Seja crítico quanto à amostragem

Entendendo as diferentes abordagens para o monitoramento de processos e quando usá-las.

Manuel E. Peña-Rodríguez

A amostragem é um dos métodos mais utilizados em sistemas de qualidade para controlar a saída de qualquer processo. Especificamente, a amostragem permite que as organizações distingam entre um produto bom e um defeituoso. Desta forma, o produto defeituoso é rejeitado, enquanto o bom produto continua através do fluxo de produção.

Um dos tópicos mais discutidos na amostragem é o tamanho da amostra. Existem muitos métodos usados para determinar o tamanho da amostra. Há, no entanto, outro aspecto importante na seleção da amostra: a sua representatividade.

Para ser representativo, uma amostra deve ter a mesma chance de ser coletada como as outras. Suponha que um tamanho de amostra seja calculado como 32, por exemplo. A obtenção de uma amostra representativa significaria coletar quatro amostras a cada hora durante um turno de oito horas.

Uma amostra não representativa seria obtida se você coletasse as primeiras 32 amostras do turno ou as últimas 32 amostras do turno. Usando a primeira abordagem (quatro amostras a cada hora), seria mais fácil detectar defeitos se eles ocorressem aleatoriamente durante o turno. A amostragem apenas no início ou no final do turno, no entanto, torna difícil detectar defeitos se eles ocorrerem aleatoriamente durante o turno.

Um exemplo seria amostrar rótulos em um rolo contínuo de papel. Se uma organização apenas pega uma amostra no começo do lançamento ou no final do lançamento (ou ambos), como seria possível detectar defeitos em algum lugar no meio do lançamento? Até mesmo adicionar uma amostra no meio do rolo pode não ser suficiente.

O que acontecerá se, em três quartos do rolo, houver uma falha de energia que faça com que a impressora perca a programação? Se você esperar até a próxima amostra no final do lançamento, será tarde demais. Por essa razão, outra amostra deve ser coletada após qualquer interrupção planejada (ou não planejada) do processo.

Amostragem versus controle estatístico do processo

A amostragem é uma maneira fácil e econômica de monitorar um processo. A sua principal desvantagem é que ela não fornece muita informação sobre o nível de qualidade do processo. Apenas fornece informação binária: bom produto ou defeituoso.

Ela não diz o quão bom é o produto ou o quão ruim é o defeituoso. Com base no conceito tradicional de variação explicado na função de perda de Genichi Taguchi (veja a figura 1), a maioria das organizações mede a qualidade do produto em relação aos limites de especificação. Se o processo estiver dentro dos limites de especificação superior e inferior, o processo é considerado bom e nada mais é feito (lado esquerdo da figura 1).

Mas Taguchi explicou que essa não é uma boa abordagem. As perdas começam a se desenvolver assim que você se desvia do valor alvo (lado direito da Figura 1). Taguchi calculou as perdas usando a fórmula: L = k (y – T)², onde L é a perda monetária, k é um fator de custo, y é o valor real e T é o valor alvo.

Com base na função de perda de Taguchi, se você quiser reduzir as perdas, você deve se concentrar na variação – especificamente, na redução da variação do processo. A partir da fórmula, significa que o valor de saída (y) deve ser o mais próximo possível do valor alvo (T).

Como observado anteriormente, a amostragem não informa sobre a variação do processo. Só permite determinar se o produto é aceito (produto bom) ou rejeitado (produto defeituoso).

Portanto, se você quiser aprender sobre variação de processo, não deve confiar apenas na amostragem de aceitação. Você deve ter uma abordagem mais dinâmica. Um bom método é o controle estatístico de processo (statistical process control – SPC) usando um gráfico de controle.

Uma suposição bem conhecida é que todos os processos estão sujeitos a algum tipo de variação. Os dois principais tipos de variação são a de causa comum e a de causa especial. A variação de causa comum está presente em todos os processos porque nenhum processo é perfeito. É inerente a todo processo.

A variação de causa especial não está presente em todos os processos e é causada por eventos atribuíveis – isto é, por certas coisas que têm um impacto significativo no processo. Em um gráfico de controle, os limites de controle definem onde as causas comuns de variação são esperadas.

Em outras palavras, enquanto o processo estiver em controle estatístico, todos os pontos estarão dentro dos limites de controle definidos pelo intervalo de ± 3s da média, sem qualquer padrão não aleatório. Quando você vê um ponto fora desses limites de controle (ou pontos que mostram um padrão não aleatório), isso indica algum tipo de causa atribuível ou especial que deve ser estudada e corrigida.

Um gráfico de controle não apenas permite que você veja como a centralização e a variação do processo se comportam em uma escala baseada em tempo, mas também permite que você veja o resultado de algumas melhorias no processo. A figura 2 mostra um exemplo de um gráfico de controle no qual melhorias de processos foram implementadas. Observe que, como os limites de controle são calculados com base na variação do processo, quando a variação diminui, os limites de controle devem ser recalculados para refletir a nova variação menor.

Abordagens recomendadas em vários estágios

Agora que você conhece algumas das vantagens e desvantagens das cartas de controle de amostragem e o SPC, vamos explorar quando é conveniente usar amostragem e quando é conveniente usar gráficos de controle para monitorar a qualidade do processo. Vamos dividir o local de inspeção em três áreas: entrada, em processo e final.

Inspeção de entrada: nesta parte do processo, a organização está recebendo matérias-primas, materiais de embalagem, componentes comprados e assim por diante. É importante medir a qualidade dos materiais neste estágio para evitar a aceitação de produtos defeituosos que causem problemas a jusante.

Mas qual é a melhor abordagem nesta fase do processo? Como observado anteriormente, a amostragem por aceitação é uma maneira fácil e econômica de avaliar a qualidade do produto recebido. Os planos de amostragem de aceitação – como a ANSI/ASQ Z1.4 (para dados de atributo) e a ANSI/SQ Z1.9 (para dados variáveis) – são abordagens comuns nesse estágio.

A principal desvantagem desses planos de amostragem de aceitação é que, dependendo dos valores de limite de qualidade de aceitação (acceptance quality limit – AQL) selecionados, você poderia ter um plano que aceitaria o lote inteiro, mesmo com uma ou mais peças defeituosas. Mas esta não é uma restrição importante neste estágio. Por quê?

Porque os processos devem ter controles suficientes para detectar todas as peças defeituosas que não foram detectadas durante o processo de inspeção de entrada e rejeitá-las durante as etapas subsequentes do processo. Esses planos de amostragem de aceitação são projetados para fornecer uma alta probabilidade de aceitação se a porcentagem de defeituosos estiver dentro ou abaixo da AQL estabelecida. Em outras palavras, esses planos fornecem uma proteção para o fornecedor do material recebido porque você ainda aceitaria o lote mesmo com um pequeno número de defeitos.

Inspeção no processo: existem muitas abordagens que as organizações usam para inspecionar o produto enquanto o processo está em andamento. Por exemplo, muitas organizações usam planos de amostragem de aceitação, como a ANSI/ASQ Z1.4. Outras organizações desenvolvem algum tipo de amostragem e estabelecem limites de alerta e limites de ação para determinar o curso de ação após a coleta da amostra.

O principal problema com essas abordagens é que a decisão ainda é aprovada/reprovada (continue o processo ou pare o processo e faça alguns ajustes). Normalmente, a reação é tarde demais. Outra desvantagem desse tipo de abordagem é que ela não tem memória – ou seja, a decisão de cada dia é tomada, mas está registrada apenas na documentação desse dia.

Nesse caso, como os dados não são registrados em uma escala baseada em tempo, não é possível ver nenhuma tendência possível. Uma solução para esse dilema é registrar os dados e plotar em um gráfico de controle.

Por exemplo, uma organização pode estar amostrando peças em uma estação específica usando a abordagem de limite de alerta/limite de ação. No final do dia, se nada fora do limite de ação acontece, a organização apenas arquiva o formulário contendo o número de defeitos para esse dia. Se houver um evento fora do limite de ação, a organização ajusta o processo, registra a quantidade de defeitos e arquiva o formulário. No entanto, nada mais acontece.

A recomendação para essa organização é plotar o número de defeitos a cada dia (ou a cada turno, preferencialmente) em um gráfico de controle tipo c, que é um gráfico de controle para o número de defeitos. Após dados suficientes (pelo menos um mês) terem sido coletados, a organização deve calcular os limites de controle. A partir desse ponto, pode-se usar o gráfico de controle para avaliar o processo e determinar quando uma causa atribuível foi identificada.

O gráfico de controle é uma ferramenta de monitoramento que pode alimentar outras ferramentas estatísticas para melhorar os processos. Se os gráficos de controle mostrarem que a variação de turno para turno é muito alta, por exemplo, outras ferramentas podem ser usadas para determinar a origem de tal variabilidade, como o teste F, o teste de Levene ou o projeto de experimentos. Após as melhorias serem implementadas, os gráficos de controle podem ser usados para rastrear a melhoria, conforme mostrado na figura 2.

Inspeção final: Se todas as inspeções anteriores (entrada e no processo) forem bem executadas, não deve haver muitos defeitos no processo após sua conclusão. A figura 3 mostra como os defeitos devem ser canalizados por meio dos diferentes pontos de inspeção. Ainda assim, uma inspeção final é necessária como uma garantia de que nenhum produto defeituoso é liberado para o cliente.

Uma abordagem comum usada pelas organizações nesse estágio é implementar os mesmos planos de amostragem de aceitação usados na inspeção de entrada: ANSI/ASQ Z1.4 ou ANSI/ASQ Z1.9. No entanto, como mencionado anteriormente, há uma grande desvantagem em usar esse tipo de abordagem: aceitar muito com um ou mais defeitos.

Para evitar essa situação, muitas organizações começam a ajustar os planos de inspeção para obter um plano com aceitação de zero produto defeituoso e a rejeição de um ou mais produtos defeituosos. Na maioria das vezes, pode-se alcançar esse plano selecionando um AQL menor. Esta não é apenas uma aplicação incorreta do plano de amostragem, mas os tamanhos de amostragem obtidos por esses planos também são desnecessariamente altos.

Uma alternativa é usar o plano de amostragem de aceitação zero (c = 0) desenvolvido por Nicholas L. Squeglia. Este plano é uma adaptação dos planos de amostragem de aceitação cobertos anteriormente (especificamente, para a ANSI/ASQ Z1.4). No plano de amostragem de aceitação zero, no entanto, a probabilidade de aceitar um lote com uma certa porcentagem de produto defeituoso ou superior é muito baixa. Nesse caso, há uma proteção para os clientes de que nenhum produto defeituoso será liberado.

Esta salvaguarda para o cliente não é a única razão para se usar este tipo de plano na inspeção final. Na maioria das vezes, os tamanhos de amostra, calculados a partir dos planos de amostragem com aceitação zero, são muito menores do que aqueles para a ANSI/ASQ Z1.4 e com os mesmos valores de AQL. Em outras palavras, os tamanhos das amostras serão muito menores, mantendo a proteção para o cliente.

A tabela 1 mostra um exemplo de um plano de amostragem para um tamanho de lote de 12.000 peças e um AQL de 0.65. Usando a ANSI/ASQ Z1.4, um total de 315 amostras teria que ser coletado, enquanto usando o plano de amostragem c = 0, apenas 77 amostras teriam que ser coletadas (uma redução de 76%).

Não só há uma redução significativa no tamanho da amostra, mas para o plano da ANSI/ASQ Z1.4, o lote poderia ser aceito com cinco partes defeituosas e rejeitado com seis partes rejeitadas. Se zero peças defeituosas for o único nível aceito, o AQL deve ser reduzido para 0,040. Conforme observado anteriormente, a redução da AQL não é a abordagem correta.

É importante notar outro aspecto do plano de amostragem c = 0: Quando um ou mais produtos defeituosos são obtidos usando este plano, o lote é retido. A frase “reter o lote” é significativa porque não significa necessariamente rejeição.

De acordo com esses planos, o inspetor não rejeita necessariamente o lote se um ou mais produtos defeituosos forem encontrados. O inspetor aceita somente o lote se zero produto defeituoso for encontrado na amostra. A retenção do lote força a revisão e a disposição do pessoal de engenharia ou gerência para determinar a extensão e gravidade do produto defeituoso.

Melhorando as atividades de inspeção

A amostragem é uma consideração importante na maioria das organizações, especialmente quando a amostragem é destrutiva por natureza. As organizações gastam grandes quantidades de recursos (pessoal e econômica) durante as atividades de inspeção. Muitas vezes, mesmo com muitas amostras, o produto defeituoso é liberado para o cliente.

Isto é, em parte, porque as abordagens de amostragem corretas não foram implementadas. Ao implantar as abordagens corretas de inspeção de entrada, no processo e final, as organizações podem melhorar suas atividades de inspeção e fornecer um produto melhor para seus clientes.

Bibliografia

Peña-Rodríguez, Manuel E., Statistical Process Control for the FDA-Regulated Industry, ASQ Quality Press, 2013.

Squeglia, Nicholas L., Zero Acceptance Number Sampling Plans, fifth edition, ASQ Quality Press, 2008.

Taguchi, Genichi, Subir Chowdhury and Yuin Wu, Taguchi’s Quality Engineering Handbook, John Wiley & Sons, 2005.

Manuel E. Peña-Rodríguez é consultor da Business Excellence Consulting Inc. em Guaynabo, Porto Rico. Ele ganhou um Juris Doctor da Pontifícia Universidade Católica em Ponce, Porto Rico, e um mestrado em gerenciamento de engenharia pela Cornell University em Ithaca, NY. Peña-Rodríguez é membro sênior da ASQ e engenheiro de qualidade certificado pela ASQ, auditor, gerente de qualidade/excelência organizacional, Six Sigma Black Belt, auditor biomédico e auditor de pontos de controle de risco e análise crítica.

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Projeto na ótica de um projeto

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“Aqueles que planejam obtém melhores resultados do que aqueles que não planejam, ainda que raramente sejam aderentes ao planejado”. (Sir Winston Churchill, estadista britânico, primeiro-ministro durante a Segunda Guerra Mundial)

Claudemir Oribe

Frequentemente se atribui, à iniciativa de melhoria da qualidade, como um projeto. De fato, o termo parece ser apropriado, pois se trata de um esforço temporário para o cumprimento de uma meta ou concretização de um objetivo.

Na disciplina do gerenciamento de projetos, é bastante comum usar o arcabouço teórico constituído pelo Guia PMBOKâ do Project Management Institute (PMI) que, recentemente, acaba de lançar sua 6ª edição, inclusive em português. Trata-se de um referencial riquíssimo e mundialmente reconhecido para a constituição de metodologias específicas para as organizações e suas necessidades, processo esse conhecido como tailoring (Ação com o propósito de fazer algo sob medida, de tailor – do inglês: alfaiate)

Evidentemente, um projeto de melhoria contínua, seja em Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) ou em outro tipo de estrutura, não possui uma estruturação metodológica com o grau de organização e formalidade proposto no guia. O documento foi escrito com a intenção de abranger projetos de qualquer tamanho, inclusive de agrupamentos de projetos, denominados Programas e, numa escala ainda maior, os portfólios. No entanto, uma análise do guia pode levar a insights que seriam úteis para ambos os lados: a metodologia da melhoria contínua e a do gerenciamento de projetos, uma vez que existem áreas de grande convergência.

Inicialmente, é preciso dizer que um projeto de melhoria usando o MASP, é abrangido pela metodologia descrita no PMBOKâ, não porque o guia foi escrito para qualquer projeto e de qualquer porte, ou porque as fases genéricas se aplicam perfeitamente às etapas do MASP. Como o próprio guia cita, sua metodologia também se destina a “[…] melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços”. Na verdade, os pontos de convergência são muitos, como será apresentado mais adiante.

No que diz respeito ao tipo de projeto, o de melhoria contínua com MASP seria classificado, na ótica do PMBOKâ, como um projeto híbrido, pois contém aspectos preditivos, que são suas etapas e passos, e iterativos, que vão se desenhando à medida que o projeto avança. Como não se conhece a causa raiz do problema, as ações para resolução não podem ser previstas a priori. Além disso, o resultado nem sempre é conhecido, não sendo raro que alguns projetos tenham resultados muito acima do esperado.

Em segundo lugar, o Guia oferece uma referência bastante consistente para a organização de um escritório de gerenciamento de projetos, contendo sugestões de documentos e elementos que podem auxiliar a gestão de diversos grupos de melhoria ativos. Isso é particularmente interessante para as organizações de grande porte que possuem setores corporativos, responsáveis pelo fomento da melhoria contínua e administração da atividade. Os aspectos relacionados à governança, como regras, políticas, procedimentos, normas dentre outros, são tratados com consistência e detalhe sendo, provavelmente, mais que suficiente para que as iniciativas tenham elevado grau de sucesso.

Embora contenham muitos pontos em comum, a maior diferença talvez se encontre na quantidade de variáveis envolvidas na gestão do projeto. Normalmente um projeto de melhoria contém um líder ou coordenador e membros, sendo que existem poucos focos de gerenciamento que não sejam o resultado, o prazo e os custos.

No caso do guia, as dimensões se estendem ainda na integração, no escopo, na qualidade do próprio projeto, na comunicação, na aquisição, nas partes interessadas e, sobretudo, nos riscos. Em projetos de melhoria, não há gestão dos riscos, embora eles existam e contenham elevado potencial de prejudicar ou mesmo impedir o andamento do trabalho.

Há a falta de tempo, a queda de motivação dos membros da equipe, a resistência de pessoas ou áreas da empresa, o atraso na entrega das tarefas, a perda de membros, a falta de habilidades ou competências específicas, o uso das soluções óbvias além, evidentemente, do resultado esperado não ser atingido. Tudo parece conspirar contra.

A gestão de riscos, num MASP mais estruturado, deveria acontecer logo na primeira etapa – Identificação do problema ou, seguindo a linha do Guia, numa etapa adicional apenas dedicada à estruturação e organização do projeto. Um documento similar ao business case, poderia ser organizado com esse propósito.

Outro ponto interessante no Guia são as análises estruturadas e formais de mudança de fase. Trata-se de momentos realmente críticos e decididos objetivamente à luz de evidências.

Em projetos de melhoria contínua as mudanças acontecem de forma natural e informal, sem uma decisão colegiada fundamentada em questionamentos claros. Isso na verdade pode ser ainda pior: frequentemente a mudança de etapa acontece de forma apressada, devido a ansiedade dos membros, pressa ou superficialidade na análise e conclusões. Eis aí um ponto a ser melhorado.

Quanto às ferramentas, o Guia PMBOKâ é quase um compêndio. Embora elas não sejam descritas em detalhe, são citadas 132 ferramentas de gerenciamento de projetos, incluído cerca de 20 bem familiares a quem atua em gestão da qualidade. Para se ter uma ideia de como esse número é elevado, o The Quality Tool Box, publicado pela Sociedade Americana da Qualidade – ASQ tem 85, embora um pouco mais detalhadas.

A ausência imperdoável no Guia PMBOKâ é o Gráfico de Pareto, que é uma das ferramentas mais consagradas na análise de dados da Gestão da Qualidade. Também seria interessante se as ferramentas sugeridas no Guia fossem mencionadas ao longo do texto em que se descreve a metodologia. Da forma que está, no início de cada capítulo, é difícil fazer um paralelo entre a instrução e a ferramenta adequada para realizar cada tarefa.

Por fim, o Guia PMBOK aborda a resolução de problemas como uma parte relevante do processo de Gerenciamento da Qualidade do projeto citando, inclusive, um miniMASP de seis etapas como orientação para eliminar problemas e encontrar soluções duradouras. Mas não se anime muito. O processo é bem pouco descrito e não contém as etapas de Observação e de Conclusão do MASP. Isso é estranho para um documento que, por ser referência na gestão de projetos, descreve com detalhes as atividades de encerramento de projeto.

Para finalizar, o Guia PMBOKâ é uma referência importantíssima para quem queira fundamentar e tornar mais consistente qualquer projeto de melhoria com MASP. Ele chega a citar o PDCA, a Gestão da Qualidade Total (GQT) e a melhoria contínua como iniciativas úteis para aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto.

Mas, talvez, tenha faltado ressaltar que a melhoria contínua pode ser o projeto em si, e não um evento decorrente de alguma falha ou insucesso num projeto qualquer. Talvez possa ser mais sedutor trabalhar num empreendimento novo ou inovador.

Mas, esses eventos são raros. Um tempo infinitamente maior é empreendido na operação desses empreendimentos, que precisam desesperadamente de resultados melhores, rumos a excelência. Pessoas altamente qualificadas, não estão usando suas competências de gerenciamento de projetos, pois estão à espera de algo novo. Oportunidades podem estar sendo desperdiçadas diariamente, para colocar em prática essa competência e gerar resultados fantásticos para empresas e pessoas. Então, mão à obra.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Versão em Português. Pensilvania: PMI, 2017.

TAGUE, Nancy R. The Quality Tool Box. 2. ed. Milwaukee: ASQ Quality Press, 2005.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Por que algumas organizações de certos países não são competitivas?

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Tadeu Figuera

A quantidade de motivos ou causas para as organizações de alguns países não serem competitivas é muito grande, portanto, não vamos esgotar o assunto, vamos nos ater às mais influentes nos sistemas de gestão. Muitos empresários são orientados, influenciados e até catequizados para fazerem o seu melhor, mas este melhor precisa ser definido e quem define este melhor é o cliente do processo e/ou da organização, pois fazer mais que o cliente deseja tem custos.

Assim, precisamos definir, com a participação do cliente do processo ou da organização, com muita clareza e precisão o “suficiente”, o combinado com a parte interessada. Suficiente aqui é o mínimo possível necessário combinado para que o cliente esteja satisfeito e o fornecedor tenha controle dos seus custos.

Fazer o melhor pode ser aplicado ao mundo dos extraordinários, mas quem sustenta o mundo são os ordinários. Se os ordinários tiverem a competência para realizar o suficiente, com menores custos, a qualidade da vida na Terra vai melhorar, também porque fazer o seu melhor, muda a cada dia, pois depende até do estado de humor. O suficiente pode ser padronizado, o melhor, não! Exceto para produtos, clientes, nichos extraordinários, aí é outro mundo, mas que representa um percentual muito pequeno na Terra.

Em alguns países boa parte dos seus gestores administradores não sabe a diferença entre um processo eficaz e um processo eficiente. Muitos moradores destes países classificam o time de futebol que ganhou o jogo como eficiente.

Precisa ficar claro que eficiência tem a ver com custos. Dificilmente o comentarista, narrador ou torcedor entra no mérito dos custos daquele processo, no máximo falamos dos resultados e resultado tem a ver com eficácia. Portanto ser eficaz é alcançar o resultado planejado, programado, desejado ou combinado e ser eficiente é conseguir produzir, realizar ou entregar por um custo menor, ou seja, a relação entre recursos produzidos e recursos consumidos.

Ser eficaz é satisfazer o cliente conforme o combinado (nem mais, nem menos) e ser eficiente conseguir produzir por um custo menor que o concorrente ou outra referência que a organização acreditar adequada.

Nestes países muitos gerentes também não sabem que tudo que existe nesta Terra de Deus foi, é e será “obtido” através de um processo, não importa se estamos falando do nascimento de uma ameba ou da construção de um transatlântico, tudo aqui no planeta é transformado (realizado) em um processo.

Processo é o conjunto de atividades que transforma entradas (matéria-prima, inputs) em saídas (produto “resultado”, outputs), utilizando pessoas, infraestrutura, ambiente e métodos para execução do processo e ou para medição e monitoramento deste processo. Conhecendo adequadamente o processo eu posso saber sua capacidade e negociar o que é o mínimo possível necessário com os clientes deste processo e em seguida identificar pontos: matéria-prima, equipamentos, ferramentas, ambiente, método, etc. e estudá-los para descobrir onde podemos reduzir custos.

O papel do gestor é garantir a eficácia do processo no mínimo possível negociado, para que os clientes estejam satisfeitos e promover a melhoria da eficiência “sem limites” para aumentar a competitividade da organização. Alguns gestores de algumas empresas destes países utilizam o diagrama de Ishikawa, do brilhante Dr. Kaoru Ishikawa, para identificar as causas das falhas da empresa sem desenhar os processos da organização, pois as componentes de um processo são as componentes do diagrama de Ishikawa.

Certos países quando tratam falhas, anormalidades ou não conformidades, em uma saída(resultado) do processo acreditam que pode existir uma causa raiz e tratam de eliminar ou minimizar o efeito desta causa raiz no processo. Quando estamos avaliando o processo que está gerando um produto não conforme identificamos várias causas ligadas a insumos, pessoas, infraestrutura, etc.

Antes de trabalhar com o processo não conforme devemos desenhar o processo conforme, precisamos conhecer o processo a ponto de termos certeza que o número de saídas não conforme na organização é finito. Como podemos chegar a esta informação? Primeiro determinar os processos relevantes da organização, em seguida determinar todas as saídas, conforme o diagrama simbólico do processo de fabricar pão, alinhado ao diagrama de Ishikawa.

Se a organização definir com precisão quantos processos são realmente importantes e quais são as saídas destes processos, a quantidade de saídas não conforme possíveis é igual à soma das saídas de todos os processos. Ao completar o diagrama do processo definindo com precisão os demais componentes do processo em alinhamento com a proposta de Kaoru Ishikawa, chegamos à conclusão que as causas primárias também são finitas (pelo menos até este nível), facilitando e sistematizando imensamente a melhoria do processo.

imput

Algumas empresas destes países subestimam a medição dos processos, não sabem que com medições, adequadamente planejadas e realizadas, pode–se prever o futuro. Se a organização tem dados e informações no presente, a organização erra menos, portanto acerta mais. Imagine ter fatos e dados do futuro.

Em muitas organizações as medições são realizadas e utilizadas para atenderem uma exigência regulamentar ou do cliente ou para certificação em normas com a NBR ISO 9001:2015. Sendo assim apenas agregam custos.

As empresas esquecem que quanto mais conhecem um processo, maior a probabilidade do aumento de eficiência (redução de custo) e maior a confiabilidade no processo e, portanto, maior garantia da eficácia (atingir o resultado combinado).

Muitas empresas definem a frequência de calibração de equipamentos de medição como se define a frequência de réveillon na década. Geralmente determina que todos os equipamentos de medição deverão ser calibrados anualmente, simploriamente assim, como se todos fossem iguais, fossem utilizados com os mesmos cuidados, fossem preservados de maneiras idênticas.

Esse critério matematicamente sem base e financeiramente equivocado, pois, se for realizado com base neste critério, há grande possibilidade de calibrarmos alguns equipamentos com frequência acima do necessário e outros não. Para garantir a confiabilidade ao máximo possível necessário é reduzir o custo ao mínimo possível e determinar, utilizando métodos adequados, qual a frequência mínima necessária.

Algumas empresas destes países “se encantam mais com a rede do que com o mar” no momento de estruturar o seu sistema de gestão. Vejamos: um Sistema de Gestão da Qualidade existe para que a organização: determine os requisitos que devem ser atendidos (dos clientes, regulamentares, acionistas, sociedade, empregados, outros); entenda os requisitos que devem ser atendidos; e atenda aos requisitos que devem ser atendidos.

Portanto, o índice de qualidade, mesmo que não precise ser medido, será a relação entre requisitos atendidos e que devem ser atendidos. Não levando estas informações em consideração muitas organizações se comprometem com muitos requisitos que muitas vezes caíram de paraquedas, surgiram do nada ou de uma situação que acontece muito raramente, ou para atender, e se, e incluem estes compromissos aumentando o custo e não agregando valor nenhum.

Toda decisão deve ser tomada baseada em fatos e dados, antes de se comprometer, avaliar se realmente é necessário. Exemplo: a norma NBR ISO 9001:2015 não cita a matriz SWOT para gerar evidência de atendimento dos requisitos 4.1 e 4.2, mas caiu de paraquedas, muitas organizações utilizam este método como se a norma exigisse.

Com quanto menos a empresa se comprometer (mínimo possível necessário) menor possibilidade de falhas e menor custo. Alguns líderes destes países insistem em investir mais em premiar as exceções do que fomentar o aumento de empresas que não necessariamente se destacam quando comparadas com empresas de outros segmentos, mas são bastante competitivas nos seus segmentos.

Mas, o que é importante para o país, e consequentemente para os empresários, é que as organizações destes países, cada vez em maior número, sejam mais eficazes e mais eficientes que seus concorrentes localizados em outros países. Portanto, estes países precisam perceber que prêmios, mesmos os mais honestos, privilegiam os melhores e numa quantia tão pequena que a relação custos/benefícios não satisfaz os principais interessados, empresários e empregados, embora os realizadores estejam bastante satisfeitos. Um país se destacará se os ordinários forem competitivos o suficiente e não se neste país existirem alguns gatos pingados de extraordinários.

Por que alguns empresários acreditam que vão conseguir gerar valor contando com a colaboração de pessoas (funcionários) que completaram o ensino fundamental sendo ensinados por professores que concordam em receber um salário baixo? Por mais que os românticos acreditem no realizar tarefas por amor à profissão, qualquer ser humano com mais de 7 anos de idade sabe que os melhores são mais bem remunerados.

E o professor que aceita trabalhar por um salário baixo, embora tenhamos exceções, traz para o aluno um prejuízo muito grande em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas. Ele acredita que a obrigação dele é ensinar matemática, português, geografia, só que não sabe que um homem adequadamente civilizado é mais exigido em relação às competências organizacionais, psicossociais e políticas que nas competências técnicas. Em resumo, um ser humano organizacionalmente, psicossocialmente e politicamente educado, facilmente adquire as competências técnicas.

Tadeu Figuera é diretor comercial da Fatos e Dados –  tadeu@fatosedados.com.br

Causa Raiz: induzir para deduzir

“Todas as verdades são fáceis de perceber depois de terem sido descobertas. O problema é descobri-las.” (Galileu Galilei)

Claudemir Oribe

Não é novidade para ninguém que a análise de causa raiz é o grande obstáculo a ser vencido durante a resolução de problemas. Embora as pessoas estejam resolvendo problemas o tempo todo nas empresas, alguns problemas resistem às tentativas de resolução e permanecem causando perdas de toda natureza e intensidade. Chamamos esses problemas de crônicos ou também de complexos. Normalmente os problemas desse tipo são difíceis de resolver porque não há confiança objetiva sobre suas causas e, tampouco, as soluções efetivas para eliminá-las. Dessa forma, qualquer tentativa para resolvê-lo terá um elevadíssimo potencial de fracasso.

Já nos problemas considerados simples as causas e soluções são conhecidas e podem ser implantadas facilmente por aqueles que detêm o conhecimento necessário. Assim, ao contrário dos problemas complexos, o risco é baixo e o sucesso é quase certo.

O conhecimento é, portanto, o fator chave nessa história e, o que acontece diariamente nas empresas, é desprezar a necessidade de gerar um conhecimento novo para garantir o sucesso. Pois em problemas simples, nenhum conhecimento novo é gerado, mas aplicado aqueles já pré-existentes e que, tem funcionado ao longo do tempo. Em suma, em problemas simples é necessário apenas aplicar o conhecimento. Em problemas complexos é preciso gerar para apenas depois aplicar. As tentativas de encurtar esse caminho só eternizam os problemas, consomem recursos preciosos e alimentam a reincidência e insatisfação das pessoas.

Para compreender esse processo, tomemos como exemplo um jogo de lógica sequencial, conforme o exemplo a seguir: 2, 6, 18, 54, _____. Sua tarefa é encontrar o próximo número. Veja que, qualquer número que se tente acertar sem compreender a lógica da sequência, provavelmente levará ao erro. Então é fácil concluir que é praticamente inútil chutar um número. Isso consumirá tempo e desperdiçará recursos até que a resposta seja encontrada e, caso isso ocorra, a pessoa que encontrou pode não saber o porquê a resposta é 162.

A mesma coisa acontece com a resolução de problemas complexos nas empresas. Tenta-se usar o conhecimento existente para resolver problemas nunca resolvidos antes. Haja sorte! Trocando em miúdos, gerar conhecimento consiste em compreender a lógica causal do problema desde as origens mais profundas até os impactos finais. Dá-se a esse processo o nome de raciocínio indutivo, ou seja, tentar definir o mecanismo do fenômeno, por meio de observação e experimentação.

Induzir significa, portanto, fazer um esforço de generalização, procurando criar uma teoria plausível, baseado em análise profunda, que explica o funcionamento ou problema, de maneira completa e, se possível, sem exceções. Este é o principal fundamento na análise de causa raiz. A razão do insucesso na resolução de problemas é que nem sempre as pessoas estão dispostas a enfrentar a dificuldade de analisar um fenômeno, elucidar seus mistérios e encontrar explicações, mesmo hipotéticas, sobre o que o provoca. Na verdade, na maior parte das situações, as pessoas encurtam o caminho, oferecendo explicações convictas e falaciosas, torcendo para que a solução dada funcione. Não tem como dar certo!

Uma vez que se estabelece uma hipótese explicativa – a indução, ela pode ser testada nos dados existentes e para prever um resultado futuro. No jogo de lógica sequencial acima, a teoria é que cada número é o anterior multiplicado por 3. Assim deduz-se que depois de 54, só pode ser o 162. A esse processo dá-se o nome de raciocínio dedutivo. É fácil notar que, para deduzir é necessário antes induzir de maneira precisa. Sem isso, o único recurso que resta será a sorte. Mas com ela não se pode contar.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Indutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 53-63.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Método Dedutivo. In. Metodologia Científica. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. p. 63-71.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Escritório eficiente

Gerenciando o fluxo de informações em um espaço de trabalho virtual com o 5 S.

Scott Marchand Davis

O 5 S é uma ferramenta comprovada no chão de fábrica. Na verdade, alguns praticantes do Lean veem isso como um primeiro passo necessário antes de avançar para métodos mais sofisticados do Lean. (1)

Ao organizar e padronizar espaços de trabalho, o 5 S elimina o desperdício de movimento e tempo associado a ferramentas ou materiais que faltam, controles de falta de manutenção e confusão quando se deslocam de uma estação de trabalho para outra.

Em um ambiente de escritório, no entanto, as mesmas ferramentas que funcionam bem para uma estação de trabalho de fábrica podem parecer absurdas. Rotular cada ferramenta necessária em uma estação de montagem e eliminar equipamentos desnecessários faz muito sentido. Estender os mesmos métodos para a mesa do chief executive officer (CFO), gravando um quadrado para o telefone, o monitor, o teclado e o mouse pode garantir que ele ou ela tenha apenas um kanban – as duas canetas adequadas provavelmente produzirão alguma resistência.

O início do 5S

O 5 S originou-se como parte do Sistema de Produção Toyota (Toyota Production System – TPS), com as cinco palavras com S originalmente sendo japonesas: seiri, seitori, seiso, shitsuke e seiketsu. Quando traduzido para o português (e preservando a estrutura 5S), as cinco palavras-chave são:

Seiri ou Senso de Utilização – Para o piso da fábrica, o seiri geralmente é o primeiro passo e envolve a remoção de ferramentas e materiais desnecessários do espaço de trabalho.

Seiton – Senso de Organização (Ordem) – Depois que o espaço contém apenas o que é necessário, o conjunto em ordem fornece uma localização conhecida e visível para cada item.

Seiso – Senso de Limpeza – Isso se refere à limpeza e limpeza da área e um esforço contínuo para remover fontes de bagunça e desordem. Se o chão estiver constantemente sujo, o brilho não significa apenas esfregar todos os dias. Isso também significa determinar a origem da sujeira e eliminá-la, se possível.

Seiketsu – Senso de Padronização – Isso fornece uma experiência consistente para os trabalhadores que podem estar se movendo da estação de trabalho para outra estação de trabalho. A marcação, o layout da estação de trabalho e os auxílios visuais são tão parecidos quanto possível para que os trabalhadores tenham uma necessidade mínima de se adaptar às novas tarefas. Padronizar também garante que, se uma melhoria for desenvolvida e validada, ela pode ser rapidamente implementada para o maior número possível de estações de trabalho.

Shitsuke – Senso de disciplina – Este é considerado o passo mais crítico e envolve a institucionalização dos processos 5 S para garantir a manutenção e a melhoria a longo prazo. Disciplina normalmente inclui auditoria das áreas para identificar as oportunidades de melhoria e pegar quaisquer avarias no sistema 5 S antes que elas se tornem críticas. (2)

Tal como acontece com todas as partes do TPS, o 5 S foi desenvolvido com base em um ambiente de fabricação específico (montagem de automóveis) usando princípios gerais (minimizar o desperdício de tempo e movimento, minimizar o uso do espaço e tornar o produto certo a maneira mais fácil possível). A extensão do 5 S para outros tipos de espaços de trabalho requer um retorno a esses princípios básicos e um olhar sobre o tipo de trabalho realizado para entender como os princípios do 5 S se aplicam a esse espaço de trabalho.

Onde pode ser aplicado?

Um modelo simples de dois eixos ajuda a decidir como o 5 S pode ser aplicado a um espaço de trabalho específico. Ao longo de um eixo é o grau em que o trabalho envolve a manipulação de objetos físicos versus manipulação de informações. Um trabalhador de montagem trabalha predominantemente com objetos físicos, por exemplo, enquanto um contador está trabalhando predominantemente com dados.

Ao longo do outro eixo é a repetitividade das tarefas realizadas no espaço de trabalho. No domínio físico, uma estação de trabalho de linha de montagem tradicional é altamente repetitiva, com a mesma tarefa básica executada várias vezes após o turno. Por outro lado, uma oficina de reparo de ferramentas tem uma carga de trabalho muito menos previsível, lidando com os itens que falham diariamente.

Da mesma forma, no domínio da informação, um comprador tático pode gastar a maior parte de seu dia agindo com mensagens de um sistema de planejamento de materiais, colocando ordens e obtendo cotações em uma base repetitiva. Enquanto isso, em todo o corredor, um engenheiro projetista trabalha na resolução de uma variedade de problemas técnicos decorrentes do ensaio de desempenho mais recente de um protótipo de um novo produto.

Como o 5 S se aplica a diferentes espaços de trabalho é ilustrado na Figura 1, com cada quadrante exigindo uma abordagem diferente para o 5S. Os métodos tradicionais são mais aplicáveis ao domínio físico, espaço de trabalho repetitivo (quadrante A). Métodos semelhantes também funcionam bem no espaço de informação repetitivo (quadrante B).

Neste espaço, o layout físico pode ter algum impacto (como no processamento de formulários em papel), mas a organização adequada do fluxo de informações para a máxima simplicidade proporciona o maior benefício. Esta organização pode incluir formatos padrão para vários formulários e telas em sistemas de informação, fácil acesso a bases de conhecimento, roteiros preparados para interações e automação de fluxos de trabalho de processo.

No espaço físico não competitivo (quadrante C), a organização se torna mais desafiadora. Um bom modelo para este tipo de trabalho é um hospital emergency room (ER). A demanda é inteiramente imprevisível em uma base minuto a minuto e uma variedade de equipamentos podem ser necessários em qualquer momento.

Os ER lidam com esse desafio, criando kits pré-embalados e carrinhos para suportar várias situações médicas. Eles possuem um sistema de armazenamento bem organizado que fornece kits pré-esterilizados, juntamente com uma série de instrumentos e ferramentas de propósito geral, o que permite ao pessoal de ER responder de forma rápida e eficiente a qualquer situação do paciente. (3)

Área mais desafiadora

O espaço de informação não competitivo (quadrante D) é talvez a área mais desafiadora para a aplicação do 5 S. Esta área abrange uma ampla gama de trabalhadores baseados no conhecimento, criativos e gerenciais que têm listas de tarefas muito menos estruturadas e muitas vezes muito mais liberdade para priorizar seu próprio trabalho.

Em seus espaços de trabalho, a informação flui através do telefone, e-mail, papel, sistemas de informação e conversas e toda essa informação de alguma forma deve ser convertida em trabalho acionável priorizado e executado. O fenômeno da mesa empilhada com papel e a caixa de entrada de e-mail com 1.000 mensagens não lidas são comuns nesses espaços de trabalho.

Aqui, o método 5 S deve fornecer um meio de lidar com essa quantidade imensa de informações. Felizmente, existem várias ferramentas que se alinham com as necessidades do 5 S e as palavras. Essas ferramentas são projetadas para o gerenciamento de tempo e informações – precisamente as necessidades dos espaços de trabalho neste quadrante. Entre estas ferramentas estão o método Getting Things Done (4), Zen to Done (5), Total Relaxed Organization, Master Your Now, Lean Kanban e Getting Results a Agile Way. Embora cada ferramenta tenha características específicas de interesse, todas compartilham um objetivo comum de organizar o fluxo de informações para a máxima eficácia. Neste contexto, o que representam as palavras para o 5 S?

Seiri envolve rapidamente avaliar se um item de informação específico é necessário e descartá-lo assim que isso for claro.

Seiton é um elemento-chave e requer avaliar os itens de informação necessários e determinar qual tipo de ação (se houver) é necessária.

Seiso é sobre como minimizar sua bagunça, por exemplo, cancelar a inscrição nas listas de discussão. Também pode referir-se a minimizar a confusão para outros, limitando a distribuição de e-mails e convites para reuniões.

Shitsuke é complicado. A organização beneficia de uma abordagem padrão para o gerenciamento de informações, mas os trabalhadores criativos precisam de flexibilidade para adotar a abordagem padrão usando ferramentas que funcionam para eles.

Seiketsu requer um processo de manutenção e auditoria para garantir que o processo organizacional continue a funcionar e não comece a acumular resíduos.

Criando um fluxo de trabalho

Implementar o 5 S para trabalhadores do conhecimento começa com a seleção de um método padrão para gerenciamento de informações. O método deve ser: suficientemente abrangente para abordar uma ampla gama de pessoas e tarefas; flexível o suficiente para que os indivíduos a adaptem às suas ferramentas e métodos de trabalho preferidos; fácil o suficiente para exigir uma manutenção mínima.

A Figura 2 mostra um desses métodos na forma de um fluxo de trabalho de processamento de informações baseado em conceitos de Getting Things Done e Zen to Done. Neste fluxo de trabalho, o primeiro passo é a coleta. Na maioria dos casos, esse processo é automático e ocorre à medida que a informação flui para caixas de entrada de e-mail, caixas de entrada físicas e fluxos de trabalho do sistema de informações.

Isso exige esforço consciente para coletar informações quando vem de canais verbais ou outros canais informais. Depois que a informação é coletada, ela deve ser organizada. Nesse ponto, os elementos do 5 S entram em jogo.

A primeira decisão chave no fluxo é se o item requer ação (por qualquer pessoa, não apenas o destinatário). Caso contrário, a próxima questão é se o item tem algum valor, seja como dados de referência ou como um limite para algumas ações futuras em potencial. Dados de referência vão para pastas de referência (físicas ou virtuais). Solicita entrar em uma pasta algum dia ou talvez e em uma lista correspondente. Todo o resto é excluído.

Além disso, outro princípio brilhante seria que qualquer coisa excluída também deve ser revisada para ver se ela pode ser evitada no futuro (isto é, eliminando a fonte) – por exemplo, cancelando a inscrição de uma lista de e-mail. Para as organizações com políticas de governança de e-mail que não permitem uma exclusão simples, o e-mail pode ser encaminhado para uma pasta de arquivo para retenção.

Os itens que exigem ação são abordados de maneira diferente durante a fase de organização. Se o item requer ação de outra pessoa, ele deve ser delegado e colocado em uma lista de aguardar para rastreá-lo até a conclusão.

Caso contrário, as opções são para completar a ação imediatamente ou para adiar até mais tarde. As tarefas que podem ser concluídas em menos de dois minutos devem ser feitas imediatamente durante a fase de organização. Todas as outras tarefas são colocadas em uma lista para futuras ações.

A terceira e última fase do processo é a execução. Nesta fase, o trabalhador analisa a lista de tarefas e seleciona o item mais apropriado para o trabalho naquele momento. Adequação deve ser escolhida deliberadamente para refletir a autodireção associada ao trabalho relacionado ao conhecimento. Escolher a melhor tarefa a desempenhar em qualquer momento requer consideração de prioridades e objetivos, recursos disponíveis e até mesmo níveis de energia pessoal.

Por exemplo, a tarefa de maior prioridade pode exigir mais tempo do que está disponível entre esse momento e uma reunião. Uma tarefa de prioridade mais baixa pode ser concluída na mesma janela de tempo. E uma tarefa altamente criativa e desafiadora pode não ser a melhor opção no final do dia após uma série de reuniões extenuantes.

Um elemento importante do rastreamento de tarefas é conhecer a relação entre os repositórios de armazenamento e os projetos. Neste contexto, um projeto é uma operação multitarefa que exige o rastreamento para conclusão.

Um e-mail pode ser armazenado no Outlook, mas também pode ser um item de tarefa associado a um projeto específico. Um desafio importante para a informação 5 S é consolidar a informação em um painel simples e portátil.

Felizmente, muitas ferramentas estão disponíveis para fornecer este painel de controle. Lembre-se que o Milk (6) é um rastreador de tarefas simples, baseado na web, que é adequado para usar em smartphones e PC. O Trello (7) é outro aplicativo similar que também permite que várias pessoas mantenham as listas de tarefas paralelas, o que pode ser útil em termos de colaboração. Ambas as ferramentas permitem a marcação para que um item na lista possa ser identificado como sendo armazenado também em um programa de e-mail e associado a um projeto específico.

O S final

Este processo de rastreamento é importante no S final no programa 5 S – Seiketsu. Assim como qualquer outro sistema 5 S, o gerenciamento de informações requer manutenção. Esta deve ocorrer diariamente e semanalmente. Cada dia, o calendário do dia é revisado e todas as tarefas necessárias para esse dia devem ser transferidas para uma lista de tarefas hoje. A lista de tarefas abertas também é revisada caso todas as tarefas tenham sido concluídas e não sejam removidas da lista (o que acontece mais frequentemente do que seria de esperar).

Além desta revisão diária, uma mais abrangente deve avaliar todo o sistema semanalmente. Isso inclui revisar a lista de espera para garantir que a condição atual de todas as tarefas delegadas seja conhecida, além de comparar tarefas em projetos e repositórios. Por exemplo, a pasta de e-mail para tarefas abertas é comparada (por meio de tags) com a lista de tarefas conhecidas por itens de e-mail e as duas listas sincronizadas.

Cada projeto também é verificado para garantir que haja um item de ação aberta ou para a próxima reunião para manter o projeto avançando. Se não houver, uma tarefa deve ser gerada. O calendário é revisado toda semana e reencaminhado em duas semanas para ver se algumas tarefas devem ser adicionadas e um curto processo de brainstorming também revela itens esquecidos.

Finalmente, a lista algum dia/talvez é revisada para ver se os itens dessa lista devem ser ativados como tarefas ou projetos, ou se eles devem ser excluídos porque eles não são mais relevantes. Este processo de revisão crítica ajuda a minimizar o risco de uma atividade importante passar despercebida ou não atendida.

Executado corretamente, este método fornece uma melhoria substancial no rendimento dos trabalhadores do conhecimento, minimizando a multitarefa e a sensação de se sentir sobrecarregado, que vem com uma quantidade de pedidos recebidos. Dar confiança no sistema 5 S para manter o atraso das tarefas ajuda o trabalhador a se concentrar na tarefa imediata e minimizar as distrações.

Auditorias ocasionais

Tal como acontece com os outros programas 5 S, um processo de auditoria pode acompanhar a melhoria ao longo do tempo – os dados de um programa de treinamento de conhecimento 5 S mostram uma melhoria substancial na organização e a eficácia como resultado do treinamento. A Tabela 1 mostra exemplos de perguntas que podem ser usadas em tal auditoria.

A Figura 3 contém os resultados antes e depois das auditorias 5 S para um grupo de 30 estagiários e mostra uma melhoria significativa na organização do espaço de trabalho e a efetividade correspondente do trabalho. A primeira barra na figura em cada gráfico mostra os resultados da auditoria pré-treinamento, enquanto a segunda mostra os resultados pós-treinamento e a terceira a diferença entre eles.

A pontuação média geral e a pontuação mínima aumentaram após o treinamento. O levantamento máximo e as linhas de pesquisa mínima mostram os escores mais altos e mais baixos possíveis.

Resultados semelhantes ocorreram com a implementação deste método em um escritório do governo municipal da cidade de Nova York. Entre outros benefícios positivos, o tempo necessário para que os trabalhadores localizassem informações diminuiu 36% e as horas extras caíram 35% à medida que a produtividade aumentou. (8)

O conceito fundamental do 5 S, como o de outras ferramentas do Lean, é reduzir o desperdício. Ao retornar a este princípio fundamental, o conceito pode ser estendido para estações de trabalho de todos os tipos, seja física ou virtual.

A organização do trabalho básico em um processo melhora o foco, reduz o estresse e melhora o rendimento em comparação com um fluxo de trabalho desorganizado e caótico. Usar um fluxograma para processar o conteúdo da caixa de entrada fornece uma maneira rápida de começar a organizar o fluxo de trabalho e produzir um espaço de informações 5 S.

Referências e notas

(1) Drew Willis, Process Implementation Through 5S: Laying the Foundation for Lean, CRC Press, 2016.

(2) Can Akdeniz, Lean Management Explained, Bad Bodendorf—Best Business Books, 2015.

(3) Mark Graban, Lean Hospitals, CRC Press, 2012.

(4) David Allen, Getting Things Done, Penguin Group, 2001.

(5) Leo Babauta, Zen to Done, Brilliance Audio, 2008.

(6) For more information about the Remember the Milk application, visit www.rememberthemilk.com/tour

(7) For more information about the Trello application, visit https://trello.com/guide.

(8) Dan Markovitz, How to Make an Office Lean, Industry Week, Aug. 23, 2007.

Scott Marchand Davis é diretor de segurança de qualidade e assuntos regulatórios da Microline Surgical em Beverly, MA. Ele tem um MBA da Babson College em Wellesley, MA, e um mestrado em assuntos regulatórios da Northeastern University, em Boston. Ele é um membro sênior da ASQ e um gerente certificado ASQ de qualidade/excelência organizacional e Six Sigma Black Belt.

Fonte: Quality Progress/2018 February

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Nem sempre você conhece o seu cliente

“Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores.” (John Hicks, prêmio Nobel de Economia, 1992)

Ernesto Berg

É bom lembrar: sem cliente não há empresa. É o cliente que paga a prestação ou aluguel de sua casa, é ele que paga o alimento que você consome, a roupa que você veste, o colégio de seus filhos, o carro que você dirige, os medicamentos que você compra, os impostos e tributos da organização etc. etc. Não é a empresa que paga você; é o cliente que paga e sustenta a companhia. O que a empresa faz é simplesmente repassar aos funcionários, aos proprietários, aos acionistas – ou quem mais for -, parte do dinheiro que ela recebeu por produzir ou comercializar determinados produtos ou serviços. O cliente sempre é, e será, o fator-chave do crescimento ou falência das organizações

Aliás, conhecer o cliente de sua empresa é, não apenas, essencial, como também importante fonte de informação para você poder melhor relacionar-se com ele e prestar-lhe um serviço de primeira.

O questionário vai ajudá-lo a descobrir até que ponto você realmente conhece seu cliente.

Responda as perguntas levando em conta como você atua em cada caso, e não como você acha que deveria atuar.

S = SIM N = NÃO + – = MAIS OU MENOS

Você sabe exatamente o que os clientes esperam de você e de sua empresa?

S N + –

Você sabe quais são os pequenos detalhes (minúcias, pormenores) que influem decisivamente na satisfação dos clientes?

S N + –

Você procura constantemente descobrir novas maneiras de prestar um excelente atendimento?

S N + –

Você sabe quais são as preferências e necessidades dos seus clientes?

S N + –

Você sabe quem são todos os seus clientes internos na empresa em que você trabalha?

S N + –

Você sabe quais são os problemas dos clientes e do que eles mais costumam reclamar?

S N + –

Você se considera o legítimo representante da empresa diante do cliente?

S N + –

Você conhece o perfil, os gostos e interesses dos seus principais clientes?

S N + –

Você sabe como funcionam as áreas de apoio (por exemplo, logística, faturamento, expedição, helpdesk, entrega, etc.) para atender os clientes?

S N + –

Você acredita que o modo como você presta serviço ao cliente influi diretamente na impressão que ele leva da empresa?

S N + –

Faça a sua autoavaliação

Marque um ponto para cada resposta SIM

Marque meio ponto para cada resposta MAIS OU MENOS

Respostas que receberam NÃO, não pontuam

TOTAL DE PONTOS________

De 8 a 10 pontos. Parabéns. Você tem a postura correta. Conhece muito bem seus clientes e sabe como atendê-los.

De 6 a 7,5 pontos. Seu conhecimento dos clientes é médio. Não está mal, mas precisa melhorar se quiser prestar um ótimo serviço. Veja as questões onde você fez meio ponto, ou não pontuou; elas lhe dirão qual é a atitude adequada.

Abaixo de 6 pontos. Você não está tendo sucesso em conhecer seus clientes o que pode influir bastante no atendimento que presta a eles. Não desanime. Veja as questões onde você fez meio ponto, ou não pontuou; elas lhe dirão qual é a atitude adequada. E lembre-se: “O cliente é o ativo mais importante de qualquer empresa, mesmo que não apareça no balanço.” (Thomas Berry)

Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, articulista, autor de 18 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

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As cintas têxteis para elevação de cargas devem ser fabricadas conforme as normas técnicas

As cintas têxteis são, normalmente, fabricadas em poliéster e substituem os cabos de aço na tarefa de elevar cargas. Devido ao material (poliéster) ser um material maleável e têxtil, é possível trabalhar na elevação de cargas sem receio haver danos. Pode oferecer algumas vantagens, como o fato de o poliéster não ser inflamável, ser um material com alta elasticidade e ser um material que não estraga facilmente em contato com líquidos.

Como todo material destinado à elevação de cargas, as cintas para carga devem ser produzidas com fatores de segurança, ou seja, sua carga de trabalho geralmente é cinco a sete vezes inferior à sua real resistência. Para melhor entendimento a conta é simples: uma cinta de carga produzida para elevar 10 t que possui fator de segurança 7:1 na verdade é uma cinta que terá rompimento apenas com uma carga de 70 t, garantindo assim muita segurança para quem estiver trabalhando com elas.

Além dos modelos padrões as cintas também podem ser produzidas com revestimentos, como o couro por exemplo, permitindo assim a utilização das mesmas para elevar materiais que possuem quinas e/ou outros fatores que possam ser cortantes para a cinta de poliéster. Importante é que, para não oferecer riscos, devem ser fabricadas conforme as normas técnicas.

A NBR 15637-1 de 12/2017 – Cintas têxteis para elevação de cargas – Parte 1: Cintas planas manufaturadas, com fitas tecidas com fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos estabelece os requisitos mínimos relacionados à fabricação, homologação, utilização, inspeção, conservação, reparos e descarte, incluindo os métodos de classificação e ensaios para cintas planas com ou sem acessórios, manufaturadas, com fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos. Aplica-se às cintas planas destinadas ao uso geral em operações de elevação, isto é, quando utilizadas para elevar objetos, materiais ou mercadorias que não necessitem de alterações das especificações das cintas, dos fatores de segurança ou dos limites de carga de operação especificados.

Esta Parte 1 não se aplica a: elevação de pessoas; operações em temperaturas não previstas no item C.6. Não se aplica aos tipos de cintas planas indicados a seguir: cintas manufaturadas com fios de monofilamentos; cintas projetadas sem finalidade de reutilização (descartáveis). Estabelece os procedimentos técnicos para minimizar as situações de perigo passíveis de ocorrerem durante a movimentação de cargas no uso de cintas planas.

Aplica-se às cintas sem acessórios um fator de segurança de 7:1 (mínimo de sete vezes à carga máxima de trabalho-CMT). Para cintas utilizadas com acessórios, o fator de segurança é de no mínimo 4:1 (mínimo de quatro vezes a CMT), dependendo do acessório, pois no conjunto deve ser considerado o menor fator. A movimentação da carga deve ser planejada e conduzida conforme as instruções e especificações fornecidas por esta norma, ou ainda por um plano de içamento.

A NBR 15637-2 de 12/2017 – Cintas têxteis para elevação de cargas – Parte 2: Cintas tubulares manufaturadas, com cordões de fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos especifica os requisitos mínimos relacionados à fabricação, homologação, utilização, inspeção, conservação, reparos e descarte, incluindo os métodos de classificação e ensaios para cintas tubulares com ou sem acessórios, manufaturadas com cordões de fios sintéticos de alta tenacidade formados por multifilamentos. Aplica-se a cintas tubulares destinadas ao uso geral em operações de elevação, isto é, quando utilizadas para elevar objetos, materiais ou mercadorias que não necessitem de alterações das especificações das cintas, dos fatores de segurança ou dos limites de carga de operação especificados.

A NBR 15637-3 de 12/2017 – Cintas têxteis para elevação de carga – Parte 3: Cintas tubulares manufaturadas, com cordões de fios sintéticos de ultra-alta tenacidade formados por multifilamentos especifica os requisitos mínimos relacionados à fabricação, homologação, utilização, inspeção, conservação, reparos e descarte, incluindo os métodos de classificação e ensaios para cintas tubulares com ou sem acessórios, com cargas de trabalho de 40 t até 1.000 t (na vertical), manufaturadas com cordões de fios sintéticos de ultra-alta tenacidade formados por multifilamentos. 1.2 As cintas tubulares abrangidas por esta Parte 2 destinam-se ao uso geral em operações de elevação, isto é, quando utilizadas para elevar objetos, materiais ou mercadorias que não necessitem de alterações das especificações das cintas, dos fatores de segurança ou dos limites de carga de operação especificados.

As medições da cinta (comprimento, espessura e largura) devem ser efetuadas por meio de instrumentos de medição, em escala de milímetros. Os limites máximos e mínimos do comprimento efetivo de trabalho da cinta devem respeitar as tolerâncias apresentadas na tabela abaixo que inclui a ilustrações do comprimento efetivo de trabalho para cintas planas com olhais, cintas planas sem-fim e cintas com acessórios, respectivamente. A carga mínima de ruptura (CMR) serve apenas de base para homologação dos produtos (ver 5.5.3) para fins de comprovação de atendimento ao fator de segurança (FS).

A carga mínima de ruptura não pode ser levada em consideração no dimensionamento e no uso do produto durante a movimentação. As cargas máximas de trabalho efetivas (CMTE) encontram-se indicadas na tabela abaixo, para cada forma habitual de uso das cintas.

A conformidade da cinta com esta parte da NBR 15637 depende diretamente de toda a cadeia de produção, como tipo de fibra, fio, confecção e sua montagem final, considerando o descrito em 5.1 a 5.5. Não é permitida a mistura de diferentes tipos de matérias-primas na confecção de cintas planas. A fita deve ser produzida integralmente de fios sintéticos de multifilamentos de alta tenacidade de apenas uma das seguintes matérias-primas: poliéster (PES); poliamida (PA); polipropileno (PP).

A fita plana deve ser confeccionada de modo que a sua superfície seja compactada, minimizando a abrasão e a penetração de partículas sólidas com potencial abrasivo. O corte da fita deve ser cauterizado para evitar que ela desfie. A nomenclatura destas matérias-primas é encontrada na ISO 2076. Recomenda-se dar atenção especial para cada tipo de fibra sintética, conforme C.6.

Recomenda-se que o fabricante dê atenção especial à forma de armazenamento dos fios sintéticos de alta tenacidade, a fim de protegê-los da incidência de raios ultravioleta e demais fatores ambientais, como calor e umidade. Todas as costuras devem ser feitas com linha da mesma matéria-prima da fita (conforme 5.2.2). Convém utilizar linhas de fechamento com cores diferentes do corpo da cinta, para facilitar a inspeção.

A costura da cinta deve seguir padrões que garantam: pontos de costura uniformes, nivelados e padronizados; que as extremidades da fita cauterizada não possam receber costura. A conformidade da cinta com esta Parte 2 depende diretamente de toda a cadeia de produção, como tipo de fibra, fio, confecção e sua montagem final, considerando o descrito em 5.1 a 5.3.

Não é permitida a mistura de diferentes tipos de matérias primas na confecção de cintas tubulares. O fabricante da cinta deve possuir um sistema de controle da qualidade que permita evidenciar o processo produtivo, desde a matéria prima até o produto acabado, mantendo registros que permitam rastrear a confecção da cinta, conforme variáveis definidas nos requisitos na Seção 6.

Os fios sintéticos de alta tenacidade empregados na fabricação das cintas devem ter uma declaração fornecida pelo fabricante para garantir a qualidade e as especificações técnicas, sobretudo, a tenacidade mínima de 60 cN/tex.

O núcleo da cinta deve ser produzido integralmente de fios sintéticos de multifilamentos de alta tenacidade de apenas uma das seguintes matérias-primas: poliamida (PA); poliéster (PES); polipropileno (PP). A nomenclatura destas matérias-primas é encontrada na ISO 207 6. Recomenda-se dar atenção especial para cada tipo de fibra sintética, conforme C.6.

Recomenda-se ao fabricante dar atenção especial à forma de armazenamento dos fios sintéticos de alta tenacidade a fim de protegê-los da incidência de raios ultravioleta e demais fatores ambientais, como calor e umidade. Os requisitos para fabricação da capa de proteção do núcleo de cordões são os seguintes: deve ser composta da mesma matéria-prima do núcleo; não pode ter emendas e costuras longitudinais, exceto no fechamento das extremidades da capa do núcleo; sua superfície deve ser fechada, a fim de evitar a penetração de resíduos que causem atritos; deve ter comprimento total maior do que o núcleo para que não seja submetida a esforços durante a movimentação; deve ter diâmetro maior do que o núcleo da cinta, para melhor acomodação dos cordões internos.

A capa não pode ser aberta para uma inspeção da parte interna (núcleo) da cinta. Apenas o fabricante está qualificado para abrir a cinta tubular. A capa de proteção do núcleo não pode ser confundida com proteções adicionais, estas sim podem receber costura longitudinal. A carga de ruptura e o alongamento dos fios sintéticos devem ser ensaiados, a fim de que o fabricante da cinta possa se certificar das especificações registradas na declaração de conformidade do fornecedor da matéria-prima.

Este ensaio, portanto, deve comprovar que: a carga de ruptura medida no ensaio não seja inferior à especificada; o alongamento medido no ensaio não seja superior ao especificado. As cintas devem estar devidamente identificadas por meio de uma etiqueta, conforme requisitos estabelecidos nesta subseção. Cintas sem etiqueta devem ser retiradas de serviço devido aos riscos de segurança envolvidos.

A etiqueta deve ter fundo de cor conforme a matéria-prima: poliamida (PA) – verde; poliéster (PES) – azul; polipropileno (PP) – marrom. Os caracteres escritos devem ter no mínimo de 2 mm de altura; e ser composta de duas partes: exposta e oculta. A carga mínima de ruptura serve apenas de base para homologação dos produtos (ver 5.3) para fins de comprovação de atendimento ao fator de segurança (FS).

A carga mínima de ruptura jamais deve ser levada em consideração no dimensionamento e no uso do produto durante a movimentação. A conformidade da cinta com esta Parte 3 depende diretamente de toda a cadeia de produção, como tipo de fibra, fio, confecção e sua montagem final, considerando o descrito em 5.1 a 5.3. Não é permitida a mistura de diferentes matérias-primas na confecção do núcleo das cintas tubulares.

O fabricante da cinta deve possuir um sistema de controle da qualidade que permita evidenciar o processo produtivo, desde a matéria prima até o produto acabado, mantendo registros que permitam rastrear a confecção da cinta, conforme variáveis definidas nos requisitos na Seção 6. Os fios sintéticos de alta tenacidade empregados na fabricação das cintas devem ter uma declaração de conformidade, fornecida pelo fabricante para garantir a qualidade e as especificações técnicas, sobretudo, a tenacidade mínima de 150 cN/tex.

O núcleo da cinta deve ser produzido integralmente de fios sintéticos de multifilamentos de ultra-alta tenacidade de apenas uma das seguintes matérias-primas: aramida (AR); polietileno de alto módulo (HMPE); poliarilato (PAR). A nomenclatura destas matérias-primas é encontrada na ISO 2076. Recomenda-se dar atenção especial para cada tipo de fibra sintética. Recomenda-se ao fabricante dar atenção especial à forma de armazenamento dos fios sintéticos de ultra-alta tenacidade a fim de protegê-los da incidência de raios ultravioleta e demais fatores ambientais, como calor e umidade. A figura ilustra um exemplo de cinta tubular, com detalhe para a capa de proteção do núcleo da cinta têxtil e a forma construtiva do núcleo a partir dos cordões de ultra-alta tenacidade.

Os requisitos para fabricação da capa de proteção do núcleo de cordões são os seguintes: não pode ter emendas e costuras longitudinais, exceto no fechamento das extremidades da capa do núcleo; sua superfície deve ser fechada, a fim de evitar a penetração de resíduos que causem atritos; deve ser de cor preta, independentemente da capacidade de carga; deve ter comprimento total maior do que o núcleo para que não seja submetida a esforços durante a movimentação; deve ter diâmetro maior do que o núcleo da cinta, para melhor acomodação dos cordões internos.

A capa de proteção do núcleo pode ser fabricada a partir de fibras diferentes do núcleo, em função da aplicação e a critério do fabricante. A capa de proteção do núcleo não pode ser confundida com proteções adicionais, estas sim podem receber costura longitudinal. A capa não pode ser aberta para uma inspeção da parte interna (núcleo) da cinta. Apenas o fabricante está qualificado para abrir a cinta tubular.

A costura de sobreposição da capa deve ser feita com linha da mesma matéria-prima da capa (ver 5.2.3). Convém utilizar linhas de fechamento com cores diferentes do corpo da cinta, para facilitar a inspeção. A carga de ruptura e o alongamento dos fios sintéticos devem ser ensaiados, a fim de que o fabricante da cinta possa se certificar das especificações registradas na declaração de conformidade do fornecedor da matéria-prima.

Este ensaio, portanto, deve confirmar que: a carga de ruptura medida no ensaio não seja inferior à especificada; o alongamento medido no ensaio não seja superior ao especificado. As cintas tubulares devem ser ensaiadas para comprovar o atendimento à CMR: na implementação do modelo de fabricação; quando houver alteração técnica nos requisitos do produto (modelo de fabricação); quando houver alteração no processo de fabricação (máquinas, equipamentos, etc.); quando houver mudança nas especificações das matérias-primas empregadas na fabricação das cintas.

O ensaio de ruptura de cinta deve: resultar em uma CMR maior ou igual a cinco vezes a CMT para cintas tubulares sem acessórios; resultar em uma CMR maior ou igual a quatro vezes a CMT para cintas tubulares com acessórios; obedecer aos requisitos do item 7; deve ser mantido registro do relatório de ensaio que rastreie o modelo da cinta, o modelo de fabricação e o lote da matéria-prima.