Materiais de referência com qualidade

São chamados usualmente de materiais de referência as substâncias ou artefatos com uma ou mais propriedades suficientemente bem determinadas e que podem ser utilizados na calibração de equipamentos, no acompanhamento e na avaliação de operadores, no controle e atribuição de valores a outros materiais e para o desenvolvimento de metodologias. Assim, os materiais de referência (MR) são utilizados em todos os estágios do processo de medição, inclusive para validação de método, calibração e controle da qualidade. Eles são também utilizados em comparações interlaboratoriais para validação de método e para avaliar a proficiência de laboratórios.

A demonstração da competência científica e técnica de produtores de material de referência (PMR) é um requisito básico para assegurar a qualidade dos MR. A demanda por novos materiais de referência de maior qualidade está crescendo como consequência tanto da melhoria da precisão de equipamentos de medição quanto pela exigência de dados mais exatos e confiáveis em áreas científicas e tecnológicas. Não somente é necessário que os PMR forneçam informações sobre os seus materiais na forma de documentos do MR, mas também que demonstrem a sua competência na produção de MR com qualidade apropriada.

A NBR ISO 17034 de 06/2017 – Requisitos gerais para a competência de produtores de material de referência especifica os requisitos gerais para a competência e a operação consistente de produtores de material de referência. Esta norma define os requisitos gerais para os produtores de MR, incluindo materiais de referência certificados (MRC). Esta norma substitui o ISO Guia 34:2012 e está alinhada aos requisitos relevantes da NBR ISO/IEC 17025. Orientações adicionais (por exemplo, sobre o conteúdo de certificados, o planejamento de estudos de caracterização, homogeneidade e estabilidade) são fornecidas no ISO Guia 31 e no ISO Guide 35 Embora as abordagens descritas no ISO Guia 31 e no ISO Guide 35 atendam aos requisitos relevantes desta norma, podem existir abordagens alternativas para alcançar a conformidade com esta norma.

Os Produtores de Material de Referência (PMR que atendam a esta norma também operarão em geral de acordo com os princípios da NBR ISO 9001. Para os ensaios realizados no campo das análises clínicas, a NBR ISO 15189 pode ser utilizada como a referência no lugar da NBR ISO/IEC 17025. Nesta norma, o termo “certificação” se refere à certificação de MR. Nesta norma, as seguintes formas verbais são usadas: “deve” indica um requisito ou prescrição; “convém” indica uma recomendação; “pode” indica uma permissão, possibilidade ou capacidade.

Qualquer pedido, proposta ou contrato relativo à produção de um MR deve ser analisado criticamente, seguindo políticas e procedimentos documentados estabelecidos pelo PMR, para assegurar que: os requisitos para MR e sua produção sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos; o PMR tenha a capacidade e os recursos para atender aos requisitos. Capacidade significa que o PMR tem acesso, por exemplo, aos recursos de equipamento, conhecimento e informação necessários e que seu pessoal possui as habilidades e especialização necessárias para a produção dos MR em questão. A análise crítica da capacidade pode incluir uma avaliação de produções anteriores de MR e/ou a organização de programas interlaboratoriais para caracterização, utilizando amostras de composição similar aos MR a serem produzidos.

Um contrato pode ser qualquer acordo escrito ou verbal. Um pedido para preparar um tipo específico de MR pode ter origem no PMR. A análise crítica deve incluir qualquer serviço a ser subcontratado pelo PMR. O PMR deve manter registros dessas análises críticas, incluindo quaisquer modificações, registros das discussões pertinentes com o cliente relacionadas aos seus requisitos, e trabalho subcontratado. O PMR deve ser estruturado e gerenciado de forma a salvaguardar a imparcialidade.

Imparcialidade implica que as decisões sejam baseadas em critérios objetivos e não com base em tendência, preconceito, ou benefício preferencial a uma pessoa sobre outra por razões impróprias. O PMR deve: ter meios para assegurar que sua gerência e seu pessoal estejam livres de quaisquer pressões e influências indevidas, comerciais, financeiras e outras, internas e externas, que possam afetar adversamente a qualidade de seus trabalhos; identificar os riscos à sua imparcialidade de forma contínua, o que deve incluir os riscos decorrentes de suas atividades, de seus relacionamentos, ou dos relacionamentos de seu pessoal. Entretanto, tais relacionamentos não necessariamente apresentam ao PMR um risco à imparcialidade.

O PMR deve ser capaz de demonstrar como ele elimina ou minimiza tal risco, caso um risco à imparcialidade seja identificado, além de ter o comprometimento da alta direção com a imparcialidade. Uma relação que ameaça a imparcialidade do PMR pode ser baseada em propriedade, governança, gestão, pessoal, recursos compartilhados, finanças, contratos com propósitos distintos de venda ou produção de MR.

O PMR deve ser uma entidade legal, ou uma parte definida de uma entidade legal, que possa ser responsabilizada por todas as suas atividades relacionadas à produção de MR. Deve ser organizado e deve operar de tal forma que cumpra todos os requisitos aplicáveis desta norma, seja ao realizar trabalhos em suas instalações permanentes ou em outros locais (incluindo instalações associadas temporárias ou móveis). O PMR deve: ter uma descrição do seu status legal, definir a estrutura organizacional e gerencial do PMR, seu lugar na organização principal e as relações entre a gerência, operações técnicas, serviços de apoio e subcontratados.

Igualmente, deve definir as partes da organização cobertas pelo sistema de gestão para a produção de MR, especificar a responsabilidade, autoridade e inter-relações de todo o pessoal que gerencia, desempenha ou verifica trabalhos que afetem a qualidade dos MR produzidos, ter pessoal gerencial, apoiado por pessoal técnico, com a autoridade e recursos necessários para desempenhar suas tarefas e para identificar a ocorrência de desvios do sistema de gestão ou dos procedimentos para a produção de MR e para iniciar ações para prevenir ou minimizar estes desvios e ter gerência técnica com total responsabilidade pelas operações técnicas e pela provisão dos recursos necessários para assegurar a qualidade requerida de cada operação que faça parte da produção de MR.

Também deve nomear pessoal (qualquer que seja a denominação) que, independentemente de outras atribuições e responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade definidas para assegurar que os requisitos desta norma sejam implementados e sempre seguidos. Este pessoal designado deve ter acesso direto ao mais alto nível gerencial onde são tomadas as decisões sobre a política de produção de MR ou recursos e ter disposições adequadas (por exemplo, seguro ou reservas) para cobrir as responsabilidades civis resultantes de suas atividades.

A gerência do PMR deve assegurar que sejam estabelecidos mecanismos de comunicação interna e externa; ocorra comunicação a respeito da eficácia do sistema de gestão; e a importância de atender aos requisitos do cliente e outros requisitos seja comunicada ao pessoal do PMR. Deve assegurar que todo pessoal envolvido na produção de MR seja supervisionado e competente e que trabalhe de acordo com o sistema de gestão do PMR.

O pessoal, incluindo subcontratados, pessoal de organizações externas ou outros indivíduos que atuam em nome do PMR, deve atender às políticas e aos procedimentos para a gestão de informação confidencial que sejam estabelecidos pelo PMR. Deve assegurar a competência de todo o pessoal, incluindo pessoal da gerência técnica, que opera sob seu sistema de gestão e realiza atividades relacionadas à produção de cada tipo particular de MR. Deve haver pessoal suficiente que tenha formação, treinamento, conhecimento técnico e experiência necessários para as funções que lhe foram atribuídas.

O PMR deve ter procedimentos para identificar as necessidades de treinamento e proporcioná-lo ao pessoal. O programa de treinamento deve ser adequado às tarefas do PMR, atuais e previstas. O PMR deve manter registros de atribuições para seu pessoal envolvido nas atividades de produção de MR. Deve autorizar o pessoal competente para realizar atividades específicas relacionadas à produção de MR.

Além disso, deve manter registros das autorizações, competência e qualificações educacional e profissional deste pessoal. Estes registros devem fornecer evidência de que cada indivíduo foi treinado adequadamente e que foi avaliada sua competência para realizar atividades específicas na produção de MR. Esta informação deve estar prontamente disponível e deve incluir a data na qual a autorização e/ou a competência foi confirmada.

Quando um PMR utiliza subcontratados para realizar parte da produção, incluindo amostragem, processamento, manuseio, ensaios de homogeneidade e estabilidade, caracterização, armazenamento ou distribuição de um MR, o PMR deve ter procedimentos para assegurar que a experiência e a competência técnica dos subcontratados sejam suficientes para suas tarefas designadas e que estejam em conformidade com seções relevantes desta norma e outras normas apropriadas. É possível que um PMR não tenha suas próprias instalações laboratoriais ou instalações de processamento, ou ele pode escolher não utilizar suas próprias instalações.

O PMR deve selecionar os subcontratados com base na capacidade destes de atender aos requisitos estipulados pelo PMR. Não podem subcontratar os seguintes processos: o planejamento da produção; a seleção de subcontratados; a atribuição de valores de propriedade e suas incertezas; a autorização de valores de propriedade e suas incertezas; e a autorização dos documentos do MR.

O PMR deve estabelecer e manter procedimentos para avaliar se todas as tarefas executadas pelos subcontratados estão em conformidade com as especificações estabelecidas pelo PMR e com quaisquer seções relevantes desta norma. Evidência da competência do subcontratado deve ser estabelecida e mantida, incluindo os registros de avaliações e quaisquer auditorias realizadas sobre sua capacidade de executar as tarefas contratadas. Exemplos de evidência são: avaliações das tarefas executadas para o PMR no passado, evidência de participação com sucesso em ensaios de proficiência relevantes, certificados de avaliação da conformidade relevantes para a tarefa contratada e resultados aceitáveis em materiais bem caracterizados de natureza similar ou equivalente àquela do candidato a MR.

Na produção de MRC, a rastreabilidade metrológica dos valores certificados deve ser estabelecida em conformidade com os requisitos relevantes da NBR ISO/IEC 17025. O PMR deve fornecer evidência da rastreabilidade metrológica do valor certificado a uma referência estabelecida. Uma combinação de resultados obtidos por diferentes procedimentos de medição e/ou laboratórios, todos rastreáveis a uma mesma referência, é também rastreável a esta referência. A evidência pode ser baseada na avaliação do processo de medição ou na confirmação da rastreabilidade metrológica pela comparação de resultados com valores rastreáveis independentes.

Contribuem para a rastreabilidade dos resultados a clara identificação da propriedade de interesse, a rastreabilidade do valor numérico e a referência estabelecida. O ISO TR 16476 contém informação adicional a respeito do estabelecimento e da expressão da rastreabilidade metrológica de valores certificados. A referência estabelecida deve ser uma definição de uma unidade de medida por meio de sua realização prática, ou um procedimento de medição que inclua a unidade de medida, ou um padrão de medição.

Quando for tecnicamente possível, o PMR deve demonstrar que a referência estabelecida é rastreável ao Sistema Internacional de Unidades (SI). Quando a rastreabilidade metrológica às unidades SI não for tecnicamente possível, o PMR deve demonstrar rastreabilidade metrológica a uma referência apropriada (ver requisitos de rastreabilidade na NBR ISO/IEC 17025). Para estudos em que os valores necessitam ser rastreáveis a um sistema de referência de ordem superior (por exemplo, estudos de caracterização com medições sob condições de reprodutibilidade), deve ser assegurado que as medições são calibradas com padrões com valores rastreáveis metrologicamente.

Os parâmetros secundários que tenham uma influência significativa sobre o valor certificado ou sua incerteza devem ter evidência de rastreabilidade metrológica. Exemplos de parâmetros secundários são temperatura e umidade. A Tabela abaixo fornece orientações sobre a aplicação dos requisitos da Seção 7 relacionados à produção de MR, incluindo requisitos específicos para MRC.

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O modelo 3M (Muda, Mura e Muri) do Sistema Toyota de Produção

NBR ISO 9001 – COMENTADA de 09/2015Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Versão comentada.

Nr. de Páginas:32

 

Cristiano Bertulucci Silveira

Muda, Mura e Muri são termos tradicionais da língua japonesa, que geralmente são relacionados pelas pessoas que trabalham com o Sistema Toyota de Produção (STP) como sendo os tipos de desperdícios encontrados em uma organização. Na busca por identificar e eliminar os desperdícios, que é o verdadeiro foco do Kaizen (melhoria contínua), é muito importante compreender estes três termos importantes. Para exemplificar, observe a Figura 1:

Figura 1 – Exemplo de Muda, Mura e Muri

Na Figura 1, podemos observar que em uma situação de Muda, a máquina produz muito menos do que é capaz, gerando desperdício de recursos. Já no Mura, tem-se uma máquina produzindo mais do que o normal (máquina B) enquanto que a outra (máquina A) ainda está produzindo muito menos do que é capaz, gerando então um desnivelamento.

Já na situação de Muri existe uma sobrecarga na máquina, podendo levá-la a uma ocorrência de fadiga ou quebra. A situação ideal como podemos perceber é a situação em que não existe Muda, Mura e Muri de forma a promover uma distribuição uniforme, sem desperdícios ou sobrecargas.

Taiichi Ohno, um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do sistema Toyota, disse o seguinte: “… A insuficiência de padronização e racionalização cria desperdício (Muda), inconsistência (Mura) e irracionalidade (Muri) em procedimentos de trabalho e horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeituosos.” (Sistema Toyota de Produção; Além produção em larga escala por Taichi Ohno). Esta falácia de fato é sistêmica: produção irregular (Mura) conduz ao estresse e sobrecarga (Muri), que geram defeitos e desperdícios(Muda).

Muda

O termo Muda na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdício, que não adicione valor ou que não seja produtiva. Ele reflete a necessidade de reduzir os resíduos com o objetivo de aumentar a rentabilidade.

Em termos gerais, um processo agrega valor através da produção de produtos ou prestação de serviços sendo ambos pagos pelo cliente. Os desperdícios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se é necessário para atender as necessidades do cliente. Por isso, é preciso criar atitudes e ferramentas que colaborem na identificação destes resíduos.

Taiichi Ohno desenvolveu uma lista com os setes tipos de desperdícios do ponto de vista do Lean Manufacturing. Eles servem como um guia para que uma empresa detecte os muras e desenvolva ações de forma a combatê-los.

1 – Defeitos

A forma mais simples de desperdício é a geração de produtos que não atendem a especificação. É fácil perceber como os japoneses se preocupam com produtos defeituosos quando analisamos que os produtos defeituosos são medidos em partes por milhão e geralmente este índice é em torno de 1% nas fábricas com o sistema Lean. É claro que este resultado muito se deve ao desenvolvimento do controle de qualidade e garantia da qualidade, concentrando os esforços em fazer cumprir o processo correto ao invés de fiscalizar os resultados.

2 – Excesso de produção ou Superprodução

O elemento chave do JIT (Just in Time) é produzir somente a quantidade demandada de produtos. Em termos práticos a produção de produtos sem demanda cria estoques intermediários, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e não serem vendidos. O sucesso do JIT somente foi possível devido à reorganização do trabalho e redução drástica do tempo de setup (uma forma eficiente de reduzir desperdícios).

3 – Espera

O tempo quando não utilizado e forma eficiente é um desperdício. A todo momento custos são gerados para manter o aluguel do galpão, os salários dos operadores, a iluminação e energia elétrica que alimenta os equipamentos. Portanto é importante utilizar cada minuto de cada dia de forma produtiva. Caso contrário, desperdícios estarão sendo gerados.

4 – Transporte

O tempo necessário para movimentar produtos está diretamente relacionado a custos. Além da energia necessária (combustível de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), há o custo do inventário na movimentação dos produtos quando partem de uma área para outra. Deve-se dar importância também que quanto maior o tempo de transporte maior será o Lead Time (tempo desde a emissão do pedido até a entrega do produto para o cliente).

5 – Movimentação

O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta é considerado um grande desperdício. Porque é necessário o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peça se ele poderia ter o que é necessário à mão com uma simples modificação do layout da planta ou implantação de ferramentas de housekeeping.

6 – Processamento inapropriado

Trabalhar mais do que precisamos pode ser a forma mais óbvia de desperdício. Um bom exemplo disto na história do Lean diz respeito a uma empresa que realizava acabamentos de superfície em peças que após o acabamento eram transferidas para moedores, quando na verdade esses acabamentos nas superfícies em questão não serviram para nada visto que estavam indo para moedores. Um princípio básico do STP é que seja processado apenas o que é necessário.

7 – Estoque

O estoque esconde vários problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediários, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaço).

O termo Mura significa inconsistência e irregularidade. Pode ser definido também como sendo a variação na operação de um processo não causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou máquinas.

Se na empresa onde você trabalha já foi presenciado uma situação em que as pessoas tiveram que trabalhar como “loucos” no período da manhã para atender um pedido e logo no período da tarde houve uma calmaria, com certeza você presenciou um Mura.

As irregularidades e inconsistências podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois além dele manter o inventário baixo, nele é estabelecido um rígido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peças no momento certo, na hora certa e na quantidade certa.

O nivelamento da produção, conhecido por Heijunka, assim como o  Kanban também podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de subprocessos funcionando como ferramentas importantes para a identificação e eliminação do mura.

O Muri é a sobrecarga causada na organização, equipamentos ou pessoas devido ao Muda e Mura. Traduzindo para o português, significa “irracionalidade, muito difícil, excessos, imoderação”.

O Muri faz com que a máquina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade, o Muri nas máquinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos.

O Muri pode ser evitado através do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os procedimentos de trabalho, é possível observar melhorias na qualidade, na redução de custos e na produtividade.

Os 3M podem ser comparados, em uma analogia com o corpo humano, como sendo três vírus mortais que combinados são capazes de resultar desde em anormalidades na saúde da pessoa quanto a completa falência da mesma. Na empresa este cenário não é diferente.

Deve-se sempre tratar com urgência a eliminação do muda, muda e muri em uma organização, fazendo uma análise ampla desde o chão-de-fábrica até o escritório administrativo, de forma a abranger a organização como um todo. Os 3M não escolhem local ou empresa e podem ser observados em organizações públicas ou privadas, pequenas, grandes ou médias. Estes vírus “devoram” recursos em todos os níveis, a todo instante com duração de minutos, dias, semanas e meses.

É preciso desenvolver critérios e principalmente uma cultura permanente nas organizações para que os 3Ms sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser remediados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas células ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organização que elevará os custos de produção e refletirá em danos maiores para a empresa.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

Esclarecendo melhor os problemas

O método científico pode ajudar a responder perguntas difíceis na análise de causa raiz.

Matthew Barsalou

O método científico é usado na ciência. No entanto, também é apropriado ao executar uma análise de causa raiz. Usar o método científico pode ajudar a garantir que a verdadeira causa de uma falha seja identificada. Identificar a causa de uma falha é essencial porque as ações corretivas serão ineficazes se não estiverem baseadas na causa raiz do problema.

De acordo com Stephen Tramel, não há um método científico. Há, no entanto, seis etapas que são comumente usadas para testar e avaliar as hipóteses (ver figura abaixo). (1)

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A primeira e a última etapa são empíricas: baseiam-se em observações usando sentidos como toque, audição ou visão e, talvez, por meio de dispositivos de medição, como instrumentos calibrados. Observações são feitas e dados coletados durante a primeira etapa.

Em seguida, os dados são analisados. Neste exemplo, uma análise dos dados indica que todas as falhas estão ocorrendo nas peças produzidas no turno da noite. Então, você deve generalizar além dos dados disponíveis para formar uma hipótese. Neste caso, a hipótese é: “somente as peças produzidas durante o turno da noite estão sofrendo falhas.”

A quarta etapa é assumir que a hipótese é verdadeira para determinar a causa do teste. Em seguida, os resultados dos testes são previstos com base no pressuposto de que a hipótese é verdadeira.

A hipótese é testada durante esta etapa final. As peças dos turnos do dia e da noite são completamente inspecionadas por uma semana. Somente as peças do turno da noite devem ter falhas se a hipótese estiver correta. Neste exemplo, se existir um número aproximadamente igual de falhas entre os dois turnos, a hipótese deve ser rejeitada.

George EP Box, Stuart Hunter e William G. Hunter explicam que a indução e a dedução são usadas na formação e avaliação de hipóteses. (2) Para formar uma hipótese, você começa com o que é conhecido, incluindo o que foi observado, e quaisquer teorias e usos conhecidos.

A hipótese deve ser testada. Se falhar o teste, a indução é usada para ir dos resultados a uma teoria que se encaixe nos resultados e uma nova hipótese é formada e testada. (3)

Esse processo pode ser repetido até que uma hipótese seja suficientemente robusta para sobreviver ao teste. Usando o exemplo anterior, você pode fazer a hipótese: “A falha ocorre em uma taxa igual entre os turnos, mas no turno da noite se detectou mais falhas.”

A causa raiz ainda não foi encontrada, mas os investigadores podem agora entender melhor o problema e estão mais perto de encontrar a causa raiz, porque eles não estão mais examinando a inexistente variação entre turnos.

O método científico pode ajudar a responder a perguntas difíceis e também pode levar a novas descobertas. Além de ser útil para pesquisadores e cientistas, o método pode ser aplicado quando se investiga uma falha de qualidade.

Referências

(1) Stephen Tramel, “Explanatory Hypotheses and the Scientific Method,” Ways of Knowing in Comparative Perspective: The WKCP Companion and Anthology, Copley Custom Textbooks, 2006.

(2) George E.P. Box, Stuart Hunter and William G. Hunter, Statistics for Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis and Model Building, second edition, John Wiley & Sons, 2005.

(3) Ibid.

Matthew Barsalou é um solucionador de problemas estatísticos, Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia da Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, Alemanha, e um mestrado em estudos liberais da Fort Hays State University em Hays, KS. Barsalou é um membro da ASQ e possui várias certificações.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Conexão difícil

Para que os projetos Lean Six Sigma tenham sucesso, devem ser escolhidos líderes inovadores com boas habilidades de comunicação.

Todd Creasy

Um provérbio favorito entre os fãs de futebol americano dos EUA ao descrever suas equipes favoritas é: “Não é tanto sobre X’s e O’s, mas sobre Jimmys e Joes.” Isso minimiza a importância dos projetos ou esquemas e enfatiza a importância das pessoas no campo.

Ao longo dos anos, esta ênfase nos jogadores e líderes tem recebido muita atenção nos esportes, na política mundial, nos negócios, na academia e nos estudos dos Lean Six Sigma. Fred Fielder, um pioneiro no tema denominado liderança, comentou sobre a eficácia de um líder em conseguir um grupo para cumprir sua missão. Essa eficácia, segundo Fielder, “depende não apenas das habilidades e atributos do líder, mas também de quão bem a personalidade, as habilidades e os comportamentos dele correspondem à situação em que atua”. (1)

Os gerentes de projeto e suas personalidades receberam alguma atenção adicional de Andrew Milivojevich quando escreveu: “A capacidade de perceber, avaliar e gerenciar as emoções de si mesmo e dos outros é uma habilidade útil para um ambiente de projeto que se encaixa bem com a metodologia Six Sigma”. (2)

Milivojevich enfatizou a importância dos líderes de projetos que possuem inteligência emocional. Ele concluiu que os gerentes de projeto com alto nível de habilidades de inteligência emocional experimentam resultados nos projetos mais positivos do que seus colegas com baixa pontuação em inteligência emocional.

Mais especificamente, como se refere às personalidades e seleção de líder de projeto, Carlotta Walker escreveu que a chave para o desenvolvimento de uma mão de obra qualificada e de alto desempenho no nível macro é maximizar o engajamento dos funcionários. (3)

Este modelo também se aplica a um nível micro quando se considera o envolvimento do membro da equipe do projeto. Necessário para este envolvimento é um processo de seleção que os gerentes podem usar ao considerar os líderes de projeto.

Walker recomendou usar uma autoavaliação central que se refere a uma “crença subconsciente que afeta a maneira como uma pessoa se considera a si mesma e ao meio ambiente”. (4) A autoavaliação do núcleo é um traço de personalidade de ordem superior que consiste em quatro facetas: autoestima, posição de controle, autoeficácia generalizada e estabilidade emocional versus neurose. (5)

Walker sugeriu administrar as autoavaliações durante a seleção do líder da equipe para melhorar a probabilidade de engajamento do membro da equipe, o que, por sua vez, melhoraria os resultados do projeto Lean Six Sigma. Um novo estudo focado no trabalho de seleção de liderança baseia-se na pesquisa de:

– Richard Hutchings que destacou a necessidade de habilidades sociais dentro da liderança do projeto para incluir a comunicação e orientação à inovação. (6)

– Perry Parendo que posicionou a criatividade e a orientação à inovação como importantes fatores de liderança para os facilitadores do Lean Six Sigma. (7)

– Peter Merrill que se concentrou na necessidade de melhores habilidades de comunicação e capacidade de inovação dos líderes de projetos. (8)

Durante um período de três anos, este novo estudo envolveu quatro organizações (três hospitais e uma empresa de mineração) e 56 participantes – cada um selecionado por seu grupo de gerenciamento sênior para participar do treinamento Lean Six Sigma com a finalidade de liderança dos seus projetos. Os traços de personalidade e dimensões em estudo foram compreensão da comunicação (communication apprehension – CA) e inovação.

Semelhante ao trabalho de Walker com a autoavaliação central, as autoavaliações foram usadas para determinar os níveis de CA e inovação – com CA medida pela pesquisa de 24 itens de James McCroskey (9) e a inovação medida conforme a pesquisa de Thomas Hurt, Katherine Joseph e Chester Cook. (10)

Comunicação

McCroskey definiu CA como “o nível de medo ou ansiedade de um indivíduo associado a uma comunicação real ou antecipada com outra pessoa ou pessoas”. (11) Os estudos sugerem que os funcionários que exibem certos elementos de CA podem ganhar menos, ser desfavorecidos profissionalmente, evitar certos canais de comunicação, como reuniões presenciais ou em grupo, receber menos ofertas de emprego e manter posições mais baixas. (12)

Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon e Sarah Hartley relataram que os funcionários com CA “preferem ocupações como programador de computador, que exigem pouca comunicação, ao passo que o oposto é verdadeiro para indivíduos com baixa compreensão da comunicação”. (13)

McCroskey coletou duas características do CA, que ele rotulou de “Traitlike CA” e “Context CA” (14) Com base no trabalho de McCroskey, Travis Russ observou: “Traitlike CA é o medo ou a ansiedade de um indivíduo em relação à comunicação humana” e “Context CA pode ser medido em quatro estados teoricamente únicos … discussões em grupo, conversas interpessoais, reuniões e apresentações formais”. (15)

Context CA fornece uma análise mais detalhada do desconforto em várias situações na comunicação. Como tal, CA mede o nível de conforto que uma pessoa experimenta durante discussões em grupo, apresentações, conversas interpessoais e reuniões formais. (16)

Com base na importância da comunicação em um conjunto de habilidades do líder Lean Six Sigma do projeto, parece lógico que habilidades moderadas de comunicação (no mínimo) em cada uma das situações mencionadas anteriormente são necessárias para alcançar resultados de sucesso no projeto.

Traitlike CA (semelhante a um fator de tipo de personalidade) e Context CA podem ser colocados bem separados – aqueles com altos e baixos níveis de apreensão. (17) Além disso, os níveis de ansiedade não precisam ser os mesmos quando se consideram altos ou baixos níveis de compreensão.

“Também é possível que alguém se sinta extremamente incomodado em se comunicar em um contexto (por exemplo, falar em público), mas se sentir completamente à vontade em outro (por exemplo, conversas interpessoais)”. (18) Portanto, é possível que os indivíduos tenham altos ou baixos níveis de apreensão em cada um dos quatro ambientes nos quais os líderes de projeto Lean Six Sigma podem frequentemente se encontrar: apresentações, reuniões formais, conversas interpessoais e discussões de grupo.

No novo estudo, cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma foi convidado a autoavaliar o seu CA durante o treinamento. As Figuras 1 a 5 mostram os resultados para a CA total e para as áreas de comunicação de subcomponentes, tais como falar em público, reuniões, discussões em grupo e comunicação interpessoal. A Figura 1 mostra que 32% do tamanho da amostra tem dificuldade em falar em público.

Enquanto poucos líderes de projeto Lean Seis Sigma são confrontados com a oportunidade de falar em público, em alguma ocasião pode surgir a necessidade de que eles devem fazer uma apresentação à alta administração ou a um conselho de diretores. Esta perspectiva para aqueles com dificuldade de compreensão neste domínio pode causar estresse e ansiedade indevida.

Mais preocupante, as Figuras 2 e 3 mostram que 43% e 20% do tamanho da amostra têm dificuldade com a comunicação em reuniões e discussões em grupo. Considerando que grande parte do trabalho dos projetos conduzidos por líderes do Lean Six Sigma ocorre dentro desses cenários, aqueles que sofrem desta forma de CA vão sentir desconfortos em se envolvem na facilitação para a conclusão com êxito de um projeto.

A Figura 4 é menos preocupante – 7% da amostra tem facilidade para participar de uma conversa interpessoal. Este pequeno subgrupo poderia sofrer estresse quando for trabalhar com um especialista no assunto ou quando for envolvido na gestão das partes interessadas (stakeholders).

A Figura 5 oferece uma visão geral do nível de CA da amostra. Com cerca de 16% dos possíveis futuros líderes de projeto sofrendo de CA (quase um em cada cinco), esse desconforto resultante em líderes de projeto Lean Six Sigma, operando além de sua zona de conforto de comunicação pessoal, poderia diminuir o engajamento dos funcionários e os resultados dos projetos.

Inovação

O aprimoramento do serviço ou o desenvolvimento de produto pode ser ter resultado quando os membros da equipe colaboram em projetos e não experimentam ambiguidade ou falta de estrutura. Além disso, a propensão da equipe de projeto para a inovação pode levar à melhoria ou modernização de produtos ou serviços. (19) Hurt, Joseph e Cook argumentaram que a inovação também pode ser um traço de personalidade que eles descreveram como uma “vontade de mudar”. (20)

Portanto, a inovação pode existir em um líder de projeto, que pode levar ao produto ou serviço novidade ou invenção. Definido mais adiante, “a orientação à inovação da liderança se refere ao grau em que os líderes promovem a orientação da inovação dos subordinados”. (21)

Ruth Stock e Nicolas Zacharias relataram que líderes com fortes traços de personalidade inovadora exibiam comportamentos que encorajavam os membros da equipe a adotar atitudes receptivas à mudança, modificação e aperfeiçoamento. (22)

Ao abordar a liderança e seus efeitos no clima de uma equipe, Ali Akgun, Halit Keskin e John Byrne relataram que o valor da inovação entre as equipes de projeto referia-se ao “grau com que os membros da equipe a consideravam aberta às mudanças e ideias para se adaptarem aos novos ambientes alterados.” (23)

Além disso, a inovação entre as equipes é vista como “uma capacidade que incorpora receptividade a novas ideias, produtos ou processos, bem como uma maior probabilidade de sua implementação ou adoção”. (24)

Com base nas ações e na disposição do líder do projeto, um clima orientado para a inovação da equipe pode criar novos níveis de pensamento, serviços, produtos ou processos. Continuando o estudo do clima promovido pelos líderes do projeto e da equipe resultante inovadora, Alicia Pirola-Merlo relatou que um clima inovador positivo pode levar ao melhor desempenho do projeto e sua taxa de progresso. (25)

Esta análise quantitativa teorizou que as equipes que experimentam uma orientação favorável para inovação quase dobrou a taxa de conclusão do projeto em comparação com aquelas sem ela. No novo estudo, a autoavaliação da inovação foi dada a cada um dos futuros líderes de projeto Lean Six Sigma durante sua formação.

Dos 56 entrevistados, 39% classificaram-se como “não entusiasmados com novas ideias ou inovação” ou “um interesse médio em inovação”. A Figura 6 mostra os resultados.

Dos entrevistados, 14% relataram que não eram naturalmente propensos à inovação como um traço de personalidade – uma tendência de liderança que poderia ter efeitos prejudiciais significativos sobre os resultados dos projetos. Aqueles que pontuaram no meio da escala da inovação (ligeiramente abaixo ou acima) poderiam teoricamente conseguir somente uma parcela das oportunidades presentes dentro de seus projetos de Lean Six Sigma.

Seis de cada dez consideram a inovação favorável e, portanto, podem estar predispostos a ver oportunidades de ideias inovadoras dentro de seu papel de liderança do projeto. Em geral, cerca de quatro dos dez não exibiram atitudes excessivamente positivas em relação à inovação. Esta predisposição pode levar a resultados não satisfatórios – especialmente em projetos que exigem a inovação para o sucesso.

Comunicação e inovação

As personalidades são reinos complexos que têm vários fatores. Como tal, parece prudente examinar a amostra considerando os traços de personalidade e a população resultante que obteve baixo CA e alto índice na orientação para a inovação (a combinação desejada). Com base nesta amostra e na pesquisa de apoio, apenas os com baixo CA e alto índice na orientação pela inovação, a combinação desejada para a liderança do projeto, estão na Figura 7.

Os fabricantes geralmente consideram crítica a qualidade dos componentes que completam seu produto acabado que eles comercializam e vendem ao público comprador. Joseph M. Juran, em sua busca persistente por melhorar a qualidade, disse que a variação na qualidade do produto final pode ser atribuída a cinco fatores: má concepção do produto, validade do sistema de medição, capacidade de processo insuficiente, habilidades ou comportamentos dos funcionários e peças ou matérias primas defeituosas. (26)

Se considerarmos um projeto bem-sucedido como um produto, não devemos examinar as matérias-primas do projeto – ou seja, o gerente de projeto e suas dimensões de personalidade? Se os gerentes de projeto são considerados um ativo humano de valor agregado de uma organização e se o tempo e a energia investidos no trabalho em equipe do projeto são considerados valiosos, devemos começar a considerar os gerentes de projeto como a matéria prima para o produto final desejado – projetos encerrados no tempo combinado, atendimentos aos orçamentos e às metas, e motivação aos funcionários.

Parece prudente e prático começar a pensar em líderes de projetos como matérias primas que podem levar os projetos com sucesso em tempo e orçamento, ao mesmo tempo em que atingem metas e motivam funcionários ao longo do caminho. Os membros da gerência sênior questionam frequentemente o grau de sucesso com os resultados do projeto, incluindo os projetos Lean Six Sigma. Esta pesquisa sugere que uma parte do problema poderia estar no processo de seleção do líder do projeto.

O que Deming disse

Edwards Deming propôs um sistema de conhecimento profundo, que ofereceu vários pontos de vista sobre a liderança. O sistema de conhecimento profundo “é uma teoria de princípios relacionados aos que se exigem que um líder ou gerente, considerando todos … os aspectos ao se tomar decisões”. (27)

Em sua essência, esse sistema de liderança é dividido em quatro componentes – o quarto é o conhecimento da psicologia. Isso pode ser definido como “a capacidade de reconhecer porque as pessoas se comportam e como elas fazem para criar um ambiente em que as diferenças individuais e habilidades são usadas para otimizar o sistema para o benefício de todos.” (28)

De uma perspectiva de liderança de projeto, este conhecimento de psicologia poderia começar com um exame do processo de seleção do líder de projeto, particularmente as dimensões de personalidades apropriadas e traços para tal liderança. “Quando os projetos têm prazos apertados, Black Belts (BB) devem formar equipes fortes rapidamente, comunicar metas e obter um compromisso dos membros da equipe, independentemente da estrutura oferecida. Nesse ambiente, os BB devem liderar usando habilidades sofisticadas para entender como as pessoas pensam e sentem.” (29)

Embora em total concordância com esta afirmação, esta capacidade referenciada para efetivamente formar, comunicar e obter são funções do resultado do processo de seleção do líder do projeto. Embora não se possa defender uma única dependência de testes de personalidade para seleção de líder de projeto, parece que os líderes de projeto selecionados, que pontuaram em baixa CA e alta em inovação, seriam capazes de realizar essas tarefas mais prontamente.

Jimmys e Joes, que têm o material certo para a liderança do projeto Lean Six Sigma, podem melhorar o resultado do projeto e cabe aos treinadores de gerentes identificá-los.

Referências

(1) Fred Fielder, “Research on Leadership Selection and Training: Our View of the Future,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41, 1996, pp.241-250.

(2) Andrew Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” Quality Progress, August 2006, pp. 45-49.

(3) Carlotta Walker, “Get Them in the Game,” Quality Progress, November 2012, pp. 52-56.

(4) Ibidem.

(5) Rania Shorbaji, Leila Messarra and Silva Karkoulian, “Core-Self Evaluation: Predictor of Employee Engagement,” The Business Review, 2011, Vol. 17, No. 1, pp. 276-282.

(6) Richard Hutchings, “Blaze Your Own Trail,” Quality Progress, July 2012, pp. 28-33.

(7) Perry Parendo, “Creative by Design,” Quality Progress, August 2015, pp. 20-24.

(8) Peter Merrill, “The People Principle—Use ISO 10018 to Build an Innovative Culture,” Quality Progress, September 2013, pp. 42-44.

(9) James McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” Human Communications Research, Vol. 4, 1977, pp. 78-96.

(10) Thomas Hurt, Katherine Joseph and Chester Cook, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” Human Communications Research, 1977, Vol. 4, No. 1, pp. 58-65.

(11) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(12) Todd Creasy and Vittal Anantatmula, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” Project Management Journal, 2013, Vol. 44, No. 6, pp. 36-51.

(13) Katie Meyer-Griffith, Robert Reardon and Sarah Hartley, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” The Career Development Quarterly, 2009, Vol. 58, No. 2, pp.171-180.

(14) McCroskey, “Oral Communication Apprehension: A Summary of Recent Theory and Research,” see reference 9.

(15) Travis Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” Journal of Business Communication, 2012, Vol. 49, No. 3, pp. 312-331.

(16) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(17) Meyer-Griffith, “An Examination of the Relationship between Career Thoughts and Communication Apprehension,” see reference 13.

(18) Russ, “The Relationship Between Communication Apprehension and Learning Preferences in an Organizational Setting,” see reference 15.

(19) Creasy, “From Every Direction—How Personality Traits and Dimensions of Project Managers Can Conceptually Affect Project Success,” see reference 12.

(20) Hurt, “Scales for the Measurement of Innovativeness,” see reference 10.

(21) Ruth Stock and Nicolas Zacharias, “Patterns and Performance Outcomes of Innovation Orientation,” Journal of the Academy Marketing Science, 2011, Vol. 39, pp. 870-888.

(22) Ibidem.

(23) Ali Akgun, Halit Keslin, and John Byrne, “Procedural Justice Climate in New Product Development Teams: Antecedents and Consequences,” Journal of Product Innovation Management, 2010, Vol. 27, pp. 1,096-1,111.

(24) Cornelia Droge, Roger Calantone and Nukhet Harmancioglu, “New Product Success: Is it Really Controllable by Managers in Highly Turbulent Environments?” Journal of Product Innovation Management, 2008, Vol. 25, pp. 272-286.

(25) Alicia Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010, Vol. 83, pp. 1,075-1,084.

(26) Joseph M. Juran, The Quality Handbook, McGraw-Hill, 1999.

(27) John Schultz, “Out in Front: Deming-Inspired Four-Part System Creates Effective Strategy to Lead Others,” Quality Progress, September 2013, pp. 18-23.

(28) Pirola-Merlo, “Agile Innovation: The Role of Team Climate in Rapid Research and Development,” see reference 25.

(29) Milivojevich, “Emotional Intelligence and Six Sigma,” see reference 2.

Todd Creasy é professor associado na Western Carolina University em Cullowhee, Carolina do Norte, e em Process Serum em Nashville, TN. Ele tem doutorado em gestão de negócios pela Case Western Reserve University em Cleveland, é membro da ASQ e Six Sigma Black Belt certificado pela ASQ.

Fonte: Quality Progress/2017 March

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Dentro da curva

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8d

Use a metodologia 8D para acompanhar o status das reclamações dos clientes

Matthew Barsalou

A metodologia 8D pode oferecer um relatório de qualidade dos fornecedores para informar o cliente sobre o status das ações relativas à  sua reclamação. Este tipo de relatório é usado frequentemente na indústria automotiva, mas pode e deve ser utilizado em outras indústrias.

A metodologia 8D refere-se às oito disciplinas (ou degraus) que devem ser tomadas na gestão de uma reclamação do cliente. (1) Um relatório 8D é tipicamente criado em qualquer modelo ou gerado por um programa de gestão de reclamações. O layout exato varia de organização para organização.

A parte superior do relatório 8D, no entanto, sempre deve conter informações administrativas úteis. Deve ser atribuído um número ao relatório feito e um nome do assunto descritivo para fins de controle. O número da peça e a descrição da parte que fez as alegações também devem ser listados. Pode ser útil incluir o cliente e bem como os números do fornecedor. Em cada versão, incluem a data em que o pedido foi levantado e a data da última revisão.

Seguindo os detalhes administrativos, o primeiro passo é formar e listar uma equipe interdisciplinar. Um líder de equipe deve ser designado e deve haver um patrocinador disponível para apoiar a equipe. Muitas vezes, o patrocinador será um membro da gerência responsável pela área em que o problema pode ter sido originado. Devem ser designados membros adicionais para a equipe de departamentos potencialmente afetados pelo problema.

O próximo passo é a descrição do problema. Isso pode parecer simples, mas é um passo crítico para investigar adequadamente a questão. A descrição do problema deve relatar a questão como ele é visto pelo cliente, não a organização. Além disso, não se deve esquecer-se de incluir o número de casos relatados.

A análise da causa raiz (root cause analysis – RCA) pode ser mais longa e, se necessário, ela pode continuar em uma segunda página. O resumo da RCA deve fornecer ao cliente confiança de que a causa foi compreendida e verificada. Deve também descrever as ferramentas da qualidade utilizadas para investigar o problema.

No resumo da RCA pode ser usada como prova se a denúncia de um cliente foi rejeitada. A prova de que a parte em questão não é a causa do problema do cliente deve ser detalhada. Simplesmente escrever “queixa rejeitada” não é uma resposta aceitável para uma reclamação do cliente.

A próxima seção deve conter uma descrição das ações corretivas planejadas. Estas ações devem ter como base a causa de raiz e devem ser verificadas para assegurar que vai se corrigir o problema. É também importante assegurar que as ações corretivas não introduzam um novo problema.

A data de implementação prevista deve ser listada junto com o nome da pessoa responsável pela execução das ações. As ações corretivas implementadas são listadas juntamente com a data em que foram feitas.

Depois que o problema foi corrigido, devem ser tomadas medidas para garantir que ele não pode se repetir em outros lugares. Isso abrange os produtos comparáveis ou os processos, bem como os produtos futuros que podem ter o mesmo problema. As ações típicas incluem o modo de atualização de falha e a análise de efeitos para projetos ou processos, bem como a atualização do plano de controle. O passo final na 8D é o de felicitar os membros da equipe por suas contribuições.

Referências

(1) Laurie Rambaud, 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality 8D Reports, second edition, PHRED Solutions, 2011

Matthew Barsalou é Master Black Belt (MBB) na BorgWarner Turbo Systems Engineering GmbH em Kirchheimbolanden, Alemanha. Ele tem um mestrado em administração de empresas e engenharia na Wilhem Büchner Hoschschule em Darmstadt, na Alemanha, e um mestrado em negócios internacionais e economia política global na Fort Hays State University, em Hays, KS. Membro sênior da ASQ, Barsalou é um técnico com certificação ASQ em qualidade e engenharia, Six Sigma Black Belt, e gerente de qualidade de excelência / organizacional. Ele é um Smarter Solutions certificado Lean Six Sigma MBB, um revisor técnico da QP, editor da Divisão de Estatísticas da Digest e conselheiro da ASQ para a Alemanha.

Fonte: Quality Progress/2016 December

Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho

A metodologia 8D (nota do tradutor)

A denominada metodologia 8D (oito disciplinas) corresponde a sua facilidade de resolver problemas complexos visando a melhoria contínua de um produto ou de um processo. A metodologia é processada em oito disciplinas e enfatiza a sinergia das pessoas envolvidas. Originalmente foi desenvolvida pelo Ford Motor Company, onde se combinou vários elementos de outras técnicas de resolução de problemas para moldar as oito disciplinas, sendo ela instituída na Ford em 1987 no manual intitulado: Team Oriented Problem Solving (TOPS) (MARCHINI s.d.).

Conforme Marchini [s.d.], a ferramenta 8D classifica-se da seguinte maneira:

– D1. Equipe de abordagem – Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com conhecimento, disponibilidade de tempo, autoridade e competência para resolver o problema e implementar ações corretivas. O grupo deverá selecionar um líder de equipe;

– D2. Descrever o problema – Descrever o problema em termos mensuráveis. Especificar de maneira clara e objetiva os problemas que ocorreram tanto internos quando externos da empresa;

– D3. Implementar e verificar a curto prazo as ações corretivas – Definir e implementar as ações intermediárias que irão proporcionar ao cliente a proteção pelas ações defeituosas, não ocasionando a perda significativa do mesmo, até que a ação corretiva permanente é implementada. Verifique com os dados da eficácia dessas ações;

– D4. Definir e verificar as causas – Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque ocorreu o problema. Aplicar e testar cada causa potencial contra a descrição do problema e dos dados. Identificar alternativas de ações corretivas para eliminar a causa raiz;

– D5. Verifique as ações corretivas – Confirmar que as ações corretivas aplicadas resolverão o problema para o cliente ou fornecedor e não irão causar efeitos colaterais indesejáveis. Definir outras ações, se necessário, com base na gravidade potencial do problema;

– D6. Implementar as ações corretivas – Definir e implementar as ações corretivas necessárias permanentes para a eliminação total do problema na causa raiz. Escolha os controles para garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar os efeitos a longo prazo e implementar controles adicionais, se necessário;

– D7. Prevenir a recorrência – Modificar as especificações, o treinamento de colaboradores, o fluxo de trabalho, melhorar as práticas e procedimentos para prevenir a recorrência deste e de todos os problemas semelhantes;

– D8. Felicitar a equipe – Reconhecer os esforços coletivos da equipe. Divulgue sua realização e compartilhar o conhecimento e aprendizado com toda a equipe envolvida, para auxiliar em possíveis falhas ou erros semelhantes que possam vir ocorrer.

A quem deve a iniciativa pela melhoria

Clicando aqui é possível ter conhecimento dos Projetos de Normas Brasileiras e Mercosul, disponíveis para Consulta Nacional. Selecione o Comitê Técnico desejado e clique sobre o código ou título para consultar e votar.

Várias áreas podem iniciar projetos de melhoria, cada qual com uma contribuição específica. É preciso aproveitar esse potencial e ampliar a origem da iniciativa.

Claudemir Oribe

A resolução sistemática de problemas, como muitas outras atividades organizacionais, não nasce por si só. Talvez as pessoas sejam otimistas demais na eficácia daquilo em que trabalham, e não consideram ter que resolver algum problema. Talvez ainda, não tenham percebido os benefícios dessa atividade no próprio desenvolvimento profissional. Enfim, resolver problemas é algo que precisa ser fomentado e incentivado.

O interessante é que, embora os problemas estejam em todos os lugares, a criação de um movimento para resolvê-los não acontece devido à falta de iniciativa de um patrocinador. Dessa forma, os problemas não são resolvidos mesmo existindo recursos metodológicos poderosos, como é o caso do MASP.

A origem desse movimento pode acontecer de diversas maneiras. No entanto, algumas áreas e funções, talvez não estejam conscientes de que podem ter um papel mais proativo no na melhoria e, consequentemente, no desenvolvimento organizacional. E cada área, tem uma contribuição específica que possibilita um resultado com um viés específico.

A função ou área mais evidente para fomento da melhoria é, sem dúvida, a Gestão da Qualidade. Como normalmente ela conhece os problemas é fácil determinar aquelas que são mais prioritárias. A promoção de melhorias pertence naturalmente a essa área, que tem responsabilidade de designar os alvos de ação, treinar as pessoas e definir as estratégias corretas para cada tipo de problema. Entretanto, ela não é capaz de fazer nada sem apoio da liderança.

A gerência, e mesmo a alta direção, pode também determinar esforços especiais para melhoria, sobretudo para os problemas crônicos, sistêmicos e complexos, que são os alvos típicos do MASP. Quando os líderes conhecem a metodologia que envolve a melhoria da qualidade isso facilita a decisão para que recursos sejam mobilizados com esse propósito. Dessa forma, a decisão gerencial é fundamental, também para incentivar e motivar as pessoas e equipes para vencer os obstáculos.

Ainda que a participação ou, no mínimo, a aprovação da liderança seja fundamental, a iniciativa pela melhoria da qualidade não é exclusiva desse grupo. Na verdade a gestão de custos, normalmente feita pela área de Controladoria, também poderia tomar a iniciativa de provocar mudanças no sentido de reduzir perdas e custos desnecessários. Mesmo que não tenha responsabilidade direta pelos processos, a controladoria pode negociar com a alta liderança, como quem possui acesso direto, para que investimentos em treinamento e dedicação em projetos de resolução de problemas sejam empreendidos.

A visão dos custos de não conformidade pode facilitar a aprovação desses recursos, pois quase sempre eles são ínfimos em relação às enormes perdas provocadas pelos problemas e pela falta de qualidade e produtividade. Dessa forma, a Controladoria pode sugerir, e até conduzir, processos de redução de perdas pois conseguirá de forma muito precisa, auferir os resultados desses trabalhos.

Outra área que poderia provocar reações de melhoria são aquelas relacionadas aos serviços pós-venda. Como todos os problemas avançam pelos processos e acabam inevitavelmente estourando lá, o pós-venda possui informação de sobra, como dados e casos ilustrativos para não apenas ilustrar, mas para motivar uma mobilização que realmente impactam os clientes. Essa talvez seja uma das principais vantagens do pós-venda na proposição de melhorias: trazer a voz do cliente para dentro da empresa e indicar alvos com potencial de aumentar a satisfação.

Como estratégia de desenvolvimento de pessoas, o RH também pode propor e fomentar a criação de times de melhoria, com o propósito maior de aproveitar o potencial humano e criar um ambiente propício à criatividade e inovação. Dessa forma, a questão da melhoria da qualidade se torna até secundária diante do aprendizado e da motivação obtido pela cooperação e pelo uso de ferramentas analíticas de resolução de problemas. As competências serão desenvolvidas continuamente, com potencial de melhorar o desempenho e o comprometimento. Devido á esses motivos, o RH pode e deve ter um papel mais ativo no fomento de projetos de melhoria pelo seu potencial de aumento do capital humano.

Finalmente, resta ainda mais um ator organizacional com potencial de provocar mudanças: os próprios empregados. Infelizmente, temos visto uma postura mais reativa das pessoas no sentido de aprender e se arriscar na tentativa de resolver problemas mais desafiadores. Isso é realmente uma pena, pois as oportunidades existem e são enormes, podendo distinguir aqueles com iniciativas com potencial de obtenção de resultados organizacionais.

Sem dúvida, aqueles que enfrentam essas dificuldades irão se destacar no ambiente e mostrar que são merecedores das melhores oportunidades. Para isso é preciso apenas iniciativa e o resto acontece naturalmente. Pois como afirmou o poeta Victor Hugo, a iniciativa é fazermos o que está certo, sem ser preciso que alguém nos diga para fazermos tal.

Referências

ORIBE, Claudemir Y. Quem Resolve Problemas Aprende? A contribuição do método de análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. Belo Horizonte, 2008. Dissertação (Mestre em Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Claudemir Oribe é mestre em administração, consultor e instrutor de MASP, ferramentas da qualidade e gestão de T&D – claudemir@qualypro.com.br

5W2H: um exemplo prático

Cristiano Bertulucci Silveira

Se você é um gerente, supervisor ou líder de equipe, quantas vezes depois de designar tarefas você ficou desapontado com o resultado ou falta dele? Pode até soar ruim o que vou falar, mas antes de culpar as pessoas, comece a refletir sobre o que você pediu e como você designou as tarefas à elas. Você não acha que a maneira como foi passada a tarefa que poderia ser causa raiz da sua decepção? E como encontrar uma maneira eficiente de delegar? Conheça o 5W2H.

O método 5W2H é uma das ferramentas de gestão mais eficiente que existe atualmente e curiosamente, uma das mais simples e fáceis de utilizar pois o 5W2H nada mais é do que uma um plano de ação estruturado e prático com etapas bem definidas. Em um universo dinâmico e extremamente competitivo nas corporações, as atividades operacionais bem como a comunicação devem ser ágeis, rápidas e livre de erros, pois caso contrário com certeza haverá perdas. E é por este motivo que o 5W2H foi criado, no sentido de assegurar que perdas não ocorram e elucidar por completo todas as possíveis questões que possam surgir na delegação de tarefas.

Em um primeiro momento, parece um nome complicado, mas de fato é exatamente o oposto. Este nome é uma forma de simplificar o que está por trás desta ferramenta que é dividida em sete fases descritas abaixo:

  1. What? O que vai ser feito? Passos e descrição da ação;
  2. Why? Por que vai ser feito? Razão, justificativa;
  3. Where? Onde vai ser feito? Área, local;
  4. When? Quando vai ser feito? Data, prazo;
  5. Who? Quem vai fazer? Quem é o responsável pela ação?
  6. How? Como a ação vai ser feita? Qual o método, processo?
  7. How Much? Quanto vai custar para fazer? Custo envolvido na ação.

Se você observar as perguntas que são feitas em sequência do 1  ao 7, vai notar que 5 começam com W e 2 começam com H e poderá entender o motivo do nome 5W2H. Vejamos abaixo como responder da melhor forma cada pergunta a fim de estruturar um excelente plano de ação.

What (O que) ? – Qual é a atividade que você quer delegar para seu subordinado, pensando tanto no iniciante quanto no mais experiente? Dedique tempo para criar uma sentença clara que faça sentido e seja tão precisa quanto possível na descrição. Lembre-se: Ambiguidade pode ser útil em alguns casos como quando você diz ao seu filho que o cachorrinho sumiu, deixando a entender que ele possa ter fugido ou ter sido atropelado. No entanto, por uma questão de eficiência nos negócios, você não deve permitir qualquer tipo de ambiguidade pois na maioria das vezes ela leva a mal entendidos e decisões ruins; Pouquíssimas pessoas, para não falar nenhuma, consegue ler a sua mente. Portanto, não espere que as pessoas entendam o que você não disse. Explique de forma concisa e completa e adote como premissa que o que não é falado, não é entendido.

Why? (Por que?) – Quando delegar uma atividade considerada “generosa” utilizando a estratégia do 5W2H, não faça uma explanação mínima, mas explique o propósito pelo qual você está pedindo para que a atividade seja executada, pois ela não é óbvia somente pela sua descrição. Quando você diz o porque ou para qual a finalidade, isso adiciona um pouco de motivação se comparado à uma ordem dada sem a explicação do motivo. Além disso, compreender o que e o porque pode ajudar as pessoas a fazerem mais do que o necessário, se cercando de alguns riscos ou efeitos indesejáveis e dando mais foco ao resultado. Sem saber o motivo e o porque, a pessoa não consegue antecipar o que pode acontecer ou pensar no que pode ser feito de melhor na execução da atividade.

Where? (Onde?) – No 5W2H, a resposta para esta pergunta pode ser melhor estruturada juntamente com as respostas para as seguintes: Onde será realizada a tarefa? É um local importante? Precisa utilizar algum EPI (Equipamento de Proteção Individual)? Trata-se de uma atividade onde há a necessidade de enviar algo a alguém? Se sim, para onde? Se for um envio, há a necessidade de alguma identificação no destino? Se for uma área industrial, há a necessidade de comunicar algum setor como a qualidade, manutenção, segurança? Qual o horário permitido para a execução da atividade neste local?

When (Quando?) – Quando a atividade deve ser concluída, qual é a data limite? Dê uma indicação precisa e lembre-se disso, registrando no plano de ação, pois sua equipe vai odiar se você cobrar os resultados antes da data acordada ou você simplesmente esquecer esta data. Se você pretender fazer checagens periódicas como por exemplo uma atividade que demandará 2 meses e você quiser saber o status toda semana, avise a equipe que fará isso pois a pessoas não gostam de controle inesperado, mas podem entender controles periódicos a fim de verificar o progresso.

Who (Quem?) – Quando você aplica o 5W2H, a quem você está delegando a tarefa? Ela é capaz de executar? Ela ou ele possui as habilidades ou o conhecimento necessário para realizar a tarefa? Se a pessoa que você havia pensado inicialmente não estiver disponível, há alguém na equipe que possa fazê-la ou você poderia esperar uma pessoa mais qualificada ficar disponível? Se você acha que um subordinado vai demorar muito tempo ou que ele não seja capaz de realizar a tarefa, hesite em fazer sozinho e pergunte a si mesmo se você fazer esta tarefa é realmente necessário. Pode até ser que você seja capaz de executar a tarefa mais rápido, mas da próxima vez que precisar delegar vai enfrentar este mesmo dilema e estará perdendo a oportunidade de melhorar as habilidades de seus subordinados. Quando falamos em quem fará a tarefa, não podemos esquecer de quem será beneficiado na execução desta. Fale para os subordinados quem serão os mais beneficiados após a execução da tarefa. Todas as pessoas precisam entender o propósito e a quem os esforços são feitos.

How (Como?) – O Como pode ser interpretado de duas formas diferentes:

Se o subordinado for um profissional, você não vai falar pra ele como ele tem que fazer pois isso será uma perda de tempo para você líder ou supervisor e um vexame para ele. As chances são muito maiores de que ele saiba fazer muito melhor do que você e você será melhor compreendido se perguntar a ele como ele pretende proceder com a atividade, exceto se a atividade for básica e simples. As pessoas geralmente não gostam de falar sobre suas habilidades e experiências e se você perguntar, escute dando sua total atenção ou nem pergunte!

Se o subordinado precisar de uma direção e conhecimento, dê a ele um caminho para melhorar suas habilidades de forma que ele seja capaz de executar na próxima vez pois se você não desenvolver sua equipe, tenha em mente que algum dia você não será necessário para a empresa e com certeza, pode até não ser dispensado, mas não será promovido.

How Many (Quanto?) – “Qualquer coisa que pode ou deve ser expresso em números, deve ser expresso em números”. Tempo, recursos, custos, distâncias, peso, temperatura, pressão, enfim… utilize números, pois é difícil interpretar mal os números e mais fácil de avaliar os resultados com base neles.

Como utilizar corretamente o método 5W2H

Para a correta aplicação do método 5W2H, antes de começar, você deve considerar um planejamento estratégico prévio a fim de preparar as perguntas para um problema a ser resolvido. Se necessário, faça isso pedindo ajuda aos funcionários, subordinados e outros colaboradores interessados que estejam diretamente ou indiretamente envolvidos. Com o engajamento destas pessoas, é possível realizar um brainstorming por exemplo para que o plano seja o mais eficiente possível. É necessário também ter em mente:

– O espectro de ações deve ser sempre relacionado com a causa dos problemas e não os possíveis efeitos que o causaram. Em outras palavras, devem ser buscadas ações duradouras e não paliativas;

– As soluções implementadas pelo 5W2H devem ser tão objetivas quanto possíveis, evitando efeitos colaterais que demandem novas ações para resolvê-los;

– Nunca se contente com a primeira boa ideia e proponha várias abordagens para as diferentes situações analisadas, aumentando as opções e escopo de atuação.

Finalmente, você pode ainda ter mais do que sete questões a serem respondidas, mas estas sete são a estrutura chave que você precisa fazer e que ao mesmo tempo são fáceis de lembrar. Estas sete questões são eficientes porque aumentam significativamente as chances de que as coisas certas sejam feitas na primeira ação e isto economiza tempo e não desaponta nem o lado dos gerentes e nem o lado da equipe que gerou o resultado, aumentando a satisfação de todos.

Um exemplo prático

Vamos utilizar um exemplo prático, o mais simples possível para que você possa aplicar o 5W2H no dia a dia. Com certeza você aprendeu lendo este artigo que as ações devem ser precisas a fim de resolver uma causa raiz. Mas para desenvolver ações, temos que primeiro ter o problema. Assim, vou utilizar neste exemplo a ferramenta dos 5 Porquês. Então vamos lá: Primeiramente, temos um problema e precisamos identificar sua causa raiz. O problema no nosso exemplo é: A lâmpada do retroprojetor queima depois que se liga a chave.

Definição do Problema: A lâmpada do retroprojetor queima depois que se liga a chave.

  1. Por que queima a lâmpada? A corrente elétrica excedeu a especificação do projeto;
  2. Por que a corrente elétrica excedeu a especificação do projeto? Houve um pico de corrente;
  3. Por que houve um pico de corrente? O circuito elétrico estava sobrecarregado;
  4. Por que o circuito elétrico estava sobrecarregado? Estava desbalanceado;
  5. Por que estava desbalanceado? Não foi feito estudo de carga.

Causa Raiz: Não foi feito estudo de carga;

Contra-Medida: Realizar um estudo de distribuição de carga.

Bom, agora que temos o problema, a causa raiz e a contra-medida, vamos aplicar o 5W2H:

  1. O que? Realizar um estudo detalhado de distribuição de carga;
  2. Por que? A fim de possibilitar correções nos circuitos e evitar sobrecargas de energia e queima de aparelhos.
  3. Onde? Trafo 1 da Planta;
  4. Quando? O estudo deve ser concluído em até 30 dias;
  5. Quem? João do departamento de manutenção elétrica;
  6. Como? Utilizar multi-medidores de energia na derivação de cada circuito, medindo a tensão, corrente e potência e após realizar o registro em planilha eletrônica padronizada.
  7. Quanto? Esta atividade vai requerer a aquisição de 1 multi-medidor de energia e 20 horas-homem para execução totalizando R$ 4.000,00

Veja abaixo uma planilha modelo que pode ser utilizada para este exemplo:

Clique na figura para uma melhor visualização

5w2h-analise

Na planilha, eu coloco ainda algumas informações importantes, como setor, se foi investigado alguns itens antes de elaborar a ação… enfim, tudo que você achar que seja importante deve colocar e registrar.

Referências

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems –cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti