Por que os escritórios jurídicos abandonam o sucesso?

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O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”.

Acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

jurídicoAlexandre Motta

Gostaria de começar este artigo com a pergunta mais misteriosa do mundo jurídico: Porque alguns escritórios crescem e prosperam financeiramente e outros continuam pequenos e lutando bravamente para manter-se? A resposta é simples e impressionante: porque os escritórios que desejam crescer, acabam eventualmente crescendo. Você, prezado leitor, deve estar pensando: “Mas como assim, é apenas querer crescer e crescemos? Não funciona desta maneira”. E você tem razão, não funciona assim. Mas definitivamente começa assim. Mas vamos então pormenorizar os fatos:

Você já se deparou, em algum trecho de sua vida, com uma situação em que claramente, tudo que era preciso para finalizar determinada necessidade ou tarefa era, nada mais, nada menos, do que vontade para fazer? Imagine, reservada as devidas proporções, escrever um artigo como este que você está lendo. O processo todo dá bastante trabalho: identificar um tema interessante, organizar seu pensamento e tópicos de abordagem, colocar tudo no papel, revisar, enviar para os interessados em publicá-lo, entre outros detalhes.

O que me diferencia de outras pessoas que gostariam de ver seus artigos publicados, é que eu, literalmente, coloquei a idéia em prática, independente do trabalho que isso acarrete para mim. Tenho certeza que os escritórios e seus sócios têm milhares de idéias ótimas, que com certeza gerariam maior rentabilidade para os mesmos. Mas porque então essas bancas não crescem com estas idéias? A resposta vem quando averiguamos que estas idéias não passam disso, ou seja, idéias. Ninguém as colocou em prática. Esta vontade de atuar pró-ativamente que fica apenas no imaginário do advogado é o que chamamos de “trabalhar dentro da zona de conforto”. A zona de conforto é uma área em que as pessoas estão acostumadas a atuar e que não traz novas surpresas nem trabalho extra para as mesmas. Atuar dentro desta área seria ótimo se não trouxesse estagnação constante ao escritório. Devemos entender que o perfil dos advogados e suas bancas estão mudando. Os advogados, em grande parte, já perceberam que “colocar em prática” é crescer e estão trabalhando para, cada vez mais, implementar idéias rentáveis ao escritório, sempre balanceado com sua estrutura interna.

Então agora temos uma pergunta que o leitor deve estar se fazendo: “Mas colocar em prática o quê?”. Vamos então analisar um pouco o seu perfil de advogado para resposta desta pergunta.

1 – Você é um daqueles advogados, donos de escritório, que adoram comentar frases como: “O mercado está difícil”, “Não sei o que fazer para elevar o nível de rentabilidade de meu escritório”, “o Código de Ética nos imobiliza” ou a clássica “É complicado fazer as coisas”?.

2 – Na prática você já parou para pensar porque seu escritório está nesta situação?

3 – O que foi implementado em seu escritório à partir de seus pensamentos para melhoria?

Se a resposta final para esta seqüência foi “nada”, você e seu escritório precisam sair da zona de conforto. Lembra da história do rapaz que entrava todo dia na igreja para rezar aos céus para ele ganhar na loteria? E, que um dia, Deus, já sem muita paciência, respondeu para ele: “Eu te ajudo, mas você tem que jogar pelo menos um dia.”. Brincadeiras à parte, esta é a postura que alguns escritórios assumem para sair do aperto empresarial. Nas minhas consultorias vejo mais pessoas se lamentando do que efetivamente querendo mudar para melhor. Muitos sócios acreditam que algo ou alguém irá surgir e, sem trabalho exaustivo deste membro, erguer o escritório. Aí vem uma pergunta da minha parte: Você, sócio que acredita no trabalho sobrenatural, realmente aceita o fato de que os sócios dos escritórios de mega porte que hoje “governam” o cenário jurídico, não tiveram que sair de suas zonas de conforto, suar a camisa e dedicar mais do que horas extras de trabalho para erguer seus escritórios e serem o que são hoje?

Acredito que neste ponto do artigo tenhamos estabelecido que o importante não é apenas ter idéias e sim colocá-las em prática. Surgem então, detalhes que podem atrapalhar a visão geral do que fazer para acessar aquele tão esperado sucesso e crescimento. Antes de comentar quais são estes detalhes, é importante ressaltar um pensamento básico para que todas as peças estejam prontas para trabalhar de maneira correta: a função do advogado é advogar e não administrar, não fazer marketing, não fazer finanças, etc. Com isso em pensamento, podemos seguir em frente.

Um dos detalhes que podem surgir quando sairmos da zona de conforto e implementarmos nossas idéias para o escritório é o planejamento ideal e estratégico para o mesmo. Assim como o profissional de marketing não entende de leis específicas, o advogado tem certa dificuldade em criar um plano de atuação que envolva ações de curto, médio e longo prazo. Portanto uma visão macro do que pode ser feito e os passos envolvidos neste planejamento devem ser criados e executados por profissionais qualificados que garantam que todo o trabalho desenvolvido seja focado para o objetivo final do sócio e para que sua idéia seja implementada da maneira mais objetiva possível.

Grande parte dos sócios se vê com a agenda lotada para implementar ações criadas por ele ou por um profissional de marketing. Aqui devemos nos lembrar do início do artigo e reafirmar um velho ditado americano que diz “No pain, no gain”, ou seja, “sem esforço, sem recompensa”. Em resumo, devemos fazer mais pelo escritório para crescê-lo. Aquele que não tem tempo para crescer seu escritório, com certeza não merece que ele cresça. Eu pessoalmente conheço vários sócios que, como desculpa principal para não sair de sua zona de conforto, diziam que não tinham tempo. Analiso esta resposta de duas maneiras: a primeira é acreditar que o advogado em questão não consegue organizar corretamente seu tempo, gastando-o em outras tarefas menos importantes (afinal o que é mais importante para um sócio do que trabalhar organizado e crescer estruturadamente seu negócio?). A segunda e mais irônica maneira de vermos esta resposta, é saber que quanto menos tempo este advogado tem para implementar ações nos dias de hoje, mas tempo ele terá de sobra no futuro, pois com certeza seus competidores (aquele que acharam tempo para implementar ações de crescimento e estruturação) colocaram seu negócio em risco, com grandes chances de assumir seus clientes.

Ressalto um caso real de um advogado que dizia não ter tempo para as ações de crescimento. O detalhe fica nas 2 horas de almoço que o mesmo fazia todos os dias. Como ele está hoje? Perdeu 35% de sua clientela e quase 52% de seu faturamento mensal. Pouco tempo hoje, tempo de sobra no futuro, com clientes migrando para escritórios estruturados. Alguns advogados podem levantar a bandeira do custo, ou seja, para chamar pessoas especializadas em criar, implementar ou gerenciar as ações necessárias para estruturar e crescer o escritório e seu rendimento, o sócio teria gastos enormes e fora do budget possível pela banca. Isto não é mais verdade.

O que acontece hoje no mercado é que os fornecedores estão cada vez mais focados e acessíveis a qualquer tamanho de negócio. Consultorias de marketing, agências de comunicação integrada, fornecedores de serviços administrativos, etc. Uma grande parte está atuando em nichos de mercado focado em pequenos e médios escritórios. O que falta apenas é contatá-los e trabalhar um valor que seja compatível com seu porte de atuação. Baseado em tudo que foi comentado neste artigo, o prezado advogado tem duas opções distintas: continuar tendo milhares de idéias e não reservar o tempo e a disposição para implementá-las (continuando assim no mesmo patamar de atuação hoje trabalhada) ou aceitar o fato de que a mudança e crescimento de seu escritório baseiam-se apenas no fato primordial de que você precisa querer mudar e querer crescer, sem desculpas. Resumindo: pare de achar que a concorrência é “sortuda” e de culpar a falta de dinheiro e de tempo pela falta de pró-atividade interna. Assuma definitivamente a vontade de estruturar, crescer e potencializar seu mercado e seu futuro mega escritório.

Alexandre Motta é consultor da Inrise Consultoria em Marketing Jurídico – www.inriseconsultoria.com.br

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspxNBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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Terceirizando as auditorias internas

Consultoria e serviços associados em normas técnicas
A globalização está exigindo das empresas a busca de informações de normas técnicas de várias nações e/ou blocos que, agora, fazem parte do comércio mundial, como por exemplo, a China. Dessa forma, a Target sabe onde buscar, importar, disponibilizar um acesso seguro e monitorar as atualizações de normas técnicas. Por meio de pesquisas realizadas por uma equipe de profissionais qualificados, juntamente com principais organismos normativos do mundo, com rapidez e eficiência nos resultados que o mercado exige. Também é feito um gerenciamento com a informação sobre o status das normas de seu acervo e sobre qualquer alteração, revisão ou publicação de novas normas de seu interesse por meio de emissão de relatórios. A partir daí, você decide se vai ou não atualizar suas normas. No caso da solicitação de uma tradução, é feita também a formatação de normas técnicas internacionais e estrangeiras, realizadas por especialistas de cada setor envolvido. Clique para mais informações.

Andreia Gonçalves

O papel das auditorias internas é a promoção da melhoria continua do sistema de gestão de uma Organização. Se fossem enxergadas sob esta ótica estas se tornariam uma poderosa ferramenta de gestão empresarial, porém a realidade é bem diferente! Poucas empresas têm conseguido tirar o proveito adequado das auditorias internas. Por que isso ocorre? Há mais de uma década estive à frente de Sistemas de Gestão e exponho aqui alguns fatores que gostaria de compartilhar com você, leitor.

  1. Despreparo dos auditores: quando uma pessoa é indicada a compor o grupo de auditor, logo após o treinamento já passa atuar como tal, pois a empresa precisa realizar as auditorias, a fim de atender uma exigência da norma.
  2. As organizações estão cada vez mais enxutas: as empresas estão focadas a cortarem os excessos. Isso leva-nos às seguintes situações: dificuldade em disponibilizar pessoas para realizarem as auditorias internas já que durante o tempo em que esta pessoa atuará como auditor não haverá quem possa cobri-la em suas atividades rotineiras; dificuldade em assegurar a imparcialidade dos auditores, uma vez que a quantidade de pessoas com o título de auditor é pequena. Auditores não podem auditar seu próprio trabalho conforme prevê a norma; e perda do sentido da auditoria já que ela é conduzida sempre pelas mesmas pessoas, o que acaba gerando um sentimento, tanto pelo lado do auditor como do auditado, de incapacidade de agregar valor.
  3. Familiaridade excessiva com os processos, o que fará com que o auditor se concentre apenas nas falhas que já lhe são comuns, em vez de adotar uma visão macro do sistema com o fim de contribuir para um melhor desempenho da Organização e não somente corrigir erros individuais.
  4. Amostragem inadequada. Em função das atividades atribuídas por sua ocupação principal, a pessoa com o título de auditor interno terá dificuldade de cumprir a carga horária de um cronograma de auditoria elaborado adequadamente. Um cronograma de auditoria com carga horária insuficiente também será uma realidade, pois quem o elaborou levou em consideração a disponibilidade das pessoas que atuarão como auditoras.

Poderiam ser citados aqui muitos outros fatores que contribuem para que as auditorias internas não cumpram o papel para o qual elas foram criadas tornando-se apenas um evento obrigatório, com a finalidade exclusiva de ser apresentado durante as auditorias externas. Porém, o objetivo deste artigo é fazer com que as empresas realmente consigam tirar todo o proveito que uma auditoria interna deveria proporcionar. Qual a fórmula, então, para que as auditorias internas passem a ser vistas como um evento importante a ponto de fazer com que os gestores, em vez de repudiarem-na passem a solicitá-la voluntariamente e com frequência mais adequada? Bem, isto só será uma realidade a partir do momento em que este tipo de auditoria alicerçar o trabalho dos gestores, fornecendo-lhes informações que contribuirão, não só para o aumento da qualidade, mas também da produtividade do processo que está sob sua supervisão.

Durante todos esses anos na coordenação de Sistemas de Gestão, eu fazia como a grande maioria e realizava as auditorias internas utilizando um grupo de colaboradores da própria empresa, mas a partir do momento em que optei por terceirizar este serviço, tudo mudou e eu comecei a ver o quanto as auditorias somavam nos processos. Percebi, também o quanto eu, como responsável pelo sistema de gestão sentia-me mais tranquila durante as auditorias realizadas, tanto por clientes, quanto pela certificadora contratada pela empresa onde eu trabalhava. Caro leitor, eu não estou desmerecendo o trabalho dos auditores internos, mas estou te dizendo que a grande jogada é a terceirização. Terceirize este serviço!

Auditores com sólida experiência conseguem detectar erros que realmente estão inseridos no contexto do sistema e que, portanto são relevantes e merecem tratamento, além de poderem contribuir de modo mais eficaz para que a Organização utilize os resultados das auditorias na introdução de melhorias. Quando se terceiriza uma auditoria interna, repassando-a para um profissional que além de capacitado tem vasta experiência, as chances de surpresas desagradáveis durante as auditorias da certificadora, sejam elas de certificação ou de manutenção, diminuem consideravelmente. E mais, não é preciso deixar seus auditores internos de lado. Selecione aqueles que realmente gostam do exercício de auditar (você vai descobrir que muitos não estão ali de forma voluntária) e os coloque para realizar as auditorias juntamente com o auditor terceirizado. Você só tem a ganhar!

Andreia Gonçalves, é atuante na área de gestão da qualidade desde o ano 2000. Possui formação superior em normalização e qualidade industrial pelo CEFET-MG – imprensa@tecerlideranca.com.br

O que diz a norma ISO 9001 sobre o assunto?

No item 8.2.2 Auditoria interna, está escrito que a organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade

a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.11, com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e
b) esta mantido e implementado eficazmente.

Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância dos processose áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios da auditoria, escopo, frequencia e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. 0s auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os requisitos para planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados. Registros das auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ver 4.2.4).

A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer correções e ações corretivas necessárias sejarn executadas, em tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2).
NOTA Ver ABNT NBR ISO 1901 1 para orientação

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Boas Práticas de Fabricação ou BPF (1)

claudemir2“O MASP é um método de solução de problemas que aproveita o potencial das abordagens acima e acrescenta elementos complementares, formando um conjunto muito consistente, eficaz e, numa perspectiva ampla, também rápido. A experiência das pessoas é utilizada para inferir causas potenciais e analisá-las sob o ponto de vista da probabilidade de ocorrência e impacto no problema que se deseja solucionar. A intuição é necessária para a busca de explicações e soluções criativas, possibilitando a abstração fundamental para o abandono das saídas óbvias e a tendência à reprodução de práticas mal sucedidas do passado. Quanto aos complementos à experiência e intuição, o MASP incorpora a racionalidade, a objetividade, a aprendizagem organizacional e sobretudo a ação, pois conhecimento sem ação é inócuo. A racionalidade se manfesta pela estruturação lógica que proporciona à organização do método um entendimento fácil e reprodutível. A objetividade, por sua vez, possibilita o emprego de fatos e dados na análise dos “porquês”, fundamental para a tomada de decisão com mais convergência e confiança. A padronização dos processos recém descobertos e que eliminam a ocorrência do problema são práticas que institucionalizam o conhecimento e que permitem que a solução se mantenha estável enquanto o contexto que envolve o problema ainda exista. Vemos portanto, que o emprego do MASP tráz várias vantagens para uma resolução de problemas nas empresas. No entanto, o MASP não é um método que substitui os demais, mas os complementa e potencializa. Além disso, embora seja mais estruturado do que as abordagens baseadas na experiência e intuição, o MASP é mais rápido na resolução de problemas complexos do que os demais. Mas isso é um assunto para uma discussão futura.”

Contate o Claudemir Oribe para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

Ou acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

GMPAlípio Silva Pereira

Denominadas Good Manufacturing Practice (GMP) são normas que fixam procedimentos mínimos para métodos, instalações e controles a serem utilizados na fabricação, embalagem, estocagem e distribuição de produtos, a fim de assegurar que tais produtos, quando prontos, sejam eficientes e confiáveis.

Para que servem:

Oferecer ao consumidor produtos:

  • a) seguros;
  • b) eficazes;
  • c) boa apresentação.

Princípios Básicos

  1. Escrever e elaborar documentos, de forma detalhada (passo a passo), servindo como guia para um desempenho constante e controlado;
  2. Seguir cuidadosamente os procedimentos escritos;
  3. Ter sempre todos os documentos de trabalho disponíveis e cuidadosamente preenchidos, visando estar em conformidade com as normas e proporcionando rastreabilidade, quando necessária;
  4. Provar que os sistemas fazem o que foi designado para fazer, através de um trabalho de validação;
  5. Integrar produtividade, a qualidade do produto e a segurança do operador, ao se planejar áreas produtivas ou utilização de equipamentos;
  6. Manter de forma adequada a manutenção de instalações e equipamentos produtivos;
  7. Possuir definições claras de desenvolvimento pessoal e descrição de cargos na empresa;
  8. Promover a proteção dos produtos contra contaminações, fazendo da limpeza e higiene um hábito diário/constante;
  9. Qualidade traduzida em produtos: utilização de controles sistemáticos de seus itens e processos de fabricação, embalagem, rotulagem, testes analíticos e distribuição
  10. Conduzir auditorias e inspeções periódicas para aderência e desempenho segundo normas estabelecidas.

Teve sua origem nos EUA em 1964, onde o FDA (Food and Drug Administration), órgão americano que fiscaliza os alimentos e medicamentos, analisou 169 produtos farmacêuticos entre cremes e loções de 127 fabricantes, resultando em 1960 amostras analisadas, encontraram 19,5 % com problema de contaminação microbiológica. Além de possuírem alto nível de contaminação, apresentaram também presença de microorganismos patogênicos, ou seja, que prejudicam a saúde. Alguns microorganismos têm a capacidade de provocar doença em nós seres humanos. Ex: Coliformes fecais (bactéria encontrada no trato gastro intestinal). No Brasil, as BPF, começaram a ser implantadas no início da década de 70.

Essas normas foram recomendadas pela Organização Mundial de Saúde (OMS) e transformadas em lei na Europa e outros paises. São impostas a todos os fabricantes de medicamentos que assumem total responsabilidade pelos possíveis problemas com os produtos fabricados. E para quem trabalha no fornecimento á estes segmentos. As normas GMP englobam e estabelecem exigências para todas as áreas que possam afetar a qualidade dos produtos, tais como: Pessoal e treinamento; Higiene e limpeza; Construção e instalações; Equipamentos e materiais utilizados; Processos de fabricação e procedimentos; e Documentação.

Estas normas passaram a ser lei no Brasil em 1970, quando o governo as tornou parte da lei de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde e são controladas por esse órgão através de auditorias. As BPF foram desenvolvidas para evitar contaminações, confusões e erros que possam tornar os produtos inadequados para o uso. Na prática BPF é:

  1. Buscar constantemente Qualidade;
  2. Evitar retrabalhos;
  3. Reduzir desperdícios;
  4. Trabalhar com segurança;
  5. Incrementar a eficiência do sistema produtivo.

Trabalhar com eficiência é ter:

  • Organização;
  • Controle;
  • Higiene e limpeza.

Organização

Executar uma tarefa de forma ordenada permitindo harmonia entre recursos materiais, humanos e equipamentos. Desta forma obtemos:

  1. Racionalização de espaço;
  2. Comunicação visual;
  3. Rapidez e facilidade na busca de documentos e objetos (valorização do tempo);
  1. Diminuição da incidência de acidentes;
  2. Prevenção de erro humano;
  3. Redução de estoques;
  4. Controle sobre o que cada um utiliza;
  5. Redução de custos.

Controle

Executar as tarefas permitindo que cada pessoa cuide de sua área, equipamentos, ferramentas e utensílios de sua responsabilidade, proporcionando o preenchimento e verificação correta dos documentos, formulários, anotando o acontecimento no momento ocorrido.

Higiene e Limpeza

Executar as tarefas mantendo o asseio pessoal e conservando limpo o uniforme, além do ambiente de trabalho. Desta forma preservaremos a saúde e preveniremos contaminações de produtos.

Departamentos envolvidos

Garantia da Qualidade

Entende-se por garantia da qualidade o departamento responsável pelo conjunto de técnicas e análises que tem como objetivo garantir que matérias primas, materiais de embalagem e produtos estejam dentro dos padrões de qualidade exigidos, para que possam ser utilizados para finalidade proposta. A Garantia da Qualidade coordena, monitora e desenvolve atividades dentro de uma unidade de fabricação, visando assegurar produtos com todos os atributos essenciais de identidade, pureza, atividade, estabilidade e uniformidade, de acordo com padrões previamente estabelecidos/especificados.

A Garantia da Qualidade deve atuar no sentido de:

  • Assegurar que as condições mínimas para se obter produtos dentro do esperado sejam cumpridas;
  • Buscar envolvimento contínuo de todos os indivíduos direta e indiretamente relacionados com o processo de fabricação e controle;
  • Assegurar que todos os processos e procedimentos foram validados;
  • Assegurar que todos os fornecedores e prestadores de serviços foram aprovados/qualificados.

Qualidade Para o Produto

  • O produto é correto;
  • Está livre de contaminação;
  • Não deve estar deteriorado;
  • Deve estar embalado corretamente;
  • Deve estar identificado corretamente.

O conceito de Garantia da Qualidade é aplicado visando o envolvimento e a responsabilidade de todos na busca da qualidade do produto final.

Alipio Silva Pereira é consultor organizacional da Leme Consultoria e Crescer Group – apereira@crescergroup.comqualipio@gmail.com

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspxNBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

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O que fazer para vencer a tendência à procrastinação

TREINAMENTO E PALESTRA SOBRE O MASP

Contate o Claudemir Oribe para um treinamento ou uma palestra em sua empresa sobre o MASP, faça contato com ele: (31) 3391-7646 – 8748-1686 ou pelo e-mail: claudemir@qualypro.com.br

http://www.qualypro.com.br/novosite/default.asp

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O MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando a solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. Ele se aplica aos problemas classificados como estruturados, cujas causas comuns e as soluções sejam desconhecidas, e que envolvam reparação ou melhoria, ou performance e que aconteçam de forma crônica. Pode-se perceber que, para serem caracterizados dessa forma, os problemas precisam necessariamente apresentar um comportamento histórico. Devido a esse fato, o MASP se vale de uma abordagem reativa e é, sem dúvida, o melhor e mais estruturado método de resolução de problemas em ambiente técnico organizacional. Sua fundamentação é extremamente sólida, pois por trás dessas etapas estão mais de 350 anos de história de desenvolvimento científico.”

Acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

tempo2Alípio Silva Pereira

Nesse ponto pode-se entrar na área dos empecilhos pessoais à administração do tempo. Para combater a tendência à procrastinação ou protelação, é necessário entender suas causas. Elas são todas de natureza psicológica. A principal causa da procrastinação é a falta de vontade de fazer determinada coisa. Isto se dá, como vimos, quando e porque a tarefa a ser realizada é muito difícil, complexa, longa, ou desagradável. Em relação a esse tipo de tarefa, todos temos uma inclinação natural a seguir o conselho de Mark Twain: “Nunca deixe para amanhã o que você pode deixar para depois de amanhã”.

Recordemo-nos de quando éramos crianças. Muitas crianças detestam espinafre e a maioria delas, quando obrigadas a comê-lo, deixam-no para o fim (na esperança, talvez, de que alguma coisa aconteça que as desobrigue da detestada tarefa). Algo semelhante acontece com executivos. forma de lidar com essa causa é enfrentar o problema com coragem e determinação: comer o espinafre primeiro, e então dedicar-se àquilo que nos causa maior prazer. Assim sendo, quando confrontados com uma tarefa desagradável ou difícil, mas necessária, devemos procurar realizá-la imediatamente e, se possível, de uma só vez (remédio ruim se toma de um só gole). Caso contrário, ela se torna vítima de nossa tendência à procrastinação.

A experiência tem mostrado que as pessoas de maior sucesso são as que tratam o mais rápido possível das tarefas desagradáveis ou particularmente difíceis. Fazer o resto, depois, torna-se um prazer. Outra causa da procrastinação é o perfeccionismo. Os perfeccionistas, porque desejam fazer tudo com a maior perfeição, frequentemente têm dificuldade para começar tarefas que não dominam bem ou para as quais não existam critérios explícitos de desempenho. Sentem-se obrigados a se capacitar primeiro, adquirindo as habilidades necessárias, ou então a buscar critérios de desempenho. Como dificilmente estão contentes com o domínio que possuem de qualquer habilidade, e como os critérios de desempenho em determinadas áreas são difíceis de definir, nunca começam a realizar determinadas tarefas, porque não se consideram prontos, ou nunca as concluem, porque nunca estão satisfeitos com o produto.

A melhor maneira de lidar com essa causa da procrastinação é reconhecer que num contexto gerencial não existem muitas tarefas que possam ser desempenhadas com perfeição, mesmo que existam critérios de desempenho bem definidos. Devemos também reconhecer que, a maior parte das vezes, o que fazemos poderia ser feito melhor, mas apenas com um maior investimento de tempo, que, talvez, não compense. Perfeccionistas precisam aprender a conviver com o fato de que frequentemente é preciso fazer o que tem de ser feito, mesmo que em nível de qualidade aquém do desejado, porque a alternativa realista o mais das vezes não é um produto de melhor qualidade, mas, sim, nenhum produto.

Procure se compenetrar do fato de que nem todas as tarefas precisam ser feitas com o mesmo nível de qualidade, e, portanto, nem todas elas precisam receber quotas equivalentes de tempo. Um relatório interno, por exemplo, não precisa ser muito burilado. Se você se contentar com uma redução de 10% na qualidade do produto, e isso lhe poupar 40% do tempo que seria gasto no relatório, então o tempo poupado provavelmente poder  ser melhor utilizado em outra tarefa.

Por outro lado, se o relatório for dirigido à presidência da empresa, ou aos acionistas, ou ao público em geral, uma redução de 10% na qualidade e 40% no tempo de elaboração pode não ser aceitável. Considere tudo isso. Uma terceira causa da procrastinação é a ilusão de que não fazemos a tarefa que estamos procrastinando por falta de tempo. Para manter a ilusão, procuramos nos manter ocupados – mas geralmente com trivialidades (coisas sem importância) ou com coisas que não têm muita urgência. Resolvemos, por exemplo, limpar nossa mesa, arrumar nosso arquivo ou armário, colocar em dia nossa contabilidade pessoal, etc. Assim, damos a nós mesmos a impressão de que estamos ocupadíssimos, para poder justificar a não realização da tarefa procrastinada, mascarando nossa procrastinação de falta de tempo.

A eliminação dessa causa envolve reconhecer que, por mais hábeis que sejamos em enganar-nos a nós mesmos, no fundo sabemos que o problema real não é falta de tempo. Essa tática, na verdade, nos causa stress, porque sabemos que estamos engajados em um teatro do qual somos atores e audiência, e do qual só poderemos sair perdendo. Uma quarta causa de procrastinação pode ser detectada em jovens de talento que, aparentemente por acharem que sua competência é tão óbvia e visível, acreditam que nunca precisam demonstrá-la. Afirmam que poderiam ter realizado maravilhas, se apenas tivessem querido. O problema é que nunca querem, talvez por medo de fracassar e assim destruir a imagem de competência que têm procurado criar. Alimentam essa imagem com a alegação de que nunca fracassaram. O que não é dito é que nunca se engajaram em fazer nada.

O enfrentamento dessa causa da procrastinação envolve, novamente, honestidade com nós mesmos. No fundo, conhecemos nossos receios mais profundos. A única forma de vencê-los é enfrentando-os. Na verdade, o temor do fracasso é, em geral, uma causa independente da procrastinação e da indecisão. Quem não tenta não falha – mas também não alcança sucesso. Há, por fim, uma série de táticas que podem nos ajudar a derrotar a procrastinação. A primeira delas é dividir um problema complexo e difícil em vários problemas menores, ou estágios, e atacar imediatamente os mais simples e fáceis. Mesmo a jornada mais longa começa sempre com o primeiro passo. A lembrança disso nos dará um certo sentido de realização, à medida que progredimos, que poder  nos ajudar a enfrentar o restante do problema. A segunda é nos dar um prêmio ou uma recompensa pela conclusão de cada parcela ou estágio da tarefa. Mas devemos manter a honestidade: a recompensa deve vir depois da conclusão, não antes ou em vez dela. Na verdade, a honestidade com nós mesmos é o fator chave na luta contra a procrastinação. Não devemos tentar mascarar a realidade: isso sai frequentemente caro, em termos objetivos ou psicológicos.

Alípio Silva Pereira é consultor organizacional da Leme Consultoria e Crescer Group – apereira@crescergroup.comqualipio@gmail.com

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A forte relação entre produtividade e aprendizado

elk-targetAtualmente, as empresas estão entendendo que o capital não pode substituir as pessoas nos trabalhos com conhecimentos e serviços. Também, estão constatando que as novas tecnologias, sozinhas, não geram maior produtividade na produção e movimentação de coisas. No trabalho com conhecimentos e serviços, capital e tecnologia são de produção. O fato de ajudarem ou não na produtividade depende daquilo que as pessoas com elas fazem, da finalidade para a qual estão sendo introduzidas e da habilidade do usuário. O aumento da produtividade com conhecimentos e serviços implica em algo mais que definir a tarefa, concentrar-se nela e definir o desempenho. Ainda é incomum analisar o processo em funções onde o desempenho significa predominantemente qualidade.

Para o professor e diretor da Quality Consultoria, Oceano Zacharias, o trabalho deve ser feito em associação com as pessoas que executam os trabalhos, elas são aquelas que devem se tornar mais produtivas. “A meta deve ser a de embutir a responsabilidade pela produtividade e pelo desempenho em cada trabalho, independente de nível, dificuldade ou qualificação. Eles são tremendamente conhecedores do trabalho que fazem, sua lógica e ritmo, as ferramentas, a qualidade e assim por diante”, assegura ele. “Hoje em dia, embora ainda esteja longe de ser amplamente praticada, é geralmente aceito, que o conhecimento que o trabalhador tem do seu trabalho é o ponto de partida para a elevação conjunta da produtividade, da qualidade e do desempenho. Porém, na produção e movimentação das coisas, a parceria com trabalhador não é apenas o melhor caminho como também é o único; sem ela nada irá funcionar. E tem mais, a maior produtividade necessita de aprendizado contínuo. Não basta projetar a função e treinar o trabalhador na nova maneira de executá-lo. Aí tem início o aprendizado, e ele nunca termina; na verdade – como os japoneses podem nos ensinar da sua antiga tradição de aprendizado Zen – o maior benefício do treinamento não está em se aprender o novo. Está em se fazer melhor aquilo que já fazemos. E, importante, uma constatação relativamente recente: as pessoas que trabalham com conhecimentos e serviços aprendem mais quando ensinam”.

Segundo ele, na sociedade do conhecimento, o acesso às oportunidades para carreiras e para o progresso profissional tem ficado limitado às pessoas com escolaridade superior, qualificadas para trabalhar com conhecimentos. “Mas estas serão sempre uma minoria. Sempre haverá muito mais pessoas que carecem de qualificações para qualquer coisa, exceto a prestação de serviço não qualificados. Mas até mesmo nesta última condição é preciso pensar o aumento da produtividade, plenamente aplicável com um mínimo de adaptação”.

Para o professor, o como fica por conta de definir a tarefa, concentrar o trabalho nela, definir o desempenho, fazer do funcionário um parceiro no aumento de produtividade e a principal fonte de ideias para esse aumento, e incorporar o aprendizado e o ensino contínuos à função de cada funcionário e cada equipe de trabalho. “Os resultados são notadamente vistos. Já houve casos de elevar substancialmente a produtividade a ponto de dobrá-la, o que muitas vezes permitiu aumento real de salários, além do grande orgulho e respeito próprio dos funcionários. Portanto, se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos começar pelas pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. A tarefa é árdua e urgente, principalmente sabendo-se que a produtividade não se consegue por decreto. E produtividade é degrau inicial para a competitividade”, finaliza.

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Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspxNBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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O que fazer quanto ao excesso de reuniões?

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tempo2Alípio Silva Pereira

Há problemas distintos relativos às reuniões de que você participa e às que você organiza. Falarei primeiro, sobre as reuniões de que você participa, sem ser por elas responsável, e, depois, discutirei as reuniões que você é responsável por organizar. Antes de prosseguir, porém, é preciso ressaltar que alguns autores encaram reuniões de uma forma muito mais positiva. Este é o caso, por exemplo, de George David Kieffer, em seu livro The Strategy of Meetings. Arriscaria a dizer que parte da razão pelas quais as reuniões são vistas com bons olhos por Kieffer é que ele define como reunião qualquer ajuntamento de duas ou mais pessoas que seja orientado para negócios ou profissão. Assim sendo, se o presidente da empresa chama à sua sala o seu assistente, temos uma reunião. Se você vai até a mesa de sua secretária para discutir uma questão com ela, temos outra. E assim por diante. Neste texto estou considerando como reuniões apenas aquelas especialmente convocadas como tais, que possuem um coordenador, vários participantes, etc. e não todo e qualquer contato profissional ou de negócios.

Por outro lado, é oportuno ressaltar que Kieffer não nega que grande parte das reuniões é improdutiva. O que ele sugere é que cada um deve saber usar reuniões em proveito próprio, para levar adiante a sua “agenda pessoal” e promover os seus objetivos (que podem não coincidir com os da reunião). Dessa forma, mesmo uma reunião desastrosa, do ponto de vista global, pode vir a ser excelente, do seu ponto de vista pessoal, se, por exemplo, foi convocada por um seu concorrente a uma promoção interessante. Neste caso, sua agenda pessoal é contribuir (hábil e discretamente) para que a reunião não seja bem sucedida (tomando cuidado para que você não pareça estar boicotando a reunião ou o colega). O fracasso desse tipo de reunião é o seu sucesso pessoal.

Embora respeitando algumas das colocações de Kieffer, neste texto estou considerando reuniões apenas do ponto de vista dos objetivos declarados para os quais foram convocadas (supondo que esses objetivos tenham sido explicitados, coisa que freqüentemente não acontece). Embora reuniões possam, em muitos casos, tornar-se excelentes palcos em que você pode promover seus objetivos pessoais, não me parece que isso seja sempre o caso, ou que apenas esse fato possa justificá-las. É incrível o número de reuniões de que participamos sem que delas retiremos qualquer proveito.

  • Às vezes somos convocados para uma reunião (frequentemente de rotina) porque a pessoa que exercia nossa função anteriormente se interessava pelo assunto (em nível pessoal e não institucional) e era chamada a participar. Ela saiu, e continuamos a participar, sem saber direito o porquê.
  • Outras vezes fomos nós que mudamos de função e, no entanto, continuamos a participar de reuniões que se relacionam com nossa função anterior, meramente por hábito ou rotina.
  • Às vezes participamos de reuniões simplesmente porque achamos que é preciso estar informado sobre o que se passa na empresa.

Se você se enquadra em algum desses casos, pode ter certeza de que está usando mal o seu tempo. Há várias maneiras de saber o que se passa em reuniões sem delas participar (pedindo para receber as atas ou minutas, por exemplo: em cinco minutos você lê o que ficou duas horas sendo discutido). Além disso, não é preciso ressaltar que poucas coisas são realmente decididas em reuniões. Estas são frequentemente usadas (na melhor das hipóteses) para explorar ou testar ideias e para “brainstorming”, ou (na pior das hipóteses) para ratificar decisões já tomadas e dar uma sensação aos participantes da reunião de que eles estiveram envolvidos no processo decisório.

Reduza o mais possível o número de reuniões de que você participa e só participe daquelas que realmente forem importantes. Se não for possível eliminar sua participação em uma reunião que você considera irrelevante, considere mandar algum subordinado em seu lugar, chegar atrasado e sair mais cedo, pedir para só ser chamado se for discutido algum assunto que exija a sua presença, e, eventualmente, faltar. A melhor alternativa, porém, é procurar convencer a pessoa que convoca a reunião de que sua presença é desnecessária – para a reunião e para você.

No caso de uma reunião que você considera irrelevante, mas à qual é obrigado a comparecer, leve alguma coisa para fazer durante a reunião. Um relatório ou uma revista para folhear, papéis para assinar, etc. Seu cérebro consegue processar muito mais informação do que aquela que é veiculada em uma reunião típica. Se você não consegue evitar a participação em uma reunião irrelevante, participe dela “em piloto automático”, usando parte de sua atenção para fazer outras coisas.

No caso de reuniões convocadas por você, só convoque aquelas que forem estritamente necessárias. Examine a possibilidade de substituir a reunião por consultas telefônicas, teleconferência ou correio eletrônico. Se for realmente preciso realizar a reunião, tome os seguintes passos:

  • Antes da reunião, com antecedência mínima de 72 horas, prepare e distribua uma convocação que explicite claramente o(s) objetivo(s) da reunião, que aponte os resultados que você espera alcançar, que contenha o nome e telefone de todos os participantes e uma breve indicação do que cada um deles deve trazer à reunião, que informe o horário de início e de término da reunião, o local exato em que ela se realizar (com instruções, caso necessário), e o número de seu telefone para confirmação e contato. É muito importante que a convocação esclareça a natureza da reunião: se é exploratória, se é para transmitir ou colher informações, se é deliberativa ou decisória, se é para referendar decisões já tomadas, etc. Escolha para participar apenas aquelas pessoas cuja presença é indispensável à sua condução.
  • No início da reunião, distribua uma pequena pauta com a ordem em que os assuntos serão discutidos (os mais importantes primeiro) e os blocos de tempo a serem dedicados a cada um deles. Os assuntos devem todos estar vinculados ao objetivo declarado na convocação. Especifique, oralmente ou por escrito, as regras do jogo (por exemplo: intervenções de não mais de três minutos, mais de uma intervenção da mesma pessoa sobre o mesmo assunto só com a concordância dos demais, processo para apresentação e votação de moções, se for o caso, etc.).
  • Durante a reunião, exerça sua coordenação com mão firme, fazendo uso, se necessário, de humor e/ou delicadeza para desarmar os participantes mais recalcitrantes. Mantenha o foco da discussão nos assuntos da pauta e nos objetivos da reunião, observe a alocação de tempo para cada assunto, e termine a reunião no horário previsto, mesmo que nem todos os itens tenham sido discutidos. Se você colocou os assuntos mais importantes primeiro, eles terão sido discutidos. Inclua os assuntos que não forem discutidos na pauta de uma outra reunião ou consulte os participantes por telefone sobre eles.
  • Após a reunião, distribua uma ata sucinta que inclua a data, local e nome dos participantes, e uma indicação dos resultados da reunião (por exemplo, as decisões tomadas, caso a reunião tenha sido decisória), junto com o nome da pessoa responsável pelo seu acompanhamento ou pela sua implementação. Nada de transcrever o teor das discussões realizadas ou o processo seguido para a tomada de decisão (exceto quando absolutamente essencial em casos controversos ou delicados), muito menos o que cada um disse durante a reunião.

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O que fazer com o excesso de interrupções

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tempo3Alípio Silva Pereira

A solução clássica ao problema da interrupção é o bloqueio, geralmente através de uma secretária competente e enérgica. Essa solução, porém, está ficando difícil de implantar, seja porque as empresas adotam uma política de porta aberta e livre acesso, seja porque adotam sistemas de “pools” de secretárias, exceto para seus executivos mais graduados. Nessas condições, torna-se difícil organizar o acesso ao local de trabalho de modo a diminuir as interrupções.

Diante disso, as alternativas que restam a quem não tem secretária nem pode fechar a porta são as seguintes, que tratam tanto de evitar interrupções como de diminuir seus danos, quando elas ocorrem. Para evitar interrupções, comunique cortesmente aos seus colegas e subordinados que você prefere trabalhar sem interrupções em determinados períodos e peça-lhes que, na medida do possível, respeitem sua privacidade. É preferível que o período seja fixo, todos os dias, durante o seu “horário nobre” (o período em que você é mais produtivo) — digamos das 8:30 às 11:30 h. Coloque-se à disposição deles em outros horários claramente anunciados. Ainda para evitar interrupções, fuja para a biblioteca ou sala de reuniões, caso existam e estejam disponíveis, a fim de trabalhar com sossego. Ou trabalhe em casa, se sua empresa o permitir e sua casa for mais tranqüila do que seu ambiente de trabalho.

E como lidar com as interrupções? Quando, a despeito de suas providências, você for interrompido durante seu horário de privacidade, ou mesmo em outra ocasião em que prefira não sê-lo, diga com franqueza a quem o interrompeu que você está fazendo algo importante e/ou urgente e que passará pela sala dele assim que terminar. Se não for nada importante, ele lhe dirá de pronto. Se for importante, você manterá maior controle sobre o momento de encerrar a conversa estando na sala da outra pessoa do que estando ela em sua sala.

Para o excesso de telefonemas, a solução clássica é o bloqueio, através de uma secretária competente. Caso você não tenha uma secretária própria, fica mais difícil, mas alguma filtragem de seus telefonemas pelo PABX pode ser viável. Se não for, e você tiver que atender seus telefonemas considere a possibilidade de instalar uma secretária eletrônica no seu telefone, caso isso não seja proibido pela empresa. Além disso, há várias medidas que podem ser adotadas para diminuir o problema, tanto em termos de diminuir o número de telefonemas como em termos de diminuir seus danos.

Procure limitar o número de telefonemas, usando ao máximo outras alternativas, como correio eletrônico (caso exista esse sistema em sua empresa). Ao telefone, uma conversa puxa a outra e, quando menos se percebe, se foram 15 minutos. Procure controlar a duração dos telefonemas, interrompendo os mais longos, se for preciso. Alegue que tem outro telefonema para atender, que seu chefe acaba de chamá-lo, ou, em última instância, desligue abruptamente, dando a impressão de que a linha caiu (a culpa vai cair na companhia telefônica, desde que você não faça isso mais de uma vez com a mesma pessoa…).

Quando você receber um telefonema que preferiria não ter atendido, diga que está extremamente ocupado e que chamará de volta assim que se desocupar. Quando você chama, você tem maior controle sobre a duração do telefonema. Se você recebe um telefonema sobre um assunto que poderia ser resolvido por um subordinado, diga que ligará de volta, e mande seu subordinado ligar em seu nome. A outra pessoa receberá o recado de que deve tratar desse assunto com o subordinado, principalmente se for bem atendida. Em situações extremas, em que não puder fugir de um telefonema longo e desinteressante, procure fazer mais alguma coisa ao mesmo tempo: ler uma revista, assinar papéis, atualizar sua agenda, cortar ou lixar as unhas, etc. Assim o tempo que você gastaria para fazer essas coisas compensa um pouco o tempo perdido com o telefonema desgastante.

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A QualyPro é uma empresa de prestação de serviços presente no mercado para oferecer serviços de treinamento, consultoria, auditoria e desenvolvimento de produtos para empresas que desejam aprimorar sua qualidade, produtividade e, consequentemente sua competitividade. A QualyPro atua em todos os ramos de atividade e em empresas de qualquer porte, encontrando soluções adequadas para cada realidade, da mais simples à mais complexa. Por isso, oferecemos opções variadas de técnicas e metodologias voltadas ao aprimoramento da qualidade e também à melhoria dos aspectos intrínsecos à gestão da qualidade, como ferramentas informáticas, recursos técnicos, procedimentos e pessoas. Como prestadores de serviços, sabemos que cada empresa e cada problema é singular. Para isso, propomos soluções sob medida, onde cada treinamento ou consultoria seja adaptado, ou mesmo remodelado, para ser a solução que faltava. Clique para mais informações.

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