Falta tempo discricionário para o profissional de RH

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Sebastião Guimarães

O profissional de RH precisa manejar a sua agenda para ter mais tempo discricionário. Precisa de mais tempo para decidir o que não fazer, para poder se dedicar ao que realmente deve ser feito e que considera relevante e estratégico. Precisa de tempo discricionário para atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham atividades para a organização, conforme o princípio base do sistema de gestão de recursos humanos (1). O consultor americano Peter Howes, Chief Executive Officer, da Infohrm Pty Ltd, falando sobre o assunto, diz o seguinte: “No RH não há tempo discricionário suficiente. Deveria ser de 70%”.

Um estudo da universidade de negócios de Warwick, no Reino Unido, identificou que a equipe de gestão de pessoas dedica menos de 45% de seu tempo em ações realmente valiosas para o negócio. Para David Ulrich, maior autoridade em gestão de pessoas no mundo atualmente, esse é um problema de prioridades: a área de RH deveria avaliar melhor em que está investindo seu tempo (2). A falta de tempo dos profissionais da área de RH tem diversas causas. Uma delas é o enxugamento exagerado da área de RH. Há um dado estatístico informando (3) que em 1995, havia, em média, 169 treinandos para cada profissional de RH, e em 2004, passou a ter 196. Nessas condições, as dificuldades dos profissionais de RH são muitas, principalmente para dispor de tempo discricionário.

Apesar de tudo, a área de RH vem desenvolvendo. Um fato muito significativo é a mudança de status do RH, que, em muitas organizações privadas e públicas, deixou de ser totalmente operacional, passando a ser, também, estratégico. Em consequência, muitos processos novos foram implementados e os existentes melhorados. É o caso dos processos de T&D, que passaram a ser considerados investimentos e não despesas e, consequentemente, passou a ter um retorno do investimento muito significativo – dando lucro – muito lucro! Uma das causas dessas melhorias é a implementação da Norma ISO 10015 que deu as diretrizes para que o treinamento seja desenvolvido de forma eficiente e eficaz. Alem das atividades de T&D, as de Recrutamento e Seleção – R&S, de Cargos e Salários – C&S e muitas outras tiveram seus processos melhorados, graças à compreensão da importância estratégica do RH, por parte dos gestores e, principalmente, da dedicação dos profissionais da área de RH.

Para solucionar a questão da falta de tempo discricionário na área de RH é preciso melhorar sua estrutura e capacitar seus profissionais no que diz respeito à Gestão de Projetos. É preciso que os profissionais de RH estejam capacitados para conhecer, implementar e gerir novos projetos, como por exempo, o Ensino a Distância, Universidade Corporativa e muitos outros projetos necessários para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações.

Sebastião Guimarães é consultor da T&G – Treinamento Corporativo – guimaraes@tgtreinamento.com.br

­Referências

1. INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE – IPQ, NP 4427:2004, Sistema de gestão de recursos humanos. Portugal: IPQ, 2004. pág. 4.

2. MARI, Juliana de, Aceite o simples, Revista VOCÊ RH Edição 20 MARÇO/ABRIL – pág. 5.

3. CASTRO, Alfredo Pires de, Indo Além do ROI e T&D. São Paulo: – Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005. pág 119.

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PALESTRA: COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Uma empresa com programas de gestão implantados ou em implementação precisa transmitir para todos os públicos, interno e/ou externo, uma imagem de credibilidade, envolvimento e comprometimento, levando a eles a idéia de que está adotando medidas para fortalecer o relacionamento e o crescimento tanto dos colaboradores quanto de seus consumidores e clientes. Portanto, o principal benefício de uma eficiente comunicação interna e externa é o fortalecimento entre ambas e a construção de relacionamentos sólidos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo essas relações, visando à satisfação de todos os envolvidos.

SÍNTESE E METODOLOGIA

– Os conceitos da comunicação empresarial

– Os ruídos de comunicação

– Casos práticos e soluções

– Apresentação de slides ilustrativos, interação com os participantes, dinamismo e relatos vivenciais do palestrante.

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Diagnóstico da comunicação que permitirá o levantamento de dados originários da conduta administrativa, o questionamento dos procedimentos em voga e contribui na compreensão, análise e proposição de alternativas de comunicação capazes de alterar os relacionamentos hierárquicos estabelecidos e de transformar as ações e os procedimentos adotados. As estratégias de comunicação estão diretamente ligadas à capacidade de gestão das dificuldades, ao modo de planejar e ao lugar ocupado pela comunicação e seus profissionais nas empresas. Um bom plano de comunicação deve conter a definição do público-alvo a ser atingido, deve deixar bem claro qual o posicionamento da empresa, ou seja, a identidade e a imagem que se pretende passar, além de elaborar formas de firmar a marca perante o mercado. Tudo isso contribui para um melhor entendimento entre o público interno com o externo.

RELATÓRIO FINAL

Se houver interesse, será entregue, depois de alguns dias e após uma reunião com os responsáveis pela comunicação na empresa, um relatório analisando os pontos fortes e fracos da comunicação da empresa, mostrando como o público interno e externo podem se entender para se obter uma maior aceitação das atividades da organização. Principalmente usando a internet.

Snapshot_20120214PALESTRANTE

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Estudou geologia na USP, jornalismo na Casper Libero, atua como jornalista profissional, trabalhou e escreveu para as mais diferentes publicações no país, tem cursos de especialização em gestão, é jurado de vários prêmios de qualidade e de meio ambiente, edita uma revista de qualidade, escreveu e-books, edita um blog com mais 1.000 textos publicados e atua com jornalismo digital buscando soluções para as organizações.

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Preço: R$ 2.000,00 (num raio de 200 km da capital de São Paulo)

Palestra in company: A ARTE E O DESAFIO DA LIDERANÇA

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Diminua em muito os custos de treinamento

trainingO Instituto Tecnológico de Estudos para a Normalização e Avaliação de Conformidade (Itenac – www.itenac.org.br) pode fornecer uma estrutura física para transmissão, gravação, edição, acompanhamento e disponibilização de cursos, workshops, eventos, treinamentos in company, depoimentos, entrevistas, etc. transmitidos Ao Vivo pela Internet e Presencial. Para conhecer melhor essa ferramenta, acesse o link http://www.target.com.br/eCursos/eCurso_Anuncio.aspx?curso_codigo=603

Ela objetiva facilitar a participação daqueles que possuem uma agenda de compromissos complexa, ou seja, seria a opção para que o cliente acompanhe os cursos disponíveis através de transmissão ao vivo pela internet. Essa ferramenta pode ser usada por consultores, empresas, etc. para cursos, seminários, informação, entrevistas, motivação para qualidade, ou seja, é ilimitada e seu custo é muito baixo por dia ou por hora. Entre em contato:hayrton@uol.com.br

Como gastar dinheiro de forma errada em treinamento

Como gerenciar as normas técnicas adequadamente
Controlar e manter o acervo de Normas Técnicas atualizadas e disponíveis para compartilhamento entre todos os colaboradores é um grande desafio para as empresas por envolver a dedicação e o esforço de vários profissionais. Atualmente, as organizações utilizam planilhas de controle, sistemas internos e sites de fontes não confiáveis para realizarem a busca de informações sobre a vigência das Normas Técnicas. Esse processo, além de causar perda de tempo na busca de informações, pode resultar em sérios riscos aos negócios e à imagem institucional da empresa como, por exemplo, multas, prejuízos financeiros e não conformidades em auditorias por não utilizarem informações de fontes oficiais. Clique para mais informações.

Estive ontem conversando com um comprador de uma empresa. O cara é engenheiro e num daqueles repentes ele soltou a frase: como a empresa pediu para eu economizar o máximo possível, só compro cursos, quando solicitado por algum departamento, os mais baratos. Ia perguntar se ele media os benefícios dos cursos, mas deixei para lá, já que ele estava cumprindo com a sua função de economizar. Resultados, ora os resultados. Um dos maiores especialista em treinamento do Brasil, o professor, autor do livro “Em busca da eficácia em treinamento” e diretor da Ábaco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial, Jorge de Paiva Campos (depaivacampos@gmail.com), observa que as etapas de um treinamento devem ser cuidadosamente elaboradas para não haver gastos desnecessários e muito menos contribuir para a existência de lacunas de competência. Para selecionar e programar um treinamento que objetiva reduzir isso, ele recomenda:

– Elaborar uma definição clara das necessidades de treinamento: ou seja, analisar, no local de trabalho, quais são os requisitos necessários para o desenvolvimento da função e/ou atividade; deve-se fazer um levantamento detalhado das competências necessárias para o pleno desenvolvimento da atividade (o que fazer, quais são os erros mais freqüentes, quais são os recursos oferecidos pela empresa), pois sem essa ação perde-se o foco do treinamento e, caso o treinamento ocorra, é perda de dinheiro na certa.

– Projeto e planejamento do treinamento: essa etapa exige do Gestor (do treinando) uma visão clara do que deverá ser trabalhado em sala de aula durante o treinamento para corrigir os erros do dia-a-dia relacionados ao trabalho de uma dada equipe ou dos indivíduos a serem treinados; não se deve enviar para treinamento um profissional sem um portfólio de atividades a serem desenvolvidas previamente (por exemplo, as principais lacunas identificadas no exercício da função ou atividade). De modo geral, todos os assuntos abordados no curso e/ou treinamento deverão colaborar para eliminar as lacunas de competência identificadas no decorrer do exercício da função.

– Execução do treinamento: esta etapa é uma das últimas a serem planejadas. Primeiro deve-se relacionar os requisitos de entrada para o cargo ou função (o que o profissional deverá conhecer na teoria e na prática para ocupar o cargo em tela), o que se espera da atuação desse profissional e quais resultados deverão ser avaliados após o curso. Depois da descrição desse portfólio de competências, necessárias ao cargo ou função, executa-se o treinamento. De certa forma, o treinamento não alcança o resultado esperado pela maioria das empresas porque tal atividade (a definição do treinamento) não é especificada adequadamente pelos profissionais responsáveis; ou seja, quem não sabe pedir não sabe o que quer e acaba aceitando qualquer coisa. É preciso clareza na descrição do treinamento.

– Avaliação dos resultados do treinamento: recomenda-se avaliar o que foi ensinado no término do curso (avaliação do conhecimento adquirido para quantificar percentualmente a aprendizagem do treinando). Após sessenta dias, deve-se repetir a sistemática de avaliação para que a empresa saiba o que de fato foi retido pelo profissional em termos de novos conhecimentos e, por fim, verificar a eficácia do treinamento (o que de fato foi adotado pelo treinando no dia a dia).

“A condição ideal e o esperado é que as empresas disponham de profissionais competentes e preparados para a função; ou seja, não treinar se possível. Porém, para facilitar a vida das empresas e chegar o mais próximo desta condição deve-se contratar certo; ou seja, contratar o profissional certo e colocá-lo no lugar certo. Mas, o que se verifica na prática é que isso não ocorre. Se considerarmos que a maioria dos postos de trabalho são preenchidos por indicação, essa possibilidade (contratar corretamente), cai por terra. Outras empresas contratam seus funcionários sabendo de antemão que deverão preparar a sua mão de obra. Neste caso, grandes partes das empresas optam pela sistemática on the job training (treinar no próprio trabalho, numa tradução livre). Em muitas ocasiões o Departamento de Recursos Humanos (ou antigo DP), verifica a eficiência do treinamento; ou seja, se o Trainer cumpriu o horário e o programa, se o material didático oferecido foi de boa qualidade, se o ambiente foi adequado, se o coffe-break foi de boa qualidade, se os aparelhos eletrônicos utilizados funcionaram, etc.”, assegura.

Campos acredita, porém, que a avaliação do conteúdo do que foi tratado no treinamento raramente é verificado. Por conseguinte, a avaliação no dia a dia, quanto ao rendimento operacional que deveria ser dimensionado e quantificado, não é feita; logo, na maioria das vezes não se sabe o quanto foi absorvido pelo treinando e as empresas continuam jogando dinheiro fora. De modo geral, isso é o que deve ser feito por todas as organizações que pretendem aproveitar melhor o investimento em treinamento dos seus funcionários. Ele cita ainda o item 5 da NBR ISO 9001:2008 que deixa claro quais são os requisitos necessários para que qualquer empresa faça a coisa certa, quanto a estrutura necessária para executar os seus treinamentos. Uma das recomendações é que a organização deve criar e fornecer evidências do seu comprometimento com o desenvolvimento e a implementação do seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).

“A norma também faz referência ao comprometimento da empresa com a melhoria contínua e, ainda, indicar a eficácia alcançada com as suas ações. Ora, se não houver evidências do comprometimento da Alta Direção da empresa com o desenvolvimento dos seus funcionários não haverá treinamento que resolva as tais lacunas de competência. O que se verifica nas empresas (com certa facilidade) é o repasse dessa responsabilidade (de definir as etapas de um treinamento) ao responsável pelo setor de atuação do profissional indicado para o treinamento. Por mais que esse Gestor conheça da função e/ou dos requisitos necessários para o pleno desenvolvimento de uma dada atividade, não é o bastante para resolver como deverá ser desenvolvido esse ou aquele treinamento. Isso é atividade reservada aos profissionais da educação. Por isso é que existe uma norma específica e, ainda, pessoas especializadas para indicar como deve ser elaborado e desenvolvido um treinamento. Enquanto for desenvolvido por especialistas de plantão (de outras áreas), seguramente será dinheiro jogado no lixo. E é aí que está o problema, pois, a maioria dos gestores desconhece as necessidades de cada cargo e/ou função, por mais que conheçam os resultados esperados de cada profissional. Ao assegurar que os requisitos e objetivos da qualidade devam ser estabelecidos e mantidos (atendidos plenamente), a organização demonstra a sua intenção em atender ao requisito necessário para se alinhar à necessidade do mercado e ao exercício de uma dada função; porém, por desconhecimento ou por lapso profissional, os Gestores da própria empresa agem contra a intenção da organização em colocar a pessoa certa no lugar certo”.

Dessa forma, conta o professor, ao acatar os preceitos da NBR ISO 9001:2008, a empresa se compromete a assegurar que os processos necessários para a manutenção do seu sistema de gestão da qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos (o que na prática é uma tarefa difícil, mas não impossível). Para facilitar a atuação dos executivos, existem as entradas para análise crítica onde são verificados os resultados das auditorias, o desempenho do processo em relação à conformidade do produto, a situação das ações preventivas e corretivas e, por que não avaliar também, o resultado efetivo do trabalho dos profissionais. “Nesse momento é possível identificar as falhas ocorridas na contratação do profissional. Nesta etapa é relativamente fácil identificar quem não tem os atributos necessários para o desenvolvimento do cargo ou função. Deve-se, nessa ocasião, indicar os temas para aprendizagem e outras formas de corrigir uma falha ou problema, se a proposta da empresa é formar seus profissionais. Em caso de dúvida, verifique o item 6 da NBR ISO 9001:2008, que indica explicitamente a responsabilidade da empresa quanto ao que ela deve fazer para determinar e prover os recursos para resolver os possíveis problemas relacionados a Lacunas de Competência dos cargos ou funções”.

E pode-se perguntar: e qual o modelo de planejamento para um treinamento? Campos diz que a NBR ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento define as necessidades de treinamento e determina adequadamente o que deve-se considerar os objetivos estratégicos da empresa antes de descrever os principais motivos para a execução do treinamento.

1.1. Objetivos estratégicos da empresa: descrever quais são os objetivos estratégicos da empresa e se estão relacionados com esse projeto; considerar a execução do mesmo no médio e longo prazo – ver 4.2.2;

1.2. Considerar os objetivos estratégicos da empresa antes de descrever os principais motivos para a execução de um dado treinamento e o que se pretende com ele; inserir as competências básicas exigidas do candidato ao cargo no momento da contratação e as competências essenciais da empresa que estão relacionadas ao projeto de treinamento e capacitação – ver 4.2.3;

1.3. Inserir quais as competências essenciais da empresa que estão relacionadas ao projeto – 4.2.4, Ver:

a) Competências requeridas do público alvo e as lacunas identificadas;

b) Perfil do público alvo (escolaridade, idade X geração, quantificar o público; tempo de casa, turn over);

c) Desempenho do público alvo (índices e dados quantitativos e qualitativos)

d) Histórico de treinamentos (ações realizadas, custos, resultados, retenção da aprendizagem, comparação entre o requerido e o alcançado);

e) Informações de Mercado (informações de treinamentos semelhantes e dados pertinentes disponíveis no mercado)

f) Consulta aos itens 4.2.4; 4.2.5 e 4.2.6;

1.4 Especificação das necessidades de treinamento

a) Detalhamento das necessidades (quais serão os insumos para o desenvolvimento do treinamento, seu monitoramento e os resultados esperados;

b) Análise conclusiva da viabilidade do treinamento: verificar se a viabilidade e execução do treinamento é positiva; se atender ao pressuposto acima observar o que deve ser feito:

Definir claramente os objetivos a serem alcançados;

Quantificar percentualmente os resultados (numa visão simples, de zero a cem por cento)

c) Consultar item 4.2.7.

1.5 Definição das restrições e pré-requisitos: determinante para definição da metodologia, fornecedor, programa de treinamento, prazo, orçamento, treinamento prévio, avaliação prévia, pré-disposição do público alvo – consultar item 4.3.2.

1.6 Métodos de treinamento e critérios para seleção: definição do PÚBLICO, formato, mecânica de deslocamento (se houver), prazos, local, estrutura, avaliação e certificação – consultar item 4.3.3.

Já a especificação do programa de treinamento inclui:

a) objetivos e requisitos da organização;

b) Especificação das necessidades de treinamento;

c) Objetivos do treinamento;

d) Métodos de treinamento e conteúdo programático;

e) Metas corporativas (BSC, área, % satisfação e retenção) e metas de cobrança da equipe treinada;

f) Cronograma;

g) Equipe, materiais necessários e Verba para o evento (consultoria, local, coffe-break, deslocamento, etc.).

Obs.: Critérios e métodos de avaliação dos resultados do treinamento (satisfação, aprendizagem, comportamento, impactos na organização e monitoramento dos processos treinados) – ver item 4.3.4.

Os critérios que devem ser levados em conta para análise e seleção do fornecedor de treinamento:

a) Definição de papéis e responsabilidades (referências, trabalhos relevantes e documentos atestando idoneidade);

b) Alinhamento de expectativas (formas de avaliação, pré-requisitos para os participantes do curso);

c) Contrato (levando em consideração pré-requisitos para continuidade do trabalho – fases de validação e pagamento);

d) Critério de avaliação do fornecedor ao final do trabalho – ver item 4.3.5.

O apoio ao pré-treinamento:

Obs.: descrever o processo de customização e visita da consultoria à empresa antes da realização do treinamento e facilitar o contato com os gestores das áreas envolvidas no treinamento.

a) Visita ao local de trabalho do treinando e identificação possíveis interfaces com outras áreas;

b) Materiais de apoio (flipp-chart, painel, pincéis, data-show, etc.);

c) Sistemas de apoio, consulta e suporte (indicação de quem dará o apoio necessário ao treinamento.

d) Visitas aos parceiros: fornecedores, hotéis, etc.;

e) Convocação e detalhamento do curso – consultar item 4.4.2.1.

O apoio ao treinamento:

a) Especificação dos recursos instrucionais que serão utilizados;

b) Atividades que subsidiam as competências a serem desenvolvidas no curso;

c) Acompanhamento dos gestores do projeto no treinamento (definir a participação e/ou responsabilidade de cada gestor – exemplo: alguns gestores deverão participar de todas as turmas presenciais) – ver item 4.4.2.2.

Obs.: item 3.2 Treinamento = processo para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e comportamento para atender requisitos da função na empresa.

O apoio final ao treinamento:

a) Análise dos resultados obtidos nas avaliações especificadas – ver item 2.2.9;

b) Descrever como a avaliação será executada / trabalhada e como ela poderá retroalimentar o processo e indicar como as ações serão feitas a partir do resultado da avaliação – ver item 4.4.2.3;

c) ROI, verificar a possibilidade de aplicação do referido conceito e suas implicações no resultado financeiro do setor / empresa;

d) Preparar o relatório de avaliação final e tabular os resultados (compará-los com outros eventos semelhantes);

e) Análise Crítica X Plano de Ação, aplicação do processo (PDCA) e retroalimentar o sistema – ver item 4.5.

Links para mais informações sobre as normas:

NBR ISO 9001 de 11/2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos

NBR ISO 10015 de 04/2001 – Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento

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A importância estratégica dos treinamentos corporativos

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trainingPatrícia Sanchez

O investimento em treinamentos sempre foi assunto para discussões e polêmicas. Questionamentos como “O investimento vale a pena?”, “E se o funcionário deixar a empresa logo depois”, ou “Vale a pena formá-los aqui dentro ou contratar pessoal já qualificado?” são comuns. Mas sabemos que treinamentos são parte integrante da vida corporativa e se fazem necessários como importantes saídas estratégicas na busca por diferenciais. Mas afinal, mesmo necessários, os treinamentos são de fato priorizados e considerados cruciais nas empresas brasileiras? Talvez antes deles entrem fatores como aquisição, matéria-prima, acervos tecnológicos, ou outras ações voltadas aos negócios da empresa que parecem vir em primeiro lugar. Por não tratar-se de um investimento direto injetado na empresa, o investimento no capital humano pode ser muitas vezes deixado em segundo plano. Os resultados acabam aparecendo no médio prazo e não são percebidos logo de cara, diferentemente da compra de uma nova máquina, por exemplo, que pode alavancar a produção em poucos dias. Todas as ações visíveis e com resultados positivos facilmente percebidos, parecem automaticamente mais eficazes.

A grande questão é que a compra e utilização de maquinário, o investimento nos negócios, a execução de ações e tomada de decisão são feitos por pessoas. Na indústria automotiva, por exemplo, os treinamentos são frequentes. É impossível assegurar a qualidade do produto sem treinar o pessoal em aspectos que variam tanto na segurança e organização do posto de trabalho, até as ferramentas da qualidade utilizadas para aumentar a produtividade dos negócios, por meio da implementação na produção. Outro aspecto importante que deve ser levado em consideração é o paradigma dos interesses da empresa versus os interesses do colaborador. Se a empresa investe em treinamentos e os planeja de acordo com seus interesses de negócios, o funcionário acaba completamente envolvido e especializado naquilo que é sua função, incitando interesse. Se a organização deixa de lado a questão da especialização, o colaborador acaba buscando por si só treinamentos e programas de aperfeiçoamento que se encaixam nos seus interesses pessoais, o que pode afastá-lo das ações da empresa e até causar diminuição do comprometimento.

Por todos esses fatores, os treinamentos corporativos são cartas na manga de toda empresa. Os cursos de aperfeiçoamento são sempre a primeira opção a ser retirada do planejamento quando há necessidade de corte de custos. O que os gestores devem sempre continuar enxergando é que eles são, na realidade, trunfos estratégicos. O investimento no capital humano é o investimento no coração da empresa, naquilo que a faz pulsar, funcionar. A compra de equipamentos, a formulação de estratégias de negócios etc. complementos. A ligação desses pontos fica a cargo dos treinamentos, do investimento do capital humano. Pense nisso.

Patrícia Sanchez é responsável pela área de geração de conteúdo do Setec Consulting Group. psanchez@setecnet.com.br

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Os problemas da segurança privada no Brasil

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O aumento da violência e da criminalidade no país fez aumentar o uso da segurança privada, evidenciada pela ampliação de guardas privados e pelo montante de veículos de segurança patrimonial circulando nas ruas das cidades. Ela vem atuando em segurança eletrônica, segurança patrimonial (bancária, comercial, industrial, residencial, de condomínios e de espaços semipúblicos, como shopping-centers, estádios de futebol, centros de exposições, casas de eventos e espetáculos diversos), escolta e monitoramento no transporte de valores e de cargas, treinamento dos profissionais que atuam na área da segurança, blindagem de veículos e gestão de presídios. E qual é a realidade desse mercado?

As dificuldades existentes nas atividades de controle, fiscalização e monitoramento do setor relacionam-se tanto à precariedade dos dados disponíveis quanto à escassez de recursos humanos e financeiros da Polícia Federal, que não possui nem mesmo uma base de dados informatizada e atualizada dos cadastros das empresas e das autorizações emitidas para os vigilantes. Parte dessas dificuldades é visível, pois em algumas grandes cidade só há apenas um agente e dois peritos para fiscalizar mais de 100 empresas entre legais e ilegais, que somavam cerca de 140 mil vigilantes. Em São Paulo, até recentemente, apenas três pessoas eram responsáveis por averiguar as denúncias de empresas clandestinas em toda a Grande São Paulo.

E as poucas obrigações exigidas das empresas parecem claramente insuficientes. Evidentemente, policiais públicos e privados dividem responsabilidades e funções diferenciadas, no entanto a atuação no campo da segurança e a delegação que possuem para sua atuação nos campos específicos em que estão presentes remetem à necessidade de controle equivalente ao das forças públicas no mínimo com relação às funções e recursos semelhantes de que fazem uso, com relação à formação, aos cursos de tiro e ao conhecimento da legislação. Entre as várias características problemáticas relacionadas à segurança privada, iremos discutir mais detidamente a questão das armas de fogo, o segundo emprego dos policiais e a formação e treinamento dos vigilantes.

Dessa forma, além do aumento da criminalidade e da sensação de insegurança e das semelhanças identificadas no setor com relação ao cenário internacional, a segurança privada tem como pressupostos de sua expansão o surgimento de novas formas de uso e circulação no espaço urbano que tem motivado a criação de determinados espaços para os quais se deseja ter segurança reforçada em tempo integral. Embora esse aspecto tenha sido compreendido como uma ocupação da segurança privada de espaços cuja responsabilidade caberia ao setor público, pouco tem sido observada a presença dos novos recursos de segurança como uma necessidade gerada pela multiplicação desses espaços, onde apesar da jurisdição pertencer ao Estado, a responsabilidade pela segurança é atribuída aos proprietários e responsáveis pelas instituições. Como vimos a segurança privada vem atender a demandas sociais geradas por essas novas necessidades, sendo o crescimento do setor impulsionado principalmente pela demanda corporativa, concentrando-se no setor bancário, nas grandes indústrias e nos órgãos públicos.

Outro paradoxo ronda a questão da segurança privada no Brasil: por conta do registro permanente de casos de violência, são abertas cada vez mais vagas a profissionais que desejem atuar neste setor; por outro lado, devido ao desemprego, muitas pessoas de outras áreas – sem nenhuma experiência ou aptidão – aproveitam a oportunidade e partem para esta carreira.

O mercado

O despreparo de parte dos profissionais que atuam na área pode se tornar desastroso. Após uma discussão, um segurança matou o cliente de uma agência bancária em São Bernardo do Campo. Por mais absurdo que possa parecer, essa não é a primeira vez, já que outros casos idênticos foram registrados, por exemplo, em junho de 2011 e em maio de 2010, entre outros. Para o especialista em segurança Nilton Migdal, a preparação dos profissionais que irão trabalhar na segurança de uma família ou defesa de um patrimônio é fundamental. “Esse tipo de profissional trabalha o tempo todo sob pressão, a responsabilidade, bem como o risco, são muito grandes. Dessa forma, além do treinamento técnico, que deve ser realizado permanentemente, o aspecto psicológico também deve ter atenção especial”, informa.

Segundo Migdal, para trabalhar nesta área é preciso formação especial, mas muitos ainda não dão o devido valor ao treinamento necessário para que o candidato se torne um profissional eficiente. “O vigilante faz um curso de formação e, depois disso, faz apenas uma reciclagem a cada dois anos, o que é muito pouco.” As exigências também deixam a desejar, por lei, é solicitado apenas que o candidato tenha completado o 4° ano do ensino fundamental. “Entendo que um bom profissional de segurança deve ser inteligente, ter raciocínio rápido e bom senso. Aquela idéia de que basta ao segurança um bom porte físico está mais do que ultrapassada”, revela.

O especialista alerta, ainda, para os procedimentos que devem ser tomados pelas empresas responsáveis na formação do segurança a fim de evitar que maus profissionais ingressem no setor. “As empresas de segurança deveriam investir mais em seu maior patrimônio, que é a mão de obra. Treinar seus funcionários mais do que é exigido pela lei e remunerá-los melhor seria uma forma de elevar o nível destes profissionais.”

Apesar de considerar o mais indicado, Migdal não acredita que essa atitude seja seguida para a resolução do problema. “O ideal é que esse procedimento fosse adotado de forma geral, e não em casos isolados. Com isso, teríamos uma competição de mercado mais justa, afinal esse tipo de investimento representa custos, o que eleva o valor final do serviço. Infelizmente, sabemos que uma parcela considerável dos contratantes analisa basicamente a questão financeira para escolher a empresa que irá prestar os serviços de segurança, dificultando o investimento em pessoal que deveria ser realizado”, finaliza o especialista.

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