A contribuição do MASP para a aprendizagem organizacional (final)

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Quando se utiliza o Método de Análise e Solução de Problemas para o desenvolvimento de um processo que pretende resolver um determinado problema, também se faz necessário o uso de ferramentas da qualidade. Kume (1992) acredita que elas levam a objetividade e acuracidade à observação do problema. Também Hosotani (1992) afirma que, para resolver problemas “[…] devemos em primeiro lugar descobrir exatamente (grifo do autor da dissertação) o que está errado”, o que sugere que isso só pode ser obtido por meios estatísticos e matemáticos. Enquanto o método identifica momentos ordenados na forma de etapas e passos para estabelecer um roteiro de ação coerente, as ferramentas são utilizadas pontualmente dentro de propósitos específicos a cada momento que se apresenta.

O fato é que método e ferramentas se complementam, pois não há como solucionar um problema, valendo-se de uma abordagem racional, sem instrumentos para gerar e organizar as idéias, medir o grau do efeito e suas causas, tomar decisões e planejar atividades. Os dados são gerados por processos de coleta e transformados em informação por meio de interpretação, para auxiliar a tomada de decisões (JURAN, 1990). Porém, o que ocorre, frequentemente, é que a coleta de dados não pode ser feita em todos os produtos fabricados, devido ao elevado volume ou dificuldades de medição. A coleta de dados se dá então por meio de amostragem e utilizada para cálculos para determinar a situação e tendência, o que caracteriza os métodos estatísticos. Daí o fato de o conjunto de ferramentas ser denominado por autores apenas ferramentas ou também métodos estatísticos (JURAN, 1990, p. 173, KUME, 1992; ISHIKAWA, 1986, p. 198).

A resolução sistemática de problemas sempre se dá pelo uso de métodos sistemáticos estruturados, como o MASP, e um determinado conjunto de ferramentas da qualidade. Embora ensinados sempre da mesma forma, a aplicação do MASP escondem uma guerra sutil entre prioridades nem sempre percebida: a prioridade sobre o rigor ao método ou sobre o resultado desejado. A aplicação distinta se faz por meio de duas estruturas de organização de times: o Círculo de Controle da Qualidade (JUSE, 1980; JUSE, 1985) e o Grupo de Melhoria (UBQ, 2008). O quadro abaixo apresenta as principais diferenças entre os dois tipos de equipes.

Aspecto CCQ Grupo de
Melhoria
Compromisso do
grupo
Aprendizado Resultado
Membros Voluntários Designados pelas
gerências
Composição de
membros
Intrafuncionais Interfuncionais
Quem escolhe o tema e a
coordenação
O grupo A empresa
Método utilizado MASP ou QC-Story MASP, PDCA,
DMAIC
Aplicação do
método
Rigoroso Flexível
Duração Indeterminado Determinado; ad
hoc
Papel do
“problema”
Meio Fim
Ambiente de
desenvolvimento
Estimulante Exigente
Etapas mais
enfatizadas
Todas igualmente Plano de Ação e
Ação

Diferenças entre CCQ e Grupo de Melhoria.

Fonte – Elaborado pelo autor com base em UBQ (2008).

A natureza e o propósito dos dois tipos de organização das equipes onde o MASP é aplicado, além de serem diferentes em suas características, podem desencadear consequências organizacionais distintas. Do ponto de vista da aprendizagem organizacional, o CCQ pode propiciar mais geração de aprendizado devido à realização de todas as suas etapas com rigor. No entanto, a natureza pragmática do Grupo de Melhoria pode enfatizar outros processos, como a disseminação ou a memória organizacional.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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A contribuição do MASP para a aprendizagem organizacional (2)

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A atividade chave para lidar com mudanças que ocorrem no ambiente é a adaptação que, pode-se dizer, é a própria essência da gestão estratégica pois envolvem um processo contínuo de escolhas (FIOL eLYLES, 1985). Conforme afirmam Stalk, Evans e Shulman (1992, p. 62) “[…] quando a economia era estática, a estratégia podia se dar ao luxo de ser estática”. Tal assertiva permite-nos deduzir, consequentemente, que num ambiente de negócios dinâmico, o comportamento da organização deve se tornar mais pro-ativo e dinâmico. Essa capacidade de adaptação, muito presente nos dias de hoje, parece consistir em uma guerra de movimentos na qual o sucesso de uma organização encontra-se atrelado à previsão das mudanças e à capacidade de atendê-las, ou até mesmo, superá-las. Assim, tem sido comum postular que as organizações precisam ter consciência da profunda influência que as velozes e imprevisíveis mudanças ambientais exercem sobre elas. Isso implica, no sentido da sua sobrevivência, aprender a um ritmo que equipare ou exceda o ritmo com que as mudanças ocorrem no seu meio envolvente (REVANS, 1980 apud CARDOSO, 2000).

Compartilhando esse raciocínio, Senge (2006, p. 37) acrescenta que “[…] à medida que o mundo torna-se mais interligado e os negócios mais complexos e dinâmicos, o trabalho precisa interligar-se em profundidade à aprendizagem”. Assim, assume-se a aprendizagem organizacional por meio de argumentos práticos coadunando-se, por exemplo, com a proposta de Garvin (2002) quando admite que práticas como a solução de problemas por métodos sistemáticos são blocos de construção das organizações que aprendem.

A definição de aprendizagem organizacional não é, nos estudo organizacionais, totalmente convergente em seu significado. Uma análise de algumas definições aponta que os conceitos são geralmente dados de uma forma direta ou indireta. Na forma direta, os autores definem a aprendizagem organizacional utilizando uma abordagem ontológica procurando encontrar seu significado a partir da observação sobre o fenômeno. DiBella e Nevis (1999, p. 12) denominam esse ponto de vista como “[…] uma questão de ser”. Já as definições feitas de forma indireta, procuram caracterizar o sujeito inserido no fenômeno, no caso, a organização que aprende, para que, a partir disso, o leitor possa deduzir o significado do próprio fenômeno: a aprendizagem organizacional. Nessa linha, a conceituação é encarada como “[…] uma questão de tornar-se” (DIBELLA e NEVIS, 1999, p. 7). Talvez seja a definição de Templeton, Lewis e Snyder (2002, p. 189), que analisaram e sintetizaram o conceito de setenta e oito autores, aquela que mais elementos insere, pois inclui a ação, o processo, a intenção deliberada e não deliberada, além da mudança. Seguindo uma linha ontológica, os autores definiram a aprendizagem organizacional como sendo “o conjunto de ações (aquisição de conhecimento, distribuição de informação, interpretação da informação e memória organizacional) dentro da organização que intencionalmente e não intencionalmente influencia mudanças organizacionais positivas”. Os autores explicam que “[…] a organização não pode criar conhecimento por si mesma”, o que é justificável, pois ela não tem literalmente um cérebro (HEDBERG, 1981, apud FIOL e LYLES, 1985) e, portanto, não pensa como uma pessoa.

Todo o processo parte ao nível dos indivíduos, que desenvolvem seus repertórios de conhecimentos e os colocam a serviço da organização ao qual pertencem. Para isso, o conhecimento precisa se expandir e vencer as fronteiras internas nos grupos e na própria organização pela iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo. Assim, a aprendizagem organizacional tem como pressuposto a existência sine qua non da aprendizagem individual, mas a articulação dos modelos mentais tácitos em um processo de mobilização constitui fator chave para a criação de novos conhecimentos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

E diante dos processos que se apresentam como possibilidades de aprendizagem, é a solução de problemas por métodos sistemáticos que se apresenta de maneira mais acessível à prática organizacional. Uma vez que foram apresentados os argumentos teóricos que sustentam o MASP e a aprendizagem organizacional, passa-se à exploração dos pontos de convergência. O que se procura são os momentos e os artifícios que são empregados para que o aprendizado gerado durante a solução de um problema evolua do aprendizado individual e grupal para chegar ao aprendizado e conhecimento organizacionais. Nessa ótica, os problemas não são apenas eventos indesejáveis, mas oportunidades para a reflexão, análise e descoberta, tornando o ambiente organizacional um terreno fértil para o aprendizado e, portanto, para o próprio crescimento da organização onde eles acontecem.

Sveiby (1998) reconhece o caráter prático do conhecimento atribuído à competência do funcionário, mas acredita que a responsabilidade pelo fomento da competência, e portanto da organização que aprende, é apoiado sobre o gerente. No entanto, o papel gerencial apresenta algumas limitações. Garvin (2002) observa que, após identificar uma oportunidade ou problema, a maioria dos gerentes passa imediatamente a desenvolver um plano de ação, deixando de se perguntar o que é necessário aprender para prosseguir na ação de maneira bem-informada. Senge (2006) denomina essa convicção de “mito da equipe gerencial”, cujo poder de fato está muito aquém das esperanças que lhes são atribuídas por outros atores organizacionais.

Conforme Nonaka e Takeuchi (1997) a aprendizagem parte do indivíduo para ser compartilhado entre membros dos grupos funcionais, podendo chegar a ser institucionalizado, se tornando, assim, conhecimento organizacional. No contexto da aplicação do MASP acontece um processo análogo (ver quadro abaixo). À medida que o projeto avança e as etapas do MASP se sucedem, o conhecimento individual vai sendo compartilhado entre outros membros do grupo, podendo chegar ao nível da organização quando as últimas etapas são executadas.

Fases Aprendizagem Nível
Inicial: conhecimento prévio e
teorias existentes
Senso comum e crenças armazenadas
na memória dos membros baseadas nas experiências pessoais idiossincráticas sobre
o problema, suas causas e possíveis soluções.
Indivíduo
Identificação do
problema
Aquisição e interpretação de dados
sobre o histórico do problema escolhido.
Grupo
Observação Aquisição e interpretação de dados
sobre as condições sob as quais o problema ocorre.
Grupo
Análise Aquisição e interpretação de dados
sobre causas fundamentais e grau de influência sobre o problema.
Grupo
Plano de ação Aquisição e interpretação de dados
sobre as diferentes formas para eliminar causas.
Grupo
Ação Disseminação de conhecimento sobre o problema, suas
causas e soluções.
Aplicação de conhecimento
adquirido sobre a solução do problema.
Organização
Verificação Aquisição e interpretação de
resultados e efeitos secundários decorrentes de suas ações sobre as
causas.
Organização
Padronização Disseminação e memorização de
novos padrões de trabalho que permitem eliminar as causas e, consequentemente,
do problema.
Organização
Conclusão Aquisição e interpretação sobre
ações futuras sobre o problema e desempenho do grupo no método e nas
ferramentas.
Grupo e
Organização

Os tipos de aprendizado, conhecimentos gerados e respectivos níveis, resultantes da aplicação de MASP.

Fonte – Elaborado pelo autor.

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A contribuição do MASP para a aprendizagem organizacional (1)

Coletânea Série Líquidos Inflamáveis

Essa categoria engloba por definição líquidos, mistura de líquidos ou líquidos contendo sólidos em solução ou em suspensão, que produzem vapores inflamáveis a temperaturas de até 60,5ºC em teste de vaso fechado. As substâncias inflamáveis são de origem orgânica, como por exemplo hidrocarbonetos, álcoois, aldeídos e cetonas, entre outros. Para uma resposta mais segura às ocorrências envolvendo líquidos inflamáveis faz-se necessário o pleno conhecimento de algumas propriedades físicas e químicas dos mesmos, antes da adoção de quaisquer ações. Clique para mais informações.

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Explorar o Método de Análise e Solução de Problemas requer atenção especial, isto porquê a literatura se compõe predominantemente de uma abordagem instrumental, destinada à orientação de profissionais na utilização empírica do método para resolver problemas organizacionais, com pouca preocupação com a sua fundamentação teórica. Alvarez (1996) já havia constatado que a literatura é deficiente em muitos casos e que, apesar de existirem vários textos, poucos se apresentam de forma analítica e estruturada. O MASP é um método de solução de problemas concebido de forma ordenada, composto de passos e subpassos predefinidos destinado a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que constituem uma solução, verificação do resultado da solução e, finalmente, geração e disseminação de aprendizado decorrido de sua aplicação. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e, não, como ele é resolvido. Nesse sentido, segue o modelo prescritivo também definido como racional (BAZERMAN, 2004).

O MASP é um método derivado do QC-Story (CAMPOS, 2004) que, por sua vez, é um método de origem japonesa inicialmente criado para reportar de trabalhos de melhoria da qualidade e que evoluiu para se tornar um método de contornos prescritivos. A análise histórica mostrada pela figura abaixo revela três grandes etapas: o desenvolvimento do ciclo PDCA, o desdobramento de um método descritivo e a transposição para um método prescritivo.

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Diagrama representativo da evolução do MASP.

Fonte – Elaborada pelo autor.

O ciclo PDCA foi desenvolvido através de um longo caminho que se iniciou no final da década de 30, quando o norte-americano Walter A. Shewhart, em sua obra intitulada Statistical method from the viewpoint of quality control propõe o modelo de produção visto como um sistema, que representa os passos plan-do-see de forma cíclica. Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a compreender: (a) o desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de produção e no laboratório; (c) colocar no mercado; (d) testar no mercado por meio de pesquisas; (e) redesenhar o produto à luz da reação dos consumidores e continuar girando o ciclo. No contato com o Japão, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas foi alvo de objeções e, consequentemente, modificações. O modelo adotado no Japão passou a ser o plan-do-check-action, que é o PDCA conhecido nos dias de hoje (Figura abaixo). Em português essas etapas podem ser traduzidas como planejar-executar-verificar-agir.

Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão.

Fonte – Hosotani (1992)

Preocupados com o desenvolvimento do aprendizado entre os supervisores, engenheiros e operários, os japoneses criaram um roteiro para a documentação e apresentação do histórico do trabalho de melhoria, daí denominado QC-Story (JUSE, 1991; KONDO, 1995; MAZUR, 2007). Por abordar fatos passados, o QC-Story teve originalmente um caráter descritivo, destinado a orientar o relato simples e inteligível (KONDO, 1995) de como as melhorias eram feitas. Posteriormente verificou-se que o roteiro poderia ser utilizado também de forma prescritiva.

No Brasil, a introdução do QC-Story na literatura foi feita por Campos (2004). O método é apresentado apenas como um componente do Controle da Qualidade Total, um movimento de proporções muito mais amplas. O método apresentado pelo autor é denominado Método de Solução de Problema – MSP – que se popularizou como Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. O MSP ou MASP contém oito etapas e, tal qual o método de Hosotani (1992), também subdivide-se em passos, que, no caso, são em número de 28. Não há dúvida que o MASP deriva do QC-Story. Embora não ressalte as diferenças nos passos ou subpassos das abordagens, Campos (2004, p. 238) afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “[…] é o método japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’.”

Assim, o MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se aplica aos problemas classificados como estruturados (SIMON, 1965; NEWELL e SIMON, 1972 apud PERPÉTUO e TEIXEIRA, 2001), cujas causas comuns (DEMING, 1990) e soluções sejam desconhecidas (HOSOTANI, 1992), que envolvam reparação ou melhoria (NICKOLS, 2004), ou performance (SMITH, 2000) e que aconteçam de forma crônica (JURAN e GRYNA, 1980; PARKER; 1995). O quadro abaixo apresenta o MASP tal qual descrito por Campos (2004).

Ciclo Fases do MASP Objetivo
P Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua
importância
Observação Investigar as características específicas do
problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Análise Descobrir as causas fundamentais
Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais
D Ação Bloquear as causas fundamentais
C Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo
A Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro

Fases do MASP, objetivos e correlação com o ciclo PDCA.

Fonte – Campos (2004, p. 67).

O quadro demonstra a ênfase sobre as etapas de planejamento que é inerente ao MASP, em que a metade das oito etapas é dedicada à essa metaetapa, incluindo as fases de isolamento do problema, a investigação de causas e a identificação e sequenciamento de tarefas visando sua solução. A execução da ação e a verificação compreendem apenas uma única etapa cada, enquanto que a última metaetapa do Ciclo PDCA é composta das duas últimas etapas do MASP.

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MASP: como usar o Diagrama de Árvore (final)

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Suponhamos um problema típico que utilizasse as seguintes ferramentas  no quadro abaixo:

Ferramenta Finalidade
Brainstorming Levantar possíveis causas
Diagrama de causa-e-efeito Organizar as possíveis causas
Lista de verificação Coleta de dados das possíveis causas-raiz
Estratificação Agrupamento de dados de origem comum
Gráfico de Pareto Visualização por ordem de importância
5W2H Planejamento das ações

O brainstorming, criado pelo americano Osborn é uma unanimidade, portanto, insubstituível. Também a lista de verificação é imprescindível para a coleta de dados, mas ela pode não ter utilidade para situações de baixíssima freqüência, comum em processos de qualidade muito elevada. No entanto, com todo o respeito à seus criadores, o Diagrama de Causa-e-Efeito, Gráfico de Pareto e 5W2H podem ser substituídos pelo Diagrama de Árvore. Isso é justificável se consideramos que: a) o Diagrama de Árvore também organiza a relação de causa-e-efeito entre os fenômenos; b) o Diagrama de Árvore não visualiza tão claramente as prioridades como o Gráfico de Pareto, mas em compensação, ele visualiza com muito mais clareza a propagação do problema a partir de cada ocorrência das diferentes causas, até o efeito que se deseja eliminar; c) o planejamento não é tão detalhado como o 5W2H, mas será que precisamos sempre de sete itens para planejar uma tarefa? d) a estratificação já é naturalmente feita quando se prepara um Diagrama de Árvore, portanto, está implícita. Assim, para o problema dado, é como se estivéssemos substituindo quatro ferramentas por apenas uma. O mesmo problema seria resolvido utilizando as ferramentas abaixo:

Ferramenta Finalidade
Brainstorming Levantar possíveis causas
Diagrama de Árvore Organizar as possíveis causas, agrupamento de
dados de origem comum, visualização por ordem de importância e
planejamento das ações.
Lista de verificação Coleta de dados das possíveis causas-raiz

O prometido aumento de produtividade viria do trabalho poupado para a preparação das ferramentas que não foram utilizadas, além da melhoria no próprio processo de identificação da causa raiz, fundamental para qualquer método de solução de problemas. Acredito que a utilização do Diagrama de Árvore nos formulários de ação corretiva e preventiva seria mais útil do que o Diagrama de Causa e Efeito. Esse campeão na preferência dos usuários tem uma eficácia na identificação da causa raiz bastante questionável. Isso se dá por quê o Diagrama de Causa e Efeito não desdobra as causas secundárias e não permite identificar a seqüência de acontecimentos que antecedem a ocorrência do problema. O resultado disso é que o usuário tende a escolher a causa raiz, nomeando, e não descobrindo a causa. Quanto à priorização e ao planejamento da ação, indicações de dados de freqüência e uma tabela mais simples que o 5W2H podem ser montados adequadamente para cumprir sua função, ficando o Diagrama da forma apresentada na figura abaixo.

Imagine então que você estivesse sendo pressionado por mais resultados em seu trabalho. Que os clientes estivessem querendo cada vez mais resultados e que os recursos para isso fossem cada vez menores. Imagine que o seu tempo para responder a cada uma dessas pressões estivesse encolhendo, tornando inviável o uso de um conjunto completo de ferramentas de solução de problemas. Imagine também que, para otimizar ao máximo seu tempo, você decidisse escolher apenas uma única ferramenta. Qual delas você escolheria? Eu escolheria o Diagrama de Árvore. E não seria o único. Se você observar atentamente o mapeamento de desdobramento de metas do Balanced Scorecard, método de sucesso proposto pelos Professores Kaplan e Norton de Harvard, chegará à conclusão que se trata de uma variante de um Diagrama de Árvore. Assim, também na gestão estratégica esta útil ferramenta vem dando sua valiosa contribuição.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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MASP: como usar o Diagrama de Árvore (1)

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Tenho ministrado ultimamente muitos cursos sobre métodos de solução de problemas. Principalmente as grandes corporações parecem ter percebido a importância de dotar seus empregados de instrumentos que os ajudem a resolver os problemas nos processos, produtos e rotinas do trabalho. E não é coincidência. As diversas citações sobre melhoria contínua nas normas da qualidade devem intensificar ainda mais os esforços nesse sentido. A dificuldade nos processos de análise e solução de problemas continua a desafiar gestores e empregados das empresas. A cada treinamento pergunto aos participantes quanto dos problemas eles acreditam ser repetitivos. As respostas são bastante altas e o consenso fica acima de 95%. De fato, parece que estamos convivendo com os mesmos problemas todos os dias, pois quando um problema novo aparece, torna-se rapidamente uma curiosidade que mobiliza mais energia no seu relato boca-a-boca do que na solução propriamente dita.

Quanto às rotinas para a solução de problemas, a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP) continua sendo o mais popular. Muitas organizações, como algumas unidades da Companhia Vale do Rio Doce, preferem denominar esses processos de Tratamento de Anomalias, outras organizações preferem Análise e Solução de Problemas ou simplesmente PDCA. É também comum a utilização do 8D ou 8 Disciplinas, método mais direcionado à de ação corretiva do que para problemas de grande complexidade. A Vallourec & Mannesmann Tubes do Brasil está implementando esforços para a aplicação de um procedimento de Análise de Falhas em todo seu ambiente organizacional. A Fiat-GM Powertrain, fabricante de motores e fruto da união das duas gigantes da indústria automobilística, começa a adotar nas unidades de Betim e São José dos Campos o Seven Diamonds, processo de análise e solução de problemas que organiza a prioridade e a profundidade do tratamento de reclamações de clientes.

Quanto às ferramentas da qualidade, seu uso não vem mudando significativamente, sendo as mais populares o Brainstorming para a geração de idéias, o Diagrama de Causa e Efeito para a compreensão das possíveis causas, a Lista de Verificação para o levantamento de dados, a Estratificação para a divisão de diferentes origens de problemas, o Gráfico de Pareto para a visualização e cálculo do efeito de diferentes fenômenos, o Gráfico de Tendência para visualizar a evolução de uma variável no tempo e, finalmente o 5W2H para organizar o planejamento de atividades, prazos e responsabilidades. Para os casos mais complexos e com uma massa significativa de dados, temos o CEP-Controle Estatístico de Processos para o controle da variação, o Histograma para análises estatísticas e o Diagrama de Dispersão/Correlação para confirmar a relação entre duas variáveis. Esse conjunto de ferramentas tem uma grande representatividade das técnicas de solução de problemas aplicadas em empresas brasileiras.

O fato do uso desses tipos de ferramentas não ter mudado nos últimos anos não deixa de surpreender um pouco. Passamos nos últimos 10 ou 12 anos por transformações que modificaram completamente o ambiente de trabalho. Exigências de manutenção ou mesmo de aumento da rentabilidade sobre os investimentos forçaram para baixo o denominador da equação. Entre outros efeitos, nota-se que existem menos pessoas para fazer até mesmo mais tarefas. Assim, as pessoas têm que, necessariamente, produzir mais!

Neste cenário de tarefas “ensanduichadas” há uma ferramenta que acredito que seria mais adequada aos tempos modernos, e que poderia reduzir o tempo na análise e solução de problemas. Trata-se do Diagrama de Árvore. O Diagrama de Árvore é uma forma de identificar as causas de um problema (Cause and Effect Tree Diagram). Serve também para o desdobramento em tarefas e ações de um objetivo a ser atingido (Function Tree Diagram) ou para o desdobramento de desejos, transformando-os em especificações (Quality Tree Diagram) exatamente como feito no QFD – Quality Function Deployment.

No processo de análise e solução de problemas, o Diagrama de Árvore é construído colocando o problema num quadro. Na seqüência o usuário deve se perguntar porquê o problema acontece. As respostas são colocadas também em quadros, porém num nível secundário. Como cada causa secundária é na verdade efeito de outras causas, o questionamento do porquê elas ocorrem identificaria essas outras causas. Após sucessivos porquês o problema e suas causas estarão completamente mapeados, como demonstra o exemplo da figura abaixo.

O Diagrama de Árvore é classificado no Japão como uma das sete ferramentas gerenciais para o controle da qualidade. Apesar desse caráter aparentemente elevado, o Diagrama de Árvore é uma ferramenta simples, fácil de ser utilizado e apresenta vantagens em relação à algumas das demais juntas. Explico o porquê. Um processo de análise e solução de problemas passaria por algumas etapas tais como as mostradas a seguir: Identificação, Observação, Análise, Plano de ação, Ação, Verificação, Padronização e Conclusão. As ferramentas de solução de problemas são utilizadas e distribuídas conforme necessário, entre essas etapas. Ao final do problema teríamos a utilização de diversas delas, até a conclusão do processo de solução. Já que estamos falando do aumento de produtividade, o Diagrama de Árvore poderia substituir várias das ferramentas, evidentemente em contextos definidos, mas que representam a grande maioria dos problemas que ocorrem nos ambientes industriais e administrativos do país.

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Curso: Curto circuitos e seletividade em instalações elétricas industriais
Os sistemas elétricos industriais começaram a ficar cada vez maiores e, consequentemente, mais complexos. Desta forma, todos problemas relacionados a eles, em meados da década de 50, eram resolvidos à mão ou com o uso de um analisador de redes. Esse instrumento era um dispositivo para fazer analogias elétricas, representando o circuito elétrico porém em uma escala bastante reduzida. Uma opção para a investigação de circuitos elétricos seria através de métodos matriciais que, embora existissem, eram inviáveis em virtude da falta de recursos computacionais realmente eficientes. Isso restringiu as investigações de circuitos a pequenos sistemas de equações, envolvendo somente matrizes muito pequenas. Clique para mais informações.

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A Abordagem Experimental na ação preventiva e outras aplicações

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Claudemir Y. Oribe

Devido ao seu caráter investigativo, a abordagem experimental pode ser utilizada para verificar uma hipótese de um problema potencial. Uma vez que a conjectura é uma probabilidade, então ela pode ser testada para problemas que ainda não aconteceram. Isso eleva seu potencial de uso, estendendo sua aplicabilidade aos problemas de concepção. Para o uso preventivo, um plano de ação usando, por exemplo, o 5W2H, deve ser acrescentado objetivando planejar, cuidadosamente, as ações necessárias para mitigar as causas que poderiam vir a provocar o problema no futuro.

Também em situações onde exista baixo nível de tecnologia, a abordagem experimental pode auxiliar na busca e localização de alternativas mais acessíveis ou adequadas aos recursos existentes. Como todo método, o MASP Experimental possui suas próprias limitações. A eventual impossibilidade de realização de experimentos é a restrição mais evidente à aplicação do método. As situações, em que isso pode ocorrer, são:

  • processos muito instáveis: os resultados podem não ser conclusivos;
  • processos sem redundância: impossibilidade de recuperação do processo em caso de problema;
  • custos elevados: o experimento demanda uma quantidade elevada de recursos;
  • elevado potencial de ocorrência de consequências indesejáveis: os benefícios não justificam as perdas causadas pelo experimento;
  • problema de natureza social: experimentos envolvendo pessoas precisam ser realizados somente à luz de preceitos éticos;

É recomendável que os experimentos sejam realizados um por vez pois, de outra forma, não seria possível relacionar um eventual efeito positivo à uma das conjecturas testadas. Além disso, a realização de qualquer experimento requer cuidados para evitar consequências indesejáveis, e até desastrosas, às pessoas, produtos, clientes, imagem, custos, etc. Um experimento pode ser feito apenas de forma deliberada, planejada e consciente dos eventuais riscos envolvidos.

É importante ficar claro que esta abordagem não substitui o método analítico, baseado na tentativa de identificação das causas e explicação a priori dos os mecanismos que levam um problema a ocorrer. A análise experimental é uma abordagem alternativa ou prévia aos métodos analíticos e seu mérito reside no fato de ser mais rápido e mais fácil de aplicar. A figura abaixo demonstra como os métodos podem conviver juntos num processo de solução de problemas.

Diagrama esquemático de aplicação alternativa do MASP e MASP Experimental

Desde que selecionados os problemas certos, com conjecturas intuídas cuidadosamente, completadas e testadas de forma progressiva e amadurecida, e com as ferramentas bem selecionadas, a abordagem experimental tem potencial para resolver e evitar uma quantidade assustadoramente grande de problemas organizacionais de processos, produtos e serviços. Enfim, o ambiente organizacional tem se alterado profundamente nos últimos anos. A dinâmica da competição e do avanço tecnológico adentrou a organização, impactando estratégias, estruturas, processos, pessoas, funções e responsabilidades. Os problemas, por sua vez, se multiplicam no ambiente interno, causando consequências e impactos negativos nos resultados e na satisfação dos clientes, podendo comprometer o desenvolvimento do negócio.

As organizações precisam, então, de métodos e processos para resolver problemas no menor tempo e custo possível. Uma abordagem estruturada baseada em experimentos pode fornecer uma alternativa mais consistente e com vantagens para métodos não estruturados e semiestruturados, como o intuitivo e o 8D da Ford, e mais rápida do que métodos analíticos mais complexos, como o MASP, o Seis Sigmas, o Shainin, dentre outros. A abordagem, como exemplificado numa adaptação denominada MASP experimental, posiciona a explicação do mecanismo, que provoca o problema, para o final da análise e insere o experimento como procedimento obrigatório, substituindo subjetividade por objetividade, intuição por observação. Uma nova ferramenta, denominada Plano de Experimentos, possibilita a identificação de causas, formulação de conjecturas verossímeis, planejamento de experimentos, priorização e coleta de resultados confirmatórios ou contraditórios.

Foram identificados e caracterizados quatro níveis de profundidade de análise das conjecturas em direção à causa raiz, segundo o grau de conhecimento no processo analisado, possibilitando à organização, determinar a profundidade da análise e a equipe mais adequada para cada nível. Tais características possibilitam ao método uma aplicabilidade e simplicidade superior ao MASP tradicional e à vários outros métodos estruturados e semiestruturados, pois pode tratar de problemas de causas especiais, ou esporádicos, e de problemas potencias para posterior ação preventiva. Trata-se de uma versatilidade incomum e que, devido a isso, se ajusta muito bem nos dias atuais, que se caracterizam pelas mudanças constantes, elevada dinâmica organizacional, competências e recursos escassos.

Este método tem potencial também de se ajustar ao perfil dos novos entrantes do mercado de trabalho pois, devido a uma série de fatores, tem se observado que a nova geração de trabalhadores é muito mais sensível aos estímulos sensoriais. Essa abordagem, bem como o método apresentado não tem por objetivo substituir os demais métodos, mas acrescentar como método prévio ou alternativo à abordagem analítica, fechando uma lacuna metodológica existente na prática da gestão da qualidade e enriquecendo o arsenal organizacional na busca incessante de sucesso e desempenho de processos, produtos, serviços, enfim, do negócio.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

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MASP: exemplo de um Plano de Experimentos

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Ou acesse o site do MASP da Qualipro:

http://www.masp.inf.br/site/

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Claudemir Y. Oribe

O exemplo a seguir apresenta um Plano de Experimentos elaborado para um problema doméstico: um chuveiro que não funciona (a água não aquece).

Causa
(hipótese)

Conjectura

Experimento

Se…

…então.

Energia não há
energia.
a
resistência não aquece.
Ligar
iluminação para verificar
energia.
Disjuntor o
disjuntor está desligado…
a
energia não passa e a resistência não aquece
Desligar
e ligar o disjuntor várias vezes,

Disjuntor

o
disjuntor está com defeito…
seus
contatos não fecham, a energia não passa e a resistência não
aquece.
Verificar se há tensão na saída do
disjuntor.

Contatos

os
contatos não fecham quando a água é ligada…
o
circuito não fecha, a energia não passa e a resistência não
aquece.
Ligar a
água ao máximo para pressionar os
contatos.

Contatos

os
contatos estão desgastados
a
energia não passa por eles, o circuito não fecha, a energia não passa e a
resistência não aquece.
Verificar se há tensão sobre os
contatos.

Resistência

a
resistência está rompida
o
circuito não fecha, a energia não passa e a resistência não
aquece.
Verificar se há rompimento da
resistência

Fiação

a fiação
está partida ou a ligação está com problema
o
circuito não fecha, a energia não passa e a resistência não
aquece.
Verificar as conexões e
fiações

No exemplo mostrado, foram identificadas todas as causas possíveis, baseadas na experiência e conhecimentos prévios das pessoas, que constituem a equipe incumbida de consertar o chuveiro. As conjecturas foram formuladas para cada causa, no formato “se – então”. Alguns experimentos foram realizados e outros não, devido, no caso, à falta de recursos (multímetro ou similar). Ao final, a causa descoberta foi a resistência rompida que, embora tivesse elevado grau de verossimilhança, tinha uma dificuldade grande para ser avaliada, devido à necessidade de desmontar o chuveiro.

É possível observar que algumas hipóteses puderam ser confirmadas, e outras refutadas, com experimentos muito simples, que se assemelham mais a uma verificação. Isso reduz sobremaneira o custo de realização do experimento, o que reforça a segunda alternativa para priorização: começar pelo mais fácil e rápido e caminhar para os mais complexos e onerosos, na medida em que as escolhas anteriores não se confirmarem.

Ao analisar as conjecturas, é possível observar que a análise não se preocupou em descobrir por que a resistência se rompeu. Tal aprofundamento deverá ser feito, apenas, se as soluções para tratar o problema não produzirem resultados satisfatórios. Nesse caso, isso dependerá da frequência de rompimento da resistência ou da gravidade envolvida – uma explosão, por exemplo. Além disso, a análise mais aprofundada, se necessária, deve ser realizada por outra equipe, dotada de outras competências mais amplas e específicas sobre eletricidade. Um bom eletricista, talvez. Análises ainda mais aprofundadas, podem ser feitas, por um Engenheiro Metalúrgico, Físico ou Químico do fabricante, que detenha conhecimento de ligas metálicas de alta resistência elétrica.

As conjecturas podem, então, serem formuladas, analisadas e testadas, do usuário/operador ao superespecialista – como um cientista – em níveis cada vez mais baixos, na medida em que as soluções para controle do problema se mostrar mal sucedidas e os objetivos esperados, para o produto ou processo, continuarem não sendo atendidos (figura abaixo).

Níveis de análise das conjecturas e responsabilidades típicas

Analogamente, acima do usuário/operador, os níveis de análise, para formulação de conjecturas e planejamento de experimentos se elevam, caminhando em direção da gestão estratégica. As conjecturas e o plano de experimentos podem ser feitos em qualquer nível, desde que o executor, ou equipe da análise pertença àquele nível, ou tenha conhecimentos e experiências para tal. É preciso apenas, atentar para as limitações e restrições do método experimental, avaliando preliminarmente sua aplicabilidade e tomando os cuidados necessários, antes da colocação em prática.

Claudemir Y. Oribe é mestre em administração de empresas PUC Minas/Fundação Dom Cabral e sócio consultor da Qualypro – claudemir@qualypro.com.br

Normas comentadas

Confira quais as normas comentadas disponíveis. Elas oferecem mais facilidade para o entendimento e são muito mais fáceis de usar: http://www.target.com.br/portal_new/produtossolucoes/NBR/Comentadas.aspx

NBR 14039Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV. Possui 140 páginas de comentários

NBR 5410Instalações elétricas de baixa tensão – Comentada – para windows, versão 2004

NBR ISO 9001 – COMENTADASistemas de gestão da qualidade – Requisitos

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