A negociação do fator preço

CURSOS TÉCNICOS PRESENCIAIS

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Filtros de Harmônicos em Sistemas Industriais – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Carlos Eduardo Dalto, do Instituto MVC

E se a questão for preço? Essa, sem dúvida, é uma das questões recorrentes de toda negociação comercial, convenção de vendas ou mesmo de uma simples conversa telefônica entre o gerente comercial e seu vendedor. E a afirmativa é sempre a mesma: o concorrente está com preços mais competitivos que os nossos!

Aí pergunto: É preciso equiparar meu preço ao da concorrência para vender? Claro que não! Um importante posicionamento na atuação comercial é mudar o foco do argumento “preço” para o argumento “não-preço” no momento da negociação.

Quando caímos nas armadilhas dos compradores e negociamos “preço”, deixamos de focar a atenção nos atributos de nossos produtos e empresas (qualidade, garantia, assistência técnica, etc.). Como consequência, os esforços desenvolvidos para agregar valor vão pelo ralo e deixam de surtir o efeito desejado. Nesse momento, cria-se um círculo vicioso, pois ao reduzir preços, reduz-se, na sequência, o valor percebido pelos clientes, o valor agregado em produtos e serviços e as margens das empresas.

Segundo o renomado consultor e conferencista em preços, o neozelandês Ian Brooks, “a arte de fazer dinheiro é persuadir os clientes a pagarem mais pelos seus produtos e serviços”. É o truque de levar os clientes a darem preferência ao que você oferece, em detrimento de seus concorrentes.

A lógica é: ao reduzir as margens, vamos precisar vender cada vez mais por menos e, consequentemente, rentabilizar menos as empresas. O gerente de vendas deve incutir esses conceitos em sua equipe comercial para fazer frente à batalha de preços travada em vendas.

É uma mudança na forma de pensar e agir sob o prisma de:

  • A empresa desenvolve os elos estratégicos com seus clientes? 
  • A equipe está focada nos critérios de vantagem competitiva a serem reforçados nas negociações?

Para responder adequadamente às pressões de mercado sobre preços, as empresas precisam transformar seus vendedores em verdadeiros especialistas, capazes de solucionar problemas de seus clientes. A criação e a manutenção de relacionamentos duradouros com clientes e uma equipe capacitada em argumentar benefícios nas negociações ainda continuam como o melhor caminho para aumentar as vendas e diminuir a pressão de abordagens equivocadas sobre os preços.

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Para reduzir custos, não priorize a redução de custos

GLOSSÁRIO TÉCNICO GRATUITO

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de Português para Inglês

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de Inglês para Português

de Espanhol para Português

Eduardo Moura

Esse mundo está cheio de paradoxos, e esse aí do título é mais um deles, de particular importância no mundo empresarial. O problema dos paradoxos é que normalmente não estamos cientes deles. Em parte isto ocorre porque os paradoxos via de regra se sustentam em paradigmas – aquelas premissas que assumimos como totalmente válidas e que nunca questionamos.

Bem, permitam-me questionar brevemente um paradigma bastante popular ensinado por aí: a formulinha Preço-Custo=Lucro e a conclusão lógica à qual ela leva: “portanto, se o preço é uma constante dada pelo mercado, nossa única saída para aumentar o lucro é reduzir o custo”. E a partir daí, desde os mais altos escalões do Olimpo Corporativo, dispara-se uma pressão desenfreada para reduzir custos, com especial ênfase em períodos de crise no mercado.

para-reduzir-custos-nao-priorize-reducao-de-custosUsualmente, a primeira medida, quase que automática, é demitir mão de obra” (evidentemente não é cogitado o potencial problema de que junto com cada par de mãos também vai embora da empresa um cérebro, com todo o seu conhecimento e potencial criativo). Outra ação bastante utilizada é o “downsizing” ou sua versão eufemística, o “rigthsizing”: elimina-se todo item (peça, transação ou produto) cujo “custo unitário de produção” é maior do que o preço de compra lá fora, com as correspondentes demissões e fechamento de áreas produtivas e unidades de negócio. E todo um rosário de providências que chegam a detalhes mundanos como eliminar o gasto com bolachas e cafezinhos, e até comprar papel higiênico mais barato.

Mas se pararmos pra pensar, será possível constatar que aquela fórmula envolve algumas premissas furadas. Em primeiro lugar, a noção de que o preço do produto é uma constante de mercado, cujo valor seria um “preço justo” que recompense a empresa pelo custo que teve ao fabricar o produto.

Entretanto, esse é um enfoque restrito, enclausurado dentro das fronteiras da própria empresa. Porque na verdade quem mete a mão no bolso é o cliente, e a decisão de fazê-lo está totalmente baseada na sua particular percepção do valor que o produto tem para satisfazer suas necessidades, não tendo absolutamente nada a ver com a matemática de levantamento do custo unitário de manufatura e da margem de lucro que queremos obter. Portanto, se expandirmos a visão para o mercado lá fora, imediatamente reconheceremos que há diferentes segmentos e nichos de mercado, com diferentes percepções de valor (e se não há, podemos criá-los!). Veremos que estamos perdendo vendas em segmentos cujos clientes não podem pagar o “preço justo”, e perdendo lucro em segmentos que acham o “preço justo” uma verdadeira pechincha diante do benefício que o produto lhe traz.

E se o nosso produto é uma “commodity” e/ou se a concorrência é feroz, uma saída muito mais promissora é mobilizar a criatividade de marketing e engenharia para gerar diferenciação e aumento da percepção de valor, do que tentar espremer cada centavo do custo. Em segundo lugar, o próprio conceito de “custo unitário do produto” é uma falácia, ainda que esta afirmativa possa ser chocante para muitos, como foi pra mim um dia, ao ler o livro “The Haystack Syndrome” (A Síndrome do Palheiro), de Goldratt.

Existe custo de matéria prima ou de serviços contratados, porque pagamos para os fornecedores dos mesmos; custo de aluguel, porque pagamos para o proprietário do imóvel; custo laboral, porque pagamos para os colaboradores. Mas não fazemos pagamentos para o produto. O produto não tem conta bancária… O custo do produto é uma entidade estabelecida através de um intrincadíssimo exercício de alocação de custos fixos, com base em critérios dúbios tais como custo da “mão-de-obra direta” por unidade de produto (quando na verdade não pagamos aos trabalhadores por peça produzida), custo do metro quadrado por unidade de produto (quando na verdade o pagamento do aluguel não é proporcional à quantidade de produtos que saíram da fábrica), custo administrativo por unidade de produto (quando na verdade o salário mensal da gerência e demais gastos administrativos não tem nada a ver com o volume de produção), etc.

Esta técnica funcionou muito bem no início da Revolução Industrial, como ferramenta para tomar decisões relativas à diversificação do portfólio de produtos, mas só era válida como aproximação, numa época em que a despesa operacional (“overhead” fixo) era pequena comparada aos custos variáveis diretamente proporcionais a cada unidade produzida. Hoje ocorre exatamente o oposto: na grande maioria dos casos o “overhead” é uma parcela pesada (se não a maior) do custo total, o que invalida a aproximação e distorce completamente nossa percepção da realidade, levando-nos a tomar decisões prejudiciais para o negócio! Ainda utilizado e venerado como vaca sagrada da administração, o “custo do produto” é na verdade um fantasma contábil que vive nos assombrando! Mas isso é assunto para um outro artigo…

E finalmente a tal fórmula, ao direcionar nosso pensamento sobre o “lucro unitário”, nos desvia do pensamento sistêmico, isto é, o que acontece no sistema de negócio como um todo. Por exemplo, não se leva em conta o aumento do lucro global que pode resultar de um maior volume de unidades vendidas, de produtos atuais ou novos.

É tragicamente comum constatar que na grande maioria dos casos os esforços de “melhoria” organizacional têm sido quase que exclusivamente direcionados à redução de custos. Essa é uma genuína praga empresarial. Por exemplo, grassa por aí a baboseira de que um projeto de melhoria Seis Sigma deve gerar “savings” de US$ 100.000 por ano, ou algo similar. Tal aberração do MBO (Management by Objectives) pode, por exemplo, barrar ou penalizar um projeto de melhoria que esteja direcionado ao aumento da satisfação e fidelidade dos clientes, mas cujo impacto sobre a redução de custo é nulo ou intangível. Sem mencionar que seria tabu sequer pensar num projeto de melhoria que propusesse aumentar o custo, de modo que no final gerasse maior capacidade de vender.

Resumindo, esse foco xiita sobre a redução de custo, além de equivocado em suas premissas básicas, acaba trazendo sérios efeitos negativos. E o pior deles é que desvia o foco em relação ao cliente e sua satisfação, pois todos passam a olhar estritamente para os aspectos de custo da operação interna, e não para o impacto que a mesma tem sobre o mercado, sem mencionar a busca de novas oportunidades lá fora.

Além do mais, enquanto que o limite para aumentar a satisfação dos clientes e as vendas só depende de nossa imaginação e criatividade, há um limite prático para a redução de custo, além do qual já eliminamos toda gordura organizacional e passamos a comprometer a capacidade da empresa responder ao mercado. É como a história do cidadão que queria economizar e passou a dar cada vez menos alfafa para seu cavalo, até um dia encontrá-lo morto e levantar um lamento: “Puxa, justo agora que ele estava acostumando a viver sem alfafa…”. Afinal de contas, cabe a pergunta: montamos toda essa parafernália que chamamos de empresa com o objetivo de sacar “savings” ou de gerar “earnings”? Contrastando a resposta óbvia com a prática corriqueira, é altamente provável que em nome do “saving” estejamos perdendo enormes oportunidades de “earning”!

Mas então onde está a saída? Qual seria um caminho melhor? Parece-me que não há outro que não seja aumentar drasticamente a eficiência na maneira pela qual criamos valor para os clientes. Isso envolve identificar e tratar o problema central que hoje nos impede de vender mais; padronizar de maneira integrada todos os processos de negócio, instituindo um fluxo contínuo de geração de valor de ponta a ponta na empresa; reduzir a variação e instabilidade nos processos chave para a satisfação do cliente; eliminar da cadeia de processos todo tipo de desperdício, de modo a reduzir o “time-to-market” e o “time-to-cash”. E ao longo deste caminho vamos explorando as verdadeiras oportunidades de redução de custo. Esta abordagem está anos-luz à frente da malfadada ênfase prioritária na redução de custo. Seu único inconveniente é requerer um questionamento e renovação de paradigmas administrativos fortemente enraizados…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Vamos vender menos?

CURSOS TÉCNICOS DISPONÍVEIS PELA INTERNET

A Target preparou um programa especial de cursos pela Internet, contemplando as últimas tendências do mercado. Com o objetivo de facilitar a participação daqueles que possuem uma agenda de compromissos complexa, a Target criou a opção para que o cliente possa assistir aos cursos através da transmissão pela internet. Fique atento aos cursos que estão disponíveis. Clique aqui e veja um exemplo de como funciona o recurso. Garanta a seu desenvolvimento profissional adquirindo os cursos pela internet da Target: https://www.target.com.br/produtossolucoes/cursos/gravados.aspx

J.B. Vilhena, presidente do MVC, coordenador dos MBAs executivos de gestão estratégica de serviços, varejo e comercial na FGV, autor dos livros Negociação e influencia em vendas, manual das universidades corporativas

Tenho certeza que você achou o título deste artigo meio esquisito. Afinal o objetivo de toda empresa é vender cada vez mais e eu estou propondo que você pense em vender menos. Para entender o porquê da minha pergunta, gostaria de te contar uma história (com h, pois é absolutamente verdadeira).

Fui convidado pela associação de revendedores de uma importante indústria automobilística para fazer uma palestra para donos de concessionárias. O mote definido para o encontro era: não adianta estarmos vendendo cada vez mais se nossa rentabilidade está cada vez menor. Para subsidiar a minha fala recebi um conjunto de dados de pesquisa que demonstravam que realmente as vendas estavam aumentando significativamente (fruto de uma competente estratégia da montadora, baseada na oferta de novos e sedutores modelos), mas os resultados operacionais eram decrescentes, pois as despesas aumentavam em uma proporção maior que o aumento das receitas de vendas.

Falei durante 90 minutos sobre os riscos de vender cada vez mais e ganhar cada vez menos. As pessoas não gostaram nem um pouco de minhas afirmações e observações. Sabe por quê? Simplesmente porque preferem continuar acreditando que aumentar as vendas é a principal obrigação de todo o bom executivo. Eu discordo disso frontalmente.

Minha experiência de mais de 30 anos mostra que as empresas realmente feitas para durar não se contentam em simplesmente aumentar as vendas. Elas inclusive sabem que fazer isso de maneira impensada pode leva-las a falência. É verdade que volume de vendas é um indicador de resultados. Mas sozinho não quer dizer muita coisa. Existem pelo menos dois outros indicadores financeiros que jamais podem ser negligenciados: a lucratividade e a rentabilidade.

De maneira simplista, podemos afirmar que lucro é a diferença entre as receitas e as despesas. Se uma empresa faturou 100 e gastou 90, lucrou 10. Mantendo a mesma simplificação, podemos dizer que rentabilidade é a relação entre receita e despesa. Se uma empresa faturou 1.000 e gastou 990, lucrou os mesmos 10. Mas qual das duas foi mais eficiente na gestão dos recursos? É claro que foi a primeira, que conseguiu uma rentabilidade de 10% (a rentabilidade da segunda foi de apenas 1%).

Pensemos em uma transportadora, dona de um único caminhão, capaz de transportar 20 toneladas de carga. Graças aos esforços da área de vendas este caminhão trafega sempre com a lotação máxima. Seu custo operacional é de 50 dinheiros por frete médio. As receitas de vendas somam 45. O lucro bruto é de 5 dinheiros por frete. Um belo dia surge a possibilidade de atender a um novo cliente, com uma demanda garantida de 12 toneladas por frete. Será que vale a pena comprar um novo caminhão para atendê-lo? Vejamos.

Sem levar em consideração o custo de aquisição do novo caminhão, nós estaríamos gastando os mesmos 45 dinheiros para transportar 40% menos carga. Isso significa uma rentabilidade menor (faça as contas e verifique você mesmo como isso é verdadeiro). Em outras palavras, nesse caso, pensando unicamente na rentabilidade, o melhor é vender menos.

Você já fez esse tipo de análise na sua empresa? Caso a resposta seja não, sugiro que arregace as mangas e comece a calcular, pois pode estar perdendo um monte de dinheiro por ter clientes demais.

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Como sustentabilizar o Return on Investments (ROI)?

 Sistema Target GEDWeb

Se você já é usuário do sistema Target GEDWeb, basta preencher seu e-mail no campo a seguir e clicar em “Enviar”

Caso você ainda não seja usuário e queira conhecer a ferramenta definitiva para gerenciar e acessar grandes acervos de Normas Técnicas e Documentos Técnicos, clique no botão “Folder do Target GEDWeb”. Agora, se já conhece a ferramenta e deseja montar sua biblioteca digital a partir de R$ 47,60, clique no botão “Monte seu GEDWeb”. Acesse o link https://www.gedweb.com.br/aplicacao/gedweb/asp/main.asp

Roberta Valença

Transformar o substantivo em verbo. O que isso quer dizer?

  • Já fez até o final aquela dieta que sempre começa?
  • Terminou de ler os 12 livros que elencou no ano passado?
  • Tirou aquele projeto tão pensando do papel?
  • Consegue tirar proveito de todas as ações e decisões do dia para se aprimorar para o dia seguinte, mais consciente e alerta das oportunidades?
  • Contribuiu de alguma forma para auxiliar alguém que vá além dos seus, dos que ama?

Se respondeu não ao menos duas vezes para as perguntas acima, então você precisa passar do substantivo para o verbo. Precisa agir, realizar! Para isso, precisamos estipular metas, com objetivos e indicadores precisos e inteligentes, afinal sem data-limite para acontecer, nada funciona.

O ROI serve para avaliarmos se nossas metas, objetivos e indicadores estão de acordo com o investimento empregado, seja ele de tempo, dinheiro, esforço mental, pessoas, processos, tecnologias, etc. e não vejo problema algum em ser assim, pois é dessa forma que gira esse nosso mundão capitalista. O desafio da abordagem sustentável na estratégia de qualquer empresa está em tornar mensurável o que é qualitativo.

Em um hospital, por exemplo, as questões ligadas aos impactos ambientais em suas operações, como a utilização da água nas lavanderias especiais, o aproveitamento inteligente das edificações em termos de coleta de água da chuva, a gestão correta dos resíduos sólidos que geram riscos à sociedade e também a racionalização dos custos e aumento de receita são indicadores passíveis de gerar boa visualização do ROI.

Por outro lado, o bem estar dos pacientes, resultado de diversas variáveis como a excelência no atendimento prestados pelo corpo clínico, visando maior interação humana; a arquitetura e design ligados à hotelaria hospitalar, que agregam cuidados com o ambiente e das acomodações, dando suporte físico mais adequado aos pacientes, familiares e acompanhantes; os aspectos nutricionais; a orientação dos pacientes para ajudá-los a entender suas enfermidades; e as terapias complementares são elementos fundamentais no processo de cura, mas difíceis de quantificar. Como fazemos para saber seu retorno efetivo?

Como avaliar o ROI que um bom relacionamento com o paciente e todos os stakeholders (partes interessadas) pode gerar para o hospital? Os custos são basicamente mão de obra, treinamento e tecnologia. Mas será que a avaliação do ROI é somente sobre esses aspectos?

O que é complexo, na verdade, deveria ser muito mais simples, pois sabemos que existe um valor intrínseco nos resultados intangíveis. No entanto, nosso modelo de gestão enxerga os resultados por meio dos números.

Comecemos, então, por olhar alguns quadrantes que afetam o mercado de seu negócio. Podem ser interferências de longo prazo, mudanças no parâmetro legal que alteram o curso vigente, alterações na forma de prestar os serviços em relação ao perfil do cliente, atualizações nos valores cobrados e também o peso da concorrência atenta e proativa.

Visto tudo com muita calma e depois de debater com seus pares, a sugestão é elencar áreas-chave para a instituição, que forneçam indicadores necessários. Feito isso, é hora de traçar dois cenários: como era a empresa antes das ações de sustentabilidade e como ficou depois.

No centro fica a região mais importante de todo esse processo, pois aqui se misturam os novos valores com as crenças, visão, missão e valores da empresa. É o momento de resgatar o sonho do fundador e como ele o idealizou, e fazer o link com essa nova abordagem. Estes passos vão determinar, diferenciar e definir o bom andamento do projeto.

Daí pra frente, com as iniciativas desenhadas, metas claras e causas transparentes e compartilhadas é bem mais provável que seja feita uma boa entrega do que foi proposto, com ganhos mensuráveis. Aos poucos, o exercício de tornar o que é qualitativo em quantitativo fica mais fácil e será possível perceber que, apesar da sustentabilidade prover assertivamente resultados a longo prazo, é possível aferi-los em curto prazo também.

Roberta Valença é CEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação – roberta@aratorsustentabilidade.com.br

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Para onde foi o caixa da sua empresa?

PRODUTOS E SOLUÇÕES

Atuante nos setores de gestão do conhecimento, soluções GED, cursos técnicos e acesso às informações críticas, a Target desenvolveu tecnologia de ponta para o acesso efetivo às principais informações tecnológicas do mundo. É no Portal Target que os clientes e usuários de produtos e serviços Target encontram as respostas que procuram, em diversas áreas da informação tecnológica:

Confirmação pela Justiça Federal da Legitimidade das atividades realizadas pela Target Engenharia e Consultoria

Vagner Miranda

Um negócio só existe se houver clientes interessados no seu produto ou serviço. Logo, o cuidado com o cliente, os esforços para mantê-los e conseguir novos, são as principais atividades realizadas na empresa. Destacar algo óbvio parece desnecessário já que nos pequenos ou grandes negócios essas atividades são o foco principal. Nas grandes empresas os departamentos de marketing e pesquisa & desenvolvimento são fortemente qualificados e estruturados para realizá-las. Nas pequenas e médias empresas normalmente o dono ou um diretor experiente tratam do assunto em primeira pessoa.

A captação de novos clientes se dá por meio das ações realizadas pela área de marketing. A manutenção dos clientes se dá quando a empresa identifica as necessidades e inova seus produtos através de pesquisa e desenvolvimento. Mesmo priorizando as atividades que trazem e mantém o cliente na empresa, muitas não conseguem crescer ou mesmo sobreviver, ou ainda, existem em situação precária já que o negócio não gerar o caixa necessário ou porque ele é consumido inadequadamente.

Na pequena e até na média empresa mudar qualquer uma dessas situações é bem difícil porque normalmente os problemas não são percebidos em tempo e as atividades relacionadas com a administração financeira e controles internos são colocadas em segundo plano. O administrador normalmente dedica seu tempo quase que exclusivamente para as questões diretamente ligadas a vendas e produção. O raciocínio é que com as vendas ocorrendo e a produção atendendo a demanda não haverá problemas de ordem financeira.

Por questões circunstanciais quase sempre existe dinheiro no caixa, o que distorce a visão e impede que o administrador perceba com a devida antecedência que a empresa pode vir a passar ou está com problemas financeiros. Mesmo em uma empresa que gera lucro, a falta de dinheiro é um problema tão grave que pode levá-la a uma situação de insolvência. O atraso ou falta de pagamento dos principais fornecedores e funcionários é uma situação iminente que se não for bem administrada e tratada à tempo comprometerá o atendimento aos clientes – aí inicia-se um processo cuja solução é complexa a ponto de não poder ser resolvida.

Diante de um problema desse tamanho, a primeira pergunta que surge é, para onde foi o caixa da empresa? É tentando respondê-la que o administrador constata que na empresa não existem os meios que poderiam ajudar no entendimento e solução da situação ou que eles não funcionam corretamente.

A revolução nas áreas de tecnologia da informação, comunicação, transações globais, ajudam a acirrar a concorrência. Para ficar no mercado, uma empresa de qualquer tipo e tamanho, deve dar atenção a todas as áreas nevrálgicas e a área financeira deve ser tratada como uma delas. Essa área faz uso de ferramentas como planejamento financeiro, orçamento, fluxo de caixa, contabilidade, que permitem ao gestor fazer o devido acompanhamento do andamento das operações da empresa no plano econômico e financeiro e permite a correção ou implantação de ações no tempo hábil.

A mesma revolução tornou possível o gerenciamento mais eficiente das empresas pelo uso de variados tipos de ferramentas ajustadas ao tamanho e a um custo compatível com cada uma delas. É o uso dessas ferramentas aliadas à aplicação de técnicas multidisciplinares de variados ramos do conhecimento que permitem que o administrador saiba por exemplo a origem e o destino do caixa gerado pela empresa.

A contabilidade é uma das ferramentas de gestão que consegue responder sobre a origem e o destino do caixa gerado pela empresa. A estrutura dos demonstrativos contábeis, balanço patrimonial, demonstração de resultado e demonstração do fluxo de caixa tem por objetivo dar esse tipo de informação.

Pela rapidez e dinâmica com que as necessidades dos clientes mudam é compreensível que as áreas de marketing e produção continuem recebendo muita atenção por parte dos administradores e que recebam investimentos constantes, mas o bom desempenho da área financeira é uma necessidade que concorre com as outras e deve receber a devida atenção e os investimentos necessários. Dessa maneira, não haverá dúvidas sobre para onde foi o caixa da empresa.

Vagner Miranda Rocha é administrador de empresas e sócio da VSW Soluções Empresariais.

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Contabilidade: o caminho é ajustar receitas e gastos à realidade

CURSOS TÉCNICOS PELA INTERNET

A Target preparou um programa especial de cursos pela Internet, contemplando as últimas tendências do mercado. Com o objetivo de facilitar a participação daqueles que possuem uma agenda de compromissos complexa, a Target criou a opção para que o cliente possa assistir aos cursos através da transmissão pela Internet. Fique atento aos cursos que estão disponíveis. Clique aqui e veja um exemplo de como funciona o recurso. Garanta a seu desenvolvimento profissional adquirindo os cursos pela Internet da Target: https://www.target.com.br/produtossolucoes/cursos/gravados.aspx 

Vagner Miranda

A regra é clara: no mesmo momento que realiza uma venda, a empresa contrai uma dívida tributária porque parte do valor cobrado são impostos embutidos que devem ser recolhidos aos cofres públicos. Apesar de conhecê-la, muitas empresas tem dificuldade de colocá-la em prática e registra o dinheiro dos impostos no fluxo de caixa como receita de vendas.

Uma das dificuldades é que quando deixa de fazer a segregação e trata a parte do governo como propriedade da empresa, acaba por se comprometer com gastos cujo valor supera aquele que de fato pertence a ela, o que distorce a realidade e causa vários problemas. O descuido com o assunto é grande e ganha proporções que mesmo bons negócios acabam por fracassar por esse motivo. A visão distorcida da realidade leva a adoção de práticas que fazem com que a solução para os problemas fique cada vez mais difícil de ser implementada.

Muitas empresas, ao tentar fazer a segregação, constatam que o nível das receitas não são suficientes para cobrir o valor dos impostos, das despesas operacionais, dos custos de produção e remunerar o proprietário – e que devido à natureza não será fácil cortar os gastos em excesso. Uma das práticas é escolher os produtos que vende e definir os preços com base na concorrência obtendo uma margem de lucro que acaba ficando muito aquém da necessária, o que leva à falta de dinheiro no caixa da empresa.

A falta da segregação patrimonial entre pessoa jurídica e física é outra prática ruim, pois provoca a saída de recursos que pertencem à empresa para cobrir gastos pessoais do sócio. Trata-se de dois exemplos de procedimentos que a administração coloca em prática por ter uma visão distorcida do caixa da empresa e também dos gastos que de fato são intrinsecamente ligados a atividade. Mudar esse tipo de pratica é bem difícil, exige muito esforço do proprietário e por isso muitos não conseguem mudar. Mudar procedimentos como esses exigem nova postura e adoção de novas práticas.

No caso do preço de vendas e escolha dos produtos para venda, algumas das alternativas são: o estudo do mercado procurando saber se está ou não saturado e por quanto tempo mais consumirá o produto naquele preço; saber qual volume de vendas a empresa precisa atingir e se tem estrutura e processos eficientes para superar o ponto de equilíbrio e gerar lucro; conhecer e calcular corretamente a carga tributária que incide sobre o preço de vendas. Em relação à formação de preço a prática usual é aplicar multiplicadores que entre outras coisas consideram a margem bruta de lucro e a carga tributária que devem ser praticadas sobre o custo do produto.

Cortar gastos é sempre difícil mais possível de se fazer. Normalmente são identificados custos fixos, aqueles que são recorrentes mas não guardam relação direta com os produtos vendidos pela empresa. A título de exemplo, instalações caras, mas subutilizadas ou inadequadas para o tipo de negócio da empresa; desperdício de energia elétrica e mão de obra.

Encontrar o custo do produto correto não é tarefa fácil, porém ao defini-lo é possível cortar os custos em excesso, que são justamente aqueles que não são absorvidos pelos itens vendidos pela empresa. Além dos custos fixos, existem despesas decorrentes da falta de segregação patrimonial. É o gasto que o empresário tem mais dificuldades para cortar, pois significa alterar o padrão de vida da família. São gastos que não são previstos no orçamento, o que agrava ainda mais a situação, já que o fato de existir dinheiro em caixa não significa a existência das condições ideais para se incorrer em gastos que não estão relacionados com o negócio da empresa.

Eliminar as despesas pessoais do dono passa pela definição de um valor fixo de retirada mensal que deve ser suficiente para atender suas necessidades pessoais. Regra essa que deve ser seguida fielmente pelo proprietário. Diante desses problemas de difícil solução, o empresário que se propõe a enfrentá-los tem que estar disposto a agir de maneira diferente e também passar a fazer uso de ferramentas que não vinha utilizando.

A contabilidade é uma das ferramentas que pode ser bastante útil para auxiliá-lo visto que seus registros possibilitam a elaboração dos relatórios que vão apresentar a ele muitas dessas informações. Bem utilizadas elas servirão para análise do que veio acontecendo na empresa e servirão para todo o planejamento dos próximos passos a serem seguidos.

Vagner Miranda é administrador de empresas e sócio da VSW Soluções Empresariais.

2014: mais um ano para andar de lado

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBR ISO 9001 – COMENTADA
de 11/2008
(EM VÍDEO)

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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Telmo Schoeler

Como estamos no limiar de um novo ano, empresas e gestores estão todos com os periscópios levantados no esforço de enxergar o que vem pela frente, o que fazer e como se posicionar. No meu entender, salvo para algumas empresas e setores pontualmente beneficiados, 2014 será um ano para andar de lado, o que, diante das nossas potencialidades desperdiçadas e de oportunidades pelo mundo, significará mais um ano perdido.

Para entender porque, precisamos olhar para dentro e para fora do país. Internamente, pelo menos quatro fatores continuarão deixando a desejar: a inflação crônica, a assimetria entre as políticas monetária e fiscal, o aumento do déficit público e a deterioração das contas externas, sem perspectivas de mudança por serem atreladas ao modelo político-econômico vigente. No cenário internacional, estamos diante da recuperação e melhoria dos Estados Unidos, dos principais países europeus e da própria China.

E, dentro dessa mesma perspectiva, em decorrência do somatório dessas realidades interna e externa, estamos diante da piora na percepção da economia brasileira. Fatos e percepções estarão contra nós, o que não se reverte apenas com discursos ou promessas, razão pela qual são visíveis no horizonte, a) o rebaixamento do rating de risco brasileiro, b) a apreciação do dólar e c) a diminuição do fluxo de investimento direto e não especulativo.

Importações perderão a conveniência e as exportações tenderão a ser favorecidas, o que parece positivo, embora se imponha uma análise mais profunda. A desindustrialização e falta de investimentos dos últimos anos aumentaram em muito a dependência de insumos importados, o que fará com que a subida do dólar tenha um impacto direto nos custos, por decorrência, nos preços e, portanto, na inflação. Esta, sendo crescente, obrigará o governo a elevar a taxa de juro, com reflexos de aumento nos custos financeiros das empresas e de diminuição na capacidade de consumo da população, pois, mesmo que continue a política de concessão de reajustes do salário mínimo acima da inflação, os preços reais subirão mais do que isso. Em síntese, a balança comercial e de pagamentos tenderá a ser pouco favorecida pelo comportamento do dólar em alta, embora, evidentemente, o agronegócio, as commodities e os minérios deverão ser beneficiados.

Pode ser esperada a continuidade da política de fomento ao consumo via subsídios, benefícios, bolsas ou mesmo desonerações tributárias pontuais para produtos ou setores específicos, mas seu uso retroalimentará negativamente os fatores internos e externos que nos afligem. A obrigatória subida dos juros terá como efeitos: 1) retração do consumo pelo encarecimento do crédito; 2) aceleração do esgotamento da capacidade de endividamento das pessoas físicas; 3) aumento das taxas de inadimplência; 4) maior dificuldade de tomada de crédito, por óbvios critérios de maior seletividade por parte dos bancos.

O clássico efeito tesoura fará com que empresas tenham uma tendência a margens e resultados decrescentes. Por decorrência, a Bolsa de Valores deverá, na melhor das hipóteses, andar de lado. Quem depender de investimentos governamentais não poderá esperar reversão da lentidão ou atraso de obras, pois não haverá recursos suficientes para cumprir cronogramas.

Toda essa realidade aponta para uma performance pouco satisfatória do comércio, em decorrência do endividamento das famílias ter atingido seu limite. Se somarmos essas duas constatações, que já são um fato, veremos que consumidores que compraram além da conta estão recorrendo ao crédito pessoal – com tradicionais taxas altas – para liquidar suas dívidas, o que faz antever um aumento da inadimplência. O esgotamento da capacidade popular de tomada de crédito está também já demonstrado no decrescente uso de recursos do próprio programa “Nossa Casa Melhor”.

Para aquela parcela de brasileiros eternamente otimistas que acham que a Copa da FIFA trará uma injeção de ânimo nos negócios, um alerta: ela poderá favorecer, pontual e limitadamente, hotéis, companhias de aviação e restaurantes, além de impulsionar cervejas e televisores. Mas não será boa para o varejo em geral, pelo fechamento de lojas, feriados, dispersão de atenção, gastos com ingressos e correlatos etc. Como disse um empresário do ramo: “ninguém compra um tênis novo para assistir um jogo”. Sem falar que o término das obras que forem terminadas para a Copa jogará no mercado uma substancial força de trabalho que não necessariamente encontrará novas oportunidades.

Toda essa realidade mostra que o ano entrante terá mais um pibinho com evolução pífia rondando os 2%, como tem sido os últimos, muito longe de uma evolução mínima de 4% a 5% que seria necessária para manter esta nave pelo menos estabilizada, ainda que não pujante.

O cenário será difícil para as empresas endividadas e com estruturas de capital desbalanceadas. Episódios como os do desmoronamento do Grupo X (Eike), mesmo que decorrentes de menor pirotecnia, poderão se repetir. Os erros de governança, planejamento, gestão e falta de realismo econômico, mais do que nunca mostrarão sua cara. Por isso, podemos esperar crescente número de recuperações judiciais e falências, com todos os efeitos daí decorrentes.

Diante disso, e em síntese, cabem as seguintes recomendações às empresas:

ð  Seja mais conservador do que nunca e preserve sua liquidez;

ð  Postergue investimentos e decisões não essenciais;

ð  Fique atento para boas oportunidades de aquisições, pois muitas empresas terão problemas, oportunizando ativos a baixos preços;

ð  Evite e reduza o endividamento;

ð  Se mesmo assim precisar de crédito, os bancos oficiais tenderão a ser melhores alternativas;

ð  Caso recursos de longo prazo forem necessários, debêntures tenderão a ser uma boa alternativa, inclusive porque investidores internacionais serão atraídos por taxas crescentes no Brasil;

ð  Não conte com investidores de capital de risco: será difícil achá-los, salvo em condições desinteressantes de deságio influenciadas pelo cenário brasileiro.

Telmo Schoeler é sócio fundador e Leading Partner da Strategos – Strategy & Management, fundador e coordenador da Orchestra – Soluções Empresariais.