O primeiro passo

“Para ir longe, você tem que começar muito perto. E o perto é você mesmo.” (Jiddu Krishnamurti)

Claudemir Oribe

Boa parte do tempo no trabalho é desperdiçada pelo simples convívio com problemas de toda natureza. Isso é um fato que, provavelmente, ninguém ousaria negar. Se os problemas estão lá, por que não são resolvidos? Da Psicologia à Administração, da autoajuda à ciência pura, muitos estudiosos, de diversas áreas, se dedicam a tentar responder essa simples questão.

De fato, a resolução de problemas é um tema de natureza multidisciplinar, que envolve vários elementos, oriundos das diversas perspectivas do conhecimento. A psicologia enxerga a questão pelo lado humano, o das atitudes, procurando desvendar os mistérios do comportamento do indivíduo isoladamente ou quando inserido num grupo. A administração é sempre atenta às abordagens e à estrutura, buscando atribuir os problemas certos a cada nível organizacional. Já no domínio da engenharia, os problemas devem ser resolvidos em etapas segmentadas, sequenciais e consistentes, de forma a aumentar o potencial de obtenção de resultado ao menor custo. E, por trás disso tudo, se encontra a filosofia, mãe de todas as ciências, que regem as linhas do pensamento e os conceitos sob os quais tudo se organiza e se deduz (a ciência do conhecimento, denominada epistemologia, é aquela que organiza o arcabouço existente para o conhecimento se construir e se relacionar).

Entre um oceano de conceitos, modelos, métodos, técnicas e instrumentos, as pessoas se perdem e, frequentemente, sucumbem diante de problemas banais, mesmo estando inundados de recursos metodológicos. Não há como negar também que, a estruturação passo a passo presente nos métodos é bastante útil para lidar com problemas complexos. Neste campo, o MASP é o método com a melhor e mais fundamentada estruturação. Sua simplicidade facilita o entendimento, a aprendizagem e, consequentemente, a aplicação por qualquer pessoa.

No entanto, nem tudo está nos métodos. Alguns pressupostos, como a persistência por exemplo, são requisitos para um trabalho bem-sucedido. Sem esses componentes extras ao método o trabalho corre o risco de se perder ou ser interrompido, devido às dificuldades naturais, ao se lidar com um problema complexo.

De todos os elementos, talvez o mais importante seja a atitude responsiva ou responsividade. A responsividade é o ato de trazer para si a responsabilidade, mesmo quando ela, em princípio não lhe é atribuída. Uma pessoa responsiva assume a responsabilidade, toma a frente da ação, o que é essencial sobretudo num ambiente de trabalho onde as responsabilidades não são bem definidas. Nessas situações os problemas atravessam a estrutura, muitos episódios se tornam “filhos sem pai” e, portanto, seguem soltos para atrapalhar o dia a dia, sem que ninguém tome uma atitude.

A atitude responsiva retira as pessoas da inércia, criando a mobilização necessária para reunir competências, concentrar esforços, remover barreiras, potencializar o desejo de mudança e resgatar a disposição para aprender.

A atitude responsiva, responsividade, também denominada de accountability (a atitude de pegar a responsabilidade para si e gerar respostas com resultados), pode partir de qualquer pessoa, mas normalmente ela acontece entre os ambiciosos, os bem-sucedidos, os comprometidos e, evidentemente, entre os líderes, independentemente da posição hierárquica que ocupam. São pessoas que são humildes o suficiente para reconhecer que pouco sabem sobre o problema e estão dispostas a assumir os riscos do fracasso, se necessário.

Então, tome uma atitude responsiva e assuma o problema para si. Busque aliados, pois eles existem. E conte com o MASP como arma para buscar resultados extraordinários.

Referências

CORDEIRO, João. Accountability: a evolução da responsabilidade pessoal. São Paulo, Évora, 2013.

CONNORS, Roger; SMITH, Tom; HICKMAN, Craig. El Principio de Oz: logrando resultados a través de responsabilizarse, tanto como individual como organizacional. New York: Penguin Group, 2004.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de masp, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

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Colocando o carro à frente dos bois

“…aprender lendo, fazendo treinamentos e na universidade levará você e sua organização apenas a uma ilusão de conhecimento. Embora ler e aprender com os outros seja importante, nenhum aprendizado é melhor do que aquele obtido pela ação.” (Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton no livro The Knowing-doing gap)

Claudemir Oribe

Muitas empresas valorizam a resolução de problemas como uma forma de melhorar processos, resultados e pessoas. E, de fato, esse número talvez não seja grande o suficiente, dado o volume de oportunidades e a carência de habilidades nessa área. Resolver problemas é, reconhecidamente, uma das atividades mais relevantes no ambiente de trabalho e, também, para o desenvolvimento de competências técnicas e profissionais das pessoas.

Para resolver problemas de forma efetiva, é necessário o conhecimento de métodos e técnicas que potencialize a iniciativa e aumente a probabilidade de gerar resultados. E, para isso, o treinamento normalmente é visto como um meio para alcançar esse estágio. De fato, sem orientações fornecidas por um especialista, dificilmente a equipe de melhoria terá sucesso diante de um problema complexo.

No entanto, há que se admitir que o treinamento por si não é capaz de modificar a realidade, uma vez que a aplicação acontece num outro ambiente, diante de um contexto que pode não favorecer a iniciativa. Além disso, a simples participação num programa de treinamento, não garante seu resultado de aprendizado e nem a colocação em prática, pois muitas questões inerentes ao próprio treinamento podem não contribuir efetivamente.

A questão, portanto, é: é possível resolver problemas sem treinamento adequado? A resposta é: sim, é possível, e talvez isso seja mais efetivo do que receber o treinamento previamente.

Estamos muito acostumados a sequencia de aprendizado e experimentação. Inverter a ordem seria posicionar a experimentação antes da aprendizagem. A grande vantagem disso é que, provavelmente, as pessoas estarão muito mais predispostas a aprender do que aquelas pessoas que não tiveram contato algum com a metodologia envolvida. Eles terão mais dúvidas, irão questionar mais e naturalmente existirão muitas situações para ilustrar o treinamento do que as pessoas sem qualquer experiência anterior.

Existem alguns pressupostos fundamentais que devem existir, para que isso funcione. O primeiro deles é que as pessoas estejam abertas e dispostas a aprender enquanto executam a atividade. Sem abertura, não haverá condições para que o ensinamento seja incorporado.

Evidentemente, é condição sine qua non que essa experiência não aconteça num contexto que envolva riscos e perigos para quem quer que seja, o que não acontece enquanto se discute ou analisa problemas. Uma das condições mais importantes é que, pelo menos um componente do grupo, seja especialista em resolução de problemas, como o MASP, e ferramentas da qualidade. Essa pessoa, que pode ser o coordenador ou não, será aquela com duas missões: a de dirigir o grupo na resolução do problema e também de conduzir os membros ao aprendizado.

Para gerar aprendizado, é preciso ter planificado antecipadamente, o que se pretende aprender durante a resolução de um problema. Isso inclui as etapas do MASP e os passos que compõem cada etapa, o emprego de certa quantidade de ferramentas da qualidade e os comportamentos que uma equipe precisa manter para que o método seja bem empregado e o resultado seja alcançado.

Para aprender, a experiência vivenciada deve ser transformada em conhecimentos, habilidades e atitudes. Por isso, o especialista e o coordenador da equipe devem incorporar a aprendizagem gerada, por meio de observações e reflexões, a cada tarefa relevante finalizada e a cada etapa do processo. Aprender o que deve e o que não deve ser feito será útil, não apenas para os projetos seguintes, mas para o desempenho profissional recorrente. Por isso, indagar as pessoas, registrar o resultado desse questionamento e conduzir as pessoas para sentido e uso correto, formulando e validando regras gerais, é fundamental para que o aprendizado significativo aconteça.

Devido à sua elevada capacidade de absorção, aprender fazendo é muito mais relevante do que aprender numa sala de aula. A vivência age como uma cola, que fixa o conhecimento na mente, impedindo que seja esquecido e fazendo as pessoas se lembrarem daquela experiência como uma das mais marcantes na vida. Conte com o MASP para isso.

Referências

ARGYRIS, Chris: Knowledge for Action: a guide to overcoming barriers to organizational change. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.

GARVIN, David A. Aprendizagem em Ação: um guia para transformar sua empresa em uma Learning Organization. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

KOLB, David A. Experiential learning. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984.

MARQUARDT, Michael J. O Poder da Aprendizagem Pela Ação. Rio de Janeiro: Senac, 2005.

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D- claudemir@qualypro.com.br

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Vá direto ao âmago das falhas

Deve-se aprofundar para encontrar a verdadeira causa raiz de um defeito

Devin I. McElroy

Nas investigações de defeitos de fabricação, o erro humano muitas vezes pode ser incorretamente identificado como a causa raiz do defeito. Como resultado, uma ação corretiva comum é a retreinamento dos funcionários. O problema é que a raiz real do defeito de fabricação não é identificada e remediada. Assim, ocorrem defeitos recorrentes.

Como profissional de qualidade veterano com mais de 25 anos de atuação nas indústrias de fabricação e farmacêutica de dispositivos médicos, eu vi inúmeras organizações implementar adequadamente investigações de análise de causa raiz (root cause analysis – RCA) como resultado de defeitos do produto, lacunas de processo ou queixas de clientes.

Repetidamente, testemunhei o resultado da RCA, ou causa raiz, incorretamente identificado como erro humano (ou alguma variante) com retreinamento usado como uma ação corretiva inadequada, resultando em uma falsa correção de defeitos identificados. (1) Para evitar isso, existem métodos adicionais que as organizações podem usar – incluindo ferramentas e questões de investigação aprofundada – para determinar causas mais robustas e esforços de remediação.

Análise de causa raiz

Os profissionais que trabalham na indústria de dispositivos médicos estão familiarizados com a RCA porque é o cerne de todas as investigações sobre as não conformidades e defeitos encontrados em uma instalação de fabricação.

O título 21 do U.S. Code of Federal Regulations dos EUA, parte 820, subparte J, seção 820.100 é ação corretiva e preventiva. (2) O regulamento estabelece que a identificação de defeitos do produto e a causa dos defeitos e a implementação de ações para corrigir o problema são necessárias como parte de um sistema de gerenciamento de qualidade robusto (quality management system – QMS). Todos os projetistas de produtos registrados e instalações de fabricação devem atender aos requisitos deste regulamento. O regulamento não indica, no entanto, como fazer isso. Também não identifica bons ou maus programas de ação, sistemas ou etapas de ação corretiva e preventiva. (3) (4)

O objetivo de qualquer investigação RCA é identificar um ou dois elementos que, se corrigidos, reduzirão a taxa de recorrência de um erro em níveis aceitáveis, ou mesmo para zero. (5) Portanto, uma investigação robusta deve ser realizada. Se houver três ou mais causas raiz identificadas para um defeito, geralmente pode ser assumido que a causa raiz ainda não foi encontrada e uma investigação adicional é necessária.

A análise deve considerar todas as causas ou sintomas preliminares (6) e determinar se há uma causa mais básica que aborda todos os sintomas identificados. O erro humano é um sintoma que requer uma investigação adicional.

Causa fundamental: erro humano

Muitas vezes, na minha experiência como profissional de qualidade, vi organizações erroneamente identificar erros humanos como a causa raiz resultante dos esforços da análise de falhas. O erro humano é uma causa raiz inadequada porque não aborda a verdadeira razão pela qual a falha ocorreu e, portanto, uma remediação não pode ser implementada para evitar futuros defeitos.

Os seres humanos sempre errarão – ninguém é perfeito – de modo que os sistemas de fabricação devem ser robustos o suficiente para garantir que os defeitos do produto não sejam introduzidos apesar do erro humano. Ele deve ser uma variável esperada e um processo de fabricação robusto manterá um erro humano mínimo.

A inspeção visual é um exemplo perfeito. A literatura mostra que a inspeção visual realizada pelos humanos é abundante em erros. Por exemplo, dependendo do que um humano espera ver (7), espera não ver e distrações ambientais ou internas, a taxa de confiabilidade da inspeção visual humana para falhas verdadeiros é de cerca de 85% (8), que cai para 65% para as falsas falhas.

De acordo com um estudo realizado pelo analista de sistemas Judi See, o nível aceitável de rejeição verdadeira deve ser de 90% ou superior (9). Portanto, em muitos casos, o nível de erro para as inspeções visuais humanas é inaceitável. Muitas organizações passaram a sistemas computadorizados de inspeção visual para reduzir o erro a níveis aceitáveis.

Um exemplo de fabricação

Este exemplo envolve um ser humano executando um passo em um processo de fabricação. Com exceção de sistemas totalmente automatizados, quase todos os fabricantes têm algum nível de desempenho humano em seus processos de fabricação.

Uma montadora está trabalhando na linha de montagem de um fabricante de dispositivos médicos que produz equipamentos de tratamento eletromecânicos complexos. O trabalho da montadora consiste em colocar uma ponta de metal na extremidade de um tubo transparente, inserindo o tubo em uma placa através de um orifício específico e colando o tubo no lugar usando um fixador. A montadora inspeciona seu trabalho através de uma ferramenta de aprimoramento visual (luz de aumento) para garantir que a ponta esteja totalmente encaixada no tubo, não há excesso de adesivo no tubo e a base da ponta é de 2,00 mm (± 5 microns) da superfície do prato.

A montadora usa uma escala calibrada (régua) para garantir a distância apropriada. A montadora ajusta o conjunto horizontalmente em um dispositivo de secagem. Normalmente, a montadora cria cerca de 240 subconjuntos por turno de oito horas.

Um dia, a montadora vem trabalhar depois de uma grande briga com o seu cônjuge. Neste dia, a montadora cria apenas 180 subconjuntos durante seu turno de oito horas porque, compreensivelmente, sua mente não está completamente direcionada ao seu trabalho.

No final da linha de fabricação, um engenheiro de qualidade revisa todos os subconjuntos para garantir que eles atendam aos requisitos antes de passá-los para a próxima fase do processo de fabricação. Normalmente, a montadora não tem mais do que dois ou três rejeições por dia. Mas hoje, ela teve 17 rejeições – um aumento considerável. Como resultado, uma investigação de RCA é conduzida e a causa raiz é erroneamente identificada como erro humano. A ação corretiva proposta é a retreinamento.

Existem dois problemas com esse cenário. Em um dia normal com poucas distrações internas (ou pessoais), a montadora faz um ótimo trabalho e ele está bem acima do limite de qualidade aceitável (acceptable quality limit – AQL) de 98%. Hoje, seu AQL foi inferior a 91%. Um relatório de ação corretiva é implementado como resultado desse AQL inferior ao aceitável e o erro humano é identificado como a causa raiz. Nesse caso, o investigador da RCA não fez mais uma pergunta na análise de cinco porquês: “Por que o ser humano errou?”

O trabalho da montadora normalmente tem cerca de um AQL de 99%, de modo que a reciclagem será que irá ajudar? A resposta curta é não. Ela sabe como fazer seu trabalho e faz isso bem. Além disso, o retreinamento não alterará as suas taxas de aceitação porque, embora o erro humano possa ter contribuído para a causa dos defeitos, o retreinamento não impedirá que a mesma situação se repita.

Provavelmente, a montadora voltará a fazer um ótimo trabalho e a verificação da eficácia mostrará o retorno da AQL em níveis aceitáveis. Todos declararão que a reciclagem foi efetiva e nenhuma outra ação será proposta. Além disso, porque a montadora provou repetidamente que ela sabe como realizar seu trabalho de forma adequada, o retreinamento não lhe ensinará nada de novo e realmente é um desperdício no seu tempo.

Duas semanas depois, a montadora pode ter outro desentendimento com o seu cônjuge, será que o retreinamento vai impedir a recorrência do defeito? Claro que não, porque o defeito não foi causado por sua falta de treinamento. Um RCA mais eficaz seria a identificação da causa raiz apropriada – a dependência da inspeção visual e a colocação manual de uma peça em uma submontagem. Esta causa pode ser corrigida adequadamente usando um acessório para assegurar a colocação apropriada.

Além disso, o uso de um dispensador de adesivo medido também pode impedir a adição de muito adesivo. O uso dessas ferramentas garantiria que, apesar do erro humano, a taxa de defeitos do trabalho permaneceria consistente. Devido às distrações pessoais, a montadora ainda pode criar menos subconjuntos do que o habitual, mas se sua taxa de defeito permanece consistente, a taxa de defeitos de qualidade para a submontagem não será afetada.

Além de adicionar ferramentas ou acessórios para remover ou aliviar o potencial de erro humano, retreinar a montadora – que já sabe como fazer bem o seu trabalho – não irá apresentá-la com novas informações para executar o seu trabalho de forma mais eficaz. Isso pressupõe que não houve mudança no processo entre o dia anterior, quando a montadora estava fazendo seu trabalho bem e no dia seguinte, quando sua taxa de qualidade caiu tão precipitadamente.

Semelhante à reciclagem, ameaçar colocar a montadora em um plano de melhoria de desempenho ou aplicar sanções contra os seus problemas também não é eficaz. Essas ações não corrigirão a causa real do problema.

O cenário apresentado tem vários problemas: erro humano, distrações pessoais e um processo de fabricação 100% dependente de processos humanos. Uma causa raiz mais robusta da alta taxa de defeitos é a falta de uma ferramenta ou dispositivo elétrico para garantir que a localização da base da ponta do metal esteja dentro de limites aceitáveis.

Uma melhor ação corretiva pode ser a introdução de um acessório para garantir que as tolerâncias dimensionais apropriadas sejam alcançadas apesar da presença do erro humano. Isso é apenas um exemplo. No entanto, existem vários cenários para os quais este exemplo pode ser aplicado. (10)

Encontrar uma causa raiz melhor

Em uma investigação da RCA, quando o erro humano é encontrado como causa de um defeito ou problema de produto ou processo, uma investigação mais completa pode ser feita usando o método dos cinco porquês (11) (12) sendo realizada mais uma pergunta: “Por que o ser humano errou?” Responder a esta pergunta pode resultar em uma causa raiz melhor para a qual uma solução pode reduzir a recorrência do evento se o mesmo erro humano pode ser repetido. Segue alguns exemplos do porquê um ser humano pode errar:

– Procedimento confuso – mal escrito; instruções vagas ou supérfluas; difícil de seguir.

– Distrações internas (pessoais) – Vida pessoal; doença; prejuízos; incapacidade.

– Distrações externas – ambiente agradável; interrupções frequentes; layout ou fluxo de trabalho ruins.

– Ignorando o procedimento existente – inacessibilidade do funcionário; comunicação inadequada de mudanças de procedimentos.

– Atualizações de procedimentos – atualizações ocorrem muitas vezes; muitas revisões; funcionário não pode acompanhar as mudanças de procedimentos; procedimentos liberados de forma inconsistente.

– Uso indevido intencional ou má conduta intencional – O empregado está descontente ou insatisfeito.

– Descarte eletrônico inadequado em sistemas automatizados – identificação ou login de outro empregado é usado; soluções alternativas não autorizadas; incapacidade acessar sistemas automatizados.

– Faltou um passo no procedimento ou na instrução de trabalho – as instruções não são claras ou ilegíveis.

– Sistemas inadequados baseados em papel -erros de impressora; páginas em branco ou em falta.

– Sistemas inadequados baseados em software – falha no software.

– Apatia dos funcionários – falta de motivação; pessoa entediada com o trabalho; desconhecimento do efeito sobre a qualidade.

– Empregado incapaz de executar determinadas etapas – instalações, ferramentas ou equipamentos acessíveis ou inapropriados.

Muitos outros problemas podem causar um erro humano. Um processo competente para ações corretivas olha além do erro humano para determinar se há algo afetando o empregado e se há uma ação corretiva que eliminará a causa do erro humano, evitando assim que o ser humano cometa o erro em primeiro lugar. Esta é a definição de um sistema de fabricação verdadeiramente robusto, que produzirá produtos de qualidade, apesar do constante potencial de erro humano.

Ação corretiva: retreinamento

Como mencionado, a ação corretiva deve considerar fatores além de uma instância particular. Há duas coisas que o investigador pode perguntar: o defeito de tal impacto é que ele deve ser corrigido? Isso é um incidente isolado?

Se as montagens defeituosas forem descobertas no início do processo de fabricação e podem ser desmontadas e remontadas a baixo custo, algumas organizações podem optar por desmontar e remontar o produto defeituoso. Se a organização optar por fazê-lo, no entanto, ações corretivas robustas devem ser estabelecidas para evitar o retrabalho.

Se este é um incidente isolado em um nível aceitável de trabalho de um funcionário, pode-se argumentar que qualquer tempo gasto na implementação de outra ação corretiva seria um uso ineficiente dos recursos. O menor nível de qualidade produzido em um determinado dia não reflete o nível geral de qualidade esperado do montador. Portanto, a retreinamento do montador provavelmente não melhorará a qualidade geral de trabalho. Em consequência, outras causas e ações corretivas devem ser consideradas.

Por si só, o retreinamento não corrige nenhum dos possíveis erros humanos identificados acima. Por exemplo, nenhuma quantidade de retreinamento irá melhorar o desempenho de um funcionário descontente ou insatisfeito. Retreinamento com um instrutor pode ajudar inicialmente se o empregado não entende o procedimento, por exemplo, mas o nível de qualidade do empregado pode novamente diminuir se o procedimento for revisado ou modificado.

Identificar a verdadeira causa do defeito (instalações inadequadas, numerosas interrupções, ambiente com muito ruído, incapacidade de acessar sistemas eletrônicos, falta de acessórios adequados ou ferramentas, por exemplo) podem ir muito mais longe na prevenção de incidentes futuros de defeitos identificados na medida em que a ação corretiva ajudará a evitar que o ser humano erre em primeiro lugar. Uma ação corretiva robusta também garante consistência em todos os processos quando vários indivíduos estão realizando as mesmas tarefas, o que reduz ou mesmo elimina a variação humana.

Em última análise, identificar a causa do erro humano ou as causas que contribuem para o erro humano – juntamente com uma ação corretiva correspondente para a raiz real – terão um efeito maior na redução ou eliminação de defeitos futuros.

Sempre que a variação humana pode ser removida de um processo de fabricação por meio da implementação de equipamentos, ferramentas ou processos automatizados, o próprio processo de fabricação resultará em uma variação geral reduzida e menos defeitos de fabricação.

Referências

(1) Susan Haigney, “Human Error and Retraining,”Journal of GXP Compliance, 2009, pp. 47-60.

(2) U.S. Food and Drug Administration, Quality System Regulation, Code of Federal Regulations, Title 21, Part 820, April 2015.

(3) Les Schnoll, “Corrective and Preventive Action in Medical Device Manufacturing,”Quality Progress, November 2001, pp. 75-82.

(4) James A. Burk and Janet A. Hendry, “Planning and Tracking Risk Reduction to Completion, “Professional Safety, May 2015, p. 30.

(5) Gregory Fehr, “How to Avoid Future Problems Based on Previous Failure Analysis, “Leadership and Management in Engineering, Vol. 12, No. 1, pp. 1-5.

(6) Karen Spencer, “Getting to the Root Cause, “Quality, August 2015, pp. 42-45.

(7) College London, “How Believing Can Be Seeing: Context Dictates What We Believe We See,”ScienceDaily www.sciencedaily.com.

(8) Judi E. See, “Visual Inspection Reliability for Precision Manufactured Parts, “Human Factors, Vol. 57, No. 8, pp. 1427-42.

(9) Ibid.

(10) Tom Harvey, “Reducing the Frequency and Severity of Human Error: Optimizing Performance, “Professional Safety, November 2013, pp. 39-42.

(11) Jan M. Myszewski, “On Improvement Story By 5 Whys, “TQM Journal,Vol. 25, No. 4, pp. 371-383.

(12) A Vidyasagar, “The Art of Root Cause Analysis: Five Whys Analysis to Ask the Right Questions at the Right Time, “Quality Progress, February 2015, p. 48.

Devin I. McElroy é diretor sênior de compromissos técnicos e de qualidade na Neozene Inc. em Oakland, CA. Ele ganhou sua candidatura de doutorado na Universidade Capella em Minneapolis. McElroy é um membro sênior do ASQ e um auditor de qualidade certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 August

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

3P – Processo de Preparação da Produção

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Cristiano Bertulucci Silveira

Os especialistas que trabalham com o Lean Manufacturing consideram o 3P como uma das ferramentas de fabricação mais avançadas, poderosas e transformadoras que podem ser implementadas na indústria. Ela é tipicamente aplicada em organizações que já possuem experiência na implementação de outros métodos Lean e tem como objetivo desenvolver um sistema que satisfaça as exigências de qualidade, produção e custo. É um sistema que se concentra na eliminação de desperdícios através do desenho do processo e produtos sendo um método disciplinado de projetar um processo de produção Lean para um novo produto ou para um produto já existente.

Diferentemente do kaizen e outras ferramentas Lean que focam em um processo de produção para realizar melhorias, Processo de Preparação da Produção (3P) concentra-se na eliminação de desperdícios através do projeto do produto e processo. E por que implantar o 3P?

Algumas pessoas aplicam o 3P para reduzir custos em equipamentos ou projetar processos que funcionam em fluxo contínuo de produção, porém podemos citar basicamente algumas situações em que o 3 P é muito eficiente. Por exemplo, quando deseja-se desenvolver um produto novo minimizando desperdícios. Quanto mais cedo forem envolvidos os projetistas no pensamento Lean melhores serão os resultados

Para aprovação de capital de investimento, o 3P é uma excelente ferramenta para direcionamento de projetos de investimentos (CAPEX). Igualmente, para situações que envolvam decisões com relação a necessidades de mudanças no projeto do produto. Neste caso, as decisões ficam mais fáceis quando se recorre à revisão com o 3P. Também pode ser é usado em situações que exigem mudanças significativas em volume de produção; e em situações de realocação de processos.

Quanto à etapas do 3P, deve-se, primeiramente, estabelecer equipes com a finalidade de se reunirem para desenvolver as melhores alternativas para cada etapa do processo analisado. O objetivo é desenvolver um processo, projeto ou produto que atenda da melhor maneira as necessidades dos clientes.

Uma vez definida a equipe, o time dedica alguns dias (com foco nos eventos 3P) trabalhando para desenvolver alternativas para as etapas do processo. Neste período avalia-se cada alternativa com relação a critérios de produção (Ex.: Takt Time desejado) e custos envolvidos para implementar estas alternativas. Uma vez estabelecidas as alternativas, as melhores são eleitas e implementadas.

O 3P é formado por três etapas que juntas englobam 16 slogans utilizados como diretrizes para os processos de concepção de acordo com os princípios do Lean Manufacturing, JIT (Takt, Flow, Pull) e Jidoka. Ao final das etapas do 3P e, ao passar pelos 16 slogans, os equipamentos e o sistema produtivo estarão mais próximo do Sistema Toyota de Produção (STP). Veja na figura abaixo estas etapas:

Clique na figura para uma melhor visualização

Etapas do fluxo de processo de preparação da produção

Na etapa de informações, devem ser seguidos alguns passos. Defina o problema/crie o estudo de caso: Todo projeto deve começar com o entendimento de suas necessidades. A equipe deve buscar entender quais necessidades dos clientes precisam ser atendidas.

Estabeleça metas e objetivos claros: Muitas vezes, o processo de preparação da produção, proporcionará um aumento significativo de lucros e melhor entendimento dos desperdícios. Apesar disto, não é recomendado implantar muitas melhorias de uma única vez. Os projetos devem ter metas e objetivos claros que, na maioria das vezes estarão ligados às estratégias principais da empresa.

Análise e diagramação: esta etapa envolve o levantamento de uma quantidade significativa de informações sobre os processos e produto. Deve-se coletar e analisar layouts de produtos, part numbers, desenhos e amostras. Em alguns casos, um produto existente é desmontado e transformado em uma vista explodida, dando-se especial atenção para a forma como as peças se encaixam. O processo de 3P faz amplo uso de palavras descritivas (torção, imprensa, aleta, rolo, etc.) ao descrever como os produtos são montados. Aqui também é importante analisar o Takt Time, os passos de processo e os custos envolvidos no processo de produção.

Etapa Criativa: desenvolva os sete processos alternativos. Esta é uma técnica de brainstorming utilizada para que se obtenha uma grande quantidade de ideias sem que elas possam ser censuradas. O 3P nesta fase exige que a equipe se volte para exemplos da natureza, forçando as pessoas buscarem exemplos no mundo natural para estimular novas ideias. A teoria é que a mãe natureza tem desenvolvido soluções para quase todos os problemas através de milhões de anos de tentativa e erro. Em algum lugar, uma dessas soluções irá coincidir com o problema que está sendo enfrentado pela equipe.

Refine as ideias: Após a coleta do maior número de ideias e alternativas possíveis, a equipe pode validá-las. Algumas formas de validação é criando modelos e desenvolvendo simulações. Muitas empresas que fazem o 3P elaboram documentos para explicar melhor as ideias geradas durante os sete processos alternativos. Estes documentos geralmente possuem descrições de ferramentas e gabaritos, inovações de processo, Poka-Yokes, e assim por diante.

Priorize as ideias: Esta é uma etapa de priorização das melhores ideias. Os processos de preparação de produção mais refinados terão uma matriz de decisão especificamente desenhada para proporcionar melhores resultados.

Validação: uma vez criado o protótipo em cima das melhores idéias, a equipe trabalhará para aperfeiçoá-lo. Devem ser criadas variações no processo para garantir que todos os critérios sejam atendidos. Após o refinamento, o resultado deve ser apresentado a uma equipe maior para a validação do protótipo.

Implementação: após aprovado o protótipo, será selecionado um membro da equipe para liderar a implementação do processo. O membro será responsável por montar um cronograma, alocar os recursos necessários e distribuir responsabilidades. Nesta etapa, a equipe deverá elaborar novos fluxogramas e procedimentos operacionais. Serão redefinidos o Takt Time, tempos de ciclo, capacidades e o layouts.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Como estabelecer um perfil sensorial

A análise sensorial é realizada em função das respostas transmitidas pelos indivíduos às várias sensações que se originam de reações fisiológicas e são resultantes de certos estímulos, gerando a interpretação das propriedades intrínsecas aos produtos. Para isto é preciso que haja entre as partes, indivíduos e produtos, contato e interação.

O estímulo é medido por processos físicos e químicos e as sensações por efeitos psicológicos. As sensações produzidas podem dimensionar a intensidade, extensão, duração, qualidade, gosto ou desgosto em relação ao produto avaliado. Nesta avaliação, os indivíduos, por meio dos próprios órgãos sensórios, numa percepção sensorial, utilizam os sentidos da visão, olfato, audição, tato e gosto.

No olho humano, ocorre um fenômeno complexo se um sinal luminoso incide sobre a capa fotossensível, a retina, provocando impulsos elétricos que, conduzidos pelo nervo óptico ao cérebro, geram a sensação visual que é, então, percebida e interpretada. O olho, como órgão fotorreceptor, percebe a luz, o brilho, as cores, as formas, os movimentos e o espaço.

As cores são percebidas pelo indivíduo fisiologicamente normal quando a energia radiante da região visível do espectro entre 380 a 760 nm atinge a retina. As características da cor são, essencialmente, o tom ou matiz, a saturação ou grau de pureza e a luminosidade ou brilho. Na avaliação da acuidade visual de indivíduos, alguns testes podem ser aplicados como, por exemplo, o de Munsell – Farnsworth 100 Hue Test.

A mucosa do nariz humano possui milhares de receptores nervosos e o bulbo olfativo está ligado no cérebro a um banco de dados capaz de armazenar, em nível psíquico, os odores sentidos pelo indivíduo durante toda a vida. Na percepção do odor, as substâncias desprendidas e aspiradas são solubilizadas pela secreção aquosa que recobre as terminações ciliadas, entrando em contato com os receptores nervosos e produzindo impulsos elétricos.

Estes, quando chegam ao cérebro, geram informações que, comparadas aos padrões conhecidos por ele se encaixam como num sistema de “chave-fechadura”. Em média, o ser humano pode distinguir de 2000 a 4000 impressões olfativas distintas. Para avaliar o poder de discriminação, certas substâncias químicas comuns ou raras podem ser apresentadas ao indivíduo para reconhecimento e identificação, como por exemplo: acético, alcoólico, amoníaco, sulfídrico, pinho, lenhoso, cítrico, caramelo, mentol, eugenol, etc.

O ouvido humano tem a função de converter uma fraca onda mecânica no ar em estímulos nervosos que são decodificados e interpretados por uma parte do cérebro, o córtex auditivo, de forma a reconhecer diferentes ruídos. Para avaliar a capacidade de discriminação de indivíduos, algumas características peculiares dos produtos podem ser empregadas utilizando simultaneamente os sentidos da audição e tato, como por exemplo: a dureza do pé-de-moleque, a crocância do biscoito ou da batata frita, a mordida da maçã ou da azeitona e o grau de efervescência da bebida carbonatada, cujos sons ou ruídos são reconhecidos pela quebra e mordida entre os dentes e o borbulhar do alimento.

Já o tato é toda sensibilidade cutânea humana. É o reconhecimento da forma e estado dos corpos por meio do contato direto com a pele. Ao tocar o alimento com as mãos ou com a boca, o indivíduo facilmente avalia sua textura, mais do que quando utiliza a visão e a audição. A textura, considerada como o grau da dureza, é definida como a força requerida para romper uma substância entre os dentes molares (sólidos) ou entre a língua e o palato (semisólidos).

Para avaliar o poder de discriminação dos indivíduos, podem ser apresentados para reconhecimento alguns produtos de diferentes graus de dureza, como, por exemplo: a amêndoa (dura), a azeitona (firme), o requeijão (mole), etc. Na boca, a língua é o maior órgão sensório e está recoberta por uma membrana cuja superfície contém as papilas, onde se localizam as células gustativas ou botões gustativos e os corpúsculos de Krause, com as sensações táteis.

O mecanismo de transmissão da sensação gustativa se ativa quando estimulado por substâncias químicas solúveis que se difundem pelos poros e alcançam as células receptoras que estão conectadas, de forma única ou conjuntamente com outras, a uma fibra nervosa que transmite a sensação ao cérebro.

A sensibilidade não se limita apenas à língua, pois outras regiões também respondem aos estímulos, como o palato duro, amídalas, epiglote, mucosa dos lábios, as bochechas e superfície inferior da boca. A percepção mais conhecida envolve quatro gostos primários: doce, salgado, ácido e amargo, sendo citado também o umami (palavra de origem japonesa que significa gosto saboroso e agradável).

A NBR ISO 13299 de 07/2017 – Análise sensorial — Metodologia — Orientação geral para o estabelecimento de um perfil sensorial oferece orientações para o processo geral de estabelecimento de um perfil sensorial. Perfis sensoriais podem ser estabelecidos para todos os produtos ou amostras que podem ser avaliadas pelos sentidos da visão, olfato, gosto, tato ou audição (por exemplo, alimentos, bebidas, produtos de tabaco, cosmético, tecido, papel, embalagens, amostra do ar ou água). Também pode ser útil em estudos cognitivos e de comportamento humano.

Pode servir como guia para estabelecer perfis sensoriais obtidos por avaliadores treinados. Um perfil sensorial é o resultado de uma análise descritiva de uma amostra por um painel de avaliadores. A amostra pode ser, por exemplo, alimento, bebida, produto de tabaco, cosmético, tecido, papel, embalagem, amostra de ar ou água etc. O perfil pode ser realizado de diversas maneiras. Com o passar dos anos, alguns destes foram formalizados e codificados como procedimentos descritivos por sociedades profissionais ou por grupo de produtores e usuários com o objetivo de melhorar a comunicação entre eles.

Assim, o propósito da norma é fornecer orientações padronizadas dos procedimentos descritivos sensoriais. O perfil sensorial é a descrição de propriedades de uma amostra, normalmente consistindo da avaliação de atributos sensoriais com designação de um valor de intensidade para cada atributo. Os atributos são geralmente avaliados na ordem que são percebidos.

Alguns perfis sensoriais englobam todos os sentidos; outros (perfis parciais) enfocam com detalhes sentidos específicos. A qualidade dos resultados depende do número de avaliadores e sua habilidade de descrever suas percepções. Treinamento e desenvolvimento de uma linguagem comum melhoram essas habilidades. Alguns métodos têm sido aplicados com avaliadores não treinados, mas está fora do escopo desta norma. A qualidade dos resultados também pode depender do número de repetições por avaliador.

O laboratório deve ter o equipamento adequado para preparo de amostras, conforme especificado na NBR ISO 6658. O perfil sensorial deve ser realizado nas condições especificadas na NBR ISO 8589. Quando uma discussão é necessária (por exemplo, sobre os resultados, produtos, substâncias de referência etc.), recomenda-se que a sala seja disposta de modo que permita a comunicação entre os avaliadores e o líder do painel e ainda garanta condições adequadas para a avaliação de produtos (por exemplo, luzes adequadas).

Um líder de equipe deve ser designado para executar o perfil sensorial. O líder da equipe deve treinar avaliadores; manter a equipe; e executar testes. O número de avaliadores e o treinamento devem ser adaptados ao método de perfil utilizado. A repetibilidade e reprodutibilidade melhoram com o rigor na seleção e com o tempo de treinamento.

A interpretação dos resultados e as diferenças encontradas entre produtos também dependem do número de avaliadores e do treinamento. Os candidatos devem ser recrutados por meio de apresentações orais, circulares ou contato pessoal. De duas a três vezes, o número de avaliadores requeridos deve ser entrevistado e pré-selecionado. As seguintes características devem ser consideradas especialmente importantes: saúde compatível com o produto de teste; interesse e motivação; compromisso com a duração acordada e disponibilidade para as sessões; prontidão; capacidade de concentração; habilidade de memorização; habilidade de comunicação efetiva e descrição das sensações; habilidade de discriminação entre as características estudadas; e habilidade para trabalhar em grupo.

A acuidade sensorial pode ser balanceada utilizando-se um painel de dez ou mais avaliadores. Para o preparo e apresentação das amostras, a NBR ISO 6658 deve ser aplicada. Deve ser tomado cuidado especial para assegurar que os avaliadores não tirem conclusões sobre a natureza das amostras a partir da forma como elas são apresentadas. Por exemplo, óculos de teste coloridos ou luzes coloridas devem ser utilizados para mascarar diferenças na aparência, se necessário.

O preparo e distribuição de amostras à temperatura uniforme devem ser padronizados. Amostras devem ser codificadas com números de três dígitos aleatórios e a ordem de apresentação deve ser definida usando delineamento apropriado. Para aumentar a confiabilidade e validade dos resultados, qualquer amostra ou grupo de amostras deve ser apresentado duas ou três vezes ou mais, se possível em dias diferentes. A escolha do número de repetições deve ser guiada pela precisão requerida, pela dispersão observada dos resultados, e por qualquer tendência específica na melhoria da discriminação alcançada quando os avaliadores se familiarizam com as amostras.

Para a escolha dos atributos apropriados, o objetivo é identificar e selecionar um conjunto de atributos não sobrepostos, singulares, objetivos, não ambíguos, e referenciáveis que, na medida do possível, permitam uma análise descritiva completa das amostras em estudo. Este passo importante pode ser feito individualmente ou coletivamente, e depende do método descritivo. Se uma lista comum for necessária, o líder do painel pode usar uma das três técnicas apresentadas na tabela abaixo.

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Como parte de uma sessão descritiva, é possível solicitar que os avaliadores forneçam uma ou mais avaliações globais. Exemplos incluem frutado ou condimentado, e intensidade global de sabor. Deve-se ter cuidado, pois uma avaliação global por painéis treinados não pode ser hedônica, porque eles podem gerar resultados enviesados: avaliadores sensoriais foram treinados para serem objetivos na descrição de produtos e podem, consciente ou inconscientemente, adotar uma estratégia de avaliação diferente daquela do público alvo. Se avaliações hedônicas forem utilizadas para orientar o desenvolvimento de novos produtos, proceder como especificado na NBR ISO 11136., ou qualquer combinação.

Materiais de referência com qualidade

São chamados usualmente de materiais de referência as substâncias ou artefatos com uma ou mais propriedades suficientemente bem determinadas e que podem ser utilizados na calibração de equipamentos, no acompanhamento e na avaliação de operadores, no controle e atribuição de valores a outros materiais e para o desenvolvimento de metodologias. Assim, os materiais de referência (MR) são utilizados em todos os estágios do processo de medição, inclusive para validação de método, calibração e controle da qualidade. Eles são também utilizados em comparações interlaboratoriais para validação de método e para avaliar a proficiência de laboratórios.

A demonstração da competência científica e técnica de produtores de material de referência (PMR) é um requisito básico para assegurar a qualidade dos MR. A demanda por novos materiais de referência de maior qualidade está crescendo como consequência tanto da melhoria da precisão de equipamentos de medição quanto pela exigência de dados mais exatos e confiáveis em áreas científicas e tecnológicas. Não somente é necessário que os PMR forneçam informações sobre os seus materiais na forma de documentos do MR, mas também que demonstrem a sua competência na produção de MR com qualidade apropriada.

A NBR ISO 17034 de 06/2017 – Requisitos gerais para a competência de produtores de material de referência especifica os requisitos gerais para a competência e a operação consistente de produtores de material de referência. Esta norma define os requisitos gerais para os produtores de MR, incluindo materiais de referência certificados (MRC). Esta norma substitui o ISO Guia 34:2012 e está alinhada aos requisitos relevantes da NBR ISO/IEC 17025. Orientações adicionais (por exemplo, sobre o conteúdo de certificados, o planejamento de estudos de caracterização, homogeneidade e estabilidade) são fornecidas no ISO Guia 31 e no ISO Guide 35 Embora as abordagens descritas no ISO Guia 31 e no ISO Guide 35 atendam aos requisitos relevantes desta norma, podem existir abordagens alternativas para alcançar a conformidade com esta norma.

Os Produtores de Material de Referência (PMR que atendam a esta norma também operarão em geral de acordo com os princípios da NBR ISO 9001. Para os ensaios realizados no campo das análises clínicas, a NBR ISO 15189 pode ser utilizada como a referência no lugar da NBR ISO/IEC 17025. Nesta norma, o termo “certificação” se refere à certificação de MR. Nesta norma, as seguintes formas verbais são usadas: “deve” indica um requisito ou prescrição; “convém” indica uma recomendação; “pode” indica uma permissão, possibilidade ou capacidade.

Qualquer pedido, proposta ou contrato relativo à produção de um MR deve ser analisado criticamente, seguindo políticas e procedimentos documentados estabelecidos pelo PMR, para assegurar que: os requisitos para MR e sua produção sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos; o PMR tenha a capacidade e os recursos para atender aos requisitos. Capacidade significa que o PMR tem acesso, por exemplo, aos recursos de equipamento, conhecimento e informação necessários e que seu pessoal possui as habilidades e especialização necessárias para a produção dos MR em questão. A análise crítica da capacidade pode incluir uma avaliação de produções anteriores de MR e/ou a organização de programas interlaboratoriais para caracterização, utilizando amostras de composição similar aos MR a serem produzidos.

Um contrato pode ser qualquer acordo escrito ou verbal. Um pedido para preparar um tipo específico de MR pode ter origem no PMR. A análise crítica deve incluir qualquer serviço a ser subcontratado pelo PMR. O PMR deve manter registros dessas análises críticas, incluindo quaisquer modificações, registros das discussões pertinentes com o cliente relacionadas aos seus requisitos, e trabalho subcontratado. O PMR deve ser estruturado e gerenciado de forma a salvaguardar a imparcialidade.

Imparcialidade implica que as decisões sejam baseadas em critérios objetivos e não com base em tendência, preconceito, ou benefício preferencial a uma pessoa sobre outra por razões impróprias. O PMR deve: ter meios para assegurar que sua gerência e seu pessoal estejam livres de quaisquer pressões e influências indevidas, comerciais, financeiras e outras, internas e externas, que possam afetar adversamente a qualidade de seus trabalhos; identificar os riscos à sua imparcialidade de forma contínua, o que deve incluir os riscos decorrentes de suas atividades, de seus relacionamentos, ou dos relacionamentos de seu pessoal. Entretanto, tais relacionamentos não necessariamente apresentam ao PMR um risco à imparcialidade.

O PMR deve ser capaz de demonstrar como ele elimina ou minimiza tal risco, caso um risco à imparcialidade seja identificado, além de ter o comprometimento da alta direção com a imparcialidade. Uma relação que ameaça a imparcialidade do PMR pode ser baseada em propriedade, governança, gestão, pessoal, recursos compartilhados, finanças, contratos com propósitos distintos de venda ou produção de MR.

O PMR deve ser uma entidade legal, ou uma parte definida de uma entidade legal, que possa ser responsabilizada por todas as suas atividades relacionadas à produção de MR. Deve ser organizado e deve operar de tal forma que cumpra todos os requisitos aplicáveis desta norma, seja ao realizar trabalhos em suas instalações permanentes ou em outros locais (incluindo instalações associadas temporárias ou móveis). O PMR deve: ter uma descrição do seu status legal, definir a estrutura organizacional e gerencial do PMR, seu lugar na organização principal e as relações entre a gerência, operações técnicas, serviços de apoio e subcontratados.

Igualmente, deve definir as partes da organização cobertas pelo sistema de gestão para a produção de MR, especificar a responsabilidade, autoridade e inter-relações de todo o pessoal que gerencia, desempenha ou verifica trabalhos que afetem a qualidade dos MR produzidos, ter pessoal gerencial, apoiado por pessoal técnico, com a autoridade e recursos necessários para desempenhar suas tarefas e para identificar a ocorrência de desvios do sistema de gestão ou dos procedimentos para a produção de MR e para iniciar ações para prevenir ou minimizar estes desvios e ter gerência técnica com total responsabilidade pelas operações técnicas e pela provisão dos recursos necessários para assegurar a qualidade requerida de cada operação que faça parte da produção de MR.

Também deve nomear pessoal (qualquer que seja a denominação) que, independentemente de outras atribuições e responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade definidas para assegurar que os requisitos desta norma sejam implementados e sempre seguidos. Este pessoal designado deve ter acesso direto ao mais alto nível gerencial onde são tomadas as decisões sobre a política de produção de MR ou recursos e ter disposições adequadas (por exemplo, seguro ou reservas) para cobrir as responsabilidades civis resultantes de suas atividades.

A gerência do PMR deve assegurar que sejam estabelecidos mecanismos de comunicação interna e externa; ocorra comunicação a respeito da eficácia do sistema de gestão; e a importância de atender aos requisitos do cliente e outros requisitos seja comunicada ao pessoal do PMR. Deve assegurar que todo pessoal envolvido na produção de MR seja supervisionado e competente e que trabalhe de acordo com o sistema de gestão do PMR.

O pessoal, incluindo subcontratados, pessoal de organizações externas ou outros indivíduos que atuam em nome do PMR, deve atender às políticas e aos procedimentos para a gestão de informação confidencial que sejam estabelecidos pelo PMR. Deve assegurar a competência de todo o pessoal, incluindo pessoal da gerência técnica, que opera sob seu sistema de gestão e realiza atividades relacionadas à produção de cada tipo particular de MR. Deve haver pessoal suficiente que tenha formação, treinamento, conhecimento técnico e experiência necessários para as funções que lhe foram atribuídas.

O PMR deve ter procedimentos para identificar as necessidades de treinamento e proporcioná-lo ao pessoal. O programa de treinamento deve ser adequado às tarefas do PMR, atuais e previstas. O PMR deve manter registros de atribuições para seu pessoal envolvido nas atividades de produção de MR. Deve autorizar o pessoal competente para realizar atividades específicas relacionadas à produção de MR.

Além disso, deve manter registros das autorizações, competência e qualificações educacional e profissional deste pessoal. Estes registros devem fornecer evidência de que cada indivíduo foi treinado adequadamente e que foi avaliada sua competência para realizar atividades específicas na produção de MR. Esta informação deve estar prontamente disponível e deve incluir a data na qual a autorização e/ou a competência foi confirmada.

Quando um PMR utiliza subcontratados para realizar parte da produção, incluindo amostragem, processamento, manuseio, ensaios de homogeneidade e estabilidade, caracterização, armazenamento ou distribuição de um MR, o PMR deve ter procedimentos para assegurar que a experiência e a competência técnica dos subcontratados sejam suficientes para suas tarefas designadas e que estejam em conformidade com seções relevantes desta norma e outras normas apropriadas. É possível que um PMR não tenha suas próprias instalações laboratoriais ou instalações de processamento, ou ele pode escolher não utilizar suas próprias instalações.

O PMR deve selecionar os subcontratados com base na capacidade destes de atender aos requisitos estipulados pelo PMR. Não podem subcontratar os seguintes processos: o planejamento da produção; a seleção de subcontratados; a atribuição de valores de propriedade e suas incertezas; a autorização de valores de propriedade e suas incertezas; e a autorização dos documentos do MR.

O PMR deve estabelecer e manter procedimentos para avaliar se todas as tarefas executadas pelos subcontratados estão em conformidade com as especificações estabelecidas pelo PMR e com quaisquer seções relevantes desta norma. Evidência da competência do subcontratado deve ser estabelecida e mantida, incluindo os registros de avaliações e quaisquer auditorias realizadas sobre sua capacidade de executar as tarefas contratadas. Exemplos de evidência são: avaliações das tarefas executadas para o PMR no passado, evidência de participação com sucesso em ensaios de proficiência relevantes, certificados de avaliação da conformidade relevantes para a tarefa contratada e resultados aceitáveis em materiais bem caracterizados de natureza similar ou equivalente àquela do candidato a MR.

Na produção de MRC, a rastreabilidade metrológica dos valores certificados deve ser estabelecida em conformidade com os requisitos relevantes da NBR ISO/IEC 17025. O PMR deve fornecer evidência da rastreabilidade metrológica do valor certificado a uma referência estabelecida. Uma combinação de resultados obtidos por diferentes procedimentos de medição e/ou laboratórios, todos rastreáveis a uma mesma referência, é também rastreável a esta referência. A evidência pode ser baseada na avaliação do processo de medição ou na confirmação da rastreabilidade metrológica pela comparação de resultados com valores rastreáveis independentes.

Contribuem para a rastreabilidade dos resultados a clara identificação da propriedade de interesse, a rastreabilidade do valor numérico e a referência estabelecida. O ISO TR 16476 contém informação adicional a respeito do estabelecimento e da expressão da rastreabilidade metrológica de valores certificados. A referência estabelecida deve ser uma definição de uma unidade de medida por meio de sua realização prática, ou um procedimento de medição que inclua a unidade de medida, ou um padrão de medição.

Quando for tecnicamente possível, o PMR deve demonstrar que a referência estabelecida é rastreável ao Sistema Internacional de Unidades (SI). Quando a rastreabilidade metrológica às unidades SI não for tecnicamente possível, o PMR deve demonstrar rastreabilidade metrológica a uma referência apropriada (ver requisitos de rastreabilidade na NBR ISO/IEC 17025). Para estudos em que os valores necessitam ser rastreáveis a um sistema de referência de ordem superior (por exemplo, estudos de caracterização com medições sob condições de reprodutibilidade), deve ser assegurado que as medições são calibradas com padrões com valores rastreáveis metrologicamente.

Os parâmetros secundários que tenham uma influência significativa sobre o valor certificado ou sua incerteza devem ter evidência de rastreabilidade metrológica. Exemplos de parâmetros secundários são temperatura e umidade. A Tabela abaixo fornece orientações sobre a aplicação dos requisitos da Seção 7 relacionados à produção de MR, incluindo requisitos específicos para MRC.

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O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti