Vá direto ao âmago das falhas

Deve-se aprofundar para encontrar a verdadeira causa raiz de um defeito

Devin I. McElroy

Nas investigações de defeitos de fabricação, o erro humano muitas vezes pode ser incorretamente identificado como a causa raiz do defeito. Como resultado, uma ação corretiva comum é a retreinamento dos funcionários. O problema é que a raiz real do defeito de fabricação não é identificada e remediada. Assim, ocorrem defeitos recorrentes.

Como profissional de qualidade veterano com mais de 25 anos de atuação nas indústrias de fabricação e farmacêutica de dispositivos médicos, eu vi inúmeras organizações implementar adequadamente investigações de análise de causa raiz (root cause analysis – RCA) como resultado de defeitos do produto, lacunas de processo ou queixas de clientes.

Repetidamente, testemunhei o resultado da RCA, ou causa raiz, incorretamente identificado como erro humano (ou alguma variante) com retreinamento usado como uma ação corretiva inadequada, resultando em uma falsa correção de defeitos identificados. (1) Para evitar isso, existem métodos adicionais que as organizações podem usar – incluindo ferramentas e questões de investigação aprofundada – para determinar causas mais robustas e esforços de remediação.

Análise de causa raiz

Os profissionais que trabalham na indústria de dispositivos médicos estão familiarizados com a RCA porque é o cerne de todas as investigações sobre as não conformidades e defeitos encontrados em uma instalação de fabricação.

O título 21 do U.S. Code of Federal Regulations dos EUA, parte 820, subparte J, seção 820.100 é ação corretiva e preventiva. (2) O regulamento estabelece que a identificação de defeitos do produto e a causa dos defeitos e a implementação de ações para corrigir o problema são necessárias como parte de um sistema de gerenciamento de qualidade robusto (quality management system – QMS). Todos os projetistas de produtos registrados e instalações de fabricação devem atender aos requisitos deste regulamento. O regulamento não indica, no entanto, como fazer isso. Também não identifica bons ou maus programas de ação, sistemas ou etapas de ação corretiva e preventiva. (3) (4)

O objetivo de qualquer investigação RCA é identificar um ou dois elementos que, se corrigidos, reduzirão a taxa de recorrência de um erro em níveis aceitáveis, ou mesmo para zero. (5) Portanto, uma investigação robusta deve ser realizada. Se houver três ou mais causas raiz identificadas para um defeito, geralmente pode ser assumido que a causa raiz ainda não foi encontrada e uma investigação adicional é necessária.

A análise deve considerar todas as causas ou sintomas preliminares (6) e determinar se há uma causa mais básica que aborda todos os sintomas identificados. O erro humano é um sintoma que requer uma investigação adicional.

Causa fundamental: erro humano

Muitas vezes, na minha experiência como profissional de qualidade, vi organizações erroneamente identificar erros humanos como a causa raiz resultante dos esforços da análise de falhas. O erro humano é uma causa raiz inadequada porque não aborda a verdadeira razão pela qual a falha ocorreu e, portanto, uma remediação não pode ser implementada para evitar futuros defeitos.

Os seres humanos sempre errarão – ninguém é perfeito – de modo que os sistemas de fabricação devem ser robustos o suficiente para garantir que os defeitos do produto não sejam introduzidos apesar do erro humano. Ele deve ser uma variável esperada e um processo de fabricação robusto manterá um erro humano mínimo.

A inspeção visual é um exemplo perfeito. A literatura mostra que a inspeção visual realizada pelos humanos é abundante em erros. Por exemplo, dependendo do que um humano espera ver (7), espera não ver e distrações ambientais ou internas, a taxa de confiabilidade da inspeção visual humana para falhas verdadeiros é de cerca de 85% (8), que cai para 65% para as falsas falhas.

De acordo com um estudo realizado pelo analista de sistemas Judi See, o nível aceitável de rejeição verdadeira deve ser de 90% ou superior (9). Portanto, em muitos casos, o nível de erro para as inspeções visuais humanas é inaceitável. Muitas organizações passaram a sistemas computadorizados de inspeção visual para reduzir o erro a níveis aceitáveis.

Um exemplo de fabricação

Este exemplo envolve um ser humano executando um passo em um processo de fabricação. Com exceção de sistemas totalmente automatizados, quase todos os fabricantes têm algum nível de desempenho humano em seus processos de fabricação.

Uma montadora está trabalhando na linha de montagem de um fabricante de dispositivos médicos que produz equipamentos de tratamento eletromecânicos complexos. O trabalho da montadora consiste em colocar uma ponta de metal na extremidade de um tubo transparente, inserindo o tubo em uma placa através de um orifício específico e colando o tubo no lugar usando um fixador. A montadora inspeciona seu trabalho através de uma ferramenta de aprimoramento visual (luz de aumento) para garantir que a ponta esteja totalmente encaixada no tubo, não há excesso de adesivo no tubo e a base da ponta é de 2,00 mm (± 5 microns) da superfície do prato.

A montadora usa uma escala calibrada (régua) para garantir a distância apropriada. A montadora ajusta o conjunto horizontalmente em um dispositivo de secagem. Normalmente, a montadora cria cerca de 240 subconjuntos por turno de oito horas.

Um dia, a montadora vem trabalhar depois de uma grande briga com o seu cônjuge. Neste dia, a montadora cria apenas 180 subconjuntos durante seu turno de oito horas porque, compreensivelmente, sua mente não está completamente direcionada ao seu trabalho.

No final da linha de fabricação, um engenheiro de qualidade revisa todos os subconjuntos para garantir que eles atendam aos requisitos antes de passá-los para a próxima fase do processo de fabricação. Normalmente, a montadora não tem mais do que dois ou três rejeições por dia. Mas hoje, ela teve 17 rejeições – um aumento considerável. Como resultado, uma investigação de RCA é conduzida e a causa raiz é erroneamente identificada como erro humano. A ação corretiva proposta é a retreinamento.

Existem dois problemas com esse cenário. Em um dia normal com poucas distrações internas (ou pessoais), a montadora faz um ótimo trabalho e ele está bem acima do limite de qualidade aceitável (acceptable quality limit – AQL) de 98%. Hoje, seu AQL foi inferior a 91%. Um relatório de ação corretiva é implementado como resultado desse AQL inferior ao aceitável e o erro humano é identificado como a causa raiz. Nesse caso, o investigador da RCA não fez mais uma pergunta na análise de cinco porquês: “Por que o ser humano errou?”

O trabalho da montadora normalmente tem cerca de um AQL de 99%, de modo que a reciclagem será que irá ajudar? A resposta curta é não. Ela sabe como fazer seu trabalho e faz isso bem. Além disso, o retreinamento não alterará as suas taxas de aceitação porque, embora o erro humano possa ter contribuído para a causa dos defeitos, o retreinamento não impedirá que a mesma situação se repita.

Provavelmente, a montadora voltará a fazer um ótimo trabalho e a verificação da eficácia mostrará o retorno da AQL em níveis aceitáveis. Todos declararão que a reciclagem foi efetiva e nenhuma outra ação será proposta. Além disso, porque a montadora provou repetidamente que ela sabe como realizar seu trabalho de forma adequada, o retreinamento não lhe ensinará nada de novo e realmente é um desperdício no seu tempo.

Duas semanas depois, a montadora pode ter outro desentendimento com o seu cônjuge, será que o retreinamento vai impedir a recorrência do defeito? Claro que não, porque o defeito não foi causado por sua falta de treinamento. Um RCA mais eficaz seria a identificação da causa raiz apropriada – a dependência da inspeção visual e a colocação manual de uma peça em uma submontagem. Esta causa pode ser corrigida adequadamente usando um acessório para assegurar a colocação apropriada.

Além disso, o uso de um dispensador de adesivo medido também pode impedir a adição de muito adesivo. O uso dessas ferramentas garantiria que, apesar do erro humano, a taxa de defeitos do trabalho permaneceria consistente. Devido às distrações pessoais, a montadora ainda pode criar menos subconjuntos do que o habitual, mas se sua taxa de defeito permanece consistente, a taxa de defeitos de qualidade para a submontagem não será afetada.

Além de adicionar ferramentas ou acessórios para remover ou aliviar o potencial de erro humano, retreinar a montadora – que já sabe como fazer bem o seu trabalho – não irá apresentá-la com novas informações para executar o seu trabalho de forma mais eficaz. Isso pressupõe que não houve mudança no processo entre o dia anterior, quando a montadora estava fazendo seu trabalho bem e no dia seguinte, quando sua taxa de qualidade caiu tão precipitadamente.

Semelhante à reciclagem, ameaçar colocar a montadora em um plano de melhoria de desempenho ou aplicar sanções contra os seus problemas também não é eficaz. Essas ações não corrigirão a causa real do problema.

O cenário apresentado tem vários problemas: erro humano, distrações pessoais e um processo de fabricação 100% dependente de processos humanos. Uma causa raiz mais robusta da alta taxa de defeitos é a falta de uma ferramenta ou dispositivo elétrico para garantir que a localização da base da ponta do metal esteja dentro de limites aceitáveis.

Uma melhor ação corretiva pode ser a introdução de um acessório para garantir que as tolerâncias dimensionais apropriadas sejam alcançadas apesar da presença do erro humano. Isso é apenas um exemplo. No entanto, existem vários cenários para os quais este exemplo pode ser aplicado. (10)

Encontrar uma causa raiz melhor

Em uma investigação da RCA, quando o erro humano é encontrado como causa de um defeito ou problema de produto ou processo, uma investigação mais completa pode ser feita usando o método dos cinco porquês (11) (12) sendo realizada mais uma pergunta: “Por que o ser humano errou?” Responder a esta pergunta pode resultar em uma causa raiz melhor para a qual uma solução pode reduzir a recorrência do evento se o mesmo erro humano pode ser repetido. Segue alguns exemplos do porquê um ser humano pode errar:

– Procedimento confuso – mal escrito; instruções vagas ou supérfluas; difícil de seguir.

– Distrações internas (pessoais) – Vida pessoal; doença; prejuízos; incapacidade.

– Distrações externas – ambiente agradável; interrupções frequentes; layout ou fluxo de trabalho ruins.

– Ignorando o procedimento existente – inacessibilidade do funcionário; comunicação inadequada de mudanças de procedimentos.

– Atualizações de procedimentos – atualizações ocorrem muitas vezes; muitas revisões; funcionário não pode acompanhar as mudanças de procedimentos; procedimentos liberados de forma inconsistente.

– Uso indevido intencional ou má conduta intencional – O empregado está descontente ou insatisfeito.

– Descarte eletrônico inadequado em sistemas automatizados – identificação ou login de outro empregado é usado; soluções alternativas não autorizadas; incapacidade acessar sistemas automatizados.

– Faltou um passo no procedimento ou na instrução de trabalho – as instruções não são claras ou ilegíveis.

– Sistemas inadequados baseados em papel -erros de impressora; páginas em branco ou em falta.

– Sistemas inadequados baseados em software – falha no software.

– Apatia dos funcionários – falta de motivação; pessoa entediada com o trabalho; desconhecimento do efeito sobre a qualidade.

– Empregado incapaz de executar determinadas etapas – instalações, ferramentas ou equipamentos acessíveis ou inapropriados.

Muitos outros problemas podem causar um erro humano. Um processo competente para ações corretivas olha além do erro humano para determinar se há algo afetando o empregado e se há uma ação corretiva que eliminará a causa do erro humano, evitando assim que o ser humano cometa o erro em primeiro lugar. Esta é a definição de um sistema de fabricação verdadeiramente robusto, que produzirá produtos de qualidade, apesar do constante potencial de erro humano.

Ação corretiva: retreinamento

Como mencionado, a ação corretiva deve considerar fatores além de uma instância particular. Há duas coisas que o investigador pode perguntar: o defeito de tal impacto é que ele deve ser corrigido? Isso é um incidente isolado?

Se as montagens defeituosas forem descobertas no início do processo de fabricação e podem ser desmontadas e remontadas a baixo custo, algumas organizações podem optar por desmontar e remontar o produto defeituoso. Se a organização optar por fazê-lo, no entanto, ações corretivas robustas devem ser estabelecidas para evitar o retrabalho.

Se este é um incidente isolado em um nível aceitável de trabalho de um funcionário, pode-se argumentar que qualquer tempo gasto na implementação de outra ação corretiva seria um uso ineficiente dos recursos. O menor nível de qualidade produzido em um determinado dia não reflete o nível geral de qualidade esperado do montador. Portanto, a retreinamento do montador provavelmente não melhorará a qualidade geral de trabalho. Em consequência, outras causas e ações corretivas devem ser consideradas.

Por si só, o retreinamento não corrige nenhum dos possíveis erros humanos identificados acima. Por exemplo, nenhuma quantidade de retreinamento irá melhorar o desempenho de um funcionário descontente ou insatisfeito. Retreinamento com um instrutor pode ajudar inicialmente se o empregado não entende o procedimento, por exemplo, mas o nível de qualidade do empregado pode novamente diminuir se o procedimento for revisado ou modificado.

Identificar a verdadeira causa do defeito (instalações inadequadas, numerosas interrupções, ambiente com muito ruído, incapacidade de acessar sistemas eletrônicos, falta de acessórios adequados ou ferramentas, por exemplo) podem ir muito mais longe na prevenção de incidentes futuros de defeitos identificados na medida em que a ação corretiva ajudará a evitar que o ser humano erre em primeiro lugar. Uma ação corretiva robusta também garante consistência em todos os processos quando vários indivíduos estão realizando as mesmas tarefas, o que reduz ou mesmo elimina a variação humana.

Em última análise, identificar a causa do erro humano ou as causas que contribuem para o erro humano – juntamente com uma ação corretiva correspondente para a raiz real – terão um efeito maior na redução ou eliminação de defeitos futuros.

Sempre que a variação humana pode ser removida de um processo de fabricação por meio da implementação de equipamentos, ferramentas ou processos automatizados, o próprio processo de fabricação resultará em uma variação geral reduzida e menos defeitos de fabricação.

Referências

(1) Susan Haigney, “Human Error and Retraining,”Journal of GXP Compliance, 2009, pp. 47-60.

(2) U.S. Food and Drug Administration, Quality System Regulation, Code of Federal Regulations, Title 21, Part 820, April 2015.

(3) Les Schnoll, “Corrective and Preventive Action in Medical Device Manufacturing,”Quality Progress, November 2001, pp. 75-82.

(4) James A. Burk and Janet A. Hendry, “Planning and Tracking Risk Reduction to Completion, “Professional Safety, May 2015, p. 30.

(5) Gregory Fehr, “How to Avoid Future Problems Based on Previous Failure Analysis, “Leadership and Management in Engineering, Vol. 12, No. 1, pp. 1-5.

(6) Karen Spencer, “Getting to the Root Cause, “Quality, August 2015, pp. 42-45.

(7) College London, “How Believing Can Be Seeing: Context Dictates What We Believe We See,”ScienceDaily www.sciencedaily.com.

(8) Judi E. See, “Visual Inspection Reliability for Precision Manufactured Parts, “Human Factors, Vol. 57, No. 8, pp. 1427-42.

(9) Ibid.

(10) Tom Harvey, “Reducing the Frequency and Severity of Human Error: Optimizing Performance, “Professional Safety, November 2013, pp. 39-42.

(11) Jan M. Myszewski, “On Improvement Story By 5 Whys, “TQM Journal,Vol. 25, No. 4, pp. 371-383.

(12) A Vidyasagar, “The Art of Root Cause Analysis: Five Whys Analysis to Ask the Right Questions at the Right Time, “Quality Progress, February 2015, p. 48.

Devin I. McElroy é diretor sênior de compromissos técnicos e de qualidade na Neozene Inc. em Oakland, CA. Ele ganhou sua candidatura de doutorado na Universidade Capella em Minneapolis. McElroy é um membro sênior do ASQ e um auditor de qualidade certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

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3P – Processo de Preparação da Produção

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Cristiano Bertulucci Silveira

Os especialistas que trabalham com o Lean Manufacturing consideram o 3P como uma das ferramentas de fabricação mais avançadas, poderosas e transformadoras que podem ser implementadas na indústria. Ela é tipicamente aplicada em organizações que já possuem experiência na implementação de outros métodos Lean e tem como objetivo desenvolver um sistema que satisfaça as exigências de qualidade, produção e custo. É um sistema que se concentra na eliminação de desperdícios através do desenho do processo e produtos sendo um método disciplinado de projetar um processo de produção Lean para um novo produto ou para um produto já existente.

Diferentemente do kaizen e outras ferramentas Lean que focam em um processo de produção para realizar melhorias, Processo de Preparação da Produção (3P) concentra-se na eliminação de desperdícios através do projeto do produto e processo. E por que implantar o 3P?

Algumas pessoas aplicam o 3P para reduzir custos em equipamentos ou projetar processos que funcionam em fluxo contínuo de produção, porém podemos citar basicamente algumas situações em que o 3 P é muito eficiente. Por exemplo, quando deseja-se desenvolver um produto novo minimizando desperdícios. Quanto mais cedo forem envolvidos os projetistas no pensamento Lean melhores serão os resultados

Para aprovação de capital de investimento, o 3P é uma excelente ferramenta para direcionamento de projetos de investimentos (CAPEX). Igualmente, para situações que envolvam decisões com relação a necessidades de mudanças no projeto do produto. Neste caso, as decisões ficam mais fáceis quando se recorre à revisão com o 3P. Também pode ser é usado em situações que exigem mudanças significativas em volume de produção; e em situações de realocação de processos.

Quanto à etapas do 3P, deve-se, primeiramente, estabelecer equipes com a finalidade de se reunirem para desenvolver as melhores alternativas para cada etapa do processo analisado. O objetivo é desenvolver um processo, projeto ou produto que atenda da melhor maneira as necessidades dos clientes.

Uma vez definida a equipe, o time dedica alguns dias (com foco nos eventos 3P) trabalhando para desenvolver alternativas para as etapas do processo. Neste período avalia-se cada alternativa com relação a critérios de produção (Ex.: Takt Time desejado) e custos envolvidos para implementar estas alternativas. Uma vez estabelecidas as alternativas, as melhores são eleitas e implementadas.

O 3P é formado por três etapas que juntas englobam 16 slogans utilizados como diretrizes para os processos de concepção de acordo com os princípios do Lean Manufacturing, JIT (Takt, Flow, Pull) e Jidoka. Ao final das etapas do 3P e, ao passar pelos 16 slogans, os equipamentos e o sistema produtivo estarão mais próximo do Sistema Toyota de Produção (STP). Veja na figura abaixo estas etapas:

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Etapas do fluxo de processo de preparação da produção

Na etapa de informações, devem ser seguidos alguns passos. Defina o problema/crie o estudo de caso: Todo projeto deve começar com o entendimento de suas necessidades. A equipe deve buscar entender quais necessidades dos clientes precisam ser atendidas.

Estabeleça metas e objetivos claros: Muitas vezes, o processo de preparação da produção, proporcionará um aumento significativo de lucros e melhor entendimento dos desperdícios. Apesar disto, não é recomendado implantar muitas melhorias de uma única vez. Os projetos devem ter metas e objetivos claros que, na maioria das vezes estarão ligados às estratégias principais da empresa.

Análise e diagramação: esta etapa envolve o levantamento de uma quantidade significativa de informações sobre os processos e produto. Deve-se coletar e analisar layouts de produtos, part numbers, desenhos e amostras. Em alguns casos, um produto existente é desmontado e transformado em uma vista explodida, dando-se especial atenção para a forma como as peças se encaixam. O processo de 3P faz amplo uso de palavras descritivas (torção, imprensa, aleta, rolo, etc.) ao descrever como os produtos são montados. Aqui também é importante analisar o Takt Time, os passos de processo e os custos envolvidos no processo de produção.

Etapa Criativa: desenvolva os sete processos alternativos. Esta é uma técnica de brainstorming utilizada para que se obtenha uma grande quantidade de ideias sem que elas possam ser censuradas. O 3P nesta fase exige que a equipe se volte para exemplos da natureza, forçando as pessoas buscarem exemplos no mundo natural para estimular novas ideias. A teoria é que a mãe natureza tem desenvolvido soluções para quase todos os problemas através de milhões de anos de tentativa e erro. Em algum lugar, uma dessas soluções irá coincidir com o problema que está sendo enfrentado pela equipe.

Refine as ideias: Após a coleta do maior número de ideias e alternativas possíveis, a equipe pode validá-las. Algumas formas de validação é criando modelos e desenvolvendo simulações. Muitas empresas que fazem o 3P elaboram documentos para explicar melhor as ideias geradas durante os sete processos alternativos. Estes documentos geralmente possuem descrições de ferramentas e gabaritos, inovações de processo, Poka-Yokes, e assim por diante.

Priorize as ideias: Esta é uma etapa de priorização das melhores ideias. Os processos de preparação de produção mais refinados terão uma matriz de decisão especificamente desenhada para proporcionar melhores resultados.

Validação: uma vez criado o protótipo em cima das melhores idéias, a equipe trabalhará para aperfeiçoá-lo. Devem ser criadas variações no processo para garantir que todos os critérios sejam atendidos. Após o refinamento, o resultado deve ser apresentado a uma equipe maior para a validação do protótipo.

Implementação: após aprovado o protótipo, será selecionado um membro da equipe para liderar a implementação do processo. O membro será responsável por montar um cronograma, alocar os recursos necessários e distribuir responsabilidades. Nesta etapa, a equipe deverá elaborar novos fluxogramas e procedimentos operacionais. Serão redefinidos o Takt Time, tempos de ciclo, capacidades e o layouts.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Esclarecendo melhor os problemas

O método científico pode ajudar a responder perguntas difíceis na análise de causa raiz.

Matthew Barsalou

O método científico é usado na ciência. No entanto, também é apropriado ao executar uma análise de causa raiz. Usar o método científico pode ajudar a garantir que a verdadeira causa de uma falha seja identificada. Identificar a causa de uma falha é essencial porque as ações corretivas serão ineficazes se não estiverem baseadas na causa raiz do problema.

De acordo com Stephen Tramel, não há um método científico. Há, no entanto, seis etapas que são comumente usadas para testar e avaliar as hipóteses (ver figura abaixo). (1)

clique na figura para uma melhor visualização

A primeira e a última etapa são empíricas: baseiam-se em observações usando sentidos como toque, audição ou visão e, talvez, por meio de dispositivos de medição, como instrumentos calibrados. Observações são feitas e dados coletados durante a primeira etapa.

Em seguida, os dados são analisados. Neste exemplo, uma análise dos dados indica que todas as falhas estão ocorrendo nas peças produzidas no turno da noite. Então, você deve generalizar além dos dados disponíveis para formar uma hipótese. Neste caso, a hipótese é: “somente as peças produzidas durante o turno da noite estão sofrendo falhas.”

A quarta etapa é assumir que a hipótese é verdadeira para determinar a causa do teste. Em seguida, os resultados dos testes são previstos com base no pressuposto de que a hipótese é verdadeira.

A hipótese é testada durante esta etapa final. As peças dos turnos do dia e da noite são completamente inspecionadas por uma semana. Somente as peças do turno da noite devem ter falhas se a hipótese estiver correta. Neste exemplo, se existir um número aproximadamente igual de falhas entre os dois turnos, a hipótese deve ser rejeitada.

George EP Box, Stuart Hunter e William G. Hunter explicam que a indução e a dedução são usadas na formação e avaliação de hipóteses. (2) Para formar uma hipótese, você começa com o que é conhecido, incluindo o que foi observado, e quaisquer teorias e usos conhecidos.

A hipótese deve ser testada. Se falhar o teste, a indução é usada para ir dos resultados a uma teoria que se encaixe nos resultados e uma nova hipótese é formada e testada. (3)

Esse processo pode ser repetido até que uma hipótese seja suficientemente robusta para sobreviver ao teste. Usando o exemplo anterior, você pode fazer a hipótese: “A falha ocorre em uma taxa igual entre os turnos, mas no turno da noite se detectou mais falhas.”

A causa raiz ainda não foi encontrada, mas os investigadores podem agora entender melhor o problema e estão mais perto de encontrar a causa raiz, porque eles não estão mais examinando a inexistente variação entre turnos.

O método científico pode ajudar a responder a perguntas difíceis e também pode levar a novas descobertas. Além de ser útil para pesquisadores e cientistas, o método pode ser aplicado quando se investiga uma falha de qualidade.

Referências

(1) Stephen Tramel, “Explanatory Hypotheses and the Scientific Method,” Ways of Knowing in Comparative Perspective: The WKCP Companion and Anthology, Copley Custom Textbooks, 2006.

(2) George E.P. Box, Stuart Hunter and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis and Model Building, second edition, John Wiley & Sons, 2005.

(3) Ibid.

Matthew Barsalou é um solucionador de problemas estatísticos, Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia da Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, Alemanha, e um mestrado em estudos liberais da Fort Hays State University em Hays, KS. Barsalou é um membro da ASQ e possui várias certificações.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O controle e a certificação de qualidade de acordo com a NBR 5425

Se a qualidade é a adequação ao uso, é a conformidade às exigências, a não conformidade é o não atendimento a requisitos especificados para qualquer característica de qualidade estabelecida. A não conformidade do produto com as características de qualidade requeridas pode ser expressa tanto em termos de porcentagem defeituosos (PD) como em defeitos por cem unidades (DCU).

A NBR 5425 – de 01/1985 – Guia para inspeção por amostragem no controle e certificação de qualidade consubstancia as regras e recomendações que devem ser aplicadas pelos órgãos responsáveis pelo Controle e Certificação de Qualidade. Para que o objetivo seja atingido, esta norma visa, especificamente, o seguinte: descrever procedimentos básicos de amostragem; explicar os princípios fundamentais da inspeção por amostragem; demonstrar a maneira pela qual os planos de amostragem estabelecidos em normas específicas são usados, para que as formas adequadas de inspeção e decisão fiquem convenientemente definidas. Aplica-se a todas as atividades de Controle e Certificação de Qualidade.

Na aplicação desta norma é necessário consultar outras normas. A NBR 5426 de 01/1985 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos estabelece planos de amostragem e procedimentos para inspeção por atributos. Quando especificada pelo responsável, a presente Norma deve ser citada nos contratos, instruções ou outros documentos, e as determinações estabelecidas deverão ser obedecidas.

A NBR 5427 de 01/1985 – Guia para utilização da norma NB 309-01 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos fornece instruções detalhadas e exemplos ilustrativos para aplicação e administração dos procedimentos de amostragem por atributos estabelecidos pela norma NB 309-1. A NBR 5428 de 01/1985 – Procedimentos estatísticos para determinação da validade de inspeção por atributos feita pelos fornecedores estabelece testes estatísticos apropriados e tabelas de valores críticos para uso na determinação da validade dos resultados registrados nos relatórios de inspeção do fornecedor, quando for especificada inspeção por amostragem por atributos. Tais registros asseguram ao consumidor que a qualidade dos fornecimentos está de acordo com os requisitos técnicos.

A NBR 5429 de 01/1985 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por variáveis estabelece planos de amostragem e procedimentos para inspeção por variáveis. Quando especificada pelo responsável, a presente Norma deve ser citada nos contratos, instruções ou outros documentos, e as determinações estabelecidas deverão ser obedecidas. A NBR 5430 de 01/1985 – Guia de utilização da norma ABNT/NB 309-04 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por variáveis tem por finalidade fornecer instruções detalhadas, com exemplos ilustrativos, para aplicação e administração dos procedimentos de amostragem por variáveis estabelecidos na norma NB 309-05.

Pode-se definir unidade de produto como o elemento de referência na inspeção – o elemento inspecionado no sentido de ser classificado como defeituoso ou não. Exemplo: a unidade de produto pode ser um artigo simples, um par, uma dúzia, uma grosa ou qualquer quantidade preestabelecida.

Pode ser uma medida em termos de comprimento, área, volume, massa, etc. Pode ser um material bruto ou em processo de beneficiamento, um componente de um produto final, o próprio produto final ou, ainda, material em estoque.

Podem ser operações tais como produção, obtenção, manutenção e estocagem. Pode ser um processo administrativo, um cartão perfurado, uma taxa de imposto, um cartão de inventário, uma fita magnética com registros de dados. Pode, ainda, ser ou não a mesma que a unidade de compra, de fornecimento, de produção ou de embarque.

Já as características de qualidade são as propriedades de uma unidade de produto, as quais podem ser avaliadas em função dos requisitos determinados em um desenho, especificação, modelo ou outro padrão conveniente. Uma lista das diversas características de qualidade de uma unidade de produto pode ser elaborada com base na análise de seu projeto.

As fontes de informações sobre os requisitos aos quais as unidades de produto devem atender para satisfazer às necessidades do consumidor são, normalmente, as descrições de compra, especificações, descrições do projeto ou desenhos. A qualidade do produto é determinada pela inspeção de uma ou mais características de qualidade, para verificar se há conformidade com os requisitos especificados. As características de qualidade para as quais o produto está sendo inspecionado devem ser estipuladas e podem não ter a mesma importância sob o aspecto de uma possível não conformidade.

Esta importância relativa pode ser traduzida em termos de não conformidade crítica, grave, tolerável ou outras classes adequadas, conforme conveniência. Cada característica de qualidade deve ser avaliada para que seja possível fixar seu nível de importância. A porcentagem defeituosa é dada na inspeção por atributos, pela seguinte expressão: Porcentagem defeituosa = 100 x número de unidades defeituosas / número de unidades inspecionadas. Esta expressão de não conformidade possibilita uma rápida decisão quanto à aprovação (ou rejeição) de uma unidade de produto, considerando que basta a constatação de um único (e qualquer) defeito para encerrar o exame da unidade. Em vista disso, portanto, são requeridas instruções bem definidas quanto à quantidade inspecionada, número de unidades defeituosas e gravidade das falhas.

Os defeitos por cem unidades (DCU) é dado pela seguinte expressão: DCU = 100 x número de defeitos / número de unidades inspecionadas. Para esta expressão de não conformidade, cada unidade de produto deve ser examinada para ser determinado o total de defeitos que esta possa conter. Será, portanto, possível que em cem unidades de produto sejam encontrados mais do que cem defeitos. Este procedimento resulta em critérios de aceitação mais precisos, sendo, entretanto, necessário anotar as quantidades de defeitos encontrados, separadamente, por classe (críticos, graves e toleráveis), para poder ser efetuada a comparação com as quantidades permitidas, de cada uma destas classes, pelos planos de amostragem utilizados. Enquanto os custos de inspeção são proporcionalmente mais altos, esta expressão de não conformidade pode ser mais vantajosa quando a unidade de produto é complexa, como, por exemplo, uma montagem completa, um equipamento ou um registro de informações com muitas entradas.

Pode-se dizer que a inspeção é o processo de medir, ensaiar ou examinar a unidade de produto, no sentido de verificar se suas características estão de acordo com as especificações técnicas e contratuais. A inspeção visa precipuamente: separar as unidades de produto aceitáveis das não aceitáveis; avaliar o grau de conformidade ou não conformidade com os requisitos estabelecidos; fazer chegar o mais breve possível aos responsáveis (chefias de produção, diretoria, etc.) relatórios apontando as deficiências observadas; assegurar que os requisitos desejados de qualidade foram atendidos.

Os critérios de inspeção usados na determinação de atendimento dos requisitos de qualidade, normalmente descritos em documentos apropriados, tais como: descrições de compras, descrições de projetos, instruções de inspeções, boletins técnicos ou outros documentos similares. Os lotes de unidades de produto submetidos a uma inspeção específica devem ser de natureza homogênea, isto é, as unidades de produtos de que são compostos devem ser do mesmo tipo, grau, classe, tamanho e composição e devem ter sido fabricadas, essencialmente, sob as mesmas condições e dentro de um mesmo período de tempo.

Dependendo do tipo de produto a ser inspecionado, das características de qualidade a serem avaliadas e do histórico da qualidade do fabricante, consideram-se dois tipos de inspeção quanto à quantidade a ser inspecionada: inspeção 100% ou inspeção por amostragem. A inspeção 100% é a de todas as unidades de produto (processo, informações, operações, etc.). Cada unidade de produto é aceita ou rejeitada, individualmente, para as respectivas características de qualidade. Para certas características de qualidade (as críticas, por exemplo), a inspeção 100% ou a utilização de grandes tamanhos de amostra é um procedimento recomendável para melhor assegurar a proteção da qualidade desejada. Tal procedimento pode ser exigido, excetuando-se os casos de inspeção destrutiva ou excessivamente cara, tais como certos ensaios de qualificação, desempenho ou ambientais.

A inspeção por amostragem é o tipo de inspeção na qual uma amostra constituída por uma ou mais unidades de produto é escolhida aleatoriamente na saída do processo de produção e examinada para uma ou mais características de qualidade. A inspeção por amostragem é o mais rápido e econômico meio para determinar a conformidade ou não conformidade, do produto com os requisitos de qualidade especificados.

A inspeção por amostragem tem a vantagem da flexibilidade, no que concerne ao total a ser inspecionado, ficando apenas na dependência da qualidade do produto. O total de inspeção pode ser reduzido para um produto de alta qualidade ou aumentado quando a qualidade do produto está se deteriorando. A inspeção por amostragem é mais econômica que a inspeção 100%, visto que não é necessário inspecionar todas as unidades de produto para determinar a conformidade com os requisitos de qualidade especificados.

Existem, em princípio, dois métodos de inspeção para avaliação das características de qualidade: inspeção por atributos e inspeção por variáveis. A inspeção por atributos, em que o atributo é uma característica ou propriedade da unidade de produto, a qual é apreciada em termos de ocorre ou não ocorre um determinado requisito especificado. A inspeção por atributo consiste na verificação, para cada unidade de produto do lote ou amostra, da presença ou ausência de uma determinada característica qualitativa e na contagem do número de unidades inspecionadas que possuem (ou não) a referida característica.

Os resultados da inspeção por atributos são dados, portanto, em termos de: passa não passa; defeituosa ou não defeituosa; dentro ou fora de tolerância; correta ou incorreta; completa ou incompleta; etc. Aplicações: a inspeção por atributos é mais frequentemente usada para exames visuais de unidades de produto, em verificações de operações esquecidas, defeitos de mão de obra, dimensões erradas (quando verificadas com calibres passa não passa), deformações em materiais, embalagens e para ensaios ou exames onde a característica envolvida é verificada, para determinar somente se a mesma está ou não de acordo com os requisitos especificados.

Vantagens: a inspeção por atributos é mais simples do que a inspeção por variáveis, porque normalmente é mais rápida e requer registros menos detalhados. Sua administração é mais fácil e o custo mais baixo. Por exemplo: é mais econômico inspecionar 100 unidades de produto para certa característica dimensional usando-se um calibrador fixo (tipo passa não passa) do que medir 60 ou 70 destas mesmas unidades com instrumentos padrões de medição (tipo paquímetro ou micrômetro).

Quando a inspeção é por atributo, é comum agruparem-se todas as características de qualidade de importância equivalente e estabelecer um nível de qualidade para o grupo, considerado como um todo. A decisão de aceitar ou não um lote do produto é tomada ao se determinar se as unidades da amostra satisfazem aquele nível de qualidade global e não se baseando em características individualizadas. Por outro lado, na inspeção por variáveis, é usado um nível individual de qualidade para cada característica e é tomada uma decisão em separado para aceitar ou rejeitar o produto, em função de cada uma destas características.

Variável é uma característica ou propriedade que é apreciada em termos de valores escalares em uma escala contínua. Inspeção por variáveis é aquela na qual certas características da unidade de produto são avaliadas com respeito a uma escala numérica contínua e expressas como pontos precisos desta escala. Esta inspeção registra o grau de conformidade (ou não conformidade) da unidade de produto com os requisitos especificados, para a característica de qualidade envolvida.

Aplicação: a inspeção por variáveis é usada quando a característica de qualidade é determinada em termos de quantidades ou em termos mensuráveis. Exemplo deste método de inspeção inclui características tais como massa, força de tensão, dimensões, pureza química, etc. Exemplo específico: um requisito de especificação para um tipo de ferramenta manual estipula uma leitura, na escala de dureza Rockwell C, entre 50 e 55.

A dureza medida em uma amostra de cinco peças tomadas ao acaso foi a seguinte: 53, 50, 52, 51 e 50. Estes resultados mostram claramente que as cinco unidades da amostra estão dentro dos limites de dureza especificados e até que ponto estão dentro destes limites. Estes dados não apenas mostram se os requisitos de qualidade foram atendidos, mas também dão uma indicação de seu grau de variação dentro do lote do qual a amostra foi retirada.

Vantagens: comparando-se com o método de atributos, a inspeção por variáveis fornece muito mais informações com respeito à conformidade (ou não conformidade) de uma característica particular de qualidade. Por esta razão os planos de inspeção por amostragem por variáveis têm a vantagem de, normalmente, requererem tamanhos de amostra menores para uma correta decisão de aceitar ou rejeitar um lote. Entretanto, dependendo do número de características de qualidade a ser avaliado, os custos envolvidos na inspeção podem ser tão altos a ponto de ficarem anuladas as vantagens oferecidas pela amostragem menor.

Enfim, existe uma grande variedade de planos de amostragem, alguns desenvolvidos para proteger o fornecedor no sentido de ser evitada a rejeição de produtos cuja qualidade é boa (nível de qualidade aceitável – NQA), outros visando a proteção do consumidor, evitando que lotes de má qualidade sejam facilmente aceitos (QL e LQMR), e outros, ainda, baseados no nível de qualidade indiferente, oferecendo riscos iguais para o fornecedor e o consumidor. Os três níveis de qualidade podem, finalmente, ser combinados, dois a dois, associados aos respectivos riscos de consumidor ou produtor.

Por exemplo: um plano de amostragem poderá ser desenvolvido de modo a assegurar ao fornecedor que os produtos com um dado nível satisfatório de qualidade (NQA) terão uma probabilidade muito pequena de ser rejeitados (baixo risco para o fornecedor) e, ao mesmo tempo, assegurar ao consumidor uma baixa probabilidade de aceitação, estando abaixo de um determinado nível, a qualidade do produto recebido (QL), o que se traduziria em baixo risco para o consumidor.

Para que tais planos sejam práticos, deve, obviamente, haver uma diferença razoável entre os valores de NQA e QL envolvidos – níveis de 1% e 6,5%, por exemplo, para NQA e QL, respectivamente, seriam valores típicos. Se os dois níveis forem muito próximos entre si, poderá ser necessária inspeção 100% para uma seleção de peças de boa e má qualidade.

A seleção de um valor de nível de qualidade resulta da consideração de inúmeros fatores, entre os quais se destacam: requisitos de projeto, proteção de qualidade necessária, custo do produto, custo de inspeção, capabilidade do processo, tipos de defeitos, dados disponíveis sobre a qualidade do produto, etc. A correta ponderação destes fatores determinará o valor do nível de qualidade a ser especificado.

A escolha de níveis de qualidade muito rigorosos pode resultar em exagerada elevação do custo de inspeção e do produto, frequentes rejeições e, portanto, eventuais recusas do fornecedor em aceitar pedidos ou assinar contratos. Por outro lado, a escolha de níveis de qualidade muito liberais poderá resultar no fornecimento de grandes quantidades de produtos satisfatórios.

Para cada nível de qualidade especificado, deverá também ser especificado, direta ou indiretamente, o risco associado, independentemente do nível selecionado. Para cada nível de qualidade elevado, o risco associado do fornecedor deve ser especificado explicitamente (ou subentendido como no caso dos planos de amostragem NQA). Para cada nível de qualidade baixo, o risco associado do consumidor deve ser especificado explicitamente (ou subentendido como no caso dos planos de amostragem QL ou LQMR).

Isto, entretanto, não é o bastante para especificar um determinado nível de qualidade. A probabilidade de aceitação do produto com este nível de qualidade deve também ser especificada direta ou indiretamente. As curvas características de operação (CCO) para o plano de amostragem resultante determinam graficamente a relação entre os níveis de qualidade especificados e seus riscos associados, para o fornecedor e o consumidor.

A capabilidade de um processo para produzir a unidade de produto pode trazer limitações na escolha de um valor de nível de qualidade. Uma análise histórica da qualidade do fornecedor para um dado produto ou produtos similares poderá fornecer uma estimativa da qualidade do produto a ser esperada sob as condições de fabricação existentes.

Se nos estágios iniciais de uma sequencia de montagem a utilização ou instalação de unidades de má qualidade resultar em grandes perdas de tempo e materiais, em fases subsequentes do processo, obviamente, os níveis de qualidade envolvidos nos planos de inspeção destas unidades deverão ser mais rigorosos do que normalmente se poderia estimar. A seleção do valor adequado dependerá do tipo de produto final e das perdas financeiras envolvidas. Por exemplo: é muito mais oneroso localizar e trocar um resistor dentro de um equipamento eletrônico complexo do que substituir um knob defeituoso em seu painel externo.

Presumindo-se que a inspeção 100% das unidades de produto, conforme os requisitos especificados, não é obrigatória, os riscos (estatísticos) inerentes aos planos de amostragem tornam-se um fator de importância. Antes de considerar a natureza destes riscos, é necessário primeiramente estabelecer um padrão que defina a qualidade aceitável.

Considera-se normalmente que a única qualidade de produto desejável, apresente zero por cento de defeitos (ou zero defeitos por cem unidades). Uma norma de qualidade de produto que estabelece uma qualidade aceitável menor que a de um produto perfeito, resulta de um compromisso entre o consumidor, o qual deseja uma qualidade de produto perfeita, porém não pode pagar os custos relativamente altos, e o fornecedor que deseja entregar um produto de qualidade perfeita, mas é limitado pelas capacidades dos homens e das máquinas.

O plano de amostragem ideal é o único que rejeita todos os lotes piores que o padrão e aceita todos os lotes iguais ou melhores que o padrão. Por exemplo: suponha-se que um plano de amostragem ideal possa ser idealizado, de tal modo que todos os grupos do produto com menos de 5% de defeitos venham a ser aceitos e todos os grupos do produto com mais de 5% de defeitos venham a ser rejeitados.

Clique na figura para uma melhor visualização

amostragem

Um plano de amostragem com tal discriminação é mostrado graficamente na Figura 1. Na prática, todavia, um plano de amostragem tal como é mostrado na Figura 1, o qual aceita todos os lotes bons e rejeita todos os lotes maus, não pode ser desenvolvido. Mesmo a inspeção 100% altamente controlada, sob condições ideais, não pode fornecer uma discriminação perfeita entre os maus e os bons produtos.

A curva mostrada na Figura 2 para o plano de amostragem simples indica a probabilidade dos lotes de qualidade variável (porcentagem de defeitos) serem aceitos. Devido a variações na amostra, todavia, um plano de amostragem poderá algumas vezes conduzir a decisões incorretas de aceitação ou rejeição. Isto é, o plano de amostragem pode rejeitar uma pequena porcentagem de bons lotes (comumente referido como o risco do fornecedor ou risco alfa) e da mesma forma o plano de amostragem poderá aceitar uma pequena porcentagem de maus lotes (comumente referido como o risco do consumidor ou risco beta).

Dentro da curva

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8d

Use a metodologia 8D para acompanhar o status das reclamações dos clientes

Matthew Barsalou

A metodologia 8D pode oferecer um relatório de qualidade dos fornecedores para informar o cliente sobre o status das ações relativas à  sua reclamação. Este tipo de relatório é usado frequentemente na indústria automotiva, mas pode e deve ser utilizado em outras indústrias.

A metodologia 8D refere-se às oito disciplinas (ou degraus) que devem ser tomadas na gestão de uma reclamação do cliente. (1) Um relatório 8D é tipicamente criado em qualquer modelo ou gerado por um programa de gestão de reclamações. O layout exato varia de organização para organização.

A parte superior do relatório 8D, no entanto, sempre deve conter informações administrativas úteis. Deve ser atribuído um número ao relatório feito e um nome do assunto descritivo para fins de controle. O número da peça e a descrição da parte que fez as alegações também devem ser listados. Pode ser útil incluir o cliente e bem como os números do fornecedor. Em cada versão, incluem a data em que o pedido foi levantado e a data da última revisão.

Seguindo os detalhes administrativos, o primeiro passo é formar e listar uma equipe interdisciplinar. Um líder de equipe deve ser designado e deve haver um patrocinador disponível para apoiar a equipe. Muitas vezes, o patrocinador será um membro da gerência responsável pela área em que o problema pode ter sido originado. Devem ser designados membros adicionais para a equipe de departamentos potencialmente afetados pelo problema.

O próximo passo é a descrição do problema. Isso pode parecer simples, mas é um passo crítico para investigar adequadamente a questão. A descrição do problema deve relatar a questão como ele é visto pelo cliente, não a organização. Além disso, não se deve esquecer-se de incluir o número de casos relatados.

A análise da causa raiz (root cause analysis – RCA) pode ser mais longa e, se necessário, ela pode continuar em uma segunda página. O resumo da RCA deve fornecer ao cliente confiança de que a causa foi compreendida e verificada. Deve também descrever as ferramentas da qualidade utilizadas para investigar o problema.

No resumo da RCA pode ser usada como prova se a denúncia de um cliente foi rejeitada. A prova de que a parte em questão não é a causa do problema do cliente deve ser detalhada. Simplesmente escrever “queixa rejeitada” não é uma resposta aceitável para uma reclamação do cliente.

A próxima seção deve conter uma descrição das ações corretivas planejadas. Estas ações devem ter como base a causa de raiz e devem ser verificadas para assegurar que vai se corrigir o problema. É também importante assegurar que as ações corretivas não introduzam um novo problema.

A data de implementação prevista deve ser listada junto com o nome da pessoa responsável pela execução das ações. As ações corretivas implementadas são listadas juntamente com a data em que foram feitas.

Depois que o problema foi corrigido, devem ser tomadas medidas para garantir que ele não pode se repetir em outros lugares. Isso abrange os produtos comparáveis ou os processos, bem como os produtos futuros que podem ter o mesmo problema. As ações típicas incluem o modo de atualização de falha e a análise de efeitos para projetos ou processos, bem como a atualização do plano de controle. O passo final na 8D é o de felicitar os membros da equipe por suas contribuições.

Referências

(1) Laurie Rambaud, 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality 8D Reports, second edition, PHRED Solutions, 2011

Matthew Barsalou é Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia na Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, na Alemanha, e um mestrado em negócios internacionais e economia política global na Fort Hays State University, em Hays, KS. Membro sênior da ASQ, Barsalou é um técnico com certificação ASQ em qualidade e engenharia, Six Sigma Black Belt, e gerente de qualidade de excelência / organizacional. Ele é um Smarter Solutions certificado Lean Six Sigma MBB, um revisor técnico da QP, editor da Divisão de Estatísticas da Digest e conselheiro da ASQ para a Alemanha.

Fonte: Quality Progress/2016 December

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A metodologia 8D (nota do tradutor)

A denominada metodologia 8D (oito disciplinas) corresponde a sua facilidade de resolver problemas complexos visando a melhoria contínua de um produto ou de um processo. A metodologia é processada em oito disciplinas e enfatiza a sinergia das pessoas envolvidas. Originalmente foi desenvolvida pelo Ford Motor Company, onde se combinou vários elementos de outras técnicas de resolução de problemas para moldar as oito disciplinas, sendo ela instituída na Ford em 1987 no manual intitulado: Team Oriented Problem Solving (TOPS) (MARCHINI s.d.).

Conforme Marchini [s.d.], a ferramenta 8D classifica-se da seguinte maneira:

– D1. Equipe de abordagem – Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com conhecimento, disponibilidade de tempo, autoridade e competência para resolver o problema e implementar ações corretivas. O grupo deverá selecionar um líder de equipe;

– D2. Descrever o problema – Descrever o problema em termos mensuráveis. Especificar de maneira clara e objetiva os problemas que ocorreram tanto internos quando externos da empresa;

– D3. Implementar e verificar a curto prazo as ações corretivas – Definir e implementar as ações intermediárias que irão proporcionar ao cliente a proteção pelas ações defeituosas, não ocasionando a perda significativa do mesmo, até que a ação corretiva permanente é implementada. Verifique com os dados da eficácia dessas ações;

– D4. Definir e verificar as causas – Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque ocorreu o problema. Aplicar e testar cada causa potencial contra a descrição do problema e dos dados. Identificar alternativas de ações corretivas para eliminar a causa raiz;

– D5. Verifique as ações corretivas – Confirmar que as ações corretivas aplicadas resolverão o problema para o cliente ou fornecedor e não irão causar efeitos colaterais indesejáveis. Definir outras ações, se necessário, com base na gravidade potencial do problema;

– D6. Implementar as ações corretivas – Definir e implementar as ações corretivas necessárias permanentes para a eliminação total do problema na causa raiz. Escolha os controles para garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar os efeitos a longo prazo e implementar controles adicionais, se necessário;

– D7. Prevenir a recorrência – Modificar as especificações, o treinamento de colaboradores, o fluxo de trabalho, melhorar as práticas e procedimentos para prevenir a recorrência deste e de todos os problemas semelhantes;

– D8. Felicitar a equipe – Reconhecer os esforços coletivos da equipe. Divulgue sua realização e compartilhar o conhecimento e aprendizado com toda a equipe envolvida, para auxiliar em possíveis falhas ou erros semelhantes que possam vir ocorrer.

A quem deve a iniciativa pela melhoria

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Várias áreas podem iniciar projetos de melhoria, cada qual com uma contribuição específica. É preciso aproveitar esse potencial e ampliar a origem da iniciativa.

Claudemir Oribe

A resolução sistemática de problemas, como muitas outras atividades organizacionais, não nasce por si só. Talvez as pessoas sejam otimistas demais na eficácia daquilo em que trabalham, e não consideram ter que resolver algum problema. Talvez ainda, não tenham percebido os benefícios dessa atividade no próprio desenvolvimento profissional. Enfim, resolver problemas é algo que precisa ser fomentado e incentivado.

O interessante é que, embora os problemas estejam em todos os lugares, a criação de um movimento para resolvê-los não acontece devido à falta de iniciativa de um patrocinador. Dessa forma, os problemas não são resolvidos mesmo existindo recursos metodológicos poderosos, como é o caso do MASP.

A origem desse movimento pode acontecer de diversas maneiras. No entanto, algumas áreas e funções, talvez não estejam conscientes de que podem ter um papel mais proativo no na melhoria e, consequentemente, no desenvolvimento organizacional. E cada área, tem uma contribuição específica que possibilita um resultado com um viés específico.

A função ou área mais evidente para fomento da melhoria é, sem dúvida, a Gestão da Qualidade. Como normalmente ela conhece os problemas é fácil determinar aquelas que são mais prioritárias. A promoção de melhorias pertence naturalmente a essa área, que tem responsabilidade de designar os alvos de ação, treinar as pessoas e definir as estratégias corretas para cada tipo de problema. Entretanto, ela não é capaz de fazer nada sem apoio da liderança.

A gerência, e mesmo a alta direção, pode também determinar esforços especiais para melhoria, sobretudo para os problemas crônicos, sistêmicos e complexos, que são os alvos típicos do MASP. Quando os líderes conhecem a metodologia que envolve a melhoria da qualidade isso facilita a decisão para que recursos sejam mobilizados com esse propósito. Dessa forma, a decisão gerencial é fundamental, também para incentivar e motivar as pessoas e equipes para vencer os obstáculos.

Ainda que a participação ou, no mínimo, a aprovação da liderança seja fundamental, a iniciativa pela melhoria da qualidade não é exclusiva desse grupo. Na verdade a gestão de custos, normalmente feita pela área de Controladoria, também poderia tomar a iniciativa de provocar mudanças no sentido de reduzir perdas e custos desnecessários. Mesmo que não tenha responsabilidade direta pelos processos, a controladoria pode negociar com a alta liderança, como quem possui acesso direto, para que investimentos em treinamento e dedicação em projetos de resolução de problemas sejam empreendidos.

A visão dos custos de não conformidade pode facilitar a aprovação desses recursos, pois quase sempre eles são ínfimos em relação às enormes perdas provocadas pelos problemas e pela falta de qualidade e produtividade. Dessa forma, a Controladoria pode sugerir, e até conduzir, processos de redução de perdas pois conseguirá de forma muito precisa, auferir os resultados desses trabalhos.

Outra área que poderia provocar reações de melhoria são aquelas relacionadas aos serviços pós-venda. Como todos os problemas avançam pelos processos e acabam inevitavelmente estourando lá, o pós-venda possui informação de sobra, como dados e casos ilustrativos para não apenas ilustrar, mas para motivar uma mobilização que realmente impactam os clientes. Essa talvez seja uma das principais vantagens do pós-venda na proposição de melhorias: trazer a voz do cliente para dentro da empresa e indicar alvos com potencial de aumentar a satisfação.

Como estratégia de desenvolvimento de pessoas, o RH também pode propor e fomentar a criação de times de melhoria, com o propósito maior de aproveitar o potencial humano e criar um ambiente propício à criatividade e inovação. Dessa forma, a questão da melhoria da qualidade se torna até secundária diante do aprendizado e da motivação obtido pela cooperação e pelo uso de ferramentas analíticas de resolução de problemas. As competências serão desenvolvidas continuamente, com potencial de melhorar o desempenho e o comprometimento. Devido á esses motivos, o RH pode e deve ter um papel mais ativo no fomento de projetos de melhoria pelo seu potencial de aumento do capital humano.

Finalmente, resta ainda mais um ator organizacional com potencial de provocar mudanças: os próprios empregados. Infelizmente, temos visto uma postura mais reativa das pessoas no sentido de aprender e se arriscar na tentativa de resolver problemas mais desafiadores. Isso é realmente uma pena, pois as oportunidades existem e são enormes, podendo distinguir aqueles com iniciativas com potencial de obtenção de resultados organizacionais.

Sem dúvida, aqueles que enfrentam essas dificuldades irão se destacar no ambiente e mostrar que são merecedores das melhores oportunidades. Para isso é preciso apenas iniciativa e o resto acontece naturalmente. Pois como afirmou o poeta Victor Hugo, a iniciativa é fazermos o que está certo, sem ser preciso que alguém nos diga para fazermos tal.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br