Planejamento estratégico

Qual é a solução para as suas dúvidas sobre as normas técnicas?

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Toda empresa nasce em razão de atender uma necessidade de um cliente ou mercado. Ela tem, ou deveria ter, esse objetivo claro. Para atingi-lo é necessário uma estratégia, ou seja, planejar como chegar até ele. Essa definição básica de planejamento estratégico é dada por Amauri Nóbrega, consultor executivo e especialista em estratégia e finanças. “80% das empresas não chegam ao terceiro ano de vida e, uma das grandes razões, é não planejar os seus passos para atingir o objetivo desejado”, justifica.

Segundo Kaplan e Norton, são cinco os princípios que norteiam uma execução estratégica de sucesso. São eles: mobilizar, traduzir, alinhar, motivar e gerenciar, ou seja, mobilizar toda a empresa para que o objetivo traçado seja o de todos, traduzir de forma clara para que todos saibam para onde vão e o que devem fazer para chegar lá, alinhar todos em um mesmo pensamento e desejo, motivá-los a buscar esse objetivo e gerenciar ao longo do caminho para verificar se estão todos no caminho certo.

A explicação é a parte teórica de um bom planejamento, mas é preciso tirá-lo do papel para se alcançar bons resultados. “Fazer um planejamento estratégico é, de certo forma, fácil, a parte difícil está em executá-lo. Já presenciei empresas que sabem fazer um planejamento estratégico, mas não sabem tirá-lo do papel”, comenta Amauri Nóbrega.

Um modo simples de verificar se uma empresa conseguiu tirar seu planejamento do papel é avaliar a sua proposta de valor. Se em uma transação com essa empresa não for possível perceber a entrega da proposta de valor é sinal de que ela não está conseguindo executar adequadamente sua proposta.

Amauri Nóbrega é cauteloso ao comentar sobre a aplicação de uma ideia em prática. “É necessário colocá-la no papel, criar alguns protótipos, testar, testar e testar, antes de ganhar escala”, explica. Para ele, esse processo economiza tempo e investimentos. “Esses passos têm que ser bem trabalhados com indicadores e metas intermediárias para avaliar o sucesso”, diz. Com essas coordenadas, a empresa consegue crescer de forma orgânica e sustentável e, junto com ela, os seus colaboradores.

O especialista em estratégia considera que, uma das maiores vantagens da execução do planejamento estratégico, é a perpetuidade conquistada pela empresa. No entanto, ele ressalta que um bom planejamento se modifica conforme o ambiente onde o negócio está inserido. “A empresa tem que olhar para o seu planejamento, para o mercado, para seus produtos ou serviços e saber a hora certa de fazer ajustes ou mudança de curso”, salienta.

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Planejamento estratégico: como tirar do papel e ter sucesso?

Cursos pela internet

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O planejamento estratégico de uma empresa é um dos passos iniciais para se chegar ao sucesso. Mas o que é sucesso? O sucesso dependerá do objetivo inicial de um empreendedor e este é um pré-requisito essencial para se armar um planejamento estratégico eficiente.

Para o especialista em estratégia e fundador da Cinco Global, Amauri Nóbrega, o início de um bom planejamento estratégico é a definição de um objetivo. “Depois de definir um objetivo estratégico para o seu negócio, há de se ter uma estratégia para atingi-lo. Por isso o nome planejamento estratégico”.

Amauri Nóbrega explica que devem ser definidas todas as ações necessárias para levar um negócio a seu objetivo. “O planejamento deve ser factível e simples, não precisa ser um livro enorme, pois precisa ser executado. Se errarmos nesta etapa, com certeza o objetivo não será atingido”, diz.

“Pensemos na seguinte situação: uma viagem de carro de Porto Alegre a Natal. Aqui já se sabe o destino, mas durante o caminho algumas adversidades fatalmente surgirão. Por isso, antes de pegar o carro e cair na estrada, todo o trajeto deverá ser estudado, assim como as condições da estrada, lugares para comer, dormir, abastecer, etc. Dessa forma, a possibilidade de atingir o seu objetivo aumenta consideravelmente”, exemplifica Nóbrega.

Com o exemplo citado pelo consultor, percebe-se o quão importante o planejamento estratégico é para uma empresa. Mesmo sabendo o objetivo, ainda assim é difícil obter sucesso sem conhecer os percalços do caminho. “Muitos saem em disparada, investindo nisso e naquilo sem ter um objetivo definido, outros definem o objetivo, porém não planejam se será possível atingi-lo com os recursos atuais”, explica.

Amauri Nóbrega ressalta, ainda, que o planejamento é fundamental para perceber o potencial de crescimento de um negócio. “Muitas vezes, pode surgir no planejamento uma necessidade de investimento que a empresa não tem condições de fazer naquele momento, logo, o objetivo deverá ser repensado”, completa.

Como montar um planejamento

O primeiro passo para estabelecer um planejamento é a definição da razão de ser da empresa, ou seja, por que foi criada e para atender que tipo de necessidade do cliente. “Após ter isso bem definido, desenhe um esboço rápido com as principais atividades, parceiros, recursos, canais etc.”, ensina.

O especialista em estratégias aponta o próximo passo. “Crie e teste modelos, faça ajustes e, após sua validação, faça um portfólio de iniciativas que farão o modelo ganhar escala”.

Como última recomendação, Amauri Nóbrega pontua que, para tirar um planejamento do papel, é fundamental que sua execução seja factível. “Não adianta criar um planejamento maravilhoso, mas impossível de se tirar do papel. É melhor criar algo simples, lembrando-se de seus recursos humanos, financeiros e materiais. Ter um objetivo estratégico é importante, planejar uma estratégia é essencial, entretanto, não menos importante do que esses dois passos iniciais, é o terceiro que é executar para, assim, obter o resultados desejados: atingir os objetivos estratégicos”, aconselha.

O Dilema da Atenção

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Eduardo Moura

Após ter conduzido uma boa quantidade de sessões de planejamento estratégico em diferentes empresas, cheguei a uma constatação interessante e importante, que gostaria de compartilhar com o leitor. Trata-se do que denominei “O Dilema da Atenção”. Mas antes deixe-me explicar o contexto no qual se insere o tal dilema. Um dinâmico grupo de executivos e gerentes, responsáveis pela direção de uma empresa, inicia uma sessão de planejamento estratégico, não pela via tradicional, mas usando uma metodologia mais moderna e eficaz (parte da Teoria das Restrições) chamada “Thinking Process”.

Tomando como referência a missão e a visão de longo prazo, iniciamos uma discussão sobre aquelas coisas angustiantes do dia-a-dia que nos desviam de cumprir a missão e que nos distanciam da visão. Chegamos então a uma lista de “efeitos indesejáveis da realidade atual”, os quais tipicamente são:

  • Temos clientes insatisfeitos;
  • Nem sempre cumprimos as entregas aos clientes;
  • Alguns produtos apresentam problemas crônicos de qualidade;
  • O custo operacional é alto;
  • A lucratividade diminuiu;
  • Temos perdido oportunidades de venda;
  • Não temos sido consistentes na inovação dos nossos produtos;
  • Dedicamos muito tempo a “apagar incêndios”;
  • A comunicação entre áreas é deficiente.

Normalmente, as pessoas reagem de maneira isolada a cada efeito indesejável, disparando uma “melhoria” pontual que via de regra é insuficiente para mudar radicalmente a situação, e os problemas continuam. Mas em vez fazer isso, a esta altura do planejamento estratégico usando o “Thinking Process”, a próxima etapa é realizar uma análise sistêmica para identificar o “Conflito Central”, que está por trás de todos aqueles sintomas negativos, e que se oculta sob uma complexa rede de causa e efeito. Não cabe aqui entrar nos detalhes da análise, mas é aí que quase sempre, sem forçar nada, emerge naturalmente o Dilema da Atenção, que podemos descrever da seguinte maneira:

“Nosso objetivo final é crescer de modo sustentável. Para tal fim, é necessário cumprir os objetivos de longo prazo, e para isso devemos dedicar nossa atenção ao planejamento e execução dos projetos estratégicos do negócio. Mas para crescer de modo sustentável também é necessário cumprir os objetivos de curto prazo,  e para isso devemos dedicar nossa atenção às necessidades e urgências do dia-a-dia.”

Eis aí o grande conflito: temos que dar toda a devida atenção gerencial para o longo prazo, mas também temos que fazer o mesmo para o curto prazo. E uma vez que, no frigir dos ovos, é o curto prazo que garante o leite das crianças (como dizia Keynes: “no longo prazo todos estaremos mortos”), a atenção ao curto prazo acaba prevalecendo, e assim sacrificamos a atenção ao longo prazo. Como consequência, entramos de cabeça no redemoinho do dia-a-dia, e vemos angustiados o tempo passar, sem que possamos executar o que sabemos ser vital para o futuro dos negócios.

Este tremendo conflito nos aflige até que decidamos fazer algo a respeito: todos ao planejamento estratégico! Realizamos uma sessão apaixonada de planejamento, traçamos objetivos, definimos metas, identificamos projetos, mas… não cumprimos quase nada, porque ao sair planejamento, a dura realidade nos ordena: todos ao combate de incêndios! E a coisa vai continuar assim ano após ano, enquanto não houver uma solução eficaz para o Dilema da Atenção.

“Solução eficaz” aqui significa implementar alguma “coisa” que nos permita, como empresa, assobiar e chupar cana ao mesmo tempo, isto é: implementar com fervor e disciplina férrea os projetos estratégicos e responder dinamicamente às necessidades e pressões do dia-a-dia. Sinuca de bico. Porque dentro do paradigma vigente de gestão, ainda que haja pessoas que façam o planejamento, a execução de boa parte (se não a totalidade) das ações de longo prazo recaem sobre o mesmo grupo de pessoas responsáveis pelas tarefas de curto prazo.

Na verdade, este conflito só pode ser resolvido se tivermos gente e recursos dedicados para cada tipo de atividade, isto é: processos dedicados à rotina operacional e processos dedicados à inovação. Porém, dentro do paradigma vigente, tal solução encontra sérios obstáculos, e normalmente não decola. E por que? Essencialmente por dois motivos.

Em primeiro lugar, porque num ambiente regido por indicadores e metas financeiras de curto prazo, não seria “eficiente em custo” ter um grupo dedicado a projetos cujos resultados, se vierem, só acontecerão num futuro nebuloso. E em segundo lugar, porque dentro de um modelo administrativo no qual as pessoas e demais recursos produtivos são agrupados por área de especialidade com enfoque no curto prazo (o que chamamos de departamentos), onde encaixaríamos um “bando de lunáticos” que têm de conhecer não apenas o mercado e os clientes, mas também a dinâmica operacional interna, e cujo principal produto são sonhos para o futuro?

Uma reflexão sobre os pontos anteriores aponta para o seguinte fato: a solução definitiva para o Dilema da Atenção requer o holocausto completo de duas vacas sagradas da administração: a Gestão por Departamentos e a Contabilidade de Custos. A espada afiada que consuma tal sacrifício tem dois gumes: de um lado a Gestão por Processos, do outro a Contabilidade de Throughput. E o sacerdote que comanda o ritual do holocausto deve ser, necessariamente, o CEO da empresa.

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

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A maldição da realidade complacente

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Eduardo C. Moura

Deus é bom. Ele faz brilhar o seu sol sobre maus e bons, e traz suas chuvas sobre justos e injustos. E é aí que mora o perigo! Trazida para o contexto empresarial, esta verdade produz o que poderíamos chamar de “a maldição da realidade complacente”. Porque o problema é que a realidade normalmente não pune os incompetentes com a devida severidade. Pelo contrário, com freqüência ocorre justamente o oposto: apesar dos erros cometidos já na concepção do produto, apesar dos problemas gerados durante a fabricação ou processamento, apesar das falhas no atendimento aos clientes, muitas empresas continuam encontrando gente disposta a comprar seus produtos e serviços.

O leitor pode achar inacreditável, mas neste exato momento, na absoluta maioria das empresas, independente de seu porte ou natureza de operação, o nível típico de desperdícios na cadeia de criação de valor, tanto na manufatura quanto em serviços, excede os 90%. É isso mesmo; não foi erro de digitação: em mais de noventa por cento do tempo de ciclo total de produção, estamos dedicados a atividades que não estão transformando o produto de uma maneira que o cliente esteja disposto a pagar por isso. Aqueles que já construíram um mapa do estado atual (“value stream mapping”) em suas cadeias de valor já confirmaram este fato assustador em sua própria realidade.

Mas, lá no final da cadeia de processos, acabamos encontrando mãos tolerantes que sacam a carteira, o cheque ou o cartão de crédito para pagar pelo produto. E assim muitas empresas vão levando a vida desavisadamente, em absoluto conformismo com um sucesso que, afinal de contas, não veio por causa de sua competência, mas apesar da sua incompetência.

O que muitos executivos não compreendem é que este período de realidade complacente é apenas um tempo de graça e misericórdia que antecede um duro juízo. Se não houver uma correção a tempo, o período de vacas gordas pode subitamente transformar-se na situação oposta, na qual uma violenta tempestade de mercado expõe de modo contundente a fragilidade do barco. E então pode ser tarde demais para reagir; pode não haver tempo hábil nem espaço para recuperação.

Muitas empresas já naufragaram sob a maldição da realidade complacente. E o detalhe tragicômico é que afundaram esbravejando e atribuindo a culpa do sinistro a fatores externos tais como o governo, a economia, a concorrência desleal etc., sem dar-se conta de que a causa fundamental do fracasso sempre foi o elevado grau de miopia administrativa que as impedia de ver com clareza o tremendo estado de ineficiência com o qual passaram a conviver pacificamente, agravado pelo empirismo na análise e o imediatismo nas decisões.

Mas até mesmo os competentes não estão isentos do risco dessa maldição, pois o período de bonança trazido por estratégias exitosas pode trazer em seu bojo a “síndrome da vitória”. E aqui, apesar da causa ser bem diferente, a empresa pode da mesma maneira entrar num período de conformismo com o sucesso (talvez piorado por uma atitude de arrogância mercadológica), o que pode abrir as portas para a referida maldição.

O curioso é que essencialmente a mesma análise já fazia Deming desde meados do século passado! Mais cedo ou mais tarde, muitas empresas acabaram entendendo o recado e aderiram ao movimento mundial pela Qualidade. Porém, como já dissemos em artigos anteriores, a maioria dos líderes desse movimento não souberam deixar uma estrutura auto-sustentável, fundamentada sobre os princípios da excelência. O tempo passou, aqueles líderes ficaram velhinhos e se aposentaram. E com a saída da “geração Qualidade”, muitas companhias entraram num vale de desaprendizado organizacional.

Infelizmente, hoje a maioria dos integrantes da nova geração de executivos, que não viveu a revolução da Qualidade e ainda por cima cresceu sob a influência do fast food e do plug&play, buscam “instalar” soluções imediatistas para tentar resolver profundos problemas estruturais e culturais. Este imediatismo o velho Deming denominava “a busca de pudim instantâneo”, que consiste em aplicar modelinhos e soluções enlatadas, grande parte deles construídos sobre premissas ultrapassadas. O problema é que em muitos casos a aspirina imediatista acaba “dando certo”, e a realidade continua sendo complacente. A questão é: até quando?

Melhor não esperar… A saída é despertar do sono letárgico induzido pela realidade complacente. É buscar solução enquanto ainda existe uma. É abrir os olhos para a imperativa necessidade de ser extremamente competentes no entendimento dos clientes e do mercado, no planejamento e desdobramento estratégico, no desenvolvimento de novos produtos, nos processos de produção, no serviço ao cliente; buscar esse aperfeiçoamento mesmo quando tudo vai bem, quando aparentemente “não há problema”.

É preciso reconhecer que é impossível assegurar um futuro melhor apenas com base no “feeling” adquirido no passado. E admitir que virtualmente todos na empresa, em todos os níveis, começando pelo mais alto executivo, necessitam dominar os conceitos, métodos e ferramentas da excelência empresarial, já de longa data disponíveis e de eficácia mais do que comprovada para sustentar a competitividade, mesmo em tempos de crise. Bem, estas foram palavras ácidas, mas dizem que remédio que não arde não cura…

Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

O paradoxo da previsibilidade

NORMAS TÉCNICAS INTERNACIONAIS

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Eduardo C. Moura

“O planejamento é uma coisa muito boa. Os planos é que, via de regra, são inúteis. Portanto, faça o planejamento, mas joque fora os planos! … Muito esforço para gerar previsibilidade acaba produzindo o efeito oposto.” (Mary Poppendieck)

Embora o trabalho desta brilhante autora (www.poppendieck.com) esteja focado no desenvolvimento de software, suas constatações podem ser estendidas muito mais além. Antecipando a reação de espanto de seus leitores com relação às afirmações acima, em um de seus interessantes artigos (disponíveis no website) ela afirma: “Peraí! (bem, estou dando um toque latino à tradução, além de abstrair o texto para além do contexto de desenvolvimento de software) O que é que há de errado em planejar o trabalho e em seguida trabalhar sobre o plano?

Duas coisas estão erradas: em primeiro lugar, se você não sabe tudo o que é possível saber antes de planejar, então você está criando um plano a partir de especulação. Portanto, os resultados serão igualmente baseados em especulação. E em segundo lugar, as coisas mudam. Se você não tiver ciclos de retroalimentação rápidos e frequentes durante a execução do plano (destaque meu), você o estará realizando para a situação que existia no início do plano, mas que já não corresponde à situação atual.”

O que é que há de comum entre um plano de desenvolvimento de software, ou desenvolvimento de qualquer outro produto, um plano de construção civil, um plano estratégico ou qualquer outro tipo de plano complexo? O ponto comum é: atraso na data prometida, estouro do orçamento e/ou modificação das condições especificadas. Ou seja: prazo, custo e qualidade geralmente vão pro beleléu (putz, essa faz tempo que não usava!). E aí está o paradoxo da previsibilidade: todas as horas minuciosamente calculadas para a execução das atividades, cada centavo cuidadosamente justificado no orçamento, e todos os detalhes técnicos rigorosamente especificados no início do plano, tudo isto, nunca se cumpre à risca; sempre há modificações! (e Murphy trata de orientá-las para o lado ruim…)

Mas na verdade o paradoxo da previsibilidade vai muito mais além da questão do planejamento. Abrange, na verdade, a questão do controle gerencial, presente não apenas no planejamento tradicional, mas também em várias outras situações, por exemplo: o controle que exerce uma corporação sobre o cumprimento das metas especificadas para uma infinidade de indicadores de desempenho de suas unidades de negócio espalhadas pelo mundo afora; o controle que exerce um departamento de produção sobre cada minuto trabalhado pelos operários; o controle feito por um setor de contabilidade sobre cada gasto de cada departamento da empresa etc.

A esta altura, cabe perguntar: por que isto ocorre em tantas atividades distintas, em qualquer tipo de empresa, em qualquer país? Qual é o “furo” fundamental que pode explicar a crônica imprevisibilidade no cumprimento de metas cuidadosamente estabelecidas e rigorosamente controladas? Aqui caímos em um ponto já apontado em um dos artigos anteriores: a falácia da fragmentação, cuja linha de raciocínio é a seguinte: “Veja bem… a situação (do plano, das metas corporativas, do orçamento etc.) é muito complexa. Então vamos dividir o todo nas pequenas partes que o compõem (cada pequena tarefa do plano, cada departamento, cada conta do orçamento etc.) e tratemos de controlar cada parte de modo preciso e rigoroso. Porque se assegurarmos que cada parte cumpra o que lhe cabe, então o resultado final será o esperado.” Podemos chamar isto de “premissa aditiva”.

Soa lógico, mas é totalmente falso! Porque o mundo em que vivemos é essencialmente interativo ou multiplicativo, e não simplesmente aditivo. Reza um dos axiomas da teoria de sistemas: “a soma dos pontos ótimos das partes não resulta no ponto ótimo do sistema” (axioma, aliás, muito “rezado”, mas pouco entendido). Por exemplo: vamos construir o rosto feminino mais bonito do planeta: juntemos os lábios mais bonitos, os olhos mais fascinantes, o nariz mais charmoso, a bochecha mais fofinha, o par de orelhas mais delicado, os cabelos mais lindos … e o resultado seria certamente um conjunto tosco, carente da harmonia que caracteriza a verdadeira beleza.

Voltando ao rude ambiente empresarial: afinal, o que é que invalida a premissa aditiva? Podemos resumir a resposta em duas palavras: fluxo e variação. As partes do sistema interagem, e cada uma está sujeita aos efeitos da variação, não apenas interna mas também (e principalmente) externa. E o resultado final é determinado não pela soma isolada do trabalho de cada parte, mas sim pelo fluxo do trabalho entre as partes interdependentes. E acima de tudo, em qualquer organização humana, não se trata de interação entre partes mecânicas. Trata-se do fluxo de trabalho entre pessoas, que reagem às práticas gerenciais segundo padrões não exatamente enquadrados nas leis da Física… Tudo isto faz com a que sonhada “previsibilidade aditiva” vá pro vinagre (recuperando outra expressão lá do fundo baú).

E o problema não é a falta de controle, mas sim a própria filosofia tradicional de controle, que está mais do que falida. Simplesmente não funciona. Para sair do paradoxo da previsibilidade, é preciso mudar o paradigma do controle (isto não significa eliminar o controle, o que resultaria em baderna). Como? Há soluções prontas por aí, algumas mais desenvolvidas e testadas do que outras, mas com resultados claramente superiores em relação ao controle tradicional.

Já passei do tamanho normal do texto, e abusei do seu tempo e paciência, mas deixo algumas dicas finais: para gerenciamento de projetos complexos ou críticos, há o método da Corrente Crítica, da Teoria das Restrições; para o dilema da medição e controle financeiro há o método de Contabilidade de Throughput, também da Teoria das Restrições. E para desenvolvimento de produtos, há o exemplo do Sistema Toyota de Desenvolvimento, ou Lean Product Development (não confundir com Lean Production ou Sistema Toyota de Produção).

É difícil de acreditar, mas a Toyota nunca atrasa o lançamento de um produto. E já faz alguns anos, eles comemoraram o lançamento de um veículo com zero alterações de projeto! Esclarece Mary Poppendieck: “Vejamos o mecanismo da Toyota para programação do desenvolvimento de um produto. O engenheiro-chefe de um novo veículo define as datas dos marcos ou ‘milestones’ do programa: esboços do veículo, modelo em argila, projeto estrutural, primeiro protótipo, segundo protótipo, produção piloto, início da produção. Não existe ‘master schedule’, rede PERT, diagrama de Gannt e nem acompanhamento do porcentual de tarefas realizadas.

As pessoas em cada função sabem o que se espera delas em cada ‘milestone’, e cumprem o esperado. É tão simples quanto isto. Se um engenheiro precisa de informação ou peças para cumprir o ‘milestone’, ele vai atrás do que precisa. Não há desculpas; todos encontram por si mesmos uma solução para cumprir o prazo… (nota minha: a gerência não “empurra” as pessoas por meio de controle detalhado de suas atividades; apenas as apóia e monitora o sistema globalmente, ou seja, o sistema é “puxado”: os profissionais “puxam” informação e materiais que requerem, “just-in-time”).

Uma programação ágil e dinâmica é melhor implementada por gente inteligente, não por um planejamento centralizado. O desafio da gerência é organizar o trabalho de modo que as pessoas tenham o treinamento, ferramentas, habilidade e motivação para entregar resultados confiáveis consistentemente. Quando você puder fazer isto, terá uma organização madura.” Mas tudo começa por reconhecer humildemente o alto grau de ineficácia do controle gerencial tradicional. O que é um exercício no mínimo incômodo, no início.

Eduardo C. Moura é diretor da Qualiplus Excelência Empresarial – emoura@qualiplus.com.br

Empreender: quanto vale um sonho?

SOLUÇÕES PARA A GESTÃO DE ACERVOS

Controlar e manter o seu acervo de normas técnicas e de documentos internos e externos sempre atualizados e disponíveis para compartilhamento entre todos os usuários é hoje um grande desafio em diversas organizações por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. As Normas de Sistemas da Qualidade – série ISO 9000, são rigorosas quanto aos critérios de controle, atualização e disponibilização de documentos corporativos aos seus usuários. Tanto os documentos de origem interna como externa, devem ser controlados para evitar a utilização de informações não-válidas e/ou obsoletas, cujo uso pode trazer sérios problemas aos sistemas, produtos e negócios da empresa. É por isso que a Target Engenharia e Consultoria desenvolveu Sistemas que gerenciam e controlam estes documentos de forma rápida, ágil e segura, facilitando o acesso à informação e ajudando os seus clientes a garantirem suas certificações.

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O Target GEDWeb – Gerenciador Eletrônico de Documentos via Web da Target – é o único Portal Corporativo no mercado que possibilita o gerenciamento de grandes acervos…

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Paulo Sérgio de Moraes Sarmento

Em 2013 foram abertas no Brasil 1.840.187 empresas, segundo o Indicador Serasa Experian de Nascimento de Empresas. Fui pesquisar em outras fontes e descobri que o Brasil possui 12.904.523 empreendimentos, lembrando que faz parte deste montante as filiais que são igualmente obrigadas a terem os seus CNPJs independentes. Deste total, 11,7 milhões são de empresas e empreendimentos privados, ou seja, a maioria, 90%. Os 10% restantes estão divididos em entidades privadas sem fins lucrativos (9%) e as governamentais (1%).

As empresas micros e pequenas representam 85% e as de médio e grande porte o restante. São milhões de empresas supostamente em atividade e que a cada ano temos esse número acrescido. Se isso é um dado bom ou ruim, depende do lado do binóculo que olhamos. Outros dados, no entanto, mostram o quanto essas empresas duram e, infelizmente, vemos que a longevidade de um grande número delas é curta: 15,41% dos empreendimentos morrem no primeiro ano de vida; 41,86% entre um e cinco anos de vida; e mais de 75% das que sobrevivem após cinco anos, desaparecem em 14 anos.

Por que então abrem o tempo todo? Mais de cinco mil por dia? A melhor resposta que encontro é que essas iniciativas fazem parte de um sonho! Um sonho alimentado por pessoas que desejam melhorar de vida, que desejam por em prática uma ideia e que, em última análise, tem a ver com a expectativa de uma realização pessoal.

Entretanto, muitos desses sonhos terminam em frustração e em muitos casos gerando danos difíceis de serem reparados. Já vi casos de marido e mulher sócios da mesma empresa simultaneamente terem os seus casamentos desfeitos. Perdas patrimoniais da família, prejuízos a fornecedores, funcionários na justiça e toda uma cascata de problemas.

Ao nos depararmos com essa realidade de empresas fecharem precocemente, posso afirmar que o motivo predominante que leva uma empresa a parar com as suas atividades é na maioria dos casos há falta de planejamento e preparo necessário para administrar um negócio. Administrar uma empresa exige cada vez mais dos seus gestores pela alta complexidade que se impõe nos tempos atuais. As empresas se deparam com  concorrência internacional, extrema burocracia, dificuldades na conjuntura econômica com restrição no crédito, políticas de governo equivocadas elevando juros e impostos que no caso brasileiro são os maiores  do mundo, dentre outras situações.

E como ficam então os sonhos de realização? Como ficam os desejos que movem as pessoas a construir, deixar legado aos seus descendentes? Esse é um assunto tão sério e tão importante na vida, e o mais comum é vermos que o que deveria ser o principal cuidado é relegado ao segundo plano, ou mesmo a plano nenhum.

Se um sonho é tão significante porque se ele fosse concretizado seria capaz de mudar a sua vida e a da sua família para melhor, o lógico seria que essa pessoa cuidasse de um detalhe tão importante, qual seja, o do planejamento do seu sonho e o aprendizado dos seus coadjuvantes! Um fato: a maioria dos empresários entra em uma guerra sem as armas e sem o preparo adequados. Vão à luta de peito aberto desconhecendo suas reais possibilidades de sucesso. Subestimam a arena aonde irão se confrontar. Esquecem que os inimigos são muitos, são fortes e tem até leão à solta!

A pressa é inimiga da perfeição. Pula-se a necessária etapa do planejamento achando que lá na frente tudo se resolve. Para reflexão, tomo aqui a liberdade de citar um pequeno trecho do meu livro Prepare-se! Faça a sua empresa crescer!, publicado recentemente pela MS Business Editora, onde na página 214 escrevo: “…sobre motivação e o processo da mente na busca do sucesso individual… o cérebro é estruturado para nos dotar da capacidade de identificarmos oportunidades em determinados ambientes. De permitir que sejamos capazes de autoavaliarmos nossas competências e habilidades comparativamente com as outras pessoas, de forma que possamos reconhecer os nossos pontos fortes e fracos.

Temos capacidade de focar, de concentrar nossa atenção naquilo que nos interessa, de fazer uma releitura das situações vividas e de usar nossa memória para buscar, no passado, os dados que nos permitam fazer nossas previsões. Para tanto basta olharmos para o futuro. Ora, essa condição é natural para todos nós, precisando apenas ser desenvolvida para que possamos utilizar melhor nossas capacidades cerebrais a favor dos nossos interesses de sucesso. O mesmo princípio encontrado em nosso cérebro pode ser aplicado na empresa utilizando a estrutura criada para o Planejamento Estratégico. Um processo que começa pela motivação do empresário em querer atingir seus objetivos”. Temos que levar mais a sérios os nossos sonhos.

Paulo Sérgio de Moraes Sarmento é economista e sócio da VSW Soluções Empresariais.

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Planejamento sucessório

TRAGÉDIAS, CRIMES E PRÁTICAS INFRATIVAS DECORRENTES DA NÃO OBSERVÂNCIA DE NORMAS TÉCNICAS BRASILEIRAS – NBR

Preço

R$ 63,90

Capa da publicação E1324

Essa publicação aborda, através da apresentação de casos reais, como o cumprimento de normas técnicas NBR – ABNT estão diretamente ligadas à segurança, à saúde e à qualidade de vida em nosso dia a dia. O autor explica de forma prática, e infelizmente mostrando tragédias, como as normas técnicas estão presentes no nosso cotidiano. Elas devem ser levadas a sério quanto à sua observância obrigatória e o poder público precisa fazer gestão para fomentar esse cumprimento por parte da sociedade produtiva e de serviço.

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Família e amigos, negócios à parte? A preocupação entre resguardar o patrimônio construído durante anos e gerações é tão igual quanto ao crescimento e longevidade de pequenas, médias e grandes companhias espalhadas pelo mundo. Na dúvida, nada melhor do que contratar um especialista para poder gerenciar, planejar, prever riscos e alcançar os resultados esperados: vida eterna – ou duradoura – à trajetória de sucesso.

No Brasil, de acordo com publicação da Agência Sebrae de Notícias, mais de 90% das empresas nacionais são familiares. “Herança, inventário, testamentos são complicações que acabam surgindo na hora cuidar do patrimônio familiar. E esta não é uma tarefa fácil”, alerta o advogado Adriano Dias, em alusão ao planejamento sucessório. Para controlar as aflições e encontrar soluções, existem, sim, alternativas.

“Uma das alternativas possíveis é a constituição de uma holding familiar, que passou a apresentar grande utilidade na concentração patrimonial e facilitar a sucessão hereditária e a administração dos bens, garantindo a continuidade sucessória”, explica o especialista. O mecanismo pode ser considerado uma prevenção com relação ao futuro. Para isso, é constituída como organização societária que pode ser dividida em Sociedade Limitada ou Sociedade Anônima.

Além disso, estabelecer um plano de metas para a capacitação dos herdeiros, constituir estruturas jurídicas sólidas e profissionalizar a gestão utilizando os preceitos da governança corporativa para a perpetuação da empresa familiar, são algumas alternativas para que as empresas evitem problemas e reduzam o quadro de riscos. E nessa reestruturação da gestão patrimonial, o grande desafio colocado aos consultores é o de apresentar soluções seguras e que não firam a legislação vigente.

Quem possui patrimônio deve se preocupar como seus bens serão transmitidos aos herdeiros. O planejamento sucessório deve ser feito por qualquer pessoas que tenha bens a deixar para os herdeiros, independentemente do tamanho e do valor desse patrimônio. “É possível, ainda, fazer a doação direta dos bens em vida, ou então se valer de uma série de medidas jurídicas, em conjunto com certas estruturas financeiras, que irão possibilitar a transmissão dos bens com maior facilidade na hora da partilha. Quando bens são doados em vida na forma de quotas sociais de uma estrutura constituída para tanto, eles não entram necessariamente em inventário, o que facilita e diminui o custo da partilha”, ressalta Dias.

Ainda segundo advogado, é importante ressaltar que o planejamento sucessório, quando utilizado para transmissão da herança “em vida” por parte do empreendedor, tem como um dos seus principais atrativos a eliminação da carga tributária que normalmente incide quando da abertura da sucessão por morte.