Os desafios da inovação

Normas comentadas

NBR 14039 – COMENTADA de 05/2005 – Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 87

NBR 5410 – COMENTADA de 09/2004 – Instalações elétricas de baixa tensão – Versão comentada.

Nr. de Páginas: 209

Eduardo V. C. Guaragna

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) lançou em 2017 os Desafios. Do que se trata? É uma abordagem de aproximação com as organizações, valorizando a “experiencia do usuário” (organizações) em temas estratégicos a serem desenvolvidos com apoio de especialistas credenciados pelo PGQP, atuando de forma conjunta e comprometida com as organizações que assim desejarem. A adesão é voluntária e as organizações terão a sua disposição a oportunidade de participação em diferentes etapas, desde atividades iniciais no tema do Desafio até a implementação e alcance dos resultados.

Os Desafios PGQP são organizados em temas estruturantes que para o ciclo 2017/ 2018 são Excelência e Gestão, Inovação, Cidades e Desenvolvimento Sustentável. Vamos abordar o Desafio Inovação. A inovação mostra ser um imperativo às organizações, num mundo cada vez mais global e de competição, incluindo o uso inteligente de recursos e a sua escassez.

Embora contemporânea da qualidade, comparativamente pouco evoluímos no seu aprofundamento e entendimento. Porém, nos últimos anos, mudanças têm favorecido a atenção das organizações para a inovação. Que mudanças são estas?

A inovação torna-se mais abrangente do que apenas a visão do seu impacto econômico. Vai além, envolvendo tudo o que é novo e que entrega valor as partes interessadas, além do cliente ou mercado. Também é uma capacidade desejada em todas as pessoas e não apenas àqueles que atuam em áreas especificas ou tecnológicas.

É uma criação e realização coletivas, de equipe e, embora talentos sejam imprescindíveis, é preciso mais do que isso, incluindo métodos e processos. A inovação e a qualidade são hoje faces de uma mesma moeda: a competitividade, não mais havendo dúvidas quanto a possibilidade de aplicação de ambas no mesmo ambiente organizacional. Talvez o mais importante seja a aceitação e demonstração que a inovação pode ser aprendida pelas organizações, não sendo uma característica de DNA organizacional apenas.

Assim, dentro deste cenário de mudança, o PGQP, a partir de 2010, iniciou os seus trabalhos voltados ao desenvolvimento da inovação nas organizações, pelas mãos do Comitê de Inovação, criado naquela ocasião. Muito foi realizado nestes sete anos: Criado em 2010 o Sistema de Avaliação da Gestão e dos Resultados da Inovação (Sagri) foi o carro-chefe das ações às organizações.

Este instrumento organizou a avaliação da inovação em seis dimensões e serviu como base ao Prêmio Inovação PGQP, a partir de 2011. Também foi o formador de cerca de 400 avaliadores em curso especifico, servindo como semente para a criação do núcleo de cultura da inovação às organizações do PGQP. Como desdobramento do grau de maturidade aferido nas organizações candidatas ao referido Prêmio, o Sagri serviu como base a reconhecimentos por dimensões e ao Troféu Rumo à inovação, concedido àquelas que estavam no caminho certo, mas ainda com lacunas ao Prêmio Inovação. Mais recentemente, no ciclo 2015, o PGQP criou uma nova modalidade para incentivar a inovação em micro e pequenas organizações: o Reconhecimento Inovação Empreendedora que agracia projetos de sucesso que demonstrem aderência aos fundamentos da inovação.

Desde a sua criação, o Comitê vem criando e disponibilizando instrumentos ao desenvolvimento da inovação: O SAGRI Simples – um instrumento simplificado disponível no site do PGQP que estimula a autoavaliação e seu compartilhamento na rede PGQP; O curso do FAI – Formação de Agentes para a Inovação, com 21 horas de capacitação no tema; Eventos de sensibilização das lideranças e de troca de experiências com participação de organizações e de profissionais de referência.

Mais recentemente, ao final de 2016 e início de 2017 o Comitê de Inovação, estudou e refletiu sobre as realizações e resultados passados, buscando aprimorar a sua atuação em beneficio às organizações. As mudanças deram origem ao Desafio Inovação que serviu de referência aos demais Desafios do PGQP, aqui já mencionados.

O que vem a ser o Desafio Inovação?

O desafio Inovação (figura 1) visa orientar a estruturação do Sistema de Gestão da Inovação (SGI) nas organizações para elaborar e implementar projetos de inovação e fortalecer a cultura organizacional para a inovação. O desafio tem como referência três Guias: Guia de Alinhamento Conceitual no qual os conceitos são abordados, Guia de Avaliação do SGI que fornece as orientações para avaliar a maturidade do sistema de gestão da inovação e de temas relevantes e o Guia de Implantação do Desafio que orienta caminhos ao desenvolvimento da inovação nas organizações.

As organizações, após aderirem ao Desafio, são convidadas a participar das etapas, disponibilizadas segundo agenda anual, facilitadas por um tutor especialista habilitado. Estas etapas em número de cinco compreendem: diagnóstico e estratégia de inovação, plano de gestão da inovação, implantação, monitoramento e aprendizado.

Diagnóstico e Estratégia: busca estimular que cada organização tenha conhecimento do seu estado atual de gestão da inovação e defina sua intenção estratégica para inovação.

Plano de Gestão da Inovação: identificação de projetos de inovação e de ações para desenvolvimento do SGI.

Implantação: Esforços para implantação das ações do Plano de Gestão da inovação.

Monitoramento: Trata de ações corretivas para atender ao Plano de Gestão da Inovação ou ações corretivas no próprio Plano.

Aprendizado: Estimula a reflexão, o compartilhamento dos erros e acertos, a celebração dos esforços e resultados e a definição de novo ciclo.

Não são etapas obrigatórias a todas as organizações, pois sabemos que as necessidades de cada uma são diferentes. Cada organização identifica que etapas têm a ver com a sua maturidade e necessidade ao desenvolvimento da inovação. Dando sustentação a essas etapas que são de caráter prático, operadas por workshops e reuniões de trabalho, estão às competências do PGQP em mobilização, capacitação, avaliação e reconhecimento, atuando em sintonia com a agenda das etapas programadas a cada ano.

Figura 1: Desafio Inovação, fonte PGQP

Uma das mudanças significativas criadas na abordagem do Desafio é a introdução do SGI – Sistema de Gestão da Inovação, pois tão importante quando inovar e gerir a inovação. O Comitê de Inovação identificou a abordagem sistêmica como a mais adequada ao desenvolvimento da inovação pelas organizações. O que é um sistema? Por que ele é importante?

Um sistema é um conjunto de elementos que se relacionam entre si buscando um objetivo comum. Há interdependência entre estes elementos, sinergia e, nem sempre a otimização de todos os elementos leva ao melhor desempenho do sistema. A importância de haver um sistema está no fato de ser uma forma de organização eficaz para produzir inovações de modo consistente, continuado e recorrente. O SGI desenhado pelo PGQP contém seis elementos como mostra a figura 2.

Figura 2: Sistema de Gestão da Inovação PGQP

A liderança mobilizadora é o início de tudo, a começar pelo número um. Sem a sua atenção, priorização de agenda e recursos não haverá inovação sustentada, apenas pontual. As lideranças criam um ambiente acolhedor à inovação, estimulam o comportamento das pessoas e equipes e reforçam estes comportamentos por ações de reconhecimento e valorização profissional.

A intenção estratégica define as estratégias para a inovação, alinhando as ações de inovação ao negócio da organização, orientando as necessidades de competências ao futuro desejado. Pessoas e equipes constituem o motor da inovação sem o que a inovação apenas fica no papel. Ideias vêm de pessoas, assim como as realizações. Pessoas com talentos, competências multidisciplinares e que sejam colaborativas e comprometidas como uma equipe.

Os processos de inovação têm sua importância visto que é através deles que ideias são geradas, avaliadas, testadas e, ao se transformarem em projetos e iniciativas, potencializam a realização das inovações. Os resultados para as partes interessadas decorrem de processos e projetos. É, em última instância, o reconhecimento dos benefícios das inovações, tendo como juiz não apenas o cliente e mercado, mas todas as partes interessadas relevantes ao sucesso da organização.

O desempenho e melhoria fecham o ciclo de avaliação do SGI, de seus elementos e, principalmente levam a tomada de ações corretivas e de melhoria ao fortalecimento e a eficácia do SGI. A maturidade de um SGI é construída passo a passo, ciclo a ciclo.

É importante que as lideranças acreditem na inovação, posicionando-a como um valor que mobiliza a mudança de atitude e o comportamento das pessoas inicialmente num pequeno grupo, propagando-se a outros grupos maiores de forma coletiva até se tornar parte da cultura da organização. Isso demanda tempo, não havendo “bala de prata” e nem atalhos. A cultura de inovação uma vez estabelecida passa a influenciar as pessoas e os novos entrantes que buscam praticar a inovação, reforçando-a (figura 3).

Figura 3: Inovação na cultura organizacional, adaptado de Hersey e Blanchard

Sua organização está preparada para participar desse desafio, construir esse futuro? Depende de você líder! Comece a jornada!

Eduardo V. C. Guaragna é membro da ABQ, diretor do PGQP e coordenador do Comitê de Inovação do PGQP.

Normalização técnica

Como subsídio, as pessoas podem utilizar as normas técnicas para uma gestão do conhecimento sobre a inovação. A NBR 16500 de 08/2012 – Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Terminologia estabelece os termos e definições que são utilizados no âmbito das NBR 16501 e da NBR 16502. A NBR 16501 de 11/2011 – Diretrizes para sistemas de gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) estabelece as diretrizes para o desenvolvimento e implementação de sistemas de gestão da PD&I e é aplicável a qualquer organização, independentemente do porte, tipo e atividade. E a NBR 16502 de 08/2012 – Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PDI) — Diretrizes para elaboração de projetos de PDI que estabelece as diretrizes para a elaboração de projetos de PD&I, independentemente de sua complexidade, duração ou área de atividade. As diretrizes desta norma são genéricas e aplicáveis a qualquer organização, independentemente do porte e natureza.

 

É possível inovar sem gastar dinheiro

Vicente Falconi

Há algum tempo, estive na França para dar uma palestra e assisti ao vice-presidente da empresa fazer um apelo a seus funcionários por inovação e empreendedorismo para enfrentar a crise. Pelas perguntas que se seguiram, notei que o pessoal não havia entendido sua mensagem.

Um deles perguntou, por exemplo, quanto a empresa estaria disposta a investir em dinheiro para se tornar mais inovadora. Na sequência, quando iniciei minha palestra, decidi reforçar a mensagem do vice-presidente ao deixar claro que inovar depende muito mais de atitude do que apenas de recursos financeiros.

Inovar com sucesso não é necessariamente sair por aí com um sem-número de produtos inéditos. Inovar é questionar sempre, tanto produtos como processos de uma empresa. É preciso repensá-los sempre de acordo com as necessidades de seus clientes internos ou externos.

Você deverá descobrir que muitos produtos têm características que os clientes nem sentem falta e podem ser eliminadas — e, nesse caso, será possível produzi-los com custos menores. É claro que esse esforço eventualmente resulta no lançamento de um novo produto.

Antes disso, a análise quase sempre aponta excessos muitas vezes facilmente extintos. Já trabalhei muitas vezes com a revisão de processos em áreas administrativas e industriais e não é raro encontrar certos tipos de informação necessários no passado, mas que deixaram de ser úteis há muito tempo.

Certa ocasião, numa ex-estatal, encontramos alguns relatórios exigidos pelo governo que não eram mais necessários há vários anos. Sem a obrigação de produzi-los, a empresa ganhou tempo e dinheiro.

Isso já é inovação. Após essa etapa, você poderá se voltar para o processo e adaptá-lo ao novo projeto do produto incluindo novas matérias-primas ou novo design. Deveríamos fazer isso sempre criando um clima de renovação constante. O mundo muda em torno de nós e temos de nos adaptar.

O empreendedorismo é a atitude de iniciar ações, novos projetos, assumir riscos. É uma postura que se pode ter dentro da empresa ou mesmo na vida pessoal. Repare que nas famílias sempre existem as pessoas que organizam passeios, viagens, e outras que só aproveitam ou criticam.

É uma atitude. Não devemos ter medo do desconhecido, de tomar iniciativas, de ser criticado. A sociedade gira em torno de empreendimentos iniciados por quem não tem medo da vida. O mesmo vale para o sucesso das empresas.

Já no caso de uma indústria que se impôs a meta de ampliar a participação de novos produtos nas vendas, uma das medidas foi incentivar todo o pessoal a dar ideias de inovação. Isso envolve dois desafios: desenvolver novos produtos e ganhar a participação voluntária das pessoas. Muita gente fala hoje sobre maneiras mirabolantes de inovar, mas muitas vezes esquece que já existem técnicas poderosas e tradicionais para conjugar as necessidades do consumidor com os produtos e os processos da organização.

O primeiro passo é ter certeza de que todos sabem em qual direção a companhia quer inovar. Se é para aumentar as vendas e criar novos produtos (seja mercadorias, seja serviços), não custa lembrar que eles devem ser feitos para satisfazer as necessidades dos clientes.

O termômetro mais preciso dessas necessidades está — ou, pelo menos, deveria estar — entre os profissionais que trabalham nas áreas de marketing e vendas (e — quando é o caso — assistência técnica). Afinal, eles estão mais perto dos clientes e dos concorrentes.

A inovação nos produtos também poderá surgir da área de design ou de engenharia de produto pela análise de valor e introdução de novos materiais e novas tecnologias. Depois que o novo produto é definido, é preciso estabelecer um processo para sua produção e venda. Para construir essa etapa, podem surgir contribuições do pessoal operacional.

Quanto ao desafio de ganhar a participação voluntária dos funcionários, não acredito que possa haver sugestões espontâneas nesse caso. Pela minha experiência, programas de sugestões com premiação de ideias não funcionam muito nesse caso porque, em geral, se perde o foco naquilo que se deseja inovar.

A menos que se especifiquem detalhadamente os pontos do produto ou do processo em que novas ideias são necessárias. Acredito em sessões de brainstorming, sobre pontos específicos do processo.

Existem muitas maneiras de fazer uma sessão assim — uma delas é colocar o problema, pedir a cada participante que escreva sua ideia num papel e depois, com a ajuda de um orientador, iniciar um debate de forma estruturada. Gosto do uso do diagrama de árvore — que mostra a estrutura do tema em discussão e evita que o debate não chegue a lugar algum.

Finalmente, a contribuição espontânea e dedicada de todas as pessoas acontece quando todos os funcionários, do operador ao presidente, sentem-se parte do time, fazem o que gostam e são reconhecidos por seu trabalho. A gestão de gente nas empresas brasileiras, pelo que tenho visto, ainda deve caminhar muito nesse sentido.

Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Projeto de normas técnicas

Acesse o link https://www.target.com.br/produtos/normas-tecnicas-brasileiras-e-mercosul/projetos-de-normas para ter conhecimento dos Projetos de Norma Brasileiras e Mercosul disponíveis para Consulta Nacional.

Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar. Ou, se preferir, você pode realizar pesquisas selecionando o produto “Projetos de Normas” e informando a(s) palavra(s) desejada(s).

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Criatividade e inovação: o mapa da mina para você e sua empresa sobreviverem

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Qual a diferença entre criatividade e inovação?

Ernesto Berg

Existem várias definições sobre criatividade, porém a mais conhecida – e, talvez, a mais esclarecedora – é de Mike Vance, da Walt Disney University: “Criatividade é a configuração do novo e a reorganização do velho”. Isto é, criatividade é o resultado de uma ideia cujo propósito é fazer algo novo, ou, então, de rearranjar habilidosamente coisas já existentes e dar-lhes uma nova configuração.

Entretanto, você pode ter uma grande ideia e não colocá-la em prática, imaginar novidades e não realizá-las. É preciso agir, e fazer com que ela se torne realidade. É aqui que entra em cena a inovação: “Inovar é colocar em prática a ideia criativa que você teve e auferir lucro com ela”. Esse lucro poder ser econômico, social, comunitário ou outro qualquer.

Com base nesse conceito podemos fazer quatro cruzamentos diferentes – os quadrantes – entre criatividade e inovação, e saber dos resultados advindos disso.

Quadrante I – Baixa criatividade e alta inovação.

O resultado desse cruzamento é: qualidade de vida. Mesmo com baixa criatividade, pessoas e empresas situadas nesse quadrante tem alta inovação, porque copiam o que já existe no mercado, reorganizando, readaptando e rearranjando o que outras empresas e países criaram. Foi o que o Japão fez copiosamente nas décadas de 50 e 60 lançando produtos idênticos aos produzidos na Europa e Estados Unidos, a preços (e qualidade) inferiores aos praticados no mercado. Isso ajudou a alavancagem econômica do país do Sol Nascente. A partir dos anos 70 o Japão passou a produzir, também, produtos criativos e de alta qualidade – que, de baratos, se tornaram caros – estabelecendo uma poderosa economia e sólida reputação mundial. Guardadas as devidas proporções, a história se repete no século XXI através da China que fartamente copia os produtos existentes no mercado – fazendo isso com bastante sucesso – e, gradativamente, propiciando melhoria de qualidade de vida de seu povo.

Quadrante II – Baixa criatividade e baixa inovação.

É o quadrante síndrome de Gabriela. Igual à música da novela: “Eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim Gabriela, sempre Gabriela”. Pessoas, empresas e economias situadas nesse espaço são vítimas da estagnação: nada muda, nada se cria, nada se inova.

Quadrante III – Alta criatividade e baixa inovação.

É o quadrante do pioneiro frustrado. São indivíduos ou organizações que descobrem ou criam algo novo e diferenciado – às vezes, revolucionário -, mas, pelas mais variadas razões, não conseguem emplacar o que criaram, ou torná-la rentável no contexto em que se encontram. Mais tarde aparecem pessoas que se apropriam da ideia, processo ou tecnologia, fazem as adaptações necessárias e as tornam um extraordinário sucesso econômico.

É o aconteceu, por exemplo, com os irmãos McDonald’s (Dick e Maurice). Em 1953 eles eram donos de dois restaurantes na Califórnia e, para dar conta da grande demanda de fregueses, inventaram o fast food sistema em que os sanduíches e demais alimentos eram previamente aprontados – ou deixados semiprontos -, o que tornava o atendimento extremamente ágil. Porém eles não se interessaram em expandir o negócio. Em 1954, Ray Kroc, um vendedor de batedeiras de milk-shake, percebendo que o sistema dos irmãos poderia fazer um enorme sucesso, adquiriu os direitos de franquia para todo o continente norte-americano, exceto onde os McDonalds já operavam. Do final dos anos 50 em diante, a cadeia de restaurantes de Ray Kroc – que preservou o nome McDonald’s – teve um fenomenal crescimento nos Estados Unidos, seguido da mesma expansão ao redor do mundo a partir da década de 70, tornando Krock bilionário. Atualmente são mais de 34 mil restaurantes franqueados, localizados em mais de 120 países. Em depoimento que deram anos depois, os irmãos McDonald’s, criadores do sistema, afirmaram que jamais imaginaram a dimensão que o negócio acabaria assumindo nas mãos de Ray Kroc. Como diz o ditado popular, o cavalo passou “encilhado” bem diante dos seus olhos, mas eles não perceberam a oportunidade. A história registra centenas de casos semelhantes, de pessoas que não souberam fazer de sua criação ou invento um sucesso – alguns, até mesmo, porque não acreditaram nele -, e posteriormente, pelas mãos de outros, tiveram estrondoso êxito.

Quadrante IV – Alta criatividade e alta inovação.

É o quadrante dos vencedores. São indivíduos que colocam em prática o que criam, isto é, inovam, pois obtêm resultados concretos. Poderiam ser pioneiros frustrados, mas a determinação e perseverança de levar em frente suas ideias ou inventos foram os diferenciais que os fizeram vencedores.

Exemplo disso é o Sterilair, aparelho que elimina ácaros, fungos, mofo e micro-organismos nocivos à saúde, inventado nos anos 80 pelo físico brasileiro Alintor Fiorenzano. Ele foi inteligente ao perceber que seu invento tinha grande poder de comercialização e, por sugestão de um amigo, requereu a patente no Brasil. Entretanto, a microempresa que Fiorenzano criou não conseguia dar conta da demanda, assim, em 1985, procurou uma empresa para expandir o negócio. Segundo ele mesmo afirmou, “alguns executivos nem me recebiam, outros me tratavam como vendedor de bugigangas, e vários me propuseram acordos vergonhosos para a compra da patente”.

Finalmente, dirigiu-se à Yashica do Brasil, em Sorocaba, São Paulo, e após vários contatos com a executiva Mitiko Ogura – que enviou o aparelho para inúmeros testes no Japão -, iniciou sua produção em larga escala a partir de 1989. Hoje, o Sterilair – e aparelhos similares – é vendido mundialmente. Só no Brasil foram comercializados até hoje mais de dois milhões de unidades. A criatividade, aliada à capacidade de inovação, determinação e persistência de Fiorenzano fizeram com que seu invento fosse um grande sucesso.

Criatividade e inovação exigem trabalho; elas não gostam de indivíduos preguiçosos e sonhadores. Ter ideias criativas, é uma coisa; lutar por elas e torná-las realidade, é outra, bem diferente. Juntas, elas representam a garantia de sobrevivência e ascensão de pessoas e empresas. Isoladas, podem representar o fracasso delas.

Ernesto Berg é consultor de empresas, professor, palestrante, articulista, autor de 15 livros, especialista em desenvolvimento organizacional, negociação, gestão do tempo, criatividade na tomada de decisão, administração de conflitos – berg@quebrandobarreiras.com.br

 

Inovação e Qualidade

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto

Fiz recentemente, a convite, uma palestra com este titulo no Fórum de Inovação da Fundação Getulio Vargas, coordenado pelo meu amigo Prof. Dr. Marcos Vasconcellos, da prestigiosa Escola de Administração de Empresas de São Paulo, ligada àquela Fundação. Por julgar provocativas e de interesse algumas colocações que fiz, decidi colocá-las no presente artigo. Nele, me estenderei mais sobre a parte da palestra referente à Inovação e menos sobre a da Qualidade, por ser esta mais difundida entre os especialistas.

Apenas lembrarei aqui uma definição para a Qualidade usada por um ex-aluno meu de mestrado na Escola Politécnica da USP, pois seu espírito tem a ver com o que se discute na sequência.

“Qualidade é o somatório de todas as características e propriedades dos bens e serviços oferecidos que satisfaçam as necessidades razoáveis dos clientes, juntamente com o conjunto de situações envolvidas na obtenção e uso destes produtos que favoreçam uma existência saudável e autenticamente humana a todos os que são afetados”. Fonte: Cerquinho (1994)

Já para a Inovação temos, certamente entre outras, as seguintes definições:

“A inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou o processo passa a ser operado pela empresa.” Fonte: IBGE (2000)

“Inovação Tecnológica em Produtos e Processos (ITPP) compreende as implementações de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e processos.

Uma ITPP é considerada implementada se tiver sido introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada no processo de produção (inovação de processo). Uma ITPP envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais”. Fonte: OECD (1997)

clique nas figuras para uma melhor visualização

As duas primeiras definições enfatizam o uso da tecnologia, mas essa, embora importante, não é condição necessária para a existência da Inovação. A condição efetivamente necessária é a agregação de valor ao seu uso. Muitas invenções não são Inovações por esta razão. A inovação tecnológica é resultado de um processo amplo, conforme ilustrada na Figura 1.

PESQUISA PURA (ou básica, ou fundamental) é a pesquisa realizada com o objetivo de aumentar os conhecimentos científicos, sem se preocupar com a possibilidade de aplicações praticas.

PESQUISA APLICADA é a busca de novos conhecimentos científicos ou não, que ofereçam soluções a problemas objetivos, previamente definidos.

CIÊNCIA é o conjunto organizado dos conhecimentos relativos ao universo objetivo, envolvendo seus fenômenos naturais, ambientais e comportamentais.

TECNOLOGIA é o conjunto ordenado de todos os conhecimentos científicos, empíricos ou intuitivos, empregados na produção e comercialização de bens ou serviços. Fonte: Longo (1975)

As inovações têm indiscutivelmente trazido grande contribuição ao progresso da humanidade, mas podem também trazer consequências indesejáveis. De fato:

Inovação deve trazer: vantagem competitiva; mais conhecimento/tecnologia; mais possibilidades de lazer; mais saúde e segurança; melhor aproveitamento do tempo; e melhor qualidade de vida. Inovação pode trazer: isolamento das pessoas; falsa ilusão de status; vulgarização da cultura; especialização exagerada; e pior qualidade de vida.

Estas considerações sugerem se pensar a Inovação em sua abrangência geral, a exemplo do que fez Fabio Cerquinho com a sua definição de Qualidade. Assim pensa a Fundação da Nacional da Qualidade, que tem a Inovação com os dos fundamentos para a excelência em gestão, ao exigir quanto a ela a “Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável”. Fonte: FNQ (2013)

A propósito, segundo Gro Harlem Brundtland, ex-primeira ministra da Noruega, “Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem às suas próprias necessidades”. Fonte: OECD (1997)

Classificações da Inovação (Fonte: Vasconcellos – 2015)

Classificação quanto ao conhecimento : tecnológicas e organizacionais. São exemplos de inovações organizacionais: uso de tecnologias apropriadas; contêineres; transporte urbano de Curitiba; restaurantes por quilo; e restrição ao goleiro no futebol com bolas atrasadas.

Classificação quanto ao foco: voltadas para dentro e voltadas para o mercado. O cruzamento dessas duas classificações aponta para onde incidem as inovações, conforme a figura 2.

Classificação quanto ao grau de novidade: incremental: produz melhoria contínua; e radical: produz salto de melhoria. A Figura 3 ilustra a influência das inovações no processo de melhoria.

As inovações incrementais consistem de pequenos e sucessivos aperfeiçoamentos tendo como objetivo a melhoria contínua do desempenho. O resultado cumulativo de uma série contínua de pequenas ideias pode, em muitos casos, ser maior que o de uma inovação radical isolada (ÁLVARES, 2010). Esta colocação de Álvares (2010) sugere uma nova visão para o processo de melhoria, conforme a Figura 4.

Desafios à razão

O objetivo maior ao se buscar Qualidade e Inovação é promover a Qualidade de Vida das pessoas na sociedade. Este truísmo está representado na Figura 5.

“A Inovação é a fonte das grandes oportunidades no século XXI”. Certo? Certo, mas olhemos para a Figura 6.

Entretanto, nada contra a Inovação. Como diria Fernando Pessoa, “Inovar é preciso!” Mas, talvez seja também preciso trabalhar o conceito de Qualidade da Inovação, nos moldes da definição de Fabio Cerquinho!

Para tanto, sugere-se a criação de um indicador chamado Qualidade da Inovação – QDI, a qual: é uma medida dos benefícios ou malefícios que a inovação traz aos indivíduos e à sociedade.

Propõe-se para essa medida uma escala entre -1 e +1.

– Teorema 1: O valor de QDI é função do tempo de utilização da inovação.

– Teorema 2: O valor temporal da QDI depende do planejamento a logo prazo de sua utilização.

Fatores que afetam a QDI:

• Grau de utilização da inovação;

• Amplitude do mercado;

• Satisfação dos usuários;

• Aspectos éticos;

• Contribuição para a sustentabilidade;

• Simplicidade de uso;

• Vantagem real proporcionada.

Exercício: Estabelecer um valor da QDI para as seguintes inovações: automóvel; zeppelin; bomba atômica; televisão; computador; e telemarketing. Está lançado o desafio aos pesquisadores!

Referências:

ÁLVARES, A. C. T. Desmistificando a Inovação. Palestra pronunciada na FIESP – SP, novembro de 2010.

CERQUINHO, F. Ética e Qualidade nas Empresas. Dissertação de mestrado, Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Produção. São Paulo, 1994.

COSTA NETO, P. L. O. e CANUTO, S. A. – Administração com Qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. São Paulo, 2013.

IBGE – Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. PINTEC – Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica. Rio de Janeiro, 2000.

LONGO, W. P. Tecnologias e transferência de tecnologia. Código 2955, n. A – 937.001.9 Biblioteca do Inmetro, 1975.

OECD – Organization for Economics Cooperation and Development. Manual de Oslo. Oslo, Noruega, 1997.

VASCONCELLOS, M. (coord.) Gestão da Inovação. São Paulo: FNQ, 2015.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é professor titular do programa de pós-graduação em engenharia de produção da Universidade Paulista (Unip) e diretor presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

Como implantar uma cultura de inovação em seu negócio?

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Amauri Nóbrega

Hoje em dia estamos sempre falando em inovação. Quem não inovar vai morrer. Inove, se desejar continuar a jogar o jogo. Sim. Acredito em algumas afirmações desse tipo, entretanto, como implantar em meu negócio um processo de inovação contínua? Eis aqui o real problema: a necessidade não é de inovar, mas sim, implantar uma cultura inovadora.

Em uma empresa pequena, ou numa startup, é relativamente fácil envolver todo o pessoal e conseguir o engajamento para implantar uma cultura de inovação, mas nas grandes organizações, isso é mais difícil em razão dos vários processos existentes e a burocracia inerente delas. Na maioria das vezes, elas são incapazes de competir com uma startup no que se refere a foco e velocidade. Por isso, defendo que elas têm que buscar novas formas para conseguir que, mesmo grandes, tenham uma cultura de inovação.

Então, qual caminho seguir? Muitas organizações escolhem o caminho da aquisição, mas algumas erram porque matam justamente o porquê adquiriram a empresa. Logo elas anexam o novo negócio ao central e colocam “cercas” para que ele trabalhe conforme suas normas e procedimentos, deixando-o, assim, engessado e lento.

Uma ideia que muitas companhias globais e umas poucas nacionais estão utilizando, e eu acredito ser bem interessante e de custo relativamente mais baixo que o de aquisição, é a de criar a sua incubadora/aceleradora própria. E como seria isso? Você seleciona alguns talentos em sua organização, separa-os da estrutura principal, disponibiliza um valor de investimento inicial e permite que eles trabalhem com um foco específico. Desta forma, você poderá arriscar um capital menor, com um risco e escala menores e, se escolheu as pessoas certas para o projeto, terá uma grande possibilidade de êxito.

Gostaria de esclarecer apenas um ponto: a inovação não é apenas a criação de um novo mercado, mas também a remodelagem de um produto já existente. Na verdade, é um novo produto, uma melhora num processo com consequente reflexo positivo nos custos e, como resultado, um aprimoramento na capacidade de competir. Depois que conseguir atingir os objetivos, não jogue tudo fora anexando o sucesso à estrutura principal de maneira não muito planejada, pois você poderá correr o risco de “nadar, nadar, nadar e morrer na praia”.

Amauri Nóbrega é consultor executivo, palestrante, coach, escritor, conselheiro e especialista em estratégia e finanças – www.amaurinobrega.com.br

Criatividade em construção

Repensando a estrutura e a estratégia para estimular a criatividade em sua organização

Peter Merrill

Chiefs Executives Officer (CEOs) dizem que as ameaças e as oportunidades estão chegando mais rápido e com menos previsibilidade do que em qualquer momento no passado, de acordo com os resultados de uma pesquisa mundial da IBM com eles (1). Estas ameaças e oportunidades entrelaçam para criar uma complexidade crescente, que os CEOs dizem ser o maior desafio para as sua organizações.

Os CEOs identificaram a criatividade como a única competência de liderança mais importante e necessária para enfrentar este desafio de complexidade. Eles também viram a necessidade de equipar toda uma organização para ser criativa em vez de isolar as pessoas criativas em departamentos como a Research and Development (R&D).

Eles disseram que os funcionários em todos os níveis devem questionar “a maneira como que sempre fizemos as coisas”. Criatividade é o primeiro passo no caminho para a inovação e a inovação se tornou vital para uma organização sobreviver.

Os líderes empresariais também manifestaram a preocupação com a perda de criatividade como um subproduto da implementação de um sistema de gestão da qualidade. Como membro do Comitê Técnico ISO 176, que é responsável pelo desenvolvimento da ISO 9001, ouço regularmente esta acusação: o componente de melhoria da norma não trouxe uma melhoria que os líderes corporativos procuram e em vez disso fez as organizações mais rígidas e menos capazes a adotar novas ideias.

Barreiras à criatividade

Se você gostaria de ter mais criatividade em sua organização, o que está detendo você? Para a maioria, é da própria organização. O modelo militar tradicional, baseado em uma cadeia de comando com ordens emitidas para baixo da cadeia e gerentes reportando-se toda a cadeia, não é adequado para a maioria das organizações.

Para um negócio estabelecido não experimentando mudanças externas, este modelo é muito bom. Em um momento de mudança externa rápida e complexa, no entanto, esta estrutura cria intransigência. Novas ideias que vêm de níveis mais baixos dessa hierarquia são vistas como tendo menor valor, em grande parte porque essas ideias não são compreendidas nos níveis elevados ou não foram desenvolvidos lá. O poder de veto mata novas ideias à medida que sobem pela cadeia de comando.

Nesses últimos anos, as organizações têm reconhecido esse problema e vem tentando superá-lo por meio de variadas abordagens, tais como engajamento, capacitação e motivação, mas o problema persiste. As tentativas de integrar a criatividade nos negócios irão falhar a menos que a estrutura seja abordada com estratégia.

Profundidade e espaço de comunicação

O tamanho ideal de uma unidade de negócios é de cerca de 250 pessoas, porque depois que uma organização se aproxima de 300 pessoas, os problemas de comunicação começam a ocorrer. Além disso, o espaço problemático de comunicação é de cerca de seis pessoas. As organizações têm visto isso por milhares de anos, que remonta a operações militares há séculos.

Um conceito que fica com muito menos atenção é a profundidade ideal de comunicação, que consiste em três camadas. Combine isso com a extensão ideal de comunicação de seis pessoas e você tem um gerente geral com seis cabeças para cada uma das principais funções dos negócios. Essas cabeças pensante se transformam em seis gestores que, por sua vez, podem gerir seis funcionários. Some isso e você obterá 259 pessoas (ver Figura 1).

CLIQUE NAS FIGURAS PARA UMA MELHOR VISUALIZAÇÃO

Você pode estar pensando: “Nós não somos assim”, “Nós somos diferentes” ou “Dois dos nossos departamentos têm duas divisões e finanças tem apenas seis pessoas”. Se você pensar sobre isso, no entanto, depois de tentar se comunicar através de mais de três divisões, a mensagem se perde. Depois de uma organização crescer para mais de 300 pessoas, ela começa a se dividir como uma ameba. Mesmo que a divisão não seja formal, ela provavelmente aconteceu informalmente. Como alternativa, há uma anarquia em conjuntos.

O CEO da IBM, John Akers, reconheceu este problema há 25 anos, quando ele tentou mudar a empresa a partir de um “big blue” em uma frota de “little blues”. A ideia de frota ganhou mais atenção porque as organizações reconhecem que há muito mais agilidade com uma série de unidades ligadas, mas, independentes, que podem mudar e reagir rapidamente.

Uma lição em redes

Para resolver este problema, você poderia tomar a estrutura que acabamos de descrever e reduzi-lo para duas divisões, aumentando o tamanho da equipe para dez, com 15 a 20 pessoas nas equipes. No entanto, as equipes teriam de se tornar equipes autogeridas.

Considere Bill Gore, que deixou a DuPont em 1958, e foi inspirado pela teoria X e teoria abordagem Y de Douglas McGregor para a gestão. Teoria X é a abordagem introduzida por Frederick Taylor que vê a natureza humana negativa e assume que “os indivíduos geralmente não gostam de trabalhar, são irresponsáveis e precisam de supervisão por perto para fazer o seu trabalho”. (2)

A Teoria Y é o pensamento de Abraham Maslow, que viu a natureza humana em uma luz positiva e assume: “Os indivíduos são geralmente trabalhadores, criativos e capazes de assumir a responsabilidade e exercitar o autocontrole em seus trabalhos” (3).

A partir disso, Gore concebeu sua estrutura famosa de treliça para crescer a sua produção. Hoje, emprega mais de 10.000 pessoas e gera mais de US$ 3 bilhões em receitas.

WL Gore demonstrou a muitas das organizações as práticas que hoje estão tentando implementar como um esforço para a criatividade no caminho para a inovação. Tem a estrutura com suas divisões têxtil, saúde, industrial e eletrônica, e tem apoio através do RH e TI, mas tem uma estrutura de três divisões, com um CEO, líderes e associados.

Os associados trabalham em equipes de oito a 12 pessoas, havendo orientação para novas pessoas. Eles operam em um campus de edifícios dispersos em campo aberto, evitando a torre corporativa. As instalações de fabricação têm de 150 a 200 pessoas, o que remete para o tamanho da unidade de negócio ideal descrito anteriormente.

Os clientes da WL Gore não são apenas as pessoas que compram na Gore-Tex, mas também empresas como Prada, Boss e Polo. É importante ressaltar que os vendedores estão no mesmo edifício com o R&D e produção. Eles falam um com o outro, permitindo à organização desenvolver novas formas de comercialização de seus novos produtos.

Pedimos o tempo todo: “Como faço para construir uma cultura de criatividade e inovação?” A estrutura tradicional de cima para baixo faz com que seja difícil. O segredo da WL Gore não é apenas na estrutura, mas também na cultura que suporta essa estrutura. As duas andam de mãos dadas.

Durante a última década, engajamento das pessoas se tornou cada vez mais importante. Quando eu ajudei a desenvolver a ISO 10018: 2012 nas empresas sobre o envolvimento das pessoas na gestão da qualidade, eu aprendi que o engajamento não é um bate papo de cinco minutos; é um trabalho que leva meses e até anos.

A WL Gore faz todas as coisas clássicas quando constrói uma cultura empresarial, mas, em muitos aspectos, vai mais fundo. A ideia da equipe de autogestão é a realidade na WL Gore por causa do enorme investimento de tempo e nas pessoas na construção das equipes.

Mais recentemente, o Google adotou uma abordagem semelhante à WL Gore, mas em vez de equipe com oito a 12 pessoas, passou para equipes com 30 pessoas. Isto foi feito para reduzir deliberadamente a amplitude do controle.

WL Gore e os fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page, tinham a vantagem de uma folha sem vícios para estruturar suas organizações. A reestruturação é mais difícil com organizações estabelecidas há décadas.

A cultura mágica

Quando eu trabalhava com o guru da qualidade e consultor Philip Crosby, ele adotou muito da abordagem de WL Gore com um campus e equipes autogeridas, mas a magia veio durante o tempo investido na construção de uma cultura. As pessoas tinham relações surpreendentes, adorei o seu ambiente de trabalho e gostaria de ir à milha extra sem ser perguntado.

Na WL Gore, as equipes têm gerentes líderes e não há um líder que toma uma decisão, pois a equipe deve entender o porquê. Quando uma nova pessoa se junta a uma equipe, pode demorar um ano ou mais para a pessoa se integrar plenamente. Novas pessoas são orientadas com cuidado e elas devem se encaixar com a crença e os princípios da WL Gore.

Neste tipo cultura empresarial, a confiança deve ser alta, o compartilhamento de informações é fácil e as pessoas constantemente treinam uma com a outra. As pessoas trabalham para o outro e o líder garante que isso está acontecendo. As pessoas se comprometem com uma equipe, e irão mudar as equipes como as mudanças nos negócios. As avaliações de desempenho são feitas pelos próprios membros da equipe.

Você provavelmente reconhece muitos dos atributos descritos na WL Gore como aqueles que você tentou construir em sua organização. Portanto, o desafio é: como fazer isso se a sua organização não é inovadora.

Claramente, uma estratégia de negócios é necessária que aborda não apenas as necessidades do mercado, mas também a estrutura e a cultura dentro da organização. As organizações devem construir esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação que WL Gore faz tão bem, mas também devem ser ousados e executar a sua estratégia.

A criatividade é a capacidade de produzir novas ideias por meio da imaginação e abordagens não convencionais para os problemas. A criatividade ocorre em um ambiente onde as pessoas têm liberdade de pensar e interagir com novos estímulos. Infelizmente, muitas vezes há poucas oportunidades para se criar no trabalho diário da maioria das pessoas, mas a criatividade é o início vital do processo de inovação.

Uma cultura de criatividade e inovação libera o conhecimento tácito e inconsciente incorporado dentro das pessoas. Os novos comportamentos são necessários para liberar este conhecimento: explorar, ou sair “fora da caixa”, para aprender algo novo; colaborar ou interagir com as pessoas que são diferentes de nós; e a vontade de experimentar e encontrar novas soluções. A centelha vital vem da diversidade das pessoas.

Pensando em estratégia

Os líderes concordam que o desenvolvimento da estratégia é uma tarefa vital. A maioria das organizações investe um tempo significativo em um processo de planejamento anual. Geralmente, resulta em uma sequência de mudanças nas unidades de negócios e avaliações corporativas com o CEO e equipe de liderança. O processo anual resulta em uma atualização do plano do ano anterior. Muitas vezes isso acarreta poucos riscos ou, principalmente, evita risco por completo e incorpora algumas novas ideias. Muitas vezes existe pouco valor acrescentado, e o planejamento pode ser cheio de política de como as pessoas lutam pela sua parte do dinheiro disponível.

Em vez disso, as organizações devem se engajar em um pensamento estratégico antes de criar o plano. Mesmo quando o plano é criado, eles devem lembrar as palavras de Sun Tzu em A Arte da Guerra: “Nenhum plano de batalha examina o primeiro contato com o inimigo” (4). Deve-se criar um plano que pode ser alterado.

Um plano estratégico deve abordar as forças externas e internas. As forças externas, tais como mudanças na legislação, na tecnologia e na economia, também deve incluir a mudança social que está ocorrendo, que é muitas vezes esquecida. As mudanças de mercado podem ser abordadas usando o modelo de Michael Porter das cinco forças (ver Figura 2).

Porter fez uma estratégia fascinante. Seu modelo das cinco forças é simples e sua visão é fundamental: “A estratégia corporativa deve enfrentar as oportunidades e ameaças que existem no ambiente externo” (5). Porter identificou cinco forças competitivas que moldam cada empresa e o mercado: fornecedores, clientes, novos operadores, substitutos e rivalidade.

Os fatores internos que influenciam a estratégia são questões como a cultura, os valores, os níveis de conhecimento e o desempenho dos negócios. As forças externas identificam a necessidade de criatividade e inovação. As forças internas influenciam a capacidade para resolver essa necessidade ou oportunidade externa.

Uma avaliação de risco externo seria normalmente realizada por um CEO trabalhando com os vice-presidentes, vendas e marketing. A entrada principal seria o resultado de uma análise ambiental dos fatores externos. O risco externo é quantificado para identificar os fatores principais e muitas vezes há surpresas. As taxas de câmbio muitas vezes deslocam-se lentamente, por exemplo, mas ano após ano pode ser significativas.

A avaliação do risco externo parece essencialmente para uma nova oportunidade de mercado e é o primeiro ponto em que é necessário o pensamento criativo. A comunicação deve ocorrer feita com os clientes, mas também com os não clientes para ver como a mudança está afetando eles.

Pergunte a si mesmo: Que oportunidades você perdeu no passado? Que mudança atual você está negando? O que os inconformistas do mercado estão dizendo? Quais são as novas tecnologias que estão mudando o jogo? Encontre o indica dor dos seus clientes e do mercado. Será que você não está à procura de soluções, ou seja, está procurando problemas? É essencial para o seu processo de inovação separar os para encontrar as soluções.

O risco interno deve ser avaliado não apenas para a realização de uma análise das falhas no processo e os seus efeitos, mas também perguntar quais são as ofertas atuais, o tempo de oportunidade de venda e a percentagem das receitas de novas ofertas. A avaliação do risco interno irá abordar o risco do processo usual, mas também deve perguntar sobre as pessoas ou o risco da cultura empresarial.

Isto irá avaliar a sua capacidade de encontrar soluções criativas. Você deve perguntar sobre a sua agilidade organizacional e capacidade individual. Você está avesso ao risco? Você pode mudar facilmente? Você tem a diversidade? Use a ferramenta de avaliação no site da ASQ Innovation Division website (6) para descobrir se você tem os criadores e os conectores para a fase criativa da inovação.

Você pode desenvolver a sua lista de oportunidades e o seu plano estratégico deve coincidir com estes recursos. Você tem um número limitado de pessoas e ao mesmo tempo você não vai ter uma visão de curto prazo, o tempo é finito. A boa notícia é que o orçamento para a fase criativa de um projeto de inovação é, provavelmente, apenas 20% do orçamento total.

Isto é onde você começa a definir as metas e não a visão. Visão funciona quando a solução é conhecida. No mundo da inovação, você não sabe a solução. A Amazon quer entregar os produtos mais rapidamente, por isso seu olhar é para os drones.

Há mais de 50 anos, John F. Kennedy lançou o desafio de um homem na lua, mas a questão era: como? O desafio deveria envolver as seus principais competências e um orçamento apertado não é uma coisa ruim. Os irmãos Wright queriam voar, não tinham dinheiro e pouca instrução, e mesmo assim eles realizaram a proeza. Enquanto isso, Samuel Langley teve um financiamento significativo a partir do Smithsonian, mas estava mais interessado em ganhar dinheiro através do voo. Um dia depois de os irmãos Wright voarem, ele desistiu.

Use projetos para mudar a cultura

A abordagem de projeto para as oportunidades tem duas vantagens: permite um melhor monitoramento do progresso e da gestão de recursos, e permite que você construa a criatividade no próximo passo no processo de inovação. É provavelmente o mais próximo que você pode chegar à abordagem de WL Gore se você estiver em uma organização hierárquica. Uma ferramenta de gerenciamento de projeto útil é o gráfico de Gantt (ver Figura 3).

A fase de ideação é onde você deve buscar as novas soluções radicais para as oportunidades identificadas. O grande perigo aqui é que você faça melhorias para uma única oferta existente. Mas, você quer soluções que irão utilizar as suas habilidades únicas para impressionar seus clientes

A estratégia deve usar uma variedade de técnicas de ideação, não um método sozinho. Este é o lugar onde é importante envolver as mentes de todos os tipos de pessoas.

As diferentes técnicas de atender diferentes estilos de pensamento, pois todos pensam de forma diferente. Cada indivíduo desenvolve o seu próprio modelo de pensamento por meio de diferentes e novas experiências. Por exemplo, eu mudei de desenvolvedor para ser um executor (7), porque como presidente da ASQ Innovation Division, me tornei uma pessoa mais orientada para os resultados e desenvolvi, dessa forma, uma maneira diferente de pensar. É por isso que a resolução de problemas com pessoas que têm diferentes modos de atuação é tão importante.

Lembre-se de se divertir. Isso não é um fim, mas um convite. Infelizmente, outros podem tentar impedi-lo de se divertir, pois pode ser que eles não estão se divertindo. É por isso que ser um líder de um projeto de inovação é um nível mais elevado do que o habitual e pode ajudar a superar a síndrome do “não” na hierarquia em muitas organizações.

Durante esta fase de ideação, você deve trabalhar para desenvolver ainda mais esses comportamentos criativos de exploração, colaboração e experimentação. Pegue um exemplo no livro de WL Gore e opere como uma equipe com estrutura de consenso, liderança e responsabilidade compartilhada.

Assim como você pode encontrar soluções alternativas, pode também recolher dados para que possa mais tarde estreitar as suas escolhas. Você vai precisar de dados para implementar, custo para implementar (o que vai ser duro) e da probabilidade de encontrar uma solução para o trabalho. Também precisa saber de quão facilmente a concorrência pode copiar a sua solução. Estes dados fornecem feedback vital para os estrategistas e como eles refinam o plano, a atualização do risco e a realocação de recursos. A comprovação do conceito muitas vezes não é tratada com seriedade e isso leva a problemas com o orçamento na fase do desenvolvimento.

Um portfólio de novos produtos deve limitar a uma mistura de projetos de curto e longo prazo que estão dentro da capacidade dos recursos de uma organização como as escolhas do projeto são firmadas na forma descrita. A liderança empresarial terá de acompanhar de perto a fase de execução de cada projeto de inovação.

Repensando a estrutura

Como o ritmo é rápido e a imprevisibilidade das ameaças e oportunidades enfrentadas pelas organizações, a inovação é vital para o sucesso do negócio, mas incorporar a inovação em uma estratégia de negócio não é suficiente. Você também deve abordar a sua estrutura e a cultura organizacional para equipar todos em sua organização para ser criativo e permanecer vivo na mudança de ambiente de negócios de hoje.

Referências e notas

(1) IBM CEO Survey, “Capitalizing on Complexity”, de 2010, http://bit.ly/IBM2010study

(2) Para obter mais informações sobre a teoria X e teoria Y, consulte “Teoria X e Teoria Y”, referência para o negócio, http://bit.ly/theoryxandy

(3) Ibid.

(4) Sun Tzu, A Arte da Guerra, Shambhala, 1988.

(5) Michael E. Porter, As cinco forças competitivas que moldam estratégia (The Five Competitive Forces that Shape Strategy), Harvard Business Review, janeiro de 2008, p.86-104.

(6) A ferramenta de autoavaliação para a inovação pode ser encontrada em http://bit.ly/innovationassessment.

(7) Ibid.

Peter Merrill é presidente da Quest Management Systems, uma consultoria de inovação baseada em Burlington, Ontario. Merrill é autor de vários livros da ASQ, incluindo o recentemente publicado Innovation Never Stops, que é a segunda edição de Innovation Generation, publicado em 2008. Ele é membro da ASQ e presidente da ASQ Innovation Division.

Fonte: Quality Progress/2015 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Qualidade e Inovação: dois pilares para a competitividade

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto e Ana Lucia Atrasas

O conceito de qualidade pode ser entendido de várias maneiras, tais como excelência, adequação ao uso, conformidade com as especificações, mas pode também, ser associado ao ato de “fazer as coisas certas”, diretamente ligado à idéia de eficácia. O conceito de produtividade, por sua vez, admite diversas variantes do quociente resultados/insumos e pode ser associado ao ato de “fazer certo as coisas”, diretamente ligado à idéia de eficiência, ou bom uso dos recursos disponíveis. A Figura 1 oferece uma visão de como a qualidade e a produtividade podem interagir proporcionando a competitividade.

Figura 1 – Qualidade, Produtividade e competitividade

Fonte: Costa Neto e Canuto (2010)

Evidentemente, outros fatores podem ser invocados como elementos para a competitividade, como disponibilidade, ações de marketing e diversas outras condições abrigadas sob o conceito de vantagem competitiva, amplamente discutido por Porter (2005). Nesse contexto, a existência das inovações pode ser de decisiva importância.

Uma das formas de se aprimorar a qualidade de produto e serviços, amplamente difundida pelas empresas japonesas, que para tanto se valem de um extenso arsenal de ferramentas e princípios, é a busca por melhorias contínuas, muitas vezes obtidas com o uso de técnicas simples, ao alcance dos operadores de processos, e análises on line. Em contraparte, existem as melhorias incrementais, em geral conseguidas por métodos mais sofisticados, uso intensivo de técnicas estatísticas poderosas, participação de especialistas e analises offline.

Outra forma de se conseguirem melhorias incrementais é mediante o aporte de inovações tecnológicas. A Figura 2 comprara o efeito proporcionado pelas melhorias contínuas e incrementais.

Figura 2 – Melhorias contínuas e incrementais

Fonte: Costa Neto e Canuto (2010)

Outra forma de comprar os efeitos das melhorias contínua e incremental pode ser vista na Figura 3.

Figura 3 – Melhorias contínua e incremental

Fonte: Costa Neto e Canuto (2010)

Nesta figura, o processo operava a um nível usual de defeitos n1. No instante t1 ocorreu uma não-conformidade (ou falha) esporádica que foi detectada online, provavelmente por um gráfico de controle de processo, voltando-se ao nível usual. No instante t2, dentro da linha de busca por melhorias contínuas, obteve-se uma redução da variação do processo mantendo o nível usual de defeitos. No instante t3, provavelmente após a realização de uma análise mais profunda offline, conseguiu-se trazer o processo a um patamar n2, correspondente a um consideravelmente melhor nível de qualidade.

Note-se que a perda causada pela não conformidade esporádica é, em verdade, muito menor que a perda crônica que havia quando o processo operava ao nível n1, representada pela área da figura entre esses dois níveis, embora essa perda crônica seja mais difícil de enxergar, até porque se pode estar acostumado com ela, considerando-a inerente ao processo.

São em geral vantagens das melhorias contínuas: sua busca faz parte do dia-a-dia dos interessados na qualidade; resultam da análise de pessoas ligadas ao processo; e são conseguidas com ferramentas simples e a baixo custo. São em geral vantagens das melhorias incrementais ou inovativas: proporcionam “saltos” de qualidade; constituem evoluções marcantes do processo; e podem representar menores custos a longo prazo. Entretanto, como estratégias para a melhoria da qualidade e, portanto, da competitividade da empresa, ambas as possibilidades devem ser devidamente consideradas.

Inovar não é simplesmente introduzir algo novo. É preciso também que esse “algo novo” gere valor adicional. Assim, uma invenção não implica necessariamente inovação, somente o será se servir para alguma finalidade que crie ou acrescente valor. É claro que a questão da geração de valor é relativa, depende de quem a interprete. Uma novidade pode gerar valor adicional para certas aplicações (para as quais representará uma inovação) e não para outras.

Voltando á Figura 2, esta conceituação leva à consideração de que deve haver algum tipo de inovação tanto nas providências que resultaram em melhoria contínua quanto naquelas que produziram melhoria incremental. A diferença é que os efeitos das melhorias incrementais são mais fortes, mais visíveis, muito provavelmente devido à introdução de procedimentos diferenciados ou ao aporte de nova tecnologia (COSTA NETO E CANUTO, 2010).

Entretanto, com a imensa capacidade de geração de novos produtos e soluções existente na atualidade, a questão da inovação tecnológica ganha especial importância e deve ser permanentemente considerada como fonte para novas soluções que incrementam a competitividade das empresas.

Segundo a PINTEC – Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica 2000, do IBGE – Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, “a inovação tecnológica é definida pela implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologicamente novos ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou o processo passa a ser operado pela empresa”. A inovação pode ser de produto (bens tangíveis ou serviços) ou de processo.

Em geral, o desenvolvimento da primeira implica a necessidade da segunda, para atender às novas condições tecnológicas. Para maior esclarecimento sobre esta e outras questões ligadas à inovação, sugere-se Bastos Tigre (2006).

A Figura 4 situa a inovação tecnológica em um processo de viabilização de novos produtos, sejam eles bens tangíveis ou serviços, mostrando o encadeamento que deve existir para que esse processo seja sólido e sustentável.

Figura 4 – Processo sustentável de inovação tecnológica baseada em tecnologia

Fonte: Costa Neto e Canuto (2010)

Rodgers (1995), entretanto, considera que a efetiva adoção de uma nova idéia, mesmo quando esta apresenta vantagens óbvias, é, via de regra, difícil. Muitas inovações requerem um longo tempo para que sejam adotadas. Quase sempre, muitos anos a partir da data em que foram concebidas.

Esse autor define inovação como uma idéia prática ou um produto percebido como novo por um indivíduo, ou por qualquer outro receptor como, por exemplo, uma empresa. Afirma que a percepção dos receptores sobre as características de uma inovação (produto, processo ou serviço) está associada à sua taxa de adoção.

Esta taxa de adoção é definida pela velocidade relativa com que a inovação é adotada por determinado grupo social. Pode ser medida, por exemplo, pelo número de pessoas que passaram a utilizá-la no período de um ano.

Segundo Kotler (2001), a vantagem relativa de uma inovação é a capacidade de superação da concorrência que ela proporciona. Expressa-se por características como rentabilidade econômica, custos reduzidos, prestígio social do uso e outros benefícios, caracterizando o grau em que o produto parece ser superior aos de seus concorrentes no mercado.

Por outro lado, não se pode deixar de mencionar o perigo social ligado ao surgimento das inovações. Quando, no século XVIII, as invenções do tear e da máquina a vapor trouxeram importantes inovações, substituindo o trabalho humano por máquinas, em compensação propiciaram a geração de numerosos outros empregos decorrentes da Revolução Industrial, que adveio junto com enorme incremento do comércio. No mundo saturado como o de hoje, inovações que representam a automação de processos podem levar muitas pessoas ao desemprego sem ter alternativas compensadoras, gerando grave problema social cuja solução dependerá de ações de governo.

Isso tem sido feito em diversos países através de sistemas de seguridade social. No Brasil, há a questionável solução do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (COSTA NETO e CANUTO, 2010).

A propósito, Rifkin (2001), há quase uma década, advertia: “Se os dramáticos ganhos de produtividade da revolução tecnológica não forem compartilhados, mas sim usados principalmente para melhorar os lucros da empresa, para o benefício exclusivo dos acionistas, altos executivos e da emergente elite dos trabalhadores com conhecimento da alta tecnologia, há a possibilidade de que a lacuna cada vez maior entre os que têm e os que não têm leve a uma revolução social e política em escala global”. Resta saber se, até que ponto e de que outra forma, suas palavras podem estar adquirindo foro de verdade.

No mundo moderno, é fácil encontrar exemplos de inovações baseadas em tecnologias que revolucionaram a nossa vida e proporcionaram o surgimento e o crescimento de inúmeras empresas e negócios, tais como a telefonia celular, o desenvolvimento de softwares inteligentes, as soluções GPS, dentre muitas outras. No Brasil, com sua imensa potencialidade agrícola, a EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, bem como outras instituições do SNPA – Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária, tem contribuído significativamente para o crescimento do agronegócio brasileiro mediante as mudanças introduzidas na tecnologia de produção, na criação de cultivares adaptadas aos mais diferentes ecossistemas, como também nas tecnologias de manejo e produção pecuária.

Roessing e Lazzarotto (2005) mencionam, por exemplo que “o desenvolvimento de diversos cultivares de soja adaptadas ao clima tropical alavancaram o agronegócio no centro-oeste, no norte, sudeste e no nordeste brasileiro. Essa inovação permitiu ao complexo agroindustrial da soja a geração de R$ 76,24 bilhões em 2003 e tem permitido a geração de emprego para 4 a 5 milhões de pessoas. Igualmente importante para o crescimento do agronegócio foi o desenvolvimento de tecnologias de cultivo e a adaptação de cultivares de milho nas áreas de cerrado, antes inapropriadas para o seu cultivo”.

A Embrapa está também envolvida no processo de inovações da tecnologia de produção do biodiesel, que poderá introduzir mudanças radicais na matriz energética brasileira, com aspectos positivos nas condições ambientais e sociais, além de contribuir para a economia de divisas. Dentre as matérias-primas sendo pesquisadas para tanto estão a soja, o girassol, o dendê, a mamona e o pinhão manso.

Costa Neto e Canuto (2010) lembram também exemplos de inovações que não dependeram da incorporação de novas e revolucionárias tecnologias, mas de idéias novas que acrescentaram valor. Mediante o uso das chamadas tecnologias apropriadas, que aproveitam peculiaridades específicas de certas regiões ou culturas, como no uso das pedras abundantes no local ao invés de tijolos para a construção de casas na cidade de São Tomé das Letras, MG.

A eliminação de procedimentos desnecessários em processos, aumentando a produtividade e reduzindo o custo, caso em que a inovação se apresenta sob a forma de racionalização. O surgimento há três décadas das empresas aéreas que competiam em custo mediante a eliminação de gastos com refeições, bebidas, check-in e outras atividades não diretamente ligadas ao escopo do serviço.

A introdução de faixas exclusivas para ônibus nas grandes cidades, como forma de melhorar o transporte público e incentivar o seu uso. A criação e ampla disseminação dos restaurantes por quilo. No futebol, a proibição de os goleiros agarrarem bolas recuadas, eliminando um recurso de empobrecimento do jogo. O ato de se abaixar e beijar o chão em cada país visitado, pelo papa João Paulo II.

Enfim, a qualidade de processos e produtos (bens tangíveis ou serviços), juntamente com sua contraparte de produtividade, são elementos básicos para a competitividade das empresas. Ao par disso, para se conseguir melhorias significativas na qualidade dos produtos e processos, a busca permanente por inovações, baseadas ou não no aporte de novas tecnologias, tem um papel de destaque. As empresas e organizações que atuem num mercado altamente globalizado e informatizado, como o dos tempos que correm, não podem ficar alheias a essas realidades, sob pena de não obterem a competitividade em face da concorrência, que pode estar em qualquer ponto do globo, e não cumprirem a finalidade social que se espera da sua atuação.

Referências

BASTOS TIGRE, P. – Gestão da Inovação – A economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

COSTA NETO, P. L. O. e CANUTO, S. A. – Administração com Qualidade – Conhecimentos necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.

KOTLER, P. – Administração de Marketing. São Paulo: Prentice-Hall, 2001. 10ª

ed. PORTER, M. E. – Estratégia Competitiva – Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005, 2ª ed.

RIFKIN, J. – Fim dos Empregos: o declínio inevitável dos novos níveis dos empregos e a redução de força total de trabalho. São Paulo: Makron Books, 2001.

RODGERS, E. M. – Diffusion of Innovations. New York: The Free Press, 1995.

ROESSING, A. C. e LAZZAROTTO, J. J. – Criação de Empregos pelo Complexo Agroindustrial da Soja. Londrina, PR: Embrapa Soja, 2005.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto é professor titular do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UNIP – Universidade Paulista e presidente da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ); e Ana Lucia Atrasas é economista da Embrapa e doutoranda da UNIP – Universidade Paulista.

Pesquisa: o grau de inovação no Brasil é baixo ou muito baixo

Seis em cada dez líderes empresariais que comandam negócios inovadores consideram que o grau de inovação no Brasil deixa a desejar. A conclusão está em uma pesquisa da Confederação Nacional da Indústria (CNI), realizada com 100 executivos – responsáveis pela tomada de decisão nas companhias que realizam projetos inovadores. Quando a pesquisa questionou a opinião deles sobre este tema, 54% responderam que o grau de inovação da indústria brasileira é “baixo” e outros 8% responderam “muito baixo”; 35% afirmaram “nem alto, nem baixo” e apenas 3% classificaram como “alto”.

Os empresários que consideram o grau de inovação “baixo” ou “muito baixo” justificaram as respostas. Para eles, o principal motivo é que o Brasil está atrasado em relação a outros países, reflexo de defasagem tecnológica acumulada ao longo dos anos. A consequência disso é que a indústria, muitas vezes, acaba por importar ou copiar o que é feito em outros países. De acordo com os entrevistados, falta cultura de inovação nas empresas brasileiras em geral. Eles também elencaram como entraves a falta de políticas de incentivo, a dificuldade de interação entre empresas e universidades e o baixo nível de educação dos profissionais.

“A pesquisa comprova a importância do papel da inovação para a sobrevivência das empresas no mercado global e a necessidade de um esforço para criar um ambiente favorável a negócios inovadores no Brasil. Sem dúvida, a inovação é o meio mais estratégico para a indústria crescer e colher resultados mesmo em cenários adversos como o atual”, avalia o superintendente nacional do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), Paulo Mól.

O estudo da CNI foi feito com líderes de 60 pequenas e médias empresas e de 40 grandes. Os setores abordados foram de bens de consumo e de capital, químico e petroquímico, construção civil, farmacêutico, automotivo, eletroeletrônico, têxtil, digital, energético, siderúrgico e metalúrgico, mineração, celulose e papel. Além de mostrar a relevância no faturamento, a pesquisa revela que a inovação faz parte da estratégia do negócio em 99% das empresas consultadas. Entre as motivações para inovar, os empresários apontaram, em primeiro lugar, a vantagem competitiva. Também foi citado o aumento de produtividade, de lucro e de potencial de internacionalização.

Em relação à fatia do orçamento destinada a atividades inovadoras, a pesquisa revela que as empresas de grande porte investem mais que as pequenas e médias. No primeiro grupo, a maioria (37,5%) destina mais de 5% do orçamento à inovação; 10% indicam que o investimento está entre 3% e 5% do faturamento; em outros 27,5% o percentual é entre 1% e 3%. No segundo grupo, 21,7% apontam que mais de 5% do faturamento vai para inovação; 16,7% afirmam que fica entre 3% e 5% e a maioria (31,7%) dizem que o percentual está entre 1% e 3%.

Considerando a perspectiva da inovação no Brasil, os entrevistados deram notas a determinados temas, em que zero significava “péssimo” e dez, “excelente”. Na avaliação deles, a qualidade dos cursos de engenharia pontuaram 6,1; os sistemas de financiamento 5,3; a internacionalização de empresas e o acesso à pesquisa e desenvolvimento por pequenas e médias empresas tiveram nota 4,9; marco legal ficou com 4,6; a atração de centros de pesquisa para o país e propriedade intelectual ganhou 4,4.

Ao aprofundar o tema sobre recursos humanos para inovação, 89% dos entrevistados disseram que os profissionais recém-chegados ao mercado de trabalho não estão suficientemente capacitados. Importante ressaltar que 77,5% das grandes empresas e 46,7% das pequenas e médias buscam um perfil específico de profissional para fomentar inovação. Entre as características valorizadas estão pro-atividade, criatividade e habilidades de comunicação. Além disso, procuram-se profissionais das áreas de engenharia, com formação técnica, pesquisadores e doutores e programadores.

Sob outro enfoque, a pesquisa da CNI traz os modelos de financiamento das empresas entrevistadas. No grupo das grandes, a modalidade de combinação de fontes é a realidade de 67,5% das empresas. Nessa combinação, de acordo com os empresários, estão recursos próprios, recursos captados de instituições públicas e de privadas, linhas de financiamento e parcerias entre instituições. Já nas pequenas e médias, 46,7% usam recursos próprios e outros 46,7% se valem da combinação de fontes.

“No Brasil, a empresa que quer inovar tem mais oferta de financiamento por linhas de crédito. E ter crédito disponível é essencial. Porém, nesses casos, é preciso devolver esse dinheiro depois. Isso afasta, por exemplo, micros e pequenas empresas, além de novos negócios. Quando falamos em inovação de resultado significativo, falamos de inovação radical e esse é um investimento arriscado. Por isso, defendemos a ampliação de recursos para financiamento na forma de subvenção, recursos não reembolsáveis, para estimular mais projetos de inovação. Isso irá incrementar o sistema de financiamento e estimular mais investimentos privados”, argumenta Paulo Mól.

Apesar da expectativa de baixo crescimento para o país, os representantes das empresas estão otimistas quanto ao volume de recursos para inovação nos próximos cinco anos: 57% responderam que pretendem “aumentar” ou “aumentar muito” os investimentos. Outros 39% afirmaram que a tendência é permanecer como está.

Aos empresários, foi perguntado o que deve ser feito para aumentar a inovação na indústria brasileira. No que compete ao governo, eles disseram que, em primeiro lugar, é preciso simplificar tributos. Em seguida, citaram a necessidade de conectar empresas a universidades e a centros e pesquisa e desenvolvimento, além de investir em educação e facilitar a importação de equipamentos e tecnologia.

Os líderes empresariais também listaram ações que precisam ser tomadas pelo setor produtivo. A mais importante delas foi estimular a cultura e a capacitação de profissionais inovadores, ter mais visão estratégica e ousadia, aumentar investimentos em pesquisa e desenvolvimento e novas tecnologias, além de estreitar o relacionamento com universidades.

O estudo mostra ainda quais são as referências mundiais em inovação para os empresários brasileiros: os Estados Unidos aparecem como modelo principal. Depois, foram citados Alemanha, Coreia do Sul, Japão e China. “Essas são nações que consolidaram um ambiente favorável à inovação e, assim, estimulam os investimentos privados. Elas servem de inspiração. Aqui, os setores privado, público e a academia precisam trabalhar em conjunto para fortalecer a estratégia de inovação do Brasil”, conclui Mól.

Normas técnicas

A NBR 16500 – Atividades para gestão da pesquisa, dodesenvolvimento e da inovação (PD&I) – Terminologia é apresentar um conjunto de terminologias e definições que são importantes requisitos para o desenvolvimento de projetos de P&DI, com o propósito de harmonizar conceitos e termos para os diversos agentes do sistema brasileiro de inovação. É importante registrar que essa norma faz parte de um conjunto de normas brasileiras proposto pela ABNT, que contempla as Normas de Sistema de Gestão de P&DI e Projetos de P&DI. Ela foi desenvolvida de forma a ser compatível com as normas de sistema de gestão e projetos de P&DI, que se complementam mutuamente, mas também podem ser utilizadas de forma independente.

Por exemplo, alguns termos: pesquisa (no contexto de PD&I) é indagação original e planejada que objetiva descobrir novos conhecimentos ou aprimorar o conhecimento existente em produtos, processos, métodos ou sistemas, visando maior compreensão dos fenômenos envolvidos e suas aplicações; desenvolvimento (no contexto de PD&I) é o trabalho sistemático realizado com utilização do conhecimento gerado na pesquisa e na experiência, com o propósito de criar novos ou significativamente aprimorados produtos, processos, métodos ou sistemas; e inovação é a introdução no mercado de produtos, processos, métodos ou sistemas que não existiam anteriormente, ou que contenham alguma característica nova e diferente da até então em vigor.

A NBR 16501: As diretrizes para a pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) foi desenvolvida de forma a ser compatível com outras normas de sistemas de gestão. Essas normas se complementam mutuamente, mas também podem ser utilizadas de forma independente. A implantação de um sistema de gestão conforme proposto nessa norma contribui para: proporcionar diretrizes para organizar e gerenciar eficazmente a PD&I, promover e sistematizar as atividades da PD&I, e promover a cultura da inovação na organização. Fornece orientação para apoiar as organizações que estejam operando em um contexto onde o fluxo da informação e seu aproveitamento sistemático geram conhecimento que pode ser usado como fator de competitividade ou excelência.

As atividades da PD&I podem ser conduzidas por diferentes atores e em diversas formas e arranjos, ocorrendo em conjunto ou de forma separada. Nesse contexto, é comum encontrar organizações onde a inovação é decisiva em suas estratégias, podendo a P&D serem desenvolvidas por algumas organizações e a inovação por outras; as organizações podem gerar conhecimento e tecnologia internamente, de forma compartilhada ou ainda por meio de aquisição externa. As atividades da Pesquisa Básica, tipicamente conduzidas por universidades e centros de pesquisa, não são objeto dessa norma, ainda que constituam base importante para o processo de inovação.

Já a NBR 16502 – Gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação (PD&I) – Diretrizes para elaboração de projetos de PD&I estabelece diretrizes para a elaboração de projetos de PD&I, independentemente de sua complexidade, duração ou área de atividade. As suas diretrizes são genéricas e aplicáveis a qualquer organização, independentemente do porte e natureza. Não abordam os aspectos relativos à gestão de projetos de PD&I. Não estabelece um formato único para a apresentação de projetos.

Crise, tempo de inovação

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Renato Matavelli

Quando os indicadores macroeconômicos de um país estão positivos, quando a expectativa do mercado é por dias melhores e, principalmente, quando os resultados nas empresas estão espelhando cenários favoráveis, fica mais difícil pensar em projetos de inovação. O gestor muitas vezes fica seduzido em aproveitar ao máximo esse período, maximizando o lucro sem grandes alterações nos processos internos.

Pois muito bem, façamos a mesma análise em um cenário mais pessimista, algo que estamos vivendo neste início de 2015, com indicadores macroeconômicos menos favoráveis, com a expectativa do mercado por mais turbulências, pela diminuição de demanda e pelo acirramento da concorrência. Podemos afirmar então que é o cenário ideal para o investimento em inovação? Sim.

As empresas devem investir no tema inovação e aqui não estamos falando apenas na criação de um novo produto ou serviço, mas sim em qualquer iniciativa de melhoria, aperfeiçoamento ou mesmo automatização de processos internos que tragam ganhos para a companhia. Em um momento no qual o mercado está saturado e novas vendas são mais difíceis, uma melhoria de processo que resulte em uma diminuição de custo, torna-se muito bem-vinda.

Esse é o momento ideal para investir em inovação tecnológica, tanto nos processos ligados ao core business da empresa, como por exemplo, a área de logística ou produção, como também naqueles ligados ao backoffice em áreas de contabilidade, jurídica, fiscal e comercio exterior, entre outras. É o momento de realizar uma análise minuciosa nos processos e tecnologias atuais, desde o início de uma operação até o momento de entrega ao cliente, identificando espaços para a criatividade e ousadia.

A ideia é listar os processos, identificando-os por criticidade e oportunidade de melhoria e, a partir daí, iniciar um trabalho em busca de alternativas. Este, porém, não é um cenário para ser pensado somente no momento atual, pois a crise é passageira, mas o objetivo, além de sobreviver, é sair na frente dos concorrentes quando a turbulência passar.

Uma dica importante é o quesito software, uma vez que não precisamos listar a importância do uso da TI nos dias atuais. O primeiro passo é avaliar se os processos identificados estão com as melhores soluções em tecnologia ou se existem alguns processos sendo executados por sistemas já desatualizados ou ainda de forma manual.

É importante definir as prioridades e avaliar as alternativas, tanto no desenvolvimento interno (indicado para os processos sem soluções de mercado), como na busca de soluções de mercado, que já foram experimentadas por outras empresas e que agregarão mais valor à sua operação com o uso das melhores práticas de mercado. Esse é o primeiro passo para apresentar aos gestores projetos com resultados reais e, com isso, conseguir mais investimento em novas ações de inovação, pois essa é uma engrenagem que não deve parar.

Renato Matavelli é diretor de R&D da Sonda IT.

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