Esclarecendo melhor os problemas

O método científico pode ajudar a responder perguntas difíceis na análise de causa raiz.

Matthew Barsalou

O método científico é usado na ciência. No entanto, também é apropriado ao executar uma análise de causa raiz. Usar o método científico pode ajudar a garantir que a verdadeira causa de uma falha seja identificada. Identificar a causa de uma falha é essencial porque as ações corretivas serão ineficazes se não estiverem baseadas na causa raiz do problema.

De acordo com Stephen Tramel, não há um método científico. Há, no entanto, seis etapas que são comumente usadas para testar e avaliar as hipóteses (ver figura abaixo). (1)

clique na figura para uma melhor visualização

A primeira e a última etapa são empíricas: baseiam-se em observações usando sentidos como toque, audição ou visão e, talvez, por meio de dispositivos de medição, como instrumentos calibrados. Observações são feitas e dados coletados durante a primeira etapa.

Em seguida, os dados são analisados. Neste exemplo, uma análise dos dados indica que todas as falhas estão ocorrendo nas peças produzidas no turno da noite. Então, você deve generalizar além dos dados disponíveis para formar uma hipótese. Neste caso, a hipótese é: “somente as peças produzidas durante o turno da noite estão sofrendo falhas.”

A quarta etapa é assumir que a hipótese é verdadeira para determinar a causa do teste. Em seguida, os resultados dos testes são previstos com base no pressuposto de que a hipótese é verdadeira.

A hipótese é testada durante esta etapa final. As peças dos turnos do dia e da noite são completamente inspecionadas por uma semana. Somente as peças do turno da noite devem ter falhas se a hipótese estiver correta. Neste exemplo, se existir um número aproximadamente igual de falhas entre os dois turnos, a hipótese deve ser rejeitada.

George EP Box, Stuart Hunter e William G. Hunter explicam que a indução e a dedução são usadas na formação e avaliação de hipóteses. (2) Para formar uma hipótese, você começa com o que é conhecido, incluindo o que foi observado, e quaisquer teorias e usos conhecidos.

A hipótese deve ser testada. Se falhar o teste, a indução é usada para ir dos resultados a uma teoria que se encaixe nos resultados e uma nova hipótese é formada e testada. (3)

Esse processo pode ser repetido até que uma hipótese seja suficientemente robusta para sobreviver ao teste. Usando o exemplo anterior, você pode fazer a hipótese: “A falha ocorre em uma taxa igual entre os turnos, mas no turno da noite se detectou mais falhas.”

A causa raiz ainda não foi encontrada, mas os investigadores podem agora entender melhor o problema e estão mais perto de encontrar a causa raiz, porque eles não estão mais examinando a inexistente variação entre turnos.

O método científico pode ajudar a responder a perguntas difíceis e também pode levar a novas descobertas. Além de ser útil para pesquisadores e cientistas, o método pode ser aplicado quando se investiga uma falha de qualidade.

Referências

(1) Stephen Tramel, “Explanatory Hypotheses and the Scientific Method,” Ways of Knowing in Comparative Perspective: The WKCP Companion and Anthology, Copley Custom Textbooks, 2006.

(2) George E.P. Box, Stuart Hunter and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis and Model Building, second edition, John Wiley & Sons, 2005.

(3) Ibid.

Matthew Barsalou é um solucionador de problemas estatísticos, Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia da Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, Alemanha, e um mestrado em estudos liberais da Fort Hays State University em Hays, KS. Barsalou é um membro da ASQ e possui várias certificações.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A qualidade está em toda parte

Encontrando as ferramentas de qualidade em sua vida diária.

Marc Macot

O que é qualidade para você? É algo que os especialistas aplicam em seu trabalho? É uma maneira de pensar? É um mundo complexo ou é senso comum? A qualidade está separada da sua vida diária?

Qualidade na fabricação é definida como uma medida de excelência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências e variações significativas provocadas pela aderência rigorosa e consistente a padrões mensuráveis e verificáveis para alcançar a uniformidade de produção que satisfaça requisitos específicos de clientes ou usuários. (1)

Os profissionais de qualidade são uma raça especial de pessoas que organizam, gerenciam, medem, calculam, observam e tentam constantemente melhorar os processos. Eles usam muitas ferramentas diferentes para conseguir isso e podem parecer estar em um mundo próprio. Mas, qualidade também é uma parte da vida cotidiana.

Na loja

Algumas rotinas diárias parecem muito com qualidade ou com as atividades do lean manufacturing ou usar as mesmas ferramentas. Olhando para a sua vida diária com o filtro de qualidade faz você perceber que a qualidade e a sua vida estão ligados.

Quando você vai ao supermercado comprar uvas, por exemplo, você pode provar uma para ver se o resto está maduro. Ao fazer isso, você aplica a amostragem com o nível de qualidade aceito, o que significa que você acredita que o sabor da amostra deve refletir a qualidade de todo o grupo.

Quando você experimenta as roupas antes de comprá-las, você está aplicando uma mistura de controle de qualidade, autoinspeção, auditoria e o cálculo do custo de qualidade. O controle de qualidade ocorre quando você verifica se há defeitos, pontos ou manchas na roupa.

Autoinspeção é experimentar para ver se ela se encaixa corretamente. Você auditar as roupas, comparando seus resultados de autoinspeção às suas expectativas. A decisão final é o cálculo do custo da qualidade, decidindo como a inspeção geral do item se compara ao seu custo e seu orçamento.

Em casa

Mesmo sua cozinha provavelmente segue o método 5 S. Se você rotineiramente confere na geladeira os produtos que estão vencidos, você está classificando. Mantendo tudo organizado no mesmo lugar, fácil de alcançar, garante que sua cozinha está sendo definida em ordem e normalizada. A limpeza sistemática assegura que sua cozinha é sempre um lugar seguro para preparar as refeições e seguindo através de cada um desses meios você está sustentando a disciplina.

Se você deixar a confusão ficar longe de você, isso pode se tornar irresistível. Para resolver a bagunça, você poderia usar a redução de tamanho de lote para dividi-lo em partes mais gerenciáveis.

Um dos exemplos mais charmosos e irritantes de ferramentas de qualidade na vida cotidiana vem de crianças com cerca de quatro anos de idade. Sua lógica é incrível, mesmo se eles não têm o conhecimento, e é por isso que mantêm fazendo uma pergunta: “Por quê?”

Quantas vezes uma criança pode perguntar “Por quê?” Até que um pai ou guardião responda exasperadamente com “Porque”? Em qualidade, os cinco porquês é o método usado para entender e encontrar a verdadeira causa raiz de um problema. Quando você chegar ao quinto “Por quê?”, você provavelmente alcançou a causa raiz, mas tente dizer isso para alguém com quatro anos de idade.

Na cidade

Bares também usam 5S, razão pela qual você raramente vai ver um garçom experiente à procura de uma bebida especial. Esta ferramenta de qualidade permite que os garçons trabalhem rapidamente e preparem bebidas para o cliente em pouco tempo.

Se o seu amigo lhe perguntar onde está o bar, pode ser mais fácil esboçar um mapa com indicações dizendo a ele ou a ela que direção tomar ou especificar lugares perto que podem ajudar seu amigo a chegar sem se perder. Este mapa é uma instrução visual, que os profissionais da qualidade costumam usar para facilitar a compreensão de processos que exigem longos textos descritivos para explicar.

Mesmo os profissionais de fora, do que é tipicamente visto como o campo de qualidade, usam as ferramentas de qualidade em seu trabalho, como bombeiros, agricultores e assistentes administrativos. Esses profissionais podem não saber o nome específico ou o histórico da ferramenta que eles estão usando, mas a prática e a experiência mostraram-lhes que estes métodos lhes permitem produzir o seu melhor trabalho.

Nos próximos dias, tente encontrar tantas ferramentas de qualidade na vida cotidiana ou pode simplesmente ficar olhando em torno de seu dia a dia Você ficará surpreso ao descobrir que a qualidade está em toda parte e pode encontrá-la nas coisas mais simples.

Vincular qualidade e ferramentas lean a atividades, que podem não parecer ser consideradas parte da qualidade, ajuda os profissionais de qualidade a entender o aplicativo básico sobre o qual eles podem construir ao longo de suas carreiras.

Um apaixonado pela qualidade, por exemplo, pode ver os seus princípios aplicados em muitos ajustes. Esta é uma grande vantagem se ele ou ela forem convidados a implementar uma nova ferramenta ou sistema de qualidade em uma organização.

Reconhecer as ocorrências diárias das ferramentas de qualidade também beneficiará os profissionais de qualidade que podem ter dificuldade em explicar as suas responsabilidades de trabalho para pessoas fora do segmento. As pessoas entendem os conceitos melhor depois de terem um exemplo aplicável para referência.

Todos nós procuramos organizar o mundo para ser confortável e eficiente. As ferramentas da qualidade que usamos são baseadas no senso comum, mas reconhecemos que esses métodos podem ser usados para melhorar a qualidade de vida em uma escala maior.

Referências

(1) “Quality” Businessdictionary.com, http://tinyurl.com/quality-define

Marc Macot é diretor de melhoria contínua para serviços de aviação na GardaWorld em Montreal, Canadá. Ele tem um diploma de bacharel em design gráfico da Universidade de Quebec e mais de 25 anos de experiência na indústria da qualidade. É membro sênior da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Praias de São Paulo melhoraram em 2016

Segundo a Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb), a quantidade de praias consideradas próprias para banho durante todo o ano aumentou entre 2015 e 2016. Conforme o relatório anual das condições de balneabilidade do litoral paulista, no total, 37% das praias de todo o estado monitoradas pela companhia foram consideradas próprias para banho durante 12 meses do ano passado incluindo as praias classificadas como Ótimas e Boas.

Essa marca supera em cinco pontos percentuais a registrada em 2015. O índice de praias consideradas Boas aumentou passando de 27% para 31%. Divulgado anualmente, o relatório mostra ainda redução significativa das porcentagens de praias consideradas Ruins para banho – de 10% para 4% – e de praias consideradas Péssimas – de 17% para 10%.

O Litoral Norte do estado é a região que apresentou mais praias classificadas como próprias para banho durante todo o ano. Ao todo, 47% das praias de Ubatuba, Caraguatatuba, Ilhabela e São Sebastião foram consideradas Ótimas ou Boas. No caso da Baixada Santista, o relatório da CETESB constatou um aumento de praias próprias para banho o ano todo: o índice saltou de 13% para 22% – sendo que dentre elas 3% foram consideradas Ótimas. O levantamento apontou ainda queda de 14 pontos percentuais das praias consideradas Ruins na região: em 2015, o índice era de 29% e em 2016, 15%. O mesmo aconteceu com a quantidade de praias classificadas como Péssimas: saiu de 19% e foi para 7%.

Segundo o relatório, a melhoria das condições das praias em 2016 está associada, principalmente, à condição de estiagem observada na maior parte desse ano. No Litoral Norte, a quantidade de chuva foi a metade da média histórica. Na Baixada Santista, choveu 25% a menos do esperado. Além disso, os investimentos em saneamento nos últimos anos têm contribuído para essa melhora.

A infraestrutura de saneamento básico é um parâmetro fundamental no controle da poluição fecal, uma vez que a ampliação da coleta e do tratamento dos esgotos reflete positivamente nas condições de balneabilidade. Contudo áreas sem cobertura de rede de esgotos, muitas delas irregulares possuem lançamentos clandestinos de esgotos em cursos d’água. Outro fator, que contribui para o comprometimento do uso dessas águas, é a poluição difusa, gerada pela ocorrência de chuvas, cuja influência na qualidade das praias é sempre evidenciada em aumentos significativos do número de praias impróprias verificado nos boletins semanais.

A classificação semanal da qualidade da água das praias como Própria ou Imprópria é feita de acordo com as densidades de bactérias fecais resultantes de análises feitas semanalmente ao longo de todo o ano. Dependendo das porcentagens de classificações nessas duas categorias as praias recebem uma classificação anual  com cinco  categorias: Ótima, Boa, Regular, Ruim ou Péssima.

Uma praia classificada como Ótima além de própria o ano todo, precisa estar com qualidade excelente 100% do tempo. A praia classificada como Boa precisa passar 12 meses como própria para banho. Para uma praia ser considerada Regular ela tem que passar menos de 25% do ano em condições impróprias para banho. Praias consideradas Ruins ficam improprias entre 25 e 50% do ano e praias péssimas são aquelas praias que passam mais de 50% do ano impróprias para banho. Assista um vídeo sobre como é feita a análise da água coletada.

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Como ficar em forma

A aptidão organizacional requer foco e compromisso com o árduo trabalho de melhoria contínua.

Daniel Markovitz

Não tente encontrar um lugar como gênio em sua escola nos primeiros dias de janeiro. A semana mais movimentada na escola é a segunda semana do novo ano. A escola entra embalada tão firmemente como as pessoas são embaladas em seus shorts da moda.

Em fevereiro, é claro, a escola voltará ao normal. Previsivelmente, a maioria das pessoas abandona suas resoluções de curto prazo. Elas estão entediadas, ocupadas ou cansadas. A vida fica no caminho. Muitos não têm o compromisso de manter a sua iniciativa de fitness ou ficar em forma e a próxima coisa será a busca ansiosa de dicas de dieta e de fitness para que possam espremer em seus trajes de banho no verão.

As organizações não são muito diferentes dos indivíduos. Precedendo o novo ano fiscal, a equipe de gerenciamento anuncia seu objetivo de capturar o primeiro lugar no mercado, desenvolve 37 novas iniciativas estratégicas e promete elevar o envolvimento dos funcionários e tornar e empresa um ótimo lugar para trabalhar. No segundo trimestre, o negócio fica como sempre foi.

As organizações ficam atrapalhadas com a tentativa de fazer os números trimestrais. Os departamentos estão sobrecarregados com a miríade de novas iniciativas e os funcionários não têm mais conexão com a liderança e com a visão da organização. A organização perde o foco até a próxima reunião estratégica e depois disso o ciclo se repete.

Para os indivíduos e as organizações, o problema é o mesmo. Pode haver um objetivo declarado – perder 15 kg ou melhorar o tônus muscular – mas, muitas vezes, não há um programa claramente definido para atingir esse objetivo. Mesmo se houver um programa, pode ser simplesmente uma moda que promete resultados enormes com um esforço mínimo: Think vibrating belts, ThighMasters, 8-Minute Abs e as últimas pílulas dietéticas.

Mais significativamente, para as pessoas que abandonam os seus esforços de fitness, ir à academia e fazer exercícios é algo que é externo ao fluxo diário de suas vidas. É uma tarefa que exige mais tempo e compromisso, não algo que é fundamental para suas vidas.

Da mesma forma, as organizações têm metas anuais – assumir o primeiro lugar no mercado ou elevar o envolvimento dos funcionários -, mas não sabem como irão alcançá-las. Tal como acontece com os indivíduos, não há fim para o número de modas nos negócios que prometem levar as organizações para a terra prometida – inteligência emocional, Six Sigma e management by wandering around (MBWA), por exemplo.

No entanto, os esforços para alcançar esses objetivos são episódicos (na melhor das hipóteses) ou esporádicos (na pior das hipóteses), porque não são vistos como parte integrante das operações diárias da organização. Eles são feitos “quando temos algum tempo livre”, ou antes que o chefe pergunte sobre eles na revisão de desempenho trimestral.

Indivíduos verdadeiramente aptos não fazem um compromisso genérico para exercer o quanto eles querem o exercício e os hábitos saudáveis no dia a dia de suas vidas.  Da mesma forma, as organizações verdadeiramente aptas não se comprometem com um “programa” de melhoria. Em vez disso, eles constroem melhorias na maneira como operam todos os dias em uma base contínua.

O imperativo de melhoria

No mercado global dinâmico de hoje, um compromisso inabalável com a melhoria representa apostas para permanecer no negócio. Um indivíduo sempre pode ser mais rápido, mais forte, mais ágil e ter maior capacidade cardiovascular. Da mesma forma, os produtos podem ser mais baratos, mais confiáveis ou mais fáceis de usar. Os processos internos podem ser mais rápidos, mais simples ou oferecer saídas de maior qualidade.

Uma mentalidade de melhoria considera a qualidade e o desempenho, não como algo fixo e imutável, mas algo digno de trabalho sem fim – uma viagem sem uma linha de chegada. Abraçar a melhoria contínua significa que existem realmente duas partes para cada trabalho. A primeira parte é óbvia: realmente realizar o que está listado na descrição do trabalho. O segundo é o que separa as organizações aptas dos pretendentes: a responsabilidade de melhorar a forma como o trabalho é feito. Este aspecto do trabalho raramente é formalizado, mas é uma parte integrante da aptidão organizacional.

Melhorar o trabalho – tornando-o mais fácil, mais rápido e menos propenso a defeitos – deve ser responsabilidade da pessoa que faz o trabalho. A terceirização da responsabilidade por essa melhoria para uma equipe de Six Sigma Black Belts ou de consultores externos, ou a imposição da equipe de liderança, não é apenas desrespeitosa para com o verdadeiro especialista (a pessoa que faz o trabalho), mas também não é escalável e é improvável que resulte em alguma melhoria. Um líder de uma organização apta entende que a responsabilidade – e a autoridade – para o aperfeiçoamento profissional reside nas pessoas que fazem o trabalho.

Primeiro: expulsar o medo

Em seu livro Out of the Crisis, W. Edwards Deming argumentou que a administração deve expulsar o medo de se tornar mais eficaz e eficiente. (1) O medo é uma palavra forte, tão forte que eu aposto que a maioria dos líderes não acha que o medo existe dentro de suas organizações. A reflexão cuidadosa revela a existência da ansiedade e do medo que não podem ser eliminados por tabelas do foosball e pelas geladeiras abastecidas com Red Bull. Os funcionários têm medo de que os novos métodos ameacem os seus empregos; os erros sejam jogados em seus rostos durante as avaliações de desempenho de fim de ano; a gerência irá criticar, ridicularizar ou ignorar suas sugestões.

Eles vão experimentar o que é conhecido no campo da saúde como “name, blame and shame”. O primeiro, e talvez o mais importante, passo para afastar o medo é uma mudança fundamental na atitude em relação aos problemas. A maioria dos líderes os odeia. Eles ficam frustrados quando algo dá errado. Eles descobrem quem é responsável pelo problema e atribuem a culpa.

Em contraste – e com o risco de parecer hiperbólicas – os líderes aptos (e as organizações aptas) amam seus problemas. Problemas não são coisas a serem escondidas ou temidas, mas são as oportunidades de melhoria disfarçadas. Um líder apto enquadra o problema como nada mais ameaçador do que o fosso entre onde a organização é hoje e onde quer ser amanhã.

Para esse fim, um líder apto tenta aprender porque o problema ocorreu – não quem cometeu. Na verdade, se alguém fez um parafuso errado, um líder apto pergunta por que o sistema tornou tão fácil para a pessoa cometer um erro. A culpa, tal como existe, deve estar no sistema e não na pessoa.

A organização de ajuste tem uma mentalidade semelhante à de um atleta que é sempre conduzido a ser melhor em seu esporte. Problemas com o desempenho estão lá para ser superados, não escondidos. Tão clichê como pode ser para sustentar a lenda do basquete Michael Jordan como um exemplo, a verdade é que ele encarnou essa mentalidade. Quando entrou na NBA em 1984, os críticos disseram que ele era apenas um cara que poderia cortar o seu caminho para a cesta. Então, ele se concentrou no desenvolvimento de seu lançamento e no salto e se tornou um dos principais lançadores dos jogos.

Quando os críticos o acusavam de ser um jogador ofensivo unidimensional, ele se concentrou na defesa. Logo ele estava liderando a liga em roubadas de bolas e se transformando no jogador defensivo do ano. Como ele ficou mais velho e perdeu sua explosividade, ele transformou-se em um dos melhores jogadores da NBA com um lançamento de salto quase incomparável. (2) Ele usou as críticas de seu jogo como motivação para melhorar.

Assim como um atleta sabe que há sempre espaço para melhorias no nível de aptidão e habilidade, as organizações aptas sabem que há sempre problemas – lacunas entre o estado atual e a condição ideal – a serem resolvidos. Eles podem primeiro se concentrar em melhorar a entrega no prazo e, depois que a lacuna é fechada, eles se concentram em reduzir a taxa de sucata. Quando o rendimento de primeira passagem é melhorado, eles trabalham na melhoria do serviço pós-venda.

Se não parece haver qualquer problema, isso pode ser um problema sério. Taiichi Ohno, pioneiro do Sistema de Produção Toyota, disse: “Não ter problemas é o maior problema de todos.” (3) 30 anos depois, Susumu Uchikawa, gerente geral da fábrica de automóveis de joint venture da New United Motor Manufacturing Inc., deu um passo adiante: “Nenhum problema é (um) problema!” (4) Sempre há problemas. É apenas o medo que os mantêm ocultos.

Pequenos passos: o caminho certo para melhorar

Instilar e nutrir uma cultura de melhoria contínua cria uma organização apta para o sucesso em longo prazo. Por outro lado, a adoção de uma estratégia de gerenciamento de mudanças – isto é, olhando para mudanças episódicas e em larga escala para as melhorias – é mais provável que termine em decepção e frustração. É o mesmo que a aptidão física. Você não entra no ginásio tentando erguer 300 kg no primeiro dia. Você constrói seu caminho até esse nível.

Da mesma forma, você deve desenvolver os músculos organizacionais necessários para a melhoria contínua através de pequenos passos. Tentar melhorar a produtividade em um processo em 25% na primeira tentativa é uma receita para o fracasso e frustração. Os dados sobre o gerenciamento de mudanças são consistentes: cerca de 70% das iniciativas de mudança falham, apesar da grande quantidade de livros, conferências e artigos acadêmicos dedicados ao assunto. (5) As raízes dessas falhas são variadas e profundas, mas uma questão é a tentativa de fazer demasiado muito rápido – o equivalente organizacional de sair para uma corrida de 20 km no primeiro dia de treinamento de maratona.

Outro fator que trabalha contra a mudança em larga escala é o curto-circuito do pensamento cognitivo de nível superior que as pessoas experimentam quando enfrentam mudanças tectônicas. Robert Maurer, professor de ciências comportamentais na UCLA, explica que não importa quão bem intencionada seja a mudança, pois desencadeia a resposta de luta ou fuga (the fight-or-flight response) na amígdala, a parte “pré-histórica” do cérebro. (6)

Maurer descobriu que é mais fácil fazer com que os pacientes mudem as partes menos saudáveis em seu estilo de vida através de pequenas modificações do que por meio de mudanças no atacado. A mesma dinâmica ocorre no local de trabalho: pequenas mudanças e melhorias contornam a amígdala, tornando mais fácil para as pessoas adotar e aceitar uma nova maneira de trabalhar.

Melhoria contínua… de pessoas

Uma organização que se compromete com a melhoria contínua cria uma organização cheia de especialistas – ou pelo menos de pensadores científicos. Todos os trabalhadores – desde empregados da expedição até engenheiros de produtos, pessoal de contas a pagar a planejadores de inventário – tornam-se proficientes no método científico de resolução de problemas: entender um problema; formulando uma hipótese sobre porque esse problema existe; desenvolver uma experiência ou contramedida para testar essa hipótese; e avaliando o resultado para ver se a hipótese foi provada ou refutada. Eu chamo isto de ciclo plan-do-study-adjust, ilustrado na Figura 1, uma variação do ciclo plan-do-check-act (PDCA). É difícil exagerar o valor do pensamento científico rigoroso.

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Em nível global, ainda estaríamos vivendo em cavernas, caçando gnus e coletando bagas de goji se não fosse por alguns pensadores científicos que descobriram que se plantassem sementes no momento certo, poderiam colher trigo alguns meses depois. Mesmo no nível mais prosaico de seu trabalho do dia, entretanto, o pensamento científico é muito importante. Sua ênfase em fazer melhorias com base na análise aprofundada do trabalho em si, em vez de políticas internas, agendas pessoais ou pensamento ilusório, alinha as pessoas em torno de objetivos comuns e promove o diálogo produtivo em torno dos problemas.

Se você já teve o seu vice-presidente de vendas substituído, contratou uma nova agência de publicidade porque as vendas foram para baixo ou sofreu através de uma reorganização, por qualquer motivo, você sabe o que eu estou falando. Esses movimentos tendem a ser reações a problemas que não são totalmente compreendidos, e a eficácia dessas mudanças raramente é avaliada – seja porque a organização não tem métricas para avaliação ou porque não tem a disciplina para fazê-lo.

Depois que os novos cartões de visita são impressos e as mesas das pessoas mudaram, o negócio continua como de costume, ou pelo menos até a próxima queda nas vendas. Plan-do-study-adjust estabelece o palco para a verdadeira aprendizagem e melhoria. Desenvolver o pensamento científico é essencial para o sucesso em longo prazo, se você é um atleta ou um treinador, um CEO ou um trabalhador de linha de frente. Uma organização que não tem a capacidade de se engajar em um rigoroso plan-do-study-adjust ao pensamento não terá a capacidade de se adaptar às mudanças que inevitavelmente irá enfrentar. Vale a pena mencionar que abraçar o pensamento científico elimina o medo de que Deming falou porque não existem verdadeiros contratempos – apenas experiências que, independentemente de como elas resultam, ainda lhe dão um passo mais perto de uma solução.

Como Adam Savage, anfitrião de Mythbusters, disse: “Não há realmente nenhuma coisa como uma experiência errada. Qualquer teste que produza dados válidos é um teste válido.” (7) Ou, como disse Thomas A. Edison sobre suas inúmeras tentativas infrutíferas de inventar a lâmpada: “Eu não falhei, encontrei 10.000 maneiras que não funcionaram.” (8)

Criando a cultura

As organizações não se voltam naturalmente para a melhoria contínua. É preciso um esforço concentrado e coordenado por parte da liderança para criar esse tipo de comportamento e cultura. Adaptei alguns pontos-chave para lembrar-se de Mark Graban, um especialista que escreveu sobre a adaptação Lean à saúde. (9, 10) O setor da saúde é um ambiente notoriamente resistente a novas ideias que não são originárias das ideias dos médicos em revistas médicas. A experiência Graban foi trazer uma mentalidade de melhoria contínua para que o ambiente fosse o conselho valioso para qualquer pessoa interessada em promover essa mentalidade em suas próprias organizações. Indicar seu compromisso com a melhoria contínua e explicar o porquê: na maioria das organizações, há um verdadeiro problema do mês, com novas iniciativas, muitas vezes porque a lógica subjacente não foi articulada. Iniciativas de RH, em particular, são recebidas com esse tipo de cinismo, e você pode entender o porquê: a maioria das pessoas não enxergam como o teste de perfil de personalidade Myers-Briggs vai afetar a qualidade do processo de desenvolvimento de novos produtos ou os seus bônus no final do ano. Líderes aptos, no entanto, continuamente mostram como ele diretamente melhora a organização, conectando-o aos objetivos maiores e à estratégia.

Participar, não proclamar: nada é mais tóxico para o estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua do que a hipocrisia. Um líder apto participa pessoalmente em atividades de melhoria. Não importa se esses são projetos que ele ou ela está liderando ou projetos que ele ou ela está apenas envolvido como elemento-chave, mas o importante é a participação regular. As pessoas devem ver que você valoriza a melhoria o suficiente para investir seu próprio tempo e energia nas mesmas atividades às quais você está pedindo que todos se comprometam.

Desafiar as pessoas para a melhoria e um desafio novo: a inércia organizacional é uma coisa poderosa. Você não vai superá-la e mudar a cultura dominante, pedindo às pessoas para fazer um, dois ou até cinco projetos. Como líder, você deve continuamente desafiá-los a encontrar mais melhorias.

Este tipo de busca contínua de melhoria pode ser emocionalmente difícil porque as pessoas podem pensar que nunca podem satisfazê-lo, mas esse desafio é na verdade um sinal de respeito pela capacidade de crescimento e aprendizagem das pessoas. Simplesmente aceitar o status quo é o equivalente a um professor de escola com baixas expectativas acadêmicas para alunos desprivilegiados ou um treinador que estabelece baixas expectativas para um atleta. Não pedir um melhor desempenho é uma indicação tácita que você não acredita que as pessoas possam melhorar.

Dar às pessoas tempo para melhorar: se você estiver indo para pedir às pessoas para dedicar tempo para melhorar as operações de uma organização, é preciso dar-lhes tempo para fazê-lo. Não se engane – comprometer-se com a melhoria através do planejamento estruturado, fazer, estudar e ajustar significa regularmente dedicar tempo e atenção a ele. Dedique 20% de seu tempo livre para trabalhar em novos produtos e projetos. (11) Se a criação de algo novo vale 20%, certamente melhorar cada faceta da forma como a organização opera vale pelo menos 6% (30 minutos por dia).

Faça ideias visíveis e respondam a elas rapidamente: uma busca no Google de “caixa de sugestões” leva a páginas de imagens de caixas com cadeados. Eu não tenho certeza de onde a noção veio de que as sugestões de funcionários devem ser mantidas sob chaves como se fossem animais perigosos, mas a caixa de sugestão clássica é muitas vezes vista como o lugar onde as boas ideias vão morrer. Em vez disso, publique as ideias de melhoria em público para que todos possam vê-las – e responder dentro de alguns dias. As organizações aptas sabem que, se você não responder a todos os comentários, aumenta a probabilidade de que as pessoas vejam suas ações como um impulso falso: um programa de cosméticos, e não um esforço genuíno para envolver os funcionários no processo de melhoria contínua.

Concentrar em aumentar o valor do cliente, e não na redução de custos: cortar despesas não é particularmente inspirador. As pessoas ficam energizadas quando podem fazer melhorias que criam mais valor, proporcionam melhor atendimento ao cliente e tornam mais fácil a vida de seus colegas – e sua própria. Pedir às pessoas para economizar custos é emocionalmente e espiritualmente frustrante, e um beco sem saída garantido.

Ouça com atenção as queixas: Se as pessoas não podem facilmente pensar em uma melhoria que podem fazer, normalmente é muito fácil para elas encontrar coisas para reclamar. Cada queixa é uma oportunidade de melhoria nascente. Aproveite essas queixas e desafie as pessoas a resolvê-las.

Não às recompensas intrínsecas: há uma ampla pesquisa (12) mostrando o problema das recompensas extrínsecas, tais como grandes bônus em dinheiro para concluir com sucesso uma melhoria de projeto irão destruir as recompensas intrínsecas do projeto: deve-se valorizar o orgulho em fazer um bom trabalho, resolver problemas difíceis e realizar algo significativo para seus colegas e clientes.

Reconhecer e celebrar: intimamente relacionado com a ideia de recompensas intrínsecas é o desejo humano de reconhecimento. Quando alguém introduz uma melhoria com êxito, deve-se torná-la público. Não espere por uma reunião mensal ou trimestral de todos. Celebrar um trabalho bem feito e dar às pessoas a recompensa incalculável de reconhecimento entre os seus pares.

A busca da aptidão organizacional é como a busca da aptidão física. Não há fórmulas secretas, poções mágicas ou atalhos para a terra prometida. Ambos os tipos de fitness exigem foco contínuo e compromisso com o trabalho duro de melhoria. Quando você aceita suas limitações e fraquezas físicas ou organizacionais atuais como oportunidades para o crescimento e vê a jornada sem fim em direção à perfeição como algo intrinsecamente valioso, você deu o primeiro passo para afastar o medo e liberar o poder de seus funcionários.

Referências

(1) W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology Press, 1982.

(2) Hubie Brown, “Hubie Brown on Jordan,” NBA Media Ventures, 2001, http://tinyurl.com/nba-hubi-jordan

(3) Taiichi Ohno, “Ask ‘Why’ Five Times About Every Matter,” Toyota Traditions, March 2006, http://tinyurl.com/toyota-ask-why.

(4) John Shook, “How to Change a Culture: Lessons from NUMMI, “MIT Sloan Management Review, Winter 2010, http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-change-a-culture-lessons-from-nummi.

(5) Scott Keller and Carolyn Aiken, “The Irrational Side of Change Management, “MIT Sloan Management Review, April 2009, http://tinyurl.com/mit-sloan-culture-change.

(6) Helpful Elements Staff, “The Kaizen Approach to Change,”Helpful Elements, January 2015, http://tinyurl.com/helpful-change-culture.

(7) Adam Savage, “Mythbusters” TV show, Brainy Quote, http://tinyurl.com/mythbusters-quote.

(8) Thomas A. Edison, Brainy Quote, http://tinyurl.com/qp-edison-quote.

(9) Mark Graban, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction, CRC Press, 2008.

(10) Mark Graban and Joseph E. Swartz, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvement, Productivity Press, 2012.

(11) Kaomi Goetz, “How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo,” Feb. 1, 2011, Fast Co. Works, http://tinyurl.com/days-off-innovate.

(12) For examples of research on employee rewards, see K.O. McGraw’s “The Detrimental Effects of Reward on Performance: A Literature Review and a Prediction Model,” which can be found in Mark R. Lepper and David Greene, eds., The Hidden Costs of Reward: New Perspectives of Human Behaviour, L. Erlbaum Associates, 1978, pp. 33-60.

Daniel Markovitz é presidente da Markovitz Consulting em Corte Madera, CA. Ele obteve um MBA da Stanford University Graduate School of Business na Califórnia. É autor de dois livros premiados: A Factory of One (Productivity Press, 2013) e Building the Fit Organization (McGraw Hill, 2016).

Fonte: Quality Progress/2017 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A qualidade dos ovos caipiras conforme a norma técnica

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Galinhas poedeiras para produção de ovos caipira são criadas em ambiente e manejo diferenciado. Elas ficam soltas, ciscam, comem capim, verduras e insetos. Recebem complementação alimentar em forma de uma ração feita pelo próprio produtor, pois apenas milho e alimento verde não suprem sua necessidade de vitaminas e minerais. Esta ração leva, entre outros, soja (não transgênica), visto que esta leguminosa tem o mais alto teor de proteína vegetal (cerca de 30%), evitando que a produção de ovos caia nos meses de dias mais curtos (maio a agosto).

A NBR 16437 de 12/2016 – Avicultura – Produção, classificação e identificação do ovo caipira, colonial ou capoeira especifica os requisitos para a produção, classificação e identificação do ovo caipira no sistema semiextensivo. Esta norma se aplica aos ovos oriundos da espécie Gallus gallus domesticus.

As pintainhas de um dia ou frangas recriadas devem ser provenientes de estabelecimentos avícolas de reprodução registrados e certificados no Serviço Veterinário Oficial (SVO), em conformidade com a legislação vigente. No incubatório, não é permitido aplicar antibióticos ou quimioterápicos nas pintainhas em caráter preventivo.

Deve ser implementado um programa vacinal que atenda à legislação vigente e aos desafios sanitários locais. Recomenda-se que as pintainhas de um dia destinadas à produção sob o sistema caipira sejam vacinadas contra a coccidiose.

Os estabelecimentos devem ser cadastrados no Serviço Veterinário Oficial (SVO) e estar em conformidade com a legislação vigente e atender aos seguintes cuidados mínimos de biosseguridade: dispor de ponto de desinfecção de veículos na entrada e na saída do estabelecimento; manter as áreas internas dos galpões e dos núcleos limpas, organizadas e livres de itens inservíveis; manter uma cerca de isolamento que impeça o acesso de animais ou pessoas não autorizadas nas instalações.

Em aviários comerciais de corte e postura, a altura mínima da cerca em volta do galpão e respectivo piquete e/ou núcleo deve ser de 1 m e com afastamento mínimo de 5 m entre a cerca e o galpão e/ou núcleo. Deve ser fornecida alimentação e água de bebida, e dispor os ninhos dentro dos galpões providos de proteção ao ambiente externo por meio de tela, com malha não superior a 2,54 cm, que impeça o acesso de aves de vida livre, que possam carrear, transmitir ou propagar agentes infectantes.

Igualmente, deve-se dispor de local apropriado para destinação das carcaças de aves mortas e ovos descartados, como composteira ou outros métodos capazes de inativar agentes patogênicos e em conformidade com legislação ambiental vigente. Deve-se implantar, manter e registrar o controle de pragas e roedores; e manter controle da qualidade da água de bebida das aves e um sistema de tratamento da água.

Os galpões devem ser dotados de piquetes com dimensões em conformidade com a densidade de aves. Deve-se controlar e registrar o trânsito de veículos e acesso de pessoas ao estabelecimento, incluindo a colocação de sinais de aviso, para evitar a entrada de pessoas estranhas ao processo produtivo.

Proteger com cercas de segurança e estabelecer, nas vias de acesso, fluxo operacional e medidas higiênico-sanitárias, a fim de evitar a entrada de pessoas, animais e veículos na área de produção. Manter placas de advertência proibindo a entrada de pessoas não autorizadas. Manter lixeiras com tampa destinadas ao descarte de resíduos.

Recomenda-se a utilização de uniformes na área de produção. Dispor de pedilúvio na entrada do aviário, com cal virgem ou solução líquida apropriada, para a desinfecção de calçados, uso de propé descartável ou calçados exclusivos para uso interno nas instalações. O pedilúvio deve ser de acesso exclusivo para as pessoas e isolado das aves.

Elaborar e executar programa de higienização a ser realizado nos galpões e equipamentos após a saída de cada lote de aves. Estabelecer procedimentos e instruções de trabalho contemplando a higienização dos equipamentos, instalações e veículos, tratamento da água e controle de pragas e roedores.

Os produtos utilizados na limpeza e desinfecção das instalações e equipamentos do sistema de criação devem ser registrados ou autorizados nos respectivos órgãos competentes. É proibida a aspersão de desinfetantes não registrados para este fim nas instalações dos aviários, durante o período de produção. As aves mortas devem ser recolhidas no mínimo uma vez por dia.

Adotar procedimento adequado para o destino de águas utilizadas, aves mortas, ovos descartados, esterco e embalagens. O uso de antibióticos, anticoccidianos, antiparasitários e quimioterápicos deve ser prescrito pelo médico veterinário responsável pelo controle higiênico-sanitário do estabelecimento, somente para finalidades de tratamento de doenças cujas prescrições devem ser arquivadas, por um período mínimo de dois anos, para fins de auditoria. É obrigatória a observância ao período de carência dos medicamentos eventualmente utilizados durante a produção dos lotes de aves, sob responsabilidade do médico veterinário.

É importante ressaltar que o ovo já foi o vilão da alimentação, por causa do colesterol que se concentra na gema (mas não descarte a gema, muitas das riquezas do ovo estão na gema, a não ser que seja indicação do médico!). Mas nos últimos anos, vários estudos já livraram o ovo deste problema, liberando o consumo regular, desde que seja feito com moderação e de modo mais saudável de acordo com o perfil de cada um.

Além de trazer benefícios à saúde pelos nutrientes que possui, o ovo ainda ajuda o organismo a metabolizar vitaminas importantes, como as vitaminas do complexo B, entre outras. A grande diferença dos ovos caipiras está na qualidade de vida da galinha, que vai interferir nos ovos que ela produz, no sabor, na cor, na textura, etc.

O ovo caipira é muito mais saboroso do que o ovo de granja, isso até os paladares mais insensíveis podem sentir. Mas há também um fator relevante que altera as propriedades dos ovos, o ovo de granja possui uma concentração de betacaroteno pelo menos cinco vezes menor do que no ovo caipira.

O betacaroteno é importante na nossa alimentação diária, porque é convertido em vitamina A que, entre outras coisas, fortalece o sistema imunológico. Mas o pior de tudo é o modo como as galinhas de granja são criadas e como produzem os ovos, num sistema industrial.

O ovo caipira e orgânico é produto da criação de galinhas em modo natural, ao ar livre, respeitando as necessidades e os instintos das galinhas, passando inclusive pelo que elas comem – nada de transgênicos, hormônios, etc. Por isso, se o bem-estar das galinhas, que me fornecem ovos, conta para mim e conta também para os donos das galinhas, esta será a minha escolha! Uma alimentação saudável é uma alimentação sustentável, orgânica, natural.

A galinha de granja não tem o tempo da natureza ao seu favor, não podem seguir o ciclo natural da vida. Elas existem apenas para botar ovos, são criadas exclusivamente para isso. Para os criadores, elas são verdadeiras máquinas poedeiras! Vivem em gaiolas minúsculas, sem espaço para se mexer, nem ciscar, quanto menos bater as asas!

Além das condições de vida das galinhas, há outro fator que pode interferir e muito nos ovos que é a alimentação que recebem. Boa parte da ração que essas galinhas comem é alimentação transgênica. Além disso, as galinhas de granja também podem receber hormônios e antibióticos para estimular o crescimento mais rápido para estarem prontas mais rápidas para botar ovos. As aves em período de cria e recria podem ser mantidas exclusivamente em galpões fechados.

Durante toda a fase de produção, as galinhas e/ou galinhas caipiras devem ter acesso às áreas externas, denominadas piquetes, devendo ser soltas no período da manhã e recolhidas ao final da tarde, exceto quando as condições climáticas não permitirem. A densidade máxima no alojamento é de 7 aves por metro quadrado dentro do galpão e, na área externa, deve ser de no mínimo 0,5 m² por ave alojada.

Os piquetes devem ser destinados a cada lote. Não é permitida a mistura de lotes nos piquetes As aves na fase de produção devem dispor de no mínimo 6 h contínuas de escuro por dia. Deve-se utilizar a ficha de acompanhamento dos lotes, devendo conter data de alojamento, número de aves, produção de ovos diária, origem das pintainhas, raça ou linhagem, ocorrências sanitárias, programas de luz, mortalidade diária, data de saída do lote, fornecimento de ração, medicamentos veterinários utilizados, inclusive vacinas, e demais insumos.

Recomenda-se que a coleta de ovos seja em uma frequência mínima de duas vezes ao dia, que as camas dos ninhos sejam trocadas frequentemente e os ninhos desinfetados. O estabelecimento fabricante de alimento, quando não for exclusivo para a produção de ovo caipira, deve implantar procedimentos de controle e segregação que garantam que os produtos acabados atendam aos requisitos desta norma.

Os estabelecimentos fabricantes de suplementos vitamínicos e minerais devem dispor de plano de controle para prevenir a presença de substâncias proibidas por esta norma. A suplementação com macro e microminerais é permitida somente para atender às exigências nutricionais.

Recomenda-se que as fábricas de ração que não comercializem a produção tenham programas de boas práticas de fabricação. Os alimentos para as aves de postura, criadas no sistema caipira, devem estar em conformidade com a legislação do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Quando a produção de alimentos for para uso próprio, deve dispor de controles de entrada das matérias-primas e saída dos produtos acabados, não podendo fabricar alimentos para ruminantes e possuir um plano de limpeza e higienização dos equipamentos e responsável técnico.

Benchmarking: Qualidade no Brasil e no Mundo

Nigel Croft

Gostaria de esclarecer que, embora eu tenha nascido na Inglaterra, hoje eu tenho muito orgulho de ser brasileiro. Ao longo da minha vida, morei em vários países, onde tive a oportunidade de conviver com a sociedade e absorver sua cultura. Quando fui convidado para falar do que se faz melhor na Europa, eu parei para pensar um pouco nas minhas experiências nos diversos países e percebi que há coisas boas e coisas não tão boas em cada um deles.

Eu me recordo que, depois de morar aqui no Brasil praticamente nos anos 80 e 90 inteiros, eu e minha família saímos do país, principalmente em função das preocupações de segurança. Campinas, onde moramos durante quase 20 anos, estava passando por momentos difíceis no final dos anos 90 – o Comando Vermelho tinha se instalado; havia sequestros; assaltos e assassinatos, e por questões de segurança da família decidimos fugir de tudo aquilo.

Ou, melhor, quem toma todas as grandes decisões da família foi minha esposa Naila, que decidiu! Um dia chegou para mim e me disse “Nigel; quero voltar a morar na Inglaterra (nós havíamos nos encontrado como estudantes de pós-graduação lá nos anos 70). Não vou sossegar aqui enquanto nossos filhos estão crescendo, querendo sair nas boates daqui a pouco, etc.”

Dizem nossos amigos que, apesar de ela ser brasileira de nascimento, hoje em dia ela é mais inglesa que eu, e eu sou mais brasileiro que ela! Então nós optamos por levar nossa família para a Inglaterra para (entre aspas) fugir da violência aqui no Brasil. Chegamos lá na Inglaterra, nos instalamos numa pequena cidade do Sudoeste do país, supertranquila, e um belo dia levamos os filhos para passear em Londres, uns 450 km da nossa casa. Chegamos de volta em casa, ligamos a televisão, e ficamos sabendo do atentado terrorista no metrô de Londres, que tinha matado nem sei quanta gente. Ou seja, a gente tinha trocado um conjunto de circunstâncias, de desafios, de riscos – um contexto – por outro completamente diferente. Então este seria o primeiro ponto da minha apresentação – que cada país tem seus pontos positivos e negativos.

Esta é uma brincadeira que se faz muito na Europa. Dizem que o Paraíso é onde os policiais são ingleses, os chefs são franceses, os mecânicos são alemães e as amantes são italianas (isto eu não posso afirmar por experiência própria!) – tudo isso organizado pelos suíços.

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Por outro lado, o inferno é onde os policiais são alemães, os chefs são ingleses, os mecânicos são franceses e as amantes são suíças – tudo isso organizado por italianos! Gente – nós temos este país maravilhoso que se chama Brasil! Não se pode ficar reclamando que as coisas lá fora são melhores – vamos fazer as coisas aqui para serem melhores! Claro que temos coisas muito boas para aprender e melhorar baseados em experiências de outros países, mas não vamos esquecer as coisas boas que já temos aqui como ponto de partida!

Cada país na Europa partiu de uma cultura diferente. Quando eu era moleque, a Europa era muito diferente da Europa que conhecemos hoje. Com certeza mais tarde a gente vai acabar falando um pouco do “Brexit” – a saída da Grã-Bretanha da Unidade Europeia. Até certo ponto isto foi uma reação da população à diluição da cultura britânica através do aumento da entropia – quem estudou Química na escola sabe que a tendência natural é de aumentar a entropia – através do aumento da diversidade das pessoas morando no país e das suas culturas.

Mas, na minha experiência, para nortear estes meus comentários, fiquei pensando nos países onde tenho morado – nasci e fui educado na Inglaterra; morei durante quase dois anos na Noruega; passo bastante tempo cada ano em Portugal e Bulgária – e a palavra comum que eu vejo que o Brasil poderia aprender da Europa é a questão do respeito.

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“Respeito é o ato de não fazer aos outros o que jamais gostaríamos que fizessem com a gente. É dar espaço para que os outros expressem suas opiniões, sem discriminações ou punições. ”  Falando um pouco do “Brexit”, eu não conheço ninguém – da minha família, colegas ou amigos – que votou a favor de sair da União Europeia.

Mas, todos respeitam a decisão democrática que foi tomada, e o mundo continua. Imagino que a mesma coisa deve acontecer com a eleição de Donald Trump nos EUA. “Respeito é não maltratar, humilhar ou espezinhar as pessoas, simplesmente porque nos consideramos certos ou melhores…. Respeito, ninguém te tira ou te impõe… Está na formação do seu caráter”. Então, esta cultura de respeito eu vejo como um dos principais pontos de aprendizagem para o Brasil da Europa.

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Respeito à polícia. Vou contar uma história. A primeira vez que meus pais vieram me visitar no Brasil nos anos 80, vieram para ficar umas seis semanas conosco. Algum amigo meu perguntou para eles: vocês não estão preocupados que alguém vai assaltar sua casa enquanto estiverem aqui no Brasil? Minha mãe respondeu que não, porque tinha informado à polícia que a casa estaria vazia durante todo este tempo, e eles estariam olhando”. Claro que o pessoal aqui deu risada – que aqui no Brasil isso seria a última coisa que faria porque seria como um anúncio no jornal para os ladrões que a casa estava pronta para ser assaltada!

Então esta questão da cultura de respeito não é uma coisa fácil ou rápida para implementar, mas para mim isto é o ponto fundamental que o Brasil tem para aprender da Europa. Como dizia o Peter Drucker “Culture eats strategy for breakfast”. Não adianta desenvolver estratégias sofisticadas e complicadas se não houver uma cultura preparada para implementá-las.

Infelizmente, uma das primeiras coisas que eu aprendi quando cheguei no Brasil no início dos anos 80 era a “Lei de Gerson”. Levar vantagem em tudo. Passar por cima dos outros para não atrapalhar o alcance daquilo que nós queremos.

Eu não sou psicólogo, mas esta figura abaixo, de Paul Hersey, eu gostaria de dedicar ao meu querido e amado sogro, Jose Diniz de Souza, que me ensinou mais sobre qualidade que que qualquer outra pessoa (incluindo Deming e Juran!). Me ensinou sobre a simplicidade.

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Este diagrama é muito simples. Veio da página 3 do livro antigo de Hersey “Organizational Psychology” – depois desta página o livro ficou bem mais complicado e técnico! Se o nosso objetivo for de “criar uma cultura da qualidade”, o primeiro passo é tomar conhecimento do conceito. Isto é relativamente simples, e não leva muito tempo.

Mas, temos que transformar aquele conhecimento em atitude, que leva mais tempo; depois transformar nossas atitudes em comportamento individual (mais difícil e demorado), e, finalmente, através das nossas ações, nossa liderança; mostrando exemplos para colegas e subordinados, vamos chegar onde queremos, que seria um comportamento grupal adequado que por sua vez vai ajudar o alcance do nosso objetivo. Não adianta esperar que os outros façam. Vá lá e faça!……… mas não tente fazer tudo de uma vez só. Lembro das palavras do Vicente Falconi. “Não espere para aprender tudo – vão acabar não fazendo nada! Aprenda um pouquinho, depois vai lá e faz! Depois aprende mais um pouco, e faça aquilo; e assim por diante”.

É assim que vamos conseguir implementar uma cultura de respeito; uns liderando através de exemplo; semeando os conceitos através de suas ações. Respeito mútuo entre colegas; entre governo e indústria; fornecedor e comprador, etc. Este para mim é a maior lição que temos para aprender da Europa.

Nigel Croft é metalurgista (Cambridge, Inglaterra), PhD (Sheffield, Inglaterra) e Harkness Fellow (Berkeley, CA, EUA). FCQI, CQP, MIMM, C.Eng. Atua na área da qualidade e avaliação da conformidade desde 1974. Atual Presidente do Subcomitê TC176/SC2 da ISO, responsável pelas normas ISO 9001 e ISO 9004, é membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

O controle e a certificação de qualidade de acordo com a NBR 5425

Se a qualidade é a adequação ao uso, é a conformidade às exigências, a não conformidade é o não atendimento a requisitos especificados para qualquer característica de qualidade estabelecida. A não conformidade do produto com as características de qualidade requeridas pode ser expressa tanto em termos de porcentagem defeituosos (PD) como em defeitos por cem unidades (DCU).

A NBR 5425 – de 01/1985 – Guia para inspeção por amostragem no controle e certificação de qualidade consubstancia as regras e recomendações que devem ser aplicadas pelos órgãos responsáveis pelo Controle e Certificação de Qualidade. Para que o objetivo seja atingido, esta norma visa, especificamente, o seguinte: descrever procedimentos básicos de amostragem; explicar os princípios fundamentais da inspeção por amostragem; demonstrar a maneira pela qual os planos de amostragem estabelecidos em normas específicas são usados, para que as formas adequadas de inspeção e decisão fiquem convenientemente definidas. Aplica-se a todas as atividades de Controle e Certificação de Qualidade.

Na aplicação desta norma é necessário consultar outras normas. A NBR 5426 de 01/1985 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos estabelece planos de amostragem e procedimentos para inspeção por atributos. Quando especificada pelo responsável, a presente Norma deve ser citada nos contratos, instruções ou outros documentos, e as determinações estabelecidas deverão ser obedecidas.

A NBR 5427 de 01/1985 – Guia para utilização da norma NB 309-01 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por atributos fornece instruções detalhadas e exemplos ilustrativos para aplicação e administração dos procedimentos de amostragem por atributos estabelecidos pela norma NB 309-1. A NBR 5428 de 01/1985 – Procedimentos estatísticos para determinação da validade de inspeção por atributos feita pelos fornecedores estabelece testes estatísticos apropriados e tabelas de valores críticos para uso na determinação da validade dos resultados registrados nos relatórios de inspeção do fornecedor, quando for especificada inspeção por amostragem por atributos. Tais registros asseguram ao consumidor que a qualidade dos fornecimentos está de acordo com os requisitos técnicos.

A NBR 5429 de 01/1985 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por variáveis estabelece planos de amostragem e procedimentos para inspeção por variáveis. Quando especificada pelo responsável, a presente Norma deve ser citada nos contratos, instruções ou outros documentos, e as determinações estabelecidas deverão ser obedecidas. A NBR 5430 de 01/1985 – Guia de utilização da norma ABNT/NB 309-04 – Planos de amostragem e procedimentos na inspeção por variáveis tem por finalidade fornecer instruções detalhadas, com exemplos ilustrativos, para aplicação e administração dos procedimentos de amostragem por variáveis estabelecidos na norma NB 309-05.

Pode-se definir unidade de produto como o elemento de referência na inspeção – o elemento inspecionado no sentido de ser classificado como defeituoso ou não. Exemplo: a unidade de produto pode ser um artigo simples, um par, uma dúzia, uma grosa ou qualquer quantidade preestabelecida.

Pode ser uma medida em termos de comprimento, área, volume, massa, etc. Pode ser um material bruto ou em processo de beneficiamento, um componente de um produto final, o próprio produto final ou, ainda, material em estoque.

Podem ser operações tais como produção, obtenção, manutenção e estocagem. Pode ser um processo administrativo, um cartão perfurado, uma taxa de imposto, um cartão de inventário, uma fita magnética com registros de dados. Pode, ainda, ser ou não a mesma que a unidade de compra, de fornecimento, de produção ou de embarque.

Já as características de qualidade são as propriedades de uma unidade de produto, as quais podem ser avaliadas em função dos requisitos determinados em um desenho, especificação, modelo ou outro padrão conveniente. Uma lista das diversas características de qualidade de uma unidade de produto pode ser elaborada com base na análise de seu projeto.

As fontes de informações sobre os requisitos aos quais as unidades de produto devem atender para satisfazer às necessidades do consumidor são, normalmente, as descrições de compra, especificações, descrições do projeto ou desenhos. A qualidade do produto é determinada pela inspeção de uma ou mais características de qualidade, para verificar se há conformidade com os requisitos especificados. As características de qualidade para as quais o produto está sendo inspecionado devem ser estipuladas e podem não ter a mesma importância sob o aspecto de uma possível não conformidade.

Esta importância relativa pode ser traduzida em termos de não conformidade crítica, grave, tolerável ou outras classes adequadas, conforme conveniência. Cada característica de qualidade deve ser avaliada para que seja possível fixar seu nível de importância. A porcentagem defeituosa é dada na inspeção por atributos, pela seguinte expressão: Porcentagem defeituosa = 100 x número de unidades defeituosas / número de unidades inspecionadas. Esta expressão de não conformidade possibilita uma rápida decisão quanto à aprovação (ou rejeição) de uma unidade de produto, considerando que basta a constatação de um único (e qualquer) defeito para encerrar o exame da unidade. Em vista disso, portanto, são requeridas instruções bem definidas quanto à quantidade inspecionada, número de unidades defeituosas e gravidade das falhas.

Os defeitos por cem unidades (DCU) é dado pela seguinte expressão: DCU = 100 x número de defeitos / número de unidades inspecionadas. Para esta expressão de não conformidade, cada unidade de produto deve ser examinada para ser determinado o total de defeitos que esta possa conter. Será, portanto, possível que em cem unidades de produto sejam encontrados mais do que cem defeitos. Este procedimento resulta em critérios de aceitação mais precisos, sendo, entretanto, necessário anotar as quantidades de defeitos encontrados, separadamente, por classe (críticos, graves e toleráveis), para poder ser efetuada a comparação com as quantidades permitidas, de cada uma destas classes, pelos planos de amostragem utilizados. Enquanto os custos de inspeção são proporcionalmente mais altos, esta expressão de não conformidade pode ser mais vantajosa quando a unidade de produto é complexa, como, por exemplo, uma montagem completa, um equipamento ou um registro de informações com muitas entradas.

Pode-se dizer que a inspeção é o processo de medir, ensaiar ou examinar a unidade de produto, no sentido de verificar se suas características estão de acordo com as especificações técnicas e contratuais. A inspeção visa precipuamente: separar as unidades de produto aceitáveis das não aceitáveis; avaliar o grau de conformidade ou não conformidade com os requisitos estabelecidos; fazer chegar o mais breve possível aos responsáveis (chefias de produção, diretoria, etc.) relatórios apontando as deficiências observadas; assegurar que os requisitos desejados de qualidade foram atendidos.

Os critérios de inspeção usados na determinação de atendimento dos requisitos de qualidade, normalmente descritos em documentos apropriados, tais como: descrições de compras, descrições de projetos, instruções de inspeções, boletins técnicos ou outros documentos similares. Os lotes de unidades de produto submetidos a uma inspeção específica devem ser de natureza homogênea, isto é, as unidades de produtos de que são compostos devem ser do mesmo tipo, grau, classe, tamanho e composição e devem ter sido fabricadas, essencialmente, sob as mesmas condições e dentro de um mesmo período de tempo.

Dependendo do tipo de produto a ser inspecionado, das características de qualidade a serem avaliadas e do histórico da qualidade do fabricante, consideram-se dois tipos de inspeção quanto à quantidade a ser inspecionada: inspeção 100% ou inspeção por amostragem. A inspeção 100% é a de todas as unidades de produto (processo, informações, operações, etc.). Cada unidade de produto é aceita ou rejeitada, individualmente, para as respectivas características de qualidade. Para certas características de qualidade (as críticas, por exemplo), a inspeção 100% ou a utilização de grandes tamanhos de amostra é um procedimento recomendável para melhor assegurar a proteção da qualidade desejada. Tal procedimento pode ser exigido, excetuando-se os casos de inspeção destrutiva ou excessivamente cara, tais como certos ensaios de qualificação, desempenho ou ambientais.

A inspeção por amostragem é o tipo de inspeção na qual uma amostra constituída por uma ou mais unidades de produto é escolhida aleatoriamente na saída do processo de produção e examinada para uma ou mais características de qualidade. A inspeção por amostragem é o mais rápido e econômico meio para determinar a conformidade ou não conformidade, do produto com os requisitos de qualidade especificados.

A inspeção por amostragem tem a vantagem da flexibilidade, no que concerne ao total a ser inspecionado, ficando apenas na dependência da qualidade do produto. O total de inspeção pode ser reduzido para um produto de alta qualidade ou aumentado quando a qualidade do produto está se deteriorando. A inspeção por amostragem é mais econômica que a inspeção 100%, visto que não é necessário inspecionar todas as unidades de produto para determinar a conformidade com os requisitos de qualidade especificados.

Existem, em princípio, dois métodos de inspeção para avaliação das características de qualidade: inspeção por atributos e inspeção por variáveis. A inspeção por atributos, em que o atributo é uma característica ou propriedade da unidade de produto, a qual é apreciada em termos de ocorre ou não ocorre um determinado requisito especificado. A inspeção por atributo consiste na verificação, para cada unidade de produto do lote ou amostra, da presença ou ausência de uma determinada característica qualitativa e na contagem do número de unidades inspecionadas que possuem (ou não) a referida característica.

Os resultados da inspeção por atributos são dados, portanto, em termos de: passa não passa; defeituosa ou não defeituosa; dentro ou fora de tolerância; correta ou incorreta; completa ou incompleta; etc. Aplicações: a inspeção por atributos é mais frequentemente usada para exames visuais de unidades de produto, em verificações de operações esquecidas, defeitos de mão de obra, dimensões erradas (quando verificadas com calibres passa não passa), deformações em materiais, embalagens e para ensaios ou exames onde a característica envolvida é verificada, para determinar somente se a mesma está ou não de acordo com os requisitos especificados.

Vantagens: a inspeção por atributos é mais simples do que a inspeção por variáveis, porque normalmente é mais rápida e requer registros menos detalhados. Sua administração é mais fácil e o custo mais baixo. Por exemplo: é mais econômico inspecionar 100 unidades de produto para certa característica dimensional usando-se um calibrador fixo (tipo passa não passa) do que medir 60 ou 70 destas mesmas unidades com instrumentos padrões de medição (tipo paquímetro ou micrômetro).

Quando a inspeção é por atributo, é comum agruparem-se todas as características de qualidade de importância equivalente e estabelecer um nível de qualidade para o grupo, considerado como um todo. A decisão de aceitar ou não um lote do produto é tomada ao se determinar se as unidades da amostra satisfazem aquele nível de qualidade global e não se baseando em características individualizadas. Por outro lado, na inspeção por variáveis, é usado um nível individual de qualidade para cada característica e é tomada uma decisão em separado para aceitar ou rejeitar o produto, em função de cada uma destas características.

Variável é uma característica ou propriedade que é apreciada em termos de valores escalares em uma escala contínua. Inspeção por variáveis é aquela na qual certas características da unidade de produto são avaliadas com respeito a uma escala numérica contínua e expressas como pontos precisos desta escala. Esta inspeção registra o grau de conformidade (ou não conformidade) da unidade de produto com os requisitos especificados, para a característica de qualidade envolvida.

Aplicação: a inspeção por variáveis é usada quando a característica de qualidade é determinada em termos de quantidades ou em termos mensuráveis. Exemplo deste método de inspeção inclui características tais como massa, força de tensão, dimensões, pureza química, etc. Exemplo específico: um requisito de especificação para um tipo de ferramenta manual estipula uma leitura, na escala de dureza Rockwell C, entre 50 e 55.

A dureza medida em uma amostra de cinco peças tomadas ao acaso foi a seguinte: 53, 50, 52, 51 e 50. Estes resultados mostram claramente que as cinco unidades da amostra estão dentro dos limites de dureza especificados e até que ponto estão dentro destes limites. Estes dados não apenas mostram se os requisitos de qualidade foram atendidos, mas também dão uma indicação de seu grau de variação dentro do lote do qual a amostra foi retirada.

Vantagens: comparando-se com o método de atributos, a inspeção por variáveis fornece muito mais informações com respeito à conformidade (ou não conformidade) de uma característica particular de qualidade. Por esta razão os planos de inspeção por amostragem por variáveis têm a vantagem de, normalmente, requererem tamanhos de amostra menores para uma correta decisão de aceitar ou rejeitar um lote. Entretanto, dependendo do número de características de qualidade a ser avaliado, os custos envolvidos na inspeção podem ser tão altos a ponto de ficarem anuladas as vantagens oferecidas pela amostragem menor.

Enfim, existe uma grande variedade de planos de amostragem, alguns desenvolvidos para proteger o fornecedor no sentido de ser evitada a rejeição de produtos cuja qualidade é boa (nível de qualidade aceitável – NQA), outros visando a proteção do consumidor, evitando que lotes de má qualidade sejam facilmente aceitos (QL e LQMR), e outros, ainda, baseados no nível de qualidade indiferente, oferecendo riscos iguais para o fornecedor e o consumidor. Os três níveis de qualidade podem, finalmente, ser combinados, dois a dois, associados aos respectivos riscos de consumidor ou produtor.

Por exemplo: um plano de amostragem poderá ser desenvolvido de modo a assegurar ao fornecedor que os produtos com um dado nível satisfatório de qualidade (NQA) terão uma probabilidade muito pequena de ser rejeitados (baixo risco para o fornecedor) e, ao mesmo tempo, assegurar ao consumidor uma baixa probabilidade de aceitação, estando abaixo de um determinado nível, a qualidade do produto recebido (QL), o que se traduziria em baixo risco para o consumidor.

Para que tais planos sejam práticos, deve, obviamente, haver uma diferença razoável entre os valores de NQA e QL envolvidos – níveis de 1% e 6,5%, por exemplo, para NQA e QL, respectivamente, seriam valores típicos. Se os dois níveis forem muito próximos entre si, poderá ser necessária inspeção 100% para uma seleção de peças de boa e má qualidade.

A seleção de um valor de nível de qualidade resulta da consideração de inúmeros fatores, entre os quais se destacam: requisitos de projeto, proteção de qualidade necessária, custo do produto, custo de inspeção, capabilidade do processo, tipos de defeitos, dados disponíveis sobre a qualidade do produto, etc. A correta ponderação destes fatores determinará o valor do nível de qualidade a ser especificado.

A escolha de níveis de qualidade muito rigorosos pode resultar em exagerada elevação do custo de inspeção e do produto, frequentes rejeições e, portanto, eventuais recusas do fornecedor em aceitar pedidos ou assinar contratos. Por outro lado, a escolha de níveis de qualidade muito liberais poderá resultar no fornecimento de grandes quantidades de produtos satisfatórios.

Para cada nível de qualidade especificado, deverá também ser especificado, direta ou indiretamente, o risco associado, independentemente do nível selecionado. Para cada nível de qualidade elevado, o risco associado do fornecedor deve ser especificado explicitamente (ou subentendido como no caso dos planos de amostragem NQA). Para cada nível de qualidade baixo, o risco associado do consumidor deve ser especificado explicitamente (ou subentendido como no caso dos planos de amostragem QL ou LQMR).

Isto, entretanto, não é o bastante para especificar um determinado nível de qualidade. A probabilidade de aceitação do produto com este nível de qualidade deve também ser especificada direta ou indiretamente. As curvas características de operação (CCO) para o plano de amostragem resultante determinam graficamente a relação entre os níveis de qualidade especificados e seus riscos associados, para o fornecedor e o consumidor.

A capabilidade de um processo para produzir a unidade de produto pode trazer limitações na escolha de um valor de nível de qualidade. Uma análise histórica da qualidade do fornecedor para um dado produto ou produtos similares poderá fornecer uma estimativa da qualidade do produto a ser esperada sob as condições de fabricação existentes.

Se nos estágios iniciais de uma sequencia de montagem a utilização ou instalação de unidades de má qualidade resultar em grandes perdas de tempo e materiais, em fases subsequentes do processo, obviamente, os níveis de qualidade envolvidos nos planos de inspeção destas unidades deverão ser mais rigorosos do que normalmente se poderia estimar. A seleção do valor adequado dependerá do tipo de produto final e das perdas financeiras envolvidas. Por exemplo: é muito mais oneroso localizar e trocar um resistor dentro de um equipamento eletrônico complexo do que substituir um knob defeituoso em seu painel externo.

Presumindo-se que a inspeção 100% das unidades de produto, conforme os requisitos especificados, não é obrigatória, os riscos (estatísticos) inerentes aos planos de amostragem tornam-se um fator de importância. Antes de considerar a natureza destes riscos, é necessário primeiramente estabelecer um padrão que defina a qualidade aceitável.

Considera-se normalmente que a única qualidade de produto desejável, apresente zero por cento de defeitos (ou zero defeitos por cem unidades). Uma norma de qualidade de produto que estabelece uma qualidade aceitável menor que a de um produto perfeito, resulta de um compromisso entre o consumidor, o qual deseja uma qualidade de produto perfeita, porém não pode pagar os custos relativamente altos, e o fornecedor que deseja entregar um produto de qualidade perfeita, mas é limitado pelas capacidades dos homens e das máquinas.

O plano de amostragem ideal é o único que rejeita todos os lotes piores que o padrão e aceita todos os lotes iguais ou melhores que o padrão. Por exemplo: suponha-se que um plano de amostragem ideal possa ser idealizado, de tal modo que todos os grupos do produto com menos de 5% de defeitos venham a ser aceitos e todos os grupos do produto com mais de 5% de defeitos venham a ser rejeitados.

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Um plano de amostragem com tal discriminação é mostrado graficamente na Figura 1. Na prática, todavia, um plano de amostragem tal como é mostrado na Figura 1, o qual aceita todos os lotes bons e rejeita todos os lotes maus, não pode ser desenvolvido. Mesmo a inspeção 100% altamente controlada, sob condições ideais, não pode fornecer uma discriminação perfeita entre os maus e os bons produtos.

A curva mostrada na Figura 2 para o plano de amostragem simples indica a probabilidade dos lotes de qualidade variável (porcentagem de defeitos) serem aceitos. Devido a variações na amostra, todavia, um plano de amostragem poderá algumas vezes conduzir a decisões incorretas de aceitação ou rejeição. Isto é, o plano de amostragem pode rejeitar uma pequena porcentagem de bons lotes (comumente referido como o risco do fornecedor ou risco alfa) e da mesma forma o plano de amostragem poderá aceitar uma pequena porcentagem de maus lotes (comumente referido como o risco do consumidor ou risco beta).