E-book: os caminhos eficazes para uma auditoria da qualidade ISO 9001:2008

O gerente de qualidade, Rogério Zanão Giglioti, escreveu esse livro onde procurou abordar como um auditor de qualidade pode ser eficiente e eficaz. Publico abaixo um trecho da publicação.

Quando efetuar uma auditoria? Um Sistema da Qualidade de uma empresa é um programa de atividades introduzido pela Direção, seja por iniciativa própria ou como resultado da pressão dos seus clientes. Em qualquer destes casos, a Direção deverá ter à disposição um mecanismo para determinar a efetividade do seu sistema atual e identificar áreas que necessitem ações corretivas ou melhorias. Este mecanismo é a auditoria.

Motivos para realização de auditorias Internas

  • Obter fatos para suportar decisões gerencias
  • Mudanças estruturais da empresa
  • Evoluções tecnológicas
  • Adaptação do Sistema de Gestão da Qualidade
  • Levantar oportunidades de melhoria
  • Informações tendenciosas sobre a empresa
  • Avaliar situação e capacidade dos processos, produtos e equipamentos
  • Levantar necessidade de treinamento

Como minimizar o custo negativo nas auditorias internas

  • Os auditores e o auditor líder não devem ter nenhuma responsabilidade direta na execução das atividades/áreas submetidas a auditoria, bem como, nenhuma pessoa possuindo responsabilidade direta na execução da atividade/área submetida a auditoria, pode influenciar na escolha da equipe de auditoria.
  • Estabelecer o relatório de auditoria e difundi-lo pelos níveis hierárquico previstos no procedimento escrito.

Metodologia da auditoria da qualidade

Planejamento

As auditorias devem ser planejadas e implementadas de forma a assegurar a abrangência de todos os elementos das diretrizes de garantia da qualidade fixadas. Seguir determinações da Norma Aplicável.

Programação das Auditorias

  • Indicação do escopo (padrão de fundamentação normativo)
  • Requisitos
  • Composição da Equipe Auditora
  • Auditor Líder
  • Atividades a serem Auditadas
  • Setores a serem Auditados
  • Documentos Aplicáveis
  • Data
  • Duração
  • Lista de Verificação

Organização da Equipe Auditora

  • Independência aos setores a auditar
  • O auditor deve ter autoridade suficiente para realizar uma auditoria significativa e efetiva
  • Deve ser indicado um auditor líder.

Critérios para seleção de auditores

  • Independência
  • Treinamento
  • Habilidade especifica na área envolvida
  • Habilidade na comunicação oral e escrita
  • Capacidade para exame da documentação de referência.

Se preparar para auditoria

  • Estudo da documentação pertinente (procedimentos, especificações, normas, instruções e relatórios anteriores).
  • Reunião entre a equipe de auditoria
  • Divisão de tarefas de acordo com as habilidades especifica dos auditores
  • Definição dos objetivos da auditoria
  • Providencias administrativas, aplicável em externas (hospedagem + transporte)

Notificação da auditoria

O setor auditado seve ser notificado sobre auditoria com razoável antecedência, que deve ser, formalmente, por escrito, e incluir informações, tais como os objetivos e a programação da auditoria, os nomes dos auditores e do auditor líder. Obs: Sistemática aplicável tanto para auditoria externa de 3º parte como para interna, já para auditorias de 2º não é necessária esta formalidade.

Execução da Auditoria Externa 2º e 3º parte.

  • Reunião inicial
  • Aplicação da auditoria
  • Reunião de fechamento, expondo uma descrição sucinta do resultado da auditoria, com indicação das conclusões, com ênfase para as deficiências detectadas.

Terminologia

 Auditor – Pessoa qualificada para planejar e conduzir uma auditoria.

 Qualificação do Auditor Interno

  • Formação 2º grau
  • Formação complementar especifica
  • Participado de no mínimo a duas auditorias de acompanhamento
  • Qualificações pessoais

 Seu Perfil

  • Bom senso
  • Liderança
  • Habilidade para investigar
  • Honestidade
  • Postura
  • Independência de idéias
  • Persistência
  • Capacidade de comunicação oral e escrita
  • Capacidade de decisão
  • Habilidade de criticar construtivamente
  • Capacidade para analise dos problemas e identificação de soluções
  • Sempre seguro do assunto
  • Objetividade e determinação
  • Pontual
  • Amigo

 Auditor Líder

Pessoa designada para conduzir uma auditoria.

 Seu Perfil

  • Ter participado, após aprovado como auditor, de no mínimo três auditorias completas (desde de a preparação ate o relatório)
  • Possuir aptidão para comunicação oral e escrita
  • Possuir espírito de liderança para orientar uma equipe de auditoria

 Manutenção da qualificação

  • Manter atualização de seus conhecimentos
  • Se submeter à formação complementar quando necessário
  • Praticar auditorias

 Comunicação Durante a auditoria

 Princípios de Comunicação

Comunicação é o processo e as diferentes formas deste, que os homens utilizam para receber e transmitir idéias, impressões e imagens. Etimologicamente significa “comum” e para que isso aconteça o fator decisivo é a compreensão.

Obs: evite tomar ações que você acha que é, deve ter certeza do que vai relatar, seja objetivo, relate evidencia para que não haja duvidas quanto ao entendimento da não conformidade, evite o futuro questionamento do auditado.

 O Emissor e o Receptor

Durante uma auditoria, o Auditor deve lembrar que os papeis “emissor e receptor” alternam-se porque o processo de comunicação deve ser uma via de mão dupla.

Dicas:

  • Faça o auditado dizer como ele realiza o produto, procure pegar ganchos para fazer mais perguntas.
  • Não se envolva emocionalmente
  • Ouça fatos e não idéias do auditado
  • Tome nota de tudo que é relevante
  • Não deixe o auditado fugir do assunto
  • Se o auditado fizer objeções, transforme as objeções em questão e devolva a ele em forma de pergunta.
  • Evite cair em termos técnicos, mantenha o seu foco
  • Não deixe o auditado conduzir a auditoria
  • Se perceber nervosismo por parte do auditado, quebre o gelo, fale de futebol, ou qualquer outro assunto para relaxar, faça com que ele relaxe!
  • Teste o conhecimento do auditado, exemplo; Perguntas do tipo técnico, – Você trabalha com a maquina a 20ºC, mas se usar 30ºC…Pode?
  • Nunca a duvida, pergunte de novo
  • Fique quieto, faça gestos no intuito de demonstrar que PS não esta certo, tente fazer o auditado dizer:

– Está errado mas vamos corrigir!

 Os sete amigos do auditor (5W + 1H + 1S)

  • Como? (How)
  • O que? (What)
  • Quando? (When)
  • Onde? (Where)
  • Quem? (Who)
  • Por que? (Why)
  • Mostre-me a evidencia objetiva (Show me)

 Esta seqüência pode auxiliar na obtenção de respostas quando o auditado estiver utilizando respostas do tipo “sim ou não”. Exemplo: Se o auditor começar a encadear perguntas do tipo:  Os documentos obsoletos retidos por motivos legais e/ou preservação de conhecimento são adequadamente identificados?

Neste caso o auditor simplesmente leu a norma na forma interrogativa e vai receber como resposta um “sim ou não” que não contribuirá para a analise do sistema. Agora. Utilizando o 5W+1H e 1S.

– Qual é a tratativa para os documentos obsoletos?

Dependendo da postura do auditor, o encadeamento pode continuar e o auditor conseguirá as respostas e evidencias necessárias e suficiente para sua análise.

– Porque é feita essa tratativa?

– Quando deve ser feita essa tratativa?

– Onde são executadas essas tratativa?

Quem é (são) o (s) responsável (is)?

– Como é determinada essa tratativa?

– Mostre-me a evidencia objetiva!

Desta maneira todo controle da ISO 9001 foi auditado.

 Obrigações do Auditor

 O Auditor não deve:

  • Idéias ou opiniões preconcebidas
  • Fazer comparações com outros setores ou empresas
  • Em hipótese nenhuma, entrar em discussão com o auditado.
  • Interferir na execução das atividades
  • Relacionar pessoas com a deficiência
  • Se demonstrar impaciente ou aborrecido ao longo da auditoria

 O auditor deve:

  • Manter a ordem e seguir a metodologia estabelecida
  • Ser flexível quando necessário
  • Saber jogar com os fatos a antipatia, a apatia, a simpatia e a empatia
  • Conhecer os objetivos, controles e padrões.
  • Conhecer o escopo (alcance da auditoria)
  • Conhecer os fatos e efeitos
  • Estar atualizado
  • Demonstrar confiança na sua missão e abertura do espírito
  • Agradecer a hospitalidade e a assistência recebida no setor
  • Explicar ao auditado que não foi apontado só fatos negativos e sim os positivos
  • Fornecer um resumo das observações de forma impessoal, precisa e direta
  • Permitir o beneficio da duvida ao auditado
  • Apresentar o relatório ao responsável pela equipe auditora com observações e recomendações em linguagem clara, direta e precisa.

 Obrigações do auditado

  • Colaborar para o bom andamento da execução da auditoria
  • Manter-se isento de discriminação ou receios indevidos
  • Prestar as explicações que lhe forem solicitadas
  • Não entrar em assuntos que forcem uma apresentação de atividades ou documentos reservados de sua Organização, ou não ligados a auditoria
  • Saber ouvir, ou seja, não se adiantar, ter certeza da validade de solicitações feitas pelo auditor, e antes de tomar qualquer ação, solicitar imediatamente as explicações necessárias.

 Problemas causados pelo auditor

  • Objetivo da auditoria mal definido ou mal entendido
  • Auditoria mal preparada em termos de conteúdo e desenvolvimento ao longo do tempo
  • Capacitação inadequada de auditores
  • Ausência inadequada de auditores
  • Ausência de follow-up após a auditoria
  • Insuficiência de tempo para a condução da auditoria

 Problemas causados pelos auditados

  • Postergação de datas
  • Retardamento do inicio da auditoria
  • Longo discurso de boas vindas
  • Alegação de ausência de pessoas envolvidas
  • Longas explicações
  • Desvio de atenção para atividades, documentos ou pessoas que atendam os requisitos especificados
  • Almoço de longa duração
  • Tratamento ríspido com intuito de intimidar os auditores
  • Colocação em duvida da competência do auditor, entre outros.

 E-book: os caminhos eficazes para uma auditoria da qualidade iso 9001:2008

 · História da família ISO 9000 e seus conceitos

· O que é necessário saber para ser um auditor da qualidade

· Perguntas mais frequentes sobre a ISO 9000

· Aprenda a criar procedimentos

· Explicações detalhadas de cada requisito da NBR ISO 9001:2008

· Formulários aplicáveis em gestão de qualidade

Autor: Rogério Zanão Giglioti

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A Gestão de RH na Terceirização de Serviços

Esse e-book “A Gestão de RH na Terceirização de Serviços”, de Carlos Eduardo Fernandes, revela que a terceirização de serviços é um fato cada vez mais presente no dia a dia das organizações brasileiras (consideramos como organizações brasileiras todas aquelas que atuam no país independentemente da origem de seu capital) e, diferentes tipos contratação para diferentes tipos deserviço, com diferentes impactos no resultado das empresas, geralmente são tratados de formas semelhantes que enfatizam apenas aspectos econômicos e jurídicos.

Entretanto, tão importante quanto ter sistemáticas adequadas de contratação de serviços é garantir o gerenciamento adequado dos recursos humanos envolvidos. Ambos são fundamentais para apoiar o desenvolvimento do mercado de trabalho, para a garantia do crescimento tecnológico no mercado industrial brasileiro e para o aumento do grau de competitividade das organizações.

Os problemas de implicação jurídica e os impactos econômicos têm tomado tanto a atenção dos executivos quando se trata de terceirização de serviços que o lado humano do processo fica relegado a um plano inferior. Isso pode ser observado pela participação cada vez maior de advo gados, gestores de contratos e economistas nos processos de terceirização de serviços sem a correspondente participação do gestor de recursos humanos (RH).

Saúde no Brasil: Promoção e Sustentabilidade

Congresso de 25 a 28 de maio, em São Paulo

Acesse  http://www.saocamilo-sp.br/adh2010/site/

Para o autor, na abordagem da administração tradicional, o profissional de RH deve cuidar apenas dos talentos internos da empresa. Como, com a terceirização os quadros próprios tendem a diminuir o profissional de RH vem assistindo a uma redução cada vez maior de seu campo de atuação. “Esta abordagem tradicional, entretanto, esta cada vez mais distante da realidade do atual universo organizacional. Os processos de terceirização e o crescimento da tecnologia de informação, ajudaram na criação de uma nova arquitetura organizacional formada por parcerias, joint ventures e alianças que compõem uma verdadeira rede de organizações onde as conexões entre as empresas e o fluxo das informações inter e intra-empresarial têm cada vez mais importância na definição dos limites das empresas enquanto que as fronteiras físicas e contratuais que tradicionalmente definiam estes limites ficam cada vez mais difusas”, explica.

Eduardo acrescenta que no meio desta rede onde informações estratégicas trafegam entre profissionais formalmente ligados a diferentes empresas, e ele pergunta: Quem são, efetivamente, seus talentos internos? “Aqueles que têm um contrato formal de trabalho com sua empresa ou aqueles que desempenham atividades fundamentais para seu sucesso estratégico e para o desenvolvimento de inovações que garantirão o seu futuro, independente de seu vínculo contratual? Será que ainda existem diferenças contratuais entre talentos internos e talentos externos? A verdade é que terceirizar serviços envolve gente. Gente de todos os lados. E, gente é o elemento de trabalho do gestor de RH. Gente é seu foco! Esta constatação levará o gestor de RH a uma posição estratégica nos processo de terceirização das empresas de sucesso. Porém, neste mundo globalizado, de controle de custos e que busca resultados imediatos, o caminho que levará o empresário do atual foco no binômio custos/aspectos jurídicos para o foco em pessoas, não virá facilmente. Essa mudança de foco deverá passar por um árduo engajamento do gestor de RH na busca por seu espaço dentro deste novo processo, mostrando que uma estratégia duradoura, tem que contar com o comprometimento de todos os profissionais envolvidos. Dificilmente se encontra na literatura que trata da terceirização ou mesmo na literatura dirigida ao profissional de RH, sua inclusão como gestor e estrategista nos processo de terceirização. Entendemos que, para esta nova função, o gestor de RH deve ter uma visão geral de todas as etapas do processo de terceirização de serviços e de suas implicações. Assim, nesse livro, pretendemos discutir os processos utilizados pelas organizações atuantes do Brasil e analisar a relação entre terceirização e comprometimento organizacional. Daremos uma atenção especial às áreas de prestação de serviços de conteúdo intelectual – batizados de trabalho intelectual em função de sua importância para o desenvolvimento tecnológico brasileiro”, conclui.

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