Gerenciando corretamente os portfólios de projetos e programa

A NBR ISO 21504 de 07/2016 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Orientações sobre gerenciamento de portfólios fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. É aplicável a qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.

Pode-se definir portfólio como o conjunto de componentes do portfólio agrupados para facilitar o seu gerenciamento para atender, no todo ou em parte, os objetivos estratégicos de uma organização. Entre os seus componentes, incluem o projeto, o programa, o portfólio ou outros trabalhos relacionados.

A orientação apresentada nesta norma destina-se a ser adaptada para se adequar ao ambiente específico de portfólios de projetos e programas. Não fornece orientações sobre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas, ou gerenciamento de portfólios de negócios em geral (por exemplo, gerenciamento de portfólios financeiro).

Esta norma fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. Normalmente, o gerenciamento de um portfólio de projetos e programas apoia as estratégias da organização para entregar valor organizacional.

Destina-se a ser usada por: executivos e gerentes seniores responsáveis pela definição e implementação da estratégia organizacional e planejamento de negócios; tomadores de decisão responsáveis pela seleção, autorização e governança de projetos, programas e portfólios; equipes e pessoas responsáveis pela implementação e gerenciamento dos portfólios de projetos e programas; e gerentes de projetos e programas e outras partes interessadas.

Os objetivos estratégicos de uma organização, bem como outras considerações organizacionais, como, por exemplo, de mercado ou financeiros, orientam a decisão de implementação do gerenciamento de portfólios. Ao se decidir adotar o gerenciamento de portfólios, o contexto de cada organização dependerá de considerações, como uma avaliação do impacto da introdução do gerenciamento de portfólios na organização, incluindo a capacidade da organização em absorver mudanças em termos de estrutura, responsabilidades e cultura; uma avaliação das ameaças e oportunidades associadas à implementação do gerenciamento de portfólios.

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Como mostrado na Figura 1, o gerenciamento de portfólios remete à necessidade de uma abordagem consistente para gerenciar projetos, programas, portfólios alinhados estrategicamente e outros trabalhos relacionados dentro de um ambiente organizacional de diferentes complexidades e incertezas, de modo a permitir que investimento em componentes de portfólios estejam alinhados com a estratégia da organização; otimizar a capacidade e capacitação organizacional; maximizar os benefícios do investimento; identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas; e fornecer visibilidade das atividades dos componentes de portfólios e respectivos status.

Convém que o gerenciamento de portfólios inclua um conjunto de processos organizacionais interrelacionados e métodos pelos quais uma organização aloca recursos para implementar seus objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólios alinha os componentes de portfólio com objetivos estratégicos da organização, as prioridades das partes interessadas e valores como as práticas sustentáveis e princípios éticos.

Como mostrado na Figura 2, o gerenciamento de portfólios também pode ser descrito como um processo contínuo de tomada de decisões, em que a lista de componentes do portfólio de uma organização está sujeita às análises críticas periódicas para o alinhamento com a estratégia da organização. Nesta abordagem, novas oportunidades ou ameaças são avaliadas, selecionadas, priorizadas e autorizadas.

Um portfólio pode ser estruturado como uma hierarquia em que componentes do portfólio de nível superior são compostos de vários componentes de portfólio de nível inferior, como mostrado na Figura 3. Há outros relacionamentos não mostrados na Figura 3, como recursos, tecnologia e comunicação. A estrutura do portfólio representa um “instantâneo” dos componentes do portfólio e é o reflexo dos objetivos estratégicos da organização a que ele está alinhado.

Os componentes do portfólio podem ser modificados, acelerados, adiados ou cancelados. A capacitação do portfólio é a habilidade da organização em aplicar recursos para alcançar objetivos estratégicos.

Convém que os tomadores de decisão determinem se o trabalho no âmbito do portfólio pode ser realizado. Convém que a organização forneça e mantenha a capacitação necessária para sua operação em seu estado atual e implemente as mudanças necessárias para direcioná-la aos seus objetivos estratégicos.

Uma restrição do portfólio pode evitar que o portfólio alcance os objetivos estratégicos previstos ou fazer com que o objetivo estratégico seja modificado ou repriorizado. As restrições podem se originar a partir de fontes internas ou externas. Convém que a organização tenha controle direto sobre as restrições internas, entretanto a organização apenas pode ser capaz de influenciar, cumprir ou reagir às restrições externas.

As restrições podem incluir fatores como a governança, recursos, responsabilidade social, cultura, tolerância ao risco, sustentabilidade e requisitos legais ou regulamentares. As oportunidades e ameaças podem vir de estratégias, pedidos dos clientes, evolução da oferta ou melhorias internas.

Em alguns casos, a identificação de oportunidades e ameaças pode ser parte do gerenciamento do portfólio. A resposta para oportunidades ou ameaças pode levar a um ou a vários novos componentes do portfólio ou pode modificar um ou mais componentes do portfólio existente.

Convém que a organização defina os limites entre a estratégia e o gerenciamento de portfólios, de modo que fique claro como eles influenciam uns aos outros. Convém que os objetivos estratégicos determinem quais as oportunidades e ameaças sejam abordadas e priorizadas.

As oportunidades ou ameaças podem redefinir a estratégia. Convém que os tomadores de decisão tenham sua autoridade, responsabilização e responsabilidade designadas para tomar ações pelos proprietários ou pela entidade legal que controla a organização.

Convém que esta autoridade seja designada para decisões e ações específicas e se limite ao portfólio e seus componentes. Convém que outras funções e responsabilidades sejam definidas em conjunto e nos limites de quaisquer autoridades designadas.

O gerenciamento de portfólios requer pessoal competente que aplique seus conhecimentos e experiências. Convém que os executivos e gerentes seniores demonstrem liderança e comprometimento no tocante ao gerenciamento do portfólio.

Convém que a organização determine os tipos de trabalho que serão incluídos ou excluídos como componentes do portfólio, bem como os critérios a serem usados para identificá-los. Convém que estes incluam: os tipos de projetos; os tipos de programas; outros portfólios; e outros trabalhos relacionados.

Convém que os critérios de seleção e priorização dos componentes do portfólio sejam definidos e verificáveis. Convém que esses critérios reflitam os objetivos definidos do portfólio e se alinhem com a estratégia organizacional. Convém que os critérios também reflitam os valores, princípios, outras políticas organizacionais e benefícios almejados.

Convém que a definição e documentação desses critérios reflitam que: os componentes do portfólio selecionados apõem a organização na realização dos seus objetivos estratégicos e na percepção dos benefícios específicos; um método está disponível para avaliar em que medida o portfólio está em alinhamento com a exposição ao risco tolerado; um portfólio equilibrado é mantido; um método estruturado e consistente é seguido para avaliar e alinhar os componentes da carteira; existe comparabilidade entre os componentes do portfólio de diferentes tipos.

Os componentes potenciais do portfólio são classificados, avaliados, selecionados, alinhados, autorizados e priorizados. Estes passos requerem que critérios e métodos sejam definidos e coletados.

Convém que a seleção e alinhamento dos componentes do portfólio sejam feitos para permitir um portfólio equilibrado que maximize a probabilidade de atingir os objetivos da organização. Estas ações irão otimizar ainda mais o retorno da organização sobre o investimento e manter a exposição ao risco dentro da tolerância ao risco da organização.

Convém que a seleção corresponda à demanda de recursos. Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua.

A governança de portfólios consiste em princípios pelos quais o portfólio está autorizado e orientado. A governança fornece as políticas, autoridades, processos, procedimentos, normas e responsabilização necessários para realizar o gerenciamento e liderança do portfólio. O gerenciamento de portfólios é realizado dentro dos limites estabelecidos pela governança. Convém que a governança de portfólios seja alinhada com a governança organizacional.

Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua. (Figura 4)

Ao controlar a mudança no portfólio, convém que o gerente do portfólio use um controle de mudanças definido para abordar: a análise critica priorizando componentes do portfólio; o desenvolvimento e implementação de recomendações para o portfólio, incluindo, mas não limitado a, cronograma, riscos, custos, recursos, impacto e grau de alinhamento estratégico; o desenvolvimento e implementação de recomendações relativas ao adicionar, mover, modificar ou retirar componentes do portfólio; o fornecimento de comunicação para partes interessadas no portfólio. Convém que as decisões relativas a alterações na linha de base do portfólio e plano sejam feitas com referência aos direitos de decisão definidos.

Agência de empregos

A crise econômica que o Brasil enfrenta transformou o desemprego no maior fantasma que assombra o brasileiro. Esse quadro faz com que muitos desempregados busquem agências de empregos e consultorias de recursos humanos na tentativa de melhorar suas chances de ingresso no mercado. Somente neste 1º semestre de 2016 houve um aumento de 360% no número de reclamações por publicidade enganosa contra agências e consultorias de empregos em relação ao último semestre de 2015.

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Por isso, o Procon-SP alerta os consumidores para os cuidados necessários na contratação desses serviços. Muitas agências de emprego atraem consumidores com promessas de vagas garantidas. Porém, quando vão se inscrever nestas agências os consumidores são informados que para conseguirem o emprego prometido, precisarão fazer algum curso específico para aquele trabalho. O consumidor, acreditando na oferta, paga pelo curso, mas depois descobre que as vagas não existem. Trata-se de oferta enganosa, tipo de reclamação que aumentou 360% no último semestre.

As consultorias de recursos humanos, ou agências de recolocação profissional, como também são conhecidas, nada mais fazem do que promover as qualidades do candidato com o objetivo de inseri-lo novamente no mercado de trabalho. Para isso, utilizam recursos que vão desde a elaboração de currículo até o agendamento de entrevistas para emprego.

O consumidor menos avisado, atraído por anúncios que prometem emprego rápido, acaba assinando um contrato de prestação de serviços nem sempre adequado às suas necessidades profissionais e suas condições financeiras. A promessa de emprego garantido também se trata de oferta enganosa.

Nenhuma consultoria ou agência garante efetivamente um emprego para o candidato. Ao assinar o contrato ou se cadastrar, o consumidor deve estar ciente de todas as condições estipuladas e, para isso, o contrato deve ser claro, preciso e objetivo.

Se no contrato constar a promessa de apostilas com orientações, o consumidor deve exigi-las dentro do prazo estipulado. Seu conteúdo deve corresponder aos objetivos da recolocação.

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Dicas para um bom projeto arquitetônico

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O projeto de uma nova residência começa na escolha do terreno. Pode parecer uma tarefa fácil, mas não basta pesquisar a área e negociar o valor. Erika Fukunishi e Thalita Miyawaki, profissionais da EFTM Arquitetura, dão algumas dicas para realizar essa escolha da melhor forma possível.

Uma das partes mais importantes do fechamento de um negócio é a documentação. É indicado tomar muito cuidado, pois problemas nos documentos podem atrapalhar a execução do projeto. Para se precaver, exija documentações cartorárias, comprovando a regularidade do imóvel bem como do vendedor. Verifique a regularidade junto ao município e nas secretarias municipais analise questões como áreas de alagamento, vegetação protegida por lei e áreas de preservação permanente.

Aspectos como facilidade de acesso e infraestrutura (transporte, lazer, serviços) no entorno são fáceis de serem identificados. “Depois de escolhido o terreno, sugerimos que o cliente ou o arquiteto contratado verifique no local ou com softwares a posição do sol em vários horários e épocas do ano, além de verificar os barulhos e incômodos que podem se tornar inconvenientes durante sua morada”, indica Erika Fukunishi.

O desnível no terreno é comum, mas isso não significa que não é vantajoso para a construção, pois muitas vezes ele pode se tornar aliado ou até ser o principal conceito arquitetônico do projeto.  “Para evitar grandes movimentações de terra, como corte e aterro, quando o terreno tem estas inclinações, um bom projeto pode aproveitar melhor o traçado natural e otimizar os custos”, explica a também Thalita Miyawaki. De acordo com a profissional, utilizar desníveis suaves para acomodar a edificação e criar meio pé direito ajuda minimizar o número de degraus entre os ambientes.

Outro fator que deve ser considerado é o tipo de solo, pois este pode definir se sua fundação vai ser mais cara ou barata. É necessário contratar uma empresa de sondagem, mas antes de realizar a compra algumas situações podem ser observadas pelo próprio cliente. Caso haja muitas pedras na superfície do terreno ou o local seja próximo de rios e córregos, provavelmente será preciso fazer uma fundação mais profunda e cara. “Uma dica é perguntar para os vizinhos qual tipo de fundação eles adotaram para fins de planejamento de gastos, o que não significa que, após a compra do terreno, o cliente não precise contratar um serviço de sondagem do solo”, comenta Erika.

O mais importante é planejar e verificar quais são as prioridades da obra, realizá-la em menos tempo, com menor custo ou com mais qualidade. Quanto mais claros estiverem os objetivos do comprador com o terreno, mais fácil será desenvolver o projeto e realizar o sonho do lar doce lar.

O que uma criança tem a ensinar a um empreendedor?

Orlando Oda

Relembre, traga de volta a criança que perdemos quando crescemos. A criatividade, o interesse em ouvir, prestar atenção em tudo, a paciência, nunca desistir, chorar e continuar acreditando que vai conseguir são as habilidades indispensáveis para ser bem sucedido como empreendedor. Já desenvolvemos estas habilidades quando crianças. Por que esquecemos?

Certamente o dia das crianças nos remete ao passado e lembranças de quando éramos crianças. Quais as lições importantes que podemos tirar deste passado ou das experiências um pouco mais recentes que vivemos como pai de família? Afinal, ser empreendedor é ser pai de uma empresa e a diferença é que provavelmente temos muito mais filhos para cuidar.

Como pai de família passamos por noites pouco dormidas, poucas horas de sono, muitas preocupações com a saúde, com o futuros dos filhos, com a alimentação, com a educação,  com o desenvolvimento pessoal. Cuidar para que as crianças cresçam, ganhem estatura, fiquem fortes, etc.

Faz parte do currículo do empreendedor dormir pouco, passar por poucas horas de sono, preocupar com o dia de amanhã, preocupar com a saúde financeira, com os funcionários. Cuidar para que a empresa cresça, ganhe volume, tenha mais participação no mercado, etc.

O primeiro grande desafio da vida do homem é aprender a andar. Usamos a criatividade para levantar, segurando na perna da nossa mãe. Creio que ninguém ensina isso a uma criança. Depois tentamos andar soltando a mão da perna da mãe. Caímos, levantamos, caímos, choramos porque a batida na cabeça doeu muito, mas cinco minutos depois, levantamos e tentamos andar novamente. Por que fizemos isso? Por que nunca desistimos de andar?

O primeiro grande desafio do empreendedor é fazer a empresa sair do chão, fazer crescer. Não há onde agarrar, dependemos só da nossa força de vontade. O aprendizado de levantar, cair, levantar, cair, chorar, levantar até aprender a caminhar por si faz parte da rotina empreendedor. Mas muitas vezes desanimamos e desistimos. Se fossemos bebês desistiríamos? Com certeza a resposta é não. Por que o bebê nunca desiste?

Simplesmente porque não existe na cabeça da criança o pensamento “não conseguir andar”. Não me lembro o que eu pensava quando tinha 10 meses, mas penso que nunca tive nenhuma dúvida do tipo “será que vou conseguir andar?” ou “quando vou conseguir?” ou “quanto tempo vou levar?”.

Por que nos esquecemos desta valiosa lição quando crescemos? Se já superamos um obstáculo tão difícil que era levantar e caminhar livremente com as nossas duas pernas quando ainda pequeninos com pouca força nos pés, por que desistimos diante da primeira queda como empreendedor? Simplesmente é questão de crença: não acreditamos tanto quanto acreditávamos quando bebês. Na criança só existe o pensamento “vou conseguir!”.

O segundo grande desafio da criança é aprender a falar. Mais uma vez a crença e a paciência vencem a batalha. É verdade que contamos com a ajuda dos nossos pais para vencer esta batalha. Como aprendemos a falar? Ouvindo, ouvindo, ouvindo, tentando falar, repetir, repetir até dominar a arte de falar.

Aprendemos que o que fala, as palavras que usamos fazem as coisas acontecerem. Antes precisava chorar para chamar a atenção dos pais. Agora podemos falar para conseguir o que queremos. Basta falar para aparecer o objeto que deseja. Incrível: a palavra cria as coisas que desejamos. Basta usar a palavra correta para conseguir o que deseja.

O segundo desafio que o empreendedor precisa aprender também é falar. Falar aos seus clientes o que eles querem ouvir: algo que satisfaça as suas necessidades. Como conseguir entender os clientes? Ouvindo, ouvindo, ouvindo, tentando entender o que eles estão falando, necessitando. Repetir, repetir, repetir até conseguir produzir produto ou serviços que atendam às expectativas dos nossos clientes.

O empreendedor precisa falar para os funcionários para que eles produzam e hajam de acordo com o seu pensamento, seu desejo. Mas muitas vezes esquecemos da lição de quando éramos criança e não falamos, transmitimos corretamente o que desejamos aos funcionários, fornecedores e clientes. Utilizamos palavras não apropriadas e até erradas que acabam criando situações confusas, conflitantes e desconfortáveis.

O terceiro desafio da criança é aprender a compartilhar. A família aumentou e chegaram novas companhias: seus irmãos, suas irmãs. Compartilhar espaço, compartilhar brinquedo, compartilhar a atenção dos pais, dos tios e das tias. Além de compartilhar precisou aprender a brincar com outras crianças e viu que era mais divertido.

O terceiro desafio do empreendedor é aprender a compartilhar a empresa. A empresa cresceu, tem mais funcionários, mais fornecedores. O espaço ficou pequeno, tem mais departamentos. Tem que dar atenção a todos, precisa aprender a trabalhar com várias pessoas. Precisa descobrir que é divertido e desafiador gerenciar um grande número de pessoas.

Podemos enumerar várias outras experiências já vividas como criança que poderiam ser muito úteis no dia a dia do empreendedor. Não foi em vão que Jesus disse: “sejam como crianças para entrarem no Reino dos céus”. Evidentemente, ser criança não quer dizer ser infantil. É ser criança mentalmente, forte, alegre e feliz. É ouvir a voz da criança interior, confiar, ouvir mais, persistir, ser flexível, estar aberto a novas informações, querer aprender novas formas. Viva o dia das crianças!

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

Segmentação: cinco dicas para criar negócios únicos

NORMAS COMENTADAS

NBR 14039 – COMENTADA
de 05/2005

Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários…

Nr. de Páginas: 87

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NBR 5410 – COMENTADA
de 09/2004

Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

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NBR ISO 9001 – COMENTADA (EM VÍDEO)
de 11/2008

Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas: 28

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Marcelo Lombardo

Já parou para pensar no contexto em que, milênios atrás, um ancestral nosso começou a pintar cavernas? Penso que foi aí que nasceu o primeiro ser humano fora da curva. Afinal, o “normal” era caçar e não pintar. Podemos comparar o comportamento deste indivíduo com o de empreendedores capazes de cultivar a inovação e quebrar paradigmas.

A evolução permitiu ao ser humano o poder de empreender e buscar crescer em direções que antes eram impossíveis. O fato é que quanto mais ricos nos tornamos como espécie, menos “normais” acabamos sendo, pois temos oportunidade de fazermos mais e mais do que nos inspira.

Portanto, o processo de morte do “normal” é algo que vem acontecendo há muito tempo. Foi um longo caminho que percorremos entre a existência de um único modelo de automóvel até os dias de hoje, onde mais de cento e oitenta marcas de carros, cada uma com dezenas de modelos e cada modelo com dezenas de cores inundam o planeta. Temos cada vez mais escolhas personalizadas, e é por isso que vamos ao mercado e uma simples pasta de dente do mesmo fabricante pode ser encontrada em inúmeras versões.

Para colocar um pouquinho mais de tempero nesta história, a internet hoje é massivamente disseminada no mundo todo, em todas as classes sociais. Só no Brasil, são mais de 94 milhões de usuário ativos. O ritmo da falência do “normal” foi tremendamente acelerado pela rápida adoção do digital pelo consumidor.

Com a internet, cada um de nós pode dar vazão aos próprios gostos e preferências em termos de consumo e de comportamento com uma velocidade inesperadamente maior, e encontrar vários outros como nós mesmos mundo afora. O resultado disso é que temos cada vez mais coisas específicas para pequenos grupos de pessoas únicas. É a magia da segmentação.

O velho e bom “one size fits all” (expressão que significa “um modelo serve para todos”) já era, pelo simples motivo que hoje não existe um consumidor que queira ser tratado igual a outro. Consumidores querem uma experiência personalizada, e o maior erro que se pode cometer no planejamento de um negócio é tentar agradar a todos.

Então, se você pensa em empreender ou se está reavaliando seu negócio, o que fazer na prática? Veja minhas cinco sugestões:

1 – Reposicione-se. Não caia na armadilha de “sendo mais genérico eu atendo um público maior (o dito consumidor normal)”. Sendo generalista, a tendência é você atender de forma mediana ou parcial uma fatia do público que ainda tolera isso. Lembre-se que o consumidor “normal” está em extinção.

2 – Pense nos aspectos comerciais. Assim como existe um grupo de consumidores que curtem determinados recursos de um produto, existem aqueles que compram pela forma como ele é vendido. O que quero dizer é que a diferenciação pode estar na oferta comercial e não apenas no produto.

3 – Segmente sua atuação. Se está claro que você não atende a todo o mundo, quem você atende? Muitas vezes se faz confusão aqui. Segmentar é muito mais do que escolher um ramo de atividade como público alvo. Entram em questão critérios geográficos, psicográficos e até comportamentais.

4 – Faça tudo ao mesmo tempo. O ideal é que todas as frentes (produto, praça, preço e promoção) sejam diferenciadas ao mesmo tempo. Um produto inovador, para um público específico, ofertado de uma forma única. É disso que estamos falando!

5 – Use o marketing a seu favor. Marketing de massa virou um erro em si mesmo – ao menos para as pequenas empresas com recursos limitados para investir em divulgação. Se cada consumidor é único, a massa não é mais assim tão massa, e certamente boa parte do investimento (ou todo ele) será desperdiçado. Em suma, segmentando fica muito mais fácil descobrir onde está o seu cliente e dirigir seus esforços de forma mais eficiente.

Se você pensa em empreender, acreditem em mim: o mundo não precisa de mais gente medíocre fazendo coisas medianas para pessoas “normais”. Considere morto o “normal” e aproveite as grandes oportunidades que esse novo universo pode abrir. Viva a individualidade!

Marcelo Lombardo é sócio fundador da NWG Tech e criador do Omiexperience, software de gestão para micro e pequenas empresas.

Por que só algumas empresas conseguem sobreviver e crescer?

Orlando Oda

Várias causas são apontadas para o fracasso das empresas que abrem e fecham antes de completar os dois anos de vida: falta de planejamento, falta de inovação, local errado, falta de conhecimento, tino comercial ou a inabilidade do emprendedor no trato com os clientes e funcionários, etc. Mas penso que existe algo ainda mais impactante do que tudo isso.

Um dentista estuda cinco anos na faculdade de odontologia para que? Para  cuidar do seu próprio dente? Não! Seu trabalho é para tratar os dentes de outras pessoas. O fundamento do trabalho é sempre trabalhar para os outros.

O grande erro do empreendedor que começa um negócio e fracassa está no seu modo de pensar: “vou abrir um negócio para mim, não vou mais trabalhar para os outros”. Ora, se o fundamento do trabalho está em trabalhar para os outros, aquele que não quer isso não precisa ter clientes. A empresa trabalha sempre para produzir algo para outras pessoas e nunca para o seu proprietário.

Existe uma idéia errada no Brasil que parte principalmente de partidos políticos e sindicatos que vendem a ideia de que o empresário ganha muito dinheiro, que basta empreender para ficar rico. Esquecem de dizer que para ganhar dinheiro precisa trabalhar muito, no mínimo de 12 a 15 horas por dia, sem feriadão, sábado, domingo. Tem muitos impostos a pagar, muitas contas, precisa acordar cedo e dormir muito tarde. Por conta disso, muitas pessoas se aventuram a abrir empresas, sonham em ser empresário para ganhar dinheiro rapidamente.

Vejo muitas barracas vendendo tudo quanto é coisa na calçada. Tem uma dessas na avenida por onde passo frequentemente que ocupa mais da metade da largura da calçada. As pessoas que circulam por lá não tem espaço para passar e são obrigadas a andar na avenida, junto com os carros.

Nota-se a total indiferença do proprietário com as pessoas, como se o negócio dele não fizesse parte da comunidade. Só está interessado em expor a sua mercadoria, vender e ganhar dinheiro. Este exemplo mostra o comportamento de uma boa parte dos empreendedores iniciantes. Falta a base fundamental que sustenta um negócio: trabalhar para os outros.

Os dois fundamentos que resumem porque algumas empresas não sobrevivem e não crescem são: a) a empresa tem a finalidade de servir, ser útil à sociedade, à comunidade a que pertence. Em outras palavras, a empresa é da sociedade, da comunidade; b) se as pessoas perceberem que numa empresa não existe a vontade de servir ao público ela fechará.

O primeiro fundamento explica porque 25% das empresas fecham antes de completar dois anos de vida. Fecham porque simplesmente não tem vontade de trabalhar para outros, ser útil aos outros. Querem só ganhar dinheiro, só estão preocupados com o próprio ganho, não importando em ser é útil às pessoas, em ser necessário ao mundo.

Mas porque mesmo as empresas que tem bons propósitos muitas vezes acabam fechando? O segundo fundamento diz que “se a sociedade perceber que numa empresa existe a vontade de servir ao público, ela prosperará”. Ou seja, as pessoas precisam saber que a empresa existe e tem muita vontade de ser útil.

É nesse ponto que entram as vendas, marketing, propaganda, rede de contatos e a criatividade para abrir um canal de comunicação com o seu público. O fundamento da propaganda “não é vender”, mas sim levar uma mensagem, uma oferta, uma atração que faça com que o cliente perceba que a empresa tem o propósito de servir.

Penso que se uma empresa não for necessária ao mundo não há razão para nascer, crescer, progredir. Assim sendo, a chave para garantir a sobrevivência e o crescimento da empresa está em ser e continuar sendo necessária ao mundo ao longo de todo o ciclo de sua vida. É neste momento que deve entrar a inovação. Cabe ao administrador da empresa redirecioná-la para continuar sendo sempre necessária ao mundo.

Orlando Oda é administrador de empresas, mestrado em administração financeira pela FGV e presidente do Grupo AfixCode.

A sustentabilidade das construções

NBR 13177: a avaliação do potencial de contaminação de alimentos e bebidas pelas embalagens
Segundo a norma NBR 13177, a amostra ou o material da embalagem devem ser protegidos da possível absorção de odores externos e da perda de compostos voláteis. Na amostragem de materiais flexíveis, desprezar no mínimo 20 voltas da bobina para a coleta dos corpos de prova. No caso de materiais já cortados ou de sacos pré-formados, amostrar unidades do meio da pilha, evitando aquelas posicionadas nas extremidades. Clique para mais informações.

Ainda sem ser uma preocupação primordial das construtoras brasileiras, a incorporação de práticas de sustentabilidade na construção já pode ser considerada uma tendência crescente no mercado. Sua adoção é um caminho a ser trilhado, pois os governos, consumidores, investidores e associações vêm alertando, estimulando e pressionando o setor da construção a incorporar essas práticas em suas atividades. Para tanto, o setor da construção precisa se engajar cada vez mais. As empresas devem mudar sua forma de produzir e gerir suas obras. Elas devem fazer uma agenda de introdução progressiva de sustentabilidade, buscando, em cada obra, soluções que sejam economicamente relevantes e viáveis para o empreendimento. Segundo alguns especialistas no assunto, qualquer empreendimento humano para ser sustentável deve atender, de modo equilibrado, a quatro requisitos básicos: adequação ambiental; viabilidade econômica; justiça social; e aceitação cultural.

Segundo algumas construtoras, a noção de construção sustentável deve estar presente em todo o ciclo de vida do empreendimento, desde sua concepção até sua requalificação, desconstrução ou demolição. É necessário um detalhamento do que pode ser feito em cada fase da obra, demonstrando os aspectos e os impactos ambientais e como estes itens devem ser trabalhados para que se caminhe para um empreendimento que seja: uma idéia sustentável, uma implantação sustentável e uma moradia sustentável. Existem algumas condições para que isso ocorra. O projeto de sustentabilidade tem que ter qualidade, pois ela garante que níveis de excelência sejam atingidos, mantidos e disseminados nos processos das empresas. A gestão da qualidade, especialmente a busca por melhoria contínua, sendo um pré-requisito para a sustentabilidade porque estimula a melhoria constante dos processos empresariais, que estão ligados ao consumo de recursos naturais, produtividade, desperdício, durabilidade, etc. Igualmente, a sustentabilidade não combina com informalidade, sendo fundamental selecionar fornecedores, tanto de materiais e serviços, assim como a mão de obra. As empresas que trabalham com fornecedores informais também se tornam informais, alimentando este ciclo nocivo. É preciso garantir a legalidade de toda a empresa e de todos os seus processos. Além de garantir a legitimidade da empresa, a seleção de fornecedores formais estimula o aumento da profissionalização na cadeia produtiva e conseqüente eliminação de empresas com baixa produtividade que só se mantêm no mercado por economias advindas de atividades ilícitas.

Uma outra condição está relacionada com a busca constante pela inovação, já que utilizar novas tecnologias, quando possível, é adequado. Caso inviáveis, devem ser buscadas as soluções criativas respeitando o contexto. É importante que as empresas tenham relações estreitas com agentes promotores de inovação na cadeia produtiva, tanto na oferta de novos materiais e equipamentos, quanto na capacitação da mão de obra. A base para a sustentabilidade na construção é alinhar ganhos ambientais e sociais com os econômicos, daí a necessidade e importância de inovações. Não se pode esquecer que as edificações são bens com longa vida útil, produzidas através da aglutinação de diversos materiais e componentes de diferentes indústrias, e que demandam ainda uma grande quantidade de mão-de-obra. A busca pela sustentabilidade em edificações tem como objetivo eliminar os impactos negativos sociais e ambientais de todo o seu ciclo de vida. Isso já indica a complexidade desta iniciativa. Com relação aos aspectos ambientais de sustentabilidade ligados à construção sustentável, podem ser apontados aqueles citados pelos principais sistemas de avaliação de sustentabilidade e certificação voluntária de edifícios que são BREEAM (Reino Unido), CASBEE (Japão), GBTool (Internacional), e LEED (EUA). Todos eles levam em consideração a ualidade da implantação, a gestão do uso da água, a gestão do uso de energia, a gestão de materiais e a redução de resíduos, a prevenção de poluição, a gestão ambiental do processo, a gestão da qualidade do ambiente interno, a qualidade dos serviços e o desempenho econômico.

Para Giovani Toledo, gestor de negócios da Mizumo, espalham-se pelo país e pelo mundo iniciativas em favor do meio ambiente e da preservação dos recursos naturais. É estimulante saber que cresce a cada dia a opção pelo desenvolvimento de projetos e edificações sustentáveis, com a preocupação de reduzir e otimizar o consumo de energia e água, o gerenciamento de resíduos, reciclagem de materiais e reúso destes materiais e de água tratada. Segundo dados do Green Building Council Brasil – uma organização não governamental que visa fomentar a indústria de construção sustentável no país -, somente no ano passado, o número de empreendimentos que buscaram o selo LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), elevou-se em 143% e 16 edifícios foram certificados. O selo corresponde a uma certificação que atesta a sustentabilidade do empreendimento. Ao todo, até o mês de janeiro último, 41 edificações já tinham recebido a certificação.

“Este total coloca o Brasil como o quarto país no ranking mundial de construções sustentáveis, atrás somente de Estados Unidos, China e Emirados Árabes. A estimativa é que, em 2012, cerca de 650 projetos solicitem a certificação que, se conquistada, pode significar redução do consumo de energia em 30% e de água, em 50%. Os números totais de edificações sustentáveis podem parecer pequenos diante do número de empreendimentos que vêm sendo construídos nos últimos anos, mas revela um processo de conscientização em ascensão, num mercado de grande potencial. Há que se considerar que este tema ainda é muito recente no Brasil e há muitos desenvolvimentos sendo feitos”, informa ele.

Ele acrescenta que o mesmo ocorre com a adoção de sistemas, como estações de tratamento de esgoto, com a possibilidade de reúso de água tratada. Embora sejam produtos reconhecidos e que apresentam vantagens ambientais e econômicas, uma vez que permitem a diminuição do consumo de água fornecida pelas concessionárias, ainda possuem um nível de comercialização abaixo das necessidades nacionais. “Essas soluções são totalmente indicadas para as novas edificações e vêm ao encontro das necessidades dos projetos sustentáveis, além de serem adaptáveis a qualquer tipo de empreendimento, uma vez que são modulares e podem ser removidos e transportados para outros lugares. A água é o recurso natural mais importante para toda a humanidade. Dela depende a sobrevivência do planeta e todos os esforços para preservá-la são válidos. Os chamados edifícios verdes já são uma realidade no País, embora os empreendimentos voltados às atividades comerciais e empresariais ainda sejam os de maior número. Acredita-se, porém, que logo este conceito será estendido para todos os âmbitos, a exemplo do que ocorre em alguns projetos de moradias populares, mais uma prova de que a utilização de soluções e produtos sustentáveis é viável”.

Enfim, pode ser que no Brasil as construtoras e a população demorem em perceber que há uma tendência em se dar preferência aos empreendimentos que sigam as práticas e determinações da aplicação do conceito de sustentabilidade. Assim, criam-se as forças necessárias para reunir condições favoráveis para a criação, o fomento e a consolidação de uma visão empresarial mais consciente e atenta para as questões ligadas ao meio ambiente e ao impacto de seus empreendimentos nele. Antes de tornar-se um impeditivo; o conceito de sustentabilidade tem tudo para tornar-se um aliado poderoso na venda dos empreendimentos e na construção de uma imagem positiva para as empresas que adotarem essa visão. O grande entrave para a criação dessa visão sustentável no setor de construção civil é a enorme dificuldade em relação aos custos, ainda elevados, de determinados elementos que permitirão o enquadramento do empreendimento no conceito de sustentabilidade. Essas dificuldades podem criar a errônea idéia de que, se elevar seus custos de construção, os possíveis benefícios advindos do enquadramento do empreendimento no conceito de sustentabilidade não serão suficientes para proporcionar uma recuperação rápida do capital investido e até mesmo gerar um prejuízo final.

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