Voltas e mais voltas

Use seis direcionamentos emocionais para navegar na mudança, estimulando e sustentando as melhorias – em uma equipe por vez.

Dana K. Ginn

Se você é encarregado de liderar uma iniciativa que exige mudanças, prepare-se. Não é um passeio fácil, mas também não precisa ser um curso intensivo.

Durante décadas, os especialistas em esforços de melhoria e inovação em larga escala entenderam que, para efetuar mudanças, você precisa de um senso de urgência baseado em lógica e emoção. No entanto, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção. A recente neurociência produziu uma razão convincente porque você deve prestar atenção aos condutores emocionais da mudança – porque nossos cérebros estão conectados para isso.

Antonio R. Damasio, professor de neurociências da Universidade do Sul da Califórnia em Los Angeles e outros cientistas como ele, mostraram que as emoções têm um lugar no cérebro. Em vez de as partes de pensamento e sentimento interferirem entre si, elas realmente trabalham juntas e afetam-se mutuamente em todos os momentos. Essencialmente, estamos sempre trabalhando no pano de fundo de emoções e sentimentos. Como Damasio escreve: “Não estamos pensando como máquinas, estamos sentindo máquinas que pensam”. (1)

Acople isso com o fato de que os seres humanos são criaturas sociais, o que significa que não podemos simplesmente abordar a mudança de uma perspectiva individual. Devemos olhar para o coletivo. Os esforços de mudança mais bem-sucedidos são aqueles em que há uma conexão emocional compartilhada pelo grupo. Quando isso acontece, isso gera sentimentos positivos poderosos que inspiram e sustentam a mudança.

Você pode se surpreender, mas gerar uma conexão emocional coletiva não é tão difícil quanto parece. Depois de analisar os esforços de mudança bem-sucedidos, identifiquei seis direcionamentos emocionais inter-relacionados (veja a Figura 1). Quando o ambiente permite o engajamento desses drivers, as equipes descobrem sentimentos poderosos e positivos que lhes permitem descobrir uma conexão emocional compartilhada e inspirar a ação.

  1. Propósito

O primeiro direcionamento é um senso compartilhado de propósito e significado sobre o trabalho e a própria mudança. Foi o que aconteceu com Amy e sua equipe em um centro de enfermagem. A facilidade era conhecida por uma alta qualidade de cuidados e uma longa lista de espera. Uma equipe foi contratada com o objetivo de reduzir o tempo para entregar uma sala, sendo que ela foi formada para incluir zeladores, outros funcionários de manutenção, enfermeiros e assistentes sociais.

A equipe foi reunida e Amy, um vice-presidente sênior, explicou: “Nosso negócio e a capacidade de crescer dependem de receita e todos os dias quando uma sala não é usada é perda de renda. É fundamental que nós atendamos nossos objetivos para que possamos melhorar nossa posição financeira”.

Essa sensação de urgência foi certamente lógica, mas não atrativa para a equipe. Em seguida, a equipe começou a coletar dados para o projeto, falando com os coordenadores de insumos e observando os membros da família que participaram para consultas. Os membros da equipe testemunharam em primeira mão o estresse e a preocupação dos membros da família e ouviram perguntas como: “Quanto tempo demorará para que minha mãe consiga um quarto? Eu não posso mais cuidar dele em casa”, “Eu não sei para onde ir”, ou “Você pode ajudar meu pai? Ele quebrou o quadril e queremos que ele esteja no melhor lugar possível”.

Foi então que a equipe sabia exatamente porque esse projeto era tão importante. A equipe reduziu o tempo para atendimento em menos tempo na lista de espera, gerando menos estresse e preocupação para a família. A equipe encontrou um senso compartilhado de propósito. Engajar nesse direcionamento proporciona sentimentos de inspiração e ânsia pela mudança, de ser digno e de ser necessário.

  1. Domínio

O domínio refere-se ao sentido de ser investido e ter seu conjunto de habilidades totalmente utilizado na busca de um objetivo comum e digno. Como um supervisor de engenharia no início da década de 1990 trabalhando em uma refinaria de petróleo dos EUA, o primeiro grande projeto que liderava, procurou reduzir o tempo para concluir projetos de projeto e construção. Eu ganhei a aceitação da minha pequena equipe para mudar o processo e a forma como trabalhamos.

Juntos, implementamos várias inovações e uma complexidade reduzida que resultou em 80% dos projetos concluídos na metade do tempo e com capacidade suficiente para assumir um projeto adicional interno de US $ 100 milhões que, normalmente, seria contratada uma empresa externa de design. (2)

Quando juntei outros gerentes e supervisores para descrever com entusiasmo como reduzir o tempo para concluir projetos e economizamos milhões de dólares para a refinaria, eu assumi que meus colegas desejariam saltar de seus assentos imediatamente para adotar as mudanças em suas próprias equipes. “Quem quer se unir em esforços futuros?”, perguntei. O silêncio era ensurdecedor. Todos ficaram com os olhos arregalados.

Essa foi uma das minhas primeiras lições de mudança – e me ensinou que a aceitação da mudança e um senso de urgência raramente são construídos apenas em dados e lógica. Embora eu não conseguisse encontrar uma conexão com meus colegas, minha própria equipe havia se unido para adotar as mudanças e criar resultados significativos. Qual foi a chave para o sucesso da equipe?

A equipe consistiu em engenheiros ambiciosos e inteligentes que disseram que reduzir o tempo para concluir os projetos era uma tarefa muito difícil de realizar. Nós mudamos nossas mentes para pensar que, se pudéssemos usar completamente nosso conjunto de habilidades para realizar essa tarefa desafiadora e aparentemente impossível, poderíamos ter um domínio bem-sucedido. O direcionamento emocional coletivo do domínio criou sentimento de dever cumprido, confiança, aceitar os desafios e realizar as metas.

  1. Autonomia

A autonomia refere-se a proporcionar o nível adequado de liberdade para as pessoas – em outras palavras, dando às pessoas a chance de fazer o que acham melhor. De volta à equipe de engenharia, também fomos capazes de controlar as decisões e fazer o que achamos correto porque possuímos o ciclo de vida do projeto (autonomia envolvente). O direcionamento emocional coletivo da autonomia criou sentimentos de confiança e de criatividade.

  1. Fluxo

O próximo direcionamento está envolvido em um estado de fluxo, que é baseado em Mihaly Csikszentmihalyi’s Flow: The Psychology of Optimal Experience (3). Ele descreve o fluxo como um estado quando “o corpo ou a mente de uma pessoa está esticada até seus limites em um esforço voluntário para conseguir algo difícil ou valioso”. E “a experiência em si é tão agradável que as pessoas vão fazê-lo, mesmo com um custo excelente por puro desejo de fazê-lo”.

Pense em um momento em que você estava tão envolvido em uma atividade ou tarefa e foi tão agradável ou desafiador com um senso de propósito, que perdeu completamente o controle do tempo ou eventos ao seu redor.

Para alguns, isso acontece quando estão tocando música, criando arte, jardinagem ou fazendo uma corrida. Para outros, é quando eles estão criando um novo aplicativo ou desenvolvendo um novo modelo de negócios.

Se uma equipe pode experimentar isso, ela oferece poderosos sentimentos de alegria, liberdade e libertação e todos são alinhados em torno de uma mudança.

  1. Conexão

A conexão refere-se a um senso de identidade em um grupo ou comunidade. Considere este exemplo de uma organização baseada na comunidade de líderes locais da cidade.

A organização estava trabalhando com cerca de 70 líderes empresariais e educacionais para abordar uma importante lacuna de talentos de TI. Após cerca de um ano de pesquisa e discussão, o grupo ainda estava tendo dificuldade em mover seus esforços, ou seja, até que todo o grupo de 70 líderes empresariais se reunisse para trabalhar em um senso de urgência comum e compartilhado.

O grupo abordou coletivamente a visão de mudança e utilizou fatores emocionais de propósito e comunidade, que incluiu:

– Fornecer estabilidade para os seus filhos para que possam crescer, permanecer na comunidade, ter acesso a grandes empregos de TI e desfrutar de um excelente padrão de vida para suas famílias.

– Criar um profundo sentimento de orgulho em viver em uma comunidade que cuida dos seus cidadãos, proporcionando oportunidades.

O grupo descobriu a conexão emocional coletiva e essa conexão fez a diferença. A organização agora está agindo em seis iniciativas estratégicas-chave, porque os líderes se concentraram em um propósito compartilhado e no sentido da conexão da comunidade para motivar a ação alinhada. Envolver esse direcionamento promove sentimentos de importância, orgulho, aceitação e pertença.

  1. Diversão

As equipes podem promover um ambiente de diversão e trazer um espírito de coração alegre às atividades, estimulando os sentimentos de brincadeira, animação e inspiração.

Considere Marvel, um líder de equipe em um escritório de processamento de correio que inspirou seu time a administrar diariamente, iniciando cada tarefa com uma etapa de dança diária, que ele chamou de “Marvel shuffle”. Ou, pense em Allison, um líder de fluxo de valor em um processo de reivindicações de seguros que queria tornar sua sala de inovação “o lugar em que as pessoas queriam” e transformou praticamente todas as tarefas ou atividades em um jogo para criar uma atmosfera de diversão.

Quando olhei de volta para as equipes que não descobriram essa conexão emocional coletiva, como eram elas? Os membros da equipe, líderes ou partes interessadas ficavam frustrados, irritados, cansados, desanimados, ansiosos ou defensivos. Os esforços de mudança eram difíceis ou impossíveis de sair do papel. Os projetos não realizavam os objetivos pretendidos. Mesmo que a mudança fosse entregue, era difícil sustentar.

Em vez disso, considere como esses seis direcionamentos podem ser postos em prática na sua organização. Quais as técnicas que você poderia usar para criar um ambiente onde um ou mais desses seis condicionamentos emocionais podem ser contratados?

Finalidade envolvente

Para cada direcionamento, há um punhado de técnicas práticas que podem ser implantadas para criar um ambiente no qual o gestor emocional está envolvido e permitir a possibilidade de um sentimento coletivo por trás da mudança. Algumas técnicas são simples e outras não. As seguintes são quatro técnicas para criar um ambiente para equipes para descobrir ou envolver o gestor emocional em seu propósito.

Técnica um – Trabalhe para desenvolver empatia profunda para seus clientes: uma definição de empatia é observar da perspectiva dos clientes e perguntar: “O que eu faria se eu fosse o cliente?” Esta não é a definição de empatia a que nos referimos, no entanto.

Na edição de março de 2015 da Harvard Business Review (4), os resultados de uma pesquisa mostraram que, quando você simplesmente tenta colocar-se nos sapatos de um cliente, você acaba projetando seu próprio viés sem ter em conta o que o cliente responderia melhor. Você mesmo projeta esse viés quando apresenta dados que mostram o contrário.

Desenvolver a empatia verdadeira significa entender as necessidades e expectativas dos clientes em um nível profundo baseado em pesquisa sólida e de etnografia. Para desenvolver a verdadeira empatia, considere o trabalho a ser feito (the job to be done – JTBD) (5). Os clientes não apenas compram produtos ou serviços. Em vez disso, eles contratam produtos ou serviços para preencher os aspectos funcionais e emocionais dos trabalhos a serem feitos.

Considere uma equipe que paga reivindicações de seguro de vida. Quando o cliente contrata esta companhia de seguros o que realmente deve-se fazer? Qual é o trabalho a ser feito? É para minimizar qualquer fardo financeiro quando um membro da família falha e proporciona tranquilidade. Não é o que paga uma reivindicação de seguro, mas o porquê.

Compreender o trabalho a ser feito pode ajudar uma equipe a chegar ao aspecto humano e emocional da mudança. Esse entendimento cria uma empatia real para o cliente e pode dar a uma equipe um sentido profundo e coletivo de propósito.

Técnica dois – Mostre algum respeito: quando uma equipe descobre uma conexão emocional coletiva, desenvolveu um senso de urgência e está motivada para mudar, muitas vezes quer ou precisa compartilhar isso com outras partes interessadas.

A equipe pode reunir uma apresentação do PowerPoint que informa a história convincente apenas para enfrentar a falta de compra e fica frustrada. A equipe pode dizer: “Por que os outros não veem o que vemos? Não entendem? Por que eles são tão resistentes e não estão dispostos a mudar?”

Isso exige o respeito de que outros devem passar pelo mesmo processo de descoberta que o time original. Crie um ambiente em que suas partes interessadas possam descobrir a conexão emocional compartilhada por eles mesmos.

Técnica três – Mantenha o propósito à frente e no centro todos os dias: uma equipe na divisão de conformidade de uma organização de serviços financeiros hospedou uma reunião diária de amostragem perto de uma parede com os seus clientes que incluía fotos e suas citações verbais. Isso manteve a emoção de significado e propósito na vanguarda. Outro time da mesma organização reproduziu periodicamente gravações de áudio de chamadas de clientes. Outra equipe em uma fábrica usou uma bandeira da JTBD na cafeteria.

Técnica quatro – Dê a todos a oportunidade de se alinhar com o cliente: Permita que cada membro da equipe descreva seu trabalho e conecte-o ao JTBD. Um trabalhador de manutenção em um centro de atendimento ao cliente descreveu seu trabalho: “Tenho certeza de que a iluminação e o poder funcionam todos os dias no call center”, de modo que “quando os representantes do call center estiverem no trabalho, o escritório está bem iluminado e todos os equipamentos estão funcionando “, de modo que “os representantes podem ser produtivos imediatamente quando começam e durante todo o dia”, para que “os representantes possam lidar melhor com as chamadas dos clientes recebidos”, para que “os clientes possam responder rapidamente às suas perguntas efetivamente”, de modo que “os clientes tenham um esforço mínimo para usar nossos produtos e serviços “… e assim por diante.

As notas deste exercício foram postadas em uma grande parede em que o JTBD também foi postado no lado direito. Cada membro da equipe foi convidado a fazer um desenho com algumas palavras começando no lado esquerdo para descrever seu trabalho e vinculá-lo em uma jornada visual para o lado direito. Quando cada pessoa poderia articular o que ele ou ela fez e como se conectou ao cliente, criou-se um ambiente no qual uma conexão profunda com o cliente inspirou a equipe.

Um ambiente de mudança

Durante décadas, especialistas em grandes esforços de inovação e melhoria entenderam que é necessário um senso de urgência baseado em lógica e emoção. Infelizmente, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção – especificamente, o poder de uma conexão emocional compartilhada descoberta por um grupo.

Para criar um ambiente em que as equipes possam descobrir uma conexão emocional coletiva, os líderes da mudança devem criar um ambiente onde um ou mais dos seis gestores emocionais possam ser engajados.

Referencias

(1) David Grubin, producer/director, “The Secret Life of the Brain,” PBS program, Thirteen/WNET New York, Educational Broadcasting Corp., 2001, www.pbs.org/wnet/brain.

(2) Roman J. Barlog and Dana K. Ginn, “Managing Workflow to Decrease Cycle Time,” presentation, ASQ World Conference on Quality and Improvement, Las Vegas, May 1994, http://asq.org/qic/display-item/?item=10160.

(3) Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics, 2008.

(4) Scott Berinato, “Putting Yourself in the Customer’s Shoes Doesn’t Work: An Interview With Johannes Hattula,” Harvard Business Review, May 2015.

(5) Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, 2003.

Dana K. Ginn é a principal responsável pelo processo no Hub International em Chicago e escreveu este artigo enquanto ela atuou como parceira sénior na firma de consultoria global Lean Methods Group (LMG) com sede em Denver. Ginn tem um MBA da Universidade de Chicago. Ela é coautora de The Design for Six Sigma Memory Jogger: ferramentas e métodos para processos e produtos robustos (Objetivo/QPC, 2004). Ela também é um Master Black Belt da Oriel e da LMG.

Fonte: Quality Progress/2017 June

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): há uma organização criminosa (ORCRIM) na direção da entidade?

Quem deve decidir são os milhares de leitores que acompanham os meus textos sobre a atuação da atual diretoria da ABNT − comandada há mais de 14 anos pelo coronel reformado do Exército, Pedro Buzatto Costa (muito conhecido pelo poder judiciário), com quase 92 anos de idade (06/10/1925), ao lado de seu genro, Ricardo Fragoso, e Carlos Amorim, servidor público.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

O § 1º, do art.1º, da Lei 12.850/2013 prevê e define que se considera uma organização criminosa a associação de quatro ou mais pessoas estruturalmente ordenada e caracterizada pela divisão de tarefas, ainda que informalmente, com objetivo de obter, direta ou indiretamente, vantagem de qualquer natureza, mediante a prática de infrações penais cujas penas máximas sejam superiores a quatro anos, ou que sejam de caráter transnacional.

Já o art. 288 do Código Penal (alterado pela Lei 12.850/2013, art. 24) trata do tipo penal da associação criminosa, onde o mínimo para a sua configuração é de três pessoas ou mais e é aplicado às infrações penais cujas penas máximas sejam inferiores a quatro anos.

Como abri um canal de denúncia contra a ABNT, recebi de um membro indignado do Conselho da ABNT uma análise sobre as implicações criminais referentes aos atos que a administração da ABNT pratica atualmente, além das questões cíveis relacionadas com os processos já em segunda instância. E quais são estas implicações criminais?

Conforme destaca o conselheiro, um dos crimes, é o descumprimento de ordem judicial relativo à decisão da Justiça Federal que impede que a administração da ABNT pratique qualquer ato que dificulte, impeça ou prejudique as empresas em executar suas atividades utilizando as normas técnicas brasileiras como são publicadas pela ABNT. A decisão vigente, sem efeito suspensivo e definitiva para a ABNT, pois ela não recorreu, diz que a administração da ABNT não pode falar e escrever o que está falando e escrevendo, inclusive no seu site.

Há também, segundo a fonte, o crime de descumprimento de ordem judicial relativo a decisão da Justiça Estadual em que a administração da ABNT não pode cobrar royalties de normas técnicas brasileiras. A decisão vigente, sem efeito suspensivo, diz que a administração da ABNT não pode cobrar royalties de normas e a administração da ABNT está falando e escrevendo, inclusive no site, que podem. A ABNT pretende impedir que qualquer empresa ou pessoa utilize as normas técnicas e a própria sigla ABNT sem pagar preços abusivos.

Outro crime é o de descumprimento de ordem judicial relativo a decisão da justiça estadual sobre a marca. A decisão vigente, sem efeito suspensivo, diz que a marca da ABNT, constante nas normas, não pode ser pretexto para o impedimento da disseminação das normas técnicas brasileiras e nem pode ser argumento para a cobrança de preços abusivos para a sociedade ter acesso a essas normas, tendo sido, até mesmo, já condenada por litigância de má-fé por tentar isso nos tribunais.

Mais um crime: o de falsidade ideológica ao afirmar e escrever nas normas técnicas brasileiras, que elas têm copyright (©), descumprindo decisões judiciais que não estão suspensas Saiba sobre as decisões da Justiça Estadual de São Paulo e da Justiça Federal. Igualmente, há o crime de fraude dolosa em licitações públicas quando a administração da ABNT propaga que a ABNT é a única disponível no mercado detentora de software de controle, acesso e impressão de normas técnicas brasileiras publicadas pela ABNT, que é pirata (confira a decisão de pirataria de software contra a ABNT).

Por fim, um crime grave de periclitação de vida dos brasileiros, considerando que a administração da ABNT afirma que a norma técnica brasileira é apenas um vetor de qualidade e de observância voluntária. Com isso, coloca os consumidores e a sociedade em geral em risco ao se utilizar de produtos e serviços em desacordo com as referidas normas técnicas, ignorando as leis vigentes que obrigam tal observância.

Todos os participantes dessa administração (clique aqui para conhecer a composição do Conselho Deliberativo) devem ser alertados para que não sejam surpreendidos com as sérias consequências dos atos da atual diretoria da ABNT. Deve-se sempre lembrar que ABNT é uma entidade de utilidade pública, e, por causa disso, é obrigada por Lei a publicar todos os seus custos e gastos. Mas, a atual diretoria da entidade os esconde de forma ilegal, justamente para não ser identificado o desvio de conduta de sua administração.

Quem quiser fazer a “delação pela credibilidade da atual ABNT”, deve me enviar um e-mail, que é inviolável, para hayrton@hayrtonprado.jor.br ou escrever sua denúncia neste formulário totalmente sigiloso.

Conheça os meus textos sobre os mandos e desmandos da atual diretoria da ABNT

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade e editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/hayrton@hayrtonprado.jor.br

Os conceitos do jateamento abrasivo ou hidrojateamento

O jateamento abrasivo é um processo usado em reformas em aço no geral (em aço, ou outros metais, ou não metais), em remoção de ferrugem, tintas velhas, carepa de laminação, para criar rugosidades em granitos, mármores ou outras pedras, para limpeza em geral (concreto, fachadas, etc.), em decoração em vidros, madeiras, pedras, tecidos, etc. e para uso técnico em preparação mecânica de superfície.

Em suma, é um tratamento de superfície, ou seja, é a melhor preparação de aço e outros metais para a posterior aplicação de revestimento ou tinta, é só consultar os boletins técnico de tintas de vários fornecedores de renome no mercado. Isso é devido a ação que o jateamento evidência sobre uma superfície metálica: a limpeza (isenta a área de contaminantes) e perfil de rugosidade (é a aspereza ou aparente porosidade que abre na superfície ideal para a adesão ou ancoragem da tinta ou revestimento).

Dessa forma, é um método mais eficiente para a remoção da camada de óxidos e outras substâncias depositadas sobre a superfície, empregando abrasivos projetados a altas pressões. Este tipo de limpeza é mais recomendável por apresentar grande eficiência, limpeza adequada e deixar na superfície uma rugosidade excelente para uma boa ancoragem da película de tinta. Quanto melhor o grau de limpeza e maior o perfil de rugosidade, maior será a adesão das tintas e melhor o desempenho e a durabilidade do esquema de pintura.

O hidrojateamento apresenta uma excelente eficiência na retirada de materiais soltos, tintas e produtos de corrosão, porém não promove um adequado perfil de rugosidade. É, portanto, adequado para superfícies já pintadas anterior mente onde já existe o perfil de rugosidade. É a aplicação de água limpa a altíssima pressão utilizando equipamento pneumático hidráulico móvel com bomba de alta pressão, acionada por motor elétrico ou diesel. O tipo de pressão utilizado dependerá do tipo de remoção que se deseja.

A NBR 7348 (ABNT/NB 694) de 04/2017 – Pintura industrial – Preparação de superfície de aço com jateamento abrasivo ou hidrojateamento estabelece o procedimento para preparação de superfícies de aço, por meio de jateamento abrasivo, utilizando materiais que atendam à legislação vigente, ou hidrojateamento à ultra-alta pressão (acima de 206 MPa), com ou sem abrasivos, para aplicação de revestimentos.

Pode-se definir o hidrojateamento à ultra-alta pressão como o processo que utiliza jato de água para limpeza e preparo de superfície metálica, podendo ser de baixa, alta e ultra-alta pressões. Os graus de intemperismo de superfícies de aço laminadas a quente devem ser avaliados e classificados antes da preparação da superfície, conforme padrões da ISO 8501-1: grau A: superfície de aço coberta de carepa de laminação intacta e aderente, com pouca ou nenhuma corrosão; b) grau B: superfície de aço com corrosão, da qual a carepa de laminação tenha sido parcialmente removida; grau C: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão ou  cuja carepa já solta possa ser retirada por meio de raspagem, podendo ainda apresentar alguns alvéolos visíveis; grau D: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão e que apresente alvéolos em grande quantidade.

Quanto aos graus de intemperismo de superfícies de aço para hidrojateamento, a condição inicial da superfície deve ser avaliada e classificada antes do hidrojateamento, conforme os padrões da NACE VIS 7/SSPC-VIS 4: condição inicial A (não ilustrada na NACE VIS 7/SSPC-VIS 4): superfície de aço coberta de carepa de laminação intacta e aderente, com pouca ou nenhuma corrosão. Não se recomenda a aplicação do hidrojateamento nesta condição, visto que não há possibilidade de remoção da carepa de laminação. Na condição inicial B (não ilustrada na NACE VIS 7/SSPC-VIS 4): superfície de aço com corrosão, da qual a carepa de laminação tenha sido parcialmente removida. Não se recomenda a aplicação do hidrojateamento nesta condição, visto que não há possibilidade de remoção da carepa de laminação.

Na condição inicial C: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão ou cuja carepa já solta possa ser retirada por meio de raspagem, podendo ainda apresentar alguns alvéolos visíveis. Na condição inicial D: superfície de aço da qual a carepa de laminação tenha sido removida pela corrosão e que apresente alvéolos em grande quantidade; condição inicial E: superfície do aço pintada com tinta de cor clara, aplicada sobre superfície jateada. A maior parte da tinta está intacta. Na condição inicial F: superfície do aço pintada com tinta rica em zinco aplicada sobre superfície jateada. A maior parte da tinta está intacta.

Na condição inicial G: pintura aplicada sobre aço nu, com carepa de laminação, totalmente envelhecida pelo intemperismo, com bolhas ou manchas. Não se recomenda a aplicação do hidrojateamento nesta condição, visto que não há possibilidade de remoção da carepa de laminação. Na condição inicial H: pintura degradada aplicada sobre aço, totalmente envelhecida pelo intemperismo, com bolhas ou manchas. Os graus de intemperismo das superfícies pintadas a serem submetidas ao jateamento abrasivo seco devem ser avaliados e classificados antes da preparação da superfície em conformidade com os padrões visuais da ISO 4628-3 ou ASTM D610 e para hidrojateamento em conformidade com a NACE VIS 7/SSPC-VIS 4.

Os graus de preparação de superfície por meio de jateamento abrasivo devem ser avaliados e classificados após a preparação da superfície, em conformidade com os padrões fotográficos da ISO 8501-1, considerando-se o que será descrito. O grau Sa 1 – jateamento abrasivo ligeiro: a carepa de laminação solta, a ferrugem e outros contaminantes não aderentes devem ser removidos. A superfície deve ser limpa imediatamente com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A aparência final deve corresponder ao padrão Sa 1. Esta limpeza não se aplica às superfícies que apresentem grau A de intemperismo original. Para os demais, os padrões de limpeza são: BSa 1, CSa 1 e DSa 1.

O grau Sa 2 – jateamento abrasivo comercial: quase toda a carepa de laminação, a ferrugem e outros contaminantes devem ser removidos. A superfície deve ser limpa, imediatamente, com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A superfície deve apresentar, então, coloração acinzentada e corresponder ao padrão Sa 2. Esta limpeza não se aplica às superfícies que apresentem grau A de intemperismo original. Para os demais, os padrões de limpeza são: BSa 2, CSa 2 e DSa 2.

O grau Sa 2 ½ – jateamento abrasivo ao metal quase branco: a carepa de laminação, a ferrugem e outros contaminantes devem ser removidos de maneira tão perfeita que seus vestígios apareçam somente como manchas tênues. A superfície deve ser limpa imediatamente com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A superfície deve apresentar, então, aspecto correspondente ao padrão Sa 2 ½. Os padrões de limpeza são: ASa 2 ½, BSa 2 ½, CSa 2 ½ e DSa 2 ½.

O grau Sa 3 – jateamento abrasivo ao metal branco: a carepa de laminação, a ferrugem e outros contaminantes devem ser totalmente removidos. A superfície deve ser limpa imediatamente com aspirador, ar comprimido limpo e seco ou escova limpa. A superfície deve apresentar, então, coloração metálica uniforme, correspondente ao padrão Sa 3. Os padrões de limpeza são: ASa 3, BSa 3, CSa 3 e DSa 3. Devem ser registradas em formulário específico as inspeções realizadas conforme as tabelas abaixo.

clique na figura para uma melhor visualização

Para o procedimento de preparação da superfície, remover terra, salpicos de cimento, sais, limo e qualquer outro contaminante (salvo graxa e óleo), mediante ação de escovas de fibra ou arame, pela raspagem, por hidrojateamento, ou pela aplicação de soluções de limpeza alcalinas, com posterior enxague com água doce ou pelo emprego de uma combinação desses métodos. Quando existir a presença de corrosão em placas, é conveniente removê-la com o emprego de ferramentas manuais ou mecânicas, conforme a NBR 15239. Remover óleo, graxa e outros contaminantes em conformidade com os métodos estabelecidos na NBR 15158.

A remoção da carepa de laminação, corrosão, pintura antiga e outros contaminantes, de acordo com o grau de preparação especificado no esquema de pintura por um dos seguintes processos: jateamento com abrasivo certificado; hidrojateamento. O processo é utilizado apenas para o caso de a superfície já ter sofrido algum tipo de jateamento abrasivo. Os abrasivos podem apresentar granulometria adequada, de modo a conferir à superfície o perfil de rugosidade especificado. A NBR 16267 estabelece a relação entre a granulometria do abrasivo e o perfil de rugosidade a ser obtido. Convém que o abrasivo não apresente qualquer sinal visível de contaminação.

Após o jateamento, a superfície deve ser limpa por meio de escova, aspirador de pó ou jato de ar seco, de forma a remover grãos de abrasivos e poeira. No caso do hidrojateamento, a superfície deve ser rigorosamente limpa por meio de jato de água doce, de forma a remover, antes do início da pintura, o abrasivo, sais solúveis, inibidores de corrosão e outros resíduos presentes na superfície. A água deve ser limpa, doce, isenta de contaminantes e com pH variando de 6,5 a 7,5. No caso do hidrojateamento, a tinta a ser aplicada diretamente sobre a superfície deve ser tolerante às condições do substrato após o jateamento. Nestes casos, a superfície pode apresentar-se seca, com umidade residual ou molhada, podendo ou não apresentar oxidação superficial [flash rust leve (L)].

Antes da aplicação da primeira demão de tinta, a superfície a ser jateada deve ser examinada quanto à presença de traços de óleo, graxa, sais e outros contaminantes, que devem ser removidos de acordo com os requisitos da NBR 15158. O ar comprimido utilizado na aplicação do jato abrasivo deve ser isento de água e de óleo. O equipamento deve ser provido de filtros e separadores adequados. Os trabalhos de preparação de superfície por meio de jateamento abrasivo e hidrojateamento devem ser feitos de modo a não causar danos às etapas do trabalho já executadas. O reinício dos serviços de jateamento só deve ser feito quando a tinta aplicada nas áreas adjacentes estiver no estágio mínimo de secagem e livre de pegajosidade.

Não podem ser executados trabalhos de jateamento abrasivo em superfícies passíveis de ficarem molhadas antes da pintura, ou quando as superfícies estiverem a uma temperatura inferior em 3 °C acima do ponto de orvalho. No jateamento abrasivo, a aplicação da tinta de fundo deve ser feita no menor prazo de tempo possível e enquanto a superfície jateada estiver atendendo ao padrão especificado. Com o passar do tempo, a superfície tende a oxidar, podendo haver a necessidade de novo jateamento, dependendo do padrão especificado. No hidrojateamento, a aplicação da tinta de fundo deve ser feita levando-se em conta o estado de oxidação da superfície antes da pintura e seguindo-se as recomendações do fabricante da tinta.

O intervalo de tempo decorrido entre a lavagem da superfície com água doce e a aplicação da tinta de fundo deve ser o menor possível nas condições de trabalho. Este procedimento visa a diminuir, notadamente em ambientes agressivos (marinho e industrial marinho), a concentração de cloretos e outras substâncias indesejáveis na superfície e também a intensidade da oxidação superficial (flash rust). Havendo formação de oxidação superficial (flash rust), em grau moderado ou severo, a superfície deve receber um tratamento manual com escova de aço e/ou lavagem com água doce, a alta pressão, antes de receber a tinta de fundo.

É importante dizer que a durabilidade dos revestimentos aplicados sobre o aço depende diretamente da qualidade da preparação à qual foi submetida a superfície do metal. A remoção de carepas soltas de laminação, regiões oxidadas e tintas envelhecidas pode ser realizada de forma manual, com escovas de aço, lixamento e raspagem. Ou utilizando ainda ferramentas como lixadeiras elétricas, escovas de aço e pistoletes de agulha. Os processos de jateamento e hidrojateamento são os mais eficientes.

As granalhas de aço são um dos mais importantes materiais para jateamento. Apresentam baixo custo operacional, pois suportam cerca de 400 ciclos. Por não se fragmentarem com facilidade, as granalhas geram menos pó, simplificando os sistemas de purificação dos abrasivos e reduzindo os investimentos iniciais. São oferecidas com variedade de composição e dimensões. Podem ser esféricas e angulares. As esféricas são recicláveis e podem ser aplicadas na indústria em geral, principalmente na preparação de superfícies. As angulares são indicadas para jateamento com ar comprimido, como gravação de rolos de aço. As granalhas mais utilizadas para limpeza são as de baixa dureza. As de grande dureza são empregadas principalmente para a obtenção de altas rugosidades. Sempre é preferível escolher granalhas de menor diâmetro que são mais perfeitas e mais econômicas.

Utilizando o impacto de partículas abrasivas movimentadas em alta velocidade, o jateamento tem o objetivo de remover pintura, ferrugem e outros materiais contaminantes da superfície do aço. Há vários métodos diferentes de jateamento. Antes de submeter o aço a esses processos, é preciso retirar gorduras, graxas ou óleos da superfície. O desengorduramento deve ser feito com solventes, vapores de solventes ou outros métodos que eliminem estes contaminantes.

Quando o abrasivo escolhido for a areia, esta deve estar isenta de argila e sais de cloro solúveis. Após o jateamento, a superfície deve ser limpa com escovas, aspiradores ou jatos de ar secos para a remoção de grãos de areia e outros particulados. O jateamento de partículas abrasivas por ar comprimido: por ser realizado de forma manual, o processo não consegue obter uma rugosidade uniforme na superfície.

Para evitar uma grande quantidade de partículas sólidas em suspensão, recomenda-se o uso de granalha metálica em substituição à areia seca. Este tratamento não se aplica a superfícies que apresentem grau A de intemperismo. O jateamento de areia por ar comprimido com adição de água: por conta da adição de água, esse método minimiza a poluição do ambiente. Em contrapartida, é necessário utilizar um inibidor de corrosão ou realizar a secagem imediata, a fim de evitar oxidação do aço.

Já o hidrojateamento é um método secundário, que não deve ser aplicado em uma superfície que nunca tenha recebido um jateamento abrasivo, já que não produz um perfil de ancoragem no substrato. O hidrojateamento é uma técnica que utiliza alta pressão de água. O processo não desgasta a superfície, retirando apenas tinta, borracha, plástico, ferrugem ou outro material que não faça parte da estrutura. O grau de pureza da superfície preparada com hidrojateamento é 85% maior, se comparado à preparação com jateamento abrasivo. O único resíduo resultante deste processo é o óxido de ferro que, em seu estado inicial, é inerte.

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT): fraude em licitação pública – mais um crime cometido por sua atual diretoria

Depois de copiar descaradamente um programa de computador, conforme acórdão de pirataria de software, a atual diretoria da ABNT, formada por Pedro Buzatto Costa (muito conhecido pelo poder judiciário), presidente do Conselho Deliberativo, seu genro, Ricardo Fragoso, e Carlos Santos Amorim, vem vendendo esse software pirata a órgãos públicos, sem fazer a chamada licitação, dizendo que esse produto é exclusivo e só tem ele no mercado. Isso é mentira e mais um ilícito penal.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

Com o nome de ABNT Coleção, o produto pirata vem sendo comercializado pelo pessoal da ABNT para os órgãos públicos sem o conhecimento dos gestores públicos como único produto no mercado, sem concorrente. Isso vem expondo a entidade a uma situação que abala a sua reputação nacional e internacional, e coloca em jogo a sua própria sobrevivência.

A atuação deles se baseia no tripé: não prestam conta para ninguém do dinheiro público recebido por meio de convênios, fazem o diabo para ganhar dinheiro através de uma entidade de utilidade pública que publica normas brasileiras através do trabalho gratuito de normalizadores da sociedade e não cansam de desvirtuar os reais objetivos que a ABNT deve ter: fomentar a observância e o uso das normas técnicas brasileiras, dar publicidade às referidas normas, etc. Isso sem falar nas fraudes que a diretoria comete no âmbito da certificação ABNT, mas isso é um capítulo à parte.

A Lei 8.666/93, a famosa Lei das licitações, descreve entre os artigos 89 a 98 os tipos de infrações penais contra a licitação e possuem como sujeitos ativos os licitantes, os servidores públicos e as pessoas a eles vinculadas. A licitação é um procedimento administrativo prévio, obrigatório, realizado toda vez que a Administração Pública deseja contratar obras, serviços, compras, alienações e locações com terceiros.

O que o pessoal da ABNT está fazendo é enganar os agentes públicos os induzindo a fazer licitação inexigível que ocorre nos casos em que não existe a possibilidade de competição entre os fornecedores, vez que existe apenas um objeto ou uma pessoa que o forneça. A Lei 8666/93 apenas enumera os casos mais comuns, mas não os taxa como faz nos casos de licitação dispensável.

Bem, o dispositivo descreve que aquele que dispensar ou não exigir licitação fora das hipóteses previstas em lei, ou deixar de observar as formalidades pertinentes à dispensa ou à inexigibilidade, incorre em crime. Este é o mais comum dos crimes de licitação. Possui como sujeito ativo o (s) servidor (es) público (s) responsável (is) pela licitação e/ou terceiro que tenha concorrido para a consumação da ilegalidade e que tenha se beneficiado com esta. A pena é de detenção de 3 (três) a 5 (cinco) anos, e multa.

Apenas em dois casos a licitação não é realizada: na hipótese de ser dispensada e na hipótese de ser inexigível. A licitação dispensada ocorre nos casos em que não é realizada a licitação por razões de interesse público devidamente justificado, mesmo que haja possibilidade de competição entre os fornecedores. As suas hipóteses estão taxativamente dispostas na Lei de Licitações e Contratos administrativos, no art. 24.

Deve-se destacar a sentença do juiz sobre o software pirata que apenas mudou de nome, mas continua sendo o mesmo (ABNTNET, ABNTCatálogo e ABNTColeção): “Ficou comprovado a utilização indevida do programa de titularidade exclusiva do autor por parte do réu (ABNT), para fins de armazenamento e gerenciamento de dados referentes às normas técnicas publicadas pela entidade, mediante a cópia da estrutura e do conteúdo do banco de dados, acessados mediante violação de senha de segurança, única forma possível da obtenção do grau de similitude e manipulação das informações”.

Deve ser ressaltado que a ABNT, apesar de ser uma entidade privada, tem fins eminentemente públicos. É sem fins lucrativos, foi reconhecida como de utilidade pública por Lei pelo governo brasileiro em 1962; é o foro nacional único de normalização, tendo sido reconhecida pelo Conmetro em 1992 pela Resolução de nº.7; representa o Brasil nos foros regionais e internacionais de normalização; e responde pela gestão do processo de elaboração das normas brasileiras. Ou seja, esse tipo de conduta não pode ser tolerada.

Enfim, a ABNT de Buzatto Costa possui uma conduta altamente questionável, especificamente em relação a pagamentos de benefícios à direção da entidade, prática de nepotismo, alterações em estatuto para perpetuação de poder, apropriação indébita, etc., com sua atual diretoria e um corpo de advogados contratados a honorários desconhecidos. Recebe os documentos normativos da ABNT dos normalizadores e carimba o número da norma, publíca por delegação do Estado brasileiro e vende a preços abusivos essa publicação. Somente na ABNT de Buzatto existe a diretoria executiva, a qual estabelece seus próprios salários e os custos da entidade.

A falta de probidade de gestores de entidade de utilidade pública, reconhecida pelo Estado brasileiro por Lei, deve ser investigada pelo poder executivo e, caso comprovado desvio de conduta ou de finalidade, deve ser punida pela justiça na forma das Leis que regem sobre entidades de utilidade pública. Com a palavra, a Polícia Federal, a Receita Federal, o Ministério Público Federal, o Estado e a sociedade em geral. Deve-se, igualmente, se manifestarem, os membros do Conselho Deliberativo e do Conselho Fiscal da ABNT, os associados da ABNT e os novos membros eleitos para o conselho.

Um canal para fazer a sua denúncia contra a ABNT

Ou envie um e-mail com a sua denúncia para hayrton@hayrtonprado.jor.br

Conheça os meus textos sobre os mandos e desmandos da atual diretoria da ABNT

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade e editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/hayrton@hayrtonprado.jor.br

Recall de veículos: um balanço não muito favorável à indústria automobilística

O governo informou que mais de 9,6 milhões de unidades de produtos passaram por recall em 2016. No período, foram realizadas 138 campanhas de chamamentos no País. Os dados são do Boletim Recall, consolidado pela Secretaria Nacional do Consumidor (Senacon).

clique nas figuras para uma melhor visualização

Os números são os maiores registrados dentro da série histórica, iniciada em 2003. Automóveis mantiveram a maior participação no total de recalls, com o registro de 76% do total de campanhas abertas no ano passado. Em seguida, aparecem as motos, com 7,2% dos recalls. A lista ainda contém produtos eletrônicos, alimentos, cadeiras plásticas, bicicletas, caminhões, acessórios automotivos, equipamentos náuticos, peças mecânicas e produtos de limpeza.

Um dos problemas pode estar relacionado com o processo de normalização do país que vive uma crise sem precedente. Depois dos resultados da pesquisa para resgatar a credibilidade da Associação Brasileira de Nomras Técnicas (ABNT) feita por esse blog, a atual diretoria da ABNT não muda sua postura de achar que as normas técnicas são de sua propriedade e possui direito autoral sobre elas, descumprindo ordem judicial que já decidiu ao contrário.

Além disso, os diretores espalham aos quatro ventos que as normas são voluntárias e apenas vetores de qualidade. O que influencia na competitividade do Brasil, inclusive da indústria automobilística. Há um visível afastamento dos técnicos que elaboram as normas técnicas da entidade, pois a sua credibilidade está muito baixa, bastando ler a pesquisa citada.

As campanhas de 2016 foram realizadas por 43 diferentes empresas. Quanto aos riscos, lesões e ferimentos representam quase 90% do total. Em seguida, aparecem efeitos adversos à saúde, queimaduras e quedas. A Snacon elaborou, ainda, como parte do boletim, um relatório envolvendo os recalls de airbags fabricados pela empresa japonesa Takata. O caso é mundialmente considerado o maior recall da história. No Brasil, até agora, foram 40 recalls desses produtos, englobando 2,5 milhões de carros, de 13 diferentes marcas. Desses, 415 mil consumidores foram atendidos até o fim de dezembro de 2016.

Associação Brasileira de Normas Técnicas: vamos ajudar o Brasil e a normalização brasileira denunciando o que está errado

Depois dos resultados da pesquisa para resgatar a credibilidade da entidade, a atual diretoria da ABNT, com o poder ditatorial e ameaçador do coronel reformado do Exército, Pedro Buzatto Costa (muito conhecido pelo poder judiciário), com quase 92 anos de idade (06/10/1925), à frente da ABNT há mais de 14 anos, somado ao do seu genro, Ricardo Fragoso, e Carlos Amorim, servidor público, precisa ser denunciada, por outras pessoas, além de mim, pelos seus atos ilícitos. Nada melhor do que isso em garantir aos interessados o sigilo da fonte jornalística para conseguir, junto aos meus leitores, apurar essas mazelas e retirar essas pessoas encasteladas no poder com “as denúncias pela credibilidade da ABNT”.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

O leitor precisa entender que, só a partir de denúncias, que podem ser anônimas e serão totalmente sigilosas, conseguiremos resgatar a credibilidade da ABNT. Um dos maiores bens que os jornalistas profissionais adquirem e zelam com o maior cuidado, ao longo de suas carreiras, são as suas fontes. Isso é muito importante, pois as fontes são as ferramentas com as quais ele irá fazer o seu jornalismo ético e digno.

Mesmo sendo acusado por alguns da direção da ABNT de ser um “indigitado blogueiro” sem nenhum valor, blá-blá-blá, blá-blá-blá e blá-blá, eu sei que não tenho conhecimento de tudo e, por este motivo, sempre mantive amizades com especialistas nas mais diversas áreas. Além disso, se a sua fonte não tem a informação que você precisa, ela pode conhecer alguém que a tenha, por isso não tenha vergonha de perguntar se ela tem algum contato que possa lhe ajudar a conseguir a informação que eu preciso.

E ao contrário de alguns sicários, tenho dentro de mim a honestidade. Certos valores não se aprendem na faculdade, como a retidão, a ética na prática e a honestidade de consciência. Se a minha fonte diz que pode passar uma informação, mas não quer ter seu nome revelado, vou publicar a informação, assumir os riscos e cumprir com a minha palavra de não revelar a fonte, mesmo sabendo que vou ser pressionado por pessoas que não cumprem a lei ditada por decisões judiciais.

A lei me protege e protege os denunciantes, pois não tenho a obrigação de revelar as minhas fontes, quando achar que isso pode causar algum transtorno para elas. Além disso, as fontes são ótimas ferramentas de trabalho, mas acima de tudo são pessoas humanas e como tais devem ser tratadas.

É sempre bom manter os contatos com ligações esporádicas, recados, e-mails, enfim, cada caso é um caso e cada fonte pode ser uma cascata límpida de informações. Os leitores devem entender, além de Buzatto, Ricardo e Amorim, que o Estado Democrático de Direito pressupõe o respeito à lei e à Constituição Federal – o conjunto de mandamentos com princípios e regras a serem cumpridas por todos.

O direito de preservar o sigilo da fonte está previsto no art. 5º, inciso XIV da Constituição Federal que estabelece ser assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte, quando necessário ao exercício profissional. O sigilo da fonte é irmão de sangue da liberdade de informação que inclui o pressuposto dos direitos de informar, de se informar e de ser informado, sem os quais não há Estado de Direito e muito menos democracia.

Assim, quem quiser fazer a “delação pela credibilidade da atual ABNT”, deve me enviar um e-mail, que é inviolável, para hayrton@hayrtonprado.jor.br ou escrever sua denúncia neste formulário totalmente sigiloso.

O sigilo e a criptografia vão garantir que todos os que querem o bem do Brasil estarão a salvo. Longe das ameaças inofensivas de Buzatto, Ricardo e Amorim. Vamos juntos Lavar a ABNT, a delação premiada no caso não será o a diminuição da pena, mas sim melhorar competividade brasileira em um dos seus principais tripés: a Normalização ética e sem ilícitos. Os outros dois são a Qualidade e Metrologia.

Conheça os meus textos sobre os mandos e desmandos da atual diretoria da ABNT

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade e editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/hayrton@hayrtonprado.jor.br