O novo posicionamento estratégico da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

fnq

Abrindo o Congresso FNQ de Excelência em Gestão (CEG), em São Paulo, no Centro de Convenções Rebouças, o presidente executivo da FNQ, Jairo Martins, revelou que, devido ao cenário brasileiro que se tornou cada vez mais complexo e volátil, há novos desafios a ser vencidos por todas as instituições. “Isso está requerendo novas atuações das empresas e inclusive da nossa organização. Assim, estamos adotando um novo posicilonamento estratégico da FNQ, exatamente no ano que iremos comemorar 25 anos de atuação no país”.

Ele acrescenta que à luz das tendências dos cenários econômicos, políticos, tecnológicos, etc., fizemos uma análise do momento atual vivido pelo Brasil, marcado por uma evidente crise de gestão em todos os níveis. “Se a gente olhar vemos um país com desemprego crescente, estados e municípios quebrados, empresas demitindo a sua mão de obra, sinalizando um evidente mau uso do dinheiro público, uma incompetência administrativa imensa e por aí vai. Então, o nosso direcionamento estratégico estará focado em três pilares que irão sustentar a nossa missão e a busca constante na excelência operacional. Um dos pilares é o engajamento das pessoas na causa da gestão para a excelência e eu fico satisfeito hoje em ver tantas pessoas aqui procurando adotar esse posicionamento. Na verdade, a sociedade somos nós. Nós temos que mudar a postura para alterar todo esse estado de coisas que estamos vivendo. A sociedade tem que se engajar para ser o protagonista de toda essa situação. Mudança que precisa acontecer”, observa.

Jairo diz que o segundo ponto será o aumento da produtividade das organizações, pois sem isso não acontece nada. “Sem trabalho não vai ocorrer nada. Essa política de compradre que existe hoje, baseada na corrupção, não dura muito tempo. Precisamos, sim, que as empresas sejam produtivas. Em consequência, esse processo irá aumentar a competividade brasileira. E o que é ser competitivo? É ser escolhido e o Brasil não está sendo escolhido para se ter relações comerciais pelo resto do mundo. Temos que ser escolhidos como parceiros internacionais e não ter uma imagem negativa de aqui nada funciona. Teremos que mudar esse panorama o mais rápido possível”.

Segundo o presidente, o objetivo dessa proposta da FNQ é atuar na esfera pública e privada, e ajudar realmente a resgatar a confiança no país. “Não só a confiança externa, mas também a interna, pois nós não estamos muito confiantes como o país está sendo levado. Dessa forma, eu gostaria de todos refletissem nesse novo posicionamento da FNQ: pensar no país. É essa proposta”.

Complementa dizendo que a instituição sempre terá a função de promover a busca pela excelência, já que o país precisa de uma grande cadeia de valor voltada para as melhorias. “E o que vem a ser a busca pela excelência? O primeiro ponto é entender que a empresa é um organismo vivo, operando em um sistema complexo e que está sempre interagindo com o seu ambiente. Precisamos gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor em uma relação de interdependência e cooperação, e ter qualidade na interação com o ecosistema, ou seja, a velocidade de aprendizado e a capacidade de se adaptar a cenários imprevistos e incontroláveis. Isso tem que ser a tarefa de cada um de nós. Sempre estar observando e reagindo em relação ao que está ocorrendo nesse ambiente conturbado mundialmente.

A FNQ também estará publicando a 21ª edição do Modelo de Excelência em Gestão (MEG), que é o carro-chefe da FNQ para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes interessadas. “Nessa nova edição, comemorando os 25 anos da Fundação, que será disponibilizada no segundo semestre desse ano, já fazendo parte dessa nova postura estratégica, serão abordados novos temas, como o desenvolvimento sustentável, a ética, o sistema de compliance e a governança corporativa que passa a ser decisiva na condução dos negócios, ou seja, refletindo os impactos atuais nas gerações futuras. O novo MEG trará os temas que irão inmpactar os negócios no mundo atual”.

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Ele aponta ainda uma nova mudança na FNQ: o seu logotipo. “Uma marca moderna que acompanha a evolução da instituição e que procura trasmitir a seriedade em trilhar novos caminhos, de forma leve e transformadora. Uma busca pela evolução em seus conceitos. Temos que pensar diferente: o Brasil é a nossa tarefa”.

Em que nível de maturidade organizacional está a sua empresa?


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Eduardo Moura

Tanto as organizações humanas como os seres humanos compartilham de uma necessidade comum: com o passar do tempo, deveriam avançar rumo a níveis mais elevados de maturidade. Mas nesse ponto os indivíduos levam vantagem em relação às organizações: até que inventem transplante de cérebro, a cabeça de cada pessoa é sempre a mesma, enquanto que a cabeça das organizações muda, durando no máximo uma geração.

Em cada indivíduo (que usa sua faculdade de reflexão, bem entendido) o aprendizado é natural, e isso o leva continuamente a um novo nível de experiência e maturidade. Já no caso das organizações, no longo prazo, a tendência natural parece apontar para o extremo oposto: o “desaprendizado” organizacional, que leva a um tipo de nanismo intelectual generalizado, ou ainda a um curioso caso involutivo, estilo Benjamin Button.

Por isso, nas organizações humanas, a faculdade de aprendizado contínuo e amadurecimento evolutivo necessita ser meticulosamente projetada e executada com perfeição. E é aí que a coisa se complica, pois não consigo imaginar tarefa que seja tão complexa e desafiadora como essa. Em compensação, poucas coisas são tão apaixonantes e gratificantes quanto ser parte ativa no processo de tornar uma organização mais sábia, eficiente e apta para prosperar no futuro.

Mas como medir o nível de maturidade da organização da qual fazemos parte? E uma vez feita a medição, como identificar o norte evolutivo correto? Creio que a resposta mais completa  desenvolvida para tais questões até os dias de hoje está na aplicação dos Critérios de Excelência, entre os quais os mais difundidos mundialmente são os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (USA).

Aí estão resumidas as melhores práticas das melhores organizações do planeta, e tais práticas giram em redor de sete aspectos vitais para qualquer tipo de organização: liderança, estratégia, clientes, conhecimento, pessoas, processos e resultados. A aplicação detalhada dos sete Critérios de Excelência é bastante complexa, mas ofereço aqui uma forma rápida e simples de avaliar em qual estágio de maturidade se encontra uma organização: a tabela anexada ao final deste artigo define quatro níveis evolutivos (nas colunas) e os traduz para cada um dos sete critérios (nas linhas).

Em empresas que ainda não conhecem e não usam os Critérios de Excelência, essa simples tabelinha pode servir, no nível gerencial, como base para uma discussão inicial sobre o tema. E no nível individual, usando a tabela o leitor poderá ter uma ideia sobre em qual estágio se encontra a organização à qual pertence, e eventualmente atuar como agente de mudança (caso haja clima para isso…).

Clique na figura para uma melhor visualização

critérios

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Pessoas Good to Great: como criar valor em sua vida profissional e pessoal

Matérias Técnicas

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Eduardo Moura

É uma preciosidade o livro “Good to Great”, de Jim Collins (cujo título em português foi traduzido de maneira infeliz como “Empresas Feitas para Vencer”). Começa declarando: “O bom é inimigo do excelente. A imensa maioria das empresas nunca se torna excelente justamente porque a imensa maioria se torna boa – e este é o seu principal problema”.

Partindo do princípio de que são as pessoas que fazem as empresas, podemos concluir que essa verdade também se aplica às pessoas dentro de uma empresa, e também em sua vida fora dela. Pessoas boas existem em abundância, mas pessoas excelentes são raras. Por que? Assim como as empresas, as pessoas acabam conformando-se em ser boas. E esse conformismo com um nível de desempenho “suficientemente bom” é o que lhes impede de se tornarem excelentes.

Neste artigo procuro transmitir algumas lições extraídas de “Good to Great” que podem ser aplicadas à nossa vida profissional e pessoal, para que possamos sair da mediocridade e nos destacarmos por fazer as coisas com excelência. A palavra “mediocridade” pode ofender o nosso ego, tão acostumado a ser paparicado e super-valorizado (por nós mesmos).

Mas, não vai aqui qualquer conotação pejorativa ao adjetivo “medíocre” e sim o significado original da palavra, ou seja: alguém mediano, bom, mas que não se destaca dos demais. Uma pessoa medíocre é aquela que passa por esta vida como uma brisa, sem deixar vestígio. Isso não deveria ocorrer jamais, pois cada ser humano é dotado de recursos intelectuais e dons que, se descobertos e explorados, podem fazer a diferença entre viver uma vida irrelevante e realizar algo de reconhecido valor, que marca a vida das pessoas ao nosso redor.

Nesse sentido, um ponto chave daquele livro é o “Conceito Ouriço”. Esse termo vem de contrastar a raposa, que a cada dia inventa uma estratégia diferente para capturar sua presa, e o ouriço, um animalzinho rasteiro que sempre segue pela sua trilha costumeira e que sabe apenas uma coisa importante: tem que sobreviver o dia. A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe apenas uma coisa muito, muito importante.

Similarmente, podemos contrastar dois tipos de pessoas: a pessoa-raposa (que sabe muitas coisas, mas não é consistente) e a pessoa-ouriço (que sabe profundamente apenas uma coisa vital, e a pratica com perfeição). A pessoa-raposa é muito inteligente, mas sua falta de consistência e perseverança fazem com que ela raramente conclua a realização de algo significativo, deixando atrás de si um rastro de um montão de coisas inacabadas.

Embora simples, a pessoa-ouriço não é estúpida. Pelo contrário, ela compreende que a essência do conhecimento é a simplicidade. Portanto, não se intimida e nem se distrai com a aparente complexidade do mundo ao nosso redor, mas se concentra na simplicidade inerente de alguma coisa única, que dá significado e propósito para sua vida.

A extensa pesquisa feita por Collins (um trabalho de cinco anos envolvendo 20 pessoas e 15.000 horas de investigação) revela que a descoberta e o foco no Conceito Ouriço foi o que marcou o ponto de transição entre vários anos de desempenho “bom” (mas que nunca permitiu que a empresa se destacasse) e a conquista de desempenho excelente e sustentável (superando em mais de 300% a média do mercado).

No caso das empresas, o Conceito Ouriço consiste em identificar e perseguir com precisão cirúrgica um foco cristalino de mercado, em torno do qual se alinham todas as decisões e ações, não importando quão radical seja a mudança necessária para praticar o Conceito Ouriço. Aplicado à nossa vida, o mesmo princípio pode trazer-nos novo alento e perspectiva, tanto no aspecto profissional quanto pessoal, não importa quão extensa e obscura tenha sido nossa caminhada até aqui.

good_great_portuguesMas como podemos identificar esse foco vital? Adaptando o modelo descrito no livro de Collins, o processo de reflexão que leva à descoberta do “Conceito Ouriço Pessoal” envolve dar nossa melhor resposta para três perguntas, as quais estão representadas nos círculos da figura. Em primeiro lugar, é preciso identificar algo que nos apaixone profundamente, pois é impossível realizar uma obra de valor genuíno sem estar apaixonado pela mesma. Em segundo lugar, entre as muitas coisas que nos possam apaixonar, temos que encontrar aquelas que podemos fazer com excelência, para as quais temos habilidade ou potencial especial.

Normalmente as circunstâncias da vida nos apontarão ou nos atrairão para isso, dando-nos uma “dica” ou “chamado” para aquilo em que podemos nos destacar. E em terceiro lugar, em meio a esse conjunto mais reduzido de coisas, devemos selecionar algo que seja de valor para outras pessoas. Porque a verdadeira excelência não é definida ou reconhecida por quem a realiza, mas por aqueles que a recebem. A área azul de intercessão dos três círculos será nosso Conceito Ouriço Pessoal.

E, se sobrar mais que uma coisa a fazer, opte por aquela que for a mais simples, pois essa será sempre a melhor escolha. O resultado deverá ser uma atividade tão atrativa para nós e tão gratificante, que daremos o melhor de nossa capacidade e talentos para realizá-lo, não por quanto ganharemos com isso, mas simplesmente porque não aceitaremos fazê-la de qualquer outro modo que não seja com excelência. Isso estará no nosso DNA, será parte do nosso código moral, será para nós uma questão de honra.

Descobrir o Conceito Ouriço só aconteceu com 11 das 1.435 empresas investigadas. Por que? Porque só aquela minoria contou com o tipo de liderança fundamentado em visão, perseverança e humildade, que no referido livro se denomina “Liderança Nível 5”. Mas isso é assunto para um outro artigo…

Concluo citando Jim Collins: “Talvez sua busca por fazer parte de algo grandioso não esteja em sua vida profissional. Se não está nos negócios, talvez esteja em tornar sua igreja excelente. Se também não está aí, talvez esteja um algum trabalho comunitário, o em algum curso que você lecione. Envolva-se em algo que lhe importe tanto que queira torná-lo verdadeiramente excelente, não por quanto você ganhará fazendo-o, mas simplesmente porque você é capaz de realizá-lo. E quando estiver fazendo isso, começará a se desenvolver inevitavelmente como um Líder Nível 5. E quando tudo isso se encaixar perfeitamente, não apenas o seu trabalho avançará rumo à excelência, mas também sua vida. Porque, afinal de contas, é impossível ter uma vida excelente sem que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem trabalho relevante. Talvez então você possa ganhar essa rara tranquilidade que vem de saber que você contribuiu para criar algo de intrínseca excelência. E talvez ainda possa desfrutar da mais profunda satisfação: saber que sua breve vida nesta terra foi relevante, e que você deixou uma marca.”

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Cultura de excelência: por que essa virtude organizacional é tão rara?

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Eduardo Moura

É difícil encontrar uma empresa de certo porte que não tenha valores, missão e visão definidos. Mas é igualmente difícil encontrar empresas (de qualquer porte) que vão além da simples definição e publicação de valores, missão e visão. Tanto minha observação ao longo de três décadas, atuando em empresas diversas e em diferentes países, quanto a brilhante obra de Jim Collins (a trilogia “Built to Last”, “Good to Great” e “How the Mighty Fall”), apontam para o fato de que apenas uma reduzida minoria das organizações realmente têm seus valores, missão e visão inculcados nas mentes e corações das pessoas que integram seus quadros. E sem uma forte afinidade de princípios compartilhados e de um propósito comum, pode-se afirmar que é impossível estabelecer uma genuína e permanente cultura de excelência, por mais discursos apaixonados que se façam a respeito. Segue-se uma breve reflexão sobre quatro causas fundamentais dessa incongruência tão corriqueira.

Em primeiro lugar (com perdão pelo toque burlesco): lá no fundinho da mente dos mais altos executivos que definem os rumos da maioria das empresas, reside a premissa de que “essa coisa de valores, missão e visão é algo ‘nice to have’ porém não um ‘must’ vital para o negócio. E nos neurônios vizinhos mora a premissa irmã, que diz que “no frigir dos ovos, o que importa mesmo são os resultados financeiros de curto prazo” (pois afinal, é essencialmente disso que depende a avaliação e a consequente bonificação daqueles executivos).

Portanto, sob tal perspectiva, basta um exercício pontual de definição de valores, missão e visão (usualmente como rápido preâmbulo de um planejamento estratégico), seguido de algum esforço gráfico para colocar as lindas frases resultantes à vista de visitantes e colaboradores. Desse modo, a consciência administrativa de tais executivos rende-se convenientemente anestesiada, além do que se evita o risco de que eles sejam considerados “demodés” nos seletos círculos empresariais. O que evidentemente marca uma distância abismal em relação ao nível de compromisso e liderança visionária que se requer para estabelecer o tipo de cultura organizacional que produz resultados consistentes, incluindo os próprios resultados financeiros que aqueles executivos perseguem tão pragmaticamente.EXCELENCIA

Em segundo lugar: na maioria dos casos, os textos que expressam valores, visão e missão são frequentemente redigidos de forma “não trabalhável”. Explico: a) tipicamente, a quantidade de valores é muito grande (qualquer coisa além de três ou quatro princípios realmente fundamentais) e no meio deles vem uma difusa mescla de coisas que são apenas boas intenções ou sábias recomendações, mas que realmente não retratam o cerne de uma ideologia pessoal e empresarial autêntica; b) é fato comum que o texto que define a missão seja longo, rebuscado e cheio de gerúndios que acrescentam condições necessárias para poder cumprir a missão, o que acaba ofuscando ou até mesmo ocultando a verdadeira razão de ser da empresa; c) com frequência, confunde-se visão de longo prazo (que deveria servir como inspiradora estrela guia no horizonte) com a declaração de uma meta estratégica usualmente expressa no formato “atingir X até o prazo Y”, onde X é um objetivo numérico e Y abrange alguns anos à frente. O resultado disso tudo é um emaranhado de conceitos difíceis de ler e absorver, quanto mais comprometer-se com os mesmos e colocá-los em prática.

Em terceiro lugar, usualmente existem vastos hiatos entre a declaração de valores e o dia-a-dia das pessoas, pelo simples fato de que não foram implementadas políticas e práticas especificamente concebidas com a finalidade de traduzir, particularizar e desdobrar os valores nas multifacetadas instâncias do sistema de negócios. Para ilustrar o ponto: existe o valor “honestidade” mas não existe um código de ética que explique o que significa ser honesto em cada caso específico relevante (compras e contratações, por exemplo); ou ainda: existe o princípio “valorizamos nosso pessoal” mas não existem suficientes mecanismos formais que permitam a livre expressão, participação e o exercício da criatividade no trabalho.

E finalmente, é muito comum encontrar políticas e práticas que contradizem um ou mais valores declarados. Por exemplo: uma empresa afirma respeitar seus colaboradores, mas os faz passar por uma vexatória revista diária em suas bolsas, quando saem do trabalho; ou ainda: prega-se o procedimento ético, mas eventualmente, quando necessário, para não prejudicar o negócio, admite-se o pagamento de suborno a funcionários públicos corruptos. E é claro que um simples gesto grita mais alto que mil palavras.A soma geral e a interação dessas quatro causas minam pela raiz qualquer esforço de estabelecer uma cultura organizacional sólida, por mais bem intencionado que este seja. Razão pela qual uma genuína cultura de excelência continua sendo uma rara virtude no meio empresarial.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Evento: Excelência em gestão

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A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) realizará no dia 23 de junho de 2015 o Congresso de Excelência em Gestão, que trará palestrantes de renome e conteúdo de vanguarda, além de ter seu formato atualizado. O evento acontecerá das 8h30 às 19h30 no Centro de Convenções Rebouças, em São Paulo, e contará com debates e networking, para discutir tendências inovadoras para construções de novas ideias e soluções. O evento é direcionado à alta e média gerência das áreas de governança, planejamento, qualidade, gestão e sustentabilidade, principalmente. E o público esperado é de 350 pessoas.

Com o tema “O Novo Capitalismo”, o congresso pretende debater como uma gestão sustentável, integrada e inteligente, formada por um mapeamento de cenários internos e externos, pode representar ganhos para a organização a partir do momento em que ela consegue preparar-se para o futuro e criar valor para todas as partes interessadas. O palestrante internacional do evento, o economista indiano Pavan Sukhdev, principal autor do relatório The Economics of Ecossystems and Biodiversity (TEEB), da ONU, falará a respeito da importância e do valor da biodiversidade para a sociedade e as organizações.

Autor do livro Planeta Sustentável: Corporação 2020 – Como transformar as empresas para o mundo de amanhã, ele chama a atenção para as características marcantes da “Corporação 1920” – que prioriza o crescimento a qualquer custo e a publicidade voltada, exclusivamente, para a ampliação dos mercados – e para a necessidade de fazer a transição para a “Corporação 2020”. O novo modelo corporativo proposto por Sukhdev é baseado em novos incentivos e regulamentações que permitam às organizações aumentar o bem estar humano e a igualdade social, diminuir os riscos ambientais e os prejuízos ecológicos, e continuar a gerar lucro.

Hoje o capitalismo clássico está sob o cerco da sociedade. As organizações, antes admiradas pelo seu papel no desenvolvimento social, agora são acusadas de serem as protagonistas de uma destruição de nosso ecossistema, e se veem obrigadas a gerar transformação para se adequarem às exigências do planeta e, consequentemente, de seus consumidores. Não basta mais somente tratar de algumas ações sustentáveis, é preciso repensar a forma de trabalhar, repensar o modelo de negócio e seus reais impactos a pequeno, médio e longo prazo.

Em 2012, a consultoria Generation Investment Management, fundada por Al Gore, publicou um manifesto cujo título é um sinal dos novos tempos: Capitalismo Sustentável. E um dos principais pontos do manifesto é a busca por um cenário que procure maximizar a criação de valor econômico de longo prazo, reformando os mercados para que respondam as reais necessidades, levando em conta todos os custos e todos os stakeholders.

A criação de valor econômico de longo prazo, a produção voltada a melhorar o bem estar das pessoas, das comunidades e de seus ecossistemas são importantes para juntar as empresas, o governo e sociedade no enfrentamento destes desafios. Algumas organizações já perceberam que ao buscarem alternativas sustentáveis para a gestão de suas operações, o lucro aumenta, seja pela redução dos custos ou pela maior adesão dos consumidores.

Fica então cada vez mais claro que as organizações que buscam agregar valor à sociedade encontram no campo da sustentabilidade espaços para a inovação e diferenciação em um mercado cada vez mais interessado no tema. Pensando em todo este cenário, vem a pergunta: como os empresários brasileiros estão lidando com esta nova realidade, em um país cuja riqueza ambiental é um de seus diferenciais e que muito vem sendo destruída em prol de uma economia focada no lucro a curto prazo, sem realmente estudar todos os stakeholders envolvidos no negócio?

AGENDA PRELIMINAR

8h30 – Credenciamento e welcome coffee.

8h45 – Abertura: Wilson Ferreira Junior – Presidente do Conselho Curador da FNQ.

9h – Palestra magna: O Novo Capitalismo – Como transformar as organizações para o mundo de amanhã: pPavan Sukhdev, economista indiano, principal autor do relatório The Economics of Ecossystems and Biodiversity (TEEB), da ONU e autor do livro Planeta Sustentável: Corporação 2020.

10h30 – Intervalo para relacionamento e coffee break.

11h – Painel de debate: Investimento de impacto – Como canalizar forças para fins mais inclusivos e sustentáveis: Painelistas convidados: BNDES; Sistema B; Artemísia; Plataforma Saúde; e Yunus.

12h30 – Almoço

14h30 – Painel de debate: Repensando o crescimento econômico – Como prosperar dentro de limites: Painelistas convidados: Unilever; Cargill; Vale; Carbocloro e Dupont.

16h30 – Conclusões e encerramento.

17h – Happy hour no Espaço para Negócios.

18h – Show de stand up.

19h – Palestra: Cachaça e Caipirinha – cultura e prazer do Brasil

Palestrante confirmado: Jairo Martins, autor do livro Cachaça: o mais brasileiro dos prazeres.

Mais informações e inscrições: http://www.fnq.org.br/CEG2015/index.php

Dez dicas para implantar a melhoria contínua em sua empresa

PRODUTOS E SOLUÇÕES

Atuante nos setores de gestão do conhecimento, soluções GED, cursos técnicos e acesso às informações críticas, a Target desenvolveu tecnologia de ponta para o acesso efetivo às principais informações tecnológicas do mundo.

É no Portal Target que os clientes e usuários de produtos e serviços Target encontram as respostas que procuram, em diversas áreas da informação tecnológica:

Confirmação pela Justiça Federal da Legitimidade das atividades realizadas pela Target Engenharia e Consultoria

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito.” (Aristóteles)

Claudemir Oribe

Todos desejam melhorar, mas poucos estão dispostos a empreender os esforços para isso. Nos dias de hoje isso parece cada vez mais verdade. As gerações mais novas, que moram nas cidades, nasceram já acostumadas com as facilidades do dia a dia e não tiveram que carregar água, construir os próprios brinquedos ou ter que provar roupa na costureira. Tudo está pronto e a nossa disposição, às vezes, ao alcance dos dedos.

Isso pode minar a capacidade do indivíduo de desenvolver um raciocínio analítico, necessário para buscar soluções aos problemas que parecem ser cada vez mais frequentes. A melhoria contínua precisa ser praticada e, para isso, é necessário que ela seja uma atitude normal do dia a dia, um hábito. E hábitos, não se desenvolvem da noite para o dia, eles precisam ser praticados. Seguem abaixo dez dicas para desenvolver a melhoria contínua na empresa. Essa lista não esgota o tema, mas pode ajudar a liderança a aumentar as chances de sucesso dessa iniciativa.

1- Envolva a liderança e faça com que eles deem o exemplo: as pessoas se espelham nos líderes. Eles precisam participar dos cursos e enfrentar o desafio de ensinar os demais e participar de reuniões de análise de problema de vez em quando.

2- Crie uma cultura permanente de não aceitação de erros: por trás de todo hábito há uma mentalidade. Quem aceita erros como coisas normais nada fará para resolvê-los. As pessoas precisam ser convencidas que problemas não são problemas mas verdadeiras oportunidades de crescimento e realização.

3- Crie condições para que os problemas apareçam e para que as pessoas possam usar seu potencial: se você observar o ambiente de trabalho, há uma série de empecilhos que impedem as pessoas de fazer melhor, de usar suas potencialidades. Desde atitudes desmotivadoras até a falta de uma simples mesa de reunião. Como discutir melhorias se as pessoas não tem o mínimo necessário para sequer sentar e discutir. Outro recurso imprescindível é o tempo, que deve ser disponibilizado, independente dos resultados imediatos obtidos, afinal queremos criar um hábito.

4- Desafie sua equipe instituindo metas SMART para serem atingidas: Peter Drucker, o maior profeta da administração, já morto, afirmava que metas devem ser SMART: Specific – Específica, Mensurable – Mensurável, Accessible – Realizável, Realistic – Realista e Timely – Tempo definido. Não seria bom para qualquer processo iniciar colocando expectativas irreais ou pouco ambiciosas.

5- Crie grupos de melhoria focados em resultados ou de CCQ voltados para o aprendizado: a escolha é sua. Grupos de melhoria tem um perfil pragmático e é para os valentes e destemidos. CCQs são para os mais humildes, com pouco grau de instrução e que precisam adquirir atitudes e experiências.

6- Treine, garanta o aprendizado e dê suporte técnico e metodológico nos primeiros trabalhos: habilidades não caem do céu. É preciso investimento em educação e treinamento em métodos e técnicas, como o MASP e ferramentas da qualidade. O fator positivo de toda habilidade é que ela automatiza depois de certo tempo: as pessoas usam sem perceber. Aí virou hábito!

7- Elabore um cronograma comum para o desenvolvimento e término do trabalho: as pessoas se motivam mais quando todos em volta estão envolvidos nos mesmos propósitos. Além disso, não tem como correr! Onde quer que vá, encontrará colegas fazendo as mesmas coisas, usando as mesmas metodologias e falando a mesma linguagem.

8- Valorize o esforço e também os resultados publicamente: qualquer assunto só é relevante quando está na pauta do dia a dia. Como já dizia Maslow, as maiores motivações do homem são a realização pessoal e a auto-estima. Todo resultado, seja concreto como indicadores e dinheiro, seja abstrato como o aprendizado e o espírito de equipe, precisam ser celebrados. As pessoas precisam e gostam de vibração.

9- Inicie um novo ciclo de trabalho, antes mesmo de concluir o anterior, com mais pessoas que o ciclo anterior: pode parecer estranho pensar na próxima etapa sem que a anterior esteja concluída, mas se pensarmos em nós mesmos em nossas vidas, é isso mesmo que fazemos sempre, com qualquer desejo ou plano. Nada mais natural, então, saber, a sequencia dos projetos a desenvolver. E a cada ciclo, mais gente deve ser incorporada até, quem sabe, todosS estejam pensando em alguma melhoria.

10 – Evolua o grau de complexidade dos problemas ou das ferramentas: se desejamos criar uma mentalidade de melhoria, isso se aplica também ao próprio processo de melhoria. Mais métodos e mais ferramentas avançadas precisam ser introduzidas, não apenas para enfrentar problemas mais complexos, mas também para desafiar pessoas a superar seus limites.

Referências

ORIBE, Claudemir Yoschihiro. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

DUHIGG, Charles. O Poder do Hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

MASLOW, A. Introdução à Psicologia do Ser. Rio de Janeiro: Eldorado, 1962.

KONDO, Yoshio. Human Motivation: a key fator for management. Tokio: 3A Corporation, 1989.

DORAN, George T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review. v. 70, Issue 11(AMA FORUM). 1981. p. 35-36.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, Ferramentas da Qualidade e Gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Entrevista: Evandro Lorentz

O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos de normas técnicas, documentos técnicos e internos das organizações, e os disponibiliza de forma totalmente customizável, de acordo com as características e necessidades de seus usuários, seguindo todos os padrões visuais e de comunicação da empresa que o implanta.

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evandroDurante a Jornada Infinity Excelência Operacional, realizada em São Paulo em março de 2012, Evandro G. Lorentz, membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e presidente do SBQEG, deu a seguinte entrevista:

O tema “onde estamos, o que estamos fazendo e para onde vamos?”. Qual a sua opinião sobre o tema?

Evandro: Observo com satisfação que pessoas e organizações compreendem suas necessidades e, a cada dia, têm adotado iniciativas de excelência operacional visando seu aprimoramento, tornando-se assim mais competitivas e mais sustentáveis. Só me preocupa um pouco o “para onde vamos”.

Qual o motivo de sua preocupação?

Evandro: Algumas pessoas, seja por desconhecimento ou visando proteger seu “nicho de conhecimento”, adotam uma iniciativa de excelência de forma estanque, sem contato com outras, quase que competindo entre si. Isso só gera desgaste. É importante que todas as iniciativas façam parte efetiva da gestão, atuando de forma complementar para o benefício da organização.

Por que isso acontece?

Evandro: De uma forma geral, por desconhecimento da liderança sobre o assunto. Um diretor ou gerente da organização ouve falar que uma iniciativa trouxe resultados em outro lugar e a implanta com o objetivo de tornar-se o “pai da iniciativa”. Outro faz a mesma coisa com outra iniciativa e está instalada a competição. É importante que o CEO, ou alguém por ele designado, tenha conhecimento do assunto e, como já comentamos, faça as iniciativas trabalharem de forma sinérgica. Evidentemente, é muito difícil que um profissional domine todo o conhecimento de todas as iniciativas. Podem ser necessários especialistas nesta ou naquela iniciativa, mas a liderança não pode deixar que eles trabalhem isoladamente, “atropelando-se” mutuamente. Precisamos reforçar o conceito de que todos devem trabalhar juntos e, para tanto, precisam ter conhecimento das demais iniciativas.

Como fazer isso?

Evandro: Buscando o conhecimento existente em outras iniciativas e, principalmente, interessando-se pelos benefícios que todas trazem às organizações. Para consolidar isso, já estamos estruturando uma pós-graduação lato sensu em gestão pela excelência. Nela serão apresentados os conceitos e como eles interagem em benefício da organização. O curso está sendo estruturado em sete vetores: (1) Liderança, (2) Estratégia, (3) Gestão, (4) Ferramentas para a gestão, (5) Clientes, (6) Fornecedores e (7) Pessoas.

Observa-se que os vetores desenvolvem as partes interessadas. Onde se situaria a sociedade?

Evandro: No vetor Liderança. Nele estudaremos também a sustentabilidade e a eco-eficiência.

O que é excelência?

Evandro: Em minha opinião, a melhor forma de compreender o que é excelência é conhecer os 11 fundamentos da excelência tão bem delineados pela Fundação Nacional da Qualidade, que são: (1) Pensamento Sistêmico, (2) Aprendizado Organizacional, (3) Cultura de Inovação, (4) Liderança e Constância de Propósitos, (5) Orientação por Processos e Informações, (6) Visão de Futuro, (7) Geração de Valor, (8) Valorização das Pessoas, (9) Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado, (10) Desenvolvimento de Parcerias e (11) Responsabilidade Social. Gostaria de salientar que muitos pensam que o desenvolvimento dos fundamentos e a implantação do modelo de excelência de gestão da Fundação devem ser realizados apenas nas organizações que desejam concorrer ao Prêmio Nacional da Qualidade. Isso não é verdade. Todas as organizações que buscam a excelência devem estar voltadas para a excelência, “inserindo em seu DNA” esses fundamentos e utilizando um modelo de gestão que a permita atingir a excelência. Isso é quase imperioso no cenário competitivo e globalizado que vivemos. Concorrer ao prêmio representa, no bom sentido e em minha opinião, apenas mais uma decisão estratégica.

A Fundação é da Qualidade e o Prêmio também. Qual a relação entre qualidade e excelência?

Evandro: Para explicar melhor isso, precisamos de uma rápida “visita” à história da qualidade, onde se começou com o controle da qualidade do produto e depois do processo. Em seguida, observou-se que com planejamento seria mais fácil obter um bom produto e garantir ao cliente que bons produtos seriam entregues. Além disso, tudo deveria ser continuamente melhorado, como forma de manter viva a organização e o cliente satisfeito. Esses quatro conceitos, planejamento, controle, garantia e melhoria, consolidaram-se na gestão da qualidade e foram estendidos também a serviços. Com o decorrer dos anos, aumentaram compreensivelmente as exigências de outras partes não diretamente interessadas em adquirir o produto ou serviço da organização. A organização teve então que abandonar sua visão voltada apenas para o cliente e a consequente qualidade voltada apenas ao produto e ao serviço, o que não deixava de ser uma visão fragmentada, cartesiana, e ver o mundo como um todo. A qualidade passou então a abranger todos os públicos e, tornou-e, em minha opinião, um processo holístico que objetiva o bem das pessoas. Assim, o conceito qualidade, em sua acepção mais ampla, tornou-se sinônimo de excelência na gestão. É por isso que temos também uma Academia Brasileira da Qualidade (ABQ – www.abqualidade.org.br) e não uma de Excelência na Gestão.

O que é a Academia e quais são seus objetivos?

Evandro: A ABQ é uma organização não-governamental que tem como membros pessoas experientes e reconhecidas por sua trajetória de vida e oriundas das mais diferentes organizações. Sua missão é contribuir para o desenvolvimento e difusão da excelência da gestão e do conhecimento teórico e prático da gestão e da engenharia da qualidade, acompanhando sua aplicação para trazer benefícios para todas as pessoas e organizações. Não há candidatura à Academia. As pessoas são indicadas pelos Acadêmicos e, para serem eleitos, devem receber voto favorável de pelo menos dois terços dos membros.

Você está estruturando a Sociedade Brasileira da Qualidade e Excelência na Gestão, a SBQEG. Quais são os objetivos desta Sociedade?

Evandro: A SBQEG foi criada para ser uma instituição aberta, voltada à disseminação do conhecimento de forma gratuita e ao fortalecimento do networking entres seus membros. Ela tem um cunho eminentemente social e não angariará fundos com a venda de consultorias, cursos e livros, até mesmo para não “concorrer” com seus associados. Uma observação importante é que em seu nome constam as palavras Qualidade e Excelência na Gestão para deixar claro ao grande público a proximidade existente entre esses conceitos. Optamos assim por um nome mais longo, mas muito mais didático.

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