Os serviços de design

Se o serviço é o processo de realização de um trabalho para satisfazer a necessidade de um consumidor ou para agregar valor a determinado tipo de produto, sendo que o seu resultado poderá ser tangível ou intangível, o design é a ferramenta estratégica para empresas que atuam nos segmentos de serviços. Pode-se dizer que o design é a atividade intelectual, técnica, criativa, de planejamento, projeto e desenvolvimento, que une elementos estéticos, simbólicos, funcionais, produtivos e do usuário, em sistemas, produtos, serviços, comunicação ou ambientes, cujo objetivo principal é criar valor e sentido, produzindo adequação, melhoria e/ou inovação.

A NBR 16585 de 05/2017 – Serviços de design – Diretrizes para boas práticas fornece diretrizes para boas práticas utilizadas nos serviços de design. Destina-se a incentivar a aplicação de tais práticas por designers, empresas de design, prestadores de serviços, clientes e organizações envolvidas com as diversas áreas do design.

A norma apresenta as boas práticas para prestação de serviços de design. Estas práticas colaboram de modo decisivo no resultado final da prestação do serviço, com a redução de erros e inconsistências no resultado do projeto, aumentando sua assertividade e melhorando a organização das informações, contribuindo assim para o seu sucesso.

Propõe organizar a relação entre os envolvidos na prestação dos serviços de design, bem como suas atuações em cada momento do projeto. Os conceitos e práticas descritos podem ser aplicáveis a todas as formas de serviço de design.

Recomenda-se que os serviços de design sigam a sequência de boas práticas apresentadas na norma, que representam uma metodologia abrangente e compartilhada entre as diversas áreas do design. A figura abaixo apresenta a estrutura de boas práticas dos serviços de design.

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Diferentes modelos metodológicos podem ser aplicados no desenvolvimento do projeto de design. Convém que estes modelos sejam entendidos como balizadores do processo, e nunca como fórmulas de prescrição. Recomenda-se a elaboração do briefing de projeto, que anteceda e oriente a preparação de proposta de serviços e o contrato entre as partes.

Dessa forma, o briefing é elaborado pelo cliente e convém que seja assistido por um designer. Convém que o prestador de serviço verifique e revise se as informações fornecidas pelo cliente são suficientes para a elaboração da proposta comercial. Recomenda-se que a proposta aprovada seja assinada pelo cliente ou o aceite seja formalizado por outro meio inequívoco, antes do início da prestação dos serviços.

Convém que a proposta aprovada e assinada, seja objeto de contrato escrito entre as partes e orientado por um profissional de Direito, redigido de forma clara evitando ambiguidades e omissões e contemplando algumas especificações. Por exemplo, a qualificação das partes, especialmente, a verificação de quem representa cada uma das partes contratantes. Recomenda-se manter junto com o contrato a cópia dos documentos que dão poderes à pessoa física para agir em nome da pessoa jurídica e, juntamente, a documentação desta pessoa física. Se o contrato for assinado por um procurador, anexar cópia da procuração.

Igualmente, deve-se fazer a transcrição dos elementos que constam na proposta comercial; a previsão de penalidades em caso do descumprimento de alguma obrigação do contratante e do contratado, sempre visando um equilíbrio na relação que já foi negociada; a previsão e as condições para distrato; o foro, a data e as assinaturas.

Recomenda-se realizar reunião entre o prestador de serviço, o cliente e outros profissionais envolvidos no projeto, para aprofundar o entendimento da demanda e dos problemas a serem resolvidos. Convém que o prestador de serviço valide as informações do briefing e colete outras informações mais aprofundadas, conhecidas e desejadas pelo cliente, pertinentes ao negócio do cliente e do projeto, como: investimentos e verbas previstos; objetivos estratégicos do projeto; público-alvo e usuários pretendidos pelo cliente; processos construtivos existentes; processos construtivos a serem desenvolvidos para implementação do projeto.

Recomenda-se que o serviço de design seja remunerado como forma de valorização do trabalho intelectual e que os princípios éticos profissionais sejam respeitados em qualquer concorrência de serviços de design. Recomenda-se que não sejam realizadas concorrências especulativas, nas quais se desenvolvem soluções ou projetos para uma demanda, sendo remunerada apenas a solução vencedora.

Convém que os serviços de design se desenvolvam a partir de orçamento previamente aprovado e acertado entre as partes e que todo trabalho seja remunerado, na forma de valores definidos e negociados caso a caso, ou de taxas proporcionais ao desafio, ou ainda, em valores idênticos para todos os concorrentes selecionados. Convém, como boas práticas, que a proposta comercial de serviços de design contemple alguns aspectos, de acordo com a natureza do projeto.

Assim, devem ser especificada a contratação e gestão de terceiros: engenheiros, consultores, fotógrafos, tradutores, revisores de texto, modelistas, profissionais de implementação, entre outros; previsão de despesas de viagem: deslocamento, alimentação, hospedagem; remessas de volumes por transportadoras e serviços de entregas; observação, aquisição e indicação de normas específicas; pagamento de taxas em órgãos certificadores e outros; registro de marcas, patentes e busca de anterioridade no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) ou em outros órgãos ou entidades Internacionais.

Quanto às questões de cessão de direito autoral, propriedade intelectual, condições de exposição do projeto em portfólio, uso de marca, divulgação da autoria, participação em concursos, entre outros, também devem ser especificadas. Assim, como os registros e licenças: domínio, hospedagem de site, compra e assinatura de licenças, entre outros; fotografias, imagens, ilustrações, textos (criação, revisão e versões em outros idiomas), maquetes (físicas ou eletrônicas), provas digitais, impressões, cópias, plotagens, protótipos, mockups, materiais de implementação do projeto, entre outros.

Também deve constar a existência de custo adicional por retomada do projeto, caso haja interrupções no processo por parte do cliente; retorno a fases e etapas já validadas; solicitação de atividades que não estejam descritas no objeto ou escopo da proposta comercial; indicação da forma de correção dos valores da proposta; indicação de que o cliente não tem o direito de uso das alternativas geradas no processo que não aquela adotada e aprovada para o desenvolvimento do projeto; indicação de que o cumprimento do cronograma está vinculado aos prazos do cliente na avaliação, aprovação e fornecimento de informações e materiais inerentes ao projeto; observação dos termos de confidencialidade das informações tratadas; e a aprovação do projeto junto aos órgãos competentes.

Gerenciando corretamente os portfólios de projetos e programa

A NBR ISO 21504 de 07/2016 – Gerenciamento de projetos, programas e portfólios – Orientações sobre gerenciamento de portfólios fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. É aplicável a qualquer tipo de organização, pública ou privada, de qualquer tamanho ou setor.

Pode-se definir portfólio como o conjunto de componentes do portfólio agrupados para facilitar o seu gerenciamento para atender, no todo ou em parte, os objetivos estratégicos de uma organização. Entre os seus componentes, incluem o projeto, o programa, o portfólio ou outros trabalhos relacionados.

A orientação apresentada nesta norma destina-se a ser adaptada para se adequar ao ambiente específico de portfólios de projetos e programas. Não fornece orientações sobre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas, ou gerenciamento de portfólios de negócios em geral (por exemplo, gerenciamento de portfólios financeiro).

Esta norma fornece orientação sobre os princípios de gerenciamento de portfólios de projetos e programas. Normalmente, o gerenciamento de um portfólio de projetos e programas apoia as estratégias da organização para entregar valor organizacional.

Destina-se a ser usada por: executivos e gerentes seniores responsáveis pela definição e implementação da estratégia organizacional e planejamento de negócios; tomadores de decisão responsáveis pela seleção, autorização e governança de projetos, programas e portfólios; equipes e pessoas responsáveis pela implementação e gerenciamento dos portfólios de projetos e programas; e gerentes de projetos e programas e outras partes interessadas.

Os objetivos estratégicos de uma organização, bem como outras considerações organizacionais, como, por exemplo, de mercado ou financeiros, orientam a decisão de implementação do gerenciamento de portfólios. Ao se decidir adotar o gerenciamento de portfólios, o contexto de cada organização dependerá de considerações, como uma avaliação do impacto da introdução do gerenciamento de portfólios na organização, incluindo a capacidade da organização em absorver mudanças em termos de estrutura, responsabilidades e cultura; uma avaliação das ameaças e oportunidades associadas à implementação do gerenciamento de portfólios.

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Como mostrado na Figura 1, o gerenciamento de portfólios remete à necessidade de uma abordagem consistente para gerenciar projetos, programas, portfólios alinhados estrategicamente e outros trabalhos relacionados dentro de um ambiente organizacional de diferentes complexidades e incertezas, de modo a permitir que investimento em componentes de portfólios estejam alinhados com a estratégia da organização; otimizar a capacidade e capacitação organizacional; maximizar os benefícios do investimento; identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas; e fornecer visibilidade das atividades dos componentes de portfólios e respectivos status.

Convém que o gerenciamento de portfólios inclua um conjunto de processos organizacionais interrelacionados e métodos pelos quais uma organização aloca recursos para implementar seus objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólios alinha os componentes de portfólio com objetivos estratégicos da organização, as prioridades das partes interessadas e valores como as práticas sustentáveis e princípios éticos.

Como mostrado na Figura 2, o gerenciamento de portfólios também pode ser descrito como um processo contínuo de tomada de decisões, em que a lista de componentes do portfólio de uma organização está sujeita às análises críticas periódicas para o alinhamento com a estratégia da organização. Nesta abordagem, novas oportunidades ou ameaças são avaliadas, selecionadas, priorizadas e autorizadas.

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Um portfólio pode ser estruturado como uma hierarquia em que componentes do portfólio de nível superior são compostos de vários componentes de portfólio de nível inferior, como mostrado na Figura 3. Há outros relacionamentos não mostrados na Figura 3, como recursos, tecnologia e comunicação. A estrutura do portfólio representa um “instantâneo” dos componentes do portfólio e é o reflexo dos objetivos estratégicos da organização a que ele está alinhado.

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Os componentes do portfólio podem ser modificados, acelerados, adiados ou cancelados. A capacitação do portfólio é a habilidade da organização em aplicar recursos para alcançar objetivos estratégicos.

Convém que os tomadores de decisão determinem se o trabalho no âmbito do portfólio pode ser realizado. Convém que a organização forneça e mantenha a capacitação necessária para sua operação em seu estado atual e implemente as mudanças necessárias para direcioná-la aos seus objetivos estratégicos.

Uma restrição do portfólio pode evitar que o portfólio alcance os objetivos estratégicos previstos ou fazer com que o objetivo estratégico seja modificado ou repriorizado. As restrições podem se originar a partir de fontes internas ou externas. Convém que a organização tenha controle direto sobre as restrições internas, entretanto a organização apenas pode ser capaz de influenciar, cumprir ou reagir às restrições externas.

As restrições podem incluir fatores como a governança, recursos, responsabilidade social, cultura, tolerância ao risco, sustentabilidade e requisitos legais ou regulamentares. As oportunidades e ameaças podem vir de estratégias, pedidos dos clientes, evolução da oferta ou melhorias internas.

Em alguns casos, a identificação de oportunidades e ameaças pode ser parte do gerenciamento do portfólio. A resposta para oportunidades ou ameaças pode levar a um ou a vários novos componentes do portfólio ou pode modificar um ou mais componentes do portfólio existente.

Convém que a organização defina os limites entre a estratégia e o gerenciamento de portfólios, de modo que fique claro como eles influenciam uns aos outros. Convém que os objetivos estratégicos determinem quais as oportunidades e ameaças sejam abordadas e priorizadas.

As oportunidades ou ameaças podem redefinir a estratégia. Convém que os tomadores de decisão tenham sua autoridade, responsabilização e responsabilidade designadas para tomar ações pelos proprietários ou pela entidade legal que controla a organização.

Convém que esta autoridade seja designada para decisões e ações específicas e se limite ao portfólio e seus componentes. Convém que outras funções e responsabilidades sejam definidas em conjunto e nos limites de quaisquer autoridades designadas.

O gerenciamento de portfólios requer pessoal competente que aplique seus conhecimentos e experiências. Convém que os executivos e gerentes seniores demonstrem liderança e comprometimento no tocante ao gerenciamento do portfólio.

Convém que a organização determine os tipos de trabalho que serão incluídos ou excluídos como componentes do portfólio, bem como os critérios a serem usados para identificá-los. Convém que estes incluam: os tipos de projetos; os tipos de programas; outros portfólios; e outros trabalhos relacionados.

Convém que os critérios de seleção e priorização dos componentes do portfólio sejam definidos e verificáveis. Convém que esses critérios reflitam os objetivos definidos do portfólio e se alinhem com a estratégia organizacional. Convém que os critérios também reflitam os valores, princípios, outras políticas organizacionais e benefícios almejados.

Convém que a definição e documentação desses critérios reflitam que: os componentes do portfólio selecionados apõem a organização na realização dos seus objetivos estratégicos e na percepção dos benefícios específicos; um método está disponível para avaliar em que medida o portfólio está em alinhamento com a exposição ao risco tolerado; um portfólio equilibrado é mantido; um método estruturado e consistente é seguido para avaliar e alinhar os componentes da carteira; existe comparabilidade entre os componentes do portfólio de diferentes tipos.

Os componentes potenciais do portfólio são classificados, avaliados, selecionados, alinhados, autorizados e priorizados. Estes passos requerem que critérios e métodos sejam definidos e coletados.

Convém que a seleção e alinhamento dos componentes do portfólio sejam feitos para permitir um portfólio equilibrado que maximize a probabilidade de atingir os objetivos da organização. Estas ações irão otimizar ainda mais o retorno da organização sobre o investimento e manter a exposição ao risco dentro da tolerância ao risco da organização.

Convém que a seleção corresponda à demanda de recursos. Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua.

A governança de portfólios consiste em princípios pelos quais o portfólio está autorizado e orientado. A governança fornece as políticas, autoridades, processos, procedimentos, normas e responsabilização necessários para realizar o gerenciamento e liderança do portfólio. O gerenciamento de portfólios é realizado dentro dos limites estabelecidos pela governança. Convém que a governança de portfólios seja alinhada com a governança organizacional.

Convém que as organizações estabeleçam estratégias para realizar seus objetivos, consistentes com a sua visão, missão e valores. Alterações em qualquer um destes fatores podem resultar em modificação da estratégia da organização, bem como na atualização no plano e estrutura do portfólio.

Convém que os componentes do portfólio realizem os benefícios relacionados aos objetivos estratégicos. Convém que o alinhamento entre estratégia da organização e os benefícios pretendidos sejam uma atividade contínua. (Figura 4)

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Ao controlar a mudança no portfólio, convém que o gerente do portfólio use um controle de mudanças definido para abordar: a análise critica priorizando componentes do portfólio; o desenvolvimento e implementação de recomendações para o portfólio, incluindo, mas não limitado a, cronograma, riscos, custos, recursos, impacto e grau de alinhamento estratégico; o desenvolvimento e implementação de recomendações relativas ao adicionar, mover, modificar ou retirar componentes do portfólio; o fornecimento de comunicação para partes interessadas no portfólio. Convém que as decisões relativas a alterações na linha de base do portfólio e plano sejam feitas com referência aos direitos de decisão definidos.

Agência de empregos

A crise econômica que o Brasil enfrenta transformou o desemprego no maior fantasma que assombra o brasileiro. Esse quadro faz com que muitos desempregados busquem agências de empregos e consultorias de recursos humanos na tentativa de melhorar suas chances de ingresso no mercado. Somente neste 1º semestre de 2016 houve um aumento de 360% no número de reclamações por publicidade enganosa contra agências e consultorias de empregos em relação ao último semestre de 2015.

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emprego

Por isso, o Procon-SP alerta os consumidores para os cuidados necessários na contratação desses serviços. Muitas agências de emprego atraem consumidores com promessas de vagas garantidas. Porém, quando vão se inscrever nestas agências os consumidores são informados que para conseguirem o emprego prometido, precisarão fazer algum curso específico para aquele trabalho. O consumidor, acreditando na oferta, paga pelo curso, mas depois descobre que as vagas não existem. Trata-se de oferta enganosa, tipo de reclamação que aumentou 360% no último semestre.

As consultorias de recursos humanos, ou agências de recolocação profissional, como também são conhecidas, nada mais fazem do que promover as qualidades do candidato com o objetivo de inseri-lo novamente no mercado de trabalho. Para isso, utilizam recursos que vão desde a elaboração de currículo até o agendamento de entrevistas para emprego.

O consumidor menos avisado, atraído por anúncios que prometem emprego rápido, acaba assinando um contrato de prestação de serviços nem sempre adequado às suas necessidades profissionais e suas condições financeiras. A promessa de emprego garantido também se trata de oferta enganosa.

Nenhuma consultoria ou agência garante efetivamente um emprego para o candidato. Ao assinar o contrato ou se cadastrar, o consumidor deve estar ciente de todas as condições estipuladas e, para isso, o contrato deve ser claro, preciso e objetivo.

Se no contrato constar a promessa de apostilas com orientações, o consumidor deve exigi-las dentro do prazo estipulado. Seu conteúdo deve corresponder aos objetivos da recolocação.

Gerenciamento de Projetos: pré-requisitos e estágios evolutivos


Ensaios ecotoxicológicos devem ser realizados conforme a norma técnica

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Eduardo Moura

Quando uma empresa qualquer se engaja em esforços de melhoria, sejam estes definidos a partir de um planejamento estratégico ou como parte da implementação de iniciativas de desenvolvimento organizacional, tais como TOC (Teoria das Restrições), Lean, Seis Sigma ou Gestão por Processos, fica evidente a necessidade de gerenciar os vários projetos mais eficazmente (sem mencionar aquelas empresas cujo próprio negócio são projetos). Diante dessa premente necessidade, muitas organizações buscam avidamente a solução na metodologia tradicional de Gerenciamento de Projetos.

Mas, muitas fracassam,  porque em tal intento dão um passo maior do que a perna e acabam sofrendo uma “distensão”, já que seu nível de maturidade organizacional não lhes permite saltar de uma situação  quase caótica diretamente a um sonhado paraíso de ordem e harmonia operacional. Entretanto, mesmo em empresas que já têm o PMO (“Project Management Office”) instituído e capitaneado por PMPs (“Project Management Professionals”), e apesar das cautelosas e detalhadas práticas de análise de risco, é muito comum observar três sintomas clássicos, em suas diferentes combinações: os projetos atrasam, o orçamento fica curto e a qualidade final dos entregáveis deixa a desejar.

Portanto, apesar de que existam muitas coisas boas a resgatar no PMBOK (“Project Management Body of Knowledge”), o fato é que 60 anos de práticas tradicionais de Gerenciamento de Projetos não ajudaram a eliminar ou reduzir substancialmente aqueles sintomas negativos. Diante disto, e longe de considerar-me especialista no assunto, permito-me transmitir ao leitor algumas dicas práticas sobre como melhorar a eficácia no gerenciamento de projetos de melhoria, a partir da consideração de três pré-requisitos básicos e da observação de quatro estágios evolutivos.

O primeiro pré-requisito é simplesmente atentar para algo óbvio: a expressão “gerenciamento de projetos” implica não apenas a gestão interna de cada projeto individual, mas principalmente a existência efetiva de uma gerência, isto é, alguém ou uma equipe com autoridade e visão geral dos vários projetos, tratando de assegurar que os mesmos formem um todo harmonioso que aponte para o objetivo global da organização. Isto é óbvio porém não trivial, já que a realidade na maioria das organizações revela uma “gerência” apenas nominal, a qual se limita a atribuir líderes para cada projeto e a cobrar os resultados finais (o que está bem distante de merecer o nome de gestão).

O segundo pré-requisito é consequência imediata do primeiro e consiste em estabelecer claramente uma ordem de prioridade para os diferentes projetos, a qual considere tanto o impacto relativo dos mesmos como também a sequência lógica de execução da cadeia de projetos, tendo em vista o objetivo global que se busca. Não estabelecer claramente a prioridade de cada projeto significa abraçar a crença irracional de que os recursos disponíveis para os mesmos têm capacidade infinita.

E parece que, lá no fundinho, a alta gerência adota a premissa tácita de que seu pessoal sempre oculta uma “reserva de energia” e que, além do mais, Murphy não existe. Tal conduta negligente acaba decretando o atraso de vários projetos, com o agravante de que tais atrasos ocorrem de maneira aleatória, ao sabor dos acontecimentos, e sem qualquer critério lógico. Porque afinal se tudo é urgente, na prática nada é urgente. Portanto, todo projeto deve receber uma ordem de prioridade, e nenhum projeto deveria somar-se aos que já estão em andamento sem que sua prioridade relativa seja atribuída (com os correspondentes ajustes na execução dos que passam a ter menor prioridade).

O terceiro pré-requisito é realizar o acompanhamento frequente, sistemático e disciplinado não apenas da execução de cada projeto, mas principalmente do avanço global de toda a cadeia de projetos. Isso também é consequência dos pré-requisitos anteriores, porque se não existe um organismo de gestão global dos projetos e se os mesmos não têm prioridade relativa, então o que resta é apenas esperar passivamente que as coisas aconteçam. Mas, se existe um senso claro de relevância e prioridade, então naturalmente nos preocupamos em acompanhar o progresso das atividades e em detectar e tratar as inevitáveis dificuldades de implementação, pois compreendemos que os resultados que buscamos dependem crucialmente de tal acompanhamento dinâmico.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial –emoura@qualiplus.com.br

Gestão de projetos: a sua ferramenta de competitividade

I PESQUISA SOBRE QUALIDADE, COMPETITIVIDADE E NORMALIZAÇÃO ABQ/TARGET

A Academia Brasileira da Qualidade(http://www.abqualidade.org.br/) e a Target (www.target.com.br) convidam você a participar e a responder essa pesquisa sendo que os seus resultados serão apresentados no II SEMINÁRIO ABQ QUALIDADE SÉCULO XXI, no dia 12 de novembro de 2015, Dia Mundial da Qualidade, na Fiesp, em São Paulo. Você, participando, receberá uma cópia do arquivo com os resultados.

Para responder, clique no link https://www.target.com.br/survey/?sid=1

Para uma maior credibilidade dos resultados, você deverá inserir o seu nome e um e-mail (válido), pois o link da pesquisa será enviado para o e-mail informado. Obrigado pela participação.

Leonel G. Nogueira Jr., CEO da Global TI

Em um mundo em constante mutação e de muitas incertezas, cada vez maisas empresas trabalham no planejamento estratégico definindo seus objetivos e prioridades. A inovação está na pauta da maioria das empresas como fator de sobrevivência e é em momento de crise que os empresários reavaliam seus modelos de atuação.

Além da estratégia, as empresas trabalham no planejamento operacional, definindo o portfólio de projetos. Após essa fase, define-se os projetos prioritários (normalmente são eleitos aqueles que agregam valor ao cliente), eficiência operacional e inovação, como, por exemplo, lançamento de produtos.

Em seguida, entra a fase de execução, onde as empresas se deparam com falta de recursos, ferramentas e pessoas qualificadas para o gerenciamento de projetos, fatores que podem fazer toda a diferença no cenário competitivo. Quando falamos principalmente de pessoas, o mercado exige um profissional que tenha não somente um certificado de gestão de projetos, mas também capacidade para entender os processos de negócios, ajudar na definição do business case, ajudar da especificação funcional das necessidades de TI, integração com outros projetos, múltiplas tecnologias, sistema legados e fornecedores internos e externos.

O gerenciamento de projetos de TI tem sido fundamental para o sucesso das organizações, porque a aplicação correta das técnicas de gestão dos projetos tem comprovado uma substancial melhoria na qualidade dos produtos, na comunicação interna e externa, no gerenciamento dos recursos humanos, na satisfação dos clientes, entre outros itens. De forma macro, podemos dizer que a gerência de projetos visa reduzir os riscos de fracasso em um nível tão baixo, quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto.

O risco de fracasso aumenta conforme a presença de incertezas durante todos os estágios do projeto. Alguns especialistas no assunto dizem que o gerenciamento de projetos é a capacidade de definir e alcançar objetivos, ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos como tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.

De acordo com o Project Manager Institute (PMI), serão criados 13 milhões de novos postos para gerentes de projetos em todo o mundo até 2020. Porém, manter um profissional desse tem alto custo e uma alternativa saudável é a terceirização dessa atividade.

Um time bem treinado consegue aplicar seus conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração das atividades relacionadas ao projeto para atingir o conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos podem ser classificados em cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimentos que englobam a gerência de: integração de projetos, do escopo dos projetos, do tempo do projeto, do custo, da qualidade dos projetos, dos recursos humanos envolvidos, da gerência de comunicação do projeto, dos riscos e das aquisições.

Mas o sucesso da gestão de projetos vai além da capacidade de aplicar as técnicas recomendadas (e ensinadas) pelo PMI. É extremamente necessário habilidades interpessoais, capacidade de liderança, comunicação, negociação e empatia para ter sucesso nessa atividade.

Porque o objetivo da gestão é manter o progresso e a interação mútua contínua dos diversos participantes do empreendimento, para garantir o sucesso reduzir o risco de fracasso do projeto. Ou seja: ter conhecimento técnico é necessário, mas saber lidar com pessoas é fundamental, pois quem entrega o projeto não é o gerente, é a equipe.

A auditoria de projetos

A função de uma auditoria do projeto é determinar o momento atual de um projeto. As auditorias ocorrem normalmente durante o ciclo de vida de um projeto e seu resultado pode ser usado para influenciar a tomada de decisão sobre o projeto. O objetivo da auditoria do projeto é garantir que o projeto proporcione os resultados desejados, produzindo os produtos corretos com as restrições de qualidade, custo e tempo combinados. A auditoria deverá abranger a totalidade do projeto, incluindo as coisas que deveriam ter sido feitas, mas ainda não estão concluídas. A auditoria deve comparar o estado atual com o estado planejado no ponto de medição. Quaisquer desvios potenciais devem ser revistos e medidas adequadas planejadas.

A NBR 16277 de 03/2014 – Auditoria de projetos – Requisitos estabelece os requisitos para realização de auditoria de projetos com base nos aspectos de governança de projetos, conforme NBR ISO 21500 e demais normas, frameworks, boas práticas e padrões utilizados como referência em auditoria de projetos. Entre os diversos benefícios a serem alcançados com a adoção desta norma, destacam-se os seguintes: identificar a eficácia da estrutura da organização do sistema de gerenciamento do projeto (SGP); identificar a eficácia do gerenciamento do projeto; identificar a relação entre os limites de autoridade nas tomadas de decisão para o gerenciamento do projeto; identificar o grau de adoção, aplicabilidade e eficácia das políticas e estratégias utilizadas; identificar a aderência, aplicabilidade e eficácia dos processos, boas práticas e metodologias utilizadas; identificar a suficiência, aplicabilidade e eficácia dos controles utilizados no gerenciamento do projeto; proporcionar clareza da aplicação dos marcos regulatórios pertinentes ao projeto; e avaliar a prestação de contas do projeto, de acordo com as necessidades do demandante da auditoria.

Esta norma fornece os requisitos necessários para a implementação da auditoria de projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança organizacional. Contempla o seguinte público-alvo: organizações de quaisquer indústrias, segmentos, portes ou setor que almejam implementar processos de auditoria interna em seus sistemas de gerenciamento de projetos (SGP); profissionais de gerenciamento de projetos que buscam implementar práticas e políticas de governança em suas organizações por meio de auditoria interna; auditores e avaliadores seniores de projetos que almejam desenvolver consultorias de auditagem como profissionais de auditoria externa; gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas da auditoria de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros.

Os princípios de governança de projetos para auditoria dos sistemas de gerenciamento de projetos (SGP) que são referência desta norma são: justificação contínua de negócio – o SGP deve conduzir e manter, de forma documentada, e com os devidos registros, o desenvolvimento do projeto, de forma a obter resultados compatíveis com a sustentabilidade da organização, a partir de estudos de viabilidade, atendimento a requisitos legais, cumprimento de obrigações contratuais e alinhamento com o planejamento estratégico; responsabilização – o SGP adotado pela organização deve identificar claramente os papéis e responsabilidades definidos para o gerenciamento do projeto; estratégia – o SGP deve manter-se permanentemente alinhado aos objetivos estratégicos do negócio; desempenho – o SGP deve ter metodologia própria e documentada, identificando como irá alcançar o sucesso esperado e quais ferramentas, métodos, técnicas, artefatos, instrumentos e processos serão adotados; conformidade – o SGP deve manter sistemática atualizada para o atendimento ao conjunto de regulamentos, obrigações contratuais e normas ligadas ao contexto do projeto; foco no gerenciamento do projeto – o SGP deve prover controles suficientes para evidenciar a dinâmica do gerenciamento do projeto, de forma a garantir a transparência das decisões tomadas e seus respectivos impactos e riscos documentados, bem como os resultados planejados e alcançados; aprender com a experiência – o SGP deve utilizar as auditorias do projeto para identificar, documentar e aplicar as lições aprendidas no SGP, visando sua melhoria contínua.

A base de análise de auditoria fundamental desta norma, em termos de eficácia de um SGP, é baseada em uma aplicação contínua do “ciclo de análise de auditoria (CAA)” da seguinte forma: “avaliação/direcionamento/monitoramento” (ver Figura 1), ou seja: avaliação do uso de um SGP; direcionamento do SGP alinhado aos objetivos do negócio; e monitoramento de conformidade com as políticas, planos e desempenho global do gerenciamento do projeto.

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Enfim, esta norma, por sua lógica baseada em processos, aplica-se à auditoria de sistemas de gerenciamento de projetos de qualquer natureza como: projetos das áreas de meio ambiente, segurança, energia, sustentabilidade, engenharias, obras, tecnologia da informação e comunicação, entre outros. O principal objeto de aplicação desta norma é o sistema de gerenciamento de projetos. Todos os seus requisitos são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todos os projetos, independentemente do seu tipo, porte e do produto que fornecem.

No caso de algum requisito ser desconsiderado pelo SGP, uma justificativa deve ser apresentada, cabendo ao auditor um parecer quanto à conformidade da exclusão. O uso dos requisitos pode ser aplicado desde a decisão de iniciar um projeto até a realização da demanda de avaliação do projeto, após seu encerramento.

Ela não fornece diretrizes ou requisitos para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Por ter seus requisitos definidos de forma genérica, foi redigida de forma a se aplicar a todos os tipos e portes de organizações e para se adequar a diferentes condições geográficas, culturais e sociais. O fundamento do contexto de aplicação é mostrado na Figura 2, com base na NBR ISO 21500.

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O sucesso da auditoria depende do comprometimento de todos os níveis e funções, especialmente da Alta Direção. A aplicação desta norma não pretende estabelecer um vínculo direto de análise com os resultados gerados pelo projeto, sejam produtos ou serviços, mas sim com o desempenho do gerenciamento do projeto em uma visão global. Desta forma, a auditoria de projetos tem seu foco voltado à dinâmica do uso das decisões e controles de governança de projetos no atendimento às estratégias superiores da organização, sejam elas definidas em um programa, portfólio ou uma política corporativa específica para projetos.

Os princípios adotados são aplicados no ciclo “avaliar-direcionar-monitorar”. Os tipos de auditoria são apenas indicativos. A estruturação das relações entre o ciclo de auditoria e alguns dos princípios foi elaborada a partir dos princípios da ISO/IEC 38500 e são descritos na Figura 3.

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Os tipos de auditoria estabelecidos na Tabela 1 auxiliam no melhor atendimento das demandas em auditoria de projetos, tanto na natureza da auditoria quanto nos seus resultados, em termos de relatórios de auditoria. O tempo de cada auditoria depende das necessidades das organizações, cabendo a elas a escolha do tipo adequado a ser aplicado e de sua periodicidade.

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Existem diversas definições de governança de projetos, e cada uma delas pode ter sua abordagem característica, criando um universo imenso de modelos de governança. Esta norma foi elaborada a partir do conceito de governança de projetos preconizado na NBR ISO 21500, o qual se desenvolve a partir dos mecanismos de controle e decisões empregados no gerenciamento dos projetos dentro de um contexto bidimensional como o do ambiente do projeto e do ambiente organizacional.

Como uma visão geral, a partir da NBR ISO 21500, define-se que “projetos são normalmente organizados em fases que são determinadas por necessidades de governança e controle. Convém que estas fases sigam uma sequência lógica, com início e fim, e usem recursos para produzirem entregas. Para assegurar um eficiente gerenciamento de projeto durante seu ciclo de vida completo, convém que um conjunto de atividades seja desenvolvido em cada fase. As fases do projeto são conhecidas coletivamente como ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto abrange o período desde o seu início até o seu final.

As fases são divididas por pontos de decisão, os quais podem variar dependendo do ambiente da organização. Os pontos de decisão facilitam a governança do projeto. Convém que, no final da última fase, o projeto tenha fornecido todas as entregas. Para gerenciar um projeto ao longo do seu ciclo de vida, convém que os processos de gerenciamento de projetos sejam usados pelo projeto como um todo, ou para as fases individuais para cada equipe ou subprojeto”.

As partes interessadas do projeto, representadas na Figura 4, envolvem quem autoriza o projeto, tomam as decisões executivas e resolvem os problemas e conflitos, bem como o conselho ou comitê executivo do projeto, o qual contribui com orientações em nível sênior, além das demais entidades ou autoridades com poder institucionalizado para decidirem sobre o projeto. A partir da NBR ISO 21500, a responsabilidade para manter uma apropriada governança de um projeto (garantia do projeto) deve ser atribuída ao patrocinador do projeto ou a um comitê executivo.

Porém, o acompanhamento da realização dos princípios da governança de projetos, colocados nesta norma, deve ser realizado por meio de atividades de auditoria interna do SGP. A auditoria do SGP deve ser realizada pelo(s) auditor(es) de projetos competente(s) e qualificado(s). Caso necessário, é de responsabilidade da Alta Direção estabelecer uma organização institucionalizada e com autonomia frente ao funcionamento do SGP e a equipe de gerenciamento do projeto. Desta forma, a responsabilidade de acompanhamento do desempenho da governança é externa à equipe que compõe e gerencia o projeto, configurando-se assim uma auditoria interna característica das entidades de auditagem tradicionais.

Isto não impede que o ente representativo da auditoria interna possa ser utilizado como apoio de orientação ao gerente do projeto em termos de melhoria do SGP. Esta organização de acompanhamento do desempenho da governança do projeto pode se caracterizar como: serviço, setor, departamento, divisão, etc.

A Alta Direção deve garantir manutenção contínua de uma estrutura de auditoria interna do SGP, bem como a formação continuada de seus profissionais nos assuntos pertinentes à governança de projetos. Convém que sejam usadas as auditorias externas como elemento de validação da consistência sistêmica da estrutura e uso de um SGP.

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O papel do agente de mudanças em implementações de projetos

ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas

No livro ISO 9001:2008 para pequenas e médias empresas, de autoria de Denise E. Robitaille, as pequenas e médias empresas podem entender a ISO 9001:2008. Ele pretende facilitar sua implementação e desenvolvimento. O estabelecimento, a implantação e a manutenção da ISO 9001, em conformidade com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), devem permitir que a organização obtenha os múltiplos benefícios ao alcançar a certificação. As organizações devem também alcançar melhorias na qualidade dos produtos, satisfação dos clientes e um processo efetivo – o que terá um impacto positivo ao final da implantação.

Jorge Bassalo

Gerir os aspectos humanos e emocionais em cenários de mudanças organizacionais tornou-se um fator crítico de sucesso para as implementações de projetos. Garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados esperados significa conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.

Um processo de mudança organizacional, que tem sua origem no topo da organização a partir do alcance de uma intenção estratégica, pode estar fadado ao fracasso, pois seu êxito compreende coletivizar e comprometer pessoas com as novas ideias. Quem são os responsáveis por essa árdua tarefa? Quem são os facilitadores do processo de mudança organizacional? Quem são esses agentes de mudança?

O papel do agente, termo utilizado para se referir aos que facilitam o processo de mudança, é um dos mais difundidos nas metodologias de Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). Eles podem ser externos – no papel de consultores – ou internos: profissionais das áreas de gestão de pessoas, gestores e equipes de projeto, lideranças organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o poder na organização pela influência dos seus pares.

Portanto, se estes atores internos serão também os facilitadores das mudanças organizacionais, deverão estar preparados e engajados para a condução do processo.

Como, então, facilitar o engajamento destes atores? A prática de GMO vem mostrando que a formação de agentes de mudança internos é uma construção que pode se consolidar ou não ao longo do projeto, e que envolve diversos fatores, tais como patrocínio e maturidade organizacional em gestão de pessoas.

Um dos aspectos críticos em projetos é a mobilização dos agentes de mudanças internos (lideranças e equipes de Recursos Humanos) quanto aos seus papéis e responsabilidades. O que inclui, além de responsabilidades técnicas, comportamentos que facilitem a mudança na base da organização não envolvida diretamente com o projeto e suas definições estratégicas. E também, o compromisso com atividades vinculadas à gestão dos aspectos humanos: reuniões e fóruns de mapeamento de impactos organizacionais, planejamento de estratégias de comunicação e treinamentos, facilitação de fóruns de discussão, reuniões de lições aprendidas, entre outros.

Isto significa que, como líderes, serão os responsáveis por informar e dialogar com as equipes quanto aos aspectos da mudança (o que muda efetivamente, os impactos dessa mudança e os benefícios que se pretende alcançar); viabilizar aos grupos a capacitação para operar no novo cenário e tomar decisões assumindo riscos para o negócio. É comum, também, que as áreas vinculadas a pessoas e processos não entendam o seu próprio papel como “donas” do processo de gestão dos aspectos humanos nas mudanças organizacionais, adotando postura de distanciamento do projeto e da realidade das equipes envolvidas, tendo como uma das consequências, a falta de preparo para facilitar a consolidação da mudança após o término do projeto.

Percebe-se, então, que suportar e facilitar o processo de transição organizacional perpassa por aspectos subjetivos como a mobilização de agentes de mudança internos. Este é um processo contínuo para a construção e amadurecimento frente às etapas de implementação do projeto.  Formá-los pressupõe, principalmente, dar-lhes condições de se apropriarem desse papel. Este é o papel do consultor, como facilitador externo do processo de mudança.

Jorge Bassalo é sócio-diretor da Strategy Consulting.

Planilhas para a gestão de processos

– Conjunto de 4 Cartas de CEP por atributo;
– Planejamento Mensal de Atividades – Diagrama de Gantt;
– Planilha – Controle de Instrumentos – Requisito 7.6 NBR ISO 9001/2008;
– Dashboard 2 – Avaliação de Fornecedores;
– Dashboard 1 – Estatísticas da Qualidade – índice porcentagem;
– Dashboard 5 – Indicador Mensal da Produção.

Preço: R$ 174,00

Para comprar: pague pelo PagSeguro (https://pagseguro.uol.com.br/) na conta de hayrton@uol.com.br

Envie o seu e-mail e a planilha comprada para hayrton@uol.com.br

Depois da confirmação do pagamento, o produto será enviado para o seu e-mail

Mais informações no link https://qualidadeonline.wordpress.com/2013/07/03/planilhas-para-o-desenvolvimento-de-processos/

A eficiência e a eficácia na implementação de projetos

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Interpretação e Aplicações da Norma Regulamentadora Nº 13 (NR-13) do MTE (Inspeção de Segurança de Caldeiras e Vasos de Pressão) – Presencial ou Ao Vivo pela Internet – A partir de 3 x R$ 257,81 (56% de desconto)

Os gestores e os especialistas das organizações, em particular, precisam que seus projetos sejam implementados com eficiência e eficácia

Sergio Guimarães e Sebastião Guimarães

De modo geral podemos afirmar que todo nosso tempo e energia têm apenas três destinos diferentes: Solução de Crise, Atividade de Rotina e Execução de Projeto. Das três alternativas, a solução de crise é, com certeza, a mais ingrata. Devemos compreender que, ao contrário do que pensa a maioria, não há caracterização de ganho ou recompensa na solução de uma crise. As crises, sobretudo as mais graves, devem ser solucionadas o quanto antes possível. Porem, quando encontramos a solução de uma crise apenas interrompemos a dinâmica da perda e do prejuízo. Não há um ganho real. Não há lucro. E o que é pior, muitas vezes, a solução de uma crise é apenas uma ilusão momentânea.

Entre a solução de crise e projeto existem as demandas de rotina. Atualizar o estoque, fazer um “check up” e pagar as contas são exemplos de atividades de rotina. As rotinas mantêm o “status quo”. São sistemáticas, repetitivas e previsíveis. São necessárias e indispensáveis, mas, muitas vezes, remetem à atividades enfadonhas. Não é surpresa quando percebemos que boa parte das nossas crises tem origem em desagradáveis atividades de rotina que foram postergadas.

Finalmente temos os projetos. Encontramos projetos em empresas privadas e na administração pública, como a abertura de uma nova filial e a construção de uma ponte. Por outro lado, uma criança construindo um dinossauro com peças de encaixar ou jovens recém-casados pintando o quarto do bebe, também estão engajados em projetos. Todo tempo investido em projeto é um tempo bem empregado. Projetos são necessários. Uma empresa não sobrevive sem projetos. Ninguém merece viver uma vida preenchida apenas com crises e rotinas. Vivemos através de nossos propósitos, contribuições e realizações. Vivemos através de projetos!

Concluindo o que foi exposto, até aqui, podemos afirmar que os profissionais de modo geral e os gestores e especialistas das organizações, em particular, precisam que seus projetos sejam implementados com eficiência e eficácia. Existe, conforme nos diz Peter Drucker (1), uma confusão entre eficácia e eficiência, entre fazer as coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. Sobre eficiência e eficácia, no item 5.2 da norma ISO 10015, consta o seguinte:

Eficiente e Eficaz

“Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados forem alcançados, então os registros das competências devem ser atualizados para refletir essa qualificação adicional”.

Ineficiente e Eficaz

“Se os procedimentos não forem seguidos mas os requisitos especificados fo­rem alcançados, então convém que os procedimentos sejam revistos e os registros das competências atualizados para refletir essa qualificação adicional.”

Eficiente e Ineficaz

“Se os procedimentos forem seguidos mas os requisitos não forem alcança­dos, então serão necessárias ações corretivas para melhoria do processo de treinamento ou desenvolver uma solução alternativa ao treinamento.”

Para entender melhor a importância dos projetos, nada melhor do que a matriz de Priorização PRC – um instrumento utilizado para definir o perfil do profissional com relação à sua dedicação aos Projetos, Rotinas e Crises (figura abaixo).

figura 1

Projeto

• Projeto tem tempo de sobra para ser concluído.

• É contínuo, dividido em etapas e exige planejamento. Tem começo, meio e fim.

• As entregas são únicas e compensadoras.

Como agir:

• Defina objetivos específicos e mensuráveis.

• Defina, com a máxima precisão, o tempo necessário para o desenvolvimento do projeto.

• Um projeto é concluído passo a passo. Portanto, não adie o primeiro passo.

• Exercite sua disciplina e perseverança.

Rotina

• Atividade de rotina tem tempo certo para ser realizada.

• Atividade de rotina remete à segurança e à sobrevivência.

• Normalmente é pontual, previsível, repetitiva e sistêmica.

• Pode ser concluída rapidamente.

Como agir:

• Evite adiar e, principalmente, acumular tarefas de rotina.

• Agrupe tarefas repetitivas, tais como: responder emails e pagar contas.

• Simplifique. Desenvolva processos rápidos e eficientes.

Crise

• Crise tem pouco tempo para ser solucionada.

• Remete a acidente, imprevisto, retrabalho e, sobretudo, adiamento.

• Necessariamente, a simples solução de uma crise não significa resultado.

• A solução normalmente é mais onerosa e o resultado aquém do desejado.

Como agir:

• Não se deixe seduzir pela adrenalina gerada por uma crise ou emergência.

• Lembre-se que muitos problemas podem e devem ser evitados.

• O tempo exigido para solucionar uma crise pode ser melhor empregado.

Implementar um projeto com sucesso é difícil. Mas, agora, com a norma ISO 21500 ficou mais fácil. Mas ainda é preciso desenvolver grande esforço, para entender as diretrizes dadas pela norma. É preciso, como dizem os consultores, ler a norma pelo menos sete vezes, para “começar a entendê-la” rs rss. Isso mesmo! Se você pretende elaborar projetos e implementá-los com eficiência e eficácia, adquira a norma e procure lê-la e, principalmente, estudá-la.

Sergio Guimarães é diretor da Academia do Tempo e diretor da T&G Treinamento – www.academiadotempo.com.br; e Sebastião Guimarães é diretor da T&G Treinamento www.tgtreinamento.com.br

O gerenciamento de projetos

Publicada em setembro de 2012, a NBR ISO 21500 de 09/2012 – Orientações sobre gerenciamento de projeto fornece diretrizes para gerenciamento de projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo pública, privada ou organizações comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente de complexidade, tamanho ou duração. Fornece uma descrição de alto nível de conceitos e processos que são considerados boas práticas de gerenciamento de projetos. Os projetos são colocados no contexto de programas e portfólios de projetos, entretanto, essa norma não fornece diretrizes detalhadas para o gerenciamento de programas e portfólios de projetos. Os tópicos pertinentes às disciplinas de gerenciamento são tratados apenas no contexto do gerenciamento de projetos.

Essa norma fornece orientação sobre conceitos e processos do gerenciamento de projetos que são importantes e têm impacto na realização dos projetos. Contempla o seguinte público-alvo: gerentes seniores e patrocinadores de projeto, de forma que possam melhor compreender os princípios e práticas do gerenciamento de projetos e prover apoio apropriado e orientação para seus gerentes de projeto, equipes de gerentes de projetos e suas equipes de projetos; gerentes de projeto, equipes de gerenciamento de projetos e membros das equipes de projetos, de forma que possam ter uma base comum sobre a qual comparem suas normas e práticas de projetos com as dos outros; elaboradores das normas nacionais ou organizacionais para uso em desenvolvimento do gerenciamento de normas de projetos, as quais são consistentes em um nível mais profundo com as dos outros.

Na Seção Generalidades descrevem-se os conceitos chave aplicáveis à maioria dos projetos. Também descrevem-se os ambientes nos quais os projetos são executados. A Figura 1 mostra como os conceitos de gerenciamento de projetos se inter-relacionam. A estratégia organizacional identifica as oportunidades. Convém que as oportunidades sejam avaliadas e documentadas. As oportunidades selecionadas serão também desenvolvidas em business case ou outros documentos similares e podem resultar em um ou mais projetos que forneçam entregas.

Essas entregas podem ser usadas para obter benefícios. Os benefícios podem ser uma entrada para perceber e posteriormente desenvolver a estratégia organizacional. Um projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir os objetivos do projeto. O alcance dos objetivos do projeto requer provisão de entregas, conforme requisitos específicos. O projeto pode estar sujeito a múltiplas restrições, como descrito em 3.11.

Embora muitos projetos possam ser similares, cada projeto é único. Diferenças de projeto podem ocorrer no seguinte: nas entregas fornecidas; influência das partes interessadas; recursos utilizados; restrições; pela maneira que os processos são adaptados para criar as entregas. Cada projeto tem início e fim definidos, e normalmente é dividido em fases, como descrito em 3.10. O projeto inicia e termina como definido em 4.3.1.

No item 3.3 Gerenciamento de projetos está escrito que isso é a aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e competências para um projeto. O gerenciamento de projetos inclui a integração de várias fases do ciclo de vida do projeto como descrito em 3.10. O gerenciamento de projetos é realizado por meio dos processos. Convém que os processos selecionados para desenvolver um projeto estejam alinhados com uma visão sistêmica. Convém que cada fase do ciclo de vida do projeto tenha entregas específicas. Convém que estas entregas sejam regularmente analisadas criticamente durante o projeto para atender aos requisitos do patrocinador, clientes e outras partes interessadas.