Voltas e mais voltas

Use seis direcionamentos emocionais para navegar na mudança, estimulando e sustentando as melhorias – em uma equipe por vez.

Dana K. Ginn

Se você é encarregado de liderar uma iniciativa que exige mudanças, prepare-se. Não é um passeio fácil, mas também não precisa ser um curso intensivo.

Durante décadas, os especialistas em esforços de melhoria e inovação em larga escala entenderam que, para efetuar mudanças, você precisa de um senso de urgência baseado em lógica e emoção. No entanto, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção. A recente neurociência produziu uma razão convincente porque você deve prestar atenção aos condutores emocionais da mudança – porque nossos cérebros estão conectados para isso.

Antonio R. Damasio, professor de neurociências da Universidade do Sul da Califórnia em Los Angeles e outros cientistas como ele, mostraram que as emoções têm um lugar no cérebro. Em vez de as partes de pensamento e sentimento interferirem entre si, elas realmente trabalham juntas e afetam-se mutuamente em todos os momentos. Essencialmente, estamos sempre trabalhando no pano de fundo de emoções e sentimentos. Como Damasio escreve: “Não estamos pensando como máquinas, estamos sentindo máquinas que pensam”. (1)

Acople isso com o fato de que os seres humanos são criaturas sociais, o que significa que não podemos simplesmente abordar a mudança de uma perspectiva individual. Devemos olhar para o coletivo. Os esforços de mudança mais bem-sucedidos são aqueles em que há uma conexão emocional compartilhada pelo grupo. Quando isso acontece, isso gera sentimentos positivos poderosos que inspiram e sustentam a mudança.

Você pode se surpreender, mas gerar uma conexão emocional coletiva não é tão difícil quanto parece. Depois de analisar os esforços de mudança bem-sucedidos, identifiquei seis direcionamentos emocionais inter-relacionados (veja a Figura 1). Quando o ambiente permite o engajamento desses drivers, as equipes descobrem sentimentos poderosos e positivos que lhes permitem descobrir uma conexão emocional compartilhada e inspirar a ação.

  1. Propósito

O primeiro direcionamento é um senso compartilhado de propósito e significado sobre o trabalho e a própria mudança. Foi o que aconteceu com Amy e sua equipe em um centro de enfermagem. A facilidade era conhecida por uma alta qualidade de cuidados e uma longa lista de espera. Uma equipe foi contratada com o objetivo de reduzir o tempo para entregar uma sala, sendo que ela foi formada para incluir zeladores, outros funcionários de manutenção, enfermeiros e assistentes sociais.

A equipe foi reunida e Amy, um vice-presidente sênior, explicou: “Nosso negócio e a capacidade de crescer dependem de receita e todos os dias quando uma sala não é usada é perda de renda. É fundamental que nós atendamos nossos objetivos para que possamos melhorar nossa posição financeira”.

Essa sensação de urgência foi certamente lógica, mas não atrativa para a equipe. Em seguida, a equipe começou a coletar dados para o projeto, falando com os coordenadores de insumos e observando os membros da família que participaram para consultas. Os membros da equipe testemunharam em primeira mão o estresse e a preocupação dos membros da família e ouviram perguntas como: “Quanto tempo demorará para que minha mãe consiga um quarto? Eu não posso mais cuidar dele em casa”, “Eu não sei para onde ir”, ou “Você pode ajudar meu pai? Ele quebrou o quadril e queremos que ele esteja no melhor lugar possível”.

Foi então que a equipe sabia exatamente porque esse projeto era tão importante. A equipe reduziu o tempo para atendimento em menos tempo na lista de espera, gerando menos estresse e preocupação para a família. A equipe encontrou um senso compartilhado de propósito. Engajar nesse direcionamento proporciona sentimentos de inspiração e ânsia pela mudança, de ser digno e de ser necessário.

  1. Domínio

O domínio refere-se ao sentido de ser investido e ter seu conjunto de habilidades totalmente utilizado na busca de um objetivo comum e digno. Como um supervisor de engenharia no início da década de 1990 trabalhando em uma refinaria de petróleo dos EUA, o primeiro grande projeto que liderava, procurou reduzir o tempo para concluir projetos de projeto e construção. Eu ganhei a aceitação da minha pequena equipe para mudar o processo e a forma como trabalhamos.

Juntos, implementamos várias inovações e uma complexidade reduzida que resultou em 80% dos projetos concluídos na metade do tempo e com capacidade suficiente para assumir um projeto adicional interno de US $ 100 milhões que, normalmente, seria contratada uma empresa externa de design. (2)

Quando juntei outros gerentes e supervisores para descrever com entusiasmo como reduzir o tempo para concluir projetos e economizamos milhões de dólares para a refinaria, eu assumi que meus colegas desejariam saltar de seus assentos imediatamente para adotar as mudanças em suas próprias equipes. “Quem quer se unir em esforços futuros?”, perguntei. O silêncio era ensurdecedor. Todos ficaram com os olhos arregalados.

Essa foi uma das minhas primeiras lições de mudança – e me ensinou que a aceitação da mudança e um senso de urgência raramente são construídos apenas em dados e lógica. Embora eu não conseguisse encontrar uma conexão com meus colegas, minha própria equipe havia se unido para adotar as mudanças e criar resultados significativos. Qual foi a chave para o sucesso da equipe?

A equipe consistiu em engenheiros ambiciosos e inteligentes que disseram que reduzir o tempo para concluir os projetos era uma tarefa muito difícil de realizar. Nós mudamos nossas mentes para pensar que, se pudéssemos usar completamente nosso conjunto de habilidades para realizar essa tarefa desafiadora e aparentemente impossível, poderíamos ter um domínio bem-sucedido. O direcionamento emocional coletivo do domínio criou sentimento de dever cumprido, confiança, aceitar os desafios e realizar as metas.

  1. Autonomia

A autonomia refere-se a proporcionar o nível adequado de liberdade para as pessoas – em outras palavras, dando às pessoas a chance de fazer o que acham melhor. De volta à equipe de engenharia, também fomos capazes de controlar as decisões e fazer o que achamos correto porque possuímos o ciclo de vida do projeto (autonomia envolvente). O direcionamento emocional coletivo da autonomia criou sentimentos de confiança e de criatividade.

  1. Fluxo

O próximo direcionamento está envolvido em um estado de fluxo, que é baseado em Mihaly Csikszentmihalyi’s Flow: The Psychology of Optimal Experience (3). Ele descreve o fluxo como um estado quando “o corpo ou a mente de uma pessoa está esticada até seus limites em um esforço voluntário para conseguir algo difícil ou valioso”. E “a experiência em si é tão agradável que as pessoas vão fazê-lo, mesmo com um custo excelente por puro desejo de fazê-lo”.

Pense em um momento em que você estava tão envolvido em uma atividade ou tarefa e foi tão agradável ou desafiador com um senso de propósito, que perdeu completamente o controle do tempo ou eventos ao seu redor.

Para alguns, isso acontece quando estão tocando música, criando arte, jardinagem ou fazendo uma corrida. Para outros, é quando eles estão criando um novo aplicativo ou desenvolvendo um novo modelo de negócios.

Se uma equipe pode experimentar isso, ela oferece poderosos sentimentos de alegria, liberdade e libertação e todos são alinhados em torno de uma mudança.

  1. Conexão

A conexão refere-se a um senso de identidade em um grupo ou comunidade. Considere este exemplo de uma organização baseada na comunidade de líderes locais da cidade.

A organização estava trabalhando com cerca de 70 líderes empresariais e educacionais para abordar uma importante lacuna de talentos de TI. Após cerca de um ano de pesquisa e discussão, o grupo ainda estava tendo dificuldade em mover seus esforços, ou seja, até que todo o grupo de 70 líderes empresariais se reunisse para trabalhar em um senso de urgência comum e compartilhado.

O grupo abordou coletivamente a visão de mudança e utilizou fatores emocionais de propósito e comunidade, que incluiu:

– Fornecer estabilidade para os seus filhos para que possam crescer, permanecer na comunidade, ter acesso a grandes empregos de TI e desfrutar de um excelente padrão de vida para suas famílias.

– Criar um profundo sentimento de orgulho em viver em uma comunidade que cuida dos seus cidadãos, proporcionando oportunidades.

O grupo descobriu a conexão emocional coletiva e essa conexão fez a diferença. A organização agora está agindo em seis iniciativas estratégicas-chave, porque os líderes se concentraram em um propósito compartilhado e no sentido da conexão da comunidade para motivar a ação alinhada. Envolver esse direcionamento promove sentimentos de importância, orgulho, aceitação e pertença.

  1. Diversão

As equipes podem promover um ambiente de diversão e trazer um espírito de coração alegre às atividades, estimulando os sentimentos de brincadeira, animação e inspiração.

Considere Marvel, um líder de equipe em um escritório de processamento de correio que inspirou seu time a administrar diariamente, iniciando cada tarefa com uma etapa de dança diária, que ele chamou de “Marvel shuffle”. Ou, pense em Allison, um líder de fluxo de valor em um processo de reivindicações de seguros que queria tornar sua sala de inovação “o lugar em que as pessoas queriam” e transformou praticamente todas as tarefas ou atividades em um jogo para criar uma atmosfera de diversão.

Quando olhei de volta para as equipes que não descobriram essa conexão emocional coletiva, como eram elas? Os membros da equipe, líderes ou partes interessadas ficavam frustrados, irritados, cansados, desanimados, ansiosos ou defensivos. Os esforços de mudança eram difíceis ou impossíveis de sair do papel. Os projetos não realizavam os objetivos pretendidos. Mesmo que a mudança fosse entregue, era difícil sustentar.

Em vez disso, considere como esses seis direcionamentos podem ser postos em prática na sua organização. Quais as técnicas que você poderia usar para criar um ambiente onde um ou mais desses seis condicionamentos emocionais podem ser contratados?

Finalidade envolvente

Para cada direcionamento, há um punhado de técnicas práticas que podem ser implantadas para criar um ambiente no qual o gestor emocional está envolvido e permitir a possibilidade de um sentimento coletivo por trás da mudança. Algumas técnicas são simples e outras não. As seguintes são quatro técnicas para criar um ambiente para equipes para descobrir ou envolver o gestor emocional em seu propósito.

Técnica um – Trabalhe para desenvolver empatia profunda para seus clientes: uma definição de empatia é observar da perspectiva dos clientes e perguntar: “O que eu faria se eu fosse o cliente?” Esta não é a definição de empatia a que nos referimos, no entanto.

Na edição de março de 2015 da Harvard Business Review (4), os resultados de uma pesquisa mostraram que, quando você simplesmente tenta colocar-se nos sapatos de um cliente, você acaba projetando seu próprio viés sem ter em conta o que o cliente responderia melhor. Você mesmo projeta esse viés quando apresenta dados que mostram o contrário.

Desenvolver a empatia verdadeira significa entender as necessidades e expectativas dos clientes em um nível profundo baseado em pesquisa sólida e de etnografia. Para desenvolver a verdadeira empatia, considere o trabalho a ser feito (the job to be done – JTBD) (5). Os clientes não apenas compram produtos ou serviços. Em vez disso, eles contratam produtos ou serviços para preencher os aspectos funcionais e emocionais dos trabalhos a serem feitos.

Considere uma equipe que paga reivindicações de seguro de vida. Quando o cliente contrata esta companhia de seguros o que realmente deve-se fazer? Qual é o trabalho a ser feito? É para minimizar qualquer fardo financeiro quando um membro da família falha e proporciona tranquilidade. Não é o que paga uma reivindicação de seguro, mas o porquê.

Compreender o trabalho a ser feito pode ajudar uma equipe a chegar ao aspecto humano e emocional da mudança. Esse entendimento cria uma empatia real para o cliente e pode dar a uma equipe um sentido profundo e coletivo de propósito.

Técnica dois – Mostre algum respeito: quando uma equipe descobre uma conexão emocional coletiva, desenvolveu um senso de urgência e está motivada para mudar, muitas vezes quer ou precisa compartilhar isso com outras partes interessadas.

A equipe pode reunir uma apresentação do PowerPoint que informa a história convincente apenas para enfrentar a falta de compra e fica frustrada. A equipe pode dizer: “Por que os outros não veem o que vemos? Não entendem? Por que eles são tão resistentes e não estão dispostos a mudar?”

Isso exige o respeito de que outros devem passar pelo mesmo processo de descoberta que o time original. Crie um ambiente em que suas partes interessadas possam descobrir a conexão emocional compartilhada por eles mesmos.

Técnica três – Mantenha o propósito à frente e no centro todos os dias: uma equipe na divisão de conformidade de uma organização de serviços financeiros hospedou uma reunião diária de amostragem perto de uma parede com os seus clientes que incluía fotos e suas citações verbais. Isso manteve a emoção de significado e propósito na vanguarda. Outro time da mesma organização reproduziu periodicamente gravações de áudio de chamadas de clientes. Outra equipe em uma fábrica usou uma bandeira da JTBD na cafeteria.

Técnica quatro – Dê a todos a oportunidade de se alinhar com o cliente: Permita que cada membro da equipe descreva seu trabalho e conecte-o ao JTBD. Um trabalhador de manutenção em um centro de atendimento ao cliente descreveu seu trabalho: “Tenho certeza de que a iluminação e o poder funcionam todos os dias no call center”, de modo que “quando os representantes do call center estiverem no trabalho, o escritório está bem iluminado e todos os equipamentos estão funcionando “, de modo que “os representantes podem ser produtivos imediatamente quando começam e durante todo o dia”, para que “os representantes possam lidar melhor com as chamadas dos clientes recebidos”, para que “os clientes possam responder rapidamente às suas perguntas efetivamente”, de modo que “os clientes tenham um esforço mínimo para usar nossos produtos e serviços “… e assim por diante.

As notas deste exercício foram postadas em uma grande parede em que o JTBD também foi postado no lado direito. Cada membro da equipe foi convidado a fazer um desenho com algumas palavras começando no lado esquerdo para descrever seu trabalho e vinculá-lo em uma jornada visual para o lado direito. Quando cada pessoa poderia articular o que ele ou ela fez e como se conectou ao cliente, criou-se um ambiente no qual uma conexão profunda com o cliente inspirou a equipe.

Um ambiente de mudança

Durante décadas, especialistas em grandes esforços de inovação e melhoria entenderam que é necessário um senso de urgência baseado em lógica e emoção. Infelizmente, muitos ainda dependem muito da lógica e subvalorizam o poder da emoção – especificamente, o poder de uma conexão emocional compartilhada descoberta por um grupo.

Para criar um ambiente em que as equipes possam descobrir uma conexão emocional coletiva, os líderes da mudança devem criar um ambiente onde um ou mais dos seis gestores emocionais possam ser engajados.

Referencias

(1) David Grubin, producer/director, “The Secret Life of the Brain,” PBS program, Thirteen/WNET New York, Educational Broadcasting Corp., 2001, www.pbs.org/wnet/brain.

(2) Roman J. Barlog and Dana K. Ginn, “Managing Workflow to Decrease Cycle Time,” presentation, ASQ World Conference on Quality and Improvement, Las Vegas, May 1994, http://asq.org/qic/display-item/?item=10160.

(3) Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper Perennial Modern Classics, 2008.

(4) Scott Berinato, “Putting Yourself in the Customer’s Shoes Doesn’t Work: An Interview With Johannes Hattula,” Harvard Business Review, May 2015.

(5) Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Press, 2003.

Dana K. Ginn é a principal responsável pelo processo no Hub International em Chicago e escreveu este artigo enquanto ela atuou como parceira sénior na firma de consultoria global Lean Methods Group (LMG) com sede em Denver. Ginn tem um MBA da Universidade de Chicago. Ela é coautora de The Design for Six Sigma Memory Jogger: ferramentas e métodos para processos e produtos robustos (Objetivo/QPC, 2004). Ela também é um Master Black Belt da Oriel e da LMG.

Fonte: Quality Progress/2017 June

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Como anda a revisão da ISO 22000 sobre a gestão de segurança de alimentos

 

Está em andamento a revisão da ISO 22000 – Sistemas de gestão da segurança de alimentos – Requisitos para qualquer organização na cadeia produtiva de alimentos que acaba de chegar ao estágio Draft International Standard (DIS). A norma irá incorporar uma nova estrutura central, bem como elementos fundamentais reconhecidos para garantir a segurança alimentar em cada etapa da cadeia alimentar.

Essa revisão visa consolidar as questões mais recentes em torno da segurança alimentar, de acordo com a paisagem atual do setor alimentar. É um processo muito abrangente e o grupo de trabalho que revisa a norma abordou vários conceitos extensivos. Os especialistas se reuniram três vezes em 2016 e processaram 1.800 comentários de uma variedade de partes interessadas globais que representam uma ampla gama de posições.

Agora, sua principal tarefa é traduzir os conceitos revisados incluídos e comunicá-los aos usuários de forma clara e concisa, o que torna a ISO 22000 mais fácil de entender e de ser implementada nas organizações de todos os tamanhos, em todos os aspectos da cadeia alimentar.

A nova versão conterá uma série de alterações menores que foram introduzidas para aumentar a sua legibilidade e a sua clareza, bem como algumas mudanças substanciais que são de natureza mais estrutural. Confira abaixo os destaques principais.

A nova versão adotará a nova Estrutura de Alto Nível da ISO (HLS), que é a estrutura comum para todos as normas de sistemas de gestão. Esta estrutura comum torna mais fácil para as empresas integrar mais de um sistema de gerenciamento em seus processos em um determinado momento.

A norma revisada fornecerá uma nova compreensão da noção de risco, que é um conceito vital para as empresas de alimentos e a norma irá distinguir o risco no nível operacional (através da abordagem de Ponto de Controle de Análise de Perigos ou HACCP) e risco no nível estratégico do sistema de gerenciamento (risco de negócios) com sua capacidade de implementar oportunidades para atingir os objetivos específicos de uma empresa.

O padrão esclarecerá a distinção entre dois ciclos do Plan-Do-Check-Act (PDCA). O primeiro se aplica ao sistema de gestão como um todo, enquanto o segundo, incorporado nele, abordará as operações descritas na Cláusula 8, que cobre simultaneamente os princípios de HACCP definidos pelo Codex Alimentarius. A versão revisada da ISO 22000 deverá ser publicada até junho de 2018.

Contents

Foreword          v

Introduction……vi

1 Scope………….1

2 Normative references …………1

3 Terms and definitions ………..1

4 Context of the organization…….10

4.1 Understanding the organization and its context…10

4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties 10

4.3 Determining the scope of the Food safety management system 10

4.4 Food safety management system………….10

5 Leadership…………………………………………………………..11

5.1 Leadership and commitment…………11

5.2 Food safety policy…..11

5.2.1 Establishing safety policy…………….11

5.2.2 Communicating the Food safety policy…………12

5.3 Organizational roles, responsibilities and authorities..12

6 Planning…………………..12

6.1 Actions to address risks and opportunities….12

6.2 Objectives of the Food safety management system and planning to achieve them….13

6.3 Planning of changes……………………………………….14

7 Support………………………………..14

7.1 Resources……………………14

7.1.1 General………………………14

7.1.2 People……14

7.1.3 Infrastructure……………..15

7.1.4 Work environment………15

7.1.5 Externally developed elements of the Food safety management system……..15

7.1.6 Control of externally provided processes, products or services…………………15

7.2 Competence……………………………………….16

7.3 Awareness……………………16

7.4 Communication…………….16

7.4.1 General……………………16

7.4.2 External communication…………..17

7.4.3 Internal communication………..17

7.5 Documented information…………18

7.5.1 General………18

7.5.2 Creating and updating………………18

7.5.3 Control of documented information……………………………………………19

8 Operation ……………………………………..19

8.1 Operational planning and control…………..19

8.2 PRPs………………………………………….19

8.3 Traceability…………………………………….21

8.4 Emergency preparedness and response……..21

8.4.1 General………………………………………………21

8.4.2 Handling of emergencies and incidents…………..21

8.5 Hazard control…………………………….22

8.5.1 Preliminary steps to enable hazard analysis…………..22

8.5.2 Hazard analysis…………..24

8.5.3 Validation of control measure (s) and combination (s) of control measure(s)…….26

8.5.4 Hazard control plan (HACCP/OPRP plan)………………………………26

8.6 Updating the information specifying the PRPs and the hazard control plan……………….28

8.7 Control of monitoring and measuring……………28

8.8 Verification related to PRPs and the hazard control plan………………….29

8.8.1 Verification……..29

8.8.2 Analysis of results of verification activities………………29

8.9 Control of product and process nonconformities………….30

8.9.1 General…………………..30

8.9.2 Corrective actions………30

8.9.3 Corrections……………….30

8.9.4 Handling of potentially unsafe product………………31

8.9.5 Withdrawal/Recall…….32

9 Performance evaluation of the Food safety management system…………….32

9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation………………..32

9.1.1 General……………32

9.1.2 Analysis and evaluation……33

9.2 Internal audit………………33

9.3 Management review…..34

9.3.1 General…………………………34

9.3.2 Management review input…………….34

9.3.3 Management review output…………..35

10 Improvement………………..35

10.1 Nonconformity and corrective action……………35

10.2 Updating the Food safety management system………36

10.3 Continual improvement……….36

Annex A (informative) Cross references between the CODEX HACCP and ISO 22000:XXXX……….37

Annex B (informative) Comparison of ISO/DIS 22000 versus ISO 22000:22005……..38

Bibliography………….41

Os serviços de design

Se o serviço é o processo de realização de um trabalho para satisfazer a necessidade de um consumidor ou para agregar valor a determinado tipo de produto, sendo que o seu resultado poderá ser tangível ou intangível, o design é a ferramenta estratégica para empresas que atuam nos segmentos de serviços. Pode-se dizer que o design é a atividade intelectual, técnica, criativa, de planejamento, projeto e desenvolvimento, que une elementos estéticos, simbólicos, funcionais, produtivos e do usuário, em sistemas, produtos, serviços, comunicação ou ambientes, cujo objetivo principal é criar valor e sentido, produzindo adequação, melhoria e/ou inovação.

A NBR 16585 de 05/2017 – Serviços de design – Diretrizes para boas práticas fornece diretrizes para boas práticas utilizadas nos serviços de design. Destina-se a incentivar a aplicação de tais práticas por designers, empresas de design, prestadores de serviços, clientes e organizações envolvidas com as diversas áreas do design.

A norma apresenta as boas práticas para prestação de serviços de design. Estas práticas colaboram de modo decisivo no resultado final da prestação do serviço, com a redução de erros e inconsistências no resultado do projeto, aumentando sua assertividade e melhorando a organização das informações, contribuindo assim para o seu sucesso.

Propõe organizar a relação entre os envolvidos na prestação dos serviços de design, bem como suas atuações em cada momento do projeto. Os conceitos e práticas descritos podem ser aplicáveis a todas as formas de serviço de design.

Recomenda-se que os serviços de design sigam a sequência de boas práticas apresentadas na norma, que representam uma metodologia abrangente e compartilhada entre as diversas áreas do design. A figura abaixo apresenta a estrutura de boas práticas dos serviços de design.

Clique na figura para uma melhor visualização

Diferentes modelos metodológicos podem ser aplicados no desenvolvimento do projeto de design. Convém que estes modelos sejam entendidos como balizadores do processo, e nunca como fórmulas de prescrição. Recomenda-se a elaboração do briefing de projeto, que anteceda e oriente a preparação de proposta de serviços e o contrato entre as partes.

Dessa forma, o briefing é elaborado pelo cliente e convém que seja assistido por um designer. Convém que o prestador de serviço verifique e revise se as informações fornecidas pelo cliente são suficientes para a elaboração da proposta comercial. Recomenda-se que a proposta aprovada seja assinada pelo cliente ou o aceite seja formalizado por outro meio inequívoco, antes do início da prestação dos serviços.

Convém que a proposta aprovada e assinada, seja objeto de contrato escrito entre as partes e orientado por um profissional de Direito, redigido de forma clara evitando ambiguidades e omissões e contemplando algumas especificações. Por exemplo, a qualificação das partes, especialmente, a verificação de quem representa cada uma das partes contratantes. Recomenda-se manter junto com o contrato a cópia dos documentos que dão poderes à pessoa física para agir em nome da pessoa jurídica e, juntamente, a documentação desta pessoa física. Se o contrato for assinado por um procurador, anexar cópia da procuração.

Igualmente, deve-se fazer a transcrição dos elementos que constam na proposta comercial; a previsão de penalidades em caso do descumprimento de alguma obrigação do contratante e do contratado, sempre visando um equilíbrio na relação que já foi negociada; a previsão e as condições para distrato; o foro, a data e as assinaturas.

Recomenda-se realizar reunião entre o prestador de serviço, o cliente e outros profissionais envolvidos no projeto, para aprofundar o entendimento da demanda e dos problemas a serem resolvidos. Convém que o prestador de serviço valide as informações do briefing e colete outras informações mais aprofundadas, conhecidas e desejadas pelo cliente, pertinentes ao negócio do cliente e do projeto, como: investimentos e verbas previstos; objetivos estratégicos do projeto; público-alvo e usuários pretendidos pelo cliente; processos construtivos existentes; processos construtivos a serem desenvolvidos para implementação do projeto.

Recomenda-se que o serviço de design seja remunerado como forma de valorização do trabalho intelectual e que os princípios éticos profissionais sejam respeitados em qualquer concorrência de serviços de design. Recomenda-se que não sejam realizadas concorrências especulativas, nas quais se desenvolvem soluções ou projetos para uma demanda, sendo remunerada apenas a solução vencedora.

Convém que os serviços de design se desenvolvam a partir de orçamento previamente aprovado e acertado entre as partes e que todo trabalho seja remunerado, na forma de valores definidos e negociados caso a caso, ou de taxas proporcionais ao desafio, ou ainda, em valores idênticos para todos os concorrentes selecionados. Convém, como boas práticas, que a proposta comercial de serviços de design contemple alguns aspectos, de acordo com a natureza do projeto.

Assim, devem ser especificada a contratação e gestão de terceiros: engenheiros, consultores, fotógrafos, tradutores, revisores de texto, modelistas, profissionais de implementação, entre outros; previsão de despesas de viagem: deslocamento, alimentação, hospedagem; remessas de volumes por transportadoras e serviços de entregas; observação, aquisição e indicação de normas específicas; pagamento de taxas em órgãos certificadores e outros; registro de marcas, patentes e busca de anterioridade no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) ou em outros órgãos ou entidades Internacionais.

Quanto às questões de cessão de direito autoral, propriedade intelectual, condições de exposição do projeto em portfólio, uso de marca, divulgação da autoria, participação em concursos, entre outros, também devem ser especificadas. Assim, como os registros e licenças: domínio, hospedagem de site, compra e assinatura de licenças, entre outros; fotografias, imagens, ilustrações, textos (criação, revisão e versões em outros idiomas), maquetes (físicas ou eletrônicas), provas digitais, impressões, cópias, plotagens, protótipos, mockups, materiais de implementação do projeto, entre outros.

Também deve constar a existência de custo adicional por retomada do projeto, caso haja interrupções no processo por parte do cliente; retorno a fases e etapas já validadas; solicitação de atividades que não estejam descritas no objeto ou escopo da proposta comercial; indicação da forma de correção dos valores da proposta; indicação de que o cliente não tem o direito de uso das alternativas geradas no processo que não aquela adotada e aprovada para o desenvolvimento do projeto; indicação de que o cumprimento do cronograma está vinculado aos prazos do cliente na avaliação, aprovação e fornecimento de informações e materiais inerentes ao projeto; observação dos termos de confidencialidade das informações tratadas; e a aprovação do projeto junto aos órgãos competentes.

Esclarecendo melhor os problemas

O método científico pode ajudar a responder perguntas difíceis na análise de causa raiz.

Matthew Barsalou

O método científico é usado na ciência. No entanto, também é apropriado ao executar uma análise de causa raiz. Usar o método científico pode ajudar a garantir que a verdadeira causa de uma falha seja identificada. Identificar a causa de uma falha é essencial porque as ações corretivas serão ineficazes se não estiverem baseadas na causa raiz do problema.

De acordo com Stephen Tramel, não há um método científico. Há, no entanto, seis etapas que são comumente usadas para testar e avaliar as hipóteses (ver figura abaixo). (1)

clique na figura para uma melhor visualização

A primeira e a última etapa são empíricas: baseiam-se em observações usando sentidos como toque, audição ou visão e, talvez, por meio de dispositivos de medição, como instrumentos calibrados. Observações são feitas e dados coletados durante a primeira etapa.

Em seguida, os dados são analisados. Neste exemplo, uma análise dos dados indica que todas as falhas estão ocorrendo nas peças produzidas no turno da noite. Então, você deve generalizar além dos dados disponíveis para formar uma hipótese. Neste caso, a hipótese é: “somente as peças produzidas durante o turno da noite estão sofrendo falhas.”

A quarta etapa é assumir que a hipótese é verdadeira para determinar a causa do teste. Em seguida, os resultados dos testes são previstos com base no pressuposto de que a hipótese é verdadeira.

A hipótese é testada durante esta etapa final. As peças dos turnos do dia e da noite são completamente inspecionadas por uma semana. Somente as peças do turno da noite devem ter falhas se a hipótese estiver correta. Neste exemplo, se existir um número aproximadamente igual de falhas entre os dois turnos, a hipótese deve ser rejeitada.

George EP Box, Stuart Hunter e William G. Hunter explicam que a indução e a dedução são usadas na formação e avaliação de hipóteses. (2) Para formar uma hipótese, você começa com o que é conhecido, incluindo o que foi observado, e quaisquer teorias e usos conhecidos.

A hipótese deve ser testada. Se falhar o teste, a indução é usada para ir dos resultados a uma teoria que se encaixe nos resultados e uma nova hipótese é formada e testada. (3)

Esse processo pode ser repetido até que uma hipótese seja suficientemente robusta para sobreviver ao teste. Usando o exemplo anterior, você pode fazer a hipótese: “A falha ocorre em uma taxa igual entre os turnos, mas no turno da noite se detectou mais falhas.”

A causa raiz ainda não foi encontrada, mas os investigadores podem agora entender melhor o problema e estão mais perto de encontrar a causa raiz, porque eles não estão mais examinando a inexistente variação entre turnos.

O método científico pode ajudar a responder a perguntas difíceis e também pode levar a novas descobertas. Além de ser útil para pesquisadores e cientistas, o método pode ser aplicado quando se investiga uma falha de qualidade.

Referências

(1) Stephen Tramel, “Explanatory Hypotheses and the Scientific Method,” Ways of Knowing in Comparative Perspective: The WKCP Companion and Anthology, Copley Custom Textbooks, 2006.

(2) George E.P. Box, Stuart Hunter and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis and Model Building, second edition, John Wiley & Sons, 2005.

(3) Ibid.

Matthew Barsalou é um solucionador de problemas estatísticos, Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia da Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, Alemanha, e um mestrado em estudos liberais da Fort Hays State University em Hays, KS. Barsalou é um membro da ASQ e possui várias certificações.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A qualidade está em toda parte

Encontrando as ferramentas de qualidade em sua vida diária.

Marc Macot

O que é qualidade para você? É algo que os especialistas aplicam em seu trabalho? É uma maneira de pensar? É um mundo complexo ou é senso comum? A qualidade está separada da sua vida diária?

Qualidade na fabricação é definida como uma medida de excelência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências e variações significativas provocadas pela aderência rigorosa e consistente a padrões mensuráveis e verificáveis para alcançar a uniformidade de produção que satisfaça requisitos específicos de clientes ou usuários. (1)

Os profissionais de qualidade são uma raça especial de pessoas que organizam, gerenciam, medem, calculam, observam e tentam constantemente melhorar os processos. Eles usam muitas ferramentas diferentes para conseguir isso e podem parecer estar em um mundo próprio. Mas, qualidade também é uma parte da vida cotidiana.

Na loja

Algumas rotinas diárias parecem muito com qualidade ou com as atividades do lean manufacturing ou usar as mesmas ferramentas. Olhando para a sua vida diária com o filtro de qualidade faz você perceber que a qualidade e a sua vida estão ligados.

Quando você vai ao supermercado comprar uvas, por exemplo, você pode provar uma para ver se o resto está maduro. Ao fazer isso, você aplica a amostragem com o nível de qualidade aceito, o que significa que você acredita que o sabor da amostra deve refletir a qualidade de todo o grupo.

Quando você experimenta as roupas antes de comprá-las, você está aplicando uma mistura de controle de qualidade, autoinspeção, auditoria e o cálculo do custo de qualidade. O controle de qualidade ocorre quando você verifica se há defeitos, pontos ou manchas na roupa.

Autoinspeção é experimentar para ver se ela se encaixa corretamente. Você auditar as roupas, comparando seus resultados de autoinspeção às suas expectativas. A decisão final é o cálculo do custo da qualidade, decidindo como a inspeção geral do item se compara ao seu custo e seu orçamento.

Em casa

Mesmo sua cozinha provavelmente segue o método 5 S. Se você rotineiramente confere na geladeira os produtos que estão vencidos, você está classificando. Mantendo tudo organizado no mesmo lugar, fácil de alcançar, garante que sua cozinha está sendo definida em ordem e normalizada. A limpeza sistemática assegura que sua cozinha é sempre um lugar seguro para preparar as refeições e seguindo através de cada um desses meios você está sustentando a disciplina.

Se você deixar a confusão ficar longe de você, isso pode se tornar irresistível. Para resolver a bagunça, você poderia usar a redução de tamanho de lote para dividi-lo em partes mais gerenciáveis.

Um dos exemplos mais charmosos e irritantes de ferramentas de qualidade na vida cotidiana vem de crianças com cerca de quatro anos de idade. Sua lógica é incrível, mesmo se eles não têm o conhecimento, e é por isso que mantêm fazendo uma pergunta: “Por quê?”

Quantas vezes uma criança pode perguntar “Por quê?” Até que um pai ou guardião responda exasperadamente com “Porque”? Em qualidade, os cinco porquês é o método usado para entender e encontrar a verdadeira causa raiz de um problema. Quando você chegar ao quinto “Por quê?”, você provavelmente alcançou a causa raiz, mas tente dizer isso para alguém com quatro anos de idade.

Na cidade

Bares também usam 5S, razão pela qual você raramente vai ver um garçom experiente à procura de uma bebida especial. Esta ferramenta de qualidade permite que os garçons trabalhem rapidamente e preparem bebidas para o cliente em pouco tempo.

Se o seu amigo lhe perguntar onde está o bar, pode ser mais fácil esboçar um mapa com indicações dizendo a ele ou a ela que direção tomar ou especificar lugares perto que podem ajudar seu amigo a chegar sem se perder. Este mapa é uma instrução visual, que os profissionais da qualidade costumam usar para facilitar a compreensão de processos que exigem longos textos descritivos para explicar.

Mesmo os profissionais de fora, do que é tipicamente visto como o campo de qualidade, usam as ferramentas de qualidade em seu trabalho, como bombeiros, agricultores e assistentes administrativos. Esses profissionais podem não saber o nome específico ou o histórico da ferramenta que eles estão usando, mas a prática e a experiência mostraram-lhes que estes métodos lhes permitem produzir o seu melhor trabalho.

Nos próximos dias, tente encontrar tantas ferramentas de qualidade na vida cotidiana ou pode simplesmente ficar olhando em torno de seu dia a dia Você ficará surpreso ao descobrir que a qualidade está em toda parte e pode encontrá-la nas coisas mais simples.

Vincular qualidade e ferramentas lean a atividades, que podem não parecer ser consideradas parte da qualidade, ajuda os profissionais de qualidade a entender o aplicativo básico sobre o qual eles podem construir ao longo de suas carreiras.

Um apaixonado pela qualidade, por exemplo, pode ver os seus princípios aplicados em muitos ajustes. Esta é uma grande vantagem se ele ou ela forem convidados a implementar uma nova ferramenta ou sistema de qualidade em uma organização.

Reconhecer as ocorrências diárias das ferramentas de qualidade também beneficiará os profissionais de qualidade que podem ter dificuldade em explicar as suas responsabilidades de trabalho para pessoas fora do segmento. As pessoas entendem os conceitos melhor depois de terem um exemplo aplicável para referência.

Todos nós procuramos organizar o mundo para ser confortável e eficiente. As ferramentas da qualidade que usamos são baseadas no senso comum, mas reconhecemos que esses métodos podem ser usados para melhorar a qualidade de vida em uma escala maior.

Referências

(1) “Quality” Businessdictionary.com, http://tinyurl.com/quality-define

Marc Macot é diretor de melhoria contínua para serviços de aviação na GardaWorld em Montreal, Canadá. Ele tem um diploma de bacharel em design gráfico da Universidade de Quebec e mais de 25 anos de experiência na indústria da qualidade. É membro sênior da ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 January

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Praias de São Paulo melhoraram em 2016

Segundo a Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb), a quantidade de praias consideradas próprias para banho durante todo o ano aumentou entre 2015 e 2016. Conforme o relatório anual das condições de balneabilidade do litoral paulista, no total, 37% das praias de todo o estado monitoradas pela companhia foram consideradas próprias para banho durante 12 meses do ano passado incluindo as praias classificadas como Ótimas e Boas.

Essa marca supera em cinco pontos percentuais a registrada em 2015. O índice de praias consideradas Boas aumentou passando de 27% para 31%. Divulgado anualmente, o relatório mostra ainda redução significativa das porcentagens de praias consideradas Ruins para banho – de 10% para 4% – e de praias consideradas Péssimas – de 17% para 10%.

O Litoral Norte do estado é a região que apresentou mais praias classificadas como próprias para banho durante todo o ano. Ao todo, 47% das praias de Ubatuba, Caraguatatuba, Ilhabela e São Sebastião foram consideradas Ótimas ou Boas. No caso da Baixada Santista, o relatório da CETESB constatou um aumento de praias próprias para banho o ano todo: o índice saltou de 13% para 22% – sendo que dentre elas 3% foram consideradas Ótimas. O levantamento apontou ainda queda de 14 pontos percentuais das praias consideradas Ruins na região: em 2015, o índice era de 29% e em 2016, 15%. O mesmo aconteceu com a quantidade de praias classificadas como Péssimas: saiu de 19% e foi para 7%.

Segundo o relatório, a melhoria das condições das praias em 2016 está associada, principalmente, à condição de estiagem observada na maior parte desse ano. No Litoral Norte, a quantidade de chuva foi a metade da média histórica. Na Baixada Santista, choveu 25% a menos do esperado. Além disso, os investimentos em saneamento nos últimos anos têm contribuído para essa melhora.

A infraestrutura de saneamento básico é um parâmetro fundamental no controle da poluição fecal, uma vez que a ampliação da coleta e do tratamento dos esgotos reflete positivamente nas condições de balneabilidade. Contudo áreas sem cobertura de rede de esgotos, muitas delas irregulares possuem lançamentos clandestinos de esgotos em cursos d’água. Outro fator, que contribui para o comprometimento do uso dessas águas, é a poluição difusa, gerada pela ocorrência de chuvas, cuja influência na qualidade das praias é sempre evidenciada em aumentos significativos do número de praias impróprias verificado nos boletins semanais.

A classificação semanal da qualidade da água das praias como Própria ou Imprópria é feita de acordo com as densidades de bactérias fecais resultantes de análises feitas semanalmente ao longo de todo o ano. Dependendo das porcentagens de classificações nessas duas categorias as praias recebem uma classificação anual  com cinco  categorias: Ótima, Boa, Regular, Ruim ou Péssima.

Uma praia classificada como Ótima além de própria o ano todo, precisa estar com qualidade excelente 100% do tempo. A praia classificada como Boa precisa passar 12 meses como própria para banho. Para uma praia ser considerada Regular ela tem que passar menos de 25% do ano em condições impróprias para banho. Praias consideradas Ruins ficam improprias entre 25 e 50% do ano e praias péssimas são aquelas praias que passam mais de 50% do ano impróprias para banho. Assista um vídeo sobre como é feita a análise da água coletada.

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho