Crise de confiança: como buscar fornecedores idôneos?

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Eduardo Rocha

Sem dúvida, vivemos hoje uma crise e um dos tópicos mais importantes que se deve ressaltar é a falta de confiança gerada por um mercado cada vez mais competitivo e a formação profissional ficando mais duvidosa. Quanto mais acirrados os negócios se tornam no Brasil, mais difícil é alcançar as pessoas com o poder de decisão nas mãos.

Este fato não é de se estranhar, pois o assedio é tão intenso que são necessárias barreiras ou filtros para preservar a sanidade de qualquer um que esteja nesta posição. Isso pode dificultar o acesso a novas tecnologias e oportunidades de negócio. O volume de informação é, no mínimo, assustador.

Outro ponto é que nem todos os profissionais ou empresas que disponibilizam seus serviços seguem um código de ética digno de confiança. Por vezes, até acreditam estar capacitados, mas a qualidade entregue deixa muito a desejar e as consequências podem ser bem prejudiciais. Portanto, desenvolver fornecedores dignos se torna, a cada dia, uma necessidade premente de nossa indústria.

Quando falo de fornecedores, não estou focando somente nos de matéria prima, mas nos de serviços também. Cada vez mais se fundamenta a importância de se ter uma boa estratégia, formas adequadas de implantação, uma boa comunicação e muitas outras necessidades que o cenário atual nos impõe e que antes passavam despercebidas ou eram tratadas como irrelevantes. Hoje é, sem dúvida, uma questão de sobrevivência.

A entrada de produtos estrangeiros a preços impensáveis até a pouco tempo aponta, de forma definitiva, a nossa vulnerabilidade. Em minhas visitas a organizações pude perceber que o empreendedor brasileiro é, normalmente, um excelente técnico em sua área de atuação, mas “por vezes” deixa a desejar quando se fala de planejamento e capacitação. Foi-se o tempo em que só isso era necessário para uma empresa progredir. Uma boa visão de mercado, avaliação da necessidade de importar matéria prima, buscar formas de produção mais competitivas são questões de máxima relevância. A expressão, “faço isso há 30 anos e agora querem me ensinar como fazer…” não tem mais espaço em nosso contexto atual. Mudar significa sobreviver.

Outra característica de nossa cultura é o valor que se dá a uma indicação. O marketing boca a boca funciona muito bem pelas nossas bandas. Diria mais, um serviço bem feito tem repercussão em qualquer lugar. Esse fato se torna bem visível com o advento das redes sociais e o impacto que tem no desempenho das organizações. Tanto isso é verdade que hoje existem equipes especializadas que fazem este tipo de acompanhamento com o objetivo de salvaguardar o desempenho comercial dos produtos disponibilizados. O boca a boca não é um fato novo, mas a magnitude que alcança com as redes sociais é sim e se deve ter um cuidado bem especial com elas, além de ter custos bem interessantes para o pequeno e médio empresário como forma de divulgação.

Com vistas a esta situação, começamos no CIESP Sul um trabalho bastante interessante que vale aqui ressaltar. Formamos um grupo de prestadores de serviços, cuja idoneidade e capacidade técnica são reguladas internamente pelo próprio grupo para ajudar a indústria paulista nesse momento crítico. Sem dúvida, é um novo jeito de se fazer negócio. Funciona da seguinte forma: o NAE (Núcleo de Apoio Empresarial) é constituído por consultores especializados, cujo objetivo é diagnosticar as principais necessidades da indústria consultante. Gosto da seguinte analogia: é como se o paciente fosse ao clinico geral para gerar um diagnóstico e receber indicação de um profissional especialista.

O NAE é respaldado pelo GRAI (Grupo de Relacionamento e Apoio à Indústria), constituído por profissionais de alto nível. A empresa quando recebe o diagnostico também recebe a indicação de um dos participantes desse grupo que atua na área requerida. Em momento algum o consultante deve se sentir obrigado a fechar negocio por força da indicação. Isso fica a critério do contratante, mas, como em um clínico geral, a pessoa sai dali com uma orientação profissional para resolver o seu problema.

Desejo aqui cumprimentar o CIESP Sul pela oportunidade de levar este serviço gratuitamente aos seus associados. Pois este oferece as suas instalações para que sejam feitos os diagnósticos e o local para as reuniões dos integrantes do GRAI. Definitivamente, está apoiando mais uma vez o desenvolvimento da indústria neste país.

Eduardo Rocha é engenheiro mecânico, sócio diretor da Academia MasterSapiens e associado ao CIESP Distrital Sul.

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Lealdade: ela existe no mundo corporativo?

COLETÂNEAS DE NORMAS TÉCNICAS

Coletânea Série Líquidos Inflamáveis

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Coletânea Série Resíduos Sólidos

Orlando Oda

Akio Morita, um dos fundadores da Sony no seu livro “Made in Japan” mostra as diferenças entre a cultura e a gestão de uma empresa japonesa e uma americana. Numa destas passagens ele conta como ficou chocado diante da atitude de um gerente distrital de vendas americano, que lhe parecia bom, com futuro promissor, e que ele havia investido muito em cursos, treinamentos tendo inclusive enviado-o ao Japão.

“Certo dia, entrou em meu escritório, sem preâmbulos e nenhum aviso disse: Sr Morita, muito obrigado por tudo, estou indo embora da companhia. Eu não podia acreditar no que ouvia, mas ele não estava brincando… Meses depois, fui a uma feira eletrônica em Nova York e lá encontrei num dos estantes, o tal traidor. Achei que era bom evitá-lo, mas ele, ao invés de se esconder de mim, veio correndo ao meu encontro, com cumprimentos efusivos e muito papo, como se não houvesse nenhuma razão para se envergonhar…”

Ao longo da minha vida também passei algumas vezes por situações semelhantes. Toda vez que alguém procede com deslealdade, lembro-me dos mangás que lia quando criança. Geralmente eram histórias de samurais e o enredo era com respeito ao “Bushi-dô”: a lealdade suprema dos samurais que davam a própria vida pelo seu senhor.

“Bushi-dô” é um código de conduta não escrito, um radar interior que conduz o modo de vida dos guerreiros. Um samurai não tem que “dar a sua palavra”, não tem que “prometer”, ele só tem ouvidos para um único juiz, a sua consciência.  Com relação à honestidade e justiça, só existe o certo ou o errado, não existem justificativas. Fato é fato e ponto final.

Para Akio Morita, o fato era que aquele gerente comercial tinha saído da Sony de posse de todas as informações comerciais, de marketing e de outros segredos da casa. Morita percebeu que para o gerente americano não tinha nada de errado sair de uma companhia e levar todo aquele conhecimento.

É o ponto que eu concordo: o conhecimento dos segredos tecnológicos e comerciais de uma empresa não são pessoais. É fácil entender isto: prejudica não só a ex-empresa, mas todos os seus ex-colegas de trabalho. Está certo fazer isso? Sair de uma empresa, utilizar os conhecimentos adquiridos para beneficiar outra empresa concorrente e prejudicar ex-colegas?

Os samurais quando ficavam sem o seu amo, ficavam perambulando, andando perdidos, sem caminho a seguir. Isto está correto?  Qualquer roteiro da vida que seja só uma única linha vertical leva a um beco sem saída. É como trem que descarrilha porque tem que andar em cima de dois trilhos. Porém, se você não guiar a vida profissional por alguns princípios, você se torna uma mercadoria que se vende por dinheiro.

Toda pessoa que se vende por dinheiro é pior que uma prostituta. A prostituta vende o seu corpo, mas não vende a alma. Toda pessoa que se vende perde a essência da vida, que é a liberdade. Liberdade de poder olhar “olho no olho” sem nada a temer, sem nada a esconder. Por mais caro que se venda, no fundo é um escravo, uma mercadoria que pode ser transacionada. E o escravo não é livre!

Lealdade significa ser leal, ser verdadeiro consigo mesmo. Fidelidade é ser leal, ser verdadeiro com as pessoas que relacionamos. A fidelidade pode ser justificada: “eu ganho pouco”, “vou cuidar da minha vida”, “todo mundo faz isso”, etc. A lealdade não pode ser justificada.

O “bushi-dô” de um samurai não se limitava a apenas na lealdade ao senhor. A lealdade era também em relação àqueles que estão sob seus cuidados, à família e às pessoas que o ajudaram. Em outras palavras tinham que ter fidelidade também.  Em termos de gestão de pessoal temos que ser leais para com a empresa e com as pessoas que convivemos profissionalmente, sejam superiores ou subordinados.

Jesus ensinou que não podemos servir a dois senhores. Quem pode ser senhor da minha vida? Eu próprio. Eu sou o senhor da minha vida. Eu preciso ser leal comigo mesmo. No contexto bíblico o dinheiro é considerado o outro senhor. O outro senhor não pode ser os meus interesses materiais. Não posso servir a duas empresas por interesses materiais, por interesses pessoais, prejudicando outras pessoas.

A nossa missão, a razão de estarmos neste mundo é para vivificarmos um ao outro. Este mundo é o mundo de ajuda mútua. Precisamos ser útil, necessário às pessoas e ao mundo. Significa que se fizer qualquer coisa que não ajuda o outro, que prejudica outras pessoas, o meu propósito de vida não está correto. Creio eu, na minha modesta opinião, que esta é a lealdade que preciso ter comigo mesmo, o meu radar interior, o meu “bushi-dô”.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

Bullying interempresarial, injúria ou difamação?

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Retrato_GiseleGisele Meter

Não basta mais competição acirrada, preços desleais e marketing duvidoso. Atualmente, muitas empresas têm ultrapassado o limite do bom senso chegando a um ponto jamais imaginado no ambiente corporativo, algo que denominei como “Bullying Interempresarial”. Consultando leis, podemos reputar certos casos como difamação, que segundo o código penal brasileiro (art. 139 e 140) é definido da seguinte forma: “Atribuir a alguém fato determinado ofensivo à sua reputação”.

Não podemos considerar o caso, como injúria, pois esta consiste em atribuir a alguém qualidade negativa, que ofenda sua dignidade ou decoro e, segundo o advogado Willian Modesto, a injuria estaria mais voltada a questões pessoais de integridade e autoestima. Desta forma, não se configuraria como adequada dentro do ambiente organizacional.

Nesta perspectiva, podemos fazer um contraponto da lei com o bullying entre empresas concorrentes, algo que tem sido um tanto frequente e tratado somente como difamação, porém se analisarmos o fato de forma mais aprofundada, podemos considerar o tema por outra perspectiva. Mas, porque considerar “bullying” e não apenas seguir o código penal?

Se pensarmos no bullying como uma afirmação de poder em forma de agressão, podemos compreender a importância dessa reflexão. Desmerecer, minimizar ou ofender pode trazer sérias consequências ao ambiente organizacional da empresa “difamada”, pois dependendo da forma como impacta os colaboradores que nela trabalham, pode se estabelecer um clima organizacional desconfortável, prejudicando assim os resultados da organização.

Nem sempre a empresa que faz a difamação tem ideia de quanto pode abalar a organização interna de sua concorrente através do bullying, trazendo desconforto não somente no clima organizacional, mas agindo diretamente no psicológico das pessoas, gerando um clima pesado e até mesmo de difícil convivência. A situação se agrava ainda mais se a empresa injuriada prefere abafar o caso ou contra-atacar, ao invés de tomar medidas profiláticas para que o pior não aconteça.

O ideal é que quando uma empresa se sentir ofendida com comentários ou inverdades de suas concorrentes, além de buscar orientação jurídica, que esta defina também o mais rápido possível estratégias internas a serem tomadas para contornar a situação. Conversar com colaboradores, sentir o clima empresarial e fortalecer a cultura organizacional são bons indicadores para se traçar um plano de ação efetivo. O que não pode é ficar inerte diante da situação, comprometendo a visão da empresa, abalando o contrato psicológico entre os funcionários e comprometendo os resultados organizacionais.

Gisele Meter é psicóloga, empresária, diretora executiva de Recursos Humanos, palestrante, consultora estratégica em gestão de pessoas e gestão de mudança organizacional.

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O papel do empresário e da empresa no mundo

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Orlando Oda

Se nascemos neste mundo é porque existe uma razão, um valor a ser vivido. Podemos notar este fato no prazer de viver que demonstram algumas pessoas. Então, podemos dizer que a vida se torna penosa quando não agimos conforme a razão da nossa existência ou agimos contra a razão da nossa existência.

Expressamos a nossa razão de viver, criando, produzindo um produto ou serviço útil às pessoas através do trabalho. O trabalho é o meio de cumprir o nosso papel neste mundo. Se não trabalharmos conforme a razão da nossa existência, a vida profissional se torna penosa, chata, monótona e enfadonha.

Para Sakyamuni (Buda), a vida do ser humano não podia ser apenas cumprir o ciclo do nascer, crescer, envelhecer, adoecer e morrer. Por isso, buscou a solução para os quatro sofrimentos (nascimento, doença, envelhecimento e morte). Imaginou que a culpa era do próprio homem porque causava muitos sofrimentos matando e comendo os demais seres vivos. Portanto, sem o sofrimento não poderia resgatar os carmas negativos que veio acumulando.

Após seis anos na floresta, praticando ascese e não encontrando o caminho para o despertar, percebeu que o sofrimento não leva à iluminação. Saiu da floresta, quando uma jovem brâmane ofereceu um prato de papa de arroz cozido com leite. Naquele momento ele despertou.

Antes Buda pensava: “Os cereais também estão vivos e comê-los significa tirar-lhes a vida. O leite da vaca é dos bezerrinhos, ao tomá-lo, o homem está roubando o alimento deles. A vida do homem neste mundo consiste em obter alimentos para si roubando e matando seres vivos”.

Naquele momento ele conseguiu comer sem sentimento de culpa o alimento oferecido pela jovem. Comeu com gratidão o alimento oferecido. Ele viu na atitude da jovem, apenas a bondade em oferecer a ajuda para salvá-lo.

Sua mente não estava presa à matéria, por isso, viu o prato de papa de arroz com leite como meio para vivificar o próximo. Viu a bondade expressa como papa de arroz com leite. Viu também o trabalho como meio de produzir o alimento. O trabalho era o meio para expressar a vontade de aliviar o sofrimento, a fome, e proporcionar alegria e felicidade.

Este mundo que parecia um lugar onde os seres vivos agridem e destroem uns aos outros era na verdade “um mundo onde todos os seres vivos vivificam um aos outros”. É preciso que as frutas sejam comidas pelos pássaros e pelos animais frutívoros para que as sementes se espalhem em terras distantes, possibilitando a disseminação da planta.

Ou seja, mudando a visão de vida, tudo muda. Somos todos “vida” que se vivificam mutuamente. Este mundo é um mundo de vivificação mútua, onde todos se beneficiam, cada qual suprindo o que falta no outro. Esta é a missão profissional e empresarial do homem: criar, desenvolver, produtos e serviços que fazem falta para outras pessoas, que suprem as necessidades dos outros.

As oportunidades profissionais surgem porque há necessidade de suprir as necessidades dos outros. Descobrir oportunidade é prestar atenção nos outros e ver quais são as necessidades das pessoas.

Só não existe boa oportunidade para quem vê apenas a sua própria necessidade ou para quem enxerga apenas as aparências dos fatos e acontecimentos, o lado negativo. É preciso ver a oportunidade de criar algo para melhorar, modificar os fatos e acontecimentos.

Até a insegurança, que é uma ameaça para todos, é oportunidade para alguns, que lançam seguros, câmeras, escoltas, etc. É a oportunidade para criar um produto ou serviço tão bom que possa inibir completamente a ação dos bandidos. Tão bom, que é possível que o próprio produto ou serviço deixe de ser necessário um dia. É muito difícil entender que tudo que é necessário vem e desaparece quando cumprida a missão, por isso precisamos inovar constantemente.

Mais do que o quadro de declaração da missão da empresa é o exemplo prático e próprio do empresário que vale na prática. Praticar a missão é uma das tarefas mais difíceis e desafiadoras para o administrador de uma empresa. É necessário que todos os colaboradores tenham o mesmo direcionamento e a mesma atitude: trabalhar para ser útil e dedicar-se ao bem estar da sociedade.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

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Diretores de organizações não governamentais (ONGs) podem receber salários?


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Se os diretores receberem salários, a entidade poderá perder alguns benefícios fiscais, como a imunidade ou isenção ao imposto de renda, condicionados pela Receita Federal à não remuneração dos dirigentes (com exceção das entidades que se qualificam como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). Além disso, a entidade que remunerar seus dirigentes não poderá pleitear o título de Utilidade Pública Federal (UPF), junto ao Ministério da Justiça, nem o Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (CEBAS), perante o CNAS, qualificações necessárias para que se requeira a imunidade da quota patronal do INSS e muitas vezes exigidas para a celebração de convênios com órgãos públicos.

Dessa forma, a remuneração dos diretores consiste em uma contraprestação pelo trabalho que exercem em favor da entidade, o que não se confunde com a distribuição de lucros. O conceito de finalidade não lucrativa se define pela não distribuição aos associados, diretores, conselheiros, etc., de eventuais excedentes operacionais ou parcelas do patrimônio da associação e pela aplicação integral destes recursos na realização da respectiva missão da organização. Apesar de não haver impedimento legal para a remuneração, o governo pode impor algumas limitações às organizações que optam por essa remuneração.

De qualquer forma, todas as ONGs e OSCIP são obrigadas a cumprir a Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, que regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal; altera a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei nº 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá outras providências.

Art. 1º Esta Lei dispõe sobre os procedimentos a serem observados pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios, com o fim de garantir o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do art. 5º, no inciso II do § 3º do art. 37 e no § 2º do art. 216 da Constituição Federal.

Parágrafo único. Subordinam-se ao regime desta Lei:

I – os órgãos públicos integrantes da administração direta dos Poderes Executivo, Legislativo, incluindo as Cortes de Contas, e Judiciário e do Ministério Público;

II – as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

Art. 2º Aplicam-se as disposições desta Lei, no que couber, às entidades privadas sem fins lucrativos que recebam, para realização de ações de interesse público, recursos públicos diretamente do orçamento ou mediante subvenções sociais, contrato de gestão, termo de parceria, convênios, acordo, ajustes ou outros instrumentos congêneres.

Parágrafo único. A publicidade a que estão submetidas as entidades citadas no caput refere-se à parcela dos recursos públicos recebidos e à sua destinação, sem prejuízo das prestações de contas a que estejam legalmente obrigadas.

Importante também observar o artigo abaixo:

Art. 8º É dever dos órgãos e entidades públicas promover,independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.

§ 1º Na divulgação das informações a que se refere o caput, deverão constar, no mínimo:

I – registro das competências e estrutura organizacional, endereços e telefones das respectivas unidades e horários de atendimento ao público;

II – registros de quaisquer repasses ou transferências de recursos financeiros;

III – registros das despesas;

IV – informações concernentes a procedimentos licitatórios, inclusive os respectivos editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;

V – dados gerais para o acompanhamento de programas, ações, projetos e obras de órgãos e entidades; e

VI – respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.

§ 2º Para cumprimento do disposto no caput, os órgãos e entidades públicas deverão utilizar todos os meios e instrumentos legítimos de que dispuserem, sendo obrigatória a divulgação em sítios oficiais da rede mundial de computadores (internet).

Igualmente, a Lei 9790/99 abre a possibilidade de remuneração de dirigentes para entidades que adquirirem a qualificação de OSCIP, desde que estes efetivamente atuem na gestão executiva da entidade ou lhe prestem serviços específicos. O artigo 34 da Lei 10.637/02 prevê a isenção do imposto de renda a estas organizações quando a remuneração decorrer de vínculo empregatício. Há uma ressalva, no entanto, quanto ao valor do salário, que não pode ser superior, em seu valor bruto, ao limite estabelecido para a remuneração de servidores do Poder Executivo Federal e deve respeitar os valores praticados no mercado de trabalho da região de atuação da entidade.

Segundo alguns tributaristas, no Brasil, nem todas as entidades, mesmo as que praticam ações sociais e filantrópicas, têm isenção total de tributos. A isenção pode ser total ou parcial, dependendo do cumprimento de determinados aspectos específicos da regulamentação. Para os benefícios, as entidades podem ser divididas em dois campos: as imunes e as que somente podem gozar de isenções. A imunidade é assegurada pela Constituição Federal a determinadas entidades, em seu artigo 150. A Lei 9.532/1997 condicionou o gozo de imunidade fiscal (Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ) às entidades sociais e educativas, nos termos previstos pela respectiva lei.

As ONGs que não se enquadram na imunidade constitucional devem recorrer às isenções, reguladas por lei ordinária e que variam de acordo com a natureza da atividade e do local onde a entidade está sediada. De acordo com o PN CST 162/1974, as atividades de exploração econômica podem ser isentas do IR, tendo em relevo a finalidade social e a diminuta significação econômica das entidades favorecidas. A contribuição para o PIS das será determinada na base de 1% sobre a folha de salários do mês. Fica isenta das contribuições ao INSS (parte patronal), bem como das contribuições provenientes do faturamento e do lucro, destinadas à seguridade social, a entidade beneficente certificada conforme a Lei 12.101/2009 que atenda, cumulativamente, aos seguintes requisitos:

I – não percebam seus diretores, conselheiros, sócios, instituidores ou benfeitores, remuneração, vantagens ou benefícios, direta ou indiretamente, por qualquer forma ou título, em razão das competências, funções ou atividades que lhes sejam atribuídas pelos respectivos atos constitutivos;

II – aplique suas rendas, seus recursos e eventual superávit integralmente no território nacional, na manutenção e desenvolvimento de seus objetivos institucionais;

III – apresente certidão negativa ou certidão positiva com efeito de negativa de débitos relativos aos tributos administrados pela Secretaria da Receita Federal do Brasil e certificado de regularidade do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço – FGTS;

IV – mantenha escrituração contábil regular que registre as receitas e despesas, bem como a aplicação em gratuidade de forma segregada, em consonância com as normas emanadas do Conselho Federal de Contabilidade;

V – não distribua resultados, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio, sob qualquer forma ou pretexto;

VI – conserve em boa ordem, pelo prazo de 10 (dez) anos, contado da data da emissão, os documentos que comprovem a origem e a aplicação de seus recursos e os relativos a atos ou operações realizados que impliquem modificação da situação patrimonial;

VII – cumpra as obrigações acessórias estabelecidas na legislação tributária;

VIII – apresente as demonstrações contábeis e financeiras devidamente auditadas por auditor independente legalmente habilitado nos Conselhos Regionais de Contabilidade quando a receita bruta anual auferida for superior ao limite fixado pela Lei Complementar 123/2006.

Como vencer o desafio das premiações e certificações enganosas

IEC 60601-1: os requisitos de segurança para os equipamentos eletromédicos

A norma IEC 60601-1 (para obter mais informações sobre essa norma internacional, clique no link) sofreu a sua terceira revisão e trata da segurança e eficácia dos equipamentos eletromédicos, sendo de importância crucial para os fabricantes de tais dispositivos médicos. Tanto mais que a 3 ª revisão entrou em vigor a partir de 1 de junho de 2012. Publicada pela primeira vez em 1977, a IEC 60601-1 representou uma importante revisão da IEC 6060, uma família de normas médicas para a segurança dos equipamentos. Esta norma faz parte da série IEC 60601 de padrões técnicos para a segurança e eficácia dos equipamentos eletromédicos e age como padrão pai para mais de 60 outras normas de dispositivos específicos. Para mais informações, clique no link http://www.target.com.br/portal_new/Home.aspx?pp=27&c=2831

credibilidadeComo reflexo da crise política e ética vivida pelo país na atualidade, igualmente apareceram vários oportunistas oferecendo prêmios e certificações de gestão sem nenhum valor. E o que é pior sem nenhuma credibilidade nos seus processos de auditoria e sem cumprimento obrigatórios dos requisitos das normas técnicas. A sociedade brasileira, em que pese os avanços já obtidos, historicamente não têm sido capaz de desenvolver instituições estáveis, que fomentem os intercâmbios eficientes e a produtividade no país. Os baixos índices de crescimento dos PIB nas três últimos décadas evidenciam que o Estado brasileiro para se modernizar e desenvolver-se necessita de reformas significativas na sua estrutura, com vista a modificar o perfil das suas instituições. Em relação à gestão dos serviços públicos, há um pressuposto que eficiência, eficácia e efetividade dos controles governamentais estão aquém daquela que seria desejável e isso tem contribuído para aumentar o grau de corrupção no país e o aparecimento de pessoas inescrupulosas que só querem levar vantagens em todos os setores.

“Quando ainda atuava como coordenador da qualidade, fui designado pelo meu chefe, aliás, sócio da empresa, a verificar como funcionava um tal prêmio da qualidade que a empresa tinha o direito de participar. Verificamos todos os dados, ele achou interessante e eu com toda a papelada nas mãos, entrei em contato pelo telefone. Atendente – “Premio X”… bom dia! Meu nome é “Atendente” e em que posso ajudar? Carlos E. – Aqui é da “empresa Y” e recebemos uma correspondência contendo algumas informações sobre um prêmio da qualidade. Como funciona? Atendente – O “Premio X” faz parte de nossas ações comemorativas pela conquista da qualidade pelas empresas. Para participar a empresa deve ser certificada pela ISO 9000. Depois deve passar por uma avaliação e após isso recebe o prêmio na nossa festa anual, onde podem participar os diretores da empresa e alguns convidados. Carlos E. – Interessante. E existe algum custo? Atendente – Bem… Como somos uma organização filantrópica, apenas pedimos uma contribuição de R$ 3.000,00 para a confecção de cartilhas educativas, que serão distribuídas em comunidades carentes. Carlos E. (meio desconfiado) – Cartilhas? Atendente – Sim. Essa cartilha contém todo tipo de informação sobre cuidados com saúde, como evitar as drogas etc, etc e tal. Carlos E. – OK. Entendi. E quando vai ser essa avaliação? Atendente – Olha Sr. Carlos, pelos dados que tenho no sistema, sua empresa já recebeu essa avaliação! Carlos E. – Aqui na empresa? Atendente (sentindo minha desconfiança) – Sim. A avaliação é feita na empresa. Muitas vezes pelo tamanho da empresa e pelo dia os avaliadores falam apenas com o pessoal mais operacional e o pessoal da qualidade. Carlos E. – Ah! Entendi, deve ser por isto que não vi ninguém. Bom. Vou passar essas informações para a diretoria e voltamos a conversar, ok? Muito obrigado. Desliguei o telefone, tomei um ar e relatei para meu chefe na ocasião. Detalhe que não mencionei: a empresa era pequena, cerca de 40 funcionários, e na qualidade trabalhávamos eu e mais três pessoas, onde seria impossível qualquer avaliação sem a minha presença”. (Carlos Eduardo Cardoso)

Nesse história contada por uma pessoa que vive o dia a dia dos processos de gestão pode-se perceber a grande dificuldade de as empresas diferenciarem a seriedade de um prêmio ou mesmo de uma certificação de gestão. Uma das primeiras medidas que pode ser tomada é saber como atua o seu organismo de certificação ou quem está oferecendo um prêmio se eles seguem normas técnicas. Uma delas poderia ser a NBR ISO/IEC 17021 de 05/2011 – Avaliação de conformidade – Requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão (clique no link para mais informações) que contém os princípios e requisitos para a competência, coerência e imparcialidade da auditoria e certificação de sistemas de gestão e para os organismos que oferecem essas atividades. Os organismos de certificação que operam de acordo com essa norma não precisam oferecer todos os tipos de certificação de sistemas de gestão. A certificação de um sistema de gestão, como um sistema de gestão da qualidade ou ambiental de uma organização, é um meio de garantir que a organização implementou um sistema para a gestão dos aspectos pertinentes de suas atividades, alinhados com sua política. Essa norma especifica os requisitos para os organismos de certificação. O atendimento a estes requisitos tem a intenção de assegurar que os organismos de certificação operem a certificação de sistemas de gestão de maneira competente, coerente e imparcial, facilitando, assim, o reconhecimento de tais organismos e a aceitação nacional e internacional de suas certificações. Essa norma serve como base para facilitar o reconhecimento da certificação de sistemas de gestão, a fim de promover o comércio internacional.

A certificação de um sistema de gestão oferece a demonstração independente de que o sistema de gestão da organização: está conforme requisitos especificados; é capaz de alcançar, com coerência, sua política declarada e respectivos objetivos; e está implementado com eficácia. A avaliação da conformidade, como a certificação de um sistema de gestão, oferece valor à organização, seus clientes e partes interessadas. Nessa norma, a Seção 4 descreve os princípios adotados como base para uma certificação confiável. Esses princípios auxiliam o leitor a entender a natureza essencial da certificação e são uma introdução necessária para as Seções 5 a 10. Além disso, estes princípios sustentam todos os requisitos dessa norma, mas não são requisitos auditáveis por si só. A Seção 10 descreve dois modos alternativos de apoiar e demonstrar o atendimento coerente dos requisitos dessa norma por meio do estabelecimento de um sistema de gestão pelo organismo de certificação.

Essa norma destina-se ao uso pelos organismos que realizam auditoria e certificação de sistemas de gestão. Ela fornece requisitos gerais para organismos de certificação que realizam auditoria e certificação na área de sistemas de gestão da qualidade, ambiental e outras formas de sistemas de gestão. Tais organismos são denominados organismos de certificação. Entretanto, não convém que tal denominação seja um obstáculo para o uso dessa norma por organismos com outras designações que realizem atividades cobertas pelo escopo deste documento. As atividades de certificação envolvem a auditoria do sistema de gestão de uma organização. Em geral, a forma de atestação da conformidade do sistema de gestão de uma organização em relação a uma norma específica de sistema de gestão ou a outros requisitos normativos é representada por um documento de certificação ou um certificado.

A publicação dessa norma inclui o texto da NBR ISO/IEC 17021:2006, emendas para excluir referências pertinentes à NBR ISO 19011 e novo texto com requisitos específicos para auditoria de certificação de terceira parte e gestão da competência do pessoal envolvido em certificação. Foram identificadas necessidades específicas do mercado, resultantes de uma falta de requisitos específicos e reconhecidos de auditores de terceira parte de sistemas de gestão, como sistemas de gestão da qualidade, sistemas de gestão ambiental ou de segurança alimentar. A falta de requisitos para competência de auditores e para o modo de gestão e utilização desses auditores foi identificada por importantes partes interessadas, incluindo o setor industrial, como sendo uma desvantagem.

Essa norma oferece um conjunto de requisitos genéricos para auditoria de sistemas de gestão, visando fornecer uma determinação confiável da conformidade aos requisitos aplicáveis para certificação, realizados por uma equipe auditora competente, com recursos adequados, seguindo um processo coerente e relatando os resultados de maneira condizente. É aplicável a auditoria e certificação de qualquer tipo de sistema de gestão. Sabe-se que alguns dos requisitos e, em particular, aqueles relacionados com a competência de auditores, podem ser complementados com critérios adicionais, a fim de atingir as expectativas das partes interessadas. A palavra “deve” indica um requisito e a palavra “convém” uma recomendação. Esses princípios são a base para o desempenho específico subsequente e para os requisitos descritos nessa norma, a qual não oferece requisitos específicos para todas as situações que possam ocorrer. Convém aplicar estes princípios como orientação para tomar decisões que podem ser necessárias em situações imprevistas. Princípios não são requisitos.

No item 4.1.2 fala-se em que o objetivo geral da certificação é proporcionar confiança a todas as partes de que um sistema de gestão atende a requisitos específicos. O valor da certificação é o grau de confiança pública estabelecida por meio de uma avaliação competente e imparcial, realizada por uma terceira parte. As partes com interesse na certificação incluem, entre outras: clientes dos organismos de certificação, clientes das organizações cujos sistemas de gestão estão certificados, autoridades governamentais, organizações não governamentais, e consumidores e outros membros do público. No item 4.1.3 estão os princípios para inspirar confiança que incluem: Imparcialidade, Competência, Responsabilidade, Transparência, Confidencialidade, e capacidade de resposta a reclamações.

Um outro depoimento bastante interessante sobre a credibilidade dos sistemas de gestão e premiação é do diretor da Expense Reduction Analysts Brasil, Ricardo Coppo Rohwedder: “O caso ocorreu comigo lá pelo final dos anos 1990. À época eu era sócio em um escritório de contabilidade, empresa familiar fundada em 1946, conhecido na cidade mas muito mais pelos colegas de profissão que pelo público em geral. Recebi pelo correio um Prêmio Top of Mind. Era um material impresso de razoável qualidade, tendo no verso várias informações sobre a metodologia da pesquisa, universo pesquisado, etc. Junto, um boleto para pagamento de quantia em torno de mil reais, que me daria o ‘direito’ de usar o prêmio em material de propaganda, além de me habilitar a receber mais materiais alusivos ao tema, como etiquetas, etc. Imediatamente desconfiei da possibilidade de golpe, pois nunca fizemos propaganda, era sempre boca a boca, então como poderíamos entrar num Top of Mind? Mas como não tinha provas, guardei o envelope por um tempo até que acabei por descartá-lo. Quase um ano após, recebi novo envelope, com novo premio Top of Mind contendo os mesmos dados estatísticos no verso (mas com números diferentes, isso me lembro bem) e novo boleto para pagamento em valor que agora se aproximava de três mil reais. Só que desta vez era para um cliente. Cliente que havia encerrado suas atividades na década de 70. Sua única relação conosco naquele momento, era uma linha telefônica instalada em nosso escritório, recebida como pagamento de honorários, após o que os sócios retornaram para a Europa. Como nunca assinaram qualquer documento transferindo a titularidade da linha, nossa única saída foi continuar a usá-la como se fosse nossa. Mas no cadastro da companhia telefônica constava o nome do cliente. E certamente foi assim que chegaram ao nosso ex-cliente. E foi com esse segundo prêmio que tive a certeza de tratar-se de puro golpe. Que agora foi aperfeiçoado para a bola da vez, Qualificação ISO. Já vi em vários estabelecimentos comerciais daqui de mina cidade, tais como padarias, restaurantes e papelarias, emoldurados e pendurados na parede este mesmo Top of Mind. Já pensei em conversar com os proprietários e falar do golpe, mas nunca o fiz. Como contador eu era muitas vezes obrigado a ser portador de más noticias a meus clientes. Nunca gostei disso”.

Para Paulo Augusto de Podestá Botelho, professor, escritor e consultor de empresas, uma estranha e inusitada modalidade de certificação ISO 9001 vem sendo oferecida a empresas por indivíduos despreparados e oportunistas. E quando se resolve interpelar um deles levantando algumas questões técnicas e éticas: como vocês podem oferecer certificações aprovadas, previamente, sem auditoria ou visita às empresas? A resposta, recheada de evasivas e de grosseiros erros gramaticais, nada acrescentou ou justificou. “É de se lamentar o aumento de situações como essa no mercado. Por quê? Porque uma grande parte das empresas busca a certificação pela certificação; algo cartorial, apenas como armamento mercadológico. O nível de aspiração da chamada Alta Direção da empresa (conflito entre usufruir e desenvolver) frequentemente é afetado pela idade mental de quem tem o poder das decisões estratégicas na empresa. A implementação da Qualidade Total via normas ISO 9001 constitui uma decisão estratégica, diga-se de passagem. Mauriti Maranhão, o competente consultor empresarial, ao parodiar a sabedoria popular – o exemplo vem de cima – ensina que a influência da Alta Direção sobre a equipe é decisiva; as pessoas que de fato controlam as atividades estão nos escritórios, laboratórios, oficinas e outros locais remotos. Quanto mais a administração se distancia dos administrados, menos eficiente ela se torna”, acrescenta o consultor.

Botelho assegura que sua experiência tem demonstrado que qualquer que seja a teoria, o sucesso das organizações passa, necessariamente, pela qualidade da equipe. “Primeiro, de tudo, é preciso garantir a qualidade da equipe. Philip Crosby ensina que garantir a qualidade é induzir as pessoas a fazer melhor tudo aquilo que devem fazer. E elas, para ele, incluem tanta a Alta Direção como os escalões de base. A Alta Direção pode compreender – ou não – o que é preciso fazer para se obter qualidade. Jacques Lacan, o renomado professor e psicanalista da École Pratique des Hautes Études, de Paris (França), dizia que as pessoas atrasam, subconscientemente, o seu próprio desenvolvimento intelectual. Quando chegam à idade do seu ajuste pessoal com o mundo elas param de aprender. Talvez seja mesmo isso que tem atrasado a ISO no Brasil”.

Por todas essas mazelas na cadeia de certificação no Brasil é que vem aumentando e muito a inspeção em fornecedores, devido a essa crise de credibilidade da certificação dos sistemas de gestão. O melhor seria a empresa implementar um programa de qualificação e desenvolvimento dos fornecedores. A importância do envolvimento fornecedor/cliente, além de melhorar o desempenho dos resultados e aumentar os lucros da empresa, possibilita parcerias que auxiliam também na implantação de programas de melhorias de qualidade e produtividade. E todos, empresas, gestores, administradores, funcionários, etc. devem lembrar que uma auditoria de terceira parte deve ser útil para a organização certificada fornecendo informações para a alta direção com respeito à capacidade de a organização atingir seus objetivos estratégicos, identificando problemas que, se resolvidos, incrementarão o desempenho da organização, identificando oportunidades de melhoria e possíveis áreas de risco; para os clientes da organização, incrementando a capacidade de a organização fornecer produtos conformes; e para o organismo certificador, melhorando a credibilidade dos seus processos de certificação de terceira parte.

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Obter o valor de uma empresa tem sido prática bastante comum nos dias de hoje. Seja para determinar o valor justo da participação no capital de um sócio que se retira da sociedade, para entrada de um fundo de investimento que busca dinamizar os negócios ou para desenvolver iniciativas estratégicas de criação de valor, as empresas são submetidas ao exercício de avaliação. Mais que gerar lucros e pagar dividendos, já está amplamente difundida a noção de que as empresas na realidade existem para elevar o patrimônio de seus sócios. Também se compreende razoavelmente bem que finalizar um período com lucro líquido substancial não aumenta o valor de uma empresa, mas sim a geração de caixa consistente e com perspectivas concretas de crescimento.

Acadêmicos de finanças e praticantes de transações de fusões e aquisições desenvolveram inúmeros métodos para avaliar empresas, dentre os quais o valor dos ativos, valor de liquidação, valor de mercado para empresas de capital aberto, múltiplos de lucro operacional antes de depreciação e juros (o já quase célebre EBITDA), múltiplos de receita e valor presente líquido dos fluxos futuros de caixa.

A determinação criteriosa do valor de uma empresa deve levar em consideração quase uma dezena de variáveis, que podem oscilar de acordo com as motivações da parte envolvida na análise. Além disso, o critério mais adequado também variará de acordo com o tipo de negócio e estágio de desenvolvimento da empresa. Por exemplo, há critérios específicos para empresas em estágio inicial de desenvolvimento, assim como alguns que melhor se encaixam em empresas nas quais a maioria dos ativos é de natureza intangível.

Vendedores buscam firmar o menor custo de capital para descontar fluxos futuros, o maior valor para o fundo de comércio (goodwill), o máximo crescimento do lucro nos anos futuros. Do outro lado, potenciais compradores tendem a considerar com bastante atenção os possíveis passivos futuros – denominados contingências – e aumentam o valor dos investimentos necessários para manter a capacidade produtiva. Os administradores internos, por sua vez, se esforçam para domar os anseios dos proprietários acerca dos compromissos de crescimento e rentabilização, muitas vezes mantendo uma agenda oculta para inviabilizar a venda da empresa que irá tirá-los de seus confortáveis cargos.

O trabalho de avaliação, portanto, demanda dos profissionais envolvidos habilidades que vão muito além da simples capacidade de verificação do método mais adequado e sua correta aplicação. Devem, também, estar preparados para lidar com todos estes outros fatores que – caso não endereçados adequadamente – certamente irão afetar significativamente ou até mesmo comprometer o resultado da avaliação.

Como vemos, diante da complexidade técnica e dos geralmente conflitantes interesses dos agentes, podemos afirmar que o ingrediente “risco” é onipresente no processo de avaliação de uma empresa. Risco do vendedor ao aceitar entregar os negócios por um determinado valor e arrepender-se mais tarde vendo a empresa superar as expectativas, risco do comprador em descobrir passivos que não foram identificados na due diligence.

Até mesmo os profissionais avaliadores, as firmas de auditoria e advogados envolvidos correm o risco de imagem e reputação, por verem suas técnicas profissionais questionadas, inclusive judicialmente, diante de surpresas que o futuro pode trazer. Tome-se, como exemplo, a mais do que corriqueira hipótese em que parte substancial do valor do investimento fica retida numa conta-garantia para fazer frente a possíveis divergências entre as premissas assumidas pelas partes e o verificado na realidade (aqui, observe-se, não falamos apenas de passivos judiciais ocultos, mas também de outras premissas da negociação). Muitas vezes, eventos absolutamente fora do controle das partes acabam por acarretar variação na rentabilidade futura da empresa, levando o investidor a questionar a metodologia e as informações utilizadas, como forma de impedir a liberação das parcelas retidas do montante da transação.

Longe de ser trivial ou intuitivo, o processo de avaliação de negócios merece todo o cuidado das partes envolvidas. Devemos lembrar que uma transação de venda de capital é sempre trabalhosa e quase sempre desgastante no campo emocional. Um cuidado especial que se recomenda é contar com profissionais de confiança, detentores de processo de trabalho bem estruturado e disponíveis em todas as horas. Eles também contribuem para a elevação do valor da empresa e também para a mitigação dos riscos. Afinal, depois de assinados os contratos, o que está em jogo é outro valor, bastante significativo: o valor da paz de espírito.

Leonardo Toscano e José Ricardo de Bastos Martins (josericardo.martins@peixotoecury.com.br) são, respectivamente, sócio sênior da Excelia, e sócio da área societária do Peixoto e Cury Advogados.

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