Esclarecendo melhor os problemas

O método científico pode ajudar a responder perguntas difíceis na análise de causa raiz.

Matthew Barsalou

O método científico é usado na ciência. No entanto, também é apropriado ao executar uma análise de causa raiz. Usar o método científico pode ajudar a garantir que a verdadeira causa de uma falha seja identificada. Identificar a causa de uma falha é essencial porque as ações corretivas serão ineficazes se não estiverem baseadas na causa raiz do problema.

De acordo com Stephen Tramel, não há um método científico. Há, no entanto, seis etapas que são comumente usadas para testar e avaliar as hipóteses (ver figura abaixo). (1)

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A primeira e a última etapa são empíricas: baseiam-se em observações usando sentidos como toque, audição ou visão e, talvez, por meio de dispositivos de medição, como instrumentos calibrados. Observações são feitas e dados coletados durante a primeira etapa.

Em seguida, os dados são analisados. Neste exemplo, uma análise dos dados indica que todas as falhas estão ocorrendo nas peças produzidas no turno da noite. Então, você deve generalizar além dos dados disponíveis para formar uma hipótese. Neste caso, a hipótese é: “somente as peças produzidas durante o turno da noite estão sofrendo falhas.”

A quarta etapa é assumir que a hipótese é verdadeira para determinar a causa do teste. Em seguida, os resultados dos testes são previstos com base no pressuposto de que a hipótese é verdadeira.

A hipótese é testada durante esta etapa final. As peças dos turnos do dia e da noite são completamente inspecionadas por uma semana. Somente as peças do turno da noite devem ter falhas se a hipótese estiver correta. Neste exemplo, se existir um número aproximadamente igual de falhas entre os dois turnos, a hipótese deve ser rejeitada.

George EP Box, Stuart Hunter e William G. Hunter explicam que a indução e a dedução são usadas na formação e avaliação de hipóteses. (2) Para formar uma hipótese, você começa com o que é conhecido, incluindo o que foi observado, e quaisquer teorias e usos conhecidos.

A hipótese deve ser testada. Se falhar o teste, a indução é usada para ir dos resultados a uma teoria que se encaixe nos resultados e uma nova hipótese é formada e testada. (3)

Esse processo pode ser repetido até que uma hipótese seja suficientemente robusta para sobreviver ao teste. Usando o exemplo anterior, você pode fazer a hipótese: “A falha ocorre em uma taxa igual entre os turnos, mas no turno da noite se detectou mais falhas.”

A causa raiz ainda não foi encontrada, mas os investigadores podem agora entender melhor o problema e estão mais perto de encontrar a causa raiz, porque eles não estão mais examinando a inexistente variação entre turnos.

O método científico pode ajudar a responder a perguntas difíceis e também pode levar a novas descobertas. Além de ser útil para pesquisadores e cientistas, o método pode ser aplicado quando se investiga uma falha de qualidade.

Referências

(1) Stephen Tramel, “Explanatory Hypotheses and the Scientific Method,” Ways of Knowing in Comparative Perspective: The WKCP Companion and Anthology, Copley Custom Textbooks, 2006.

(2) George E.P. Box, Stuart Hunter and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis and Model Building, second edition, John Wiley & Sons, 2005.

(3) Ibid.

Matthew Barsalou é um solucionador de problemas estatísticos, Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia da Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, Alemanha, e um mestrado em estudos liberais da Fort Hays State University em Hays, KS. Barsalou é um membro da ASQ e possui várias certificações.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Dentro da curva

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8d

Use a metodologia 8D para acompanhar o status das reclamações dos clientes

Matthew Barsalou

A metodologia 8D pode oferecer um relatório de qualidade dos fornecedores para informar o cliente sobre o status das ações relativas à  sua reclamação. Este tipo de relatório é usado frequentemente na indústria automotiva, mas pode e deve ser utilizado em outras indústrias.

A metodologia 8D refere-se às oito disciplinas (ou degraus) que devem ser tomadas na gestão de uma reclamação do cliente. (1) Um relatório 8D é tipicamente criado em qualquer modelo ou gerado por um programa de gestão de reclamações. O layout exato varia de organização para organização.

A parte superior do relatório 8D, no entanto, sempre deve conter informações administrativas úteis. Deve ser atribuído um número ao relatório feito e um nome do assunto descritivo para fins de controle. O número da peça e a descrição da parte que fez as alegações também devem ser listados. Pode ser útil incluir o cliente e bem como os números do fornecedor. Em cada versão, incluem a data em que o pedido foi levantado e a data da última revisão.

Seguindo os detalhes administrativos, o primeiro passo é formar e listar uma equipe interdisciplinar. Um líder de equipe deve ser designado e deve haver um patrocinador disponível para apoiar a equipe. Muitas vezes, o patrocinador será um membro da gerência responsável pela área em que o problema pode ter sido originado. Devem ser designados membros adicionais para a equipe de departamentos potencialmente afetados pelo problema.

O próximo passo é a descrição do problema. Isso pode parecer simples, mas é um passo crítico para investigar adequadamente a questão. A descrição do problema deve relatar a questão como ele é visto pelo cliente, não a organização. Além disso, não se deve esquecer-se de incluir o número de casos relatados.

A análise da causa raiz (root cause analysis – RCA) pode ser mais longa e, se necessário, ela pode continuar em uma segunda página. O resumo da RCA deve fornecer ao cliente confiança de que a causa foi compreendida e verificada. Deve também descrever as ferramentas da qualidade utilizadas para investigar o problema.

No resumo da RCA pode ser usada como prova se a denúncia de um cliente foi rejeitada. A prova de que a parte em questão não é a causa do problema do cliente deve ser detalhada. Simplesmente escrever “queixa rejeitada” não é uma resposta aceitável para uma reclamação do cliente.

A próxima seção deve conter uma descrição das ações corretivas planejadas. Estas ações devem ter como base a causa de raiz e devem ser verificadas para assegurar que vai se corrigir o problema. É também importante assegurar que as ações corretivas não introduzam um novo problema.

A data de implementação prevista deve ser listada junto com o nome da pessoa responsável pela execução das ações. As ações corretivas implementadas são listadas juntamente com a data em que foram feitas.

Depois que o problema foi corrigido, devem ser tomadas medidas para garantir que ele não pode se repetir em outros lugares. Isso abrange os produtos comparáveis ou os processos, bem como os produtos futuros que podem ter o mesmo problema. As ações típicas incluem o modo de atualização de falha e a análise de efeitos para projetos ou processos, bem como a atualização do plano de controle. O passo final na 8D é o de felicitar os membros da equipe por suas contribuições.

Referências

(1) Laurie Rambaud, 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality 8D Reports, second edition, PHRED Solutions, 2011

Matthew Barsalou é Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia na Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, na Alemanha, e um mestrado em negócios internacionais e economia política global na Fort Hays State University, em Hays, KS. Membro sênior da ASQ, Barsalou é um técnico com certificação ASQ em qualidade e engenharia, Six Sigma Black Belt, e gerente de qualidade de excelência / organizacional. Ele é um Smarter Solutions certificado Lean Six Sigma MBB, um revisor técnico da QP, editor da Divisão de Estatísticas da Digest e conselheiro da ASQ para a Alemanha.

Fonte: Quality Progress/2016 December

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A metodologia 8D (nota do tradutor)

A denominada metodologia 8D (oito disciplinas) corresponde a sua facilidade de resolver problemas complexos visando a melhoria contínua de um produto ou de um processo. A metodologia é processada em oito disciplinas e enfatiza a sinergia das pessoas envolvidas. Originalmente foi desenvolvida pelo Ford Motor Company, onde se combinou vários elementos de outras técnicas de resolução de problemas para moldar as oito disciplinas, sendo ela instituída na Ford em 1987 no manual intitulado: Team Oriented Problem Solving (TOPS) (MARCHINI s.d.).

Conforme Marchini [s.d.], a ferramenta 8D classifica-se da seguinte maneira:

– D1. Equipe de abordagem – Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com conhecimento, disponibilidade de tempo, autoridade e competência para resolver o problema e implementar ações corretivas. O grupo deverá selecionar um líder de equipe;

– D2. Descrever o problema – Descrever o problema em termos mensuráveis. Especificar de maneira clara e objetiva os problemas que ocorreram tanto internos quando externos da empresa;

– D3. Implementar e verificar a curto prazo as ações corretivas – Definir e implementar as ações intermediárias que irão proporcionar ao cliente a proteção pelas ações defeituosas, não ocasionando a perda significativa do mesmo, até que a ação corretiva permanente é implementada. Verifique com os dados da eficácia dessas ações;

– D4. Definir e verificar as causas – Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque ocorreu o problema. Aplicar e testar cada causa potencial contra a descrição do problema e dos dados. Identificar alternativas de ações corretivas para eliminar a causa raiz;

– D5. Verifique as ações corretivas – Confirmar que as ações corretivas aplicadas resolverão o problema para o cliente ou fornecedor e não irão causar efeitos colaterais indesejáveis. Definir outras ações, se necessário, com base na gravidade potencial do problema;

– D6. Implementar as ações corretivas – Definir e implementar as ações corretivas necessárias permanentes para a eliminação total do problema na causa raiz. Escolha os controles para garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar os efeitos a longo prazo e implementar controles adicionais, se necessário;

– D7. Prevenir a recorrência – Modificar as especificações, o treinamento de colaboradores, o fluxo de trabalho, melhorar as práticas e procedimentos para prevenir a recorrência deste e de todos os problemas semelhantes;

– D8. Felicitar a equipe – Reconhecer os esforços coletivos da equipe. Divulgue sua realização e compartilhar o conhecimento e aprendizado com toda a equipe envolvida, para auxiliar em possíveis falhas ou erros semelhantes que possam vir ocorrer.

A quem deve a iniciativa pela melhoria

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Várias áreas podem iniciar projetos de melhoria, cada qual com uma contribuição específica. É preciso aproveitar esse potencial e ampliar a origem da iniciativa.

Claudemir Oribe

A resolução sistemática de problemas, como muitas outras atividades organizacionais, não nasce por si só. Talvez as pessoas sejam otimistas demais na eficácia daquilo em que trabalham, e não consideram ter que resolver algum problema. Talvez ainda, não tenham percebido os benefícios dessa atividade no próprio desenvolvimento profissional. Enfim, resolver problemas é algo que precisa ser fomentado e incentivado.

O interessante é que, embora os problemas estejam em todos os lugares, a criação de um movimento para resolvê-los não acontece devido à falta de iniciativa de um patrocinador. Dessa forma, os problemas não são resolvidos mesmo existindo recursos metodológicos poderosos, como é o caso do MASP.

A origem desse movimento pode acontecer de diversas maneiras. No entanto, algumas áreas e funções, talvez não estejam conscientes de que podem ter um papel mais proativo no na melhoria e, consequentemente, no desenvolvimento organizacional. E cada área, tem uma contribuição específica que possibilita um resultado com um viés específico.

A função ou área mais evidente para fomento da melhoria é, sem dúvida, a Gestão da Qualidade. Como normalmente ela conhece os problemas é fácil determinar aquelas que são mais prioritárias. A promoção de melhorias pertence naturalmente a essa área, que tem responsabilidade de designar os alvos de ação, treinar as pessoas e definir as estratégias corretas para cada tipo de problema. Entretanto, ela não é capaz de fazer nada sem apoio da liderança.

A gerência, e mesmo a alta direção, pode também determinar esforços especiais para melhoria, sobretudo para os problemas crônicos, sistêmicos e complexos, que são os alvos típicos do MASP. Quando os líderes conhecem a metodologia que envolve a melhoria da qualidade isso facilita a decisão para que recursos sejam mobilizados com esse propósito. Dessa forma, a decisão gerencial é fundamental, também para incentivar e motivar as pessoas e equipes para vencer os obstáculos.

Ainda que a participação ou, no mínimo, a aprovação da liderança seja fundamental, a iniciativa pela melhoria da qualidade não é exclusiva desse grupo. Na verdade a gestão de custos, normalmente feita pela área de Controladoria, também poderia tomar a iniciativa de provocar mudanças no sentido de reduzir perdas e custos desnecessários. Mesmo que não tenha responsabilidade direta pelos processos, a controladoria pode negociar com a alta liderança, como quem possui acesso direto, para que investimentos em treinamento e dedicação em projetos de resolução de problemas sejam empreendidos.

A visão dos custos de não conformidade pode facilitar a aprovação desses recursos, pois quase sempre eles são ínfimos em relação às enormes perdas provocadas pelos problemas e pela falta de qualidade e produtividade. Dessa forma, a Controladoria pode sugerir, e até conduzir, processos de redução de perdas pois conseguirá de forma muito precisa, auferir os resultados desses trabalhos.

Outra área que poderia provocar reações de melhoria são aquelas relacionadas aos serviços pós-venda. Como todos os problemas avançam pelos processos e acabam inevitavelmente estourando lá, o pós-venda possui informação de sobra, como dados e casos ilustrativos para não apenas ilustrar, mas para motivar uma mobilização que realmente impactam os clientes. Essa talvez seja uma das principais vantagens do pós-venda na proposição de melhorias: trazer a voz do cliente para dentro da empresa e indicar alvos com potencial de aumentar a satisfação.

Como estratégia de desenvolvimento de pessoas, o RH também pode propor e fomentar a criação de times de melhoria, com o propósito maior de aproveitar o potencial humano e criar um ambiente propício à criatividade e inovação. Dessa forma, a questão da melhoria da qualidade se torna até secundária diante do aprendizado e da motivação obtido pela cooperação e pelo uso de ferramentas analíticas de resolução de problemas. As competências serão desenvolvidas continuamente, com potencial de melhorar o desempenho e o comprometimento. Devido á esses motivos, o RH pode e deve ter um papel mais ativo no fomento de projetos de melhoria pelo seu potencial de aumento do capital humano.

Finalmente, resta ainda mais um ator organizacional com potencial de provocar mudanças: os próprios empregados. Infelizmente, temos visto uma postura mais reativa das pessoas no sentido de aprender e se arriscar na tentativa de resolver problemas mais desafiadores. Isso é realmente uma pena, pois as oportunidades existem e são enormes, podendo distinguir aqueles com iniciativas com potencial de obtenção de resultados organizacionais.

Sem dúvida, aqueles que enfrentam essas dificuldades irão se destacar no ambiente e mostrar que são merecedores das melhores oportunidades. Para isso é preciso apenas iniciativa e o resto acontece naturalmente. Pois como afirmou o poeta Victor Hugo, a iniciativa é fazermos o que está certo, sem ser preciso que alguém nos diga para fazermos tal.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

5W2H: um exemplo prático

Cristiano Bertulucci Silveira

Se você é um gerente, supervisor ou líder de equipe, quantas vezes depois de designar tarefas você ficou desapontado com o resultado ou falta dele? Pode até soar ruim o que vou falar, mas antes de culpar as pessoas, comece a refletir sobre o que você pediu e como você designou as tarefas à elas. Você não acha que a maneira como foi passada a tarefa que poderia ser causa raiz da sua decepção? E como encontrar uma maneira eficiente de delegar? Conheça o 5W2H.

O método 5W2H é uma das ferramentas de gestão mais eficiente que existe atualmente e curiosamente, uma das mais simples e fáceis de utilizar pois o 5W2H nada mais é do que uma um plano de ação estruturado e prático com etapas bem definidas. Em um universo dinâmico e extremamente competitivo nas corporações, as atividades operacionais bem como a comunicação devem ser ágeis, rápidas e livre de erros, pois caso contrário com certeza haverá perdas. E é por este motivo que o 5W2H foi criado, no sentido de assegurar que perdas não ocorram e elucidar por completo todas as possíveis questões que possam surgir na delegação de tarefas.

Em um primeiro momento, parece um nome complicado, mas de fato é exatamente o oposto. Este nome é uma forma de simplificar o que está por trás desta ferramenta que é dividida em sete fases descritas abaixo:

  1. What? O que vai ser feito? Passos e descrição da ação;
  2. Why? Por que vai ser feito? Razão, justificativa;
  3. Where? Onde vai ser feito? Área, local;
  4. When? Quando vai ser feito? Data, prazo;
  5. Who? Quem vai fazer? Quem é o responsável pela ação?
  6. How? Como a ação vai ser feita? Qual o método, processo?
  7. How Much? Quanto vai custar para fazer? Custo envolvido na ação.

Se você observar as perguntas que são feitas em sequência do 1  ao 7, vai notar que 5 começam com W e 2 começam com H e poderá entender o motivo do nome 5W2H. Vejamos abaixo como responder da melhor forma cada pergunta a fim de estruturar um excelente plano de ação.

What (O que) ? – Qual é a atividade que você quer delegar para seu subordinado, pensando tanto no iniciante quanto no mais experiente? Dedique tempo para criar uma sentença clara que faça sentido e seja tão precisa quanto possível na descrição. Lembre-se: Ambiguidade pode ser útil em alguns casos como quando você diz ao seu filho que o cachorrinho sumiu, deixando a entender que ele possa ter fugido ou ter sido atropelado. No entanto, por uma questão de eficiência nos negócios, você não deve permitir qualquer tipo de ambiguidade pois na maioria das vezes ela leva a mal entendidos e decisões ruins; Pouquíssimas pessoas, para não falar nenhuma, consegue ler a sua mente. Portanto, não espere que as pessoas entendam o que você não disse. Explique de forma concisa e completa e adote como premissa que o que não é falado, não é entendido.

Why? (Por que?) – Quando delegar uma atividade considerada “generosa” utilizando a estratégia do 5W2H, não faça uma explanação mínima, mas explique o propósito pelo qual você está pedindo para que a atividade seja executada, pois ela não é óbvia somente pela sua descrição. Quando você diz o porque ou para qual a finalidade, isso adiciona um pouco de motivação se comparado à uma ordem dada sem a explicação do motivo. Além disso, compreender o que e o porque pode ajudar as pessoas a fazerem mais do que o necessário, se cercando de alguns riscos ou efeitos indesejáveis e dando mais foco ao resultado. Sem saber o motivo e o porque, a pessoa não consegue antecipar o que pode acontecer ou pensar no que pode ser feito de melhor na execução da atividade.

Where? (Onde?) – No 5W2H, a resposta para esta pergunta pode ser melhor estruturada juntamente com as respostas para as seguintes: Onde será realizada a tarefa? É um local importante? Precisa utilizar algum EPI (Equipamento de Proteção Individual)? Trata-se de uma atividade onde há a necessidade de enviar algo a alguém? Se sim, para onde? Se for um envio, há a necessidade de alguma identificação no destino? Se for uma área industrial, há a necessidade de comunicar algum setor como a qualidade, manutenção, segurança? Qual o horário permitido para a execução da atividade neste local?

When (Quando?) – Quando a atividade deve ser concluída, qual é a data limite? Dê uma indicação precisa e lembre-se disso, registrando no plano de ação, pois sua equipe vai odiar se você cobrar os resultados antes da data acordada ou você simplesmente esquecer esta data. Se você pretender fazer checagens periódicas como por exemplo uma atividade que demandará 2 meses e você quiser saber o status toda semana, avise a equipe que fará isso pois a pessoas não gostam de controle inesperado, mas podem entender controles periódicos a fim de verificar o progresso.

Who (Quem?) – Quando você aplica o 5W2H, a quem você está delegando a tarefa? Ela é capaz de executar? Ela ou ele possui as habilidades ou o conhecimento necessário para realizar a tarefa? Se a pessoa que você havia pensado inicialmente não estiver disponível, há alguém na equipe que possa fazê-la ou você poderia esperar uma pessoa mais qualificada ficar disponível? Se você acha que um subordinado vai demorar muito tempo ou que ele não seja capaz de realizar a tarefa, hesite em fazer sozinho e pergunte a si mesmo se você fazer esta tarefa é realmente necessário. Pode até ser que você seja capaz de executar a tarefa mais rápido, mas da próxima vez que precisar delegar vai enfrentar este mesmo dilema e estará perdendo a oportunidade de melhorar as habilidades de seus subordinados. Quando falamos em quem fará a tarefa, não podemos esquecer de quem será beneficiado na execução desta. Fale para os subordinados quem serão os mais beneficiados após a execução da tarefa. Todas as pessoas precisam entender o propósito e a quem os esforços são feitos.

How (Como?) – O Como pode ser interpretado de duas formas diferentes:

Se o subordinado for um profissional, você não vai falar pra ele como ele tem que fazer pois isso será uma perda de tempo para você líder ou supervisor e um vexame para ele. As chances são muito maiores de que ele saiba fazer muito melhor do que você e você será melhor compreendido se perguntar a ele como ele pretende proceder com a atividade, exceto se a atividade for básica e simples. As pessoas geralmente não gostam de falar sobre suas habilidades e experiências e se você perguntar, escute dando sua total atenção ou nem pergunte!

Se o subordinado precisar de uma direção e conhecimento, dê a ele um caminho para melhorar suas habilidades de forma que ele seja capaz de executar na próxima vez pois se você não desenvolver sua equipe, tenha em mente que algum dia você não será necessário para a empresa e com certeza, pode até não ser dispensado, mas não será promovido.

How Many (Quanto?) – “Qualquer coisa que pode ou deve ser expresso em números, deve ser expresso em números”. Tempo, recursos, custos, distâncias, peso, temperatura, pressão, enfim… utilize números, pois é difícil interpretar mal os números e mais fácil de avaliar os resultados com base neles.

Como utilizar corretamente o método 5W2H

Para a correta aplicação do método 5W2H, antes de começar, você deve considerar um planejamento estratégico prévio a fim de preparar as perguntas para um problema a ser resolvido. Se necessário, faça isso pedindo ajuda aos funcionários, subordinados e outros colaboradores interessados que estejam diretamente ou indiretamente envolvidos. Com o engajamento destas pessoas, é possível realizar um brainstorming por exemplo para que o plano seja o mais eficiente possível. É necessário também ter em mente:

– O espectro de ações deve ser sempre relacionado com a causa dos problemas e não os possíveis efeitos que o causaram. Em outras palavras, devem ser buscadas ações duradouras e não paliativas;

– As soluções implementadas pelo 5W2H devem ser tão objetivas quanto possíveis, evitando efeitos colaterais que demandem novas ações para resolvê-los;

– Nunca se contente com a primeira boa ideia e proponha várias abordagens para as diferentes situações analisadas, aumentando as opções e escopo de atuação.

Finalmente, você pode ainda ter mais do que sete questões a serem respondidas, mas estas sete são a estrutura chave que você precisa fazer e que ao mesmo tempo são fáceis de lembrar. Estas sete questões são eficientes porque aumentam significativamente as chances de que as coisas certas sejam feitas na primeira ação e isto economiza tempo e não desaponta nem o lado dos gerentes e nem o lado da equipe que gerou o resultado, aumentando a satisfação de todos.

Um exemplo prático

Vamos utilizar um exemplo prático, o mais simples possível para que você possa aplicar o 5W2H no dia a dia. Com certeza você aprendeu lendo este artigo que as ações devem ser precisas a fim de resolver uma causa raiz. Mas para desenvolver ações, temos que primeiro ter o problema. Assim, vou utilizar neste exemplo a ferramenta dos 5 Porquês. Então vamos lá: Primeiramente, temos um problema e precisamos identificar sua causa raiz. O problema no nosso exemplo é: A lâmpada do retroprojetor queima depois que se liga a chave.

Definição do Problema: A lâmpada do retroprojetor queima depois que se liga a chave.

  1. Por que queima a lâmpada? A corrente elétrica excedeu a especificação do projeto;
  2. Por que a corrente elétrica excedeu a especificação do projeto? Houve um pico de corrente;
  3. Por que houve um pico de corrente? O circuito elétrico estava sobrecarregado;
  4. Por que o circuito elétrico estava sobrecarregado? Estava desbalanceado;
  5. Por que estava desbalanceado? Não foi feito estudo de carga.

Causa Raiz: Não foi feito estudo de carga;

Contra-Medida: Realizar um estudo de distribuição de carga.

Bom, agora que temos o problema, a causa raiz e a contra-medida, vamos aplicar o 5W2H:

  1. O que? Realizar um estudo detalhado de distribuição de carga;
  2. Por que? A fim de possibilitar correções nos circuitos e evitar sobrecargas de energia e queima de aparelhos.
  3. Onde? Trafo 1 da Planta;
  4. Quando? O estudo deve ser concluído em até 30 dias;
  5. Quem? João do departamento de manutenção elétrica;
  6. Como? Utilizar multi-medidores de energia na derivação de cada circuito, medindo a tensão, corrente e potência e após realizar o registro em planilha eletrônica padronizada.
  7. Quanto? Esta atividade vai requerer a aquisição de 1 multi-medidor de energia e 20 horas-homem para execução totalizando R$ 4.000,00

Veja abaixo uma planilha modelo que pode ser utilizada para este exemplo:

Clique na figura para uma melhor visualização

5w2h-analise

Na planilha, eu coloco ainda algumas informações importantes, como setor, se foi investigado alguns itens antes de elaborar a ação… enfim, tudo que você achar que seja importante deve colocar e registrar.

Referências

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Os dados falam por si. Só que não

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Ser objetivo e eficaz na resolução de problemas significa lidar com dados. Mas cuidado! Eles podem conduzir a erros.

Compreender não consiste em elencar dados. Mas em ver o nexo entre eles e em detectar a estrutura invisível que os suporta. Esta não aparece. Recolhe-se num nível mais profundo. Revela-se através dos fatos. Descer até aí através dos dados e subir novamente para compreender os dados: eis o processo de todo o verdadeiro conhecimento. (Leonardo Boff)

Claudemir Oribe

Há cerca de 30 anos, o mundo assistiu perplexo a um dos maiores fracassos da história do marketing, justamente num dos produtos mais populares e de maior sucesso: o lançamento da nova Coca-Cola. Enfrentando queda nas vendas e a concorrência agressiva de seu maior concorrente, a Coca-Cola decidiu alterar a mítica fórmula do seu produto. Mais de 200 mil consumidores foram pesquisados e os dados mostraram que eles gostavam mais do novo produto do que do original. Diante dos protestos dos consumidores tradicionais, o “New Coke” foi retirado do mercado apenas 79 dias após seu lançamento.

Esse episódio mostra que, embora trabalhar com dados seja mais confiável, não se podem acreditar cegamente neles. A gestão da qualidade tem um princípio fundamental, que é a tomada de decisão baseada em fatos e dados. A objetividade pressupõe o emprego de evidências no processo de análise no lugar da imaginação e subjetividade (1). No entanto, alguns erros podem ser cometidos, deliberadamente ou não, podendo levar uma equipe de melhoria a tomar decisões erradas (2).

Quem mais alertou para esse fato foi Kaoru Ishikawa, um dos mais aclamados estudiosos e autores da área da gestão da qualidade no Japão. Ishikawa recomenda que, sempre que estiver diante de dados, desconfie deles pois eles podem serem falsos, estarem errados ou o fenômeno estudado não pode ser representado por meio de dados (3).

Os dados falsos são aqueles produzidos não para dizer a verdade, mas para expressar aquilo que se deseja ver. A sociedade e as empresas estão repletas de informações que não mostram a realidade, pois ela não pode ser mostrada porque prejudica alguém ou provoca reações negativas. Dados falsos são criados, quase naturalmente, nas empresas que possuem gerentes temperamentais, que repreendem seus subordinados publicamente, ao invés de adotar uma postura mais assertiva. Embora seja condenável manipular informações, essa é uma reação de defesa que pode acontecer nesses casos, sobretudo quando existe, de fato, um erro por detrás deles.

Já os dados errados, eles podem ser provocados por diversos motivos. Se eles forem gerados por um equipamento de medição, ele pode estar descalibrado ou sendo empregado da forma errada, fora das condições adequadas de medição. Além disso, a quantidade de dados e a forma com que a amostra foi colhida pode influenciar um resultado correto, mas mostrando apenas parte da realidade. Coletar medidas de uma peça após a manutenção do equipamento e troca das ferramentas irá mostrar, evidentemente, um resultado altamente satisfatório. Da mesma forma se a satisfação no atendimento for feita apenas sobre o melhor atendente, ou num horário de menor movimento.

Finalmente, existem os fenômenos intangíveis e que contém variáveis preciosas que os números não mostram. O bom gestor, e a equipe de resolução de problemas atenta, usam dados em seu processo de julgamento e tomada de decisão, mas consideram os fatos que eles não mostram. Isso aconteceu com a Coca-Cola, subestimou os laços emocionais dos clientes com o refrigerante tradicional. Felizmente ela aprendeu com esse erro e não se constrange em usar essa experiência como reflexão para melhorar seu desempenho (4).

Os dados falam por si mas, eles podem mentir. Fatos e dados não são evidências isoladas. Elas têm também a função de validar um ao outro, o que normalmente acontece num projeto de melhoria usando o Método de Análise e Solução de Problemas – o MASP.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

Referências

IMAI, Masaaki. Kaizen: a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: IMAM, 1990. p. 41.

ISHIKAWA, Kaoru. TQC-Total Quality Control: estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC Internacional, 1986. p. 106.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Estadão – Economia e negócios, Há 30 anos, um erro histórico da Coca-Cola. Disponível em http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,ha-30-anos-um-erro-historico-da-coca-cola,1676413. Acesso em: 06 de outubro de 2016.

PIZZINGA, Rodolfo Domenico, Leonardo Boff: pensamentos libertadores. Disponível em http://paxprofundis.org/livros/leonardoboff/leonardoboff.htm. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

COCA-COLA COMPANY, The Real Story of New Coke. Disponível em http://www.coca-colacompany.com/stories/coke-lore-new-coke. Acesso em: 6 de outubro de 2016.

Notas

(1) Ishikawa alerta para o fato de que as pessoas incorporam um sentimento de autoconfiança e otimismo enganoso, sobretudo diante da falta de informação, que ele chama de KKD – keiken, kan e dokyo, que significa experiência, sexto sentido e coragem. A simples adoção desse preceito, ou de atitudes semelhantes, atesta a inexistência de recursos adequados. Dados, estatística e percepção devem ser utilizados de forma complementar para uma gestão eficaz e para a “promoção do progresso”. Ver Ishikawa (1986, p. 108).

(2) Masaaki Imai ressalta que “[…] mesmo que existirem dados precisos, eles não terão sentido se não forem usados corretamente. A habilidade com que a empresa reúne e usa os dados pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso”. Ver Imai (1990, p. 41).

(3) Dados podem se mostrar inconsistentes, ambíguos, misturados e até inexistentes, precisando ser gerados de maneira correta e na quantidade mínima necessária, representar com fidelidade a realidade que pretende elucidar e isento de contaminações de qualquer tipo.

(4) A Coca-Cola soube aproveitar desse episódio e saiu fortalecida dele ao descobrir o quão valiosa era sua imagem e sua marca

Aprendizado Organizacional: o caminho para a excelência e a competitividade

Eduardo Vieira da Costa Guaragna

O aprendizado organizacional não é algo novo, pois há pouco mais de 30 anos surgiu como um importante instrumento à sobrevivência, crescimento e longevidade das organizações. Na década de 90 Peter Senge com “A Quinta Disciplina” e Arie de Geus com “A Empresa Viva”, entre outros autores, deram maior visibilidade a este importante tema que hoje, em grande parte dos modelos de excelência em gestão no mundo, faz parte dos fundamentos, a exemplo do MEG da FNQ.

De lá pra cá muito se tem falado sobre a sua importância, mas na prática temos visto pouca aplicação, de fato, dos conceitos pelas organizações. Em 2003 estudei esse tema quando de minha dissertação de mestrado em administração. Pela sua relevância fui incentivado a escrever um livro a respeito. Assim, em 2007 a Qualitymark publicou o livro Desmitificando o Aprendizado Organizacional: conhecendo e aplicando os conceitos para alcançar a excelência e a competitividade. Continuo estudando este tema, pois ainda o vejo na adolescência quanto a sua efetiva aplicação. Fato este percebido quando por nove anos fui membro da banca de juízes do PNQ (2004 – 2012) e desde 1999 atuando na banca do Prêmio Qualidade RS e, ainda hoje, continuar orientando a melhoria da gestão em organizações.

Abordagem 1- O aprendizado organizacional na empresa viva e longeva

Arie de Geus (1998), tido por Senge como o pai das organizações que aprendem, menciona que um traço comum existente nas empresas que têm sobrevivido por décadas é a capacidade de saber permanecer em harmonia com o ambiente, de desenvolver sensibilidade em relação ao exterior, de mudar a estrutura de pensamento das pessoas. Na linguagem de negócios, significa que a empresa está aberta para o mundo exterior, atenta ao que acontece e reflete sobre o que isso significa, e suas implicações.

De Geus compara a organização que aprende a um organismo vivo em que internamente há vários sistemas autorreguladores por meio dos quais acontece a aprendizagem, não como resultado de comando e controle, mas como parte natural da atividade da empresa. As organizações que aprendem usam o seu ambiente para adquirir conhecimento, buscando desenvolver laços fortes com as partes interessadas, harmonia de valores com estes públicos, tornando possível uma grande profundidade de aprendizagem que pode ser vital para as necessidades e os interesses da empresa. Enfatiza que o conhecimento mais importante obtido pela organização não é o pontual, de momento, mas aquele que permite compreender os ciclos e causas do momento atual e principalmente entender o que pode vir a acontecer no futuro.

Para De Geus a decisão é um processo cíclico de aprendizagem que parte da percepção, inserção no contexto, conclusão sobre implicações e resulta em ação gerencial. Provê ao corpo executivo a informação que lhe permite realizar a mudança que irá adaptar a empresa para o ambiente futuro.

Dentro deste contexto “a capacidade de aprender mais rapidamente do que os concorrentes talvez seja a única vantagem competitiva sustentável”, argumenta. De Geus e sua equipe na década de 80 empreenderam um estudo buscando identificar o que as empresas longevas tinham em comum. Foram identificados 4 fatores comuns a elas, que serviram para caracterizar o que chamou de Empresa Viva.

Fator 1 – Empresas longevas eram sensíveis ao seu ambiente

Foi constatado que as empresas longevas apresentavam uma elevada capacidade de aprender e de se adaptar, mudando a sua estrutura interna para permitir nova forma de ver e de agir de modo a permanecerem em harmonia com o ambiente externo modificado, sendo este o fundamento-chave da aprendizagem organizacional, similar ao que Piaget define como aprendizado por acomodação.

Fator 2 – Empresas longevas eram coesas e dotadas de um forte senso de identidade

Foi constatado que havia uma capacidade inata na empresa de construir uma comunidade interna e uma persona – identidade – para si mesma que servia como núcleo duro e de resistência quando a organização passava por momentos de crise.

Fator 3 – Empresas longevas eram tolerantes a situações novas

A tolerância a situações novas, não pré-definidas, e a descentralização para formar novos relacionamentos favorecem a resiliência às mudanças, ao encontro de novos caminhos e as adaptações, possibilitando desenvolver negócios futuros que nada ou pouco têm a ver com o momento presente da empresa. Organizações longevas mudavam o seu negócio ao longo do tempo.

Fator 4- Empresas longevas eram conservadoras nas finanças

O conservadorismo financeiro permitia que as empresas efetivamente governassem o seu próprio crescimento e evolução, aproveitando a tempo certo as oportunidades, sem depender de terceiros. De Geus e sua equipe identificaram também que a capacidade de dar retorno ao investimento do acionista parecia não ter nada a ver com a longevidade, sendo uma consequência. Também o patrimônio material, a linha de produtos, ou o país de origem, parecia não ter relação com a longevidade.

Posteriormente De Geus acrescentou um quinto fator denominado de sucessão da liderança e do pessoal-chave que possui as competências da empresa tidas como chave à longevidade. Como se aplica às organizações? Se entendermos que no cerne da longevidade esta um conjunto de elementos presentes, representado pelos 5 fatores mencionados e que este conjunto caracteriza uma organização evolutiva que tem capacidade de se adaptar e aprender para buscar a longevidade, a aplicação destes fundamentos deve ser incentivada pelas lideranças utilizando-se de vários momentos e mecanismos da vida organizacional. Serviriam como diretrizes norteadoras às ações e ao comportamento das pessoas.

Abordagem 2 – Circuitos de aprendizagem de Chris Argyris e Donald Schön

Segundo estes autores (1978) há dois modelos de aprendizado, denominado de circuitos. No aprendizado de circuito simples ou Modelo I, as mudanças decorrentes do aprendizado se limitam à correção das ações que levaram a uma consequência ou resultado. Isso pode ser eficaz em determinadas circunstâncias, mas coloca o indivíduo em uma situação fortemente reativa, levando a “rotinas defensivas” – justificativas sem se aprofundar nas causas que levaram àquelas ações. O aprendizado é pequeno e a tendência é manter o status quo, corrigindo o curso das coisas, mas sem mudá-lo. Grande parte das organizações atua segundo o modelo I, segundo os autores.

No aprendizado de circuito duplo ou Modelo II, há exame, reflexão e associação entre as ações e a “variável governante” – que orienta as ações – que pode ser alterada, assim como as próprias ações. O conhecimento é integrado à organização. A aprendizagem em circuito duplo implica em maior profundidade e amplitude de mudanças devido à disposição de considerar e alterar a “variável governante” da ação, ou o que motiva a ação. Para atuar segundo o circuito duplo é preciso examinar o modelo mental existente e os pressupostos, ou seja, examinar por que houve o erro e corrigir o sistema. Este modelo implica em mudança de crenças, de convicções pessoais, de ser humilde para fazer mudanças no nível pessoal, interno. Este é o verdadeiro aprendizado e leva ao crescimento das pessoas e da organização.

Argyris e Schön mencionam a existência do circuito triplo de aprendizagem (apud Antonello, 2003), o mais avançado de todos. Esse ciclo envolve aprender como aprender, ou seja, são avaliados a natureza do sistema de aprendizagem e os resultados obtidos, modificando ou desenvolvendo novas formas de aprender, contribuindo para a melhoria de funcionamento dos ciclos anteriores. A aprendizagem torna-se assim, o próprio objeto de aprendizagem (fig. 1).

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Fig. 1 – Os Ciclos de Aprendizagem de Argyris e Schön adaptado por Guaragna (2007).

Como se aplica às organizações? Os resultados organizacionais em grande parte das vezes resultam de processos, atividades ou padrões de gestão concebidos pelas pessoas, líderes e gestores, que têm crenças, valores e modelos mentais pré-concebidos e arraigados (variável governante), orientando o comportamento das pessoas e da organização. Muitas vezes reforçamos nossa atenção nas ações e não nos permitimos refletir sobre os fundamentos que orientam nosso comportamento e as ações, pois podem expor a fragilidade dos sistemas, dos valores, dos nossos conceitos e visão sobre o assunto. A organização “faz de conta” que enfrenta os seus problemas e faz melhorias ou mudanças superficiais apenas, sem entrar no “X” do problema e assim não aprende, não evolui. Dr. Deming já dizia que 80% dos problemas são de responsabilidade da administração, pois é ela que concebe os sistemas de trabalho que orientam as ações dos executantes. Se os administradores não se abrirem, sem defesas, para refletir e a mudar estes sistemas, nada mudará significativamente.

O modelo II pode ser aplicado preparando-se os líderes e gestores para refletirem sobre os valores e conceitos que têm sido base para as concepções e decisões sobre o modelo de negócio e sistemas de gestão e assim realizarem as mudanças neste nível para obter resultados superiores. O aprender a aprender já é mais difícil de ser encontrado hoje nas organizações, mas pode ser iniciado a partir da definição e aplicação do seu sistema de aprendizagem e evoluir com ele.

Abordagem 3 – Aprendizagem Vivencial de David Kolb (1997)

O modelo baseia-se num ciclo de quatro fases no qual a experiência concreta é a base para as observações e reflexões que, ao serem realizadas, levam à formação de conceitos e teorias. A partir destes conceitos são concebidas novas implicações para ação, levando a novas experiências concretas. O aprendizado compreende, neste modelo, um processo cíclico envolvendo FAZER – REFLETIR – ANALISAR – DECIDIR, segundo mostra a fig.2.

O trabalho de Kolb é importante para que o leitor possa visualizar o aprendizado como um processo cíclico que pode ter início em qualquer uma das quatro fases, dependendo do tipo de tema, insight ou momento da vida organizacional. Também permite pensar o aprendizado como sendo um ciclo que evolui em níveis a partir de um primeiro ciclo. Assim, por exemplo, o teste em novas situações pode levar a novas experiências, novas observações e reflexões, novos conceitos e a outras situações novas e assim por diante, reforçando o aprendizado em forma de ciclos.

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Fig.2 – O Ciclo de David Kolb adaptado por Guaragna (2007).

De uma forma ampla, desde a melhoria em aspectos tipicamente operacionais até ao desenvolvimento de novos modelos de negócio ou inovações mais radicais. O importante é que a aprendizagem seja um objetivo explícito a ser perseguido de forma consciente na organização, com tempo disponível em reuniões e eventos para rever e aprender sobre decisões importantes tomadas, havendo um clima que estimule a exploração e questionamentos sobre aspectos do negócio. Um exemplo usual é a prática do TEAL nas organizações (Treinamento Experiencial ao Ar Livre) onde a analogia dos jogos ao ar livre com as práticas na organização é enfatizada. Este modelo pode ser usado para criar novos negócios (empreendedorismo). Um exemplo é a criação de empresas de consultoria a partir de um núcleo interno que expande a sua atuação, criando novo negócio pelo aproveitamento de conhecimentos adquiridos.

Abordagem 4 – A Roda do Aprendizado de Daniel Kim

Daniel Kim (apud Boyett e Boyett, 1999) sugere que se visualize o aprendizado segundo uma roda girando em que durante a metade do ciclo, enquanto se testam os conceitos e observa-se o que acontece de fato, aprende-se o “como“. E, na outra metade, enquanto se reflete sobre as observações e formam-se os conceitos, aprende-se o “porquê”. O exercício do “porquê” desenvolve a consciência e o “como”, a capacidade de realizar ou a competência. O aprendizado é mudança e a mudança para acontecer requer o despertar da consciência. A educação (entender o porquê) ajuda a despertar a consciência. Assim, na medida em que se assimilam os “comos“ e os “porquês”, constroem-se modelos mentais – imagens profundas do mundo e de como ele funciona. Não são imagens estáticas e passivas, pois a mente, ao mesmo tempo em que é moldada por nossas experiências no mundo, molda nossas experiências. Nossos modelos mentais são formados pelos giros da roda do aprendizado, mas também determinam a velocidade de cada giro pela forma como assimilamos este aprendizado (fig.3).

Para Kim há dois níveis de aprendizagem: aprendizagem conceitual que ocorre com a aquisição e o desenvolvimento da capacidade e inteligência para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência – know why ou o “porquê”; e aprendizagem operacional – que consiste na aquisição e no desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações – know-how ou o “como”;

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Fig.3 – A Roda do Aprendizado de Daniel Kim (apud Guaragna, 2007).

Esses dois níveis do processo devem acontecer associados e em todos os níveis da estrutura organizacional, sem existir fronteiras rígidas entre aqueles que operam os sistemas de trabalho e aqueles que os concebem, contrapondo a concepção taylorista que separava papéis entre aqueles que pensam e os que executam. Assim, segundo este modelo o aprendizado organizacional decorre do compartilhamento dos modelos mentais individuais, construídos segundo o giro da roda dos “comos e dos porquês”.

Muitos projetos ou iniciativas falham nas organizações por que os líderes e gestores não levam em conta o equilíbrio que deve existir entre o tempo dedicado a despertar nas pessoas a consciência sobre a importância do projeto/iniciativa (o porquê) e àquele destinado a sua execução (o como). Assim, no afã de realizar o projeto/iniciativa a organização se vê demandada por atividades que não têm claro o seu porquê, levando a questionamentos e a “boicote” de recursos por parte de alguns líderes e gestores que não tiveram despertado o seu nível de consciência para este projeto. Também pode ser utilizado para buscar solucionar um desafio, tipo: Por que estamos perdendo competitividade e como recuperá-la?

Abordagem 5- As Cinco Disciplinas de Peter Senge

Com certeza esta abordagem é das mais conhecidas visto na década de 90 haver intenso despertar para o livro de Senge a respeito. Também é uma das abordagens que mostra o quanto as organizações são frágeis no seu negócio pela incapacidade de aprender, o que as têm levado ao seu desaparecimento.

Conforme esse autor (1990), as organizações devem desenvolver um sistema com cinco disciplinas para um efetivo processo de inovação e aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico, sendo esta última a mais importante, pois sem pensamento sistêmico as demais não têm o mesmo efeito. As disciplinas são um conjunto de teoria e técnica que deve ser estudado e dominado para que leve ao aprendizado organizacional.

1- Domínio Pessoal: geração de uma tensão criativa no nível pessoal, fazendo as pessoas permanecer em aprendizagem contínua, expandindo suas capacidades pessoais para obter os resultados desejados, segundo um ambiente de estimulo ao alcance de metas escolhidas. Aqui estamos falando de maestria nas competências individuais.

2- Modelos Mentais: Entender e perceber quando os modelos mentais ajudam o desempenho e quando bloqueiam o aprendizado. Quando tudo funciona bem é extremamente eficiente operar dentro de um modelo e rotinas estabelecidas. Mas quando há problemas pode haver bloqueio ao aprendizado. É preciso ter presente que os modelos mentais decorrem de concepções e não necessariamente da realidade, devendo ser questionados, revisitados ou revistos, a exemplo dos paradigmas que se estabelecem.

3- Visão Compartilhada: Implica em estimular o engajamento da equipe em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão o alcance deste futuro, promovendo a tensão criativa – ação que decorre da percepção do futuro desejado e do quão distante está.

4- Aprendizagem em Equipe: Promoção do diálogo e da capacidade dos membros da equipe para deixar de lado ideias pré-concebidas, aceitando pontos de vistas diferentes. Busca que as equipes possam desenvolver inteligência e capacidades maiores que a soma dos talentos individuais, alcançando sinergia.

5- O Pensamento Sistêmico: É a quinta disciplina, integrando as demais num conjunto coerente de teoria e prática, evitando uma visão separada de cada uma. Cria uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa disciplina que permite a mudança nos sistemas existentes com maior eficácia.

Embora haja críticas a aplicação prática do modelo de Senge o seu mérito está na concepção da aprendizagem organizacional como um sistema fortemente apoiado por uma comunidade de líderes. Hoje devido a maior utilização dos modelos de excelência como referência fica mais fácil identificar e compreender o que Senge dizia no passado. O domínio pessoal enfoca a maestria individual necessária a um profissional, adquirida por desafios em buscar e aprender novos conhecimentos para cumprir metas e alcançar resultados. Há uma forte relação com o desenvolvimento de competências e a definição de metas pessoais praticadas pelas organizações hoje. Os modelos mentais enfatizam a necessidade de haver um comportamento de abertura das pessoas para refletir e mudar conceitos arraigados presentes na vida organizacional, em todos os níveis, criando condições para permitir a mudança necessária ao crescimento da organização.

Visão compartilhada tem a ver com a criação do futuro, da visão, do desafio que une as pessoas ao propósito comum. É a cola, o coração, que faz as pessoas dar o melhor de si, aprenderem. Um plano estratégico bem elaborado trabalha esta disciplina junto às pessoas da organização. Aprendizagem em equipe reforça o trabalho colaborativo, a sinergia, a capacidade de fazer mais quando as pessoas estão unidas pelo mesmo objetivo. Também, organizações que se organizam em equipes (em todos os níveis) e se desenvolvem nesta forma de atuação têm esta disciplina praticada em maior nível. O pensamento sistêmico possibilita a evolução do próprio sistema de aprendizagem estabelecido, numa visão integrada ao modelo de gestão da organização, além de ser um dos fundamentos aplicados de forma transversal nas organizações hoje em dia.

Abordagem 6- O Aprendizado e a Cultura Organizacional

Para Edgar Schein (1999) a cultura organizacional é resultado de processos de aprendizagem coletivos. Uma cultura se forma de maneira consensual, à medida que os membros de um grupo encontram uma resposta adequada ao padrão do grupo e a aceitam como solução, passando a adotá-la e a difundi-la aos demais como o padrão ideal àquela situação. A repetição sistemática dessa prática cria um conjunto de valores e crenças denominados de cultura organizacional. “È o jeito como as coisas são feitas por aqui”, dizemos habitualmente.

Schein, ao comentar sobre as organizações que sobreviveram e passaram por importantes transições durante muitas décadas, identifica que elas parecem sempre ter tido um núcleo cultural orientado por um compromisso com o aprendizado e com a mudança, envolvendo as pessoas e os grupos de interesses na organização, construindo uma organização saudável e flexível.

Para este autor uma cultura de estímulo ao aprendizado deveria equilibrar os interesses de todos os envolvidos, concentrar-se nas pessoas e não nos sistemas, sendo necessário criar um idealismo sobre a natureza humana, fazer as pessoas acreditarem na possibilidade de mudar o seu ambiente e disponibilizar tempo para o aprendizado. O aprendizado requer um “porto” psicologicamente seguro, a ser criado nas organizações. Ali as pessoas teriam oportunidades de treinamento e prática, apoio e estímulo para superar o medo e a vergonha de errarem, treinamento e recompensa pelos esforços na direção certa e orientações que recompensassem a inovação e a experimentação.

Kofman (2004) reconhece que há dois obstáculos que precisam ser removidos para que a cultura organizacional abrace o aprendizado: aceitar que para aprender precisamos nos declarar ignorantes no tema em questão, podendo ser uma ameaça a nossa autoestima e imagem; e aceitar que o não saber e ser incompetente temporariamente sejam um passo normal do processo de aprendizagem, sem afetar a autoestima das equipes no curto prazo, que devem se concentrar no êxito da aprendizagem no médio prazo.

A criação de uma cultura proativa ao aprendizado requer uma abordagem de visão e gestão de pessoas positiva acerca da natureza do individuo, com apoio e estimulo à experimentação, sem medo de erros ou represálias, de não ter as respostas certas e definitivas, confiando nas pessoas e na sua capacidade de mudança do ambiente, muito similar aos conceitos de McGregor com relação à teoria Y. Muito importante é as lideranças da organização valorizarem e terem em mente que o processo de aprendizagem é assim e que no futuro os resultados organizacionais serão melhores decorrentes desta forma de atuar. Igualmente importante é saber separar o momento de desempenhar o esperado – entregar com qualidade – daquele que se destina a aprender – melhorar, fazer algo novo, inovar. No que se refere ao MEG é difícil uma organização explicitar que o aprendizado tem muito a ver com a sua cultura organizacional. Esse ambiente de aprendizagem é perceptível mediante uma avaliação mais profunda da organização in loco.

Abordagem 7- O Aprendizado Organizacional e a Gestão do Conhecimento

Quanto à criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos, necessitando de uma “comunidade de interação” que atravessa níveis e fronteiras organizacionais, criando uma rede de conhecimento. Assim, o conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios, desenvolvendo-se através do processo de aprendizagem.

Para esses autores, há dois tipos distintos de conhecimento: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática, de forma objetiva enquanto o conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal, tornando-se mais difícil sua formalização e comunicação devido ao seu caráter subjetivo: “O conhecimento tácito é profundamente enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento em um contexto específico”. Citam Polanvi – que introduziu o conceito de conhecimento tácito: “Podemos saber mais do que podemos contar”. O conhecimento tácito está em parte de habilidades técnicas, o tipo de destreza informal e de difícil especificação incorporado ao termo know-how. Há diversos níveis de interação social através dos quais se cria conhecimento na organização, sendo importante que a organização seja capaz de integrar aspectos relevantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas interações. Nonaka e Takeuchi propõem um modelo de conversão de conhecimento com base na interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito, pressupondo quatro formas de conversão – Modelo SECI (fig.4).

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Fig. 4 – A Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (apud Guaragna, 2007).

Por socialização (S) ou conhecimento compartilhado, os autores entendem a conversão que surge da interação do conhecimento tácito entre indivíduos, principalmente através da observação, da imitação e da prática. A chave para adquirir conhecimento desse modo é a experiência compartilhada, podendo ser adquirido sem o uso da linguagem. A título de exemplo, a socialização pode ocorrer entre os responsáveis pelo desenvolvimento de produtos e os clientes, com base no conhecimento tácito adquirido nas diversas interações.

A externalização (E) ou conhecimento conceitual é um processo de conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses, procedimentos, etc. Depois de criados, os conceitos explícitos podem então ser modelados.

A combinação (C) ou conhecimento sistêmico é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explicito, controlados por indivíduos. O mecanismo de troca pode ocorrer por reuniões, conversas por telefone e sistemas de computadores, o que torna possível a reconfiguração da informação existente, levando a um novo conhecimento.

A internalização (I) ou conhecimento operacional é a incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Está intimamente relacionado ao aprender fazendo e tornam-se ativos valiosos à medida que passam a se constituir know-how técnico compartilhado. O ciclo se repete tantas vezes quanto à organização for capaz de aprimorar a gestão sobre aqueles conhecimentos de seu interesse.

Muitas organizações aplicam o Modelo SECI sem se dar conta de que estão desenvolvendo aprendizagem organizacional num determinado tema. Como exemplo, citamos a certificação ISO 9001 ou outra norma similar. No inicio há forte Socialização para explicitar o conhecimento tácito existente na organização, presente nas pessoas. Na medida em que este conhecimento é escrito em forma de procedimentos, documentos, fluxos, etc. e tornado explícito aos indivíduos e grupos, temos a sua Externalização.

Ao ser compartilhado esse conhecimento escrito com outros grupos que têm os seus procedimentos definidos (um benchmarking ou outro padrão de outra organização) realizamos uma Combinação, aprimorando o conhecimento ou criando novos. Por fim, a partir da aplicação prática sistemática deste conhecimento explícito ele passa a se tornar tácito, pois começa a fazer parte da cultura organizacional e temos a Internalização. A partir da certificação obtida, por exemplo, podemos evoluir no sistema da qualidade ISO 9001, rodando a espiral da melhoria, segundo o processo SECI, fazendo assim com que a organização e as pessoas continuem aprendendo neste tema relevante. A espiral também ajuda a entender por que após um sistema ter sido certificado, é mais fácil implementar outro sistema integrado a ele.

Abordagem 8 – O Aprendizado Organizacional via o processo de qualidade

Há vários autores que se referem à aprendizagem oportunizada pela aplicação dos conceitos da qualidade total. Vamos abordar apenas dois deles: Deming e Garvin.

A obra de Deming é vastíssima. Com relação à aprendizagem organizacional nosso enfoque será sobre a aplicação de 3 aspectos de sua obra (1990):

1- Conceito de saber profundo

2- Ciclo PDCA e suas variações

3- Os 14 princípios à transformação como base ao TQM

O saber profundo:

Deming concebeu os conceitos de saber profundo segundo um sistema, subdividido em quatro partes, cada uma delas inter-relacionada com as demais. À medida que as pessoas e as organizações percebem e atuam segundo estes conceitos elas aprendem. Para muito esta é a essência do aprendizado organizacional.

Entendimento do que é um sistema: é preciso que o líder/gestor conheça as partes e as inter-relações de um sistema, valorizando a contribuição de cada uma – sem competição – na busca do objetivo desejado. A otimização do sistema não vem pela otimização de suas partes, abrindo mão do que pode ser mais eficiente em termos de subsistemas ou processo. É preciso rever os limites do sistema periodicamente, implementar mudanças e adaptações para obter serviços e resultados melhores.

Elementos da teoria da variabilidade: Para que um sistema tenha seus objetivos atingidos é fundamental que os líderes/gestores compreendam o que pode causar variabilidade nesse sistema e a natureza destas variabilidades. Causas naturais e especiais devem ser percebidas e entendidas de formas diferentes, sendo que a primeira não produz degradação no sistema, mas a segunda sim, caso não seja tratada. Para Deming, o erro deve ser visto como consequência de um processo fora de controle. É um tesouro de oportunidades para a melhoria de processos.

Elementos da teoria do conhecimento: essa teoria ajuda a compreender o gerenciamento em todas as suas formas, possibilitando fazer uma previsão e planos, interpretar resultados para seu uso futuro. Para Deming não há conhecimento sem haver uma teoria, sem um modelo mental que explique eventos passados e permita assim projetar eventos futuros. Reproduzir um exemplo de sucesso sem a sua compreensão segundo uma teoria conceitual é um equívoco.

Elementos de psicologia: Os gestores/lideres devem ter conhecimento que há diferenças entre as pessoas, que elas aprendem de maneiras diferentes, com velocidades diferentes, tendo elas as necessidades de relacionamento, autoestima, com motivações intrínsecas, sem metas ou notas atreladas ao aprendizado. Isso os qualifica para aprender a entender melhor as pessoas e as suas relações.

O ciclo PDCA e suas variações: nosso velho conhecido PDCA é uma excelente metodologia de aprendizado, quando rodado de forma completa. O PDSA onde o Control é substituído pelo Study ou o PDCL onde o Action é substituído pelo Learn, dão uma versão mais sóbria/moderna para o aprendizado. Este ciclo é um instrumento de aprendizado na medida em que não apenas checa se o executado está de acordo com o planejado, mas incentiva que seja refletido se novas ações são necessárias à luz das mudanças de contexto que surgem após a definição do plano original. Nesse caso o PDCL pode ser mais bem entendido como método de aprendizado.

Os 14 princípios à transformação como base ao TQM: são pontos que visam pensar sobre a qualidade e desenvolver um estado mental – pessoal e corporativo – que torne possível sustentar ao longo do tempo o processo de qualidade. O aprendizado organizacional se dá pela introdução dos14 princípios como base ao sistema de gestão e pela sua vivência e aprimoramento a partir de então.

Garvin (2002) define a organização que aprende como uma organização capacitada para criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar o seu comportamento de modo a refletir novos conhecimentos e insights. Propõe cinco habilidades para desenvolver a aprendizagem organizacional.

Resolução sistemática de problemas, pelo o uso de método científico para diagnóstico de problemas, de dados como base para a tomada de decisão e o uso de ferramentas estatísticas;

Experimentação, envolvendo pesquisa e testes sistemáticos de novos conhecimentos com base científica, criando oportunidades para relacionar o “como” aos “porquês”, entendendo as relações de causa e efeito, as exceções e as variações por causas especiais;

Avaliação de experiências passadas quer sejam de sucesso ou de falha, utilizadas para reflexão e tirar lições.

Aprender com as experiências realizadas por outros, olhando para o ambiente externo, executando benchmarking, conversando com clientes, buscando novos insights. Nesse aspecto ressalta a necessidade de haver um ambiente receptivo a críticas e abertura por parte dos gestores, com posturas não defensivas;

Capacidade de transferir conhecimento, de forma rápida e eficiente por toda a organização, utilizando-se de mecanismos diversos, apropriados a cada nível.

Potencialmente a aplicação dos conceitos de Deming é elevada. Mas percebemos que algumas organizações têm dificuldades em aplicar os conceitos da qualidade de forma completa. Um sistema de qualidade bem implementado é uma fonte valiosa de aprendizado organizacional, pois a melhoria contínua faz parte do modelo e ela se dá mediante o aprendizado sobre o que existe, elevando a maturidade dos processos e do sistema. Com relação às recomendações de Garvin identificamos ser o seu uso mais fácil, pois trata de ferramentas, a exemplo do MASP, Seis Sigma, Benchmarking, On the job training, entre outros que estimulam o aprendizado no tema objeto de atenção.

Abordagem 9 – Os Ciclos de Aprendizagem e Mudança de Swieringa e Wierdsma

Swieringa e Wierdsma (1995) enfocam a aprendizagem como uma mudança de comportamento nas organizações. Entendem que toda mudança organizacional requer alteração de atitude das pessoas e que essa nova atitude é a própria essência da mudança. Atribuem como relevante o entendimento dos fatores que conduzem ao comportamento organizacional ou a forma de agir nas organizações, as quais denominam Instâncias Organizacionais.

Assim, um processo de aprendizagem na organização deve transitar por três níveis de mudanças:

Das regras: instruções explícitas ou implícitas que orientam para a atitude desejada. As instruções explícitas podem ser em forma de manuais, diagramas, métodos, descrições de trabalho, autorizações, procedimentos ou acordos verbais e as implícitas segundo rituais, símbolos, histórias, condutas não verbais, como gestos, atitudes e silêncios.

Dos insights: trata-se do conjunto de percepções, lógicas, argumentos, teorias que são capazes de explicar e entender as regras existentes.

Dos princípios básicos: são as crenças e os desejos compartilhados que representam a identidade organizacional, ideologia ou a cultura em si.

Os princípios devem manter a coesão entre as regras e os insights. Os insights, por sua vez, permitem explicar e entender as regras existentes e desenvolver novas regras.

Segundo esses autores, a forma dinâmica desses elementos orienta a conduta das pessoas na organização, gerando o comportamento organizacional – o que de fato é feito –. Na figura 5 tem-se a relação entre estes quatro elementos.

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Fig.5 – Princípios, insights, regras e o comportamento organizacional de Swieringa e Wierdsma (apud Guaragna, 2007).

O objetivo da aprendizagem é tornar as pessoas mais competentes.  A competência não se resume ao que as pessoas sabem e compreendem, mas inclui o que podem fazer – suas capacidades – e que têm vontade de fazer e o que são – personalidade e atitude. Propõem que a avaliação da eficácia da aprendizagem seja pela avaliação do desenvolvimento das competências, tanto para a aprendizagem individual como coletiva.

Para realizar essa mudança organizacional, é necessário um processo de aprendizagem coletiva, construído pela interação entre várias pessoas da organização. O aprendizado individual não é suficiente para a aprendizagem organizacional, visto que uma organização aprende não apenas quando alguém faz melhor o trabalho, mas também quando outros membros mudam sua maneira de atuar para obter esse melhor resultado. Estes níveis de aprendizado são obtidos através de ciclos, tanto mais profundos quanto mais distantes dos resultados, como ilustrado a seguir (fig.6).

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Fig. 6 – Ciclos de aprendizado e mudança de Swieringa e Wierdsma (apud Guaragna, 2007).

A aprendizagem de um ciclo muda rotinas, procedimentos, atividades que levam aos resultados. Acontece no dia a dia da organização. A aprendizagem de dois ciclos muda conceitos, entendimentos, concepções. É indispensável perguntar o “porquê” das regras, o que prescrevem, o que permitem, ou seja, perguntas no nível do conhecimento e do entendimento coletivo.

Um exemplo de aprendizado de dois ciclos é a mudança na forma ou abordagem de atendimento ao cliente – disponibilidade de autosserviço, agilidade no check in aéreo – que pode ocasionar mudança nos procedimentos ou nos padrões de atendimento – disponibilização de totem de serviço com assistência de funcionária da companhia aérea, por exemplo. Acontece com menos frequência que no ciclo anterior, pois não se altera conceitos e concepções todo o dia.

A aprendizagem de três ciclos trata dos valores que fundamentam a empresa, a sua posição no ambiente externo, o tipo de empresa que se quer, a sua identidade e aspirações. São ciclos mais longos. No exemplo acima seria, por exemplo, a introdução do valor agilidade nos serviços ao cliente e fazê-lo ser praticado, de fato ou a abordagem da visão da empresa, do seu negócio e estratégias, dos valores e políticas que moldam o comportamento das pessoas, visando a mudanças mais profundas e outros resultados.

O impacto do aprendizado é diferente em profundidade em cada ciclo: Na aprendizagem de um ciclo são obtidas melhorias, na de dois ciclos, renovações e na de três ciclos o desenvolvimento organizacional. As dificuldades de mudança são tanto maiores quanto mais complexo for o ciclo (do nível 1 ao nível 3).

Esse modelo tem tudo de prático, basta entender o ambiente organizacional em que vivemos. Organizações que sobrevivem ao tempo têm capacidade de transitar nos três ciclos, de forma dinâmica, principalmente no aprendizado de três ciclos que permite executar grandes mudanças que as levem a se adaptar a tempo às mudanças no ambiente de negócio. Muitas organizações, por não enxergarem este modelo, se restringem a um ciclo ou, no máximo a dois.

Fazendo uma comparação com os conteúdos do MEG diríamos que o terceiro ciclo tem a ver com os fundamentos da excelência e valores que orientam a organização, incluindo as diretrizes para o seu negócio. O segundo ciclo refere-se às concepções que moldam os processos gerencias da organização (práticas de gestão), pois cada processo trás crenças e valores que os orientam, (pelo menos deveriam ter). O primeiro ciclo tem as ver com as instruções de trabalho, os procedimentos, que são dinâmicos e operados na linha de frente. É importante que haja sintonia entre os três ciclos que são operados em níveis diferentes na organização (instâncias).

Abordagem 10 – O aprendizado organizacional pela informalidade e situação

A aprendizagem informal ocorre naturalmente como parte de trabalho diário em eventos programados ou no dia a dia, destacando-se aquela desenvolvida por Comunidades de Práticas. Para Wenger e Snyder (2001), uma Comunidade de Prática é um grupo de pessoas informalmente ligadas pelo conhecimento especializado compartilhado e pela paixão por um empreendimento conjunto.

Essas comunidades são capazes de direcionar a estratégia, gerar novas linhas empresariais, resolver problemas, promover a disseminação de melhores práticas, desenvolver habilidades e ajudar a recrutar talentos. Normalmente, essas comunidades são informais, definindo sua própria pauta e liderança, com participação autosselecionada, ou seja, as pessoas percebem quando e se devem juntar-se àquela comunidade.

O paradoxo dessas comunidades é que, embora sejam auto-organizadas e, portanto, resistentes à supervisão e à interferência, requerem esforços gerenciais específicos para desenvolvê-las e integrá-las à organização, o que pode limitar o aprendizado organizacional. Para Lave e Wenger (apud Antonello, 2003) a aprendizagem situada tem por base que o aprendizado ocorre em função da atividade, contexto e cultura no qual se situa, sendo fundamentada na interação social entre as pessoas, compartilhando experiências, práticas e convicções. Dada a sua natureza, o aprendizado ocorre de maneira não intencional, não deliberada.

Esta é a aprendizagem que se dá no café ou durante uma saída de carro, em uma reunião em torno de uma piscina ou durante um processo de produção no chão de fábrica. É caracterizado por relação e interação interpessoal em processos sociais básicos, como: 1) resolução de problemas formal e informal em grupos ou equipes; 2) cometendo-se erros; 3) refletindo-se sobre a experiência e aplicando a aprendizagem na prática; 4) confrontando os gaps entre a visão organizacional e a realidade; 5) lidando diretamente com conflitos ou diferenças no local de trabalho; 6) participando de tomada de decisão organizacional; 7) preenchendo um vácuo de liderança; 8) aprendendo habilidades técnicas no trabalho a partir de colegas.

Esta abordagem explora o ambiente organizacional que proporciona interações e informalidade entre as pessoas em diversos momentos. As organizações têm, em maior ou menor grau, este tipo de aprendizagem. Hoje muitas têm buscado criar espaços que facilitem estas interações, principalmente para gerar ideias e compartilhar insights entre pessoas de formação e experiências diferentes sobre temas de interesse da organização ou até mesmo livres. O aprendizado organizacional será eficaz se a organização for capaz de incorporar estes conhecimentos no nível organizacional e não apenas no pessoal. Com relação ao MEG esta prática é pouco visível “no papel” e requer uma percepção mais profunda in loco.

Abordagem 11 – O aprendizado organizacional via sistemas e metodologias de gestão

Esta abordagem ajuda a explicar por que organizações que têm pouco ou nenhum conhecimento conceitual sobre aprendizado organizacional têm praticado o aprendizado organizacional em algum tema ou momento. A razão disso é que muitas metodologias têm sua concepção segundo alguns destes modelos de aprendizado vistos aqui. Ou seja, elas têm inserido ciclos de reflexão e melhoria ou de mudança como parte natural de sua concepção. Os gestores podem alavancar o aprendizado potencial existente nestas metodologias se tiverem consciência e conhecimento disso.

Vejamos algumas destas metodologias:

1- Aprendizado via competências organizacionais: organizações que implementam uma gestão por competências, trabalham o aprendizado pessoal e organizacional com foco nos conhecimentos, habilidades e tipos de comportamentos necessários a eficácia destas competências em ação na busca do desempenho desejado. Aprimoram as suas competências quando ainda há um gap entre o existente e o desejado, aprendendo novos conhecimentos.

Kofman (2004) atribui que as organizações perdem competitividade por não terem desenvolvido metacompetências que lhe permitiriam mobilizar a energia das pessoas para sustentar o êxito obtido no passado. Uma metacompetência é uma competência de contexto que possibilita o surgimento de competências de conteúdo que permitirão as organizações se adaptar, sobreviver e prosperar no mundo em mudança. O aprendizado é o processo de incorporação de novos conhecimentos, de novas habilidades e de incrementar a capacidade de ação que possibilite alcançar objetivos que antes se encontravam fora de alcance.

Ruas (2001) identifica várias relações interessantes entre a aprendizagem organizacional e os processos de desenvolvimento de competências:

O desenvolvimento de competências implica mudanças na maneira de agir, a internalização de novos conceitos e métodos, o que representa um autêntico processo de aprendizagem (modelo II de Argyris);

O aprendizado coletivo é a principal perspectiva de desenvolvimento de competências organizacionais e funcionais, uma vez que o aprendizado individual é uma condição necessária, mas não suficiente segundo, Swieringa e Wierdsma;

Aprendizagem ocorre a partir da ação, da experiência, oportunizando a articulação da aprendizagem com o ambiente de trabalho, campo onde ocorre a aplicação das competências gerenciais;

Menciona que o método de Kolb – ciclo de Aprendizagem Vivencial – evidencia a articulação entre formação e desenvolvimento de competências com o aprendizado pela ação decorrente;

Ressalta que as cinco disciplinas de aprendizagem de Senge estão direta ou indiretamente presentes em qualquer processo de desenvolvimento de competências, quer sejam coletivas ou individuais;

Segundo os três ciclos de Aprendizagem Organizacional de Swieringa e Wierdsma são possíveis tornar sistemático os processos de aprendizagem coletivos e, desta forma, os próprios processos de desenvolvimento de competências gerenciais;

Por fim, lembra que Nonaka e Takeuchi enfatizam que o aprendizado se expressa na relação entre as articulações do conhecimento tácito e explícito, segundo a espiral do conhecimento e sua evolução na organização.

As competências são adquiridas e aperfeiçoadas no dia a dia pelo esforço gerencial e operacional, tornando-se mais distintivas e desenvolvidas à medida que são mais praticadas, ou seja, quanto mais são utilizadas, mais são aprendidas. Sem duvida é uma forma interessante de desenvolver o aprendizado organizacional.

2- Planejamento Estratégico e Planejamento por Cenários: Com relação às práticas de formulação estratégica, ressalta-se a escola de aprendizado – uma das dez escolas de estratégia citadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) – que apresenta as seguintes características:

A formação de estratégia é um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual a formulação e implementação tendem a ser indistinguível;

Embora o líder deva aprender, em geral é o sistema coletivo que aprende;

O aprendizado ocorre de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação;

É papel da liderança gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber estratégias;

As estratégias surgem inicialmente como padrões do passado, mais tarde, como planos para futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento.

Uma das formas de aprimorar o processo de planejar o futuro é pelo uso de cenários. Para Peter Schwartz (apud Wright, 2005) – um dos pais do planejamento por cenários – cenários são “estórias que apontam múltiplas possibilidades futuras, qualificando os gestores a adotar uma referência para a definição de premissas que os levem a melhorar a tomada de decisão no momento presente com base no seu entendimento de como poderá ser o futuro. Assim, os cenários se constituem em ferramenta para ordenar a percepção sobre alternativas de ambientes futuros nos quais as decisões deverão ocorrer. Alternativamente podem ser constituir em uma forma organizada para orientar caminhos ao alcance do futuro desejado”.

Herman Khan (apud Wright, 2005) define cenário como uma “sequencia hipotética de eventos construídos com o propósito de enfocar causas em processos e definir pontos importantes para tomada de decisão”. De que forma o planejamento por cenários reforça a aprendizagem? Várias são as contribuições da técnica de desenvolvimento de cenários ao aprendizado organizacional:

– São utilizados como catalisadores para conversas estratégicas sobre o futuro entre as pessoas-chave no processo de decisão, pela combinação de elementos formais e informais que se estabelecem nas conversas.

– Oportuniza que as pessoas se complementem na tomada de consciência sobre a situação existente na organização e busquem compartilhar aprendizados, entendimentos e ações de desenvolvimento institucional.

– Possibilita que os modelos mentais individuais e coletivos se elevem pelos comentários, reflexões e entendimentos que se estabelecem quando se realizam as percepções de futuro.

– Possibilita que sejam preparadas previamente respostas às mudanças potenciais no contexto do ambiente.

– Por ser uma ferramenta de presciência, possibilita nas discussões a criação de “memórias do futuro”. Isso é relevante na medida em que somente percebemos um sinal do mundo exterior se ele for pertinente a uma opção de futuro que já tenhamos arquitetado em nossa imaginação. Quanto mais “memórias de futuro” nós exercitamos, mais aguçamos nossa percepção. Os cenários trazem para a mente dos gerentes novas visões e ideias relativas ao ambiente e os ajudam a nele reconhecer aspectos novos e impensáveis. Cenários proporcionam ferramentas com as quais sinais incomuns e fracos podem ser detectados e examinados, tornando-se inteligíveis na organização. Os cenários institucionalizam um processo de aprendizado – e de intercâmbio do aprendizado – em toda a organização.

3- Aprendizado no Balanced Scorecard: O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (2001) é uma metodologia de gestão, visando a tornar as organizações focadas na estratégia. O processo se propõe a transformar a estratégia empresarial em objetivos operacionais, orientando comportamentos e ações das pessoas em todos os níveis. Identificamos que o BSC oportuniza o aprendizado organizacional em, pelo menos, 4 etapas:

Etapa 1: quando da formulação do mapa estratégico no qual é preciso traduzir a estratégia de negócio e balancear os objetivos de forma a obter os resultados desejados para cada uma das perspectivas. O aprendizado se manifesta no entendimento das relações de causa e efeito entre os objetivos que compõem as diversas perspectivas e seu aprimoramento pelo uso.

Etapa 2: quando da definição da própria perspectiva de aprendizado e crescimento, por proporcionar a identificação de ativos intangíveis necessários ao exercício pleno das atividades organizacionais que suportam a estratégia. Essa perspectiva envolve três principais categorias:

Competências estratégicas – são o Know how;

Tecnologias ou capacidades – são o How to;

Clima para ação ou comportamento organizacional – são mudanças culturais.

Etapa 3: quando do alinhamento da organização à estratégia, buscando sinergias entre áreas e a implementação das iniciativas ou dos projetos, ocasião em que as pessoas são envolvidas e solicitadas a dar a sua contribuição, criando um ambiente sob forma de times ou grupos interfuncionais com elevada troca de informações e conhecimento a respeito do assunto em questão.

Etapa 4: quando da conversão da estratégia em processo contínuo. Uma vez definida a estratégia e os alinhamentos, é necessário monitorar o desempenho dos indicadores que mensuram os objetivos e, principalmente, se a estratégia continua válida, visto ser a estratégia construída com base em hipóteses que precisam ser continuamente testadas à luz do ambiente e suas mudanças.  É preciso que os gestores e líderes se envolvam num processo de aprendizado contínuo de duplo loop – concebido segundo os conceitos de Chris Argyris no qual a avaliação da estratégia e de suas hipóteses é o foco, em contrapartida ao desempenho – loop simples – que mensura o alcance dos resultados contra as metas. O aprendizado estratégico visa a que periodicamente sejam avaliadas as “variáveis governantes”, ou seja, os elementos da estratégia empresarial que orientam as ações (projetos e iniciativas). Como decorrência desse aprendizado podem surgir estratégias emergentes e a atualização da própria estratégia, realimentando a revisão dos objetivos, indicadores, metas, projetos e assim por diante.

Há várias outras metodologias que trazem consigo o aprendizado organizacional: Solução de problemas, implementação de sistemas de gestão certificados, benchmarking, desdobramento da função qualidade, seis sigma, avaliação sistêmica do modelo de gestão, o PDCA e suas variações, entre outros.

Esta abordagem nos mostra que o aprendizado organizacional pode ser desenvolvido pela implementação ou uso de várias ferramentas, desde que tenhamos consciência disso e as implementemos de maneira correta e completa.

Abordagem 12 – O aprendizado organizacional e a inovação

Constatou-se na literatura uma forte ligação entre os processos de inovação e aprendizagem. Guaragna e Nobre (2003) mencionam o trabalho desenvolvido pelos MIS – Minnesota Innovation Survey, que identificou a existência de nove fatores-chave presentes de forma consistente no ambiente interno das organizações que obtiveram sucesso com inovações, sendo um deles a aprendizagem encorajada. A aprendizagem encorajada é avaliada pela forma como o grupo de inovação percebe a alta prioridade da organização para com o aprendizado, a capacidade de assumir riscos e o não prejuízo à carreira profissional por eventuais falhas.

Sommerlatte e Jonash (2001) destacam cinco áreas de atuação bem relacionadas e alinhadas nos seus esforços gerenciais, em organizações com estrutura de inovação de geração mais avançada e com alto desempenho: estratégia, processo, recursos, organização e aprendizado. Ressaltam que o alinhamento engloba todas as partes interessadas. A verdadeira inovação nunca acontece isoladamente. Seja aprendendo como uma ideia pode ser incorporada a um projeto ou como uma prática ou técnica pode revolucionar a visão de uma área inteira sobre o seu trabalho, esse aprendizado estimula o modelo de geração mais avançada.

Se deixarmos florescer, o aprendizado se torna a força que inspira todos os participantes de uma empresa, dos fornecedores aos usuários finais. Nas organizações de geração mais avançada em inovação, o aprendizado de inovação é central, abrangente e distribuído por toda a empresa, em um ambiente que preze o conhecimento e as ideias como recursos de primeira qualidade e que os oriente e distribua de maneira eficaz entre todos os colaboradores da empresa. Para fazer com que qualquer organização passe a apoiar a inovação de geração mais avançada é preciso incentivar a colaboração e premiar/reconhecer as iniciativas arriscadas. Essa atitude precisa estar evidente na organização.

Para esses autores, a inovação requer uma cultura de mudança e aprendizado contínuos, pois é o ambiente de aprendizado que permite que uma organização capture o conjunto de benefícios sustentáveis que definem o prêmio pela inovação. Essa sustentação requer um fluxo constante de novas ideias e percepções que podem ser estimuladas por redes de aprendizado – conhecimento, competência e tecnologia – que integram as estruturas da empresa interna e externamente, permitindo que a empresa aprenda a partir de sua experiência, com fornecedores, com parceiros, clientes. Todas as fontes são importantes. Em resumo uma organização precisa criar um ambiente de aprendizado que exista não pelo aprendizado em si, mas também pelo bem da inovação.

Ressaltam os autores o papel dos líderes para a inovação, enfatizando que cabe a eles dar uma ênfase maior na difusão do aprendizado por toda a organização. As organizações que aprendem precisam ser capazes de detectar sinais de alerta que dão indicações de mudanças de tendências e de padrões. Muitas das vezes têm que inventar maneiras novas no seu setor e criar novas possibilidades.

Esse tipo de aprendizado vai muito além do processamento de informações, incorporando o tipo de inteligência ativa característico de cérebro humano e sua extensão pelo sistema nervoso. As ações de uma organização capaz de aprender realmente mudam o ambiente em que ela existe. Os membros da organização precisam ser capazes de entender os pressupostos, referências e padrões que regem a atividade atual e de desafiá-los periodicamente.

Para Nonaka e Takeuchi (1997) a inovação não é peça de um só ato para as empresas japonesas. Uma inovação leva à outra, proporcionando aperfeiçoamento e melhorias contínuas. Para esses autores, a razão de as empresas japonesas proporcionarem inovações contínuas está na contínua ligação entre o ambiente externo e o interno, de modo que a mudança seja um acontecimento diário. Assim, explicam esse sucesso: “o conhecimento acumulado externamente é compartilhado de forma ampla dentro da organização, armazenado como parte da base de conhecimentos da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos. Ocorre algum tipo de conversão e este processo – de fora para dentro, e para fora novamente, sob a forma de novos produtos, serviços ou sistemas – é a chave para entender os motivos do sucesso das empresas japonesas. É exatamente essa dupla atividade interna e externa, que abastece a inovação contínua dentro destas empresas. A inovação contínua, por sua vez, leva a vantagens competitivas”.

Estudando o tema inovação identificamos que tão importante quanto à inovação em si é gerenciar o ciclo da inovação e a continuidade de gerar inovações. O seu alinhamento com o negócio e as estratégias, a identificação de oportunidades envolvendo as pessoas e as redes (partes interessadas, entre outros), a criação de um ambiente de estímulo à criatividade, ao compartilhamento de conhecimentos, a novas ideias, suas implementações e o compromisso com resultados (valor) percebidos pelo cliente e demais partes interessadas é fundamental. O papel das lideranças é manter este ciclo vivo e atuante (fig.7).

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Fig. 7 – O Ciclo da Inovação de Guaragna (2014).

O MEG na sua 21ª edição (abril de 2016, ainda em draft) apresenta a seguinte definição para o fundamento aprendizado organizacional e inovação: Busca e alcance de novos patamares de competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.

Neste fundamento da FNQ vemos quatro aspectos bem definidos: a) a busca por competências, b) a criação do conhecimento e de ambiente favorável à criatividade, experimentação, c) a geração de ideias e sua implementação e d) o compromisso com resultados sustentáveis às partes interessadas, o que está alinhado com muitas abordagens aqui descritas.

A melhoria e a inovação são primas, podemos dizer. Principalmente a melhoria continua e a inovação incremental. A base é o conhecimento. O nível de mudança a elas associado e os resultados obtidos é o que distingue uma da outra. Sugerimos um método simples, eficiente, que consiste em 4 etapas (fig.8):

Etapa 1: Fontes potenciais de aprendizado – Há diversas formas de a organização identificar oportunidades de melhoria ou inovações. Realizando um benchmarking, desenvolvendo atividades de P&D, visitando e recebendo sugestões de clientes e partes interessadas, promovendo ideias e sugestões, utilizando instrumentos de avaliação sistêmicos, tipo Certificações, Modelos de Gestão, fazendo uso de pesquisas, realizando análises críticas, compartilhando ideias em comitês, conduzindo projetos, etc. Entretanto isso não é suficiente para realizar as melhorias ou inovações.

Etapa 2: Novos conhecimentos – Percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um ambiente favorável à criatividade, experimentação criação de novos conhecimentos, habilidades e seu compartilhamento na organização. A reflexão sobre as oportunidades descritas na etapa 1 gera um novo conhecimento e o seu compartilhamento pode potencializar as mudanças, de fato, dependendo da tomada de decisão e ação.

Etapa 3: A mudança – Acontece pela implementação dos novos conhecimentos, traduzidos na forma de produtos, processos, marketing, modelo de negócio, etc. Nesta etapa temos a melhoria ou a Inovação, dependendo da mudança ocorrida sobre o que já existe ou do nível de criação, novidade introduzida.

Etapa 4: Resultados sustentados – Esta mudança deve elevar os resultados organizacionais com foco na sustentabilidade se traduzindo em valor para os clientes, partes interessadas, novas oportunidades de negócio, de modelo de negócio, redução de erros, perdas e custos, aumento da agilidade e resposta, redução do tempo de ciclo, aumento da produtividade e benefícios associados à responsabilidade social da organização.

Dependendo no nível de mudança pode ser preciso fazer uso dos conhecimentos de gestão da mudança para que haja sua aceitação e êxito. A gestão da mudança, muitas vezes, só é percebida como importante quando a mudança já falhou.

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Fig. 8 – O aprendizado organizacional, a melhoria e a inovação (Guaragna, 2013).

Um exemplo: em uma organização a pesquisa de satisfação de clientes tem um período de três dias entre a percepção dos clientes e as ações tomadas. Ao ser realizado um benchmarking (etapa 1) foi visto ser possível ter este tempo reduzido para 4 horas apenas, desde que as percepções sejam sentidas em tempo real e que a área afetada tenha uma pessoa voltada para atender o cliente, analisar o problema e solucioná-lo dentro de limites de delegação bem definidos e que englobem 90% dos problemas usuais. Isto requer um novo sistema de TI, treinamento e foco no cliente, além de cooperação entre áreas e processos. Um grupo de trabalho discutiu estes achados e os novos conhecimentos e definiu um projeto de mudança (etapa 2). O projeto redesenhou o processo de atendimento ao cliente, pois percebeu que ali está a origem de muitos problemas, elevando significativamente a autonomia do atendente e também o de monitoramento de satisfação do cliente, realizando-o em períodos menores e on line (etapa 3). Após a implementação deste projeto o número de reclamações caiu 40 % e o tempo de atendimento médio às solicitações ficou na faixa de três a quatro horas em 90% das ocorrências (etapa 4).

Abordagem 13- Os Níveis de Aprendizado e a Excelência Organizacional de Guaragna (2011)

Com base nos estudos dos diversos modelos conceituais e a sua aplicação prática ao Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, concebemos a abordagem evolutiva do aprendizado organizacional, descrita a seguir (fig.9).

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Fig. 9 – O aprendizado organizacional como viabilizador da excelência e competitividade (Guaragna, 2011).

As organizações buscam resultados que sejam sustentados e que se traduzam em valor percebido pelas partes interessadas, ou seja, que não venham de situações especiais ou favorecimentos conjunturais, mas fruto de ações buscadas intencionalmente, planejadas, perseguidas, revistas e constantemente aprimoradas. Este é o papel das lideranças e dos gestores numa organização.

De forma geral estes resultados decorrem de processos, práticas e padrões de trabalho que orientam a execução das atividades no dia a dia. O domínio destes processos, práticas e padrões se traduz pela excelência nas operações. Faz parte disso a gestão de processos, incluindo a cadeia de valor, sua melhoria, inovações, uso de métodos estatísticos, metodologias de solução de problemas, gestão de projetos, etc. que mostram a expertise da organização no seu negócio. Denominamos este nível de aprendizado de nível 1 ou de excelência operacional.

Uma organização tem pessoas, tem alma. É um ser sócio-técnico estrutural, como já mostrara o Instituto Tavistok (apud Pizarro, 2005). Há elementos estruturais de natureza técnica tais como as tecnologias, processos de produção, tecnologia da informação, os procedimentos e rotinas, a infraestrutura, os ativos tangíveis, os recursos financeiros e de conhecimento, entre outros, que constituem a base tangível para potencializar os resultados. Mas, ressalta este Instituto, o sucesso da organização, a sua eficiência real decorre do seu sistema psicossocial, tendo o sistema técnico estrutural como base.

O sistema psicossocial é formado pelos aspectos relacionais entre as pessoas e grupos, seus comportamentos, temores, seus modelos mentais, anseios, expectativas, jogos de poder, regras não escritas, feudos, estilo de gestão, de liderança, percepções, nível de maturidade, motivação, valores, crenças, aspectos que formam a sua própria cultura. São de natureza intangível. O desenvolvimento deste sistema psicossocial no que se refere aos indivíduos e equipes e suas competências é o foco do nível 2 de aprendizado (fig.10). É a busca pela excelência nas pessoas. O ser precede o saber fazer. Uma organização é reflexo de suas pessoas. A correta seleção das pessoas nos aspectos de valores, caráter, ética, integridade, comportamento e a criação pelas lideranças de um ambiente organizacional sadio são pilares sobre os quais os programas de educação e de desenvolvimento de competências organizacionais são desenvolvidos, levando a mudanças em sistemas e processos na busca de melhores resultados.

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Fig. 10 – Aprendizado nas pessoas. Fonte: autor.

O comportamento das pessoas é orientado por princípios que se traduzem nas crenças e valores adotados pela organização, incluindo aqueles relativos às concepções que deram origem ao próprio negócio, formando a sua identidade e as aspirações que movem as pessoas ao futuro desejado. Fazem parte destes princípios os valores compartilhados pelas pessoas, a ética, os fundamentos de negócio (normalmente decorrente dos fundadores) que orientam a tomada de decisão relativa ao presente, ao futuro e as escolhas estratégicas, as políticas que moldam os sistemas de gestão nas diversas áreas. A excelência nos princípios, de nível 3, é alcançada na medida em que estes aspectos são abordados com abertura e as mudanças realizadas buscando aprimorá-los para alcance dos resultados. Importante ressaltar que os próprios resultados podem ser alterados de forma significativa em função dos aprendizados realizados nos diversos níveis mencionados. O papel das lideranças mais uma vez é fundamental.

Por fim, a excelência organizacional é alcançada quando a própria organização estabelece o seu sistema de aprendizado com os três níveis em sintonia e integrados e periodicamente avalia esse sistema, os resultados, a evolução em cada nível, o que funcionou e o que não funcionou de acordo, as razões e faz as correções e melhorias no modelo. Neste nível dizemos que a organização aprende a aprender.

É muito comum as organizações não terem claro as instâncias que devem ser trabalhadas e mudadas e, por conseguinte, os ciclos de aprendizado relacionados a elas. Assim, muitas vezes realizam melhorias que têm pouco alcance, não mudando o que de fato está travando o desenvolvimento da organização na jornada da excelência e competitividade. Quantas vezes vimos organizações não atingirem um desempenho operacional de benchmark tendo todos os recursos possíveis? Por quê? Talvez por falta de competência das pessoas, de vontade, de foco, de dar valor a isso, de fato.

O entrave a isso pode não estar no nível operacional, mas acima dele. Quantas vezes vimos pessoas com grande conhecimento não entregarem nada às organizações? Talvez por que haja uma política não explícita de medo ao compartilhamento, por perda do cargo, redução de salário, demissão de seniores, falta de incentivos, etc. O entrave a isso pode estar mais acima. É preciso que as organizações, através de seus líderes e gestores, percebam o alinhamento necessário entre os princípios e diretrizes orientadoras às pessoas com seus comportamentos e atuação nos processos e ações na busca dos resultados. Aprendemos que com lideranças e pessoas motivadas e competentes a excelência é uma questão de tempo, pois limitações de processos e tecnologias são solucionáveis.

Podemos agora desenhar o nosso “elefante”, a partir das diversas partes aqui vistas. O que caracteriza o aprendizado organizacional?

A capacidade de sensibilidade e adaptabilidade ao ambiente;

A criação de coesão e identidade das pessoas com a organização;

O exercício da tolerância, criação de relacionamentos, a descentralização;

A capacidade de realizar mudanças no modelo de negócio, negócio, com vistas à sobrevivência;

Abertura para mudanças nos modelos mentais e no comportamento das pessoas e da organização para obter resultados melhores ou novos;

Abertura para vivenciar experiências e aprender com elas;

Compartilhamento dos porquês e dos comos individuais em coletivos sobre um tema/assunto;

A capacidade de desenvolver sistemas e disciplinas para aprender novos conhecimentos;

Um ambiente e cultura que possibilitam a troca de experiências e conhecimentos, criando soluções que se incorporam a organização;

A forma pela qual a organização estimula a criação, o compartilhamento de conhecimentos, sua disseminação e uso.

A prática da melhoria contínua e o estímulo à inovação;

A informalidade que se estabelece entre as pessoas com estímulos para troca de ideias e experiências em temas de interesses comuns;

A situação existente e as facilidades disponibilizadas pelo ambiente onde as pessoas convivem e tem seus relacionamentos;

A capacidade de provocar mudança nas pessoas e nos diversos níveis e instâncias da organização para alcançar novos resultados ou melhores;

As práticas e sistemas de gestão implementados e vividos e aprimorados no dia a dia da organização;

O caminho consistente e eficaz para o alcance da excelência e competitividade das organizações.

Com base nessas características podemos sentir como a nossa organização se posiciona, fazendo um autodiagnóstico simplificado (fig.11).

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Fig.11 – Autodiagnóstico simplificado do Aprendizado Organizacional. Fonte: autor.

DT: Discordo totalmente, D: Discordo, N: neutro, C: Concordo, CT: Concordo totalmente.

Criando o sistema de aprendizado organizacional – Fazendo acontecer

Para finalizar é importante que as organizações possam aplicar estes conceitos, desenhando o seu Sistema de Aprendizado Organizacional – SAO, buscando utilizar as abordagens e metodologias mais apropriadas a cada situação, considerando:

1- A natureza da organização (negócio, estratégica, organização e tipo de cultura organizacional).

2- Temas prioritários de interesse, alinhados ao negócio e as estratégias, com metas para o nível de conhecimento desejado (se possível);

3- As abordagens/metodologias de aprendizado já em uso, mesmo que parcial, buscando melhor explorá-las (fig.11);

4- As abordagens/metodologias ainda não utilizadas, mas que podem ter sentido para a organização (fig.11);

5- Que o aprendizado evolui do individual ao organizacional e requer tempo, compreensão e estímulo das lideranças.

Pode ser útil além de realizar o autodiagnóstico, elaborar uma matriz de aprendizado organizacional potencial construída segundo os fundamentos, temas e processos do MEG (21ª edição) ou outra estruturação desejada. A estrutura nos fundamentos, temas e processos facilita a visualização das instâncias de mudanças necessárias à melhoria dos resultados. Segue exemplo aplicativo na fig.12.

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Fig. 12 – Matriz de aprendizado organizacional potencial: exemplo aplicado ao fundamento pensamento sistêmico. Fonte: autor.

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Eduardo Vieira da Costa Guaragna é engenheiro mecânico, mestre em administração pela UFRGS, professor, diretor da 3pr desenvolvimento em gestão e do PGQP, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).