Contratar ou não um consultor, eis a questão

NBR 17505-5 de 07/2015: as operações de armazenamento de líquidos inflamáveis e combustíveis

Quais os requisitos gerais para as operações de processamento de líquidos inflamáveis e combustíveis?…

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Coach fala sobre as vantagens e desvantagens de se contratar um consultor para alavancar o crescimento de uma empresa.

Ter um consultor dentro de uma empresa é algo recorrente atualmente. É provável que você até já tenha visto um, e não deixou de se perguntar: mas o que é um consultor, e o que exatamente ele faz? Existem, na verdade, duas classes de consultores: os externos e internos. O primeiro é contratado por um tempo pré-determinado, e o segundo faz parte do grupo de colaboradores da empresa. Claro, ambos possuem vantagens e desvantagens, por exemplo, o primeiro possui mais liberdade, e o segundo conhece melhor as características da empresa.

Segundo Robson Profeta, coach financeiro, muitas organizações contratam consultores sem nem saber ao certo quais serão seus papeis e responsabilidades. “As empresas entendem que não estão em uma boa situação e precisam de uma ajuda externa para resolvê-la, porém não sabem exatamente o que os consultores deverão fazer. Primeiramente, a companhia deve saber qual é seu problema, para determinar exatamente que tipo de consultor será preciso chamar”, pondera.

Ele lembra que sempre é necessário analisar a fundo as pessoas que serão contratadas, para saber se suas referências são boas, quais suas experiências anteriores, e seu perfil profissional, principalmente.” Uma das muitas vantagens de se contratar um consultor é que ele pode garantir um foco para o problema da empresa, algo que os outros funcionários muitas vezes não conseguem. Além disso, um consultor tem um custo de contratação mais baixo do que um funcionário regular especializado, já que, normalmente, ele fica por um tempo determinado, e não existe a preocupação de encargos sociais, por exemplo”, explica.

Profeta enfatiza que, assim como tudo na vida, existem as desvantagens de se contratar um consultor. “Por vezes, pode acontecer de uma empresa se tornar dependente do seu consultor, pela imagem que ele passa de que ele sempre resolverá tudo. Além disso, a falta de vínculo pode gerar desconfortos com os outros colaboradores, caso o consultor não atender ao princípio da boa convivência. E, também, é preciso tomar cuidado na hora de contratar, pois as vezes contrata-se uma pessoa que não é tão capacitada”, adverte.

Entretanto, de maneira geral, o profissional se mostra favorável  aos consultores dentro da empresa. “Contratar um consultor não quer dizer que sua equipe não é capacitada, mas, sim, apenas aceitar o fato de que são tempos difíceis para empresas no Brasil e no mundo, e que toda ajuda é bem-vinda. Acredito que os consultores podem alavancar o crescimento e faturamento de uma empresa, e por isso recomendo a contratação desse tipo de profissional para todos aqueles que estão sofrendo de alguma maneira em sua empresa”, conclui.

Prepare a sua organização para as mudanças climáticas

As alterações climáticas estão ligadas a eventos como furacões e chuvas torrenciais. O aumento da intensidade dessas catástrofes tem sido apontado como um dos efeitos do aquecimento global. Os cientistas não são unânimes nesse diagnóstico. Por via das dúvidas, as grandes corporações estão se preparando para um cenário ainda mais adverso.

É preciso ter em mente que as mudanças climáticas não podem ser facilmente ligadas a ocorrências de eventos extremos como tsunamis e furações. Para se fazer essa conexão é preciso um estudo mais profundo, usando inclusive modelos estatísticos, para mostrar a relação entre essas duas coisas. Baseia-se na gestão de riscos, já que o ambiente empresarial necessita ser entendido e mapeado, sendo apontadas as vulnerabilidades, as fragilidades e os controles analisados. As principais técnicas utilizadas para estes fins são entrevistas com gestores e executores, observações dos processos e atividades em campo, análise de dados operacionais, indicadores e incidentes.

Por exemplo, se a sua empresa fica perto de algum rio, por exemplo, deve adotar medidas para proteger suas instalações em relação a possíveis inundações ou mesmo falta d’água. Trata-se de uma maneira simples de se precaver de fenômenos que podem gerar perdas importantes.

E o que a gente leva em conta para fazer um diagnóstico e as possíveis soluções? Em primeiro lugar, a localização geográfica da empresa e a geologia da região. Algumas regiões do Brasil vão sofrer seca e outras chuvas intensas.

Igualmente, alguns pontos importantes. O clima do planeta está mudando constantemente ao longo do tempo geológico. A temperatura média global hoje é de cerca de 15ºC, mas as evidências geológicas sugerem que ela já foi muito maior ou muito menor em outras épocas no passado.

Entretanto, o atual período de aquecimento está ocorrendo de maneira mais rápida do que em muitas ocasiões no passado. Os cientistas estão preocupados de que a flutuação natural, ou variabilidade, está dando lugar a um aquecimento rápido induzido pela ação humana, com sérias consequências para a estabilidade do clima no planeta.

Assim, contribui para o efeito natural de estufa com gases emitidos pela indústria e pela agricultura, absorvendo mais energia e aumentando a temperatura. O mais importante desses gases no efeito estufa natural é o vapor de água, mas suas concentrações mostram pouca mudança. Outros gases do efeito estufa incluem dióxido de carbono, metano e óxido nitroso, que são liberados pela queima de combustíveis fósseis. O desmatamento contribui para seu aumento ao eliminar florestas que absorvem carbono.

Desde o início da revolução industrial, em 1750, os níveis de dióxido de carbono (CO2) aumentaram mais de 30%, e os níveis de metano cresceram mais de 140%. A concentração de CO2 na atmosfera é agora maior do que em qualquer momento nos últimos 800 mil anos.

Os registros de temperatura, a partir do fim do século 19, mostram que a temperatura média da superfície da Terra aumentou cerca de 0,8ºC nos últimos cem anos. Cerca de 0,6ºC desse aquecimento ocorreu nas últimas três décadas.

Dados de satélites mostram um aumento médio nos níveis do mar de cerca de 3 milímetros por ano nas últimas décadas. Uma grande proporção da mudança nos níveis do mar se deve à expansão dos oceanos pelo aquecimento. Mas o derretimento das geleiras de montanhas e das camadas de gelo polar também contribui para isso.

A maioria das geleiras nas regiões temperadas do mundo e na Antártica está encolhendo. Desde 1979, registros de satélites mostram um declínio dramático na extensão do gelo no Ártico, a uma taxa anual de 4% por década. Em 2012, a extensão de gelo alcançou o menor nível já registrado, cerca de 50% menor do que a média do período entre 1979 e 2000.

O manto de gelo da Groenlândia verificou um derretimento recorde nos últimos anos. Se a camada inteira, de 2,8 milhões de quilômetros cúbicos, derretesse, haveria um aumento de 6 metros nos níveis dos mares. Dados de satélites mostram que a capa de gelo do oeste da Antártica também está perdendo massa, e um estudo recente indicou que o leste da Antártica, que não havia mostrado tendências claras de aquecimento ou resfriamento, também pode ter começado a perder massa nos últimos anos. Mas os cientistas não esperam mudanças dramáticas. Em alguns lugares, a massa de gelo pode aumentar, na verdade, com as temperaturas em alta provocando mais tempestades de neve. Está previsto um aumento da temperatura global entre 1,8ºC e 4ºC até 2100.

Mesmo que as emissões de gases do efeito estufa caiam dramaticamente, os cientistas dizem que os efeitos continuarão, porque partes do sistema climático, particularmente os grandes corpos de água e gelo, podem levar centenas de anos para responder a mudanças na temperatura. Também leva décadas para que os gases do efeito estufa sejam removidos da atmosfera.

A escala do impacto potencial é incerta. As mudanças podem levar à escassez de água potável, trazer mudanças grandes nas condições para a produção de alimentos e aumentar o número de mortes por inundações, tempestades, ondas de calor e secas. A sua empresa está preparada para tudo isso.

changeEntre em contato:

Hayrton Prado: 11 991055304 ou hayrton@uol.com.br

Diagnóstico e mitigações para as mudanças climáticas. Saia na frente dos concorrentes.

 

Consultoria: clientes competentes = consultores competentes

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Auditorias de 5S – Disponível pela Internet – Ministrado em 03/10/2013

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Curso Básico de 5S – Disponível pela Internet – Ministrado em 27/09/2013

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L.A. Costacurta Junqueira

Fala-se e cobra-se muito e com razão sobre a competência dos consultores no mercado de T&D. O pano de fundo desse artigo é analisar no que o cliente pode ajudar o consultor a ser, ainda mais, competente.  Estamos tratando, portanto, da competência do cliente.

Perguntamos a dez consultores que trabalham no segmento de T&D há mais de dez anos; “O que o cliente poderia fazer para ajudá-lo a fazer o melhor trabalho possível”? As respostas de todos eles apresentaram uma semelhança bastante grande.

Eis o que obtivemos:

· Nos contatos para definição dos serviços e na elaboração da proposta deveriam estar sempre presentes, no mesmo contato, quem procura o consultor (normalmente RH ou T&D), bem como os executivos da área cliente (para quem vai ser feito o trabalho, o cliente final).

· As pessoas que contatam o consultor devem ser, de preferência, aquelas que têm competência (pelo menos técnica) para aprovar o trabalho.

· Se a proposta deve necessariamente incluir nomes de consultores específicos, deixar isso claro no primeiro contato; isso vale para qualquer outra pré-condição, pois “as regras do jogo” devem ser definidas antes de seu inicio.

· Liberar o consultor para contatos posteriores (na preparação da proposta) com a área cliente. Ciumeiras à parte a experiência mostra que, em certos casos, o cliente final pode querer com o consultor, sem a presença de RH ou T&D.

· Procurar definir efetivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas consensadas e resultados esperados, qualitativa e quantitativamente. Colocar o preço como valor maior é extremamente perigoso (como se fosse possível definir o preço antes de se definir o trabalho).

· Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou não. Se o consultor sabe que, perdendo ou ganhando ele vai saber o “porquê” disso ter acontecido, certamente passará a respeitar mais o cliente.

· Se datas foram reservadas e a consultoria não foi a vencedora, ou se, por qualquer razão, houve mudança nos planos, liberá-las, de imediato, para o consultor é uma questão de gentileza.

· Todos os trabalhos quase sempre possuem três etapas: planejamento, execução, avaliação. Especialmente quando se trata de treinamento, alguns clientes solicitam propostas apenas para a etapa execução (o seminário, a palestra etc.). A ideia é que haja disposição de se reservar uma pequena verba para o planejamento (customização, metas, indicadores etc.) e para a avaliação de resultados.

· Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade; nenhum lado é mais importante do que o outro.

· No convívio, durante o trabalho, adotar uma postura de controle de resultados, finalística; controles processuais tais como tempo, presença etc., não costumam ser benéficos para as relações e poucos contribuem para o melhor entendimento entre as partes.

· Toda e qualquer avaliação do trabalho do consultor deveria ser global, isto é, ouvidos todos os interessados no resultado: RH, cliente final, executivos envolvidos, etc. Se houver discrepância, que se promova o consenso. É complicado dar um feedback positivo ou negativo quando esse retorno não representa o ponto de vista de todos “atores” do processo.

· Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem proativos. É sempre bom lembrar alguns facilitadores da aceitação do feedback: quantificação, exemplificação do problema, privacidade, desejo sincero de colaboração etc.

Como pôde ser observado, a qualidade do trabalho do consultor depende, também, da competência do cliente.

L.A. Costacurta Junqueira é CEO do Instituto MVC, autor de 11 livros, entre eles “Negociação – Tecnologia e Comportamento”.

O papel do agente de mudanças em implementações de projetos

ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas

No livro ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas, de autoria de Denise E. Robitaille, as pequenas e médias empresas podem entender a ISO 9001:2008. Ele pretende facilitar sua implementação e desenvolvimento. O estabelecimento, a implantação e a manutenção da ISO 9001, em conformidade com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), devem permitir que a organização obtenha os múltiplos benefícios ao alcançar a certificação. As organizações devem também alcançar melhorias na qualidade dos produtos, satisfação dos clientes e um processo efetivo – o que terá um impacto positivo ao final da implantação.

Jorge Bassalo

Gerir os aspectos humanos e emocionais em cenários de mudanças organizacionais tornou-se um fator crítico de sucesso para as implementações de projetos. Garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados esperados significa conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.

Um processo de mudança organizacional, que tem sua origem no topo da organização a partir do alcance de uma intenção estratégica, pode estar fadado ao fracasso, pois seu êxito compreende coletivizar e comprometer pessoas com as novas ideias. Quem são os responsáveis por essa árdua tarefa? Quem são os facilitadores do processo de mudança organizacional? Quem são esses agentes de mudança?

O papel do agente, termo utilizado para se referir aos que facilitam o processo de mudança, é um dos mais difundidos nas metodologias de Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). Eles podem ser externos – no papel de consultores – ou internos: profissionais das áreas de gestão de pessoas, gestores e equipes de projeto, lideranças organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o poder na organização pela influência dos seus pares.

Portanto, se estes atores internos serão também os facilitadores das mudanças organizacionais, deverão estar preparados e engajados para a condução do processo.

Como, então, facilitar o engajamento destes atores? A prática de GMO vem mostrando que a formação de agentes de mudança internos é uma construção que pode se consolidar ou não ao longo do projeto, e que envolve diversos fatores, tais como patrocínio e maturidade organizacional em gestão de pessoas.

Um dos aspectos críticos em projetos é a mobilização dos agentes de mudanças internos (lideranças e equipes de Recursos Humanos) quanto aos seus papéis e responsabilidades. O que inclui, além de responsabilidades técnicas, comportamentos que facilitem a mudança na base da organização não envolvida diretamente com o projeto e suas definições estratégicas. E também, o compromisso com atividades vinculadas à gestão dos aspectos humanos: reuniões e fóruns de mapeamento de impactos organizacionais, planejamento de estratégias de comunicação e treinamentos, facilitação de fóruns de discussão, reuniões de lições aprendidas, entre outros.

Isto significa que, como líderes, serão os responsáveis por informar e dialogar com as equipes quanto aos aspectos da mudança (o que muda efetivamente, os impactos dessa mudança e os benefícios que se pretende alcançar); viabilizar aos grupos a capacitação para operar no novo cenário e tomar decisões assumindo riscos para o negócio. É comum, também, que as áreas vinculadas a pessoas e processos não entendam o seu próprio papel como “donas” do processo de gestão dos aspectos humanos nas mudanças organizacionais, adotando postura de distanciamento do projeto e da realidade das equipes envolvidas, tendo como uma das consequências, a falta de preparo para facilitar a consolidação da mudança após o término do projeto.

Percebe-se, então, que suportar e facilitar o processo de transição organizacional perpassa por aspectos subjetivos como a mobilização de agentes de mudança internos. Este é um processo contínuo para a construção e amadurecimento frente às etapas de implementação do projeto.  Formá-los pressupõe, principalmente, dar-lhes condições de se apropriarem desse papel. Este é o papel do consultor, como facilitador externo do processo de mudança.

Jorge Bassalo é sócio-diretor da Strategy Consulting.

Planilhas para a gestão de processos

– Conjunto de 4 Cartas de CEP por atributo;
– Planejamento Mensal de Atividades – Diagrama de Gantt;
– Planilha – Controle de Instrumentos – Requisito 7.6 NBR ISO 9001/2008;
– Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores;
– Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – índice porcentagem;
– Dashboard 5 – Indicador Mensal da Produção.

Preço: R$ 174,00

Para comprar: pague pelo PagSeguro (https://pagseguro.uol.com.br/) na conta de hayrton@uol.com.br

Envie o seu e-mail e a planilha comprada para hayrton@uol.com.br

Depois da confirmação do pagamento, o produto será enviado para o seu e-mail

Mais informações no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2013/07/03/planilhas-para-o-desenvolvimento-de-processos/

Negociando com os deuses das organizações

L.A. Costacurta Junqueira

CEO Instituto MVC

Autor dos livros Negociação Tecnologia e Comportamento; Cada Empresa tem o Consultor que Merece.

Boa parte dos executivos e profissionais cometem erros elementares quando se trata de negociar ou persuadir os “Deuses Empresariais”, ou melhor, aqueles que se encontram no topo de suas organizações. Dentre esses erros se destacam a ênfase no qualitativo, em detrimento do quantitativo, a capacidade de expor suas idéias de forma resumida, uma argumentação que não leva em conta a customização, com base nas características daquele com quem se negociou anteriormente. Nesse texto colocamos hoje algumas sugestões para negociar e persuadir aqueles que ocupam o topo da hierarquia organizacional (ou celestial).

Para inicio de conversa sempre é bom lembrar que “Deuses” estão sempre com a mente orientada para resultados, desejavelmente tangíveis/quantificáveis. Procure começar qualquer contato pelos resultados desejados, depois então fale do processo a ser utilizado para alcançá-los. Como a linguagem dos “Deuses” “é o numerolês”, busque colocar informações quantificadas em todos seus argumentos; os números se constituem em linguagem universal, igualmente entendida por seres terrenos ou celestiais. “Deuses” são bastante sensíveis a fatos, experiências da concorrência (o diabo, certamente), exemplos de benchmarking, solicitações/depoimentos de clientes/fornecedores/autoridades governamentais (todos terráqueos como nós); coloque essas informações como “recheio” em seus argumentos. Nunca comece uma entrevista ou reunião sem fazer a clássica pergunta: De quanto tempo disponho? Qual sua expectativa de término? Procure ficar sempre dentro dos limites pré-estabelecidos. Se alguém for quebrar esses limites, que seja o próprio Deus.

Antes de tudo, procure lembrar-se de características comportamentais, do seu “Deus” e as utilize em sua apresentação:

Ele gosta do visual ou auditivo?

Da biblia ou do Alcorão?

De notícias ou idéias já testadas, seguras, ou gosta bastante do risco?

É mais voltado para o relacionamento ou para resultados?

Prefere uma apresentação informal ou adora um PowerPoint, um texto detalhado?

Gosta que se mencionem os diferenciais competitivos celestes?

Falamos anteriormente que os fatos são essenciais; queremos lembrar que opiniões são perigosas, especialmente quando antecedem aos fatos (pela sua natureza polêmica, dividem a platéia, perdão, os anjos e demais assessores). Os fatos, como são neutros e não levam à tomada de posições, devem ser esgotados; depois podemos falar sobre nossas opiniões. A objetividade demasiada pode ser uma desvantagem, especialmente se “Deus “ for do tipo que adora um quebra-gelo, uma piada, etc, lembre-se disso; às vezes é preciso dar umas “voltas” de aquecimento, antes de entrar no assunto principal. “Deuses” são muito sensíveis a opiniões/citações de outros “Deuses”!  Se puder achar algumas delas que corroborem seu ponto de vista, é meio caminho andado.

Lembre-se sempre que você pode convencer/influenciar alguém usando várias alternativas:

Você tem uma excelente ideia/produto (foco no produto)

Você é muito hábil na argumentação (foco no processo)

Você é bom de empatia, sabe customizar o relacionamento (foco no estilo)

O ideal seria que procurasse integrar as três dimensões, identificando sempre aquela que mais sensibiliza seu interlocutor, ou seja, “Deus”.

Outro aspecto importante é nos lembramos que “Deuses” gostam de agir como … “Deuses”; muitas vezes isso quer dizer falar mais (ou primeiro); portanto talvez seja importante você ouvir primeiro. “Deuses” adoram soluções, detestam problemas; mais ainda, “detestam” que alguém lhes traga problemas para eles resolverem. Leve sempre alternativas, planos contingênciais. Uma boa idéia, uma excelente sugestão, precisam ser acompanhadas dos custos envolvidos em sua implantação; mais do que isso, da relação custo/benefício. Saliente-se que, embora rico, “Deus” custou séculos para chegar lá… Agora você, leitor, já possui uma certa consolidação de estratégias, técnicas, aspectos comportamentais para influenciar  “Deus” (ou anjos, arcanjos e similares ); só falta uma boa idéia para iniciar sua aplicação. Lembre-se de que O CÉU É O LIMITE…

  A cultura e os processos inovativos

De autoria de Peter Merrill, o e-book Innovation generation – Creating an innovation process and an innovative culture clique aqui descreve que se vive atualmente uma época em que os clientes e consumidores esperam inovação e ideias novas. Infelizmente, alguns negócios não se posicionaram bem para a inovação. Nos últimos anos do século 20, os negócios estiverem muito mais focados em melhorar a entrega de produtos e serviços existentes, e menos no desenvolvimento de novos mercados e novos produtos.

A comunicação interna e externa nos programas de gestão

ABNT ISO/TS 22002-1: os pré-requisitos na segurança de alimentos

A NBR ISO 22000:2006 estabelece requisitos específicos de segurança de alimentos para as organizações na cadeia produtiva de alimentos. Uma dessas exigências é que as organizações estabeleçam, implementem e mantenham programas de pré-requisito (PRP) para auxiliar no controle de perigos relacionados à segurança de alimentos (Seção 7). Assim a ABNT ISO/TS 22002-1 :2012 tem a intenção de apoiar sistemas de gestão desenvolvidos para atender aos requisitos especificados na NBR ISO 22000:2006 e estabelecer os requisitos pormenorizados para estes programas. Essa Especificação Técnica não duplica os requisitos estabelecidos na NBR ISO 22000:2006 e é destinada a ser usada em conjunto com ela. Clique para mais informações.

Uma organização com um programa de gestão implantado ou em implementação precisa transmitir para todos os públicos, sendo eles interno e externo, uma imagem de credibilidade, envolvimento e comprometimento, conduzindo estes públicos a idéia de que a empresa está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto de seus consumidores. Portanto, o principal benefício de uma eficiente comunicação interna e externa é o fortalecimento entre ambas e a construção de relacionamentos sólidos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo essas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

communicationHayrton Rodrigues do Prado Filho

Na própria norma ISO 9001,em sua versão 2008, há um item, o 5.5.3 Comunicação interna, que diz que a Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização, os processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação relativa a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Será que é suficiente para uma empresa ter uma equipe talentosa e motivada para obter sucesso? Creio que se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana desse grupo. Dessa forma, a comunicação interna é algo prioritário que deve merecer grande atenção.

Entende-se por comunicação interna o esforço de comunicação desenvolvido por uma empresa, órgão ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento, ágil e transparente, da direção com os diferentes públicos internos e entre os próprios elementos que os integram. Ela não se restringe à chamada comunicação descendente, aquela que flui da direção para os empregados, mas inclui, obrigatoriamente, a comunicação horizontal entre os segmentos do público interno e a comunicação ascendente que estabelece o feedback e instaura uma efetiva comunicação. Nas organizações em que se pratica apenas a comunicação descendente, talvez nem seja apropriado mesmo falar-se em comunicação, porque, como um processo, ela precisa realizar-se nos dois sentidos.

No fundo, ela tem sido relegada a um segundo plano no planejamento de comunicação das empresas, órgãos ou entidades, certamente porque falta aos empresários e executivos a consciência de que a comunicação transparente, ágil, democrática e participativa é vital para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações. Ao se analisar o assunto da perspectiva das lideranças, há algumas justificativas para os problemas de comunicação: excesso de informação; falta de envolvimento e participação das pessoas; falhas na comunicação; inconsistência das mensagens; pouco de trabalho em equipe; dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de funcionários; e integração da comunicação no processo de planejamento da empresa.

Alguns especialistas afirmam que há cinco Cs para uma comunicação interna eficaz: clara;consistente; contínua e freqüente; curta e rápida; e completa. Isso quer dizer que o foco da comunicação interna é a motivação. Toda instituição é formada por pessoas e o modo como estas pessoas se relacionam com o cliente, os parceiros de trabalho e os fornecedores pode ser decisivo.

– Conceito: a comunicação deve ser ágil, seguir um planejamento estratégico e ter uma linha editorial;

– Temas: a comunicação interna serve para transmitir aos funcionários mudanças operacionais e estratégias feitas na empresa, informações administrativas, ações da empresa e participação da companhia no mercado. Pode ainda tratar de assuntos ligados a responsabilidade social, meio ambiente e eventos culturais. Há empresas que reservam espaço para notícias dos próprios funcionários;

– Responsáveis: o ideal é que o setor de Recursos Humanos participe da ação de comunicação, mas o responsável deve ser um profissional de Relações Públicas. Os gestores do negócio também devem estar envolvidos no processo;

– Canal de comunicação: são diversos os meios que as empresas podem utilizar para implantar seu sistema de comunicação para os funcionários. Os mais utilizados são jornais, revistas, informativos, intranet, quadro mural e vídeos;

– Pequenas empresas: a comunicação não é privilégio de grandes empresas. As empresas menores também podem implantar projetos de comunicação, como, por exemplo, promover encontros entre funcionários e criar pequenos informativos.

Enfim, para que a organização tenha a gestão do conhecimento de como está funcionando a sua comunicação interna, devem ser desenvolvidos indicadores para cada caso, feitas pesquisas com metodologias adequadas e, após a coleta dos dados qualitativos e quantitativos, deve ser feita uma avaliação. A experiência comprova que, apesar do planejamento estratégico, a comunicação interna pode ser aperfeiçoada no dia a dia, com correção de rumos e acompanhamento da dinâmica do clima organizacional. As pesquisas são fundamentais para isso e também para compreender melhor a visão interna sobre a identidade corporativa.

Em resumo, pode-se dizer que, raríssimas exceções, os processos de comunicação interna e externa nas empresas não estão sendo inseridos no contexto de sua estratégia, em sua missão, visão e valores. É contratada uma assessoria de comunicação que, na maioria das vezes, é terceirizada e não faz parte dos sistemas de gestão organizacional. Assim, os resultados são pífios e as comunicações externas e internas se tornam ineficazes e ineficientes, funcionando apenas por um certo tempo. O fundamental é saber utilizar os meios eletrônicos, quadros de comunicação espalhados pela empresa, jornais impressos ou online internos e externos, etc. para se comunicar com eficiência tanto com o público interno como externo. Todo esse esforço visa aumentar nos funcionários o seu comprometimento em suas atividades diárias que refletem diretamente na relação da empresa com o cliente ou com o consumidor.

HAYRTON RODRIGUES DO PRADO FILHO é jornalista profissional, especialista em comunicação digital, editor de revistas e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Como fazer um projeto de comunicação interna e externa integrado aos programas de gestão?

Primeiro: um diagnóstico da comunicação que permitirá o levantamento de dados originários da conduta administrativa, o questionamento dos procedimentos em voga e contribui na compreensão, análise e proposição de alternativas de comunicação capazes de alterar os relacionamentos hierárquicos estabelecidos e de transformar as ações e os procedimentos adotados. As estratégias de comunicação estão diretamente ligadas à capacidade de gestão das dificuldades, ao modo de planejar e ao lugar ocupado pela comunicação e seus profissionais nas empresas. Um bom plano de comunicação deve conter a definição do público-alvo a ser atingido, deve deixar bem claro qual o posicionamento da empresa, ou seja, a identidade e a imagem que se pretende passar, além de elaborar formas de firmar a marca perante o mercado. Tudo isso contribui para o melhor entendimento do público interno como o externo e obter maior aceitação das atividades da organização.

Segundo: uma palestra motivacional a todos os funcionários mostrando os caminhos para um processo de melhoria contínua em termos de comunicação.

Terceiro: um relatório mostrando como o público interno e externo pode-se entender para se obter uma maior aceitação das atividades da organização. Principalmente usando a internet e intranet. Além disso, serão fornecidas ferramentas para a empresa medir todo esse processo.

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Boas Práticas de Fabricação ou BPF (final)

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Alípio Silva Pereira

Sempre é bom conhecer as definições sobre o assunto:

Procedimentos de Operação Padrão (POP’s) – Procedimentos e instruções de trabalho são instruções escritas das operações gerais realizadas em todas as áreas, o objetivo é a padronização das operações realizadas que possam influenciar na qualidade dos produtos, devem garantir a idoneidade dos resultados obtidos. Os procedimentos podem se relacionar com limpeza, manutenção de prédios e equipamentos, manuseio de equipamentos, calibração, rotinas de setores, adequação de rotinas a normas específicas como a ISO 9000, por exemplo. Os procedimentos devem ser seguidos por todos os envolvidos na execução de tarefas relacionadas com os processos produtivos e a execução correta deve ser assegurada por um sistema eficiente de treinamento.

Higiene – Um dos aspectos mais importantes em BPF trata como prevenir contaminações dos produtos, pois na eventual ocorrência de contaminação, podem trazer sérios prejuízos ao consumidor, além de colocar em cheque a idoneidade do fabricante.

Contaminação – Ação ou momento pelo qual uma pessoa, animal ou elemento (ambiente, água, ar, terra, alimento) se converte em veículo mecânico de disseminação de um agente patogênico. Em outras palavras, é a presença de corpos estranhos no produto, e pode ser classificada em:

  • Contaminação química: lixo industrial, pesticidas, lubrificantes, produtos de limpeza, metais pesados, etc.
  • Contaminação física: pedaços de metal, poeira, cacos de vidro, fios de cabelo, lascas de unha, lascas de madeira, insetos, pássaros e roedores, plásticos, etc.
  • Contaminação biológica: bactérias, toxinas, vibriões, microorganismos, fungos, bolores, etc.
  • Contaminação cruzada: Contaminação de determinada matéria-prima,produto intermediário, produto a granel ou produto terminado com outra matéria-prima, produto intermediário, produto a granel ou produto terminado, durante o processo de produção. Por isso, é de suma importância o controle de todo processo, desde a limpeza dos equipamentos durante a fabricação, até o armazenamento final, bem como a higiene pessoal e, a organização e limpeza do ambiente de trabalho.

Higiene pessoal – O corpo humano é um bom meio para proliferação de microorganismos, especialmente se descuidarmos da higiene. Portanto, certas recomendações devem ser seguidas:

  • Lavar as mãos antes de iniciar o trabalho, após cada intervalo e principalmente antes e após uso do banheiro;
  • Sempre utilizar a descarga dos sanitários;
  • Não usar objetos de adorno pessoal, pois além de oferecerem riscos de contaminação, podem causar acidentes;
  • Não tossir ou espirrar próximo aos produtos;
  • Entrar nos setores produtivos devidamente paramentados;
  • Levar a sério à higiene pessoal: tomar banho e lavar os cabelos regularmente, limpar as unhas e mantê-las aparadas, além de não descuidar da higiene oral;
  • Permanecer alerta sobre possíveis fontes ou situações que possam oferecer risco de contaminações, informando os responsáveis de área;
  • Comunicar ao encarregado no caso de doenças, infecções ou lesões expostas.

Uniformes – Os colaboradores devem utilizar uniformes adequados a sua função e atividades; O uniforme deve estar sempre limpo e em condições de uso.

Higiene do local de trabalho – Deve ser encarado como um controle sistemático das condições ambientais, de processamento, armazenamento dos produtos de forma a prevenir contaminações por microorganismos, partículas e substâncias estranhas ao produto. Para evitarmos a contaminação dos produtos, devemos manter as áreas limpas e em ordem, evitando acúmulo de resíduos de qualquer natureza:

  • Elaborar e seguir instruções de limpeza dos equipamentos;
  • Cestos de lixo devem estar tampados, identificados e usados corretamente;
  • Sanitários utilizados de forma correta para que estejam sempre limpos;
  • Absorventes e papel não devem ser jogados no vaso, pois provocam entupimento;
  • Armários devem ser utilizados para guardar objetos de uso pessoal, e necessários para a permanência do colaborador no trabalho. Não devem ser mantidos medicamentos, lanches, bolachas;
  • Não levar nenhum alimento para área de trabalho. Comer, beber, fumar é proibido em todas as áreas produtivas;
  • No caso de derramamento de algum produto no piso ou em equipamentos, fazer a limpeza imediatamente;
  • Não espere pela equipe de limpeza, cada funcionário é responsável pela manutenção de sua área, mantendo-a limpa e arrumada/organizada;
  • Todo e qualquer material diferente do que está em processo deve ser retirado da área (isto inclui gavetas e bancadas);
  • Os materiais destinados a refugo devem ser identificados, anotados e acondicionados em local específico.

Segurança do trabalho – É o conjunto de medidas e providências, destinados a assegurar ao colaborador, a proteção necessária e suficiente a fim de preservá-lo contra acidentes. Para concretizar este objetivo devemos seguir as seguintes regras: deve haver procedimentos de higiene e limpeza bem como regulamento interno orientando a conduta dos colaboradores; os equipamentos de proteção individual, indicados a cada ambiente devem estar disponíveis e em número suficiente; saídas de emergência, hidrantes e extintores de incêndio devem estar dispostos e desobstruídos; os equipamentos de transporte e levantamento de carga devem estar em condições perfeitas de funcionamento; todos os equipamentos devem ser manuseados de acordo com seus manuais e tal prática evita danos aos equipamentos e acidentes pessoais; os avisos afixados nas diversas áreas devem ser rigorosamente obedecidos.

Lay out/Segurança de Máquinas/Equipamentos – As máquinas/equipamentos devem estar dispostos de forma a facilitar os trabalhos e ter espaço suficiente para permitir o trânsito das pessoas. Os fios elétricos, tubulações e instalações elétricas devem estar devidamente protegidos de forma a evitar acidentes, todas as tomadas devem possuir identificação de voltagem. As máquinas devem, oferecer proteção para as partes móveis e devem apresentar instruções sobre seu manuseio.

Plano de Manutenção – A empresa deve ter predisposição para implementar uma série de técnicas, que garantam que todas as máquinas do processo de produção estejam sempre aptas a realizar suas tarefas. Por este motivo o plano de manutenção é requerido dentro das Boas Práticas de Fabricação, inclusive é um item verificado durante as auditorias.

Calibração de equipamentos – A organização deve manter um plano de calibração de seus equipamentos. Por definição calibração significa: “procedimento metrológico que consiste em estabelecer a correspondência entre estímulo e a resposta de um instrumento ou sistema de medição”.

Metrologia – É a ciência da medição. Trata dos conceitos básicos, dos métodos, dos erros e sua propagação, das unidades e dos padrões envolvidos na quantificação de grandezas físicas, bem como da caracterização do comportamento estático e dinâmico dos sistemas de medição. Dentro dos planos de calibração devemos ter conhecimento de algumas terminologias básicas, como segue:

Medição – Indica, de modo genérico, uma seqüência de ações que permitem efetuar a medição propriamente dita. É aplicável a ensaios, testes, análises ou processos equivalentes. O resultado da medição, em geral numérico, é um valor observado, medido, lido, registrado, etc.

Medida – É o resultado em geral numérico que, obtido em medição, será manipulado para que seja um resultado final ou certificável.

Precisão – Indica a dispersão dos resultados em torno de um valor de referência, medida da variabilidade de um processo de medição de qualquer grandeza. É em geral associado ao desvio padrão.

Leitura ou Resolução – É o valor mínimo que o instrumento pode nos oferecer em frações da unidade, ou seja, a menor subdivisão de uma grandeza que um instrumento pode ler, sem interpolações. Nos sistemas de medição de indicação digital, a resolução corresponde ao incremento digital.

Incerteza – Indica genericamente a presença de erro em resultados. Isso significa que o resultado, real ou correto, deve situar-se dentro da faixa delimitada pela incerteza.

Aferição ou calibração – Procedimento metrológico que consiste em estabelecer a correspondência entre valores indicados por um instrumento ou sistema de medição e os valores verdadeiros ou corretos correspondem à grandeza medida.

Ajuste – Procedimento metrológico que consiste em eliminar o erro da indicação de um instrumento ou sistema de medição utilizando-se padrões adequados para este fim.

Confiabilidade Metrológica – Indica o grau de confiança que pode ser associado ao resultado de um processo metrológico.

Rastreabilidade – Conceito que exprime a idéia de harmonização e compatibilização em relação a um valor de referência. Uma medição, ou melhor, a sua exatidão dentro de uma cadeia (degenerativa ou não), pode não ser referida, rastreada ou acompanhada, ao longo dos vários níveis, até o inicial.

Instrumentação – É o conjunto de técnicas e instrumentos usados para observar, medir, registrar, controlar e atuar em fenômenos físicos. A instrumentação preocupa-se com o estudo, desenvolvimento, aplicação e operação dos instrumentos.

Segurança Pessoal – Os operadores devem receber orientação sobre o equipamento que irão operar. Devem observar o uso de Equipamentos de Proteção Individual indicados para cada ambiente. Não fazer nenhum tipo de manutenção ou limpeza com a máquina em funcionamento.

Validação – Os estudos de validação constituem parte essencial das BPF. Tem por objetivo, comprovar e documentar que os procedimentos, processos, equipamentos, materiais, métodos analíticos são apropriados de modo a garantir produtos com uniformidade, reprodutibilidade e qualidade, evitando reprovações, reprocessos e devoluções de lotes.

Antes de executar qualquer tarefa faça as seguintes perguntas:

  1. O que deve ser feito?
  2. Por que deve ser feito?
  3. Como deve ser feito?
  4. Por quem deve ser feito?
  5. Quando deve ser feito?

Inicie somente quando obtiver todas as respostas. A correção de um erro é mais danosa e traumática que a prevenção.

Alipio Silva Pereira é consultor organizacional da Leme Consultoria e Crescer Group – apereira@crescergroup.comqualipio@gmail.com

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Por que os escritórios jurídicos abandonam o sucesso?

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O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”.

Acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

jurídicoAlexandre Motta

Gostaria de começar este artigo com a pergunta mais misteriosa do mundo jurídico: Porque alguns escritórios crescem e prosperam financeiramente e outros continuam pequenos e lutando bravamente para manter-se? A resposta é simples e impressionante: porque os escritórios que desejam crescer, acabam eventualmente crescendo. Você, prezado leitor, deve estar pensando: “Mas como assim, é apenas querer crescer e crescemos? Não funciona desta maneira”. E você tem razão, não funciona assim. Mas definitivamente começa assim. Mas vamos então pormenorizar os fatos:

Você já se deparou, em algum trecho de sua vida, com uma situação em que claramente, tudo que era preciso para finalizar determinada necessidade ou tarefa era, nada mais, nada menos, do que vontade para fazer? Imagine, reservada as devidas proporções, escrever um artigo como este que você está lendo. O processo todo dá bastante trabalho: identificar um tema interessante, organizar seu pensamento e tópicos de abordagem, colocar tudo no papel, revisar, enviar para os interessados em publicá-lo, entre outros detalhes.

O que me diferencia de outras pessoas que gostariam de ver seus artigos publicados, é que eu, literalmente, coloquei a idéia em prática, independente do trabalho que isso acarrete para mim. Tenho certeza que os escritórios e seus sócios têm milhares de idéias ótimas, que com certeza gerariam maior rentabilidade para os mesmos. Mas porque então essas bancas não crescem com estas idéias? A resposta vem quando averiguamos que estas idéias não passam disso, ou seja, idéias. Ninguém as colocou em prática. Esta vontade de atuar pró-ativamente que fica apenas no imaginário do advogado é o que chamamos de “trabalhar dentro da zona de conforto”. A zona de conforto é uma área em que as pessoas estão acostumadas a atuar e que não traz novas surpresas nem trabalho extra para as mesmas. Atuar dentro desta área seria ótimo se não trouxesse estagnação constante ao escritório. Devemos entender que o perfil dos advogados e suas bancas estão mudando. Os advogados, em grande parte, já perceberam que “colocar em prática” é crescer e estão trabalhando para, cada vez mais, implementar idéias rentáveis ao escritório, sempre balanceado com sua estrutura interna.

Então agora temos uma pergunta que o leitor deve estar se fazendo: “Mas colocar em prática o quê?”. Vamos então analisar um pouco o seu perfil de advogado para resposta desta pergunta.

1 – Você é um daqueles advogados, donos de escritório, que adoram comentar frases como: “O mercado está difícil”, “Não sei o que fazer para elevar o nível de rentabilidade de meu escritório”, “o Código de Ética nos imobiliza” ou a clássica “É complicado fazer as coisas”?.

2 – Na prática você já parou para pensar porque seu escritório está nesta situação?

3 – O que foi implementado em seu escritório à partir de seus pensamentos para melhoria?

Se a resposta final para esta seqüência foi “nada”, você e seu escritório precisam sair da zona de conforto. Lembra da história do rapaz que entrava todo dia na igreja para rezar aos céus para ele ganhar na loteria? E, que um dia, Deus, já sem muita paciência, respondeu para ele: “Eu te ajudo, mas você tem que jogar pelo menos um dia.”. Brincadeiras à parte, esta é a postura que alguns escritórios assumem para sair do aperto empresarial. Nas minhas consultorias vejo mais pessoas se lamentando do que efetivamente querendo mudar para melhor. Muitos sócios acreditam que algo ou alguém irá surgir e, sem trabalho exaustivo deste membro, erguer o escritório. Aí vem uma pergunta da minha parte: Você, sócio que acredita no trabalho sobrenatural, realmente aceita o fato de que os sócios dos escritórios de mega porte que hoje “governam” o cenário jurídico, não tiveram que sair de suas zonas de conforto, suar a camisa e dedicar mais do que horas extras de trabalho para erguer seus escritórios e serem o que são hoje?

Acredito que neste ponto do artigo tenhamos estabelecido que o importante não é apenas ter idéias e sim colocá-las em prática. Surgem então, detalhes que podem atrapalhar a visão geral do que fazer para acessar aquele tão esperado sucesso e crescimento. Antes de comentar quais são estes detalhes, é importante ressaltar um pensamento básico para que todas as peças estejam prontas para trabalhar de maneira correta: a função do advogado é advogar e não administrar, não fazer marketing, não fazer finanças, etc. Com isso em pensamento, podemos seguir em frente.

Um dos detalhes que podem surgir quando sairmos da zona de conforto e implementarmos nossas idéias para o escritório é o planejamento ideal e estratégico para o mesmo. Assim como o profissional de marketing não entende de leis específicas, o advogado tem certa dificuldade em criar um plano de atuação que envolva ações de curto, médio e longo prazo. Portanto uma visão macro do que pode ser feito e os passos envolvidos neste planejamento devem ser criados e executados por profissionais qualificados que garantam que todo o trabalho desenvolvido seja focado para o objetivo final do sócio e para que sua idéia seja implementada da maneira mais objetiva possível.

Grande parte dos sócios se vê com a agenda lotada para implementar ações criadas por ele ou por um profissional de marketing. Aqui devemos nos lembrar do início do artigo e reafirmar um velho ditado americano que diz “No pain, no gain”, ou seja, “sem esforço, sem recompensa”. Em resumo, devemos fazer mais pelo escritório para crescê-lo. Aquele que não tem tempo para crescer seu escritório, com certeza não merece que ele cresça. Eu pessoalmente conheço vários sócios que, como desculpa principal para não sair de sua zona de conforto, diziam que não tinham tempo. Analiso esta resposta de duas maneiras: a primeira é acreditar que o advogado em questão não consegue organizar corretamente seu tempo, gastando-o em outras tarefas menos importantes (afinal o que é mais importante para um sócio do que trabalhar organizado e crescer estruturadamente seu negócio?). A segunda e mais irônica maneira de vermos esta resposta, é saber que quanto menos tempo este advogado tem para implementar ações nos dias de hoje, mas tempo ele terá de sobra no futuro, pois com certeza seus competidores (aquele que acharam tempo para implementar ações de crescimento e estruturação) colocaram seu negócio em risco, com grandes chances de assumir seus clientes.

Ressalto um caso real de um advogado que dizia não ter tempo para as ações de crescimento. O detalhe fica nas 2 horas de almoço que o mesmo fazia todos os dias. Como ele está hoje? Perdeu 35% de sua clientela e quase 52% de seu faturamento mensal. Pouco tempo hoje, tempo de sobra no futuro, com clientes migrando para escritórios estruturados. Alguns advogados podem levantar a bandeira do custo, ou seja, para chamar pessoas especializadas em criar, implementar ou gerenciar as ações necessárias para estruturar e crescer o escritório e seu rendimento, o sócio teria gastos enormes e fora do budget possível pela banca. Isto não é mais verdade.

O que acontece hoje no mercado é que os fornecedores estão cada vez mais focados e acessíveis a qualquer tamanho de negócio. Consultorias de marketing, agências de comunicação integrada, fornecedores de serviços administrativos, etc. Uma grande parte está atuando em nichos de mercado focado em pequenos e médios escritórios. O que falta apenas é contatá-los e trabalhar um valor que seja compatível com seu porte de atuação. Baseado em tudo que foi comentado neste artigo, o prezado advogado tem duas opções distintas: continuar tendo milhares de idéias e não reservar o tempo e a disposição para implementá-las (continuando assim no mesmo patamar de atuação hoje trabalhada) ou aceitar o fato de que a mudança e crescimento de seu escritório baseiam-se apenas no fato primordial de que você precisa querer mudar e querer crescer, sem desculpas. Resumindo: pare de achar que a concorrência é “sortuda” e de culpar a falta de dinheiro e de tempo pela falta de pró-atividade interna. Assuma definitivamente a vontade de estruturar, crescer e potencializar seu mercado e seu futuro mega escritório.

Alexandre Motta é consultor da Inrise Consultoria em Marketing Jurídico – www.inriseconsultoria.com.br

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspxNBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Terceirizando as auditorias internas

Consultoria e serviços associados em normas técnicas
A globalização está exigindo das empresas a busca de informações de normas técnicas de várias nações e/ou blocos que, agora, fazem parte do comércio mundial, como por exemplo, a China. Dessa forma, a Target sabe onde buscar, importar, disponibilizar um acesso seguro e monitorar as atualizações de normas técnicas. Por meio de pesquisas realizadas por uma equipe de profissionais qualificados, juntamente com principais organismos normativos do mundo, com rapidez e eficiência nos resultados que o mercado exige. Também é feito um gerenciamento com a informação sobre o status das normas de seu acervo e sobre qualquer alteração, revisão ou publicação de novas normas de seu interesse por meio de emissão de relatórios. A partir daí, você decide se vai ou não atualizar suas normas. No caso da solicitação de uma tradução, é feita também a formatação de normas técnicas internacionais e estrangeiras, realizadas por especialistas de cada setor envolvido. Clique para mais informações.

Andreia Gonçalves

O papel das auditorias internas é a promoção da melhoria continua do sistema de gestão de uma Organização. Se fossem enxergadas sob esta ótica estas se tornariam uma poderosa ferramenta de gestão empresarial, porém a realidade é bem diferente! Poucas empresas têm conseguido tirar o proveito adequado das auditorias internas. Por que isso ocorre? Há mais de uma década estive à frente de Sistemas de Gestão e exponho aqui alguns fatores que gostaria de compartilhar com você, leitor.

  1. Despreparo dos auditores: quando uma pessoa é indicada a compor o grupo de auditor, logo após o treinamento já passa atuar como tal, pois a empresa precisa realizar as auditorias, a fim de atender uma exigência da norma.
  2. As organizações estão cada vez mais enxutas: as empresas estão focadas a cortarem os excessos. Isso leva-nos às seguintes situações: dificuldade em disponibilizar pessoas para realizarem as auditorias internas já que durante o tempo em que esta pessoa atuará como auditor não haverá quem possa cobri-la em suas atividades rotineiras; dificuldade em assegurar a imparcialidade dos auditores, uma vez que a quantidade de pessoas com o título de auditor é pequena. Auditores não podem auditar seu próprio trabalho conforme prevê a norma; e perda do sentido da auditoria já que ela é conduzida sempre pelas mesmas pessoas, o que acaba gerando um sentimento, tanto pelo lado do auditor como do auditado, de incapacidade de agregar valor.
  3. Familiaridade excessiva com os processos, o que fará com que o auditor se concentre apenas nas falhas que já lhe são comuns, em vez de adotar uma visão macro do sistema com o fim de contribuir para um melhor desempenho da Organização e não somente corrigir erros individuais.
  4. Amostragem inadequada. Em função das atividades atribuídas por sua ocupação principal, a pessoa com o título de auditor interno terá dificuldade de cumprir a carga horária de um cronograma de auditoria elaborado adequadamente. Um cronograma de auditoria com carga horária insuficiente também será uma realidade, pois quem o elaborou levou em consideração a disponibilidade das pessoas que atuarão como auditoras.

Poderiam ser citados aqui muitos outros fatores que contribuem para que as auditorias internas não cumpram o papel para o qual elas foram criadas tornando-se apenas um evento obrigatório, com a finalidade exclusiva de ser apresentado durante as auditorias externas. Porém, o objetivo deste artigo é fazer com que as empresas realmente consigam tirar todo o proveito que uma auditoria interna deveria proporcionar. Qual a fórmula, então, para que as auditorias internas passem a ser vistas como um evento importante a ponto de fazer com que os gestores, em vez de repudiarem-na passem a solicitá-la voluntariamente e com frequência mais adequada? Bem, isto só será uma realidade a partir do momento em que este tipo de auditoria alicerçar o trabalho dos gestores, fornecendo-lhes informações que contribuirão, não só para o aumento da qualidade, mas também da produtividade do processo que está sob sua supervisão.

Durante todos esses anos na coordenação de Sistemas de Gestão, eu fazia como a grande maioria e realizava as auditorias internas utilizando um grupo de colaboradores da própria empresa, mas a partir do momento em que optei por terceirizar este serviço, tudo mudou e eu comecei a ver o quanto as auditorias somavam nos processos. Percebi, também o quanto eu, como responsável pelo sistema de gestão sentia-me mais tranquila durante as auditorias realizadas, tanto por clientes, quanto pela certificadora contratada pela empresa onde eu trabalhava. Caro leitor, eu não estou desmerecendo o trabalho dos auditores internos, mas estou te dizendo que a grande jogada é a terceirização. Terceirize este serviço!

Auditores com sólida experiência conseguem detectar erros que realmente estão inseridos no contexto do sistema e que, portanto são relevantes e merecem tratamento, além de poderem contribuir de modo mais eficaz para que a Organização utilize os resultados das auditorias na introdução de melhorias. Quando se terceiriza uma auditoria interna, repassando-a para um profissional que além de capacitado tem vasta experiência, as chances de surpresas desagradáveis durante as auditorias da certificadora, sejam elas de certificação ou de manutenção, diminuem consideravelmente. E mais, não é preciso deixar seus auditores internos de lado. Selecione aqueles que realmente gostam do exercício de auditar (você vai descobrir que muitos não estão ali de forma voluntária) e os coloque para realizar as auditorias juntamente com o auditor terceirizado. Você só tem a ganhar!

Andreia Gonçalves, é atuante na área de gestão da qualidade desde o ano 2000. Possui formação superior em normalização e qualidade industrial pelo CEFET-MG – imprensa@tecerlideranca.com.br

O que diz a norma ISO 9001 sobre o assunto?

No item 8.2.2 Auditoria interna, está escrito que a organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade

a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.11, com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e
b) esta mantido e implementado eficazmente.

Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância dos processose áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios da auditoria, escopo, frequencia e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. 0s auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os requisitos para planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados. Registros das auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ver 4.2.4).

A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejarn executadas, em tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2).
NOTA Ver ABNT NBR ISO 1901 1 para orientação

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Boas Práticas de Fabricação ou BPF (1)

claudemir2“O MASP é um método de solução de problemas que aproveita o potencial das abordagens acima e acrescenta elementos complementares, formando um conjunto muito consistente, eficaz e, numa perspectiva ampla, também rápido. A experiência das pessoas é utilizada para inferir causas potenciais e analisá-las sob o ponto de vista da probabilidade de ocorrência e impacto no problema que se deseja solucionar. A intuição é necessária para a busca de explicações e soluções criativas, possibilitando a abstração fundamental para o abandono das saídas óbvias e a tendência à reprodução de práticas mal sucedidas do passado. Quanto aos complementos à experiência e intuição, o MASP incorpora a racionalidade, a objetividade, a aprendizagem organizacional e sobretudo a ação, pois conhecimento sem ação é inócuo. A racionalidade se manfesta pela estruturação lógica que proporciona à organização do método um entendimento fácil e reprodutível. A objetividade, por sua vez, possibilita o emprego de fatos e dados na análise dos “porquês”, fundamental para a tomada de decisão com mais convergência e confiança. A padronização dos processos recém descobertos e que eliminam a ocorrência do problema são práticas que institucionalizam o conhecimento e que permitem que a solução se mantenha estável enquanto o contexto que envolve o problema ainda exista. Vemos portanto, que o emprego do MASP tráz várias vantagens para uma resolução de problemas nas empresas. No entanto, o MASP não é um método que substitui os demais, mas os complementa e potencializa. Além disso, embora seja mais estruturado do que as abordagens baseadas na experiência e intuição, o MASP é mais rápido na resolução de problemas complexos do que os demais. Mas isso é um assunto para uma discussão futura.”

Contate o Claudemir Oribe para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

Ou acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

GMPAlípio Silva Pereira

Denominadas Good Manufacturing Practice (GMP) são normas que fixam procedimentos mínimos para métodos, instalações e controles a serem utilizados na fabricação, embalagem, estocagem e distribuição de produtos, a fim de assegurar que tais produtos, quando prontos, sejam eficientes e confiáveis.

Para que servem:

Oferecer ao consumidor produtos:

  • a) seguros;
  • b) eficazes;
  • c) boa apresentação.

Princípios Básicos

  1. Escrever e elaborar documentos, de forma detalhada (passo a passo), servindo como guia para um desempenho constante e controlado;
  2. Seguir cuidadosamente os procedimentos escritos;
  3. Ter sempre todos os documentos de trabalho disponíveis e cuidadosamente preenchidos, visando estar em conformidade com as normas e proporcionando rastreabilidade, quando necessária;
  4. Provar que os sistemas fazem o que foi designado para fazer, através de um trabalho de validação;
  5. Integrar produtividade, a qualidade do produto e a segurança do operador, ao se planejar áreas produtivas ou utilização de equipamentos;
  6. Manter de forma adequada a manutenção de instalações e equipamentos produtivos;
  7. Possuir definições claras de desenvolvimento pessoal e descrição de cargos na empresa;
  8. Promover a proteção dos produtos contra contaminações, fazendo da limpeza e higiene um hábito diário/constante;
  9. Qualidade traduzida em produtos: utilização de controles sistemáticos de seus itens e processos de fabricação, embalagem, rotulagem, testes analíticos e distribuição
  10. Conduzir auditorias e inspeções periódicas para aderência e desempenho segundo normas estabelecidas.

Teve sua origem nos EUA em 1964, onde o FDA (Food and Drug Administration), órgão americano que fiscaliza os alimentos e medicamentos, analisou 169 produtos farmacêuticos entre cremes e loções de 127 fabricantes, resultando em 1960 amostras analisadas, encontraram 19,5 % com problema de contaminação microbiológica. Além de possuírem alto nível de contaminação, apresentaram também presença de microorganismos patogênicos, ou seja, que prejudicam a saúde. Alguns microorganismos têm a capacidade de provocar doença em nós seres humanos. Ex: Coliformes fecais (bactéria encontrada no trato gastro intestinal). No Brasil, as BPF, começaram a ser implantadas no início da década de 70.

Essas normas foram recomendadas pela Organização Mundial de Saúde (OMS) e transformadas em lei na Europa e outros paises. São impostas a todos os fabricantes de medicamentos que assumem total responsabilidade pelos possíveis problemas com os produtos fabricados. E para quem trabalha no fornecimento á estes segmentos. As normas GMP englobam e estabelecem exigências para todas as áreas que possam afetar a qualidade dos produtos, tais como: Pessoal e treinamento; Higiene e limpeza; Construção e instalações; Equipamentos e materiais utilizados; Processos de fabricação e procedimentos; e Documentação.

Estas normas passaram a ser lei no Brasil em 1970, quando o governo as tornou parte da lei de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde e são controladas por esse órgão através de auditorias. As BPF foram desenvolvidas para evitar contaminações, confusões e erros que possam tornar os produtos inadequados para o uso. Na prática BPF é:

  1. Buscar constantemente Qualidade;
  2. Evitar retrabalhos;
  3. Reduzir desperdícios;
  4. Trabalhar com segurança;
  5. Incrementar a eficiência do sistema produtivo.

Trabalhar com eficiência é ter:

  • Organização;
  • Controle;
  • Higiene e limpeza.

Organização

Executar uma tarefa de forma ordenada permitindo harmonia entre recursos materiais, humanos e equipamentos. Desta forma obtemos:

  1. Racionalização de espaço;
  2. Comunicação visual;
  3. Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos (valorização do tempo);
  1. Diminuição da incidência de acidentes;
  2. Prevenção de erro humano;
  3. Redução de estoques;
  4. Controle sobre o que cada um utiliza;
  5. Redução de custos.

Controle

Executar as tarefas permitindo que cada pessoa cuide de sua área, equipamentos, ferramentas e utensílios de sua responsabilidade, proporcionando o preenchimento e verificação correta dos documentos, formulários, anotando o acontecimento no momento ocorrido.

Higiene e Limpeza

Executar as tarefas mantendo o asseio pessoal e conservando limpo o uniforme, além do ambiente de trabalho. Desta forma preservaremos a saúde e preveniremos contaminações de produtos.

Departamentos envolvidos

Garantia da Qualidade

Entende-se por garantia da qualidade o departamento responsável pelo conjunto de técnicas e análises que tem como objetivo garantir que matérias primas, materiais de embalagem e produtos estejam dentro dos padrões de qualidade exigidos, para que possam ser utilizados para finalidade proposta. A Garantia da Qualidade coordena, monitora e desenvolve atividades dentro de uma unidade de fabricação, visando assegurar produtos com todos os atributos essenciais de identidade, pureza, atividade, estabilidade e uniformidade, de acordo com padrões previamente estabelecidos/especificados.

A Garantia da Qualidade deve atuar no sentido de:

  • Assegurar que as condições mínimas para se obter produtos dentro do esperado sejam cumpridas;
  • Buscar envolvimento contínuo de todos os indivíduos direta e indiretamente relacionados com o processo de fabricação e controle;
  • Assegurar que todos os processos e procedimentos foram validados;
  • Assegurar que todos os fornecedores e prestadores de serviços foram aprovados/qualificados.

Qualidade Para o Produto

  • O produto é correto;
  • Está livre de contaminação;
  • Não deve estar deteriorado;
  • Deve estar embalado corretamente;
  • Deve estar identificado corretamente.

O conceito de Garantia da Qualidade é aplicado visando o envolvimento e a responsabilidade de todos na busca da qualidade do produto final.

Alipio Silva Pereira é consultor organizacional da Leme Consultoria e Crescer Group – apereira@crescergroup.comqualipio@gmail.com

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspxNBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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