Cinco passos para estimular o compliance nas empresas

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas:209

Antonio Carlos Hencsey

Quando falamos de compliance, é fundamental que as empresas tenham o seu foco na maturidade e sustentabilidade de seu programa, mas antes de estabelecer uma cultura ética real na organização é preciso se basear em cinco pontos sobre os quais os convido para uma reflexão.

1) Sua empresa fala sobre ética mesmo quando o tema discutido não é compliance?

Ética não deve ser assunto apenas em reuniões específicas ou treinamentos. Deve-se falar sobre ética a todo o momento na empresa para que ocorra, no dia a dia das tomadas de decisão, a clara cultura de saber o certo frente ao errado. Discussões sobre dilemas, estudos de caso, conversas entre chefes e colaboradores devem ser estimuladas e orientadas com o propósito de trazer o tema para a rotina dos profissionais. Quanto mais expostos à questão, maior a probabilidade de o colaborador absorver e agir de acordo com a cultura esperada pela organização.

2) Sua empresa faz o que prega?

Para que os funcionários sigam leis, regras ou qualquer outro tipo de direcionador de conduta ética é necessário que eles vejam isso acontecendo em todas as relações vivenciadas na empresa, sejam elas internas ou externas, nos negócios, frente à concorrência e na transparência caso algo saia errado. Sem um posicionamento ético firme, os colaboradores perceberão inconsistências entre o que se fala e o que se faz, identificando que há diversas saídas possíveis para a solução de um conflito moral, aumentando assim o potencial para agirem com a mesma flexibilidade quando expostos a dilemas.

3) É seguro falar sobre ética na sua organização?

Profissionais que desejam um ambiente correto e sustentável podem ter dois grandes empecilhos para não se manifestarem ao verem algo errado ocorrendo: medo de retaliação, e a sensação de inutilidade de seus relatos. Desta forma, é fundamental que se a empresa decidir estimular denúncias ou portas abertas, que faça algo produtivo e adequado com as informações trazidas. Caso essa prática não ocorra, a tendência é que problemas continuem acontecendo e você só descubra tarde demais, além de frustrar os colaboradores que presam pela sua organização.

4) Os direcionamentos gerais da companhia são compatíveis com o comportamento ético esperado?

Talvez existam momentos em que as políticas de compliance não são percebidas como convergentes em relação a algumas ambições corporativas. Mas nestes momentos a empresa deve pesar o que de fato importa. Assim, nada deve se impor à conduta ética. As metas, as estratégias de negócio e a comunicação, entre outros elementos, devem ser desenhados de forma clara e adequada a fim de estarem alinhados com o que é correto.

5) Os seus colaboradores são ouvidos sobre as políticas de compliance corporativas?

Dificuldades de compreensão, execução ou acesso às diretrizes são levadas em consideração na sua auditoria de cultura ética? Seus colaboradores são ouvidos sobre as dúvidas, receios, experiências ou até mesmo discordâncias que possuem diante das normas impostas? Um dos principais impeditivos de um programa efetivo de compliance é a não aderência dos colaboradores ao que é proposto pela empresa. Assim, para que a companhia tenha o apoio e a colaboração irrestrita dos profissionais é fundamental mapear seus conhecimentos, compreensões e crenças acerca das políticas instaladas visando desmistificar e aproximar as regras dos profissionais.

Mapeando os cinco pontos acima e tratando as falhas existentes, sua empresa começa a construir um ambiente preparado para as melhores práticas de compliance, abrindo um real espaço para a absorção de uma cultura ética.

Antonio Carlos Hencseyé líder de prática de Ética & Compliance da Protiviti.

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O início do fim da atual diretoria da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) – Parte 1

Goodbye3

Hayrton Rodrigues do Prado Filho, jornalista profissional registrado no Ministério do Trabalho e Previdência Social sob o nº 12.113 e no Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de São Paulo sob o nº 6.008

Não é por acaso que a sociedade lê o edital publicado no site da ABNT convocando, novamente, os sócios a se inscreverem como candidatos à eleição para o conselho fiscal, tendo em vista que não houve inscrição para a eleição de dois sócios coletivos mantenedores e de um sócio coletivo contribuinte microempresa na reunião do dia 10 de maio de 2016. Isso mostra que a atual diretoria está totalmente em descrédito com a sociedade e seus associados. Não seria uma má ideia um LAVA ABNT pela transparência de suas contas. Uma organização transparente é aquela que torna pública a sua informação e suas contas. Ainda mais se tratando de uma entidade de utilidade pública.

Ao longo dos últimos meses escrevi vários artigos sobre os mandos e desmandos da atual diretoria da ABNT, formada por Pedro Buzatto Costa (muito conhecido pelo poder judiciário), presidente do Conselho Deliberativo, seu genro, Ricardo Fragoso, e Carlos Santos Amorim, e que mostraram as deficiências e os métodos ditatoriais de atuação desse pessoal. Eles serão, no futuro, responsabilizados civil e criminalmente pelos atos e procedimentos escusos perpetrados.

Tentei várias vezes ouvir dessa diretoria algumas questões fundamentais para o processo de normalização no Brasil e não obtive sucesso. A sociedade brasileira, por meio de seus representantes legais e constituídos, tem o direito de saber:

– Como pode ser feita uma análise detalhada dos números da entidade, o balanço, a demonstração do resultado do exercício (DRE)?;

– Quais são os custos gastos nos processos de feitura das normas técnicas?;

– A ABNT paga algum valor aos membros das comissões de estudo que efetivamente elaboram as normas técnicas?;

– Quais são os poderes e salários dos diretores estatutários da ABNT? Atualmente eles têm poder de decisão?;

– O presidente do Conselho Deliberativo da ABNT outorga poderes extraordinários à diretoria da ABNT? Quais são esses poderes?;

– Há pagamentos de despesas pessoais dos diretores pela ABNT? Se sim, como são feitas essas prestações de contas?;

– Quais foram os investimentos feitos nos Comitês Técnicos em 2014 e 2015?;

– Quais são os custos com salários dos funcionários?;

– Considerando que ao longo de mais de 60 anos o presidente da ABNT sempre teve um mandato de dois anos, com a possibilidade de uma reeleição, por que o estatuto foi alterado, pela atual gestão da ABNT, na década passada, para alterar essa regra e permitir reeleição eterna do presidente?

– O atual presidente do Conselho Deliberativo da ABNT e a atual diretoria estão há quanto tempo na administração da ABNT?;

– Considerando que desde que a ABNT foi reconhecida como entidade de utilidade pública até antes da atual gestão da entidade as normas técnicas brasileiras eram vendidas pela ABNT por preço referente, exclusivamente, ao reembolso do custo da cópia reprográfica do conteúdo da norma, por que a atual gestão da ABNT alterou esse método e cobra preços muito acima desse custo?;

– A ABNT cobra royalties sobre direito autoral das normas técnicas? A ABNT obtém lucros nas vendas das normas técnicas?;

– A ABNT ainda é uma instituição de utilidade pública? Se sim, por que não presta conta do seu faturamento e de suas despesas à sociedade, descumprindo a lei?;

– Considerando o Código de Defesa do Consumidor, a atual diretoria da ABNT concorda que as normas técnicas brasileiras são de observância obrigatória em relação aos direitos do consumidor de produtos e serviços oferecidos no Brasil?

Uma instituição, considerada como de utilidade pública, se fosse séria, responderia a essas questões para o povo brasileiro. Se não quer responder “em face aos ataques infundados e improcedentes, de um dito jornalista profissional”, que publique em outros meios de comunicação. Esse seria um procedimento correto e de acordo com os novos ventos que estão soprando no Brasil.

A luta é passar a ABNT a limpo. E quem pode retirar essa diretoria do poder há mais de 13 anos? Somente a Assembleia Geral que, até agora de boa-fé, é corresponsável pelos atos espúrios da atual diretoria e poderá se reunir extraordinariamente para: deliberar sobre a eventual suspensão ou perda dos mandatos dos dirigentes com cargos eletivos.

Deve-se entender que os desvios de conduta ética podem ser entendidos como a prática de atos intencionais e deliberados, os quais violam os valores e as regras organizacionais e sociais, cujas consequências oneram os ativos tangíveis e intangíveis das empresas. Em perspectiva sistêmica, o esforço na prevenção dos desvios somente será efetivo se o respeito aos preceitos éticos alcançar o modo pelo qual a organização se relaciona com o governo. Além do caráter preventivo, contudo, a coibição dos desvios, em caso de ocorrência de comportamentos antiéticos, também deve prever ferramentas de sanção, as quais afirmam a disposição da organização em promover e sustentar comportamentos éticos na condução de suas atividades.

Enfim, em 13 anos a atuação não ética gerou alguns efeitos, mas é uma eficácia que vai durar pouco tempo. O esforço para trair é maior do que de produzir. O mal seduz pelo bem e, em algum momento, essa falta de ética será descoberta, pois o processo de normalização é inviável sem uma base ética.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho é jornalista profissional, editor da revista digital Banas Qualidade, editor do blog https://qualidadeonline.wordpress.com/ e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ)hayrton@hayrtonprado.jor.br– (11) 99105-5304.

Como treinar os profissionais que constroem a reputação da empresa

VÍDEO EXPLICATIVO

Apresentando os novos requisitos e as alterações para a ISO 9001:2015 – Disponível pela Internet

Tem sido verificado em todo o mundo, nos últimos anos, um significativo aumento no interesse pelo desenvolvimento de Sistemas de Gestão “integrados”

Arley Ribeiro

Trabalhar em uma multinacional, muitas vezes, dependendo do cargo, é necessário viajar pelo Brasil e mundo afora visitando clientes e outras filiais da empresa que representamos. Em certa ocasião, visitei clientes em Salvador. Ao entrar num importante distribuidor, parei na portaria para me identificar e não consegui ver o segurança, pois ele estava atrás de um vidro escurecido. Ele me perguntou pelo sistema de som se eu tinha cadastro e pediu meu número de RG. Alguns segundos depois de eu responder, ele abriu a porta, saiu da guarita sorrindo com um crachá na mão e disse: “Seja bem vindo, Sr. Arley! Eu vi no sistema que o senhor só veio aqui no ano passado, venha mais vezes nos visitar”. Agradeci e segui para a recepção.

Ao chegar, me identifiquei para a recepcionista e ela me pediu para sentar “um minutinho”. Coloquei minha mochila na cadeira e segui para tomar um café. Ela logo se levantou, me pediu para esperar e disse que iria buscar um café “fresquinho, direto da cozinha”.

Ao ser atendido pelo responsável pelo setor de compras, fiz algumas observações a respeito da simpatia com que fui atendido pelos seus funcionários da portaria e recepção. “Ok, obrigado”, ele respondeu, “mas eles são terceirizados, não são nossos funcionários de fato, apesar de passarem pelo mesmo treinamento que todos aqui”.

Isto me fez pensar um pouco. Muitas empresas investem em treinamento pesado, principalmente para as equipes de vendas, pois estas estão em contato com os clientes e precisam “passar uma boa imagem”. Mas a verdade é que a imagem da empresa é construída pela recepcionista, pela faxineira, pelo presidente, pelo guarda-noturno, pelo motorista que faz a entrega, enfim, por todos que trabalham ou prestam serviço para a companhia.

Tratando-se de reputação, todos são igualmente importantes. Mas, a grande pergunta é: como fazer com que 100% das pessoas ligadas à companhia consigam transmitir uma imagem positiva do lugar em que trabalham? Treinamento é a ferramenta que deve ser utilizada, mas existe um ingrediente que o torna eficaz.

Lembro do meu primeiro dia de trabalho em uma importante multinacional, quando eu aguardava numa sala com funcionários recém-contratados de todos os níveis. Estávamos esperando o vice presidente chegar para falar conosco. Quando ele chegou, estava acompanhado de uma senhora da limpeza.

Meio sem jeito, ela disse que trabalhava na empresa há mais de 25 anos, que tinha criado filhos e netos trabalhando lá, que todos eram bons com ela, mas que cobravam muito para que todas as áreas estivessem muito limpas. E ela se esforçava muito para deixar tudo brilhando não pela cobrança, mas pelo fato de ela gostar muito de trabalhar ali.

Assim que ela saiu, o vice presidente iniciou sua fala dizendo: “Não creio que eu tenha muita coisa a falar depois desse depoimento, tenho…?” Não, realmente não tinha…

As empresas só podem treinar seus funcionários para divulgar uma imagem positiva se conseguirem transmitir uma mensagem não só para suas mentes, mas também para seus corações. Os funcionários precisam, de acordo com cada função, conhecer seu trabalho, as normas internas, os produtos da empresa, dominar os equipamentos de produção e receberem treinamento sobre as vantagens de seus produtos. A construção da reputação da empresa não vem só disso, mas também do fato de colocar sentimento em tudo o que é feito, e por parte de todos os funcionários.

Para que este objetivo seja compreendido e multiplicado por todos, é necessário depositar sempre sentimentos em todos os treinamentos que são efetuados. Depoimentos de funcionários antigos, de pessoas que superaram barreiras para continuar trabalhando lá, ou mesmo de experiências vividas dentro da companhia, são fundamentais em todo em qualquer treinamento. Um ser humano em geral é facilmente motivado por outro!

É claro que a empresa precisa ter uma cultura vencedora e sua comunicação corporativa deve estar ajustada com seus objetivos e produtos. A ética é fator fundamental no dia-a-dia, mas tudo isso é mais rapidamente conseguido por funcionários que gostam do lugar onde trabalham.

O mais interessante é que a empresa não precisa ser perfeita, pois mesmo as mais amadas do mundo pelos funcionários não são, isso não existe. Entretanto, seus erros são entendidos e corrigidos pelos que trabalham lá, e a reputação positiva não é abalada por percalços naturais que qualquer organização enfrenta naturalmente.

Arley Ribeiro é executivo e engenheiro químico,  com experiência no setor de adesivos de consumo e industrial em países da América do Sul, México, EUA, Europa e Índia.

Empresa mais sustentável e a comunidade

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Marcus Nakagawa

Eu já pago impostos da minha empresa, contrato funcionários formalmente, tenho todas as licenças de operação e além de tudo isso tenho que me envolver com a comunidade do entorno? Fazer projetos focados em melhorias para eles? Quantas vezes já não escutamos empresas tradicionais se questionando sobre este tema? E muitas vezes estas ajudam a igreja vizinha, a creche da amiga da esposa ou a festa na escolinha do filho e nem se lembram disso?

Quando pensamos no crescimento sustentável de uma empresa é necessário questionar também o desenvolvimento do seu entorno, estando ela em um bairro misto com residências ou em um bairro específico de comércio ou de indústrias. Seus vizinhos ou comunidade no entorno, precisam ser trabalhados para que os impactos da empresa sejam minimizados, mitigados ou até eliminados.

Quando falamos de uma indústria precisamos pensar em todos os impactos que ela possa causar: barulho, trânsito de veículos e pessoas, poluição dos resíduos, poluição no ar, poluição visual, enfim, tudo o que possa provocar algum tipo de impacto negativo para a vizinhança. Para um comércio ou um escritório esses fatores também serão parecidos, além do aumento de fluxo de pessoas, aumento do lixo, outros serviços virão em função destes estabelecimentos.

Na maioria das vezes, o empreendedor tenta adivinhar quais são os impactos que o seu estabelecimento, indústria ou negócios estão causando. E começa a fazer suposições e analisar todos os seus processos. Isso pode ser o início da análise, mas uma melhor forma de agregar valor a este processo seja pedir sugestões para a comunidade. Sim, fazer uma reunião com o líder do bairro, com os estabelecimentos vizinhos, com a igreja ou clube do lado, por exemplo.

Este canal de comunicação com a vizinhança pode ser uma reunião semestral ou anual, pode ser um e-mail que a empresa disponibiliza para que as pessoas possam escrever suas opiniões, ou senão buscar um representante da comunidade local que será os “ouvidos” para as reclamações e sugestões, e se forem todos estes melhor ainda.

Quem sabe a empresa não pode ajudar a comunidade com algumas questões como melhorias na infraestrutura ou no ambiente local como: melhorias nas habitações, estradas, escolas, creches, hospitais etc. Este relacionamento se dará muito em função do que a empresa quer com este grupo de interesse, ou seja, a comunidade do entorno. Não que a empresa substituirá o governo, mas ela inclusive pode ser um agente de mobilização em conjunto com comunidade local para solicitação de melhorias aos governos locais, dessa forma, somando forças para uma transformação da região.

Lógico que a empresa não conseguirá atender a todas as demandas, até porque o foco destes pequenos e médios empresários será vender mais, sobreviver e crescer. Porém, este tipo de ação, além de garantir o desenvolvimento sustentável agrega valor para a marca e para os produtos / serviços desta empresa. Além disso, geralmente, os funcionários fazem parte deste entorno da empresa, o que faz com que eles venham trabalhar mais motivados e, quem sabe, ainda mais felizes.

Marcus Nakagawa é sócio-diretor da iSetor; professor da ESPM; idealizador e presidente do conselho deliberativo da Abraps (Associação Brasileira dos Profissionais de Sustentabilidade); e palestrante sobre sustentabilidade, empreendedorismo e estilo de vida – www.marcusnakagawa.com

O benchmarking das nações

benchmarkingPedro Luiz de Oliveira Costa Neto e João Mario Csillag

Muita coisa há por ser aprimorada em nosso país. Temos ministérios em excesso, uma máquina administrativa inchada e uma burocracia infernal. Nossos processos políticos são absolutamente inadequados e a corrupção é um fato, assim como a impunidade.

O crime organizado e o tráfico de drogas prosperam. As políticas públicas e econômicas são ineficazes. A infraestrutura está sucateada. Temos graves problemas habitacionais. A saúde e a educação estão em lastimável estado. A violência cresce e apavora as pessoas.

Diante desse quadro, por que não fazer benchmarking com quem possa conosco contribuir? Por que não adotarmos aqui o que de melhor existe e funciona nos países desenvolvidos?

Por que não pautar a nossa política econômica e industrial em modelos bem-sucedidos em outros países? Por que não usar para o nosso ensino básico ideias que deram certo em países como o Japão e a Coreia do Sul? Por que não adotar, nas universidades, o modelo das americanas, inglesas e alemãs, que as colocam entre as melhores do mundo? Por que permitir que a criminalidade prospere, sem que nada se faça para impedi-lo, quando há casos de sucesso em seu combate?

Precisamos de vontade política, liderança, honestidade de propósitos e amplo esclarecimento da população para, no médio prazo, obtermos resultados extraordinários. Mas o que vem a ser benchmarking?

Prática certamente conhecida e usada pelos bons executivos, o benchmarking pode ser entendido como um sistema para examinar pormenorizadamente procedimentos e práticas de gestão de empresas consideradas de excelência em determinados aspectos, comparando-as com a forma como são executadas na empresa em questão de modo a melhorar sua qualidade, produtividade e eficácia.

A prática do benchmarking é hoje consagrada e adotada pelas empresas líderes no mercado mundial. Conforme mencionado em Certificação em Engenharia da Qualidade, obra coordenada por Evandro G. Lorentz, dentre os benefícios do benchmarking estão: o apoio às novas ideias e às práticas criativas; a motivação para a mudança -posto que métodos alternativos de sucesso são mostrados como exemplo; e descobertas tecnológicas ou processuais que não seria facilmente reconhecidas pela organização.

Benchmarking não é espionagem, uma vez que é feito em comum acordo com o seu alvo, o benchmark. Inclusive, envolve a reciprocidade de revelações. Mas, o benchmarking poderia ser praticado por nações? Por países observando atentamente o que de melhor existe em congêneres avançados, em termos de procedimentos administrativos e ações políticas, visando aprender com eles e aplicar na própria casa esse aprendizado, melhorando definitivamente os seus processos, com ganhos para o governo, empresas e seus cidadãos?

Por que não? Nenhuma nação amiga desenvolvida vai colocar obstáculos para que países menos adiantados tomem plena ciência de como são geridos seus processos nos diversos aspectos da sua administração.

O Brasil é um grande país, com todas as possibilidades de se projetar internacionalmente de forma positiva. Não pode ser estigmatizado e humilhado permanentemente por falta de administração eficaz. Usemos o benchmarking nessa enorme tarefa que há por realizar!

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e professor do programa de pós-graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista (Unip); e João Mario Csillag é presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ) e professor da Fundação Getulio Vargas.

brasil_qualidadeAlguns desafios para a Qualidade no Brasil

B.V.Dagnino

1º Desafio: não aprendemos com os nossos erros; o Brasil não é uma organização que aprende, conforme preconiza Peter Senge (The Learning Organization). Exemplo: a Polícia prende, a Justiça solta: motorista embriagado atropela pedestres na calçada, mas é réu primário e responderá a processo em liberdade; a Imprensa e a sociedade evidenciam sua revolta, mas tudo permanece como dantes. Solução: usar tais casos para promover mudanças na legislação (ação corretiva para evitar a continuação do erro).

2º Desafio: não fazemos benchmarking, isto é, não comparamos o que fazemos com o que fazem os melhores, tanto em nível nacional e internacional, e com isso não aprimoramos nossas maneiras de proceder. Exemplo: sabemos que a Coreia do Sul atingiu um desenvolvimento extraordinário graças à educação, mas não analisamos detidamente as práticas daquele país para adaptá-las ao Brasil. Solução: institucionalizar o aprendizado contínuo com a observação para adoção das melhores práticas (uma base de dados em nível nacional apoiaria esse procedimento).

3º Desafio: não praticamos um planejamento integrado multidisciplinar em nível nacional. Exemplo: geradores eólicos ficaram prontos para operar e não havia linhas de transmissão para transmitir a energia gerada. Solução: ter uma forte estrutura de planejamento central coordenando todas as ações governamentais.

4º Desafio: não ouvimos as principais partes interessadas. Exemplo: o governo projeta teleférico para comunidade carente, quando os moradores precisam primordialmente de redes de água e esgoto, coleta de lixo e outras necessidades básicas.

5º Desafio: políticos e governantes não pensam Brasil. Exemplo: um ministro concentra a aplicação de recursos de sua pasta para prevenção de calamidades em seu estado ou base eleitoral, quando outras áreas mais críticas deveriam ser priorizadas. Solução: uma Lei de Responsabilidade Federativa, que obrigue uma distribuição de recursos devidamente justificada de acordo com critérios de relevância.

6º Desafio: não usamos os meios de educação e comunicação para educar para a cidadania. Exemplo: embora se perceba um empenho para aprimorar o ensino em diferentes níveis, não se observa qualquer esforço para incutir desde o 1º. grau uma consciência de cidadão brasileiro nas gerações presentes e futuras. Solução: incluir assuntos voltados para a cidadania nos currículos escolares.

7º Desafio: as organizações não implementaram em sua grande maioria sistemas integrados de gestão. Exemplo: a percepção pela governança/liderança/direção dos órgãos públicos e das empresas privadas da importância da gestão a qualidade e da sustentabilidade é extremamente limitada, acarretando dificuldades econômicas, sociais e ambientais para a sua atuação eficaz e perpetuidade. Solução: divulgar amplamente casos de sucesso junto aos líderes empresariais e altos escalões governamentais.

8º Desafio: ciência, tecnologia e inovação não são preocupações prioritárias para as organizações brasileiras. Exemplo: com raras exceções os produtos brasileiros não conseguem competir com os estrangeiros por estarem defasados tecnologicamente e terem custos mais elevados. Solução: ampliar os incentivos a produtos e serviços inovadores, fomentando alianças estratégicas entre empresas, universidades e centros de tecnologia.

B.V.Dagnino é vice presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

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Manifesto da Academia Brasileira da Qualidade: https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2014/11/manifesto-abq-2014.pdf

Assédio moral no trabalho

GÊNIUS RESPOSTAS DIRETAS

O Target Gênius Respostas Diretas é o mais avançado e inovador sistema de perguntas e respostas sobre requisitos de normas técnicas. Para conhecê-lo, você pode acessar, sem custo, cinco respostas à sua escolha. Você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Gênius Respostas Diretas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s). Acesse o link https://www.target.com.br/produtossolucoes/consultoria/consultoria.aspx

O especialista Cristiano Diehl Xavier fala sobre o assunto e esclarece sobre a violência moral e como as vítimas devem proceder em casos de abuso de poder

Ser exposto a situações de constrangimento e humilhações durante a rotina de trabalho pode ser considerado assédio moral, que caracteriza-se por atitudes vexatórias, pedidos de realização de tarefas impossíveis ou trabalhos inexpressivos. Segundo o especialista Cristiano Diehl Xavier, sócio do Xavier Advogados, essa postura é desumana, violenta e sem ética.

“O objetivo dessas ações é fazer com que a relação da vítima com a organização e os colegas sejam afetados a ponto de desestruturar um ambiente de trabalho”. Além disso, coloca em risco o emprego, a saúde e a própria vida de quem sofre o assédio.

A violência moral ocorre intencionalmente e na maioria dos casos é realizada por chefias, superiores ou até mesmo por colegas do mesmo nível de trabalho que a vítima. As atitudes de ridicularização, desmoralização, inferiorização e menosprezo ocorrem sempre com o objetivo de desestruturar e até provocar a demissão do trabalhador. “São repetidas situações que causam o isolamento da vítima no ambiente de trabalho”, afirma o especialista.

Esse tipo de violência pode ocorrer com qualquer pessoa, independente da classe social ou faixa etária. No entanto, mulheres com filhos, empregados idosos, trabalhadores muito criativos ou críticos – que não se intimidam em expressar suas opiniões, sofrem mais com o assédio moral.

De acordo com a Organização Internacional do Trabalho, 42% dos brasileiros já sofreram algum tipo de injustiça no trabalho. Para Xavier, a primeira atitude a ser tomada é abrir o jogo. “É necessário conversar sobre o tema, desabafar e pedir ajuda. As pessoas precisam saber quando isso acontece, pois a não confissão é o que causa a impunidade”, afirma.

O especialista alerta que o assédio moral não é crime, mas há um projeto de Lei Federal de número 4742/2001 que prevê criminalizá-lo. “Para quem se sentir assediado moralmente, a dica é procurar um órgão público como o Ministério Público, a Delegacia Regional do Trabalho ou organizações não governamentais especializadas em relações trabalhistas”, acrescenta.

Responsabilidade empresarial nos casos de assédio moral horizontal

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Inspetor de Conformidade das Instalações Elétricas de Baixa Tensão de acordo com a NBR 5410 – A partir de 3 x R$ 320,57 (56% de desconto)

CEP – Controle Estatístico de Processo – A partir de 3 x R$ 165,00 (56% de desconto)

Entendendo e aplicando os conceitos de PPR e PPRO – A partir de 3 x R$ 165,00 (56% de desconto)

Marcia Bello, especialista em relações do trabalho do Sevilha, Arruda Advogados

Conforme definição que consta no site do Ministério Público do Trabalho da 2ª Região (SP), “o assédio moral, que não tem necessariamente uma conotação sexual, pode se caracterizar através de condutas abusivas e reiteradas de origem externa ou interna à empresa ou instituição, que se manifestam em particular mediante comportamentos, palavras, atos intimidatórios, gestos, maneiras de organizar o trabalho ou escritos unilaterais, que tenham por objeto ou possam danificar a personalidade, a dignidade ou a integridade física ou psíquica de um trabalhador no desempenho de suas funções, colocando em perigo seu emprego ou criando um ambiente intimidatório, hostil, degradante ou ofensivo.”

Apesar de ainda não existir legislação tipificando o assédio moral, a doutrina e a jurisprudência já estabeleceram os seus conceitos e punições para os ofensores, incluindo as empresas. Em relação à prática do assédio moral, os conceitos se amplificam e encontramos o assédio moral vertical descendente, praticado pelo empregador contra o empregado; o assédio moral vertical ascendente praticado pelos empregados contra o empregador e o assédio moral horizontal, cometido entre empregados do mesmo nível hierárquico.

Questiona-se se a empresa deverá ser responsabilizada pelo assédio moral praticado entre seus empregados. A prática desta modalidade de assédio moral não é tão rara quanto se possa imaginar, vez que as relações entre empregados de uma mesma empresa podem ser tão conturbadas a ponto de causar problemas ao empregador, não apenas de tumultos e instabilidades no ambiente de trabalho, causando a baixa produtividade, mas sim culminarem em pleitos de indenização perante a Justiça do Trabalho.

Detectando a empresa qualquer forma de agressão psicológica entre os seus colaboradores, deverá de imediato se posicionar e fazer valer o seu poder diretivo e de comando de modo a coibir atitudes como estas. E a jurisprudência tem enfatizado que para a configuração do assédio moral horizontal não basta a mera desavença de ordem pessoal entre os empregados, devendo estar presente a violência psicológica de grande intensidade e contínua, causando prejuízos de ordem psíquica ao assediado.

As decisões dos tribunais trabalhistas têm seguido o entendimento de que a inércia injustificável do empregador em determinar que o assediador se exima de imediato em continuar com as agressões, acarreta à empresa a obrigação de indenizar o assediado, que muitas vezes não tem meios de isoladamente conter o assédio. E tais decisões judiciais também mencionam a responsabilidade que tem o empregador pela integridade psicológica e física dos seus empregados, que diante do assédio sofrido têm sua honra lesada, causando na maioria das vezes um desequilíbrio emocional que pode vir a acarretar sérios problemas de saúde.

Acaso o empregador, após tomar ciência do assédio cometido, manter-se inerte, a justa causa reverte-se ao empregador, ensejando motivos para uma rescisão indireta do contrato de trabalho, de iniciativa do empregado assediado, além de ter o dever de repará-lo pelo dano moral sofrido. E aqui vale destacar trecho de recente julgado do Tribunal Regional do Trabalho da 13ª Região de relatoria do Ilustre Desembargador Francisco de Assis Carvalho e Silva: “Afinal, a ninguém é dado tratar o semelhante de maneira grosseira, com gritos, palavrões, xingamentos, nem mesmo a pretexto de exigir produção maior no trabalho ou melhoria na feitura de algum trabalho realizado. Aceitar tal prática é anuir com a degradação das relações humanas, especialmente no ambiente do trabalho. Lembro que o assédio ocorre, na relação de emprego, não apenas de forma ascendente ou descendente, mas igualmente de modo horizontal.” (TRT-13ª R. – RO 71100-92.2012.5.13.0006 – DJe 19.04.2013 – p. 17)

Torna-se cada vez mais comum as empresas estabeleceram regras de tratamento entre os seus colaboradores, bem como punição aos infratores, cumprindo seu dever de manter um meio ambiente de trabalho saudável e equilibrado, o que impacta de forma positiva na produção. Fixar estas regras e estabelecer um canal de comunicação com a área de Recursos Humanos, por exemplo, para que sejam recebidas denúncias sobre qualquer tipo de assédio ocorrido entre seus empregados, é uma forte evidência de que o empregador está se preocupando com o assunto e que adotará medidas punitivas em face dos agressores. E a adoção pela empresa desta política de relacionamento, poderá ser comprovada em defesa da empresa perante a Justiça do Trabalho nas demandas requerendo indenização decorrente de assédio moral praticado pelos seus empregados em face de outros colegas de trabalho.