As regras do compliance para os presentes de final de ano

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Antonio Carlos Hencsey

A troca de presentes e entretenimento pode fortalecer as relações comerciais, mas por outro lado o envio de regalos e divertimentos, como jantares e idas a shows ou peças teatrais, podem criar, ou aparentar, influências inadequadas no ambiente de trabalho. Todo cuidado é pouco ao receber mimos do parceiro ou fornecedor, uma prática muito comum que ocorre agora, principalmente, durante as festas de fim de ano. Tudo porque o recebimento de gratificações tem grades chances de ser visto como propinas, capazes de manchar a reputação e destoar as disposições do código de normas e condutas éticas da companhia.

É importante ressaltar que itens promocionais de baixo valor, tais como canetas, calendários, blocos de anotações ou outros brindes menores, que normalmente possuem a logomarca da empresa, não se encaixam na categoria de gratificação indevida. Aqui é falado de presentes de alto valor, que superam as cifras de 150 reais e que podem influenciar a objetividade do presenteado quando for tomar uma decisão comercial.

Alguns cuidados podem (e devem) ser tomados para que as empresas sigam suas regras de ética e compliance sem apresentar grosseria no momento do recebimento do presente em face ao período de festividades.

– Reforce com todos os colaboradores as políticas de oferta e recebimento de gratificações estabelecidas pela sua empresa. Delimite um preço para os presentes a serem recebidos. Por exemplo, itens acima de R$ 100 já são considerados fora do padrão de item promocional de baixo valor.

– Proponha conversas sobre o porquê da oferta de presentes. Faça reflexões com a equipe a fim de identificar qual a motivação de quem presenteia. Interesse comercial ou apenas um ato de agradecimento por mais um ano de parceria?

– Deixe claro que mesmo que o profissional acredite ser isento ou não influenciável pelo recebimento de alguma gratificação, somos seres humanos. Não existe neutralidade total nas relações interpessoais. Sempre algum viés ou vínculo é estabelecido com esta ação.

– Sabemos que a alta direção, em alguns casos, recebe presentes como forma de reforçar vínculos estratégicos para a organização, mas estes também devem seguir as políticas estabelecidas. Lembre-se: o exemplo vem de cima. Ao receberem os presentes é preciso, de forma explicita, que seja cumprido os procedimentos padrão, deixando clara a importância que esta prática tem para a empresa.

– Valorize os profissionais que agirem da forma certa. As pessoas podem sentir que estão perdendo algo ao negarem um presente ou entregarem o item para a área responsável. Demonstre ao colaborador a importância de cumprir as normas éticas da organização e fortaleça a conduta do funcionário para as outras pessoas da empresa.

Antonio Carlos Hencsey é líder de prática de ética & compliance da Protiviti.

ISO publica a ISO 37001: 2016 – Sistemas de Gestão Antissuborno – Requisitos com orientações para uso

briberyA ISO 37001: 2016 especifica requisitos e fornece orientação para a criação, implementação, manutenção, rever e melhorar um sistema de gestão antissuborno. O sistema pode ser independente ou pode ser integrado em outros sistemas de gestão. Ela se relaciona com as seguintes atividades de uma empresa: suborno nos setores público, privado e organizações sem fins lucrativos; suborno feito pela organização; suborno por pessoal da organização, agindo em seu nome ou em seu benefício; suborno por colegas de trabalho da organização, agindo em nome da organização ou em seu benefício; suborno da organização; suborno de pessoal da organização em relação às suas atividades; suborno de parceiros de negócios da organização em relação às suas atividades; suborno direto e indireto (por exemplo, um suborno oferecido ou aceito ou por terceiros).

É aplicável somente ao suborno, estabelecendo os requisitos e fornecendo orientação para um sistema de gestão concebido para ajudar uma organização para prevenir, detectar e responder a suborno e cumprir com as leis antissuborno e compromissos voluntários aplicáveis às suas atividades. Não trata especificamente de fraude, cartéis e outras infrações antitrustes ou problemas de concorrência, lavagem de dinheiro ou outras atividades relacionadas a práticas de corrupção, embora uma organização possa optar por alargar o escopo do sistema de gestão para incluir tais atividades.

Os requisitos da norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as organizações (ou partes de uma organização), independentemente do tipo, tamanho e natureza da atividade, e tanto no âmbito público, privado ou em organizações sem fins lucrativos. A extensão da aplicação destas exigências depende dos fatores especificados em 4.1, 4.2 e 4.5.

Segundo a norma, o suborno é um fenômeno generalizado. Ele levanta sérias preocupações sociais, morais, econômicas e políticas, abala a boa governança, impede o desenvolvimento e distorce a concorrência. Corrói a justiça, mina os direitos humanos e é um obstáculo para o alívio da pobreza. Também aumenta o custo de fazer negócios, introduz incertezas nas operações comerciais, aumenta o custo de bens e serviços, diminui a qualidade de produtos e serviços, o que pode levar à perda de vidas e bens, destrói a confiança nas instituições e interfere com o funcionamento eficiente dos mercados.

Os governos fizeram progressos na abordagem de suborno por meio de acordos internacionais e com leis nacionais. Na maioria dos países, é uma ofensa para as pessoas se envolver em suborno e há uma tendência crescente para tornar as organizações, bem como indivíduos, responsáveis pelo suborno.

No entanto, o direito por si só não é suficiente para resolver este problema. As organizações têm a responsabilidade de contribuir proativamente para o combate à corrupção. Isto pode ser conseguido por um sistema de gestão antissuborno. No caso essa norma destina-se a fornecer e a estabelecer, através do compromisso da liderança, uma cultura de integridade, transparência, abertura e cumprimento. A natureza da cultura de uma organização é fundamental para o sucesso ou fracasso de um sistema de gestão antissuborno.

Uma organização com uma boa gestão deve ter uma política de conformidade suportada por sistemas de gestão adequados para assistir no cumprimento das suas obrigações legais e compromisso com a integridade. Uma política antissuborno é um componente de uma política global de conformidade. A política antissuborno e o apoio do sistema de gestão ajuda a organização a evitar ou mitigar os custos, os riscos e os danos de envolvimento em suborno, para promover a confiança nos negócios e aumentar a sua reputação.

Este documento reflete as boas práticas internacionais e pode ser usado em todos os países. É aplicável a pequenas, médias e grandes organizações em todos os setores, inclusive, setores públicos e privados e organizações sem fins lucrativos. Os riscos de suborno que enfrentam uma organização variam de acordo com fatores e com o tamanho da organização, os locais e os setores em que ela opera e à natureza, escala e complexidade das suas atividades.

Este documento especifica a implementação pela organização de políticas, procedimentos e controles que são razoável e proporcionada de acordo com o suborno que a organização pode enfrentar. O Anexo A fornece orientações sobre a aplicação das exigências constantes deste documento.

A conformidade com este documento não pode fornecer garantia de que nenhum suborno ocorreu ou vai ocorrer em relação à organização, uma vez que não é possível eliminar completamente o risco de suborno. No entanto, este documento pode ajudar a organização a implementar medidas razoáveis e proporcionadas destinadas a prevenir, detectar e responder a suborno.

Este documento está em conformidade com os requisitos da ISO para normas de sistema de gestão. Esses requisitos incluem uma estrutura de alto nível, texto de base idêntica, e termos comuns com definições fundamentais, destinadas a beneficiar os usuários a executar múltiplos padrões do sistema de gestão ISO. Este documento pode ser usado em conjunto com outras normas de sistemas de gestão (por exemplo, ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001 e ISO 19600) e normas de gestão (por exemplo, ISO 26000 e ISO 31000).

Enfim, o suborno é um risco do negócio muito significativo em muitos países e setores, explica Neill Stansbury, presidente do comitê do projeto ISO/PC 278, responsável pela nova norma. “Em muitos casos, tem sido tolerado como uma parte necessária de se fazer negócios. No entanto, o aumento da conscientização sobre os danos causados pelo suborno em países, organizações e indivíduos resultou em chamadas para uma ação eficaz a ser tomada para prevenir a corrupção”.

Muitas organizações já investiram tempo e recursos significativos no desenvolvimento de sistemas e processos internos para a prevenção do suborno. Essa norma irá ajudar a prevenir, detectar e lidar com o suborno, se tal suborno é em nome de uma organização ou de seus funcionários ou colegas de trabalho. Usando uma série de medidas e controles relacionados, incluindo orientação de apoio, o sistema de gestão antissuborno especifica os requisitos para: uma política e procedimentos antissuborno; uma liderança da alta administração, o seu compromisso e sua responsabilidade; a supervisão por um gestor ou uma função de compliance; uma formação antissuborno; avaliações de risco e a devida diligência em projetos e parceiros de negócios; controles comerciais e contratuais; relatórios de acompanhamento, de investigação e de avaliação; e ações corretivas e de melhoria contínua no processo.

Quatro grandes erros que maus negociadores cometem


Reformada Ponte Pênsil de São Vicente (SP) sofreu testes de carga de segurança conforme a norma técnica

Depois de reformada, a Ponte Pênsil de São Vicente (SP) foi reaberta ao tráfego. Essa foi é…

Leia mais…

Ernesto Berg

Existem quatro grandes erros cometidos por maus negociadores, alguns porque acreditam que estão sendo muito espertos, outros porque creem equivocadamente ser essa a forma natural de negociar. São estratégias que podem funcionar no curto prazo, mas a longo prazo acabam se revelando desastrosas.

1 – Lei de Gerson
Certa ocasião participei, como ouvinte, de um Workshop Nacional de Vendas promovido por uma das maiores empresas na área de marketing e vendas do Brasil. O presidente da entidade promotora, meu conhecido há muitos anos, deu-me um convite para assistir a  todas as palestras. Pude assistir somente a uma delas, pois eu estava de viagem marcada. Dentre as inúmeras palestras selecionei aquela que particularmente atraiu-me a atenção. O tema central era como negociar com sucesso em vendas. Dois palestrantes de renome nacional revezavam-se na apresentação do assunto, utilizando duas telonas e toda multimídia a que tinham direito. Um show de apresentação, com muito humor e inteligência; tudo ia muito bem até que um dos palestrantes no auge do seu entusiasmo fez uma afirmação diante dos mais de 3 mil participantes, que me espantou: “Vamos falar a verdade”, disse ele, “Esse negócio de que a negociação tem que ser boa para ambos os lados é uma balela. O que vale mesmo é você sair ganhando e se a outra parte sair perdendo, é problema dela; o que importa é que você se dê bem.” Que responsabilidade (ou falta de) fazer uma afirmação dessas diante de uma plateia tão numerosa composta principalmente por executivos, gerentes e supervisores de vendas de grandes empresas nacionais e transnacionais. Entretanto meu espanto aumentou ainda mais quando percebi que uma boa parcela dos espectadores presentes concordou prontamente com o conferencista. Pensei comigo: a Lei de Gerson (aquela de levar vantagem em tudo) continua imperando na mente de muitas pessoas. Pouco adianta esse conferencista publicar livros e palestras em DVD afirmando que “o importante é que ambos os lados sejam beneficiados na negociação”, quando na apresentação ao vivo ele frontalmente  contradiz  isso.  Penso que boa parte da fama de espertalhões e astutos que nós, brasileiros, imerecidamente gozamos, advém de atitudes como essas, de pessoas que se vangloriam de levar vantagem num negócio e ainda alardeiam isso perante outros.  Não é de admirar que haja tão grande número de negociações mal-sucedidas e mal conduzidas em nosso país por conta dessa prática antropofágica infelizmente ainda existente em muitas empresas, sindicatos e na política. Felizmente essa não é a postura adotada por significativa parcela da sociedade, empresas e profissionais que, cada vez em maior número, primam pela ética e lisura nos negócios e nas atividades em geral. É bem verdade que, em maior ou menor grau, toda negociação – não importa que área seja -, envolve riscos e dificuldades, e quanto mais interesses e necessidades estiverem em jogo, mais difíceis poderão tornar-se os entendimentos e até mesmo gerar impasses. Entretanto existe um ponto X na maioria das negociações, o qual uma vez atingido, trará invariavelmente benefícios em maior ou menor grau a ambos os lados e cuja consequência natural é algum tipo de parceria vantajosa em futuras transações e acordos, relegando a lei de Gerson ao ostracismo. Quanto ao palestrante em questão, é bom lembrar que a lei de Gerson funciona também contra quem a aplica.

2 – Uma boa lábia resolve tudo
Cada vez mais as pessoas estão vacinadas contra negociadores bem falantes e enroladores. Até mesmo políticos e sindicalistas, doutores nessa arte, estão descobrindo as limitações dessa estratégia. É verdade que ela pode causar um impacto inicial aos mais desavisados, mas após algum tempo, analisada a conjuntura mais atentamente, o que permanece é um vácuo que nenhuma verborragia altissonante consegue preencher. A capacidade de expressão ajuda muito na negociação, mas só quando acompanhada de argumentos sólidos, postura ética confiável, domínio de conteúdo e conhecimento metodológico das negociações. Sem esses ingredientes, a conversação não passa de um balão de gás, sem base nem solidez para um acordo substancial e proveitoso às partes envolvidas.

3 – Negociação é sinônimo de enrolação
Pode ser que para muitos  negociar signifique mesmo enrolar o adversário, mas quem pensa assim já errou duas vezes: primeiro, porque negociar é chegar a acordos satisfatórios para ambos os lados, e segundo, porque nas negociações não existem adversários, mas oponentes – amigáveis ou não -, mas, seguramente, não inimigos. Se o pressuposto dos negociadores é de inimizade, a possibilidade de um acerto equilibrado diminui drasticamente, pois a postura e o comportamento dos personagens envolvidos será de hostilidade ou intransigência.

4 – Tudo é negociável. Será?
Certamente que a maior parte das coisas existentes neste nosso planeta é negociável, sejam coisas tangíveis (como um carro, imóvel, promoção salarial etc.) sejam intangíveis (como status, segurança, autorrespeito, vaidade etc.). É tudo uma questão de conhecer quais as motivações, interesses e – muitas vezes – agenda pessoal, envolvidos na transação para então estabelecer os parâmetros e a linha de ação do acordo. Mas, tenho observado ao longo de mais de 40 anos de minha vida profissional, que mesmo o conceito de que “tudo é negociável” tem claros limites. É quando envolve valores, princípios e convicções pessoais (como usos e costumes, por exemplo), étnicos ou religiosos fortemente arraigados, não importando serem eles  válidos ou não. Os conflitos no Oriente Médio são um bom  exemplo de como valores e interesses de ambos os lados inviabilizam as possibilidades de acordo. Eu mesmo presenciei uma negociação em que um dos lados não aceitou fechar um ótimo acordo, ocasionando-lhe depois grande prejuízo por não fazê-lo, mesmo quando o oponente foi bem além de seus limites, abrindo mão de algumas vantagens já adquiridas. O motivo é que a outra pessoa tinha visão pessoal  um  tanto  distorcida  sobre  o negócio  em  questão, e  absolutamente nada conseguia demovê-la de seu ponto de vista. Testemunhei, infelizmente, vários outros casos semelhantes a esses.

Por isso é da maior importância negociar sem os viés, distorções ou falta de ética dos maus negociadores, porque todos lucramos quando é feito da maneira competente, moral e responsável.

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, professor,  articulista, autor de 14 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão,administração de conflitos.

Governança Corporativa: vital para a gestão das empresas

Aterramento e a Proteção de Instalações e Equipamentos Sensíveis contra Raios: Fatos e Mitos – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Filtros de Harmônicos em Sistemas Industriais – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

O desequilíbrio nas contas do governo federal levou à necessidade de ajustes que redesenhassem os rumos da economia do Brasil. Com quadro de crescimento pouco promissor, muitas empresas se veem diante da necessidade de definir suas pautas com vistas a se manterem sadias e rentáveis. Nesse contexto, o especialista em direito empresarial, Antonio Carlos Morad, sócio-fundador da Morad Advocacia Empresarial, aponta como vital a implantação da Governança Corporativa.

O especialista recomenda às empresas sem governança que adotem minimamente os pilares de um negócio sustentável como a Estruturação Social, buscando o equilíbrio das relações da empresa, Estruturação Legal, através da preparação de documentos legais para respaldar às regras do negócio, Estruturação Empresarial e solidificação das estruturas e processos, visando acompanhamento sistêmico de resultados do negócio e direcionamento dos executivos.

De acordo com Morad, “as empresas sem governança corporativa tendem a tomar decisões passionais e nem sempre técnicas, essenciais à saúde da empresa, o que num ano em que a ordem é “fazer ajustes” poderia colocar em risco as suas operações”. “As empresas que implantaram a Governança enfrentam desafios organizacionais de forma menos traumática e elevam suas chances de sobrevivência e rentabilidade, o que, por si só, justifica a sua implantação em qualquer segmento do negócio”, defende.

Às empresas que possuem Governança formalmente implantada cabe definir da pauta de 2015, considerando os resultados de 2014, as metas alcançadas, números de projetos concluídos com êxito e resultados quantitativos e qualitativos obtidos. “De praxe também é fazer um realinhamento do planejamento estratégico, pois muitos planos certamente não fazem mais sentido diante do quadro político nacional”, diz.

Morad lembra que o modelo de gestão é obrigatório apenas para empresas de capital aberto, porém, a vantagem para as demais empresas de capital fechado ou sociedades limitadas é a de demonstrar um alto nível profissional e técnico, além de propiciar maior transparência aos acionistas, proprietários e todos os terceiros envolvidos com a empresa, os chamados stakeholders.

Brasil deverá ser rebaixado no índice de corrupção

CEP – Controle Estatístico de Processo – A partir de 3 x R$ 165,00 (56% de desconto)

Curtos-Circuitos e Seletividade em Instalações Elétricas Industriais – Conheça as Técnicas e Corretas Especificações – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

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NR 10 – Atendendo às exigências do Ministério do Trabalho – Reciclagem Obrigatória – A partir de 3 x R$ 264,00 (56% de desconto)

propina

B.V.Dagnino

Segundo o Banco Mundial, mais de 1 trilhão de dólares de propinas são pagos anualmente em todo o globo. O problema da corrupção, portanto, não existe apenas no país. A mesma fonte confirma números mundiais impressionantes: até 50% das empresas pagam propinas; nos países em que o nível de corrupção é baixo os negócios crescem 3% mais rapidamente. A ONU estima que a corrupção adiciona 10% aos custos dos negócios.

Com os recentes acontecimentos, é bastante provável que o Brasil, que já havia caído do 69º. lugar em 2012 para o 77º. em 2013 entre 177 países, certamente despencará no ranking da Transparência Internacional. Dinamarca e Nova Zelândia disputam o primeiro lugar.

Estão em segundo lugar a Finlândia e a Suécia, também empatadas, seguidas de Noruega, Cingapura, Suíça, Holanda, Austrália, Canadá e Luxemburgo. Os Estados Unidos ficaram em 19º lugar. Nas Américas, Venezuela e Paraguai continuam sendo os piores, e Uruguai e Chile são vistos como os líderes em transparência. A tabela de honestidade da região tem o Uruguai no topo, com índice de 73. Em seguida, vêm Chile (71), Porto Rico (62) e Costa Rica (53), seguidos por Cuba (46), Brasil (42) e El Salvador (38).

Por outro lado, por apenas 38 francos suíços as empresas brasileiras poderão se vacinar contra a corrupção, adquirindo a norma em nível de minuta do Comitê ISO CD 37001 pela internet no endereço http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=65034. O documento descreve um sistema de gestão antipropina que pode ser implementado por qualquer organização interessada. Sua edição final está prevista para 2016, mas no estágio atual já é possível a adoção de uma série de ações preventivas. A norma é redigida sob forma de requisitos, o que permite a certificação, fato que tem gerado controvérsias.

Implementando a citada ISO, baseada na norma britânica BS 10500, será possível reverter esse quadro, cumprindo requisitos sobre: política antipropina; comprometimento e postura da alta direção; avaliação de riscos; procedimentos compatíveis com os riscos envolvidos; monitoramento, análise crítica, auditoria interna e melhoria; comunicação interna e externa das políticas antipropina, e seu entendimento por todos os envolvidos por meio de educação, treinamento e orientação; due diligence; definição de atribuições e responsabilidades pelo cumprimento da política; poder de decisão delegado; recursos para combater a propina; política de brindes, hospitalidade e doações; procedimento dos colaboradores; controles contratuais; controles financeiros; controle de compras, incluindo a cadeia de suprimentos; controles comerciais; procedimento para denúncias; procedimentos investigatórios e disciplinares; e suborno de servidor público.

Em conclusão, podemos dizer que a promulgação recente de legislação anticorrupção punindo empresas e executivos com crescente rigor exige das empresas ações rápidas para evitar sua infringência, com todas as consequências financeiras e especialmente quanto à sua imagem e reputação. A ISO 37001 se constituirá numa ferramenta de capital importância para que as empresas estruturem seu sistema de gestão antipropina de forma a evitar danos irreparáveis aos seus negócios.

B.V.Dagnino é consultor em modelos de excelência de gestão e membro fundador e vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) – dagnino@uol.com.br

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A proposta de uma norma ISO anticorrupção

corrupçãoA British Standard Institution (BSI) está propondo à ISO que a norma britânica BS 10500 sirva de texto base para a edição de uma norma internacional anticorrupção. O New Work Item Proposal (NWIP) propos que o documento seja uma norma de sistema de gestão (Management System Standard – MSS), portanto deverá seguir o formato padronizado definido pelo chamado Annex SL. O texto da norma, da NWIP e sua justificativa podem ser acessados em http://www.standard.no/Global/PDF/Standardisering%20-%20nye%20prosjekter/CL_NWIP_Anti-bribery_management_system_Requirements.pdf

A norma seria certificável, e se constituiria sem dúvida em uma importante ferramenta para as empresas adotarem ações preventivas e de gestão de risco. A relevância dos requisitos propostos aumenta especialmente quando muitos países, como é o caso do Reino Unido e do Brasil, estão aperfeiçoando sua legislação anticorrupção, responsabilizando empresas e seus executivos pelos seus atos.

A BS 10500:2011 – Specification for an anti-bribery management system (ABMS) especifica os requisitos para a implementação de um sistema de gestão anticorrupção (anti-bribery management system – ABMS), ou o elemento anticorrupção de um sistema de gestão, abordando os riscos em relação a atividades de uma organização: a corrupção nos setores público, privado e voluntário; a corrupção pela organização, ou pelo seu pessoal ou os outros que atuem em seu nome ou em seu benefício; a corrupção da organização, ou de seu pessoal ou os outros que agem em seu nome ou em seu benefício; corrupção direta e indireta (por exemplo, uma corrupção paga ou recebida ou por um terceiro); a corrupção dentro do país em que a organização se baseia, e a corrupção em outros países em que a organização atua; corrupção de qualquer valor, seja grande ou pequeno (incluindo a facilitação de pagamentos); a corrupção envolvendo tanto dinheiro e vantagens não numerárias.

A organização deve planejar para a adoção de uma política anticorrupção e da implementação de um ABMS, assegurando que os seguintes passos serão tomados: a atribuição de responsabilidade pelo planejamento para o pessoal de nível adequado; a nomeação de pessoal devidamente qualificado para realizar uma avaliação de risco para identificar quais atividades ou outros aspectos do negócio da organização tem riscos de corrupção; a avaliação de que maneira e em que medida o ABMS deve ser implementado pela organização, levando-se em conta os fatores descritos no item 3.2; escrevendo a política anticorrupção; a concepção ou modificação das políticas necessárias, procedimentos e controles para um ABMS; determinar os recursos necessários (incluindo financiamento, pessoal, equipamentos e materiais) necessários para implementar o ABMS; preparar um calendário de execução claramente identificando as responsabilidades e os prazos; o âmbito do ABMS.

O ABMS a ser implementado pela organização deve ser razoável ​​e proporcional, levando-se em conta a natureza e a extensão dos riscos de corrupção que a organização enfrenta e: o tamanho da organização; os países e setores em que a organização opera; a natureza, a escala e a complexidade das atividades e operações da organização; as empresas associadas existentes e potenciais da organização; e obrigações regulamentares, contratuais e/ou profissionais e deveres legais aplicáveis.

Conteúdo da norma (em inglês):

Foreword

Introduction

1 Scope

2 Terms and definitions

3 Planning

4 Adopting an anti-bribery policy and implementing the ABMS

5 Monitoring and reviewing the ABMS

6 Improvement of the ABMS

Annexes

Annex A (informative) Guidance

Annex B (informative) The Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle

Bibliography

Dez passos para se adequar à Lei Anticorrupção

GLOSSÁRIO TÉCNICO GRATUITO

Selecione o idioma que deseja ordenar os termos técnicos:

de Português para Inglês

de Português para Espanhol

de Inglês para Português

de Espanhol para Português

Especialistas orientam pequenas e médias empresas

Em vigor desde 29 de janeiro deste ano, a Lei Anticorrupção afeta não apenas grandes corporações, mas todas as pequenas e médias empresas, em especial aquelas que têm ou pretendem ter relações comerciais com o setor público. De acordo com a nova lei, se um funcionário for pego em atos de corrupção, a empresa é punida mesmo sem a comprovação de que tinha conhecimento do que estava acontecendo.

A punição prevê multa que pode chegar a até 20% do faturamento bruto do ano anterior, inclusão da empresa numa “lista negra” que a impede de firmar contratos e receber recursos financeiros de entidades públicas, suspensão e encerramento de atividades, prisão dos envolvidos, entre outras. Portanto, agora é hora de investir em prevenção. “A Lei Anticorrupção prevê tratamento diferenciado entre empresas negligentes no combate à corrupção e as que se esforçam para evitar e coibir ilícitos. Empresas que possuem políticas internas de auditoria, aplicação de códigos de ética e conduta e incentivos a denúncias de irregularidades poderão ter as penas atenuadas”, explica Murillo Onesti, do escritório Rodrigues Onesti & Lima Neto Advogados.

Dez Passos para se adequar à Lei Anticorrupção

1) Criação de uma política eficaz de combate à corrupção: a empresa deve criar uma política interna de combate à corrupção e garantir que todos os seus colaboradores estejam cientes da mesma, bem como dos riscos e sanções que a prática de ilícitos pode acarretar para si e para a companhia. Além do mais, a implantação e aplicação de tal pratica pode ser considerada um fator de atenuação da responsabilidade da empresa.

2) Formulação, aplicação e divulgação do planejamento estratégico: esta ferramenta, que deve conter a missão, visão e valores da empresa, é bastante útil e deve ser compartilhada entre todos os funcionários, mesmo aqueles que não têm contato direto com autoridades públicas, pois auxilia na formação e manutenção da cultura corporativa.

3) Criação e adoção de manuais de conduta e códigos de ética: a companhia deve criar o seu próprio código, de acordo com a sua realidade. “Não se deve utilizar modelos aplicados em outras companhias, pois isso não funciona e ainda pode causar problemas”, adverte o advogado, José de Souza Lima Neto.

4) Realização de atualizações, treinamentos e cursos: não basta criar as regras, é preciso disseminá-las e reforçá-las periodicamente.

5) Criação de um canal de comunicação aberto com os colaboradores: para Onesti, esta é uma das principais ferramentas a serem implantadas nas empresas. “É preciso que haja esta abertura para que se possa apurar os fatos e atuar rapidamente, evitando problemas jurídicos”.

6) Adoção de práticas contábeis de acordo com a legislação: a precisão dos diários, livros, registros e contas é fundamental a todas as transações e despesas (nacionais e estrangeiras) das empresas. Segundo Lima Neto, pagamentos incomuns, contas sem registro, faturas ou notas inexistentes devem ser abolidas, bem como supressão de livros e registros.

7) Acompanhamento periódico da legislação: para os advogados, é fundamental acompanhar as constantes mudanças legislativas, pois muitas vezes as novas regras não são devidamente divulgadas e a empresa pode ter uma conduta indevida sem ter conhecimento.

8) Realização periódica de auditorias: internas e externas, elas são importantes ferramentas de controle e gestão de riscos, aplicando transparência e eficácia na condução dos negócios da empresa. “As auditorias, aliadas a programas de Compliance, formam mecanismos eficazes de atendimento à nova legislação, podendo oferecer a segurança necessária diante de uma eventual fraude ou processo administrativo ou judicial”, afirma Onesti.

9) Apoio e orientação de um departamento jurídico (interno ou terceirizado): nesta nova realidade, uma equipe jurídica torna-se imprescindível na aplicação, atualização e desenvolvimento das politicas de combate à corrupção.

10) Rigidez e eficácia no manuseio e guarda de documentos e informações: a lei anticorrupção prevê a possibilidade de uma empresa suspeita celebrar junto ao governo um acordo de leniência, que tem como objetivo identificar os envolvidos, a obtenção rápida de documentos, informações, etc. “Este é mais um reforço para a necessidade de guarda e manutenção de documentos, informações e registros de atividades físicos e eletrônicos”, finaliza Lima Neto.

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Crise de confiança: como buscar fornecedores idôneos?

COLETÂNEAS DE NORMAS TÉCNICAS

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Coletânea Série Transformadores de Potência

Coletânea Digital Target com as Normas Técnicas, Regulamentos, etc, relacionadas à Transformadores de Potência
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Eduardo Rocha

Sem dúvida, vivemos hoje uma crise e um dos tópicos mais importantes que se deve ressaltar é a falta de confiança gerada por um mercado cada vez mais competitivo e a formação profissional ficando mais duvidosa. Quanto mais acirrados os negócios se tornam no Brasil, mais difícil é alcançar as pessoas com o poder de decisão nas mãos.

Este fato não é de se estranhar, pois o assedio é tão intenso que são necessárias barreiras ou filtros para preservar a sanidade de qualquer um que esteja nesta posição. Isso pode dificultar o acesso a novas tecnologias e oportunidades de negócio. O volume de informação é, no mínimo, assustador.

Outro ponto é que nem todos os profissionais ou empresas que disponibilizam seus serviços seguem um código de ética digno de confiança. Por vezes, até acreditam estar capacitados, mas a qualidade entregue deixa muito a desejar e as consequências podem ser bem prejudiciais. Portanto, desenvolver fornecedores dignos se torna, a cada dia, uma necessidade premente de nossa indústria.

Quando falo de fornecedores, não estou focando somente nos de matéria prima, mas nos de serviços também. Cada vez mais se fundamenta a importância de se ter uma boa estratégia, formas adequadas de implantação, uma boa comunicação e muitas outras necessidades que o cenário atual nos impõe e que antes passavam despercebidas ou eram tratadas como irrelevantes. Hoje é, sem dúvida, uma questão de sobrevivência.

A entrada de produtos estrangeiros a preços impensáveis até a pouco tempo aponta, de forma definitiva, a nossa vulnerabilidade. Em minhas visitas a organizações pude perceber que o empreendedor brasileiro é, normalmente, um excelente técnico em sua área de atuação, mas “por vezes” deixa a desejar quando se fala de planejamento e capacitação. Foi-se o tempo em que só isso era necessário para uma empresa progredir. Uma boa visão de mercado, avaliação da necessidade de importar matéria prima, buscar formas de produção mais competitivas são questões de máxima relevância. A expressão, “faço isso há 30 anos e agora querem me ensinar como fazer…” não tem mais espaço em nosso contexto atual. Mudar significa sobreviver.

Outra característica de nossa cultura é o valor que se dá a uma indicação. O marketing boca a boca funciona muito bem pelas nossas bandas. Diria mais, um serviço bem feito tem repercussão em qualquer lugar. Esse fato se torna bem visível com o advento das redes sociais e o impacto que tem no desempenho das organizações. Tanto isso é verdade que hoje existem equipes especializadas que fazem este tipo de acompanhamento com o objetivo de salvaguardar o desempenho comercial dos produtos disponibilizados. O boca a boca não é um fato novo, mas a magnitude que alcança com as redes sociais é sim e se deve ter um cuidado bem especial com elas, além de ter custos bem interessantes para o pequeno e médio empresário como forma de divulgação.

Com vistas a esta situação, começamos no CIESP Sul um trabalho bastante interessante que vale aqui ressaltar. Formamos um grupo de prestadores de serviços, cuja idoneidade e capacidade técnica são reguladas internamente pelo próprio grupo para ajudar a indústria paulista nesse momento crítico. Sem dúvida, é um novo jeito de se fazer negócio. Funciona da seguinte forma: o NAE (Núcleo de Apoio Empresarial) é constituído por consultores especializados, cujo objetivo é diagnosticar as principais necessidades da indústria consultante. Gosto da seguinte analogia: é como se o paciente fosse ao clinico geral para gerar um diagnóstico e receber indicação de um profissional especialista.

O NAE é respaldado pelo GRAI (Grupo de Relacionamento e Apoio à Indústria), constituído por profissionais de alto nível. A empresa quando recebe o diagnostico também recebe a indicação de um dos participantes desse grupo que atua na área requerida. Em momento algum o consultante deve se sentir obrigado a fechar negocio por força da indicação. Isso fica a critério do contratante, mas, como em um clínico geral, a pessoa sai dali com uma orientação profissional para resolver o seu problema.

Desejo aqui cumprimentar o CIESP Sul pela oportunidade de levar este serviço gratuitamente aos seus associados. Pois este oferece as suas instalações para que sejam feitos os diagnósticos e o local para as reuniões dos integrantes do GRAI. Definitivamente, está apoiando mais uma vez o desenvolvimento da indústria neste país.

Eduardo Rocha é engenheiro mecânico, sócio diretor da Academia MasterSapiens e associado ao CIESP Distrital Sul.

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Lealdade: ela existe no mundo corporativo?

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Orlando Oda

Akio Morita, um dos fundadores da Sony no seu livro “Made in Japan” mostra as diferenças entre a cultura e a gestão de uma empresa japonesa e uma americana. Numa destas passagens ele conta como ficou chocado diante da atitude de um gerente distrital de vendas americano, que lhe parecia bom, com futuro promissor, e que ele havia investido muito em cursos, treinamentos tendo inclusive enviado-o ao Japão.

“Certo dia, entrou em meu escritório, sem preâmbulos e nenhum aviso disse: Sr Morita, muito obrigado por tudo, estou indo embora da companhia. Eu não podia acreditar no que ouvia, mas ele não estava brincando… Meses depois, fui a uma feira eletrônica em Nova York e lá encontrei num dos estantes, o tal traidor. Achei que era bom evitá-lo, mas ele, ao invés de se esconder de mim, veio correndo ao meu encontro, com cumprimentos efusivos e muito papo, como se não houvesse nenhuma razão para se envergonhar…”

Ao longo da minha vida também passei algumas vezes por situações semelhantes. Toda vez que alguém procede com deslealdade, lembro-me dos mangás que lia quando criança. Geralmente eram histórias de samurais e o enredo era com respeito ao “Bushi-dô”: a lealdade suprema dos samurais que davam a própria vida pelo seu senhor.

“Bushi-dô” é um código de conduta não escrito, um radar interior que conduz o modo de vida dos guerreiros. Um samurai não tem que “dar a sua palavra”, não tem que “prometer”, ele só tem ouvidos para um único juiz, a sua consciência.  Com relação à honestidade e justiça, só existe o certo ou o errado, não existem justificativas. Fato é fato e ponto final.

Para Akio Morita, o fato era que aquele gerente comercial tinha saído da Sony de posse de todas as informações comerciais, de marketing e de outros segredos da casa. Morita percebeu que para o gerente americano não tinha nada de errado sair de uma companhia e levar todo aquele conhecimento.

É o ponto que eu concordo: o conhecimento dos segredos tecnológicos e comerciais de uma empresa não são pessoais. É fácil entender isto: prejudica não só a ex-empresa, mas todos os seus ex-colegas de trabalho. Está certo fazer isso? Sair de uma empresa, utilizar os conhecimentos adquiridos para beneficiar outra empresa concorrente e prejudicar ex-colegas?

Os samurais quando ficavam sem o seu amo, ficavam perambulando, andando perdidos, sem caminho a seguir. Isto está correto?  Qualquer roteiro da vida que seja só uma única linha vertical leva a um beco sem saída. É como trem que descarrilha porque tem que andar em cima de dois trilhos. Porém, se você não guiar a vida profissional por alguns princípios, você se torna uma mercadoria que se vende por dinheiro.

Toda pessoa que se vende por dinheiro é pior que uma prostituta. A prostituta vende o seu corpo, mas não vende a alma. Toda pessoa que se vende perde a essência da vida, que é a liberdade. Liberdade de poder olhar “olho no olho” sem nada a temer, sem nada a esconder. Por mais caro que se venda, no fundo é um escravo, uma mercadoria que pode ser transacionada. E o escravo não é livre!

Lealdade significa ser leal, ser verdadeiro consigo mesmo. Fidelidade é ser leal, ser verdadeiro com as pessoas que relacionamos. A fidelidade pode ser justificada: “eu ganho pouco”, “vou cuidar da minha vida”, “todo mundo faz isso”, etc. A lealdade não pode ser justificada.

O “bushi-dô” de um samurai não se limitava a apenas na lealdade ao senhor. A lealdade era também em relação àqueles que estão sob seus cuidados, à família e às pessoas que o ajudaram. Em outras palavras tinham que ter fidelidade também.  Em termos de gestão de pessoal temos que ser leais para com a empresa e com as pessoas que convivemos profissionalmente, sejam superiores ou subordinados.

Jesus ensinou que não podemos servir a dois senhores. Quem pode ser senhor da minha vida? Eu próprio. Eu sou o senhor da minha vida. Eu preciso ser leal comigo mesmo. No contexto bíblico o dinheiro é considerado o outro senhor. O outro senhor não pode ser os meus interesses materiais. Não posso servir a duas empresas por interesses materiais, por interesses pessoais, prejudicando outras pessoas.

A nossa missão, a razão de estarmos neste mundo é para vivificarmos um ao outro. Este mundo é o mundo de ajuda mútua. Precisamos ser útil, necessário às pessoas e ao mundo. Significa que se fizer qualquer coisa que não ajuda o outro, que prejudica outras pessoas, o meu propósito de vida não está correto. Creio eu, na minha modesta opinião, que esta é a lealdade que preciso ter comigo mesmo, o meu radar interior, o meu “bushi-dô”.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

Bullying interempresarial, injúria ou difamação?

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Retrato_GiseleGisele Meter

Não basta mais competição acirrada, preços desleais e marketing duvidoso. Atualmente, muitas empresas têm ultrapassado o limite do bom senso chegando a um ponto jamais imaginado no ambiente corporativo, algo que denominei como “Bullying Interempresarial”. Consultando leis, podemos reputar certos casos como difamação, que segundo o código penal brasileiro (art. 139 e 140) é definido da seguinte forma: “Atribuir a alguém fato determinado ofensivo à sua reputação”.

Não podemos considerar o caso, como injúria, pois esta consiste em atribuir a alguém qualidade negativa, que ofenda sua dignidade ou decoro e, segundo o advogado Willian Modesto, a injuria estaria mais voltada a questões pessoais de integridade e autoestima. Desta forma, não se configuraria como adequada dentro do ambiente organizacional.

Nesta perspectiva, podemos fazer um contraponto da lei com o bullying entre empresas concorrentes, algo que tem sido um tanto frequente e tratado somente como difamação, porém se analisarmos o fato de forma mais aprofundada, podemos considerar o tema por outra perspectiva. Mas, porque considerar “bullying” e não apenas seguir o código penal?

Se pensarmos no bullying como uma afirmação de poder em forma de agressão, podemos compreender a importância dessa reflexão. Desmerecer, minimizar ou ofender pode trazer sérias consequências ao ambiente organizacional da empresa “difamada”, pois dependendo da forma como impacta os colaboradores que nela trabalham, pode se estabelecer um clima organizacional desconfortável, prejudicando assim os resultados da organização.

Nem sempre a empresa que faz a difamação tem ideia de quanto pode abalar a organização interna de sua concorrente através do bullying, trazendo desconforto não somente no clima organizacional, mas agindo diretamente no psicológico das pessoas, gerando um clima pesado e até mesmo de difícil convivência. A situação se agrava ainda mais se a empresa injuriada prefere abafar o caso ou contra-atacar, ao invés de tomar medidas profiláticas para que o pior não aconteça.

O ideal é que quando uma empresa se sentir ofendida com comentários ou inverdades de suas concorrentes, além de buscar orientação jurídica, que esta defina também o mais rápido possível estratégias internas a serem tomadas para contornar a situação. Conversar com colaboradores, sentir o clima empresarial e fortalecer a cultura organizacional são bons indicadores para se traçar um plano de ação efetivo. O que não pode é ficar inerte diante da situação, comprometendo a visão da empresa, abalando o contrato psicológico entre os funcionários e comprometendo os resultados organizacionais.

Gisele Meter é psicóloga, empresária, diretora executiva de Recursos Humanos, palestrante, consultora estratégica em gestão de pessoas e gestão de mudança organizacional.

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