante está qualificado para abrir a cinta tubular.

A costura de sobreposição da capa deve ser feita com linha da mesma matéria-prima da capa (ver 5.2.3). Convém utilizar linhas de fechamento com cores diferentes do corpo da cinta, para facilitar a inspeção. A carga de ruptura e o alongamento dos fios sintéticos devem ser ensaiados, a fim de que o fabricante da cinta possa se certificar das especificações registradas na declaração de conformidade do fornecedor da matéria-prima.

Este ensaio, portanto, deve confirmar que: a carga de ruptura medida no ensaio não seja inferior à especificada; o alongamento medido no ensaio não seja superior ao especificado. As cintas tubulares devem ser ensaiadas para comprovar o atendimento à CMR: na implementação do modelo de fabricação; quando houver alteração técnica nos requisitos do produto (modelo de fabricação); quando houver alteração no processo de fabricação (máquinas, equipamentos, etc.); quando houver mudança nas especificações das matérias-primas empregadas na fabricação das cintas.

O ensaio de ruptura de cinta deve: resultar em uma CMR maior ou igual a cinco vezes a CMT para cintas tubulares sem acessórios; resultar em uma CMR maior ou igual a quatro vezes a CMT para cintas tubulares com acessórios; obedecer aos requisitos do item 7; deve ser mantido registro do relatório de ensaio que rastreie o modelo da cinta, o modelo de fabricação e o lote da matéria-prima.

Brasil 2018: é tempo de transformação

Jairo Martins, presidente executivo da Fundação Nacional da Qualidade

Saindo de um ano de significativas incertezas, o início de 2018 dá sinais de que um processo de recuperação da economia global está em curso, puxado não apenas pela expansão dos emergentes, Índia e China, mas também pelas transformações sociais, políticas e econômicas empreendidas pelos países desenvolvidos.

Não há dúvidas de que estamos no meio de uma das maiores transformações radicais da história da humanidade. Em uma velocidade alucinante, as novas tecnologias estão mudando a economia, a sociedade e a forma de se viver, trabalhar e consumir. A cada dia, de forma inesperada, surgem disrupções que afetam a atuação das organizações e dos governos e a vida das pessoas no que tange à rapidez, à abrangência e aos efeitos sistêmicos.

Os prognósticos, como “50% das ocupações vão desaparecer” ou “40% das empresas atuais não existirão em alguns anos”, são alarmantes. Muitos olham com apreensão ou medo, outros olham o futuro como uma grande chance.

Nos países consolidados, nunca foi tão fácil desenvolver uma grande ideia, criar uma empresa e conquistar o mercado mundial. Por outro lado, nunca os riscos de ser aniquilados por novos modelos de negócios e pelos concorrentes foram tão elevados. Disrupção, como afirmou Schumpeter, é “destruição criativa”: o tradicional poderá ser destruído e o novo – melhor ou diferente – sobreviverá.

A nova ordem é desconstruir o passado para construir o futuro. O maior erro é não se mexer, pois estamos na “era de mudanças exponenciais”.

Como não dá para prever o futuro e fazer planos infalíveis, é preciso uma certa dose de ousadia e, também, da boa e velha gestão, para se antecipar aos imprevistos. Espere o melhor, mas prepare-se para o pior!

A palavra-chave para enfrentar esta nova dinâmica dos cenários e da cultura da aceleração é TRANSFORMAÇÃO. Governantes e empresários precisam entender as dimensões dos novos desafios que entram no jogo. Tudo está sendo remodelado e é urgente estar preparado para isto.

Tanto as organizações públicas quanto as privadas devem iniciar um processo de mudança. Inovação, digitalização e gestão passam a ser os grandes pilares da perpetuidade. Para tanto, é imprescindível iniciar um processo de transformação: desenvolver a correta conscientização, repensar a lógica de atuação, ampliar a visão estratégica, acelerar o processo de inovação, oxigenar com startups e renovar a dinâmica organizacional.

Quanto aos governos, pelo seu papel de liderança mais ampla e estratégica, é necessário, adicionalmente, um novo modo de pensar e agir, pois o seu grande objetivo é usar melhor os recursos para o bem-estar econômico, social e ambiental da sociedade, com execução competente e transparente. É preciso que políticos e governantes se reinventem e parem de pensar em “direita” ou “esquerda” – a maior parte interessada, que é o POVO, deve estar no “centro” de tudo. A única saída é governar bem.

Em suma, o mundo movimenta-se mais rapidamente. O avanço tecnológico mudará (e já está mudando) radicalmente todos os setores. A quarta revolução industrial já começou neste século – e é a “Revolução Digital”. É fundamental aderir a ela. É imprescindível e urgente que líderes políticos e empresariais se preparem para essa transformação.

2018 chegou. É a grande oportunidade para fazermos as escolhas corretas e, assim, termos um Brasil desenvolvido, ético e sustentável, que queremos e merecemos.

Os veículos para atendimento a emergências médicas e resgate devem ser fabricados conforme a norma técnica

Pode-se definir um veículo para atendimento a emergências médicas e resgate como aquele que incorpora um compartimento para motorista, um compartimento para paciente que acomode um socorrista (médico, paramédico, enfermeiro ou técnico em emergências médicas) e dois pacientes em maca (um paciente localizado na maca primária e um paciente secundário em maca dobrável localizada sobre o assento da tripulação), posicionados de forma que o paciente primário receba suporte intensivo de vida durante o transporte; equipamentos e materiais para atendimento a emergências no local assim como durante o transporte; rádio comunicação de duas vias e, quando necessário, equipamento para resgate leve/desencarcerador.

A NBR 14561 de 07/2000 – Veículos para atendimento a emergências médicas e resgate fixa as condições mínimas exigíveis para o projeto, construção e desempenho de veículos para atendimento a emergências médicas e resgate, descrevendo veículos que estão autorizados a ostentar o símbolo “ESTRELA DA VIDA” e a palavra “RESGATE”, estabelecendo especificações mínimas, parâmetros para ensaio e critérios essenciais para desempenho, aparência e acessórios, visando propiciar um grau de padronização para estes veículos. É objetivo também tornar estes veículos nacionalmente conhecidos, adequadamente construídos, de fácil manutenção e, quando contando com equipe profissional adequada, funcionando eficientemente no atendimento a emergências médicas e resgate ou em outros serviços móveis de emergência médica.

Este veículo deverá ser montado em chassi adequado para esta aplicação. Estes veículos serão de tração traseira ou dianteira (4×2) ou tração nas quatro rodas (4×4). Essa norma serve de subsídio para uma especificação técnica de aquisição e recebimento de veículos para atendimento a emergências médicas e resgate. Os contratantes podem avaliar suas necessidades individuais e o propósito de uso do veículo, usando os requisitos básicos desta norma para elaborar uma especificação completa e atender as condições operacionais locais.

O veículo deve ser projetado e construído para propiciar segurança, conforto e evitar agravamento do estado do paciente. Os veículos autorizados “ESTRELA DA VIDA” são dos seguintes tipos: tipo I – chassi convencional tipo caminhão leve com cabina e carroçaria modular; tipo II – furgão standard, com integração cabina e carroçaria unificados; tipo III – furgão cortado, cabina e chassi integrado a uma carroçaria modular. É responsabilidade do contratante especificar os detalhes do veículo, seus requisitos de desempenho, o número máximo de vítimas e tripulantes a serem transportados e os equipamentos necessários que não excedam o número requerido nessa norma.

A proposta deve ser acompanhada por uma descrição detalhada do veículo, com a relação do equipamento a ser fornecido e outros detalhes de construção e de desempenho que este veículo deve atender, incluindo-se, mas não se limitando a: PBTC, PBT, PMED, PMET, relação peso/potência, distância entre eixos, dimensões principais, relação de eixo de transmissão e desenho técnico-dimensional. A finalidade dessas especificações do fornecedor é definir o que o contratado pretende fornecer e entregar ao contratante.

O contratado deve fornecer no momento da entrega pelo menos duas cópias de um manual completo de operação e manutenção, com cobertura completa do veículo, conforme entregue e aceite, incluindo-se, mas não se limitando a: chassi, diagramas elétricos, mapas de lubrificação e equipamentos acessórios incorporados aos veículos. A responsabilidade pelo veículo e equipamento deve permanecer com o fornecedor até que sejam aceitos pelo contratante.

Um representante indicado e qualificado pelo fornecedor deve instruir pessoal especificado do contratante nas operações de: cuidados de operação e manutenção do veículo e seus equipamentos entregues. Quando houver ferramentas especiais fabricadas ou projetadas pelo fornecedor, necessárias para serviços rotineiros em qualquer componente instalado no veículo ou fornecido pelo contratado, tais ferramentas devem ser entregues no veículo.

O veículo deve ser construído levando-se em consideração a natureza e a distribuição da carga a ser transportada e as características gerais do serviço ao qual o veículo estará sujeito quando colocado em operação. Todos os componentes do veículo devem ser suficientemente resistentes para atender o serviço sob carga máxima. O veículo deve ser projetado de forma que seus vários componentes sejam facilmente acessíveis para lubrificação, inspeção, ajustes e reparos.

Detalhes menores de construção e materiais que não foram especificados devem ser deixados a critério do contratado, que é o único responsável pelo projeto e construção de todos os detalhes. O veículo deve estar em conformidade com as leis federais e estaduais aplicáveis a veículos motorizados. O veículo e acessórios incorporados de acordo com esta norma contemplam veículos comerciais do tipo, classe e configurações especificadas. O veículo deve ser completo com todos os acessórios operacionais, com as modificações necessárias para permitir que o veículo atenda suas funções de forma eficiente e confiável.

O projeto do veículo e os acessórios incorporados devem permitir fácil acesso para manutenção, reposição e ajuste de componentes e acessórios, com o mínimo de deslocamento de outros componentes ou sistemas. O termo: “SERVIÇO PESADO”, como usado para descrever um item, deve ser entendido como excedente a um padrão de qualidade, quantidade ou capacidade e que represente o melhor, mais durável, mais forte, etc., seja como componente, parte ou sistema, que seja comercialmente disponível no chassi do fabricante original.

O veículo tipo I deve ter um chassi fornecido com cabina fechada de duas portas. O chassi/cabina deve permitir a montagem subsequente de uma carroçaria modular e transferível (não ligadas mecanicamente, podendo haver passagem ou não entre os ambientes), de acordo com os requisitos aqui especificados (ver figura A.1 – disponível na norma).

O veículo tipo II utiliza um chassi original de fábrica, comercial, distância entre eixos, longa, conhecido como furgão integral. Este veículo deve permitir a conversão subsequente em veículo de emergências médicas de acordo com os requisitos aqui especificados (podendo haver passagem ou não entre os ambientes) (ver figura A.2 – disponível na norma).

O veículo tipo III deve ser montado sobre um chassi de furgão “cortado” ou chassi de caminhão leve com carroçaria modular unificada com a cabina. O chassi unificado cabina/carroçaria deve permitir a subsequente conversão ou modificação para veículo de emergências médicas, incorporando os requisitos aqui especificados (podendo haver passagem ou

não entre os ambientes) (ver figura A.3 – disponível na norma).

Quando não houver especificação contrária, o compartimento do paciente deve ser conforme a configuração “B” (ver 6.2-c), Suporte Básico da Vida (SBV). Todas as macas devem ser posicionadas com a cabeça do paciente voltada para a frente do veículo. Quando os veículos tipo I ou III (ver 6.2-b) forem especificados para utilização como Suporte Avançado da Vida (SAV), deve haver previsão para um paciente primário acomodado sobre uma maca articulada sobre rodas e um paciente secundário sobre uma maca dobrável/portátil sobre o assento da tripulação.

Pode também acomodar um paciente primário e três pacientes secundários sentados sobre o assento da tripulação (ver 5.10.4) e um médico ou TEM (técnico em emergências médicas) sentado. A maca primária deve ser montada centralizada ou, quando especificado, com dupla posição de montagem. Quando especificado pelo contratante, deve ser fornecido um assento para RCP (ressuscitação cardiopulmonar) (ver 5.14.3-28) que atenda a todos requisitos especificados, montado do lado esquerdo do corpo de frente à região torácica do paciente, incluindo um cinto de segurança e forração para a região da cabeça do TEM.

Deve haver um espaço na área de atendimento para a colocação de um monitor cardíaco/desfibrilador. Quando especificado (ver 5.14.4-M.25), deve ser fornecido um suporte à prova de impactos para fixação do monitor cardíaco/desfibrilador. Também deve ser fornecido um compartimento com fechadura para medicamentos conforme 5.14.3-14 e luzes de alta intensidade conforme 5.14.3-8. Devem ser colocados dois ganchos para soro intravenoso (ver 5.10.9) para o paciente primário, sendo um em sua cabeça e outro em suas extremidades inferiores.

A menos que especificado em contrário (ver 8.2-c), deve ser fornecida a configuração “B” como Suporte Básico de Vida (SBV), para um paciente primário sobre maca articulada sobre rodas e um paciente secundário sobre maca dobrável/portátil sobre o assento da tripulação, o qual deve ser capaz de acomodar três pacientes sentados (ver 5.10.5) e um TEM sentado (ver 5.9.3).

Quando for especificado em chassi 4×4 (ver 8.2-b), peso adicional do chassi 4×4 em relação ao chassi 4×2 deve reduzir a capacidade de carga proporcionalmente. Quando disponível, uma ambulância classe 2 deve ser construída sobre um chassi original de fábrica 4×4 para ambulância tipo I ou um modelo 4×2 original de fábrica com uma transformação homologada pelo fabricante do chassi para tração nas quatro rodas (4×4), atendendo a todos os requisitos aplicáveis.

Toda a mão-de-obra, soldagem, ajuste mecânico e qualidade dos componentes e materiais usados na conversão deve ser de qualidade igual ou superior às do fabricante original de unidades 4×4. Os componentes da conversão não podem interferir com qualquer parte da carroçaria, chassi ou componentes mecânicos em todo o curso da suspensão ou ângulos de giro, permitindo perfeito alinhamento dos eixos. As bitolas dos eixos dianteiros e traseiros devem ser idênticas à original de fábrica.

Quando disponível, devem ser fornecidos componentes de chassi originais de fábrica, incluindo-se, mas não se limitando a: molas, suportes, grampos, eixos, caixas de transferência, elementos de transmissão, juntas universais, pivôs, barras estabilizadoras, pinças de freio, discos, sapatas, amortecedores e demais acessórios. Quando possível, devem ser seguidos os parâmetros do chassi original nas conversões 4×4. O projeto da conversão 4×4 deve minimizar a altura do chassi do veículo.

A empresa responsável pela transformação para 4×4 deve apresentar uma homologação oficial para a modificação do chassi. A empresa transformadora para 4×4 deve fornecer ao contratante garantia específica para todas peças e mão-de-obra acrescentadas na transformação. A garantia deve cobrir também os conjuntos originais de fábrica afetados ou modificados pelo processo de transformação.

Esta garantia deve ser no mínimo equivalente em tempo e quilometragem à garantia oferecida pelo fabricante original do chassi. O veículo deve ser entregue acompanhado de manuais completos mostrando operação, manutenção, procedimentos de reparo, número de peças originais, desenhos dos componentes usados na transformação, desenhos dos componentes explodidos com suas respectivas listas de peças, procedimento de alinhamento e especificações gerais.

Os veículos de atendimento a emergências médicas, incluindo chassi, carroçaria da ambulância, equipamentos, dispositivos, acessórios médicos e equipamentos eletrônicos, devem atender as normas técnicas nacionais ou, na falta delas, as estrangeiras, ensaiadas e certificadas para atender ou exceder os requisitos desta norma. O veículo deve atender a regulamentação do Código Nacional de Trânsito e outras regulamentações estaduais e municipais aplicáveis.

O chassi, seus componentes e itens opcionais devem fazer parte da relação original do fabricante do chassi. A carroçaria da ambulância, equipamentos e acessórios da conversão devem seguir as especificações técnicas de cada fabricante respectivo. Para cada contrato o fornecedor deve proporcionar total padronização e intercambiabilidade entre veículos iguais para todos os equipamentos, itens e acessórios especificados.

A menos que especificado em contrário, todos os requisitos de 5.3 devem ser atendidos com o veículo de resgate carregado de acordo com a tara especificada, incluindo-se todos os dispositivos e acessórios instalados e operando em condições de máximo consumo, tais como: ar-condicionado, luzes, rádios e demais componentes e com o chassi desempenhando de acordo com os dados técnicos do fabricante. O veículo deve ser capaz de operar com segurança e eficiência nas condições ambientais aqui definidas ou conforme as especificações dos editais de concorrência, contratos ou pedidos.

Quando especificado pelo contratante que as ambulâncias requeiram pequenas cargas adicionais à sua capacidade, devido a equipamentos especiais tais como aparelhos médicos, desencarceradores e incubadoras neonatais, devem ser aceitáveis níveis de desempenho inferiores ao constante em 5.3.6 a 5.3.8.2. O veículo, incluindo-se todos os sistemas requeridos, equipamentos e dispositivos médicos fornecidos, deve suportar temperaturas ambientes de – 15°C até + 45°C sem danos ou deterioração. Os veículos destinados à exportação devem estar adequados a uma faixa de temperatura de acordo com os países a que se destinam.

O veículo e seus equipamentos devem ser submetidos por 6 h à temperatura de – 15°C, seguida por 1 h em – 10°C. Todos os equipamentos não acionados pelo motor do veículo devem ser ensaiados e operados a temperatura de – 10°C. O motor deve então ser acionado e todos os sistemas do veículo devem ser ensaiados. O veículo de resgate e seus equipamentos devem ser submetidos por 6 h a um calor de 46°C, seguido de 1 h a 36°C.

Todos os sistemas não acionados pelo motor do veículo devem ser ensaiados e operados a 36°C de temperatura. O motor deve então ser acionado e todos os sistemas e equipamentos do veículo ensaiados. Os aparelhos médicos, tais como unidades de sucção e ressuscitadores, devem ser ensaiados a frio para verificação de seu desempenho com a fonte de 12 V do veículo e com a fonte de 110 V ca. A certificação do fabricante do aparelho médico é aceitável.

A menos que haja regulamentação específica pelos estados ou municípios onde o veículo for registrado, o nível exterior de ruído produzido pelo veículo, exceto sirene, não deve exceder as normas federais. O veículo deve proporcionar um rodar macio e estável com um mínimo de ruído e vibração. No caso de serem necessárias alterações na suspensão, estas devem ser autorizadas pelo fabricante do chassi. O ensaio deve ser conforme 6.4.4.

Os sistemas de freio do veículo devem atender os valores requeridos pela Resolução CONTRAN nº 777/93 e suas posteriores alterações. O veículo deve ser capaz de sustentar uma velocidade constante não inferior a 105 km/h sobre superfície nivelada, seca, firme e ao nível do mar. Deve ser capaz de sustentar velocidades de ultrapassagem de 113 km/h quando ensaiada em condições ambientais normais.

O veículo deve ser capaz de sustentar uma aceleração média mínima ao nível do mar de 0 a 88 km/h em 25 s. O ensaio deve ser realizado em condições ambientais normais. Os ensaios devem ser conforme 6.4.4.

Sob carga máxima, o veículo deve ser capaz de atender os requisitos seguintes. A determinação deve ser feita por ensaios reais ou por simulação de computador certificados pelo fabricante do chassi ou por laboratório independente aceito pelo contratante. A rampa em velocidade deve ser a 89 km/h em rampa de 3% (1,72°).

A mínima velocidade em rampa em primeira marcha deve ser de 20 km/h em rampa de 30% (17,2°) para veículos classe 1 (4×2). O veículo deve demonstrar capacidade de partir em rampa de 25%. Para veículos classe 2 (4×4), a velocidade deve ser de 8 km/h em rampa de 45% (24,2°). A menos que especificado em contrário (ver 8.2-e), o veículo deve ter uma autonomia de combustível suficiente para 400 km sem necessidade de reabastecimento, sob as condições estabelecidas em 6.4.4.

O veículo deve ser capaz de realizar três passagens a vau, sem a entrada de água no compartimento do paciente. Estas passagens devem ser realizadas em lâmina de 25 cm de água, em velocidade de 20 km/h, em uma distância mínima de 100 m. O ensaio obedecerá ao critério estabelecido em 6.4.4. O comprimento total do veículo não pode exceder 700 cm, incluindo-se para-choques, mas excluindo-se degrau traseiro e garras protetoras de para-choques. O contratante pode especificar (ver 8.2-f) comprimento adicional, se for necessário, para acomodar equipamento especial, porém deve consultar o fabricante para certificar-se que todas as características de desempenho e segurança não sejam afetadas.

A menos que especificado em contrário (ver 8.2-g), a largura total do veículo com rodagem simples traseira deve estar entre 190 cm e 220 cm, excluindo-se espelhos e luzes. As laterais do compartimento do paciente de um veículo de resgate com rodagem dupla traseira devem estar dentro de uma tolerância de ± 5 cm da largura total dos pneus (paredes externas) (ver 5.4.6, 5.5.5.6 e 5.8.7). Os pneus não devem sobressair dos para-lamas. A máxima largura da carroçaria do veículo não pode exceder 245 cm, excluindo-se espelhos e luzes.

Em veículos de rodagem dupla deve ser fornecido o de bitola mais larga, a menos que o contratante especifique carroçaria mais estreita (ver 8.2-g). A menos que especificado em contrário (ver 8.2-h), a altura total do veículo sem tripulantes e pacientes não pode exceder 280 cm, incluindo-se equipamentos montados no teto, mas excluindo-se antena de rádio. A parte mais baixa do veículo, quando carregado com carga total, deve manter uma distância mínima do solo de 160 mm. Os componentes da carroçaria devem manter uma distância superior a 200 mm.

O veículo de resgate, com sua carga máxima (incluindo-se o estabelecido em 5.4.2) com para-choques e degrau traseiro (abaixado, se for rebatível), deve atender os seguintes parâmetros, medidos de acordo com a NBR 5924: ângulo mínimo de entrada: 20°; ângulo mínimo de saída: 12°; ângulo de lombada: 15°. O raio de giro não deve ser superior ao raio de giro do chassi original.

A altura do piso acabado não pode exceder 84 cm nos veículos classe 1 (4×2) e 97 cm para os veículos classe 2 (4×4). A altura deve ser medida com carga máxima, menos pacientes e tripulação. O peso em condições de atendimento é o peso do veículo completo com pacientes e tripulantes, definido como: chassi (incluindo baterias, pneu sobressalente, macaco e chave de roda), cabina, carroçaria, equipamentos mínimos requeridos por esta norma, e complemento total de combustível, lubrificantes, líquido de arrefecimento.

A carga máxima permitida em cada veículo deve ser determinada pelo contratado, devidamente etiquetada por meio de um adesivo com os dados de peso bruto total, peso em condições de atendimento e carga extra utilizável conforme modelo a seguir. O adesivo deve ser colocado em lugar visível no veículo. O peso em condições de atendimento deve incluir opções especificadas, equipamentos médicos variados e equipamentos de comunicação que estejam adequadamente distribuídos no veículo.

Devido aos riscos potenciais e danos ao chassi do veículo, este não deve ser sobrecarregado. O contratante deve consultar o contratado ou o fabricante do chassi para determinar a reserva de capacidade real acima da especificação mínima requerida por esta norma. Os sistemas de luzes de emergência estroboscópica ou halógena ou incandescente deverão proporcionar visibilidade do veículo em 360° para segurança de suas missões. O sistema deve proporcionar sinais altamente perceptíveis e fixadores de atenção com funcionamento em um sistema modal e transmitindo a mensagem no seu modo primário: “CEDER O DIREITO DE PASSAGEM” e no modo secundário: “RISCO – VEÍCULO PARADO NA VIA”.

O sistema padrão de “luzes sinalizadoras para o veículo de resgate não deve impor uma carga elétrica contínua maior que 35 A. O contratante não deve especificar luzes de advertência além daquelas aqui requeridas. Iluminação adicional deve utilizar a reserva da capacidade do alternador e pode resultar em sobrecarga do sistema elétrico (ver notas de 5.6.1 e advertência 1 de 5.6.6). Luzes de emergência adicionais não são requeridas, porém, se especificadas (ver 8.2-v), não devem obstruir a luminosidade do sistema padrão de luzes de emergência.

As luzes de emergência adicionalmente fornecidas devem possuir interruptores separados. Qualquer dispositivo de sinalização fornecido adicionalmente ao sistema especificado deve ser compensado por uma reserva ou capacidade adicional de geração conforme requerido em 5.6.5. A configuração do sistema de luzes de emergência pode ser vista nas figuras. O sistema de luzes de advertência para emergências padrão deve conter 12 luzes fixas vermelha, uma luz fixa branca e uma luz fixa âmbar.

Estas luzes devem funcionar em um modo duplo conforme mostrado na tabela e devem atender aos requisitos físicos e fotométricos de 5.7.2.2. As luzes de advertência superiores devem ser montadas na extremidade do canto superior da carroçaria do veículo de resgate, abaixo da linha horizontal do teto. A luz branca deve estar centralizada entre as duas luzes frontais, vermelhas, nos cantos superiores (ver figuras). As luzes de advertência padrão não podem ser obstruídas por portas ou outros equipamentos auxiliares.

A luz âmbar deve estar centralizada entre as duas luzes vermelhas colocadas à ré. As luzes vermelhas da grade devem estar localizadas a pelo menos 76 cm acima do piso e abaixo da borda inferior do para-brisas e estar lateralmente separado por pelo menos 46 cm medidos a partir da linha de centro de cada lanterna. As luzes de interseção laterais devem ser montadas o mais próximo possível da borda superior frontal de cada para-lama.

Todas as luzes de emergência fornecidas devem ser montadas de forma a projetar a sua melhor intensidade efetiva de faixo luminoso no eixo horizontal (ver 5.7.2.4). Cada luz de emergência deve piscar 75 a 80 vezes por minuto, com cada luz possuindo uma área mínima iluminada e visível de 129 cm2. Todas as luzes de advertência devem projetar um facho aberto com pelo menos 5° para cima e 5° para baixo e pelo menos 45° à direita e esquerda do eixo H-V.

Cada luz deve produzir uma intensidade efetiva e gradual em um gradiente a partir do eixo H-V para todos os pontos de teste extremos conforme mostrado abaixo, quando ensaiados em 13.6 V. A intensidade efetiva deve ser determinada de acordo com o guia para cálculo de intensidade efetiva de luzes intermitentes da Illumination Engineering Society’s (IES).

Os interruptores das luzes de emergência devem possuir fiação e montagem que admitam os modos e combinações de sinais das luzes de advertência conforme especificado. Todos os interruptores das luzes de emergência devem ser identificados (ver 5.6.11) e cada interruptor do modo primário/secundário deve possuir uma luz indicadora âmbar ou vermelha que indique ao motorista qual modo está ligado. Quando fornecidas luzes estroboscópicas ou quando especificado luzes incandescentes (ver 8.2-w), deve ser colocado um interruptor dia-noite.

Quando especificado pelo fabricante do sistema de iluminação (ver 8.2-w), deve ser fornecido um interruptor automático, no modo secundário para a posição “PARK” (para câmbios automáticos) com preferência manual sobre o modo primário. Adicionalmente, quando especificado (ver 8.2-w) pelo fabricante do sistema de iluminação, este deve possuir um circuito sensor de luz ambiente, que automaticamente transfere para a posição “noite” quando operando no modo secundário.

Deve ser colocado um sistema manual de sobreposição ao modo “dia” (brilho). O manual de operação deve incluir instruções sugeridas para o gerenciamento dos sistemas de advertência. O sistema de iluminação de emergência deverá conter componentes e dispositivos que atendam aos requisitos gerais e respectivos testes das SAE J575g, SAE J576d, SAE J578 e SAE J551, onde aplicável para o veículo de resgate.

As luzes sinalizadoras devem ser firmemente fixadas em áreas reforçadas da carroçaria, incluindo-se bordas que compensem superfícies angulares, ou moldes compensadores de ângulos no teto. As luzes devem ter foco dirigido, mecânica ou opticamente no eixo horizontal com uma tolerância de + 0° a – 3°.

Todos interruptores, conectores e fiação devem ser dimensionados para uma capacidade mínima de 125% de sua máxima carga em ampères. Quando forem utilizadas lâmpadas halógenas, o ciclo de trabalho intermitente de qualquer lâmpada não deve exceder 50%. Quando forem utilizadas luzes estroboscópicas, todos os terminais e conectores de alta voltagem devem ser isolados e encapsulados.

Os fabricantes das luzes que compõem o sistema de iluminação de advertência devem fornecer e certificar, ou o fabricante do veículo de resgate deve medir e registrar o valor total médio da carga elétrica consumida pelo sistema padrão de luzes de emergência instalado no veículo e operando no modo de máximo consumo de corrente. Este ensaio de carga consumida deve ser realizado durante o ensaio do sistema elétrico do veículo de resgate (ver 5.6.6).

O sistema de iluminação de advertência e seus componentes e dispositivos devem atender as condições de temperatura descritas em 5.3.2 e devem ser ensaiados e aprovados por laboratório ou entidade de certificação credenciado pelo Inmetro. As luzes de cena e embarque devem estar colocadas no mínimo a 191 cm acima do solo e não podem ser obstruídas por portas abertas. A luzes de cena devem estar localizadas nas laterais esquerda e direita do veículo de resgate e firmemente fixadas em superfícies reforçadas da carroçaria, abaixo da linha do teto.

As luzes devem projetar um facho do tipo aberto dirigido ao solo, por meios óticos ou mecânico, em um ângulo entre 12° e 18° a partir do plano horizontal e devem proporcionar uma iluminação de 800 cd no solo, produzindo área de abrangência semelhante à de uma lâmpada do tipo sealed beam. Os interruptores das luzes de cena devem estar localizados no console da cabina e devem controlar cada lado independentemente.

As luzes de embarque devem ser ativadas automaticamente quando as portas traseiras forem abertas e que poderão estar conectadas com o sistema de iluminação da luz de ré original do veículo. As luzes de embarque devem proporcionar uma iluminação mínima de 500 cd, produzindo área de abrangência semelhante à de uma lâmpada do tipo sealed beam, e devem iluminar a área em torno das portas traseiras.

Deve ser fornecida uma lanterna manual de facho concentrado com capacidade de iluminação de 100 000 cd em corpo à prova de corrosão com interruptor e cabo espiralado com no mínimo 2,4 m. Deve ser conectado de forma permanente ao sistema 12 V cc do veículo (por razões antifurto) e acondicionado em suporte apropriado em área acessível ao motorista e passageiro.

Quando especificado (ver 5.14.3-26), deve ser fornecida uma lanterna por controle remoto, possuindo um interruptor de painel “liga-desliga” e controle de giro por tecla ou botão. Esta luz de busca deve possuir um diâmetro mínimo de 13 cm e potência de 100 000 cd. As luzes devem ser operacionais em ângulos de 360° na horizontal e 90° na vertical. O corpo exterior da lanterna e seu controle remoto devem ser cromados, em bronze ou latão.

A configuração básica do veículo de resgate deve ser projetada para minimizar as cargas elétricas e deve incluir: uma luz de domo no compartimento do motorista, luzes no painel de instrumentos, no painel do interruptor-mestre e no painel de interruptores de luzes. Quando especificado (ver 5.14.3-34), deve ser fornecida uma luz de mapa operável pelo passageiro. A iluminação deve ser projetada e localizada de forma a não refletir nos olhos do motorista ou em sua linha de visão, seja do painel de interruptores ou de outras áreas que sejam iluminadas com o veículo em movimento.

As luzes de domo do compartimento do paciente (ver 5.7.5.1) devem ser suficientes para iluminar o degrau (ver 5.9.12). O painel de controle do TEM deverá possuir iluminação em separado. Todas as luzes devem possuir o corpo do refletor devidamente aterrados.

A iluminação branca normal no compartimento do paciente (luzes de domo e do painel de interruptores do TEM) não pode ter intensidade inferior a 50 cd/m, medidas ao longo da linha de centro do piso totalmente desobstruído e sem qualquer luz ambiente externa. A maca primária deve receber no mínimo 115 cd/m de iluminação medida em pelo menos 90% da superfície da maca. Luzes ou lentes azuis não podem ser utilizadas.

As luzes do compartimento do paciente não podem estar conectadas ao sistema ca de 110 V do veículo. A luzes de domo do compartimento do paciente (em seu ajuste de baixa iluminação) e luzes de embarque devem acender automaticamente quando as portas do compartimento do paciente forem abertas.

Toda iluminação de domo interior, inclusive luzes de “exame”, devem possuir uma montagem o mais nivelado possível, não sobressaindo mais que 3,8 cm em relação ao teto. O uso de iluminação fluorescente operando em cc de 12 V deve atender ao desempenho acima e aos requisitos de interferência de 5.6.12; esta pode ser usada no lugar da iluminação incandescente.

A fixação das luzes incandescentes deve possuir uma cobertura removível que as trave firmemente no lugar. O tubo luz fluorescente deve ser firmemente fixado no lugar, de forma a prevenir soltura devido as vibrações provenientes do movimento do veículo. A iluminação de domo não deve consumir mais que 15 A no ajuste mais brilhante e deve possuir dois circuitos separados de proteção e controle. Podem ser utilizados para controle da iluminação, interruptores, controles eletrônicos ou reostatos à prova de fogo.

Quando especificado (ver 5.14.3-9), devem ser fornecidas duas luzes de exame no compartimento do paciente com lâmpadas de 6 cd, ou equivalentes e conectadas a um temporizador de 5 min ligado diretamente ao shunt do amperímetro (ver figura A.5 – disponível na norma). Uma das fixações de luz deve ter sua localização voltada para a frente do compartimento do paciente e outra voltada para a traseira.

As luzes de exame poderão estar integradas à iluminação do compartimento do paciente, sendo ativadas no circuito de baixa intensidade. O uso de luzes para exame diminui o consumo de energia da bateria, prevenindo a necessidade de ativar as baterias e do uso de luzes de alto consumo do compartimento.

Todo o compartimento da cabina deve possuir tamanho suficiente para acomodar um motorista e um assistente, com espaço adequado para dirigir e controlar as atividades inerentes a um veículo de resgate. A cabina (tipo I) ou a cabina integrada (tipos II e III), deve ser organizada e projetada com os equipamentos especificados e requeridos, assim como acessórios objetivando facilidade de operação e segurança.

Quando existir abertura e a porta de comunicação entre a cabina e o compartimento do paciente nos veículos tipo II e tipo III, estas não devem interferir ou restringir os movimentos de ajuste originais dos assentos. A cabina e a cabina integrada devem atender integralmente os requisitos de segurança estabelecidos pelo Conselho Nacional de Trânsito.

Os veículos dos tipos II e III, com projeto de cabina integrada, devem estar equipados com portas dianteiras e janelas iguais às da cabina dos caminhões convencionais tipo I, em conformidade com 5.8.2 a 5.8.8. Todos os tipos de veículo de resgate devem estar providos de uma divisão entre a cabina ou compartimento do motorista e o compartimento do paciente (ver 5.9.2 e 5.9.15).

A construção da cabina deve ser à prova de intempéries e deve incorporar portas com dobradiças e janelas operadas manualmente ou por acionamento energizado; batentes, fechaduras externas com dois jogos de chaves, acabamentos internos em material lavável ou impermeável; cobertura do piso com materiais originais do fabricante do chassi contra calor e ruído, com acabamento de boa qualidade; painel com instrumentos montados e assentos. Todas as superfícies interiores expostas devem ser pintadas.

Toda ferragem e metais de acabamento exterior expostos devem ser cromados, em aço inoxidável ou alumínio anodizado. Quando especificado pelo contratante (ver 5.9.15.2 e 5.14.3-30), deve ser fornecido um console que possa acomodar um guia de ruas, prancheta, rádio portátil, além de outros, quando especificado. O console deve ser fornecido de acordo com as especificações do contratante.