Os sete desperdícios da produção

Cristiano Bertulucci Silveira

O maior foco das indústrias que aplicam a ferramenta do Lean Manufacturing é combater os sete desperdícios que podem ocorrer na produção de um produto. Existem várias formas de desperdícios e um exemplo é quando se produz mais do que o necessário, ou mesmo, mais rápido ou antes do que é preciso. Ele também pode ocorrer quando o produto não é enviado ao consumidor, desencadeando uma série de eventos que geram custos financeiros e operacionais. Existem dois tipos de desperdícios: os que são visíveis e os que são ocultos. Com relação aos ocultos, é muito importante que eles sejam descobertos e eliminados antes que possam se tornar grandes demais, incorrendo em uma fonte maior de problemas para a empresa. Uma analogia interessante para exemplificar os problemas visíveis e ocultos é quando imaginamos um iceberg. A ponta do iceberg, que fica visível às pessoas representa os desperdícios visíveis: defeitos, retrabalhos, excesso, refugos ou atividades de inspeções. Já o restante do iceberg, que é muito maior do que seu topo, é composto pelos desperdícios ocultos. Alguns exemplos destes desperdícios são: custos de urgência nas entregas, procedimentos desnecessários, falhas de equipamentos, tempo perdido em função de acidentes, excesso de inventário, etc. Veja abaixo uma Figura que exemplifica os vários desperdícios visíveis e ocultos encontrados em uma linha de produção na indústria.

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Figura 1 – Desperdícios visíveis e ocultos que podem ser encontrados na indústria

Os desperdícios podem assumir deferentes formas, podendo ser encontrados no processamento de um produto ou em entradas e saídas desnecessárias. Podem ainda ser observados na forma de material, estoque, equipamento, infraestrutura, utilidades, documentos, movimentos e outras atividades que não agregam valor.

Quais são os sete desperdícios da produção?

Os sete desperdícios da produção foram identificados e categorizados por Taiichi Ohno,  um engenheiro de produção que iniciou sua carreira no setor automotivo em 1943 e é considerado o pai do TPS. Segundo ele os desperdícios podem ser categorizados da seguinte forma:

  1. Defeitos;
  2. Excesso de produção ou Superprodução;
  3. Espera;
  4. Transporte;
  5. Movimentação;
  6. Processamento inapropriado;
  7. Estoque.

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Figura 2 – Os sete desperdícios da produção segundo Taiichi Ohno.

1 – Defeitos

O que é:

  • Processamento na produção de produtos defeituosos;
  • Processamento devido ao retrabalho de produtos defeituosos;
  • Materiais utilizados na ocorrência de produtos defeituosos e retrabalhos;

Causas:

  • Falta de objetividade na especificação do cliente com relação ao produto;
  • Processos incapazes;
  • Falta de controle de processo;
  • Incapacitação de pessoas ou pessoas não qualificadas;
  • Setorização ou departamentalização ao invés de qualidade total;
  • Fornecedores desqualificados.

Qualidade é fazer a coisa certa logo na primeira vez. Trata-se de prevenção e planejamento, não de correção e inspeção. A má qualidade ou defeitos não só resultam na insatisfação do cliente e danos à imagem da empresa, como também em desperdícios devido aos custos e tempo envolvidos em repor um produto defeituoso. Sendo assim, a melhoria contínua e medidas de prevenção são os meios mais eficazes para reduzir os desperdícios causados por defeitos.

2 – Excesso de Produção ou Superprodução

O que é:

  • Produzir mais do que o necessário;
  • Produzir mais rápido do que o necessário;

Causas:

  • Incentivos e metas por volume (vendas, compras, pagamento, PLR);
  • Aumento da capacidade do equipamento;
  • Desequilíbrio na linha de produção: Agendamento deficiente/mudanças;
  • Planejamento de produção deficiente;
  • Práticas contábeis de custos que incentivam o aumento de estoques

A superprodução ocorre quando mais há maior produção do que a empresa pode vender, resultado em um aumento no estoque de produtos acabados. A superprodução esconde desperdícios, uma vez que muitos pensam que o estoque é considerado um ativo de valor para a empresa, quando na verdade a maioria deles podem se tornar obsoletos ou implicar em  custos para mantê-los até que possam ser vendidos. Observe que existe ainda o risco deles não serem vendidos. O Just-in-time e as regras de Kanban são uma boa alternativa para evitar o excesso de desperdício referente à superprodução. Um fato importante é que a aplicação de sistemas Lean favorece equipamentos de menor porte, em grandes parte, com o intuito de evitar a superprodução.

3 – Estoque

O que é:

  • Estoque excessivo de produto final;
  • Estoque excessivo de matérias-primas e insumos.

Causas:

  • Produção excessiva;
  • Desequilíbrio na linha;
  • Grande tamanho dos lotes;
  • Alto tempo entre o pedido e entrega do produto (lead time);
  • Alta taxa de retrabalho;
  • Falta de requisição de materiais e padrões de compras;

Os desperdícios de estoque podem ser originados na compra e armazenamento de excedentes de insumos, materiais ou outros recursos. Eles também possuem origem no excesso de materiais em processo (WIP ou work-in-process) acumulados. A principal causa é, muitas vezes, devido à falta de planejamento e falta de desconhecimento do departamento de compras com relação ao consumo real ou taxa de utilização de um determinado recurso. Ter excesso de estoque significa um maior custo para a empresa, ocupação de área, manutenção do inventário e do estoque. Reforçando novamente que existe a possibilidade de se armazenar produtos obsoletos como ferramentas e materiais. Para evitar o desperdício é necessário um planejamento de compras eficiente e que após a produção do produto o mesmo seja enviado diretamente ao cliente.

4 – Espera

O que é:

  • Ociosidade humana ou tempo de espera;
  • Ociosidade de equipamentos ou tempo de espera;

Causas:

  • Processos ou linhas desbalanceadas;
  • Força de trabalho inflexível;
  • Superdimensionamento da equipe;
  • Não agendamento de máquinas para produção;
  • Tempo de setup longo;
  • Falta de material ou atraso;

O desperdício referente ao tempo de espera ocorre quando os recursos (pessoas ou equipamentos) são obrigados a esperar desnecessariamente em virtude de atrasos na chegada de materiais ou disponibilidade de outros recursos, incluindo informações. Como exemplo, podemos citar a situação em que um participante atrasa a reunião por perder o horário e chegar atrasado. A espera de ferramentas para começar a trabalhar, de uma assinatura para que um processo continue ou de um veículo atrasado para transportar os trabalhadores para o local de trabalho, são bons exemplos também.

5 – Transporte

O que é:

  • Movimento desnecessário de material;
  • Movimento desnecessário de ferramentas ou equipamentos;

Causas:

  • Planejamento da rota do produto ineficiente;
  • Fornecedores distantes da produção;
  • Fluxo complexo dos materiais;
  • Layout dos equipamentos ou das células ruim;
  • Local de trabalho desorganizado;

Quando qualquer recurso (pessoas, equipamentos, suprimentos, ferramentas, documentos ou materiais) é movido ou transportado de um local para outro sem necessidade, está sendo criado o desperdício de transporte. Como exemplos, podemos citar: o transporte de peças erradas, o envio de materiais para o local errado ou na hora errada ou o envio de documentos para lugares que não deveriam ser enviados. Uma maneira de reduzir o desperdício de transporte é criando um layout eficiente, onde os clientes são atendidos por fornecedores próximos. Células que trabalham entre si ou servindo umas às outras, também devem ser alocadas em proximidade para reduzir o desperdício de transporte. Materiais e ferramentas de algumas células de trabalho também podem ser movidos, realocados, ou posicionados ao lado ou perto de usuários de outras células de trabalhos ou seus clientes internos.

Lembre-se de que transportar recursos no ambiente fabril é uma necessidade, mas se não houver planejamento e estudos de forma a minimizar este tempo, torna-se uma atividade que não agrega valor ao produto. Por isso é necessário acompanhar de perto se em algum local há lacunas ou falhas que possam ser ajustadas.

6 – Movimentação nas operações

O que é:

  • Movimentos desnecessários dos trabalhadores.

Causas:

  • Layout ruim e ambiente de trabalho desorganizado;
  • Estoque ou células de trabalho desorganizados;
  • Instruções de trabalho não padronizadas ou não compreendidas;
  • Fluxo de materiais no processo não muito claro.

O desperdício no movimento acontece quando ocorrem movimentos desnecessário do corpo ao executar uma tarefa. Alguns exemplos: procurar, andar, flexionar, elevar, abaixar e outros movimentos corporais desnecessários. Os trabalhadores cometem este tipo de desperdício quando procuram por ferramentas ou documentos ou quando seu local de trabalho está cheio ou desorganizado. Muitas vezes, o desperdício de movimento atrasa o início dos trabalhos e interrompe o fluxo das atividades.

Para reduzir a movimentação dos operadores, primeiramente é necessário analisar se elas são necessárias ou não. As desnecessárias devem ser imediatamente trabalhadas. Já para movimentações necessárias, é importante verificar se é possível torná-las mais práticas para o operador. Isto pode ser feito reorganizando o local de trabalho ou mesmo redesenhando o layout da linha de produção.

7 – Processamento

O que é:

  • Processo que não agrega valor realizado pelo homem;
  • Processo que não agrega valor realizado pela máquina;

Causas:

  • Falta de objetividade nas especificações do cliente;
  • Mudanças frequentes na engenharia do produto;
  • Qualidade excessiva (refinamento);
  • Análise inadequada de valor;
  • Instruções de trabalho mal elaboradas.

Esta categoria de desperdício refere-se aos processamentos que não agregam valor ao item que está sendo produzido ou trabalhado. Exemplos são etapas adicionais que não aumentam a qualidade do produto ou etapas que simplesmente adicionam excesso de qualidade de que os clientes não necessitam. Documentação desnecessária é também uma forma de desperdício de processamento.

Se for realizada uma análise criteriosa, é possível identificar atividades e tarefas dentro do processo que podem ser irrelevantes e que afetam diretamente a produtividade e o custo da operação. Por este motivo é necessário analisar e identificar em cada etapa a existência de gargalos e eliminá-los.

Como eliminar os desperdícios? Abaixo, alguns passos que podem ser seguidos para uma efetiva eliminação dos desperdícios:

  • Fazer com que o desperdício seja visível, caso ele seja oculto;
  • Estar consciente do desperdício;
  • Assumir a responsabilidade pelo desperdício;
  • Mensurar o desperdício;
  • Eliminar ou reduzir o desperdício.

Em resumo, para que seja possível eliminar os desperdícios, é necessário vê-los e reconhecê-los, identificando quem é o responsável por eles. Finalmente ele deve ser mensurado de forma a estabelecer seu tamanho e magnitude. Os desperdícios que não podemos ver, não podem ser eliminados. Quando um desperdício é negligenciado, também não é possível eliminá-lo e quando alguém se recusa a aceitar a responsabilidade desperdício, então ele não vai trabalhar para eliminá-lo. Finalmente, quando o desperdício não é medido, as pessoas podem pensar que ele é pequeno demais ou trivial e, por este motivo, não estarão motivadas em detê-lo. Como diz o ditado: “O que não é medido, não é melhorado”…

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos da Citisystems – cristiano@citisystems.com.br – Skype: cristianociti

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Jidoka: automatização com um toque humano

Cristiano Bertulucci Silveira

Jidoka é um termo japonês que no mundo do Lean Manufacturing significa: “automatização com um toque humano” ou ainda “automação com inteligência humana”. A aplicação do Jidoka fornece às máquinas e operadores a capacidade de detectar quando uma condição anormal ocorreu de forma a interromper imediatamente o trabalho. Esta ferramenta é um dos pilares na implantação do Lean e juntamente com o Just-in-Time compõe os dois pilares do sistema Toyota de produção. É através da aplicação do Jidoka que é possível permitir ao processo que ele tenha seu próprio autocontrole de qualidade, reduzindo desperdícios e melhorando a qualidade dos produtos.

O Jidoka teve sua origem ligada à automatização da máquina de tear fabricada por Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda Automatic Loom Works, considerado um dos dez maiores inventores da história contemporânea do Japão e inventor da máquina de tear automática. Quando da criação da máquina de tear automática, foram detectados dois problemas indesejados: O primeiro é que a máquina continuava funcionando mesmo diante de um fio rompido e o segundo é que o defeito só era detectado quando o processo estivesse concluído, tendo produzido muito tecido defeituoso. Sendo assim, se um fio rompesse, a máquina produziria tecido com defeito, o que não era desejado.

Para evitar a produção de produtos com defeito, havia a necessidade de ter um operador tomando conta da máquina para que diante de qualquer anomalia o operador parasse a máquina. Imagine colocar um operador em cada máquina em uma fábrica com enorme quantidade de máquinas de tear. Isto tornava o processo muito oneroso aumentando os custos de produção. Sendo assim, ainda em 1924, Sakichi inventou e colocou em prática uma máquina de tear dotada de dispositivo que parava a máquina quando: detectava o rompimento da linha, detectava o fim da linha, ou detectava a quantidade programada atingida.

Utilizando-se desses recursos, Sakichi pôde liberar o operador de ficar como “vigia” tomando conta das máquinas à espera de ocorrência de anomalia, fundamentando exatamente o objetivo do Jidoka que é o de reduzir o número de desperdício através da implantação de dispositivos nas máquinas da produção sendo estes dispositivos responsáveis por alertar se algum problema foi detectado e então parar o trabalho imediatamente quando da detecção do problema. A sua aplicação também livra as máquinas da necessidade constante de atenção humana, permitindo assim que os operadores realizem múltiplas funções. Na Figura abaixo é possível visualizarmos o Jidoka na prática.

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Figura 1 – Jidoka “Automatizacao com um toque humano”.

Importante ressaltar ainda que os benefícios do Jidoka também podem ser verificados em linhas de montagem manual, onde o operador tem autonomia para parar a linha de produção e corrigir anomalias caso seja necessário. Geralmente, o Jidoka lança mão de uma excelente ferramenta, o Andon, visto que trata-se de uma ferramenta visual que sinaliza falhas que requerem atenção e ação imediata. Na prática o Andon pode ser representado da seguinte forma:

Luzes de sinalização classificadas por cores onde cada uma possui o seu significado:

  • Vermelho: Linha parada
  • –Amarelo  : Chamada  de atenção ou solicitação de ajuda
  • –Verde      : Normalidade no processo

Na Figura 2 abaixo, é possível visualizar uma aplicação do Jidoka em uma linha de montagem manual utilizando o Andon.

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Figura2 – Jidoka em processo de manufatura manual com utilização de Andon.

Os quatro passos do Jidoka

O Jidoka não funcionaria somente detectando uma anomalia e parando a máquina ou processo. Ele deve ser algo maior, abrangendo também a correção de condições anormais e investigação da causa raiz dos problemas. Assim podemos dizer que o Jidoka consiste em quatro passos importantes:

  1. Detectar a falha ou anormalidade;
  2. Parar;
  3. Corrigir ou consertar imediatamente a condição anormal;
  4. Investigar a causa raiz (utilizando por exemplo os “5 porquês”) e estabelecer ações efetivas para que o problema não ocorra mais.

Os dois primeiros passos podem ser automatizados, diferentemente dos passos 3 e 4 que requerem total domínio das pessoas envolvidas, necessitando de um diagnóstico, análise e ferramentas para solução de problemas. No passo 1, as falhas podem ser detectadas tanto em processos que envolvem máquinas quanto em processos que envolvem pessoas (manual). Quando o processo envolver máquina, uma boa solução é aplicar os serviços de automatização industrial, com utilização de dispositivos mecânicos, elétricos e eletrônicos (sensores, atuadores, etc.), que acusam automaticamente qualquer anormalidade. Por outro lado, se o processo for manual, dispositivos devem ser criados para que os operadores possam informar o problema e parar a linha. Estes dispositivos podem ser: botoeiras de acionamento, andon de sinalização, luminoso ou mesmo monitores informativos interligados em rede capazes de informar toda a linha de produção.

O segundo passo é o de parar. Algumas pessoas podem cair no erro de pensar que quando dispositivo de detecção de falha é acionado no passo 1, informando falha em uma estação de trabalho, toda a linha de produção terá uma grande parada  até que o problema seja resolvido. Sendo assim, é importante que as linhas de produção sejam divididas em seções e estas, por sua vez, em estações de trabalho. Assim, pode-se criar pequenos “buffers” ou folgas na linha para que quando uma estação de trabalho notificar o seu problema, toda a linha continue a produzir possuindo um tempo de ciclo para resolver o problema sem prejudicar a linha como um todo.

Qual é a diferença entre autonomação e automação? Algumas vezes, o Jidoka é também chamado de autonomação (automação com inteligência humana), pois ele identifica a falha no produto e assim pára o funcionamento da máquina. Se compararmos a automatização com a autonomação, constataremos que o processo é mais completo na autonomação, pois esta última implica na identificação da falha, decisão sobre a forma de correção e a execução da correção. Na tabela abaixo, podemos elencar algumas diferenças entre automatização e autonomação:

Autonomação Automatização
Operador com controle restrito a comandos. Operador de máquina opera simultaneamente várias máquinas. Controle realizado pela máquina com acompanhamento do operador.
Máquinas são providas de uma função de cérebro humano, ou seja, a capacidade de detectar anormalidades de forma autônoma. Máquinas automatizadas não estão dotadas de cérebro humano.
Controle autônomo de qualidade, defeitos e quantidades em um processo. As causas dos defeitos são investigadas imediatamente, e uma ação corretiva é implementada. O sistema calcula a ação corretiva mais apropriada
Produtos flexíveis, de baixo custo e qualidade superior. Atividade meio para melhorar a integração e a flexibilização em um processo produtivo.

A autonomação também representa uma redução de custo considerável, considerando-se os aspectos do baixo custo dos produtos e da garantia da qualidade. Pode-se dizer também que devido as realidades econômicas diferenciadas, existe a necessidade de se elaborar caminhos diferentes para a implantação da autonomação em empresas industriais. Para obter sucesso, deve-se proceder em pequenos passos, realizando um conjunto pequeno de ações de cada vez. Ou seja, metodologias baseadas em melhorias contínuas e progressivas baseadas no Kaizen são desejáveis para aprofundar e sistematizar a implantação do pilar autonomação na empresa. Assim, pode-se dizer que: “a autonomação é inconcebível sem melhorias contínuas”.

Qual é a diferença entre Jidoka e Poka Yoke? O Poka Yoke tem como premissa prevenir que falhas aconteçam, sendo uma ferramenta que estabelece maneiras de evitar que problemas mecânicos e humanos ocorram. Ele pode ser representado da seguinte forma:

  • Controle visual da qualidade;
  • Previne a ocorrência de defeitos;
  • Exemplo: Encaixe USB.

O Jidoka tem como premissa a detecção dos problemas quando acontecem, sendo um conceito que visa identificar se uma falha ocorre durante o processo de produção.

Benefícios do Jidoka

  • Sustenta fluxos produtivos, contínuos e estáveis, evitando defeitos;
  • Identifica e elimina as causas dos desperdícios causados pela falta de qualidade;
  • Libera o homem para ele execute múltiplas tarefas que agreguem valor;
  • Melhora a produtividade e estabelece ações que evitam a recorrência de problemas, por meio de soluções definitivas em nível sistêmico, incorporando elementos que assegurem a qualidade na origem.

Cristiano Bertulucci Silveira é engenheiro eletricista pela Unesp com MBA em Gestão de Projetos pela FVG e certificado pelo PMI. Atuou em gestão de ativos e gestão de projetos em grandes empresas como CBA-Votorantim Metais, Siemens e Votorantim Cimentos. Atualmente é diretor de projetos na Citisystems – cristiano@citisystems.com.br

A produtividade em processos industriais

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slide2A I. System é uma empresa fundada por quatro estudantes graduados em engenharia da computação e em matemática pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e foi escolhida para receber o primeiro aporte de investimento do fundo Pitanga de capital de risco, criado por fundadores da Natura e do Itaú Unibanco e administrado pelo biólogo Fernando Reinach, ex-diretor da Votorantim Novos Negócios. Após a análise de quase 700 projetos ao longo de um ano e meio, os administradores do fundo decidiram fazer seu primeiro investimento na empresa de desenvolvimento de softwares de automoção industrial.

“Eles desenvolveram um tecnologia que nos parece ser muito inovadora e promissora”, disse Reinach. A tecnologia a que se refere são softwares de controle de sistemas para aumentar a eficiência de linhas de produção em grandes indústrias baseados na lógica Fuzzy (“difusa”). O desenvolvimento contou com apoio do Programa FAPESP Pesquisa Inovativa em Pequena Empresa (PIPE). Uma expansão da teoria matemática dos conjuntos, a lógica Fuzzy permite controlar um número maior de variáveis de uma linha de produção, por exemplo, em uma escala entre 0 e 1, do que a lógica clássica binária, que só possibilita controlar as variáveis 0 e 1. Por conta disso, é utilizada em sistemas de reconhecimento de imagem, aparelhos de ar condicionado, freios ABS ou câmeras fotográficas – para ajustar automaticamente o foco de acordo com a distância do objeto ou luminosidade no ambiente. “Essa expansão da teoria matemática dos conjuntos gerou um grande benefício na área de modelagem matemática”, disse Igor Bittencourt Santiago, presidente da I.Systems.

De acordo com Santiago, uma das limitações que havia para aplicar a lógica Fuzzy em controle de sistemas era realizar a modelagem matemática do conjunto de regras de funcionamento de um sistema e sincronizá-las manualmente – o que é moroso e caro – ou treinar uma rede neural artificial (técnica computacional que apresenta um modelo matemático inspirado na estrutural neural de organismos inteligentes) para absorver as características do processo. A realização da modelagem matemática de um sistema, contudo, é muito complexa porque é preciso conhecer o comportamento de todas as variáveis e a relação entre elas. E o modelo matemático, ao ser simplificado, não desempenha todo o seu potencial e requer a presença de um operário para intervir no processo.

Um dos obstáculos para treinar uma rede neural artificial a aprender as características de um processo é não se ter certeza do que exatamente o sistema está aprendendo. “Se houver algum ponto fora da zona de treinamento de uma rede neural artificial, ela pode apresentar comportamentos bem instáveis para o processo”, explicou Santiago. De modo a superar esses obstáculos técnicos para ampliar a aplicação da lógica Fuzzy em sistemas de controle, Santiago e seus sócios na I.Systems – Leonardo Freitas, Ronaldo Silva e Danilo Halla – começaram a desenvolver algoritmos para gerar automaticamente as regras de funcionamento de um processo.

Os quatro produziram um software que roda no sistema operacional Windows, coleta informações muito simples de um processo industrial – classificadas em três níveis: mínimo, médio e máximo – e gera instantaneamente todas as correlações entre essas variáveis. Denominado de Leaf, o software aumenta a estabilidade, diminui os custos e melhora a produtividade de processos automatizados. “Tornamos o controle de sistemas baseado em lógica Fuzzy muito mais barato e possível de ser utilizado por pessoas que não têm nenhum conhecimento sobre ela ou até mesmo pouco conhecimento do próprio processo industrial que pretende automatizar”, disse Santiago.

Para realizar o teste, Santiago procurou um gerente industrial da fábrica da Coca-Cola Femsa, em Jundiaí – maior engarrafadora da marca na América Latina em volume de produção –, que lhe contou que havia um desafio tecnológico nas linhas de envase da bebida. Ali, pequenas variações na pressão com a qual as garrafas são preenchidas com refrigerante podem afetar a velocidade de enchimento e provocar a perda da bebida por borbulhamento e variações de nível do líquido injetado.

O sistema implementado pela PBM na fábrica possibilitou controlar simultaneamente as válvulas de pressão e de vazão da linha engarrafadora e gerar uma economia de 500 mil litros de Coca-Cola e de 100 mil garrafas PET por ano. Além da fábrica da Cola-Cola, o sistema é utilizado, no momento, por grandes empresas como Rhodia, Ajinomoto, Lanxess e nas usinas de produção de açúcar e de bioenergia Tonon, São Martinho e Pederneiras.

“Para que a nossa solução seja economicamente viável, é preciso haver uma determinada escala de produção. Em unidades de produção menores, o retorno do investimento se torna muito longo”, disse Santiago. Mas ele destaca que não está descartada a possibilidade de se desenvolver uma solução para empresas de menor porte. Nas usinas de produção de açúcar e de bioenergia, o sistema é utilizado para estabilizar melhor a geração de vapor das caldeiras.

Ao integrar essa função com a geração de energia, é possível que a usina passe a gerar mais energia com a mesma quantidade de biomassa que utilizava anteriormente. “Como o software executa o controle multivariável do processo, ele consegue ter uma informação mais global do estado da caldeira, por exemplo, e controlar a geração de energia”, explicou Santiago. No site da empresa, http://www.is-brasil.com/, o leitor poderá conferir mais informações sobre o produto e alguns cases interessantes de empresas que o estão utilizando.

Os conceitos de uma fábrica enxuta

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enxuta

Historicamente, quando Taylor iniciou seu estudo referente às ciências da administração, no começo do século XX, tinha como objetivo acabar com o desperdício, a ociosidade e morosidade operária. Em 1903, desenvolveu a técnica de racionalização do movimento, ou seja, analisou e controlou a ação do operário e da máquina em funções específicas, para serem aperfeiçoadas. Taylor acreditava que o aperfeiçoamento se conquista com a especialização. Pensando assim, ele propõe a divisão do trabalho em tarefas específicas, com execução repetitiva e contínua, no ritmo da máquina – motivo que o levou a receber críticas de robotizar o operário, limitar drasticamente a sua expressão, impedi-lo de criar e participar do processo de produção. Contudo, os industriais não dispunham de mão de obra qualificada, pois os trabalhadores eram imigrantes analfabetos de países distintos e não falavam o mesmo idioma.

Para que as idéias fossem aceitas na classe operária, os industriais começaram a premiar os funcionários que aumentassem o número de peças produzidas para além da média. Taylor se encontrava com os responsáveis e chefes das indústrias para tentar convencê-los a deixar a produção tradicional e adotar a administração científica. Logo suas idéias foram aceitas pelas indústrias americanas e de todo o mundo. Depois disso, Henry Ford, na primeira metade do século XX, em Detroit, coloca em prática as teorias de Taylor, lançando a produção em série, depois seguida por Alfred Sloan da General Motors. Ao contrário da produção artesanal, nessa concepção o cliente não tem escolha. Os fabricantes elaboram produtos para suprirem o gosto do maior número de pessoas possíveis. O produto é empurrado para a população. Seu produto mais conhecido foi o Ford Modelo T, produzido com custo reduzido para a sociedade de massa, totalmente aos moldes fordistas-tayloristas. O inconveniente é que todos os carros eram exatamente iguais, até da mesma cor, o que levou Ford a lançar uma série de propagandas dizendo que qualquer americano poderia ter o seu Ford Modelo T, da cor que quisesse, contanto que fosse preto.

Nesse tipo de produção ocorrem muitos desperdícios de matéria prima e tempo de mão-de-obra na correção de defeitos do produto. Essa estrutura durou até o final da Segunda Guerra Mundial, quando também numa fábrica de automóveis no Japão, aparece um outro sistema de produção – o toyotismo, que se caracterizou pela concepção enxuta ou clean. Esse novo modo de pensar a produção sofreu forte influência do engenheiro americano W. Edwards Deming, que atuou como consultor das forças de ocupação dos EUA no Japão após a Segunda Guerra.

Deming argumentava com os industriais da nação quase em ruínas que melhorar a qualidade não diminuiria a produtividade. A proposta é de que o próprio consumidor escolha seu produto. O estabelecimento ou a fábrica deixa de empurrar a mercadoria para o cliente, para que este a puxe de acordo com as suas próprias necessidades. Ao contrário do sistema de massa, essa outra concepção de produção delega aos trabalhadores a ação de escolher qual a melhor maneira de exercerem seus trabalhos, assim eles têm a chance de inovar no processo de produção. Com isso, o trabalhador deve ser capacitado, para qualificar suas habilidades e competências, que antes não eram necessárias. Dessa forma, os industriais investem na melhoria dos funcionários, dentro e fora das indústrias.

Além disso, a Toyota, ao adotar a concepção enxuta, rompendo com a produção em série, possibilitou oferecer um produto personalizado ao consumidor. As ferramentas utilizadas eram de acordo com cada proposta demandada pelo cliente. Inclusive, passou a produzir automóveis com larga escala de cores, sem gerar custos adicionais. Introduziu ainda dois conceitos inovadores: a equipe de trabalho (team work) e a qualidade total. Em uma fábrica enxuta todo o trabalho é feito por equipes. Quando um problema aparece, toda a equipe é responsável. Quando ocorre um defeito na montagem de uma peça, a equipe de montagem se organiza na busca de maneiras de resolver o problema.

Há uma cobrança entre os pares para que cada membro atue de uma maneira que não prejudique os companheiros. Algumas fábricas delegam à equipe a função de demitir ou aceitar novos funcionários. Junto com a qualidade total também foram inseridas novas máquinas para o interior das indústrias, com maior precisão e produtividade. A substituição dos operários pelas máquinas fez com que aumentasse o desemprego em escala mundial, inclusive nos países desenvolvidos economicamente. Contudo, a concepção enxuta passou a exigir maior autonomia tanto do trabalhador para expor as suas habilidades, quanto do consumidor para dar vez à sua vontade. É nesse modelo que a pessoa tem a chance de escolher, tomar decisões, propor soluções e gerar novas idéias.

Antonio Freitas Rentes, diretor de soluções da Hominiss Consulting, pergunta: quando o sistema de produção da sua fábrica foi instalado, o galpão industrial para sustentá-lo já estava construído? Se você respondeu sim, esta pode não ser a melhor resposta. Mas, não se assuste, esta é a realidade da maioria das fábricas do país. Muitas das indústrias no mundo ainda são construídas de maneira convencional, ou seja, a partir de uma estimativa relativamente grosseira do fluxo de produção, e de como a planta deve crescer.

“Os projetistas que adotam o conceito de Lean Plant Design afirmam que o layout da fábrica precisa ser desenvolvido pensando-se nos fluxos otimizados de processos, já que é o sistema de produção que precisa projetar o galpão, e não o contrário”, explica ele. “Quando o galpão projeta o sistema, ele restringe a otimização do sistema de produção, consequentemente limitando, também, o nível de produtividade da operação. O Lean Plant Design, ou Projeto de Fábrica Enxuta, é uma variante do Lean Manufacturing, aplicado a situações do tipo “green field”, ou seja, plantas projetadas do “zero”, muitas vezes sem uma referência de um fluxo de processos atualmente em operação. Estes fluxos de processo, no entanto, podem ser projetados com base em estimativas bem elaboradas, prevendo-se todas as necessidades de abastecimento, movimentações, processos de apoio, etc.”

Segundo ele, a forma tradicional de projeto de fábrica, onde o galpão é definido sem um projeto do sistema, acontece muito devido ao crescimento desestruturado das empresas no país, já que muitas delas acabam projetando “a mais”, e adaptando posteriormente o layout industrial ao novo galpão. Isso é uma forma de “superprodução”, que é um dos principais desperdícios identificados pela Produção Enxuta. Isso acaba resultando em investimentos maiores do que o necessário, como a compra de dispositivos de movimentação, construção de ponte-rolante, aluguel de guindaste,  e outros custos devido às movimentações excessivas, decorrentes de adaptações do sistema de produção a um prédio mal especificado.

“Com a política de incentivos fiscais adotada por diversos estados e municípios brasileiros, e imposições de níveis de nacionalização de produtos, muitas empresas escolheram o Brasil para construção de suas fábricas. Outras empresas, já instaladas no país, preveem a construção de novas fábricas ou ampliação das atuais, fatores que podem ser explicados pelo crescimento natural ou impulsionados pelo momento econômico positivo de alguns segmentos no país, como o de óleo e gás e, também, com a chegada de grandes eventos mundiais, como a Copa do Mundo e Olimpíadas”, assegura.

Para Rentes, alguns fatores são essenciais e precisam ser levados em conta antes da construção de uma fábrica, tais como a estrutura e dimensões dos produtos (finais e componentes), formas de armazenagem, formas de transporte, frequência de demanda, volume, demanda futura, além de total conhecimento de todos os processos da fábrica. A falta de percepção e de conhecimento faz com que sejam realizadas compras de terrenos não adequados aos processos atuais e futuros da empresa. É importante que a estrutura industrial seja projetada para se encaixar em um sistema de produção já detalhado, atendendo a todos os requisitos de logística interna, definidos anteriormente pelos processos produtivos. A fábrica tem que “vestir” o sistema de produção. Só assim, este sistema de produção tem a chance de se tornar “classe mundial”.

“No interior de São Paulo, uma das maiores fabricantes de bebidas do país, passou por um processo de modificação de layout e conseguiu reduzir em 50% a movimentação dentro da empresa, utilizando os conceitos da filosofia lean (produção enxuta). Outro ganho foi refletido na redução de custo, já que a empresa deixou de comprar um terreno de $800 mil, já previsto para expansão da fábrica. Outra empresa, especializada em serviços de óleo e gás, desenvolveu o projeto de uma nova base de operações em Macaé, utilizando os conceitos de Lean Plant Design. Com o projeto enxuto, ela utilizou apenas 60% da área prevista anteriormente. Além disso, ela reduziu o nível de movimentação interna em 75%, em relação à base anterior, projetada de forma convencional. Para demonstrar, pode-se dizer que este ganho representou à empresa uma redução de movimentação equivalente a 113 viagens de empilhadeiras por ano de Macaé ao Rio de Janeiro, totalizando 21 mil quilômetros por ano”, conta.

O principal motivo para o planejamento do layout do setor produtivo é o interesse em reduzir os custos de movimentação e facilitar o gerenciamento do produto, ajudando a empresa a melhorar sua performance de negócio. Digamos que a fábrica já deve nascer lean, ou seja, ser projetada a partir do projeto dos sistemas de produção, podendo crescer posteriormente de forma modularizada, de acordo com o aumento de demanda ou a inclusão de novas linhas de produção, tornando as empresas mais flexíveis e adaptadas às exigências do mercado.

Salas limpas e ambientes controlados

Utilizadas desde o século passado para que a contaminação de partículas não aumente dentro de um recinto ou sala onde a produção não pode ser feita se houver contaminação prejudicial ao produto, as salas limpas eram construídas com uma tecnologia mais antiga (materiais e ar condicionado) e a um custo condizente com isso. O uso de salas limpas no passado era feito por indústrias farmacêuticas, onde o contaminante particulado ou microorganismo era, e é, indesejável, ou pela indústria eletrônica, na produção de disco rígido ou chips para computadores, onde o particulado submicrônico danificava o funcionamento desses produtos. Seu conceito existia, mas não era ampliado nem aplicado em outros ramos industriais por problemas com custo de produção e implantação ou até mesmo por desconhecimento.

Como o conceito de sala limpa não se limita a um único fim, com o advento de boas práticas de produção nas indústrias farmacêuticas, o seu uso se ampliou para outros ramos industriais, especialmente para a mecânica de precisão, implantes ortopédicos e dentários e, principalmente, na indústria de plástico, na área de produção/acabamento, de controle de qualidade/embalamento, de frascos, os mesmos que irão receber os produtos farmacêuticos. Com o desenvolvimento da tecnologia em ar condicionado, que também caminha a passos largos, o conceito de sala limpa, mas em módulos, ganha espaço no conhecimento em diversos ramos industriais. As salas limpas modulares são recintos em módulos, como o nome está dizendo, que, instalados em locais apropriados, promovem a criação de uma sala limpa com a classificação de acordo com a necessidade do cliente. O conceito de salas limpas modulares baseia-se no conceito de “ilha”, ou seja, um recinto único, onde é exercido um trabalho ou estação de trabalho sob uma qualidade do ar especificado, ficando ao seu redor, fora dessa especificação. São construídas com perfis de alumínio para montantes, vigas longitudinais e transversais para fechamento de teto com difusores motorizados de ar limpo que insuflam o ar para dentro da sala, e por painéis (denominados painéis cegos) em chapa de aço galvanizado.

Nas laterais, o fechamento é de cortinas de PVC translúcido em tiras ou vidro temperado ou Lexxan. O montante pode ser colocado sobre rodízios ou pés fixos e a iluminação interna é feita com lâmpadas fluorescentes, tipo gota. Construídas no formato quadrado ou retangular, oferecem opções para o lay-out a ser aplicado no usuário. A sua versatilidade construtiva é enorme, pois além do uso limitado da sala do ambiente fabril que a contém, possibilita ser deslocado para outro local no mesmo ambiente (com rodízios) ou até mesmo ser desmontada e montada novamente em outro local, quando a fábrica muda de localização (de um município para outro), sem perder o equipamento. Esse atributo de mobilidade interna para atender outra estação de trabalho e de montagem/desmontagem em outra localidade é sua grande vantagem em relação à sala limpa convencional, que muitas vezes não permite ser desmontada ou se o faz é com perda de algum material e com custo de desmontagem que não é desprezível.

A aplicação de rodízios sob os montantes favorece o deslocamento interno, principalmente na indústria de plástico, onde a sala se desloca de uma estação de trabalho de injeção de frascos para outra quando se quer fazer controle de qualidade e embalamento para ganhar versatilidade na produção. O seu custo de implantação é baixo em relação às salas limpas convencionais, o que oferece a esta forma construtiva sua vantagem competitiva. Outros setores industriais deveriam seguir esse conceito de sala limpa modular. Fariam uma economia sensível na implantação e manutenção de sua sala limpa. Dessa forma, o conceito autual de salas limpas envolve os locais onde a qualidade do ar em seu interior é mantida e preservada, através do controle absoluto dos níveis de contaminação e partículas, dentro dos parâmetros (limites) definidos por normativas, para as atividades exercidas no local.

A sala limpa ou clean room é um local de utilização restrita, onde se obter no ar do ambiente, o mais baixo nível de partículas em suspensão, restritas à dimensões previamente estabelecidas. Os hospitais foram os precursores das salas limpas. Cientistas e cirurgiões, descobriram há muitos anos que as bactérias e as infecções estavam intimamente ligadas. Iniciaram então, a redução substancial das infecções, utilizando como anti-séptico, solução de ácido fênico nos instrumentos, no ar e nas mãos dos cirurgiões. Nos hospitais, a área que requer maior atenção no controle das condições de assepsia do ambiente, são os ambientes cirúrgicos. A maior quantidade de bactérias encontradas nos centros cirúrgicos, vem da equipe cirúrgica, sendo resultante de suas atividades durante os procedimentos operatórios. Durante uma cirurgia, a maioria dos membros da equipe cirúrgica está próxima a mesa cirúrgica, criando aumento de concentração de contaminantes, nestes locais, altamente sensíveis.

A aplicação de sistemas de insuflamento pelo forro e de exaustão próximo ao piso, é o preferido pelo corpo médico da área de infectologia, pois propicia maior assepsia na mesa de operação, principalmente quando aplicado concomitantemente como insuflamento laminar e filtros HEPA ou ULPA. As salas limpas de antigamente eram muito similares às de hoje, sendo que a principal causa dos problemas estava justamente na da limpeza do ar, através da ventilação positiva. A utilização do ar exterior também foi importante, pois reduziu a concentração dos fatores contaminantes. Atualmente são muitos os ambientes que necessitam de condicionamento do ar de forma especial, principalmente pela qualidade requerida. Nos hospitais, nos Centros Cirúrgicos, Centros Obstétricos, Centros de Terapia Intensiva, isolamentos de tratamento de doenças infecto-contagiosas, laboratórios de análises e de manipulação. As indústrias microeletrônicas, são umas das mais exigentes, com relação a quantidade de partículas, exigindo um controle rígido dos níveis de possíveis contaminações, visto que na fabricação de circuitos miniaturizados, qualquer partícula, por mais insignificante que possa parecer, pode danificar componentes, interferindo fundamentalmente no padrão de qualidade. Inúmeras vezes já foram constatados problemas sérios, causados pela má qualidade do ar interior em sistemas eletrônicos, devido a grande proliferação de microorganismos em placas, chips, circuitos, etc. Em todos os níveis, com mais ou menos necessidade de controle de contaminação do ar interior, seja por poluentes tóxicos e perigosos, ou por sujidades simples, mas que acabam por macular os processos de fabricação de quaisquer tipos de produtos, ligados ou não diretamente ao sério problema de potencial risco à saúde pública.

Por exemplo, em muitas indústrias de equipamentos pesados, a contaminação passa a ser um problema crítico, em função dos aumentos de custos com devoluções de produtos, pois muitas peças de precisão acabam se deteriorando pela limpeza não eficiente, o que acaba por interferir na qualidade do projeto final. Note-se que neste caso, as salas limpas são também utilizadas nos departamentos de medição, de análises laboratoriais de micro componentes ou de composição de metais em geral. A NBR ISO 14644-4 de 04/2004 – Salas limpas e ambientes controlados associados – Parte 4: Projeto, construção e partida (clique no link para mais informações) especifica os requisitos para o projeto e construção de instalações de salas limpas, porém não prescreve meios tecnológicos ou contratuais específicos para atender à conformidade com esses requisitos. Destina-se a usuários, fornecedores e projetistas de instalações de salas limpas e fornece uma lista de verificação para os parâmetros importantes de desempenho. Proporciona um guia de construção, incluindo requisitos para partida e qualificação. Os elementos básicos de projeto e construção, necessários para assegurar uma operação satisfatória contínua, são identificados levando-se em consideração os aspectos relevantes de operação e manutenção.

A NBR ISO 14644, sob o título geral “Salas limpas e ambientes controlados associados”, deverá conter as seguintes partes: Parte 1: Classificação da limpeza do ar; Parte 2:Especificações para ensaios e monitoramento para comprovar a contínua conformidade com a ISO 14644-1; Parte 3: Metrologia e métodos de ensaio; Parte 4: Projeto, construção e partida; Parte 5: Operação; Parte 6: Terminologia; e Parte 7: Dispositivos de separação (isoladores, miniambientes). As salas limpas e os ambientes controlados associados proporcionam o controle da contaminação por partículas em suspensão no ar, em níveis apropriados, para o desempenho das atividades sensíveis à contaminação.

Entre os produtos e processos que se beneficiam do controle da contaminação do ar estão os de indústrias, tais como, aeroespacial, microeletrônica, farmacêutica, de dispositivos médicos e de tratamento de saúde. Essa parte 4 da ABNT NBR ISO 14644 especifica os requisitos para o projeto e a construção de instalações de salas limpas. Essa norma destina-se a usuários, fornecedores e projetistas de instalações de salas limpas e proporciona uma lista de verificação para os parâmetros importantes de desempenho. Fornece um guia de construção, incluindo requisitos para partida e qualificação. Os elementos básicos de projeto e construção, necessários para assegurar uma operação continuada satisfatória, são identificados levando-se em consideração os aspectos relevantes de operação e manutenção. Essa parte da NBR ISO 14644 é uma de uma série de normas referentes a salas limpas e assuntos correlatos. Vários fatores além do projeto, da construção e da partida devem ser considerados para a operação e o controle das salas limpas e outros ambientes controlados. Esses fatores são tratados com mais detalhes em outras normas internacionais elaboradas pela ISO/TC 209.

A aplicação desta parte da ABNT NBR ISO 14644 restringe-se ao seguinte: os requisitos do usuário são representados pelo comprador ou especificador; os processos específicos a serem alojados dentro das instalações de sala limpa não estão contemplados; a regulamentação de segurança e incêndio não é especificamente considerada. Devem ser respeitados os regulamentos nacionais e locais apropriados; os materiais de processo e as utilidades são considerados somente quanto ao seu encaminhamento entre as diversas zonas de limpeza e dentro destas; quanto à operação inicial e à manutenção, somente são considerados os requisitos específicos de construção da sala limpa. Assim, o item 4 1 em Requisitos diz que devem ser definidos e acordados entre o usuário e o fornecedor os parâmetros listados em 4.2 a 4.18. Nos requisitos abaixo mencionados, são feitas referências aos anexos A a H, os quais são somente informativos.

4.2 Menção do número, da edição e da data de publicação desta parte da ABNT NBR ISO 14644.

4.3 Estabelecimento do papel de terceiros relevantes para este projeto (por exemplo: consultores, projetistas, autoridades reguladoras, organizações prestadoras de serviços). Ver exemplos no anexo C.

4.4 Propósito geral para a utilização da sala limpa, as operações conduzidas em seu interior e quaisquer condições impostas pelos requisitos operacionais (ver exemplos nos anexos A, B e D).

4.5 A classe de limpeza requerida para partículas em suspensão no ar ou exigências requeridas de acordo com as partes relevantes desta Norma (ISO 14644-1, ISO 14698-1, ISO 14698-2 e ISO 14698-3) (ver exemplos no anexo B).

4.6 Os parâmetros ambientais críticos, incluindo seus pontos de ajuste especificados, níveis de alerta e de ação a serem medidos para assegurar a conformidade com os requisitos, junto com os métodos de medição adotados, incluindo calibrações (ISO 14644-2 e ISO 14644-3) (ver exemplos no anexo F).

4.7 O conceito de controle de contaminação, incluindo os critérios de instalação, operação e desempenho, a ser utilizado para alcançar o nível requerido de limpeza (ver exemplos no anexo A).

4.8 Os métodos de medição, controle, monitoramento e documentação requeridos para atingir os parâmetros acordados (ver exemplos nos anexos C e F).

4.9 A entrada ou saída de equipamentos, aparato, suprimentos e pessoal requerido para atender à instalação (ver exemplos no anexo D).

4.10 Os estados de ocupação especificados, selecionados dentre “como construído”, “em repouso” e “em operação”, nos quais os parâmetros requeridos devem ser alcançados e mantidos, incluindo os métodos de controle e as variações em função do tempo (ver exemplos no anexo C).

4.11 O arranjo e a configuração da instalação (ver exemplos no anexo D).

4.12 As dimensões críticas e restrições de peso, incluindo as relacionadas com o espaço disponível (ver exemplos no anexo D).

4.13 Os requisitos de processo e de produto que afetam a instalação (ver exemplos nos anexos B e G).

4.14 A lista de equipamentos de processo com os requisitos de utilidades (ver exemplos nos anexos D, E e H).

4.15 Os requisitos de manutenção da instalação (ver exemplos nos anexos D e E).

4.16 A designação das tarefas para preparação, aprovação, execução, supervisão, documentação, estabelecimento dos critérios, projeto básico, projeto detalhado, construção, ensaios, comissionamento e qualificação (incluindo o desempenho e o testemunho dos ensaios) (ver exemplos nos anexos E e G).

4.17 A identificação e a avaliação das influências ambientais externas (ver exemplos no anexo H).

4.18 As informações adicionais requeridas para aplicações particulares (ver exemplos no anexo H).

Mel: a rastreabilidade na produção de acordo com a norma técnica

Um guia para implementar o Lean Six Sigma

De autoria de Robert M. Meisel , Steven J. Babb , Steven F. Marsh , and James P. Schlichting, o e-book The executive guide to understanding and implementing Lean Six Sigma – the financial impact (clique no link para mais informações) é um guia que oferece uma introdução básica aos conceitos de Lean Enterprise e Six Sigma para executivos, pessoal novo com a qualidade, ou organizações interessadas em informações iniciais na melhoria da qualidade e processo. Ele se destina a ser um guia útil na implementação e otimização de um sistema integrado de Lean Six Sigma abordagem focada em perceber o valor de retorno e impacto linha de fundo. Os princípios de Lean e Seis Sigma são apresentados e discutidos separadamente e através de uma abordagem integrada através do livro três capítulos.

melConsiderado pela Organização Mundial de Saúde o mais completo dos alimentos naturais, o mel possui mais de 70 substâncias que fazem bem a saúde. São benefícios garantidos pelo mel puro, aquele que fica dentro do favo, lacrado com cera. O problema é quando o homem tenta fazer o papel das abelhas falsifica o produto usando corantes que dão cor, cheiro e sabor de mel. Para o consumidor comum, é difícil distinguir o mel puro de um produto de má qualidade. Por isso, a primeira dica é ficar de olho no rótulo e no selo de inspeção sanitária. Se for municipal, o mel só pode ser vendido no município de origem; se for estadual, não pode sair do estado. Para ser comercializado em todo o país, o vidro tem de ter o selo de inspeção do ministério da Agricultura. A coloração do mel varia de acordo com a florada onde as abelhas buscam o néctar.

Para a pesquisadora Maria Teresa do Rego Lopes, da Embrapa Meio Norte, a qualidade do mel pode ser significativamente afetada pelo manejo durante a colheita. Essa etapa pode ser considerada a primeira fase crítica do processo de obtenção do produto, onde o mel ficará exposto às condições ambientais e de manuseio que poderão interferir em sua qualidade final. Deve-se lembrar que as abelhas produziram o mel e o armazenaram de forma a permitir sua conservação por um longo período. Assim, o apicultor deve realizar procedimentos adequados desde o momento da retirada do mel das colméias até o seu transporte à unidade de extração (casa de mel), de forma a interferir o mínimo possível na qualidade do mel e garantir a manutenção de suas características originais.

Para que isto ocorra, destaca-se, em primeiro lugar, a higiene do apicultor e dos materiais apícolas. As pessoas envolvidas na colheita devem utilizar vestimenta apícola adequada e devidamente limpa. O ideal seria dispor de vestimentas apenas para colheita do mel e outras para os demais serviços realizados no apiário. Os materiais utilizados na colheita também devem estar devidamente limpos e ser destinados apenas para esse fim, de forma a evitar qualquer contaminação do produto por substâncias presentes nesses utensílios. A colheita deve ser realizada, de preferência, entre 9 e 16 horas, em dias ensolarados. Nunca realizá-la em dias chuvosos ou com alta umidade do ar, o que acarretaria o aumento do índice de umidade no mel. Deve-se evitar também a exposição das melgueiras ao sol por longo período de tempo, o que pode levar ao aumento do teor de hidroximetilfurfural (HMF) no mel. A presença desse composto em altos níveis é indesejável, pois indica que o mel foi superaquecido ou que já está envelhecido.

Segundo ela, como o mel é um produto que absorve odores do ambiente, durante a retirada dos quadros com mel, deve-se tomar bastante cuidado com o uso do fumigador para evitar que o mel fique com gosto e cheiro de fumaça. “Assim, não devem ser utilizados materiais de combustão inadequados, como esterco de animal, plásticos, madeiras com resíduos de tintas ou óleos, etc. Recomenda-se exclusivamente materiais de origem vegetal, como a maravalha ou serragem de madeira não tratada, e que não apresente forte odor quando queimada. A fumaça aplicada deve ser fria, livre de fuligem e em quantidade mínima necessária para a retirada dos quadros, direcionando-a paralelamente à melgueira. Deve-se evitar a aplicação direta de fumaça sobre os quadros”, explica.

Ela acrescenta que a coleta dos quadros deve ser realizada de forma seletiva, ou seja, devem ser retirados apenas aqueles que apresentarem no mínimo 90% de seus alvéolos operculados, o que indica que o mel apresenta percentual de umidade adequado. Não colher quadros que apresentem crias em qualquer fase de desenvolvimento, grande quantidade de pólen, mel “verde”, ou seja, com altos índices de umidade, que as abelhas ainda não opercularam. A quantidade elevada de água no mel facilitará a proliferação de leveduras, levando-o a fermentar, tornando-o impróprio para o consumo e impossibilitando a sua comercialização. “As melgueiras coletadas nunca devem ser colocadas no chão. Recomenda-se o uso de um suporte, que pode ser um ninho vazio, colocado ao lado da caixa, para receber a melgueira. Apoiada nesse suporte coloca-se uma base, de preferência uma prancha de aço inoxidável, ou mesmo uma tampa nova de colméia, que receberá uma melgueira vazia onde os quadros de mel serão colocados. Sobre a melgueira deve ser colocada uma tampa, de forma a evitar o saque pelas abelhas e a sua indesejada presença durante o transporte. O transporte das melgueiras deve ser feito em veículo devidamente limpo e que não apresente qualquer tipo de resíduo (de produtos químicos, adubos, esterco etc.) que possa contaminar o mel. O piso da superfície de carga deve ser revestido com material (lona plástica, por exemplo) devidamente limpo de forma a evitar o contato das melgueiras diretamente com o piso”, acrescenta.

A pesquisador recomenda-se também que as melgueiras sejam cobertas com lona para evitar a contaminação do mel por poeira ou sujeiras, evitando também que abelhas sejam atraídas pelo mel. Durante o carregamento do veículo, evitar sua exposição prolongada ao sol, o que influenciaria negativamente na qualidade do mel. Nessa etapa, recomenda-se a participação de, no mínimo, três pessoas para garantir maior rapidez e eficiência. “O transporte deve ser realizado com muita precaução para evitar acidentes com a carga. Assim, recomenda-se a amarração eficiente das melgueiras e o deslocamento cuidadoso do veículo, principalmente em vias de acesso com irregularidades. Realizar boas práticas no campo por ocasião da colheita do mel significa, portanto, o primeiro passo na obtenção de um produto de boa qualidade que, com certeza, terá ótima aceitação no mercado que está cada vez mais exigente quanto à qualidade dos produtos apícolas”, resume.

A NBR 15654 de 01/2009 – Apicultura – Mel – Sistema de rastreabilidade (clique no link para mais informações) apresenta os princípios e especifica os requisitos básicos para planejar e implementar um sistema de rastreabilidade para a produção de mel no campo, beneficiamento na unidade de extração e processamento no entreposto. Pode ser aplicada por organizações que atuem em qualquer etapa da cadeia produtiva apícola para a produção de mel. Os sistemas de rastreabilidade devem ser capazes de documentar, por meio de registros passíveis de verificação, o histórico do mel e/ou localizá-lo na cadeia de alimentos. Os sistemas de rastreabilidade contribuem para a busca da causa de não conformidades e para a habilidade de retirar e/ou recolher produtos, se necessário. Podem melhorar o uso e a confiabilidade apropriados da informação, da eficácia e da produtividade da organização. Os sistemas de rastreabilidade devem ser capazes de atingir os objetivos (ver item 4.3 da norma) sob o ponto de vista técnico e econômico. Os sistemas de rastreabilidade devem considerar pelo menos uma etapa anterior e uma etapa posterior a cada organização na cadeia produtiva. Através de acordos entre as organizações envolvidas, o sistema pode aplicar-se a mais de uma parte da cadeia.

Como princípios a serem seguidos, convém que os sistemas de rastreabilidade sejam: verificáveis; aplicados de forma consistente e comprováveis; orientados para resultados; aplicáveis na prática; de acordo com a legislação pertinente; de acordo com os requisitos definidos para o sistema. E os seus objetivos devem ser: dar suporte a verificação da aplicabilidade dos princípios da segurança e qualidade do mel; estabelecer o histórico do mel; facilitar a identificação e localização do produto não conforme; facilitar a identificação e localização de não-conformidades; identificar as organizações responsáveis na cadeia produtiva do mel; facilitar a verificação de informação especifica sobre mel; tornar acessíveis informações para as partes interessadas; obedecer a legislação pertinente; melhorar a eficácia, produtividade e lucratividade da organização. da cadeia apícola.

Recomenda-se que a escolha do sistema de rastreabilidade seja resultado da ponderação de diferentes requisitos, da viabilidade técnica e da aceitabilidade econômica. O sistema de rastreabilidade deve ser verificável. Cada elemento do sistema de rastreabilidade deve ser considerado e justificado caso a caso, tendo em consideração os objetivos a atingir. No planejamento de um sistema de rastreabilidade, os seguintes elementos devem ser incluídos: objetivos; requisitos provenientes de regulamentos e fiscalizações relevantes para a rastreabilidade; produto e/ou ingredientes; posição na cadeia produtiva do mel; fluxo de materiais; requisitos de informações relevantes ao processo produtivo e a aplicabiiidade do sistema de rastreabilidade; procedimentos; documentação; e coordenação da cadeia produtiva do mel.

Enfim, o mel com o tempo cristaliza e isso é bom sinal. Todo o mel, quando bem manipulado, tende a cristalizar. A cristalização é o processo em que o mel se transforma numa pasta granulada, macia e uniforme. Ao contrário do que muitas pessoas pensam, o mel cristalizado não está estragado ou é de má qualidade. A cristalização é, na realidade, um atestado de que o mel é verdadeiro e puro. Isso ocorre porque, de entre os elementos que compõem o mel, estão a água e alguns açúcares naturais, como a glicose e a frutose. Dependendo da humidade, temperatura e concentração desses açúcares, as partículas de glicose, que são menos solúveis, começam a condensar-se e aglutinar-se em pequenos cristais (hidrato de glicose). Este é, portanto, um processo natural do mel puro, que tende a acontecer em mais ou menos tempo, variando de acordo com a origem floral do néctar. No caso do mel falsificado, o processo não acontece dessa forma. O que ocorre é o endurecimento do mel e a formação de uma pedra de açúcar desigual, com manchas brancas. Importa salientar que o mel cristalizado mantém todas as propriedades nutricionais e energéticas, bem como o sabor e o aroma do mel líquido. Para descristalizar o mel, tornando-o líquido novamente, recomenda-se o aquecimento controlado em banho-maria, à temperatura máximo de 45 ºC. Acima dessa temperatura e quando submetido ao aquecimento por muito tempo, corre-se o risco de se alterarem os açúcares e eliminar as suas vitaminas e enzimas naturais. De entre os muitos testes para verificar se o mel é puro, o mais usual é pingar um pouco em um copo de água. Se o mel for puro, afunda-se na água como uma gota firme. Se não for puro, dissolve-se na água.

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Um guia para implementar o Lean Six Sigma

e-bookDe autoria de Robert M. Meisel , Steven J. Babb , Steven F. Marsh , and James P. Schlichting, o e-book The executive guide to understanding and implementing Lean Six Sigma – the financial impact (clique no link para mais informações) é um guia que oferece uma introdução básica aos conceitos de Lean Enterprise e Six Sigma para executivos, pessoal novo com a qualidade, ou organizações interessadas em informações iniciais na melhoria da qualidade e processo. Ele se destina a ser um guia útil na implementação e otimização de um sistema integrado de Lean Six Sigma abordagem focada em perceber o valor de retorno e impacto linha de fundo. Os princípios de Lean e Seis Sigma são apresentados e discutidos separadamente e através de uma abordagem integrada através do livro três capítulos.

Para empresas produtoras ou não produtoras ou para aquelas que estão apenas começando ou contemplando uma iniciativa Lean Seis Sigma vão encontrar neste livro informações valiosas. Para ajudar a ilustrar a aplicação destes princípios a diversas empresas, muitos estudos de caso foram selecionados e incluídos para demonstrar como as ferramentas e técnicas prescritas podem acomodar e melhorar uma grande variedade de relacionamentos com clientes em toda a cadeia de valor. Exemplos retirados de manufatura, bancos e setores do governo local demonstram o amplo espectro em que Lean Seis Sigma pode ser usado como um quadro de fomentar um melhor desempenho e garantir a satisfação do cliente contínuo e lealdade.

O Lean e o Six Sigma são duas iniciativas de qualidade que vêm recebendo muita atenção e publicidade na última década. Eles incorporam uma filosofia, uma metodologia, e um kit de ferramentas para ajudar as organizações a melhorar o seu negócio e seus resultados. Elas demonstraram ter impacto financeiro quantificável nas organizações. Utilizados em conjunto, existe um efeito sinérgico que acelera esse impacto. Seus conceitos iniciais na verdade remontam à utilização de Henry Ford na produção em massa em um sistema com base no fluxo de trabalho. No Japão, esses conceitos foram expandidos pela família Toyoda em sua fábrica de fiação e tecelagem e depois aperfeiçoados na empresa da família produtora de motores, evoluindo para o que hoje é conhecido como o Sistema Toyota de Produção.

O Six Sigma foi desenvolvido pela primeira vez na Motorola na década de 1980 como uma iniciativa para salvar um negócio pager conturbado. Ele se tornou-se na década de 1990 depois de muita publicidade gerada em torno da sua utilização na General Electric e na AlliedSignal. Em ambas as empresas, houve uma melhora na satisfação do cliente e no desempenho dos negócios. Essas duas metodologias também se concentram em melhorar uma ampla variedade de processos, novos produtos, a administração do cliente, no desenvolvimento dos serviços, finanças, manufatura, cadeia de suprimento, saúde e assim por diante. Ambas as metodologias usam o gerenciamento de projetos para direcionar seus resultados.

Combinando princípios e ferramentas dessas metodologias, pode-se acelerar as melhorias contínuas. O Lean Six Sigma pode integrar a redução de desperdícios com a redução da variabilidade do processo, concentrando-se em valor para o cliente e na melhoria dos negócios. Assim, o objetivo é aumentar a velocidade de produção por meio da eliminação implacável dos desperdícios nos processos. Eles podem ser definidos como qualquer coisa que não agrega valor do ponto de vista do cliente. Esses desperdícios não são necessariamente independentes. A produção por segurança de estoque, por si só, é uma superprodução. Mas se há produção por causa de defeitos, a superprodução também está ligada à perda de correção e desperdícios. Considere o exemplo de alguém que caminha para uma impressora para recuperar um documento. Não é desperdício o movimento em se levantar da cadeira. E não há desperdício no transporte da impressora para o escritório carregando o documento. O caminhar pelo escritório para a impressora constituem desperdícios de movimento ou transporte de desperdícios? Enquanto algumas pessoas gastam tempo debatendo a questão (um desperdício de tempo em si), isso não tem a mínima importância. Quando o desperdício for identificado, a chave é encontrar uma maneira de eliminá-lo.